Análisis estratégico de
Mercería y Botonería Suiza
Trabajo de Investigación
POR
Mercedes Lucía Quaglia
DIRECTOR:
Prof. Carlos Muñoz
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Facultad de Ciencias Económicas
M e n d o z a - 2 0 1 2
Índice
Introducción 4
Capítulo I Análisis del microentorno 9
A. ANÁLISIS DE LOS ACTORES 9 1. Proveedores 9 2. Clientes 12 3. Competidores 17
B. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 18 1. Intensidad de la rivalidad entre competidores 18 2. Amenaza de nuevos participantes 20 3. Amenaza de sustitutos 21 4. Poder de negociación de proveedores 21 5. Poder de negociación de compradores 22
C. GRUPOS ESTRATÉGICOS 23
D. PERFIL ATRACTIVO DEL NEGOCIO 27
Capítulo II Análisis del macroentorno y simulación de escenarios 31
A. ESTADÍSTICAS DEL SECTOR 31 1. Centros de compra 33 2. Turismo 35
B. ANÁLISIS PEST 42 1. Situación política, económica y social de economías emergentes 43 2. Situación internacional 43 3. Políticas gubernamentales nacionales 44
C. POLÍTICAS DE COMERCIO EXTERIOR 46
D. FINANCIAMIENTO 46
E. PERIODO GUBERNAMENTAL 47
F. ENTIDADES RELACIONADAS 48
G. FINANCIAMIENTO MUNICIPAL 49
H. PROYECTO DE PLACE MARKETING 50
I. ECONÓMICA 50 1. Diagnóstico económico del país 50 2. Destacados 51 3. Perspectivas de evolución 51 4. Diagnóstico de riesgo: Medio 52
II
5. Tasas de cambio 53 6. Tasas de interés 53 7. Predicciones 53 8. Programa monetario 2011 54 9. Situación económica nacional 54 10. Situación económica de la provincia 55
J. SOCIAL 57 1. Demografía 57 2. Estilo de vida 59 3. Educación 59
K. TECNOLÓGICA 60 1. Innovación 60 2. Programa gestión del diseño 60 3. Capacitación 60
L. MATRIZ EFE 61
M. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS 63 1. Objetivos 64 2. Horizonte de planeamiento 64 3. Variables relevantes del entorno 64 4. Objetivos generales del negocio 65 5. Matriz de impacto cruzado de Suiza 66 6. Matriz de impacto 67
Capítulo III Análisis de oportunidades y amenazas 70
A. OPORTUNIDADES 70
B. AMENAZAS 72
Capítulo IV Análisis de la organización 74
A. MISIÓN 74
B. VALORES 75
C. VISIÓN 77
D. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 77 1. Funciones de los objetivos organizacionales 77 2. Características de los objetivos 78 3. Tipo de objetivo 79 4. Importancia de los objetivos organizacionales 79 5. Áreas para los objetivos organizacionales 80
E. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DE SUIZA 81
F. MATRIZ EFI 81
III
G. ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 84 1. Fortalezas 84 2. Debilidades 85
H. CADENA DE VALOR 86 1. Actividades primarias 87 2. Actividades Secundarias (o transversales) 87
I. CADENA DE VALOR DE SUIZA 88 1. Fuentes de diferenciación 90 2. Ventajas competit ivas 94 3. Diagnóstico de la situación competi tiva de la empresa 94
J. MATRIZ MCKINSEY 95
K. CONCLUSIONES 109
Capítulo V Formulación de estrategias 112
A. ESCUELAS ESTRATÉGICAS 112
B. ANÁLISIS SEGÚN LA CLASIFICACIÓN PROPUESTA POR MINTZBERG 114 1. Según las escuelas prescriptivas o racionalistas 114 2. Según las escuelas descriptivas o del proceso 116
C. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN 121 1. Matriz del Perfi l Competi tivo 121 2. Análisis FODA. Estrategias 123 3. Matriz posición estratégica y la evaluación de la acción 125 4. Matriz McKinsey 129 5. Matriz de la estrategia principal 130 6. Matriz de planeación estratégica cuantitat iva 131
D. FORMULACIÓN DE LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS 133 1. Estrategias de crecimiento 133 2. Estrategias competitivas genéricas de Porter 141 3. Estrategia competitiva de Suiza 142
Conclusiones 144
Bibliografía 146
Introducción
Reseña Histórica
El comercio nació en el año 1976 como emprendimiento familiar, el cual era
la división minorista de una mercería mayorista. Su principal actividad estuvo
basada en la botonería, rubro que siempre la distinguió y le dio aire de exclusiva.
Por aquella época alcanzó a ser una de las mercerías más reconocidas de
nuestra ciudad.
La botonería y mercería, estuvo situada desde sus comienzos en el interior
del centro comercial, conocido como Galerías Piazza, el cual fue construido en
1964, y a pesar de sus 47 años de funcionamiento se encuentra en excelente
estado, siendo una de las galerías mendocinas más finas y reconocidas en la
actualidad.
El establecimiento ofrece más de 50 locales de alta gama, de diversos
rubros. Algunos se mantienen desde hace años como lo son La Botica de Claudio,
Joyería y Relojería Portofino, Capibara, Diario Los Andes, Mercería y Botonería
Suiza, entre otros.
El complejo comercial se ha visto beneficiado en este último tiempo por el
desarrollo turístico de la zona aledaña. Impulsado por la reciente inauguración del
hotel Sheraton, la presencia de distintas empresas de turismo y los reconocidos
hoteles Cervantes, Niventus y Huentala, los cuales siguen brindando servicio de
alta gama.
Luego de treinta años de funcionamiento el negocio se vio afectado por los
problemas de salud de la dueña, quien no pudo seguir adelante con el mismo.
Durante tres años el mismo fue perdiendo su clientela y reconocimiento por la
ausencia de un responsable a su cargo, por lo que se tomó la decisión de vender
el fondo de comercio con el objetivo de no continuar debilitando la marca.
A comienzos del 2010, el comercio cambio de dueños, los cuales se
pusieron como meta definir un nuevo rumbo estratégico caracterizado por la
diferenciación en la calidad y el servicio. Ellos en este tiempo han lidiado con las
consecuencias de los últimos años de mala administración y se han focalizado en
Análisis del microentorno
5
recuperar la imagen y trayectoria de la marca anteriormente deseada y
actualmente desfigurada pero en camino de recuperación.
Proyección
Según los experimentados en el tema los momentos de crisis son buenos
para la mercería porque las mujeres cosen más, tal como se cree en China, crisis
equivale a oportunidades de cambio. La gente necesita ser más creativa para
afrontar las circunstancias críticas de la economía.
Las labores están superando la crisis económica, entre otras razones
porque representan una forma de ocio muy apropiada para relajarse de la tensión
diaria a la vez que es una actividad creativa y por ello altamente gratificante para
quienes la realizan. La costura puede ser un interesante descubrimiento que
permite crear el propio vestuario, fuera de los modelos estándar, al tiempo que
supone una forma de ocio entretenida y gratificante.
La mercería es un comercio muy antiguo al que hace tiempo algunos dieron
por muerto pero que si sabe adaptarse a los nuevos tiempos puede tener mucha
vida por delante. Y demostrado está que no faltan profesionales dispuestos a
hacerlo posible.
En este tiempo de trabajo el negocio se ha ganado la confianza del público
gracias al trato personalizado que se ofrece y a la constante renovación de
productos y de propuestas.
Hipótesis
El trabajo se despliega en una mercería y botonería llamada Suiza, ubicada
en la zona céntrica de la provincia de Mendoza, más precisamente en Galerías
Piazza, el cual cuenta con más de 45 años de trayectoria, en las que ha pasado
por etapas buenas como malas, pero nunca se ha desarrollado estratégicamente.
El objetivo principal de la investigación es definir un nuevo rumbo
estratégico que la guíe hacia el éxito rotundo, por lo tanto se procede a evaluar la
conveniencia de establecer un plan estratégico caracterizado por la diferenciación
en la calidad y el servicio (asesoramiento). Su conveniencia o no, se apreciará a
través del análisis de las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y
debilidades del negocio con respecto a los grupos estratégicos seleccionados.
Análisis del microentorno
6
Este plan no es más que una demostración de la importancia y utilidad de
los conceptos adquiridos durante el cursado de la Licenciatura en Administración
a la hora de gestionar una pequeña empresa, en especial las cátedras de
Estrategias de Negocios, Comercialización, Análisis Organizacional y
Administración Financiera.
La meta de investigación surge debido a la reciente adquisición del negocio
por nuevos dueños, que creen en la necesidad de un desarrollo estratégico
especializado para guiar y mejorar su desempeño.
Se evaluará como variaría la rentabilidad e imagen del negocio a través de
un enfoque centrado en la calidad y servicio de atención al público, brindando un
asesoramiento personalizado. Se estudiarán los efectos de los atributos
específicos en la demanda.
Cobra especial importancia las características particulares del negocio
como son la ubicación, la cual es estratégica ya que es la primera mercería
situada de sur a norte en la zona céntrica y botonería líder si a surtido y calidad de
mercadería nos referimos. También la distingue el hecho de que integre un centro
comercial de alta gama, como Galerías Piazza.
Además, en los últimos diez años la zona ha estado en constante
crecimiento, especialmente en el rubro turístico y gastronómico, confirmado por
las últimas encuestas realizadas en la provincia. Del mismo modo se considerará
influyente el flujo proveniente de clientes de medicina de alta gama como por
ejemplo del Instituto Zaldivar. Se determinará el efecto que tienen estas
características en la imagen del negocio y las oportunidades que presentan.
De igual manera se evaluará la conveniencia o no de ofrecer un producto
exclusivo, difícil de conseguir como son los productos importados y artesanales.
Asimismo se analizará la venta de pieles auténticas y ecológicas. El objetivo
también es evaluar la factibilidad de anexar productos que se relacionen con el
target del público. Como por ejemplo apliques para zapatos, decoración orientada
a los niños, lanas, bijouterie y artículos de marroquinería.
El target de cliente al que se incluirá en el análisis será de un nivel de poder
adquisitivo medio - alto. Una de las principales metas es satisfacer las
necesidades del público que no cuenta con los servicios de una mercería
especializada en la zona en la que habita como las familias que viven en barrios
Análisis del microentorno
7
privados o zonas residenciales alejadas como son Chacras de Coria y
departamentos aledaños a la capital. El público objetivo evaluado también estará
conformado por diseñadores de indumentaria, diseñadores en general, turistas,
entre otros.
El trabajo también estudiará las características particulares de la publicidad,
para que llegue al cliente meta y comunique el mensaje adecuado. Se
considerarán como puntos de publicidad los institutos de diseño y confección, y
universidades donde se dicten carreras de diseño y afines. También se evaluará
la posibilidad de participar en ferias de diseño y desfiles. Además del lugar donde
se publicitará también se cotejará el objeto a través del cual se realizará. Dentro
de la publicidad directa se considerará la opción de ofrecer un mini costurero que
identifique al negocio.
Otro punto a evaluar será la creación de una imagen de la marca que
caracterice tanto a la mercería en sí como a los valores que forman parte de su
cultura. Se analizará que íconos llegan a movilizar emociones en el cliente
específicamente se estudiará la creación de un alfiletero con forma de abuelo/a.
También se considerará la situación actual de Sudamérica, en particular de
Argentina y más precisamente de nuestra provincia, ya que las condiciones
generales de la población afectan directamente sus hábitos de vida y sus
elecciones en las compras.
Estas hipótesis se demostrarán a través de un análisis del entorno, es decir
de los competidores más relevantes, como del cúmulo donde se encuentra la
organización, de las que se obtendrán conclusiones para la toma de decisiones
estratégicas.
También se estudian las fortalezas y debilidades de la empresa y las
oportunidades y amenazas del entorno. Lo cual se utiliza para armar la matriz
FODA y sacar conclusiones de gran utilidad.
Concluyendo el objetivo de este trabajo se focalizará en demostrar la
conveniencia o no de establecer una estrategia de diferenciación que permita
distinguirse de la competencia de la manera planteada. Además se investigará la
viabilidad de esta estrategia teniendo en cuenta las características actuales del
sector y las nuevas tendencias observadas en la demanda.
Análisis del microentorno
8
De esta forma se desarrolla la hipótesis del trabajo con la ambición de
demostrar lo que se cree es un medio de generar rentabilidad, estabilidad y
ganancias crecientes dentro del sector mercerías de Mendoza.
Cabe aclarar que en el presente trabajo se mencionara al negocio bajo
estudio como Suiza, debido a razones que hacen a la simplicidad del mismo.
Análisis del microentorno
9
Cap í tu lo I ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
A. Análisis de los actores
A continuación de desarrollan los actores que conforman el mercado del
sector de mercerías. Dentro de cada una de las partes el análisis se enfoca en
detallar a las más importantes con respecto a Mercería y Botonería Suiza.
1. Proveedores
a) Sarquis y Sepag 1
Ofrece productos utilizables desde las primeras líneas dibujadas sobre un
papel, hasta la prenda terminada, ya que para ellos la creatividad ordena en el
diseño de la moda. Pero es ese detalle final el que desafía la imaginación del
diseñador y convierte a esa prenda en un objeto único, exclusivo.
Productos que comercializa:
•••• Botonera
•••• Manualidades
•••• Mercería
•••• Mercería mayorista
•••• Artesanos
Ofrece cierres, botones, puntillas, cintas, broderies, aplicaciones, que han
dejado de tener su valor funcional, para convertirse, en algunos casos, en un
verdadero centro de atención.
La calidad es el común denominador y la variedad es la exigencia, como
corresponde a todo lo que es moda, que señala estilos pero no uniforma.
1 Sarquis & Sepag Hnos, en http://www.sarquisysepag.com.ar/moda.html [oct/11].
Análisis del microentorno
10
Toda su visión empresarial crece a partir de estos simples detalles;
pequeños detalles que hacen a una gran empresa, y que no pasan desapercibidos
para quienes saben mirar.
b) Botonera Cordobesa 2
El comercio es una sucursal del grupo Sarquis & Sepag, el cual tiene los
mismos objetivos y metas que su casa matriz.
El objetivo es poder abarcar todo el país de una manera rápida y cómoda,
por esto se hayan distribuidas las provincias del país que deben atender cada
sucursal. Por ejemplo la región de Mendoza está atendida por esta sucursal
ubicada en la Provincia de Córdoba.
c) Botón Once 3
La empresa ofrece en su página web, a diferencia de las otras, una lista de
recomendaciones para los que tienen pensado abrir una mercería. También
ofrece noticias relacionadas con nuevos productos y métodos de uso. Su oferta
abarca lencería y accesorios, además de hilados, mercería y botonería.
Tiene una sección destinada a la comunidad, en la que hay un proyecto de
llevar mantas a distintos hospitales, para niños recién nacidos.
En la página web se observan las distintas marcas con las que trabaja el
negocio.
d) Casa Jorge 4
Empresa líder en el rubro. Distribuidora integral mayorista de mercería.
Cuenta con cuatro locales comerciales, un local de venta exclusiva de cierres, una
lanera, mercería mayorista, y una mercería industrial de venta de toda clase de
avíos y accesorios para la confección. Mercería por mayor con más de 60 años de
trayectoria en el mercado.
Casa Jorge es una empresa familiar argentina creada en 1947, que lidera el
mercado mayorista de mercería y es un referente para el rubro en la Argentina.
Enfocados en la atención al cliente y con una larga y sólida experiencia, la
política comercial se basa en brindar soluciones y asesoramiento a través de un
2 Botonera Cordobesa, en http://www.sarquisysepag.com.ar/sucursales.html [oct/11]. 3 Botón Once, en www.botononce.com.ar/ [oct/11]. 4 Casa Jorge, en www.casajorge.com.ar/ [oct/11].
Análisis del microentorno
11
trato cordial y personalizado, ofreciendo un amplio surtido de productos a los
mejores precios.
Teniendo como lema "Brindar una solución a cada necesidad", el negocio
cuenta hoy con 4 locales comerciales en la zona de Once en Capital Federal.
•••• Una mercería mayorista tradicional (Paso 323) con el más amplio surtido de
productos de las principales marcas del rubro mercería.
•••• Un local dedicado exclusivamente a la venta de cierres (Paso 328), donde
encontrará la más amplia variedad del país.
•••• Una lanera y mercería mayorista (Larrea 374) "La lanera del Once".
•••• Una mercería industrial (Larrea 441) dedicada a la venta de avíos de moda y
accesorios para la confección.
Y recientemente se ha realizado el lanzamiento de www.casajorge.com.ar,
la nueva tienda virtual, donde la empresa ha puesto a disposición de sus clientes
de todo el país la posibilidad de acceder a una sucursal las 24hs del día, los 365
días del año desde sus computadoras. Esto sólo se observa en este comercio, por
lo que es indiscutiblemente una ventaja competitiva.
e) Mercerías del exterior
•••• M&J Trimms, Nueva York
•••• Gross Point Venecia
•••• Succ. E Kerer, Venecia
f) Artesanos
Forma parte de la oferta del negocio el contar con productos únicos, en su
mayoría hechos a mano, destacados por su costosa imitación. Esto se observa en
productos tales como botones de cerámica, botones de madera calados, aros de
diseño con distintas telas y piedras, carteras y accesorios de papel revista, entre
otros.
g) Tejedoras
Según sea la temporada se dispone de distintos productos que permiten
diversificar la compra y aumentar las ganancias, esto se concreta en invierno con
la disponibilidad de bufandas y gorros tejidos a mano, ya sea con dos agujas o
Análisis del microentorno
12
con crochet y también con guantes originales que combinan cuero con piel u otros
materiales y en épocas de calor se ofrece mallas, pareos y pañuelos de materiales
especiales para afrontar las altas temperaturas.
2. Clientes
a) Amas de casa o profesionales
Más de la mitad de la clientela del comercio son amas de casa o
profesionales. Esto se debe a la ubicación estratégica que el negocio tiene con
respecto a la competencia, para muchos no tiene sentido caminar algunas
cuadras, para realizar una compra. Por esto el público destaca la practicidad de
comprar en mercería Suiza, ya que les resulta al paso de su regreso al hogar o de
camino al trabajo.
También se observa la relación que existe entre el público del Café Bizarro,
el mismo que se encuentra en Palmares Open Mall y Mendoza Plaza Shopping, y
los compradores al paso del negocio, que en un alto porcentaje se convierten en
clientes estables. Este público encuentra por sorpresa la utilidad de una mercería
en un lugar relacionado con el paseo y las reuniones sociales.
Además el centro comercial cuenta con negocios de indumentaria, en
especial de fiesta, en donde una botonería y mercería toma un rol importante.
Siempre es necesario hacer un arreglo o modificación personalizada según el
cliente y es aquí donde el negocio aprovecha la oportunidad para exponer su
mercadería de lujo y demostrar el servicio de asesoramiento que brinda.
b) Diseñadoras de ropa
Un alto porcentaje de público, alrededor del veinticinco por ciento está
relacionado con la creciente corriente de diseñadoras de indumentaria que se
observa en el país, y en la provincia en particular. Estos datos se pueden
corroborar a través el Programa de Diseño del INTI (Instituto Nacional de
Tecnología Industrial), en donde las estadísticas de diseño arrojaron como tercero
al diseño de indumentaria (24%), luego de diseño industrial (39%) y diseño gráfico
(27%), respectivamente.
Análisis del microentorno
13
Gráfico 1 Según disciplinas del diseño
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del Programa de Diseño del Instituto Nacional de
Tecnología Industrial.
También se observó que la mayor concentración se encuentra en Buenos
Aires, luego en Córdoba, seguido por Mendoza, nuevamente la provincia se ubica
en el tercer lugar. 5
Gráfico 2 Según lugar de residencia
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del Programa de Diseño del Instituto Nacional de
Tecnología Industrial.
5 ARGENTINA, INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, Programa de Diseño, en Boletín
informativo Nº 131 (Buenos Aires, INTI, 2009).
Análisis del microentorno
14
Con el objeto de fortalecer la relación con sectores productivos regionales y
consolidar la vinculación con el ámbito nacional, provincial, académico y
productivo, en noviembre del 2008 Pro-Diseño abrió dos nodos nuevos del
programa en las ciudades de Rafaela y Mendoza.
Se realizó un análisis sobre la cantidad de inscriptos que se suscribieron a
la base de profesionales en la provincia de Mendoza, a partir de la apertura del
nodo en la región.
En términos generales se pudo observar que la base mendocina presenció
un acelerado crecimiento en los últimos meses, coincidente con las políticas de
promoción llevadas adelante por el nuevo nodo. Los datos arrojan que del total de
profesionales mendocinos que integran la base de ProDiseño, el 33% se incorporó
a partir de noviembre del 2008. Este representa un porcentaje elevado teniendo
en cuenta que la base de diseñadores comenzó a desarrollarse en el año 2003.
Este mercado también se expande con las Ferias de Diseño, como la muy
conocida Feria Indigna, entre otras. En ellas se reúnen diseñadores
independientes que tienen su propia marca y ofrecen indumentaria y accesorios
originales que compiten por sus precios moderados comparado con las grandes
cadenas reconocidas de ropa. Éstas se realizan en salones, centros de cultura,
hoteles, bares, plazas, etc. Generalmente van acompañadas de otros
condimentos como la presencia de Djs, o bandas de música, como también
fotógrafos, pintores, etc.
Las ferias Indigna Arte&Diseño6 son un proyecto independiente que se creó
con la ilusión de incentivar a la sociedad a apreciar y reconocer el valor y calidad
de su propia cultura. Ironizando el término que la presenta, Indigna propone
generar un espacio de difusión independiente donde talentosos jóvenes
diseñadores y artistas puedan exponer sus trabajos y acercar la cultura local a la
sociedad. Para ello propone:
•••• Concebir, a través de la integración de diversas formas de expresión artística,
un núcleo consumado de difusión y generación de tendencias culturales.
•••• Incentivar el consumo de objetos de arte y diseño a través de la articulación de
los diferentes actores de la cadena productiva; logrando así potenciar las
6 Indigna, Arte & Diseño, en http://www.feriaindigna.com.ar/ [oct/11].
Análisis del microentorno
15
posibilidades de este sector. Basados en sus inclinaciones personales e
inspirados en la sociedad de consumo deciden poner un fuerte acento en la
revalorización del diseño de indumentaria como disciplina artística, como
herramienta generadora de mensajes y como productor de cultura.
El negocio bajo estudio participó en una Feria en el año 2010, que se
realizó en el hotel & spa Solaz de los Andes, ubicado en la calle Brasil 308, de
ciudad. El mismo sirvió como fuente de publicidad con resultados efectivos,
además de los ingresos generados en el desarrollo de la misma. Este método de
contactar con el cliente e insertarse en el medio, fue un antes y un después,
permitió abrir un nuevo mercado relacionado a los diseñadores de moda
independientes, quienes pasaron a ser clientes estables y periódicos de mercería
Suiza.
Se descubrió que una mercería con nuestras metas puede participar en
eventos de este estilo y distinguirse por su originalidad y utilidad para los fines
relacionados con indumentaria única.
c) Modistas
Después de las amas de casa y diseñadoras se ubican por porcentaje de
compras las modistas. Este oficio es uno de los más antiguos y sin embargo se
mantiene vigente hasta nuestros días. Actualmente existen personas que eligen o
deben realizarse la ropa a medida y especial para ellos.
Esto se debe en parte a los desproporcionados precios que tiene la
indumentaria en la provincia y el país si se los compara con la calidad de la
misma, según el organismo dependiente del Gobierno que calcula el índice de
precios en Mendoza, los precios obtenidos en junio del 2011 arrojaron un aumento
del 0,7% en el país y 1,4% en la provincia, algo que asombra a economistas. El
gran incremento en la provincia se debe en mayor medida al aumento del precio
de la indumentaria en un 33% en el último año.7
También está el caso de la mujer que no encuentra el tipo de ropa de su
agrado en el talle que necesita y no tiene otra alternativa que hacerse la ropa a su
medida.
7 SEPRIN, El índice oficial de precios en Mendoza duplica al del INDEC, en
http://www.seprin.com/2011/07/15/el-indice-oficial-de-precios-en-mendoza-duplica-al-del-indec [Jul/11].
Análisis del microentorno
16
Otro caso es la ropa que necesita una modificación o refacción, en donde la
modista es la encargada de concretar la idea de la clienta, el arreglo en su
mayoría necesita de nueva mercadería de mercería o botonería.
Este nicho se desarrolla a través del boca en boca de la relación modista-
clienta, clienta-clienta y modista-modista. También influye la ubicación, por
ejemplo en el edificio de Galería Piazza hay un local de arreglos de modista que
cotidianamente compra en el negocio, como así también el servicio de arreglos
básicos (ruedos, colocación de botones y cambio de cierre) que brinda mercería
Suiza a sus clientes, en donde requiere la compra de mercadería.
d) Comercios de ropa
Este rubro suma en la totalidad de ventas un porcentaje chico, pero
influyente en fin. Los locales de ropa son un tipo de cliente que debe incluirse en
el análisis ya que presentan características particulares y ventajosas. Estos
clientes realizan compras de determinada mercadería básica como cinta de raso,
alfileres, alfileres de gancho, botones, etcétera, y lo hacen en cantidad, por eso se
ofrece la posibilidad de hacer el pedido con un tiempo de anticipación para
asegurar que esté en su totalidad.
e) Negocios
Los comercios de todo tipo encuentran en el negocio bajo estudio los
productos necesarios para el desarrollo cotidiano de sus actividades. En general
compran hilo, agujas, cinta de raso, alfileres de gancho, elástico, botones, entre
otro. Si bien no son clientes que generen grandes ganancias, si ayudan para
cubrir los gastos mínimos. Además a través de este objetivo conocen el local, la
mercadería y el buen trato que se ofrece.
f) Artesanos
Los artesanos en general, por ejemplo fabricantes de bijue, tejedoras,
artistas de decoupage, pintores, etcétera. Encuentran en Suiza un lugar que les
ofrece mercadería exótica, con disponibilidad de diversos colores y texturas. Este
ítem abarca una nueva rama dentro del mercado al que apunta el negocio.
Análisis del microentorno
17
g) Diseñadoras de interior y decoración
Otro segmento de mercado está identificado con los diseñadores de interior
y decoradores que encuentran en Suiza un negocio que les ofrece mercadería fina
y exclusiva. A la vez la mayoría es única y esto genera un deseo de comprarla.
También influye en el crecimiento de este sector el auge del diseño dentro del
hogar. Como se observa con la apertura de muchos locales que venden objetos
para la casa, hoy en día se le da importancia a la decoración de todos los
ambientes.
h) Turistas
El creciente flujo de turistas por la provincia presenta un importante
beneficio si se considera la integración de mercadería de su interés. En especial
se destacan como visitantes los chilenos y brasileros. Son varios los casos de
personas que tienen un trabajo de refacción de ropa o confección y se ven
atraídos por los productos ofrecidos.
i) Eventos
Diversas razones de festejo generan ventas, algunos de éstos son
casamientos, quinces, bautismos, comuniones, cumpleaños, aniversarios, entre
otros.
j) Otros
Además de todas las clases de compradores mencionados con
anticipación, aún resta nombrar a otros clientes no abarcados, como es el caso de
zapaterías, escuelas, organizaciones con fines de lucro, fundaciones,
restaurantes, entre otros.
3. Competidores
•••• La mercería boutique, ubicada en San Juan 1271.
•••• Plisados Paloma, ubicado en San Juan 1199.
•••• Botonería Andina, ubicada en Gral. Paz 124.
•••• Mercería mayorista Dalma, ubicada en avenida San Martín 1724.
Análisis del microentorno
18
B. Análisis de las cinco fuerzas competitivas
También conocido como análisis estructural de la industria, según Porter, el
mismo propone comprender los factores fundamentales que determinan las
perspectivas de rentabilidad a largo plazo, brindando una medida general del
atractivo de una industria. 8
Este modelo postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la
estructura de la industria: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza
de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de
compradores y poder de negociación de proveedores. Estas fuerzas delimitan
precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos
que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, es decir el atractivo de la
industria.
El análisis se realiza a partir de una encuesta con preguntas cerradas.
Toma como muestra a diez mercerías ubicadas en la zona céntrica de la
Provincia. A continuación se presenta un resumen de los datos obtenidos,
catalogados en las cinco fuerzas.
1. Intensidad de la rivalidad entre competidores
La intensidad de la rivalidad entre competidores en la industria de
mercerías presenta las siguientes características:
•••• La industria se encuentra establecida, es decir que no es habitual observar un
crecimiento abrupto.
•••• Los costos fijos no son elevados si se considera el valor de la mercadería, pero
si se observan elevados costos de almacenamiento, mermas y roturas ya que
las compras tienen beneficios por cantidad y esto acarrea stock de artículos no
deseados. Además es de suma complejidad el control del stock, debido
principalmente a la cantidad de mercadería manipulada y el tamaño de la
misma.
8 HAX, Arnold y MAJLUF, Nicolás, Gestión de la empresa con una visión estratégica (Santiago de Chile,
Dolmen, 1993), pág. 74.
Análisis del microentorno
19
No se observan acciones tendientes a perjudicar la industria de manera
agresiva.
•••• La diferenciación del producto no caracteriza a esta industria, ya que en su
mayoría se ofrecen productos genéricos que solo pueden diferenciarse por el
precio y dentro de estos productos sólo los profesionales en el tema identifican
la diferencia entre una marca y otra. En este punto se observa un nicho de
mercado atractivo enfocado en ofrecer un producto exclusivo, de alta gama
acompañado por un servicio personalizado, oportunidad ventajosa que
mercería Suiza pretende aprovechar.
•••• La industria mendocina presenta una concentración y equilibrio en lo que son
pocos los grandes competidores como mercería mayorista Dalma, Botonería
Andina, Plisados Paloma, quienes encabezan el sector por margen de
mercado y antigüedad en el medio. No es esperable grandes cambios ya que
las reglas del juego están puntualizadas conformando un oligopolio.
•••• Los competidores que conforman la industria de la provincia no presentan una
fuerte distinción de la identidad propia, sino que ésta se ha creado en su
mayoría gracias a la trayectoria de los comercios más conocidos por la
demanda.
•••• Por el tipo de industria los costos de cambio no son un gran obstáculo, la
manera en que los comercios se esfuerzan por conservar a sus clientes es a
través de incentivos, lo más observado es la disponibilidad de cuentas
corrientes y financiación a convenir.
•••• Las barreras de salida no se deben ni a la especialización de los activos ni a
los elevados costos de salida. Tampoco se observan interrelaciones
estratégicas con el gobierno que dificulten la salida del mercado.
Para resumir lo expuesto con respecto a la rivalidad entre competidores en
la industria de mercerías de la provincia se concluye que no presenta grandes
desventajas sino que por lo contrario las condiciones en su mayoría presentan
buenas oportunidades de rentabilidad y participación en el mercado.
Análisis del microentorno
20
2. Amenaza de nuevos participantes
En este punto se dirige la atención hacia la posible entrada a la industria de
nuevos participantes. En el caso estudiado como se ha expresado en repetidas
ocasiones se busca ocupar un nicho confortable en donde se desarrolle una
competencia única y distintiva. Según lo obtenido en la encuesta realizada a
comercios de la capital se concluye lo siguiente:
•••• Se destaca como una de las principales barreras a la entrada la experiencia y
los efectos del aprendizaje como así también las relaciones de fidelidad entre
los participantes del canal de distribución.
•••• Otra barrera importante lo conforma el acceso a los canales de distribución
que exigen condiciones de compra, limitando de esta manera la capacidad de
interacción de muchos medianos y pequeños comercios. Además del
impedimento de la distancia existente entre la provincia y la sede de la
industria de mercerías ubicadas en Buenos Aires y Córdoba, respectivamente.
•••• También se plantea la necesidad de un gran capital inicial para poder
desarrollar la industria en niveles óptimos de rentabilidad. Esto se debe a la
necesidad de contar con una variedad amplia y diversa de mercadería
expuesta y no tanto al valor elevado de la misma.
•••• Luego se considera moderadamente presentes en la industria los costos de
cambio, la diferenciación del producto y la identificación de las marcas.
•••• Con respecto a la acción del gobierno no se observan políticas de protección o
regulación de la industria, ni tampoco ayuda a competidores o integrantes del
mercado. Se destaca la devaluación de la moneda propia con respecto a las
monedas extranjeras, que recae sobre la importación.
En conclusión según el esquema de Porter9 el cual refleja el impacto
combinado de barreras de entrada y de salida sobre la rentabilidad de una
industria, se puede aseverar que el sector de mercerías se caracteriza por bajas
barreras de salida y medianas barreras de entrada, asociadas con estabilidad y
rentabilidad respectivamente.
9 PORTER, Michael, Cómo la estrategia competitiva genera fuerzas de forma, en Harvard Business
Review, marzo/ abril de 1979 (Hardvard, HBR, 1979).
Análisis del microentorno
21
3. Amenaza de sustitutos
•••• Según la encuesta realizada no se observa una fuerte amenaza de sustitutos
ya sea en lo que respecta a su disponibilidad, al costo de cambio para el
usuario ni a la relación valor-precio entre los productores originales y los
sustitutos.
•••• En el caso particular planteado se observa como posibles sustitutos a
artesanos que amplían su mercado diversificando la mercadería ofertada.
También se considera sustitutos a las casas de indumentaria que ofrecen
mercadería compuesta particularmente con materiales artesanales, puntillas,
botones, entre otros.
Se resume el punto aclarando la importancia de considerar a los sustitutos
y sus efectos sobre la rentabilidad de la industria. Por esto se considera tomar
como política la observación de la evolución de los posibles sustitutos y la relación
valor-precio entre los productos en cuestión.
4. Poder de negociación de proveedores
•••• Se observan en promedio no más de dos proveedores según el producto y en
algunos casos (no en la mayoría) solo se cuenta con un único proveedor.
También se enfatiza los beneficios de relacionarse con pocos proveedores,
creando una relación de fidelidad, aunque a veces esto implique no obtener en
su totalidad los mejores precios y/o productos.
•••• Existen substitutos pero generalmente se trata de trabajar con pocos
proveedores y priorizar el beneficio sobre el total de la compra, más que el
beneficio particular sobre un producto específico. Pero cabe aclarar que la
industria cuenta con substitutos disponibles en la mayoría de la mercadería.
•••• Los cambios de proveedor están más relacionados con sus costos que con la
diferenciación. En la mayoría de los casos, la decisión de cambio de proveedor
implica perder los beneficios de descuentos y la confianza ganada, reflejada en
la posibilidad de contar con la metodología de cuenta corriente. Además de la
falta de conocimiento de la mercadería del nuevo proveedor y de su manera de
operar.
Análisis del microentorno
22
•••• No se observan fuertes amenazas de integración hacia delante de los
proveedores.
•••• Tampoco se observan intenciones de integración hacia atrás de la industria.
•••• Los proveedores contribuyen en gran medida a la calidad de los productos de
la industria.
•••• El costo total de la industria contribuido por los proveedores es alto, y se
considera a la hora de negociar con ellos.
•••• La importancia de la industria de mercerías sobre la rentabilidad de
proveedores es altamente influyente. Se cree que las ventas de proveedores
dependen en un cincuenta por ciento de las mercerías. Esto delata el gran
poder de negociación con el que cuentan las mercerías.
Para concluir la industria de mercerías depende en gran medida de los
proveedores, de la calidad que brindan a la industria y a la vez la industria tiene
gran poder de influencia sobre los mismos. Por esto se cree que una buena
relación de fidelidad entre ambos es una manera óptima de lograr beneficios para
ambas partes. Además se destaca la ínfima posibilidad de integración de
proveedores hacia delante y de mercerías hacia atrás como una ventaja de la
industria que no presenta grandes amenazas de cambio.
5. Poder de negociación de compradores
•••• En la mayoría de los casos analizados son pocos los compradores de
importancia. La industria se caracteriza por muchos compradores de pequeña
o mediana importancia.
•••• Existe una gran disponibilidad de substitutos, por lo que genera una fuerte
amenaza la posibilidad de cambio del consumidor, intensificada por el poco o
nulo costo de cambio.
•••• Como se comenta en el ítem anterior los costos de cambio no presentan
grandes obstáculos para los compradores.
•••• No se observa amenaza de integración de los compradores hacia atrás.
•••• Tampoco se observa intención de integración de la industria hacia adelante,
aunque en el caso particular de Suiza, si está dentro de los planes la intención
Análisis del microentorno
23
de ofrecer indumentaria o mercadería que esté formada por mercadería del
negocio.
•••• La industria en su mayoría no influye en gran parte en los costos totales de los
compradores, aunque esta característica varía en gran medida según sea el
cliente del que se trate.
•••• La rentabilidad de los compradores se ve afectada por la industria,
dependiendo del tipo de comprador. Por ejemplo, en el caso de una modista,
va a tener gran influencia el costo de la mercadería pero si hablamos de una
diseñadora de moda de alta costura, el costo de la mercadería no va a afectar
en gran parte su rentabilidad.
En conclusión, se observa una fuerte amenaza de pérdida de clientes si se
consideran los bajos costos de cambio y la disponibilidad de substitutos. Se
aconseja estar en constante observación de las necesidades de los mismos para
lograr una diferenciación que evite el cambio sin consecuencias negativas.
Conclusión
Del análisis de las cinco fuerzas competitivas se detectan factores de la
industria que afectan al negocio bajo estudio de dos maneras. Por un lado se
obtienen oportunidades y por otro amenazas o impactos adversos. Las mismas
serán desarrolladas más adelante, luego de analizar el macro entorno y los
posibles escenarios.
C. Grupos estratégicos
Este análisis plantea un segundo nivel de estudio con el objetivo de obtener
una mayor comprensión de las cualidades estructurales de la industria. En este
punto se deja de reconocer a las firmas integrantes de la industria como
homogéneas, sino que plantea investigar las diferencias que distinguen a las
firmas integrantes de la industria. Esta profundidad se logra a través de
desagregar la industria, apuntando a identificar los grupos estratégicos. Estos
grupos se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos competidores que
siguen una estrategia similar o común, según varias dimensiones, bien definidas.
Análisis del microentorno
24
Es decir que los grupos están conformados por firmas que son relativamente
homogéneas por su forma de enfrentar la competencia.
Porter sugiere las siguientes dimensiones para identificar diferencias en
estrategias de firmas dentro de la industria: 10
•••• Especialización.
•••• Identificación de marca.
•••• Enfoque de marketing.
•••• Calidad de producto.
•••• Liderazgo tecnológico.
•••• Posición de costos.
•••• Servicio.
•••• Política de precios.
•••• Selección de canales.
•••• Integración vertical.
•••• Estructura de financiamiento.
•••• Riesgo operacional.
A las que se agregan:
•••• Ubicación.
•••• Exclusividad.
•••• Atención personalizada.
•••• Venta por mayor.
•••• Especialización en botonería.
•••• Tamaño.
•••• Antigüedad y prestigio.
A partir de algunas de estas dimensiones planteadas se localizará en el
mismo grupo a todas las firmas con características compatibles y que persiguen
una estrategia competitiva similar.
10 PORTER, Michael, Estrategia Competitiva (Nueva York, Free Press, 1980). Cap. 2.
Análisis del microentorno
25
El concepto de grupo estratégico es un enfoque que apunta a la
catalogación de las firmas dentro de una industria según la manera de buscar
ventajas competitivas.
Para lograr la identificación de los grupos estratégicos se elabora un mapa
estratégico, que se representa gráficamente en dos dimensiones que ayudan a
explicar las diferentes estrategias de las firmas. Estas dos dimensiones no deben
ser interdependientes, porque de otro modo el mapa mostraría una correlación
inherente, lo que dificultaría la separación de los grupos.
Para reconocer los diversos grupos estratégicos dentro de una industria, es
necesario identificar las variables explicativas críticas que ayudan a discriminar el
posicionamiento competitivo.
Las dos dimensiones consideradas en el análisis son la ubicación, que
puede ser céntrica o alrededores, la primera se refiere a las mercerías ubicadas
en la ciudad de Mendoza, en la parte más urbana, la segunda considera los
departamentos de Maipú, Las Heras, Godoy Cruz, Luján de Cuyo. La otra
dimensión es el tipo de venta y se refiere a la modalidad de comercializar del
negocio, se subdivide en mayorista y minorista.
El desarrollo plantea dos tablas, una indica los términos considerados en
forma general y la otra indica específicamente los comercios tomados en cuenta.
Análisis del microentorno
26
Tabla 1 Grupos estratégicos definidos en términos generales
Fuente: elaboración propia.
Tabla 2 Análisis de grupos estratégicos de mercerías de Mendoza
Análisis del microentorno
27
Fuente: elaboración propia
Del presente análisis se puede concluir que los competidores relevantes
para el comercio bajo estudio son los que se encuentran en la celda de minoristas
ubicados en el centro de la provincia. A partir de este resultado se focalizará en
conocer las estrategias específicas de los mismos para poder de esta manera
desarrollar ventajas competitivas que permitan distinguir a Suiza dentro de la
industria de mercerías y lograr posicionarla de una manera clara y estable en la
mente del cliente.
D. Perfil atractivo del negocio
A continuación se desarrolla el perfil atractivo del negocio obtenido a partir
de una entrevista realizada con los dueños del local Mercería y Botonería Suiza.
La misma consistió en determinar en base a la experiencia vivida en este
tiempo de trabajo en el local las características específicas que definen al negocio
en si mismo y en relación con el medio que lo rodea.
El análisis se realizó en base a las cinco fuerzas competitivas conocidas
por Porter11. Conocidas como barreras de entrada, barreras de salida, rivalidad
entre competidores, poder de los compradores y poder de los proveedores. A su
vez éstos se subdividen en características relacionadas con el tema titular. Las
clasificaciones se dividen en cinco rangos, según el atractivo para el negocio.
Rangos:
•••• MPA: muy poco atractivo
•••• PA: poco atractivo
•••• N: neutro
•••• A: atractivo
•••• MA: muy atractivo
11 PORTER, Michael, Cómo la estrategia competitiva genera fuerzas de forma, en Harvard Business
Review, marzo/ abril de 1979 (Hardvard, HBR, 1979).
Análisis del microentorno
28
Se presenta una tabla resumida de la información obtenida sobre el
comercio bajo estudio:
Tabla 3 Perfil de atractivo del negocio
Fuente: Elaboración propia en base a herramientas de análisis
Tal como se observa en la tabla con respecto a las barreras de entrada el
negocio presenta como muy atractivo la diferenciación del producto, la
Análisis del microentorno
29
identificación con la marca y el restringido acceso a mercadería de moda por parte
de la industria en general. También se obtiene ventaja en los ítems de acceso a
materia prima, efecto de la experiencia ganada y economía de escala. Por otro
lado, como punto en contra se señala la ausencia total de protección por parte del
gobierno, seguido de facilidad en el acceso a los canales de distribución. Como
puntos neutrales se encuentran los requerimientos de capital y los costos de
cambio referidos al abandono de la explotación. Basándose en lo expuesto con
anticipación se puede afirmar sobre este aspecto que el perfil del negocio es
atractivo.
Acerca de las barreras de salida los resultaron expresaron un alto grado de
atracción en los ítems de costo fijo de salida y en las interrelaciones estratégicas,
ya que no son características observadas en el sector mercerías. Le siguen las
pocas restricciones gubernamentales como factor atractivo. Sin embargo se
plantea el obstáculo que puede generar las conocidas barreras emocionales y la
especialización en activos, referido este último al poco valor de liquidación del
capital. Según lo anterior este ítem presenta un perfil atractivo del negocio.
Sobre el poder de negociación de los compradores se manifestó como muy
positivo la influencia en la calidad del producto del comprador, luego se
encuentran como positivo el gran número de compradores de importancia, el alto
costo de cambio, relacionado específicamente con la exclusividad de la
mercadería, la escasa disponibilidad de sustitutos, debido también a lo expuesto
anteriormente, el alto impacto del negocio en la rentabilidad del comprador y la
casi nula amenaza de integración hacia delante por parte del comprador. Como
punto en contra se declaró el impacto en los costos de los compradores, en
especial por los precios altos. En conclusión el perfil del negocio en este ítem
resulta atractivo.
Con respecto al poder de negociación de los proveedores se presentan
características favorables en lo que atañe al número de proveedores disponibles
en el mercado y la disponibilidad de sustitutos. Como punto en contra está la
mínima posibilidad de integración del negocio hacia atrás, le siguen el alto costo
de cambio y la pequeña importancia del negocio en la rentabilidad del proveedor.
La posibilidad de integración de los proveedores hacia delante es nula, en
Análisis del microentorno
30
particular por el nicho que se apunta cubrir. En resumen esta característica define
al perfil del negocio como neutro.
Sobre los substitutos se ve un atractivo en el alto costo de cambio y en la
poca agresividad que presentan los posibles productos substitutos. Además se
presenta la disponibilidad de substitutos y la relación valor-precio de los mismos
con una puntuación neutra. En conclusión este ítem manifiesta una puntuación del
perfil del negocio levemente atractiva.
Las acciones del gobierno con respecto al negocio se califican de la
siguiente manera, tanto la protección a la industria, su regulación y la consistencia
de las políticas se consideran neutras. El acceso a divisas extranjeras se
encuentra restringido por su alto valor con respecto a la moneda nacional, por lo
que se considera poco atractivo. El movimiento de capital entre países y las tarifas
aduaneras son factores muy poco atractivos y provocan serias limitaciones en el
poder de oferta del negocio. En resumen este factor presenta un perfil poco
atractivo del negocio.
Todas estas características llevan a concluir un perfil del negocio atractivo
en general. Pero más allá de este resultado positivo se considera de suma
importancia el análisis y los resultados obtenidos en cada factor, los que permiten
obtener un profundo conocimiento de las oportunidades y amenazas actuales que
enfrenta el negocio. A partir de las cuales se definirán estrategias específicas para
aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas, según corresponda.
Cap í tu lo I I ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y SIMULACIÓN DE ESCENARIOS
A. Estadísticas del sector
Las estadísticas tenidas en cuenta se relacionan, de forma directa y en
algunos casos indirecta, con la rentabilidad del negocio bajo estudio. A efectos de
esta investigación, se acordaron junto con los dueños del local, los posibles
puntos críticos en los que focalizar la atención. Éstos se identificaron
considerando las variables que afectan las ganancias.
Se focalizó el análisis en dos variables relevantes como son la evolución
reciente de los centros de compra y los valores de turismo en la provincia.
Los informes muestran datos según la Dirección de Estadísticas e
Investigaciones Económicas, la cual proporciona a los usuarios información, a la
vez que cumple con su obligación de comunicar sobre la situación general de la
provincia.
El sector comercio representa el sector más importante de la provincia en lo
que respecta a su participación en el PGB provincial. En 2008 fue 24,4%, superior
al promedio de los últimos 10 años (20,9%). La expansión de este sector entre
2003 y 2007 explicó cerca del 40% del crecimiento del PGB provincial en esos
años. Sin embargo, esta tendencia positiva del nivel de actividad del sector no
pudo repetirse en 2008, ya que el VAB del sector cayó un 1% al alcanzar los
3.510 millones de pesos de 1993.
El hecho de que el sector comercio sea uno de los más importantes del
PGB provincial es una gran ventaja. Señala la existencia de amplias posibilidades
de aumentar el tamaño de mercado meta como así también el volumen de venta
sobre clientes fidelizados.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
32
Gráfico 3 Análisis de grupos estratégicos de mercerías de Mendoza Valor agregado del sector comercio, restaurantes y hoteles
Mendoza. Años 1999-2008
Fuente: DEIE y Facultad de Ciencias Económicas, UNCuyo (2008).
Los subsectores que integran este sector son: ventas de comercio minorista
(cuya participación en el VAB del sector en 2008 fue 43,5%), ventas de comercio
mayorista (29,4%); las actividades relacionadas con automotores y combustibles
(16,7%) y finalmente las actividades de los restaurantes y hoteles (10,4%). 12
Nuevamente, si se observa el subsector en el que se clasifica el comercio,
éste se ubica en el subsector de mayor porcentaje dentro del sector comercio.
Esto permite tomar como parámetro los datos presentados y verificar el impacto
que los comercios minoristas tienen sobre el sector en su totalidad.
La caída en el nivel de actividad del sector se explica por una gran
disminución de las ventas de los comercios minoristas (cayeron un 11,7%) que
superó el incremento de las ventas de los comercios mayoristas (crecieron un
3%), la expansión de las actividades relacionadas con automotores y
combustibles (1,1%) y el aumento de la actividad de los restaurantes y hoteles
(6%).
Con respecto a los datos del párrafo anterior, se cree que es importante el
seguimiento continuo de estas variables y en especial la búsqueda de las posibles
causas de las variaciones.
12 MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Informe Económico
2009, en www.deie.mendoza.gov.ar/publicaciones/informeeconomico2009 [Oct/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
33
Según estos datos se considera ventajoso pertenecer al sector de mayor
peso y volumen dentro del PGB provincial, como el perdurable crecimiento del
VAB en ventas minoristas. Por otro lado se observa la última tendencia de
disminución de los valores de las ventas minoristas, aunque no se cree que sea
una tendencia que se acreciente con intensidad.
A partir de estos datos se plantea la necesidad de un análisis continuo de la
situación del mercado con el objetivo de identificar amenazas posibles de
persuadir a tiempo. El hecho de que exista un mercado mayorista, con sus
características de bajo costo, no se debe perder de vista, ya que puede ser
causante de grandes pérdidas y hasta fracasos si no se comunica y define con
claridad las metas de Mercería y Botonería Suiza, enfocadas hacia la
diferenciación.
1. Centros de compra
En el año 2008, no se modificó la cantidad de locales activos (235) ni el
área bruta locativa (54.455,9) de los centros de compras.
La evolución mensual de las ventas totales en centros de compra durante
2008, registró variaciones interanuales positivas excepto en el mes de diciembre.
A lo largo del año se observa como el ritmo de crecimiento de este indicador se
fue desacelerando mostrando la primera caída interanual desde el año 2002, del
orden del 0,5%, en el último mes del año.
Analizando la estacionalidad de la serie, se detectan comportamientos
similares cada año en los meses de julio, octubre y diciembre. Los mayores
niveles de ventas se observan en diciembre debido a las fiestas de fin de año,
para descender durante el período de vacaciones en los meses de enero y
febrero.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
34
Gráfico 4 Shoppings Centers
Evolución mensual de las ventas totales, en número índice base enero 1999:100 Mendoza. Años 2006-2008
Fuente: DEIE sobre la base de información del INDEC. Encuesta de Shopping Centers.
Las ventas a valores corrientes presentaron una variación interanual del
17,1%, mientras que a valores constantes de 2003, el incremento fue del 3,7%.
Las ventas promedio por local activo medidas a valores corrientes registraron un
aumento del 14,5% en relación al año 2007.
Si se analizan las participaciones relativas promedio en las ventas totales
por rubro y metro cuadrado, durante 2008 se observa que el rubro más importante
es Otros con el 27,1%, seguido por Indumentaria y calzado (26,4%), Electrónicos,
CD, electrodomésticos y computación (17,4%); Patio de comidas (11,4%), y Ropa
y accesorios deportivos (6,3%). Los restantes rubros no superan individualmente
el 5% de participación.
Como podemos observar el rubro indumentaria y calzado es uno de los
más importantes y a la vez el de mayor relación con el negocio bajo estudio. Esta
relación se considera debido a que los artículos de una mercería y botonería
forman parte de cualquier indumentaria y se utilizan para los arreglos o mejoras
de la misma, como así también se ven influenciados por la moda del momento,
gracias a esto se considera de importancia el seguimiento de cerca de los valores
referidos a indumentaria.
Además, la moda actual presenta la mayoría de la indumentaria con
apliques tales como puntillas, galones hindúes, organza, encaje, entre otros, que
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
35
generan una fuerte oportunidad de crecimiento y consolidación del mercado
objetivo.
Gráfico 5 Shopping Centers
Área bruta locativa por rubro, participación porcentual Mendoza. Año 2008
Fuente: DEIE sobre la base de información del INDEC – Encuesta de Shopping Centers.
Indumentaria, calzado y marroquinería es el rubro de mayor participación
(45,5%), seguido por patio de comidas, alimentos y kioscos (15,3%). Por otra
parte, si se toma en cuenta la composición por rubro del área bruta locativa, se
observa que la mayor participación corresponde a diversión y esparcimiento
(29,7%), luego sigue Indumentaria, calzado y marroquinería (18,1%) y otros
(17,2%).
Se considera como fuente de datos fiable e útil la información obtenida
acerca de Shopping Centers debido a que el comercio Suiza se localiza dentro de
una galería, considerada un centro comercial de alta gama.
2. Turismo
Durante los años 2007/2008 el turismo continuó ocupando un lugar
protagónico en la economía mendocina.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
36
Se registró un incremento en el ingreso de pasajeros a la Provincia
respecto del año 2007. Entre enero y diciembre de 2007 ingresaron 1.845.145
personas; en el mismo período del año 2008 la cantidad de personas ingresadas a
la Provincia asciende a 2.049.872.
Esta variable se tiene en cuenta gracias al impacto del turismo en la zona
donde se ubica el comercio. El microcentro y más específicamente el área
circundada por la calle Alem, San Martín, Garibaldi y San Juan, han presentado
un impactante crecimiento en los últimos años. Para el comercio es habitual recibir
en los días de fin de semana clientes provenientes de otras nacionalidades en
especial de los países hermanos, como Chile, Brasil, Paraguay, entre otros.
El ingreso anual a la provincia producido por el movimiento turístico
asciende a $2.075.345.290 para el año 2007 y $2.681.232.576 para el año 2008.
El gasto diario per cápita aumentó de $187,00 en el 2007 a $218,00 en el 2008, lo
cual indica un aumento real en el gasto de los turistas, ya que la estadía promedio
se mantuvo en seis días, igual que en el año 2007.
También se observa la creciente tendencia de los turistas en buscar
productos que se relacionen con su ocupación, es decir que además de las
compras típicas por turismo relacionadas en su mayoría con obsequios
representativos del lugar también se buscan productos diferentes que puedan
usarse en su oficio diario o evento en particular. Varios son los casos en los que
clientes han comprado para su propio emprendimiento personal o negocio como
también para un evento especial como aniversarios, festejos, casamientos,
etcétera.
Entre enero y diciembre del año 2007 fueron contabilizados en los tres
pasos fronterizos más importantes: Horcones, Desaguadero y Aeropuerto
Gabrielli, aproximadamente de 1.274.000 pasajeros. En estos mismos pasos
fronterizos, en el mismo período del año 2008, la cantidad aproximada de
pasajeros fue de 1.366.200.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
37
Gráfico 6 Personas ingresadas a la Provincia
Mendoza. Años 1999-2008
Fuente: DEIE. Área Turismo, sobre la base de información suministrada por Migraciones, Policía y Secretaría de Turismo (Dirección Nacional de Mendoza y AA2000. Aeropuerto Int. F. Gabrielli y Comodoro R. Salomón.
Durante el mismo período de estudio, el promedio de ocupación hotelera
fue de 60,4% para el año 2007 y 53,1% para el año 2008, variando de acuerdo a
la categoría del establecimiento y el mes de referencia.
Gráfico 7 Promedio anual de ocupación hotelera
Mendoza. Años 1999-2008
Fuente: DEIE. Área Turismo, sobre la base de información suministrada por la Secretaría de Turismo.
Los datos mencionados anteriormente fueron provistos por la Secretaría de
Turismo de la Provincia de Mendoza. A continuación, se expone el análisis de
datos extraídos de la "Encuesta Provincial de Caracterización del Turista que
visita Mendoza", la cual fue gestada en la Dirección de Estadísticas de la
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
38
Provincia, organismo que tiene a su cargo la coordinación de la misma así como
el procesamiento y análisis de los datos que surgen de ella.
Esta encuesta se considera en el trabajo de investigación, ya que la misma
se realiza en la zona donde se ubica el comercio y además tiene como objetivo
conocer las intenciones y características del turista, las cuales interesan para
poder enfocar las metas de Suiza de manera que cubran y satisfagan las
necesidades de los mismos.
La encuesta consiste en un operativo, de características sistemáticas, el
cual comenzó a implementarse en el mes de diciembre de 2002. En un principio,
se realizaba en momentos relevantes para el turismo de la provincia. Actualmente,
es una encuesta que tiene una periodicidad mensual, con una muestra de 420
casos.
Metodológicamente, el estudio consiste en la aplicación de un cuestionario
estructurado a través del cual se indagan personas residentes en el país y en el
exterior que, al momento del relevamiento, se encuentran visitando la Ciudad de
Mendoza.
El operativo se realiza en cuatro puntos muestrales del microcentro de la
Ciudad de Mendoza. En ellos, encuestadores debidamente identificados abordan
a los turistas solicitando su colaboración para responder sobre: características del
visitante, características de su viaje, opinión acerca del camino o del lugar de
arribo, si consideró otro destino turístico cuando planificó su viaje, motivo del viaje,
opinión sobre la calidad y los precios de los bienes y servicios ofrecidos, gasto
diario estimado e intención de regreso, entre otros aspectos.
Según el foco de investigación de este trabajo se toman en cuenta algunos
de los temas analizados por la encuesta mencionada. Éstos fueron seleccionados
en base a la influencia que pueden tener sobre mercería Suiza. Uno es el tiempo
de estadía, otro el lugar de residencia y por último el gasto diario per cápita. Como
se conoce el negocio está ubicado en pleno centro de Mendoza y particularmente
en una zona turística en constante crecimiento. Las ventas a turistas,
especialmente a los provenientes de Chile, son cotidianas, sobretodo en los fines
de semana largos y se considera una excelente oportunidad de desarrollo del
mercado.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
39
Remitiéndonos a los datos obtenidos por la encuesta en cuestión,
comenzamos con los días de estadía, los mismos se dividen en cuatro categorías
para poder realizar un análisis más consistente de los datos. Estas categorías
son: uno a dos días; tres a cuatro días; cinco a siete días y ocho o más días.
Durante el año 2006, la mayor participación relativa se dio entre los turistas que
permanecieron en la Provincia de tres a cuatro días con un 42,7%, en segundo
lugar se ubican aquellos que permanecieron de cinco a siete días con un 33,8%.
Durante el año 2007 los porcentajes variaron muy poco, manteniendo la misma
relación. En primer lugar figuran, con un 42,8%, quienes permanecieron en
Mendoza de tres a cuatro días, seguidos por aquellos que permanecieron entre
cinco y siete días con un 38,2%. En el año 2008 esta relación se invierte, siendo
los turistas que permanecieron de cinco a siete días quienes presentan la mayor
participación relativa con un 39,5%. En segundo lugar, con un porcentaje muy
cercano, figuran con un 37,8% los que permanecieron de tres a cuatro días.
Gráfico 8 Participación relativa de la cantidad de días de estadía del total de turistas en Mendoza
Año 2008
Fuente: Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas. Encuesta de caracterización del turista que
visita Mendoza.
Respecto al lugar de residencia habitual, todos los años se ha mantenido la
misma estructura, con variaciones en los porcentajes. La mayor participación
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
40
relativa se dio en los turistas argentinos, registrando un 51,4% para el año 2006,
un 58,7% para el año 2007 y un 52,6% para el año 2008. En segundo lugar se
ubicaron los turistas provenientes de Chile con un 33,1% en el 2006, un 25,3% en
el 2007 y un 25,4% en el 2008. En el caso de los turistas provenientes del resto
del mundo, presentan en conjunto un 15,5% para el año 2006 y un 16,0% para el
2007. El año 2008 es el que registra el mayor incremento en este grupo de
turistas, con un 22,0%.
Cuadro 1 Indicadores de turismo
Mendoza. Años 1999-2008
Fuente: DEIE. Área Turismo, sobre la base de información suministrada por Secretaría de Turismo (Dirección Nacional de Migraciones, Policía de Mendoza y AA2000. Aeropuerto Int. F. Gabrielli y Aeropuerto Comodoro
R. Salomón).
Como se había anticipado, se confirma en la tabla anterior el fuerte
crecimiento en las plazas de alojamiento turístico, las cuales presentan un
crecimiento cercano a la duplicación entre el año 1999 y 2008. También se
observa un incremento en el gasto medio anual por persona, el cual significa una
variable positiva a considerar. Otra variable impactante es el aumento en la
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
41
cantidad de personas ingresadas a la provincia, en especial el crecimiento del año
2008 con respecto al anterior.
A continuación se observa con detalle los valores obtenidos con respecto a
los gastos diarios per cápita en pesos según el lugar de procedencia. Los valores
muestran una relación constante, los mayores gastos provienen del país de Chile,
lo sigue la propia población de Argentina y por último el resto del mundo. Además
presentan un aumento considerable a través de los años, en especial los
provenientes de Chile y países del resto del mundo.
Cuadro 2 Gasto diario promedio per cápita en pesos según país de residencia
Mendoza. Años 2006, 2007 y 2008
Fuente: Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas. Encuesta de caracterización del turista que
visita Mendoza.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
42
Es importante destacar el aumento en el gasto per cápita de los turistas
provenientes del vecino país de Chile. Esto tiene como ventaja la cercanía del
país vecino con la provincia gracias a la existencia del paso fronterizo, el cual
plantea la posibilidad ventajosa de establecer un vínculo con los turistas
provenientes del mencionado país, ya sea a través de publicidad en el país de
origen como en los lugares seleccionados para alojarse. Se plantea la intención
de funcionar como nexo entre la capital del país y los turistas chilenos, entre otros,
ofreciendo mercadería original, de moda y de alta calidad, que solo se encuentra
disponible en la ciudad de Buenos Aires.
B. Análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y
dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está
compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
negocio o unidad. En este caso el estudio se focalizará en el negocio en su
totalidad.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es
recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado
en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y
amenazas).
El análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando
específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial
de negocios y lo adecuado de su acceso.
El principal objetivo es evaluar las ventajas y desventajas que existen
actualmente y que se proyectan como tendencia en el contexto, ya sea político,
como económico, social o tecnológico que impacta en los comercios, más
específicamente en la provincia y particularmente en Mercería y Botonería Suiza.
A partir del mismo se obtendrá una visión global de la situación de mercado
que enfrenta el comercio como también se utilizará la información obtenida para la
definición de las estrategias necesarias y oportunas para lograr un pensamiento
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
43
proactivo sobre el futuro porvenir y de esta manera evitar reacciones instintivas
erróneas.
1. Situación política, económica y social de economías emergentes
En el segundo semestre del 2011 las economías emergentes siguen
presentando un mayor ritmo de expansión, aunque con una menor dinámica que
en los trimestres previos. La reciente caída en los volúmenes de comercio y la
reversión de los flujos de capitales en las economías más liberalizadas de este
conjunto, hacen prever que los países emergentes recibirán gradualmente el
impacto de una mayor desaceleración del nivel de actividad en las economías
más desarrolladas. Así lo confirman las medidas adoptadas recientemente por
algunos bancos centrales de estas economías que, luego de haber iniciado un
camino de contracción de las políticas de estímulo desplegadas durante la crisis,
parecen poner nuevamente una mayor atención sobre la marcha del nivel de
actividad vis a vis la búsqueda de reducciones en las tasas de inflación.
En el escenario internacional adverso, la economía argentina siguió
creciendo de manera firme y generalizada entre sectores productivos, alcanzando
una expansión de 9,5% en términos interanuales durante la primera mitad del año
2011, principalmente explicada por el incremento del consumo e inversión. En el
marco de la consolidación del mercado laboral, el cual alcanzó registros mínimos
de desocupación, y el aumento de los ingresos, el consumo de los hogares se
fortaleció. Por su parte, estimulada por el aumento de la demanda interna y por las
exportaciones, la inversión registró un marcado incremento en el primer semestre
de 2011 y se ubicó a mediados de año por encima de 24% del PIB.
2. Situación internacional
En el primer semestre del año 2011 la actividad económica global exhibió
una desaceleración mayor a la esperada, particularmente en los países
avanzados, tendencia que se profundizaría en lo que resta del año. Diversos
factores incidieron sobre este comportamiento, destacándose la debilidad de los
mercados de trabajo, la fragilidad de los sistemas financieros y las crecientes
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
44
dificultades en el financiamiento de algunas economías de la zona del euro que
derivaron en nuevos planes de ajuste fiscal. 13
3. Políticas gubernamentales nacionales
a) Educativas:
• Ley de financiamiento educativo: La inversión educativa del 4,1% creció al
6,4% del PBI en cinco años.
• Salario docente: Aumentos y fijación de un piso salarial para todo el país
con garantía nacional de financiamiento.
• Formación docente: se creó el Instituto Nacional de Formación Docente y
se amplió de tres a cuatro años el plan de estudios de los docentes de nivel
inicial y primario.
• Educación técnica y superior: masivo programa de Becas del Bicentenario
para alumnos de carreras científicas y tecnológicas.
• Nuevas tecnologías y dispositivos audiovisuales: creación de un canal
educativo de calidad, el Canal Encuentro, y con el lanzamiento en 2010 de
la política de una computadora por alumno.
• Inclusión educativa. El nivel inicial y la secundaria tuvieron una tendencia
en alza y se espera un alto impacto en la matrícula a partir de la Asignación
Universal por Hijo, que implicará un gran desafío pedagógico para
garantizar la inclusión plena.
• Reforma de la educación secundaria
b) Justicia:
• Renovación de la Corte Suprema de Justicia de la Nación. El Poder
Ejecutivo Nacional mediante el Decreto 222/2003 renovó los miembros de
la Corte, y la dotó de prestigiosos juristas que demuestran diariamente su
idoneidad e independencia.
• Impulso a los juicios por violaciones a los derechos humanos.
Fundamentales para evitar la impunidad de las graves violaciones a los
derechos humanos ocurridas durante la dictadura de 1976/1983, los juicios
13 Argentina, Banco Central de la República Argentina, Boletín de Estabilidad Financiera. Segundo
semestre de 2011, en www.bcra.gov.ar [Nov/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
45
hacen honor a la verdad, la memoria y la justicia necesarias para consolidar
nuestro Estado de Derecho.
• Reforma del Consejo de la Magistratura (2006). Se disminuyó el número y
se cambió la composición del Consejo. Esto afectó el equilibrio entre
estamentos que exige la Constitución (políticos, jueces, abogados y
académicos) y posibilitó una mayor injerencia del Gobierno en la política
judicial.
• Procesos de resolución alternativa de conflictos. La mediación, entre otros
mecanismos, se implementó con éxito en diversas jurisdicciones. Esto
posibilitó una disminución del 28,64% en el inicio de juicios.
c) Monetaria:
• Intervención en la confección del Índice de Precios al Consumidor (IPC).
Desde 2007 el Gobierno interviene directamente en la confección del IPC,
que reporta valores significativamente por debajo de los informados por las
reparticiones provinciales del INDEC, de los estimados por analistas
privados, y de las expectativas de inflación del público. Por esta razón,
actualmente el IPC oficial sólo se utiliza en la elaboración del coeficiente
CER con el que se indexa parte de la deuda pública, mientras que para la
actualización de salarios y contratos se toman estimaciones privadas de
diversa índole.
• Redistribución del ingreso.
• Mejora en la cantidad y calidad del empleo.
• Fomentación del consumo: a través de las reservas de libre disponibilidad
del Banco Central y de los recursos de la Anses.
• Disminución en el endeudamiento del gobierno con el sector privado. 14
14 ARGENTINA, PODER EJECUTIVO NACIONAL, CENTRO DE IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS
PÚBLICAS PARA LA EQUIDAD Y EL CRECIMIENTO, Agenda presidencial, en http://agenda-presidencial.org/index.php?option=com_content&view=article&id=171&Itemid=201 [Nov/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
46
C. Políticas de comercio exterior
•••• Profundizar la inserción comercial de la república, capitalizando los resultados
de las negociaciones comerciales internacionales y promoviendo la acción
conjunta con el sector privado exportador de bienes y servicios.
•••• Promover la exportación de bienes y servicios de alto valor agregado.
Favorecer la incorporación de un creciente número de empresas al comercio
exterior.
•••• Alcanzar una mayor diversificación de los destinos de nuestras exportaciones.
•••• Diseñar políticas de apoyo a la inserción internacional de YME y economías
regionales, a efectos de ampliar su acceso a los beneficios del comercio
exterior.
•••• Generar y difundir información de interés comercial dirigida a las empresas,
ampliando y mejorando la obtención de dicha información y buscando mayor
transparencia en su difusión hacia el sector exportador.
•••• Promover el turismo receptivo por su impacto en la economía interna como
generador de empleo y de exportación de servicios e indirecta de bienes.
•••• Favorecer la inversión extranjera directa, difundiendo las oportunidades en los
distintos sectores de la economía.
•••• Coordinar las acciones de política comercial externa entre la cancillería y
demás organismos públicos y privados asociados al comercio exterior, para
hacer un mejor uso de los recursos humanos y financieros disponibles. 15
D. Financiamiento
El financiamiento bancario al sector privado en su conjunto creció 44% de
forma anualizada, con un incremento interanual de poco más de 47% a mediados
de 2011. El crédito bancario destinado a las empresas acumuló una variación de
45% en el primer semestre de 2011, con un destacado desempeño de las líneas
destinadas a la industria. El crecimiento del crédito a las empresas superó —por
15 ARGENTINA, MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO, Objetivos estratégicos –
Objetivos específicos, http://www.mrecic.gov.ar/portal/screi/home.html [Oct/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
47
segundo semestre consecutivo— el ritmo de expansión de los préstamos totales a
las familias, e incluso se encontró por encima de la dinámica observada en los
créditos al consumo (personales y tarjetas de crédito), fenómeno que se registra
de forma sostenida. 16
Programa monetario 201117
En un marco de crecimiento de la economía y profundización financiera se
estimó que el crédito tendría un comportamiento muy dinámico similar al
evidenciado durante 2010. Así, la creación secundaria de dinero, promovida por el
incremento del crédito al sector privado sería el principal factor de la expansión
monetaria.
E. Periodo gubernamental
La duración del cargo de presidente de acuerdo a la reforma aprobada en
1994 la duración del mandato del Presidente es de cuatro años con posibilidad de
reelección inmediata por otros cuatro años. A diferencia de los Estados Unidos, en
la Argentina una persona que cumplió dos mandatos consecutivos queda
habilitada para otra reelección una vez que pasaron cuatro años desde que dejó el
cargo. 18
Estas restricciones se aplican en la misma forma para quienes hayan
desempeñado como vicepresidentes en uno o en los dos períodos.
La duración del cargo de gobernador y vicegobernador de la provincia
durarán cuatro años en el ejercicio de sus funciones y cesarán en el mismo día en
que expire el período legal, sin que evento alguno que lo haya interrumpido pueda
ser motivo de que se le complete más tarde. 19
16 ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Visión Institucional, 2º Semestre de
2011 / Boletín de Estabilidad Financiera, en www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/bef0211e.pdf, pág. 11 [oct/11]. 17 ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Programa monetario 2011, en
http://www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/Programa%20monetario%202011.pdf [Ago/11]. 18 WIKIPEDIA, Presidente de la Nación Argentina, en
http://es.wikipedia.org/Presidente_de_la_Naci%C3%B3n_Argentina# [Oct/11]. 19 CORRIENTES, HONORABLE CÁMARA DE SENADORES, Constitución provincial
http://www.senadoctes.gov.ar/constituciones-ctes/C_P_PoderE_capituloi.htm [Oct/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
48
El gobernador y vicegobernador no pueden ser reelectos ni sucederse
recíprocamente, aunque hayan ejercido el cargo por breve tiempo, si no con el
intervalo de un período.
F. Entidades relacionadas
El 7 de noviembre 1924 nació en la ciudad de Buenos Aires la Cámara
Argentina de Cultura, Comercio, Industria y Producción20, entidad que obtuvo un
rápido desarrollo, otorgándosele la personería jurídica el 12 de septiembre de
1927, por disposición del Poder Ejecutivo, con su actual denominación de Cámara
Argentina de Comercio, siendo representativa de todos quienes realizan
operaciones de comercio.
Debido a la necesidad de preservar los principios de libertad económica e
iniciativa privada, así como de defenderse de los nuevos grupos de presión que
buscaban obtener privilegios para sí, motivó en los primeros años de este siglo a
comerciantes, industriales, importadores, agricultores e industriales, a agruparse
en el marco de una institución que representara sus intereses frente a las
autoridades públicas y a la comunidad empresaria del país y también del mundo,
siendo que las relaciones comerciales carecerían de una adecuada presencia del
sector privado argentino con sus pares del exterior.
Iniciativas municipales 21
Está en marcha el Plan para el Desarrollo y Promoción de un Centro
Comercial a Cielo Abierto en la Zona Cero de la Ciudad de Mendoza. También
habrá mejoras del mobiliario urbano y la AFIP modificará su fachada.
La zona elegida es la comprendida entre las calles San Martín, Garibaldi,
San Juan y Amigorena. Allí, aprovechando los comercios que funcionan en el
lugar y la calidad de los hoteles instalados –como el Sheraton-, la Municipalidad,
junto al Ministerio de Producción y Cecitys decidieron modernizar la zona y darle
un toque arquitectónico similar a todos los comercios.
20 CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO, Historia de la CAC, en
www.cac.com.ar/institucional/Historia_de_la_cac_40 [Jun/11]. 21 Zona Cero: un acuerdo que potenciará su competitividad comercial, en www.ciudaddemendoza.gov.ar
[Jun/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
49
El acuerdo se establece en el marco del Programa de Asociativismo
Comercial Territorial impulsado por el Instituto de Desarrollo Comercial (IDC) y el
objetivo del mismo es promover el desarrollo del Centro Comercial Abierto en la
Zona Cero de la ciudad de Mendoza.
A continuación se presenta un mapa de la zona involucrada. El mismo tiene
detallado los hoteles, casino, centro de información, estación de servicio,
restaurantes, entre otros.
Ilustración 1 Zona Cero
Fuente: www.ciudaddemendoza.gov.ar
G. Financiamiento municipal
La Municipalidad de Capital propone que el impulso de los negocios
innovadores se lleve a cabo a través de la inversión y el esfuerzo.
Se considera el financiamiento como factor clave para asegurar que las
empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser más
competitivas.
La propuesta se funda en el desarrollo sostenible y creciente de proyectos
comerciales que promuevan la actividad del sector, a través del financiamiento de
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
50
diversas líneas nacionales y provinciales busca potenciar los recursos propios de
la empresa e impulsar los emprendimientos innovadores. 22
H. Proyecto de Place Marketing
El marketing de ciudades (place marketing) se puede definir como una
política activa integrada por un conjunto de actividades orientadas, por una parte,
a identificar y determinar las necesidades de sus diferentes públicos, reales y
potenciales; y, por otra parte, a desarrollar una serie de productos y servicios en la
ciudad para satisfacer dichas necesidades, creando y potenciando su demanda.
El Place Marketing es fundamental para crear la imagen de una ciudad,
apoyada en productos y servicios dirigidos a satisfacer a sus distintos públicos
internos y externos. Además, también permite "vender la ciudad" utilizando
instrumentos de comunicación, publicidad y promoción.
El Proyecto tiene como objetivo principal diseñar una estrategia para el
desarrollo de la Marca Regional a fin de generarle al territorio un valor añadido
que jerarquice su vínculo a niveles nacionales e internacionales, propicie un
desarrollo armónico en la dinamización de las economías locales y mejore la
calidad de vida y bienestar de sus habitantes. 23
I. Económica
La información citada en este punto proviene del Centro de estudios
Latinoamericanos, ampliado en la fuente número veinticuatro, al pie de página de
esta misma carilla.
1. Diagnóstico económico del país 24
•••• Se confirma la desaceleración. Por un lado, el menor dinamismo internacional,
la depreciación del real brasileño y unos menores precios de las materias
22 Ibídem. 23 INSTITUTO DE DESARROLLO COMERCIAL, ¿Qué es un Proyecto de Place Marketing?, en
http://www.fundacionidc.org.ar/programas/place-mktg [agosto/11]. 24 CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS, Tendencias Latinoamericanas, en
cesla.com/archivos/TArg_oct_11.pdf [oct/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
51
primas deterioran el saldo exterior, y con ello los ingresos fiscales que llegan
vía exportaciones. Por otro lado, los elevados niveles que registra el uso de la
capacidad instalada, en un contexto donde la tasa de paro se sitúa en niveles
bajos (7,2% en el tercer trimestre de 2011), hace pensar que el crecimiento por
uso de los factores haya llegado a su límite, siendo cada vez más necesario un
incremento de la inversión.
•••• El contundente triunfo de la presidenta Cristina Fernández. La Presidenta
argentina, y jefa del "Frente para la Victoria", resultó reelegida en las
elecciones del pasado 23 de octubre al registrar el 53,8% de los votos,
colocándose a más de 35 puntos del siguiente candidato. Los resultados del
Congreso, donde logró la mayoría simple en ambas cámaras, permiten
especular sobre una posible reforma constitucional que hiciera posible la
reelección de la Presidenta en un tercer mandato en 2015.
2. Destacados 25
•••• El MERVAL celebró el triunfo de Cristina con una subida del 2,3%.
•••• Crece la confianza del consumidor aunque baja la intención de compra.
•••• La actividad de la construcción representa el 5,7% del PIB, convirtiendo a
Argentina en la segunda nación de la región, después de Chile, con mayor
participación de la construcción en la economía.
•••• En las últimas semanas el costo de financiarse para las Pymes subió entre 6 y
8 puntos debido a los síntomas de iliquidez que comienza a mostrar la plaza
financiera local.
•••• La fuga de capitales, por un contexto internacional más adverso, podría llegar
a unos 22.000 millones de dólares este año.
3. Perspectivas de evolución
El modelo "kirchnerista" se agota. Por un lado, los ingresos fiscales vía
exportaciones se reducen, lo que incrementa la necesidad de buscar
financiamiento en los mercados internacionales, donde aún quedan temas
pendientes del pasado. Por otro lado, la inestabilidad internacional y nacional
25 Ibídem.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
52
acelera la fuga de capitales, con mayor intensidad en Argentina que en el resto del
área, depreciando la moneda y presionando a una inflación ya situada en niveles
muy elevados. Si bien el Banco Central está interviniendo en los mercados para
controlar la moneda, el deterioro del sector exterior reduce el margen de maniobra
de intervención en el medio plazo.
La inflación es un reto para la nueva agenda. Si bien el menor dinamismo
da un respiro a la inflación, los niveles que ésta registra son aún muy elevados y
suponen un lastre para la competitividad del país. Este hecho limita la capacidad
del gobierno de mantener un tipo de cambio depreciado que active el sector
exterior y disminuya la caída de reservas. Aún con todo, es previsible una
depreciación moderada de la moneda que deberá combinarse con políticas de
mayor austeridad pasadas las elecciones.
4. Diagnóstico de riesgo: medio
a) Inestabilidad cambiaria: medio - alto
La aceleración de la fuga de capitales provocada por la inestabilidad
internacional y nacional, se suma a la inflación como nueva presión sobre el tipo
de cambio.
b) Riesgo soberano: medio - alto
Aunque el gobierno cuenta con una elevada acumulación de reservas para
enfrentar futuras fugas de capitales, el margen de maniobra se reduce teniendo en
cuenta el deterioro del sector exterior, lo que podría generar algún problema de
expectativas a futuro.
c) Financiación del Sector Público: medio
Los menores ingresos fiscales debido al deterioro del saldo exterior
incrementan la necesidad de buscar financiación en los mercados internacionales
donde las negociaciones con el Club de París aún no han terminado.
d) Situación socio-política: bajo
La rotunda victoria conseguida por Cristina Fernández y la elevada división
que existe en la oposición fortalecen la posición del Gobierno.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
53
5. Tasas de cambio
Se espera que la volatilidad cambiaria se mantenga en niveles moderados
de cara al cierre de 2011, colaborando en el sostenimiento de un acotado riesgo
de moneda para los bancos.
La volatilidad cambiaria se mantendría acotada a partir de la conjunción del
esquema de flotación administrada del tipo de cambio impulsado por el BCRA y
de la regulación prudencial de los flujos de capital de corto plazo.
6. Tasas de interés
En general, el panorama para el escenario internacional de los próximos
meses luce incierto. Esto condiciona, en cierta medida, la evolución de los activos
financieros y de las principales tasas de interés. Sin embargo, la solidez de los
fundamentos macroeconómicos locales acota la posibilidad de que se plasme un
escenario con importantes cambios en las tasas de interés.
7. Predicciones
Tabla 4 Predicciones económicas.
Actualización trimestral: Última actualización 27 de Octubre de 2011
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
54
8. Programa monetario 2011 26
Tomando en cuenta el contexto internacional y el régimen macroeconómico
en marcha, la política del BCRA está basada en siete grandes líneas de acción:
a) El control de los agregados monetarios en orden a la estabilidad.
b) La profundización del crédito productivo.
c) La flotación administrada del tipo de cambio.
d) La acumulación de reservas internacionales.
e) La macro regulación prudencial de los flujos de capitales financieros de corto
plazo.
f) La regulación y supervisión del sistema financiero; y,
g) la universalización del acceso a los servicios financieros.
9. Situación económica nacional
El ingreso de los hogares siguió experimentando una suba durante 2011,
en el marco de un mercado laboral robusto y políticas de ingreso activas, factores
que se reflejaron positivamente en la capacidad de pago del sector.
El empleo creció con fuerza en el primer semestre de 2011, observándose
una mejora en la calidad de la ocupación, con más puestos de tiempo completo y
un descenso en la subocupación. Este escenario permitió que las remuneraciones
siguieran en alza, dando como resultado un elevado incremento de la masa
salarial en términos del producto.
Las políticas públicas siguieron favoreciendo el aumento de los ingresos de
los hogares. En el período se elevaron las transferencias en concepto de
Asignaciones Familiares que incluyen a la Asignación Universal por Hijo para
Protección Social (AUH), sumando a esta última la ampliación de cobertura a las
embarazadas, así como las subas en las jubilaciones y pensiones. También se
aumentó el mínimo no imponible del Impuesto a las Ganancias para personas
físicas, favoreciendo a su vez a la suba del ingreso disponible.
Las perspectivas favorables sobre las condiciones macroeconómicas en los
próximos meses, sumadas a la evolución de los ingresos de las familias en un
contexto de niveles de endeudamiento bajos en términos históricos e 26 ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Programa…, op. cit.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
55
internacionales, siguieron alentando un aumento de la confianza de los
consumidores hasta niveles máximos de los últimos años. Esto estaría
anticipando que el consumo seguirá una tendencia creciente en lo que resta de
2011, en un contexto de buena capacidad de pago de los hogares.
10. Situación económica de la provincia 27
El ingreso per capita familiar por estrato registró un crecimiento constante
en el periodo comprendido entre el segundo semestre de 2003 y el segundo
semestre de 2008. El estrato I representa a los hogares más carenciados, el II a
los hogares con ingresos medios, y el III a los hogares más ricos.
Gráfico 9 Ingreso per cápita familiar por estrato.
Mendoza. Segundo semestre 2003 – Segundo semestre 2006
Fuente: DEIE. Área indicadores de coyuntura, sobre la base de la Encuesta Permanente de Hogares.
La distribución porcentual del ingreso total individual por estrato, está
representado en el siguiente gráfico. Como se puede observar el mercado al que
están dirigidas las estrategias de Suiza, abarcan cerca del 85% de la población de
la provincia, considerando el porcentaje de participación del estrato II y III. En este
aspecto estamos frente a una fuerte oportunidad de mercado que significa
27 MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Indicadores de
coyuntura, en www.deie.mendoza.gov.ar [Nov/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
56
grandes posibilidades de crecimiento en el volumen de las compras y el tamaño
de mercado abarcado.
También se presenta los valores con respecto al nivel de desigualdad en
los ingresos de la población de la provincia. Por lo que se exhibe la diferencia
muestra un aumento constante.
Gráfico 10 Distribución porcentual del ingreso total individual por estrato Mendoza. Segundo semestre 2003. Segundo semestre 2008
Fuente: Fuente: DEIE. Área indicadores de coyuntura, sobre la base de la Encuesta Permanente de Hogares.
Coeficiente Gini: indicador para medir la desigualdad en la distribución de
ingresos de los estratos. Este indicador se conoce con el nombre de Coeficiente
de Gini y toma valores comprendidos entre cero y uno. Si este índice es igual a
uno, la desigualdad es total, mientras que si es cero se está frente a una situación
de completa igualdad. Esto implica que si el Coeficiente de Gini aumenta, la
distribución del ingreso empeora y la desigualdad entre pobres y ricos es mayor.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
57
Gráfico 11 Coeficiente de Gini
Mendoza. Mayo 1993 – 2002 y octubre 1993 - 2002
Fuente: DEIE. Área indicadores de coyuntura, sobre la base de la Encuesta Permanente de Hogares.
J. Social
1. Demografía 28
La población de la provincia de Mendoza, según el censo 2010, es de
1.741.610 habitantes, y se expone en la siguiente tabla:
28 Censo Mendoza 2010, en http://www.mendozacuyo.com.ar/noticias/censomendoza.html [Oct/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
58
Tabla 5 Censo 2010
Fuente: http://www.mendozacuyo.com.ar.
Respecto del Censo 2001, el crecimiento demográfico de Mendoza fue sólo
del 9,4%.
Con una cifra menor a la esperada, Mendoza cuenta actualmente con
1.741.610 habitantes.
La estructura poblacional, por grandes grupos de edad, indica que el 62,22
% de la población corresponde a personas comprendidas entre 15 y 65 años. El
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
59
29,91 % para personas de menos de 15 años y el 7,87 % para grupos de
personas de más de 65 años.
Los departamentos que integran el denominado Gran Mendoza tienen una
población que representa el 63,7 % de la población total y ocupan una superficie
del 11 % del territorio. Los departamentos del sur con una participación del 15 %
de la población de la provincia y ocupan una superficie del 58 % del total. Estos
valores están indicando una concentración de población muy importante en las
adyacencias de la Ciudad Capital de la provincia, es decir en el Gran Mendoza y
Departamentos como Malargüe y La Paz muy despoblados.
2. Estilo de vida
Históricamente, Mendoza ha sido una sociedad abierta, receptora de
sucesivas inmigraciones que incorporó a su bagaje cultural. Ya desde principios
del siglo XIX, Mendoza ha sabido recibir inmigrantes sin distinción de raza, credo
o ideología.
Según una encuesta realizada a la población mendocina, la sociedad de la
provincia se caracteriza en su tiempo libre por lo siguiente:
� El tiempo libre que tienen los mendocinos se da fundamentalmente en los días
domingos.
� El tiempo libre ocurre principalmente en horas de la tarde y en la propia
vivienda.
� Casi el 30% de la población no gasta dinero en el tiempo libre; el 50% gasta
menos de 100$/mes.
� El segmento etáreo que más gasta es el de 35-49 años.
3. Educación
En Mendoza, alrededor del 80% de la población es urbana. La enseñanza
está asegurada en los tres niveles de educación, y el 97% de la población está
alfabetizada.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
60
K. Tecnológica
1. Innovación
En la provincia la municipalidad de la ciudad valora la innovación a través
del logro de la diferenciación y la competitividad, permitiendo de esta forma
potenciar los recursos y conquistar el mercado.
El principal objetivo es dar forma a una idea, verla nacer y crecer, adoptarla
como propia, que surja desde la identidad comercial y sus requerimientos, hasta la
concreción de su implementación en herramientas e instrumentos tangibles para
el negocio, sus empleados y el cliente mismo.
Innovar es un proceso que permite desarrollar las diferentes etapas del
comercio permitiendo la participación de todas las áreas de la empresa a fin de
lograr un crecimiento sostenido en el tiempo.
2. Programa gestión del diseño
Es un factor de innovación que presenta la Unión Industrial Argentina con el
apoyo del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI).
La propuesta surge del Proyecto Zona Mendoza Diseña (ZMD) que busca
vincular diversos sectores en torno al Diseño y sus potencialidades,
comprendiendo la importancia del mismo y gestionando actividades, seminario,
conferencias y proyectos que promuevan y asistan al comercio, la industria,
profesionales vinculados, estudiantes, entre otros. 29
3. Capacitación
La municipalidad de Mendoza plantea la actividad comercial como algo que
requiere un enfoque práctico y profesional para conseguir resultados efectivos y
concretos. Para ayudar a lograr esto nace el ciclo de capacitaciones "Comercio en
Acción" el cual brinda herramientas que permiten vincular al cliente con la
empresa. Actualmente se encuentran los siguientes programas: 30
•••• Desarrollo efectivo en técnicas de venta.
29 Fundación Instituto de Desarrollo Comercial, en www.fundacionidc.com.ar [Oct/11]. 30 Capacitación, en www.fundacionidc.org.ar [oct/11].
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
61
•••• Calidad de servicio y atención al cliente.
•••• Comportamiento consumidor y fidelización de clientes.
•••• Publicidad y promoción.
•••• Diseño de espacios comerciales.
•••• Logística.
L. Matriz EFE
La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Pasos:
•••• Hacer lista de los factores críticos o determinantes para el éxito del negocio.
•••• Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Este factor es subjetivo y se
obtuvo a través de una encuesta a los dueños de Suiza.
•••• Asignar una calificación entre 1 y 4, a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior,
3 es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una
respuesta mala.
•••• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
•••• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
A continuación se presenta la matriz EFE de Mercería y Botonería Suiza.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
62
Tabla 6 Matriz EFE de Mercería y Botonería SUIZA
Fuente: elaboración propia.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
63
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 2,6 indica que la
organización está respondiendo de manera aceptable con tendencia a mejorar en
lo que respecta a oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de
la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
Según lo mencionado en el párrafo anterior el comercio bajo investigación
se ubica en una muy buena posición con respecto a las oportunidades y
amenazas que lo rodean. Se observa una correlación entre las estrategias a
seguir por la empresa y el contexto que enfrenta. Sin embargo no se debe perder
de vista las variables de impacto y la adaptación de las estrategias al contexto del
momento.
M. Simulación de escenarios
Esta tarea se concreta mediante la herramienta conocida como Matriz de
Impacto. El método de los impactos cruzados permite la investigación metódica de
la interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que está
previsto que ocurran. Asimismo, se pueden investigar los efectos que la
ocurrencia o no ocurrencia de un determinado suceso puede provocar en la
probabilidad de ocurrencia de los demás sucesos previstos.
Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la
probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en función de que acontezca o no el
otro. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto
es positivo; si la probabilidad disminuye, el sentido del impacto se dice que es
negativo; si la probabilidad no varía, se dice que no existe impacto cruzado.
La matriz de impactos cruzados como instrumento de análisis permite
observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
64
futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistemática. Sin embargo, más que un
método de validez individual para efectuar previsiones, constituye un instrumento
de previsión complementario de otros métodos. Así, los impactos cruzados
pueden ser muy útiles en la construcción de escenarios y en el análisis de la
evolución de los mismos. En este caso se utiliza el método para la simulación de
escenarios.
A continuación se desarrolla los pasos necesarios para poder realizar la
matriz de impacto cruzado. Y a partir de ella plantear los escenarios. La fuente de
la información son los propios dueños del comercio.
1. Objetivos
Determinar cuáles son las variables cuyo comportamiento ha de incidir
sobre los objetivos del negocio y cuál será el grado de impacto que ellas tendrán
sobre esos objetivos.
� Tener una visión aproximada del futuro para saber cómo actuar en el presente.
� Percibir las distintas alternativas que pueden llegar a suceder y la manera en
que pueden influir en los objetivos del negocio.
Esta tarea se llevará acabo con la mayor objetividad posible, tomando
como fuente de información datos confiables. Es importante aclarar que las
conclusiones que se obtengan son hipotéticas y no necesariamente se pueden
presentar en la realidad.
2. Horizonte de planeamiento
El horizonte utilizado para el análisis hace referencia al periodo de un año.
3. Variables relevantes del entorno
a) Externas
� Crecimiento del consumo: se considera ya que influye de manera directa sobre
la posibilidad del incremento de las ventas y de manera consecuente de las
ganancias netas.
� Disponibilidad de mercadería moderna: esta variable se considera debido al
énfasis de Suiza en la diferenciación a través de los productos ofrecidos.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
65
� Poder de negociación de los compradores: se piensa que es de suma
importancia el volumen de ventas realizadas a compradores de gran
envergadura, como lo son diseñadores de ropa, comercios de indumentaria,
fábricas de indumentaria, etcétera.
� Cantidad de sustitutos: en este punto se incluye la influencia de la competencia
directa. Se plantea desde el punto de vista de mercerías y botinerías exclusivas,
que ofrecen productos de alta gama.
� Costo de los insumos: la variable representa al impacto de la inflación sobre
todos los precios del mercado, incluyendo mercadería del comercio en
investigación. Ya sean los productos básicos como los productos excéntricos.
b) Internas
� COSTOS FIJOS. Son aquellos que no dependen del nivel de actividad de la
empresa, sino que son una cantidad determinada, independiente del volumen de
negocio. Es importante considerarlo para evaluar si se pueden lograr economías
de escala o si por el contrario se incurre en costos con un bajo nivel de actividad
� COSTOS VARIABLES. Son aquellos que evolucionan en paralelo con el volumen de
actividad de la compañía. De hecho, si la actividad fuera nula, estos costes
serían prácticamente cero. Al estar relacionado directamente con el nivel de
actividad, evita la posibilidad de incurrir en pérdidas, pero como punto en contra
no permite economías de escala.
� PRECIO DEL CONSUMIDOR. Éste determina la competitividad del comercio en el
mercado. También se ve afectado por la inflación, por esto es necesario
considerar las distintas posibilidades de ocurrencia. Su importancia también se
debe a la intrínseca relación con el margen de ganancias.
� VENTAS. Son el motor que mueve la empresa. Sin ellas no se podría seguir en
funcionamiento. Además de éstas depende la participación en el mercado y el
nivel de ingreso del establecimiento.
4. Objetivos generales del negocio
� Diferenciación.
� Rentabilidad.
� Crecimiento.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
66
� Innovación.
� Precios altos relacionados con la calidad.
� Servicio personalizado.
� Clientes fidelizados.
5. Matriz de impacto cruzado de Suiza
Tabla 7
Fuente: Elaboración propia
A partir de la tabla se obtiene información valedera con respecto al impacto
de las variables incontrolables sobre los objetivos de la organización. Entre ellas
se destaca como de gran impacto la disponibilidad de mercadería, el poder de
negociación de los compradores, la cantidad de sustitutos, el precio del
consumidor y en menor medida los costos variables.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
67
Además se obtiene información sobre la facilidad o dificultad de la
realización del objetivo planteado. Dentro de éstos se destaca la rentabilidad y el
crecimiento, al que le siguen la innovación, fidelización y diferenciación. Esto no
se debe pasar por alto ya que corrobora la importancia de la rentabilidad como
primer medida para que la empresa pueda seguir en marcha pero a la vez
distingue la importancia de diferenciarse y posicionarse en el mercado.
En conclusión el impacto de las variables sobre los objetivos se ubica como
medio.
6. Matriz de impacto
Los resultados de la matriz anterior se resumen con la siguiente escala:
� Impacto positivo
o Muy alto: entre 4,5 y 5
o Alto: entre 4 y 4,49
o Medio: entre 3,5 y 3,99
o Bajo: entre 3 y 3,49
� Impacto negativo
o Bajo: entre 2,5 y 2,99
o Medio: entre 2 y 2,49
o Alto: entre 1,5 y 1,99
o Muy alto: entre 1 y 1,49
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
68
Tabla 8 Escenario optimista: impacto positivo
Fuente: Elaboración propia.
En el escenario optimista las variables analizadas tienen un bajo impacto
positivo sobre la actividad de la empresa. Se destaca que las variables positivas
superan a las negativas. De todas formas esto no quiere decir que no tengan un
impacto y que no se deban considerar a la hora de establecer estrategias, sino
todo lo contrario.
Análisis del macroentorno y simulación de escenarios
69
Tabla 9 Escenario pesimista: impacto negativo
Fuente: Elaboración propia.
En el escenario pesimista se observa un bajo y medio impacto de las
variables sobre los objetivos planteados. A pesar de que el impacto sea bajo
también se aconseja controlar de cerca la evolución de las variables con posible
impacto negativo.
Cap í tu lo I I I ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
A partir de toda la información recolectada y analizada durante el capítulo
anterior de análisis del macroentorno se desarrollará un resumen en orden de
importancia de todas las amenazas y oportunidades halladas fruto de la
investigación. Éstas luego serán utilizadas para la definición de estrategias del
negocio.
Cabe aclarar que el objetivo del anterior análisis es completar el análisis
FODA el cual nos permite determinar las ventajas competitivas de la empresa, en
este caso mercería y botonería Suiza. Como así también ayuda a encontrar la
estrategia genérica más conveniente para la misma en función de sus propias
características y las del mercado en que se mueve.
A. Oportunidades
•••• El PGB provincial ha crecido de manera considerable en los últimos años. El
40% de su aumento se debe al sector de comercio, el cual además ocupa una
gran porción dentro del PGB provincial. Dentro de este sector el subsector
comercio minorista ocupa cerca del 40%.
•••• Ausencia de diferenciación en la competencia reconocida por los
consumidores. La industria se caracteriza por la estandarización del sector. No
se observa el establecimiento de identidades como tampoco de valores.
•••• Crecimiento acelerado del turismo en el último tiempo. En especial el
desarrollo de la zona a nivel turístico con nuevos hoteles, casino, restaurantes
y comercios. Llama la atención el alto porcentaje de chilenos y brasileros. Los
mismos presentan aumentos en sus consumos y días de estadía.
•••• Programa de desarrollo y promoción del centro comercial a cielo abierto en la
zona cero de la capital. La cual abarca el sector comprendido entre las calles
Análisis de oportunidades y amenazas
71
San Martín, Garibaldi, San Juan y Amigorena. También se planea mejorar el
mobiliario urbano y la fachada de edificios añejos.
•••• Aumento en el ingreso per capita de la provincia. El mercado meta de Mercería
y Botonería Suiza, el 85% de la población total de la provincia pertenece a la
ciudad, dentro del total el 62% tiene entre 15 y 65 años.
•••• La tendencia actual en la moda se concentra en la mezcla de distintas texturas
y materiales. Entre ellos se utilizan apliques, puntillas rústicas, flecos, galones
bordados, guipure y organza, entre otros.
•••• Elevados costos en la indumentaria, poco relacionados con la calidad del
producto. Conveniencia en refaccionar la ropa según la moda o necesidad
como también de hacer ropa a medida según el gusto, estilo de la persona y la
necesidad de alguna talla especial.
•••• Crecimiento del interés y consumo por artículos de diseño y artesanales. Esto
también se ve reflejado en el aumento del cupo de inscripciones en las
universidades e institutos de diseño. Además denota la diversificación en los
gustos del mercado, comparado con el gusto clásico y austero que hace años
lo caracterizaba.
•••• Incremento de ferias de diseño en la provincia. Las mismas reúnen
diseñadores independientes que tienen su propia marca y ofrecen
indumentaria y accesorios originales que compiten por sus precios moderados
comparado con las grandes cadenas reconocidas de ropa.
•••• Aumento del índice de empleo, junto con la calidad y el crecimiento de los
sueldos. Lo cual impacta directamente en la capacidad de consumo y estilo de
vida de la población.
•••• Gran sectorización urbana, caracterizada por la presencia de barrios privados.
Esto coincide con la segmentación de los estratos en la provincia. Los estratos
II y III, representativos de las familias de ingresos medios y familias con altos
ingresos, respectivamente, han presentado incrementos llamativos.
•••• Ausencia total del sector de mercerías de la provincia en Internet. No existen
sitios web de las empresas que la definan y publiciten. Distinto es el caso en
Buenos Aires donde se ve un fuerte énfasis en la importancia de Internet como
medio de publicidad y venta.
Análisis de oportunidades y amenazas
72
B. Amenazas
•••• Historia del negocio, el mismo abrió sus puertas por primera vez hace más de
35 años. Alcanzó un pico máximo de prestigio y ganancias pero luego fue
disminuyendo debido a causas personales de la ex - dueña. Toda la clientela
fidelizada en su momento de auge se fue perdiendo y fue dejando en la mente
del consumidor una imagen de dejadez.
•••• Cantidad considerable de sustitutos disponibles medianamente cercanos al
negocio. Estos sustitutos son una amenaza en lo que respecta a mercadería
básica que es difícil de diferenciar, como lo son agujas, alfileres, hilos, cierres,
etc.
•••• Limitación de las importaciones, con su respectivo efecto negativo sobre el
ingreso de mercadería de otros países. Esto atenta directamente contra la
posibilidad de contar con un amplio stock de mercadería diferente y de alta
gama.
•••• Crecimiento del índice de precios, asociado al aumento de la inflación. Impacto
directo en el costo de los productos y por consecuente en el precio al
consumidor.
•••• El punto anterior también se relaciona con la previsión de un posible aumento
de la inestabilidad cambiaria. Esto podría generar una disminución en la
confianza del cliente y en el consumo.
•••• Concepto de galerías Piazza, un alto porcentaje de gente piensa que el centro
comercial tiene precios por encima de lo esperable o justo. Esto a pesar de
que no es cierto, provoca un rechazo de un grupo de personas a considerarlo
como lugar de compras.
•••• Se observa en este último tiempo una disminución en la intención de compra,
posiblemente asociado con la incertidumbre previsible que se genera ante
elecciones presidenciales.
•••• El crecimiento de la provincia no presenta un marcado aumento sino que se
visualiza como estancado.
Análisis de oportunidades y amenazas
73
•••• Se prevé para el año 2012 una disminución en el PBI nacional y en la balanza
comercial. Esto afectaría al nivel de ingresos de la población y a través de éste
a la capacidad de consumo.
•••• Ausencia de una institución representativa de los comercios de mercería y
botonería que los represente y ayude a desarrollar un mercado eficiente.
•••• Posible apertura de un shopping por la zona el cual podría absorber gran parte
del público de la galería. Además ofrecería beneficios como estacionamiento
gratuito, descuentos y promociones que no se desarrollan en Galerías Piazza.
Cap í tu lo IV ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
A. Misión31
La misión indica la manera como una organización pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia. También debe señalar las prioridades y la
dirección de las actividades de una organización, a la vez debe identificar los
mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos
que quiere ofrecer. Del mismo modo determina la contribución de los diferentes
agentes en el logro de los propósitos básicos de la organización.
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer, y el para quién lo va a
hacer; además es influenciada en momentos concretos por elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.
En esta etapa del estudio se procederá a definir la misión del negocio,
tomando como fuente de datos toda la información recabada y pertinente para el
caso durante el desarrollo de la investigación.
Elementos de la misión:
•••• Definición del negocio
•••• Visión y metas principales
•••• Filosofía corporativa
Componentes de la misión:
31 HILL, Charles y JONES, Gareth, Administración Estratégica (Bogotá, Mc. Graw Hill, 1996), cap 2.
Análisis de la organización
75
•••• El negocio
•••• Razón de supervivencia
•••• Propósito
•••• Objetivos
•••• Elementos diferenciales
•••• Clientes
•••• Productos o servicios actuales y futuros
•••• Mercados presentes y futuros
•••• Canales de distribución actuales y futuros
•••• Principios organizacionales
•••• Compromisos con grupos de interés
Misión
"Mercería y Botonería Suiza se compromete a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente de Mendoza, suministrando asesoramiento y productos de moda de vanguardia, garantizando su excelente calidad y diseño exclusivo acompañado por un servicio personalizado brindado por personal capacitado, cumpliendo con los objetivos de ganancia esperados por los dueños."
B. Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de
la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres
aspectos claves: proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las
decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de
valor de una organización a clientes y personal; y motivan y energizan al personal
para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una
fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en
valores propios y únicos de la organización.
Análisis de la organización
76
Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que
laboran en una compañía presentan actitudes como:
•••• Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente.
•••• Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones.
•••• Saben que su opinión es escuchada.
•••• Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma.
Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores fomentan
beneficios dentro del talento humano de la empresa, como:
•••• Moral alta
•••• Confianza
•••• Colaboración
•••• Productividad
•••• Éxito
•••• Realización
Esta realización del interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor
relación con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en
términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia
la comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad
de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores
están solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones
consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.
Valores de Suiza
•••• Interés por las personas
•••• Innovación
•••• Servicio personalizado
•••• Responsabilidad
•••• Proactividad
•••• Comunicación con respeto y honestidad
•••• Sinergia y trabajo en equipo
Análisis de la organización
77
C. Visión
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro.
Elementos de una visión:
•••• Formulada para los líderes
•••• Dimensión del tiempo
•••• Integradora
•••• Amplia y detallada
•••• Positiva y alentadora
•••• Realista y posible
•••• Consistente
•••• Difundida interna y externamente
Visión de Suiza
"Ser una empresa líder en artículos de moda por su capacidad de diferenciación y adaptación a las últimas tendencias, ofreciendo innovación y calidad."
D. Objetivos estratégicos 32
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional
es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Éstos deben ser racionalmente alcanzables
y deben estar en función de la estrategia que se elija. Funciones de los objetivos
organizacionales
La principal función es la presentación de una situación futura donde se
establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las
acciones. También actúan como una fuente de legitimidad ya que justifican las
actividades de una empresa. Además sirven como estándares para evaluar las
acciones y la eficacia de la organización. Y por último como unidad de medida
para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
32 HILL, Charles y JONES, Gareth, Administración Estratégica (Bogotá, Mc. Graw Hill, 1996), cap 4.
Análisis de la organización
78
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución,
modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la organización.
1. Características de los objetivos
• Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.
• Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita
en el año fiscal; resultados financieros proyectados; presentan objetivos hacia
los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.
• Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a CLARIDAD. Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de su logro.
b FLEXIBILIDAD. Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c MEDIBLE O MESURABLE. Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d REALISTA. Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e COHERENTE. Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f MOTIVADOR. Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan
en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
• Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
• Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).
Análisis de la organización
79
2. Tipo de objetivo
Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Los mismos están basados en las especificaciones
de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que
para el futuro inmediato. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
3. Importancia de los objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros
de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES. Una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.
2º. GUÍA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. Dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,
los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuanto
sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del
esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar
sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3º. GUÍA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN. El personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo.
4º. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. El desempeño de todo el personal
de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y
determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
Análisis de la organización
80
organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el
alcance de sus objetivos.
4. Áreas para los objetivos organizacionales
Peter F. Drucker, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y
alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica
para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se
presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos
de un sistema administrativo: 32
a. POSICIÓN EN EL MERCADO. La gerencia debe fijar objetivos indicando donde
quisiera estar en relación con sus competidores.
b. INNOVACIÓN. La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
c. PRODUCTIVIDAD. La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
producción que deben alcanzarse.
d. RECURSOS FÍSICOS Y FINANCIEROS. La gerencia debe fijar objetivos para el uso,
la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. GANANCIAS. La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que
la empresa quisiera generar.
f. DESEMPEÑO GLOBAL Y DESARROLLO. La gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. RESPONSABILIDAD PÚBLICA. La gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
32 DRUCKER, Peter F., The practice of Management (sl, HarperBusiness, 1954). Cap. 4.
Análisis de la organización
81
E. Objetivos organizacionales de Suiza
•••• Posicionarse en la mente del consumidor como una empresa líder en artículos
de moda.
•••• Lograr la percepción y valoración por parte del cliente de la diferenciación en
calidad y servicio ofrecido.
•••• Destacarse en el mercado de Mendoza como una empresa de vanguardia
enfocada en la innovación continua. Aumentar la participación de mercado en
un 15% en un lapso de dos años.
•••• Optimizar la utilización de los recursos de manera responsable y proactiva.
Reduciendo en un 10% el volumen de gastos totales en el lapso de dos años.
•••• Generar motivación personal mediante una comunicación con respeto y
honestidad que refleje el trabajo en equipo y el esfuerzo realizado en las
actividades desarrolladas.
•••• Identificar las necesidades insatisfechas y las posibles mejoras en la
satisfacción del cliente. Mejorando su satisfacción en un 30% en el lapso de
dos años.
•••• Mejorar la rentabilidad en un 15% a través de la concreción de la visión
estratégica, en el lapso de dos años.
F. Matriz EFI33
La matriz de evaluación de los factores externos permite formular
estrategias a través del resumen y evaluación de las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Indicar la fuente
de este concepto
El proceso se desarrolla de manera similar a la matriz EFE desplegada con
anticipación. Los pasos son los siguientes:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después
33 HILL, Charles y JONES, Gareth, Administración Estratégica (Bogotá, Mc. Graw Hill, 1996), cap 7.
Análisis de la organización
82
las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
A continuación se presenta la información obtenida gracias a esta
herramienta. Cabe mencionar que los datos fueron brindados por los dueños del
comercio en estudio.
Tabla 10
Análisis de la organización
83
Fuente: elaboración propia en base a datos proporcionados por los dueños del negocio.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1,0 a un máximo de 4,0, siendo la
calificación promedio de 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2,5 indican una posición interna con fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman 1,0.
Según los datos obtenidos en la tabla anterior se puede concluir que la
organización presenta signos de fortaleza en lo interno, sin embargo no es
Análisis de la organización
84
marcada la tendencia. Por esto se considera apropiado el desarrollo de
estrategias específicas dirigidas a la explotación de las fortalezas y a la
disminución de las debilidades existentes. A medida que se avance en la
investigación se propondrán posibilidades de enfrentar el estado actual para lograr
una evolución positiva en el mismo. Esto se desarrollará en el capítulo de
formulación de la estrategia.
G. Análisis de fortalezas y debilidades
En este apartado se analizará el punto de vista desde la empresa bajo
estudio. Se continúa con los pasos necesarios para completar el análisis FODA.
Los elementos internos que se deben analizar corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros.
A través de este estudio se define que atributos le permitirán al comercio
lograr una ventaja competitiva. Las fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase
y las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización.
1. Fortalezas
•••• Producto de alta calidad y a la vez exclusivo. Incluye mercadería importada y
artesanal.
•••• Excelente ubicación. Es la única en un rango de cinco cuadras y a la vez
beneficia a personas que viven alejadas del centro y no quieren transitar por
éste.
•••• Asesoramiento personalizado según los requerimientos del cliente.
•••• Ambiente del local agradable y cálido que abarca colores, texturas, sonidos y
aromas seleccionados en función del rubro y el tipo de cliente.
•••• Atención al público realizada por personal capacitado en el área.
Análisis de la organización
85
•••• Nombre distintivo que denota exclusividad, a la vez es simple y claro. Se
decidió continuar con el nombre inicial para conservar la trayectoria del
comercio.
•••• Personal motivado por la clase de comercio e interés por el mismo.
•••• Pertenece a un centro comercial, el cuál da mayor envergadura y seguridad.
•••• Disponibilidad de efectivo, el cual permite disminuir la duración del ciclo
financiero.
•••• Antigüedad y prestigio por más de 35 años reconocido por la sociedad.
•••• Desarrollo informático que almacena los datos de las ventas diarias, los gastos
fijos y variables, las compras y toda la información necesaria para conocer el
funcionamiento semanal, mensual y anual del negocio.
•••• Acceso a cuenta corriente de proveedores y descuentos especiales.
•••• Especialización en artículos de botonería.
•••• Fidelización de los clientes y recomendación por parte de otros negocios.
•••• Capacidad financiera para realizar inversiones tanto en el mobiliario como en
mercadería.
•••• Seguimiento de las últimas tendencias en la moda reflejado en la mercadería
ofrecida.
•••• Servicio de arreglo de indumentaria en 24 hs.
2. Debilidades
•••• Poca o casi nula comunicación con el mercado en general de la orientación al
cliente y la especialización de los productos.
•••• Falta de espacio físico para organizar la mercadería en venta de manera de
contar con ella fácilmente. Necesidad de establecer mercadería por orden de
necesidad, dependiendo de la época o temporada.
•••• Recuerdo negativo en los clientes con respecto a la última etapa de los
anteriores propietarios, donde el negocio tenía fuertes signos de abandono y
dejadez.
•••• Vínculo familiar entre los dueños. Las diferentes visiones y conocimientos son
más pronunciados al crecer la empresa porque la estructura y el estilo de
gestión, con frecuencia, no se adecuan a la nueva dimensión y complejidad del
Análisis de la organización
86
negocio. Muchos son los casos en donde los fundadores, preocupados por no
perder el control del negocio, incorporan a familiares o amigos próximos por la
confianza, honestidad y lealtad que de ellos se puede esperar: los valores
morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia, es decir, sobre las
competencias profesionales. Además el fuerte vínculo emocional con la
empresa lleva a confirmar que la empresa es vivida y considerada como una
prolongación de la familia.
•••• No cuenta con un plan estratégico que defina y desarrolle la estrategia de
diferenciación ejecutada por el comercio. Como así también ayude a
complementar todas las decisiones que giran alrededor de esta gran decisión y
que son necesarias para su concreción.
•••• Falta de determinación de un plan de publicidad, que permita comunicar los
valores con que se rige el negocio, al público meta, a través del medio de
mayor efectividad según las características del comprador deseado. Con el
objetivo final de lograr posicionar a Suiza en la mente del consumidor de la
manera deseada.
•••• Ausencia de capacitación en temas relacionados con PYMES, con la
rentabilidad, con el funcionamiento operativo.
•••• No existe un plan de logística que permita cumplir los requerimientos del
cliente pero a la vez se adecue a la capacidad de almacenamiento con que se
cuenta. Además se observa la falta de un ordenamiento en el almacén.
•••• Escaso espacio de vidriera. Necesidad de administrar mejor la mercadería que
se desea exponer y la creatividad al hacerlo.
•••• Falta de claridad en los productos extras o complementarios ofrecidos, éstos
no necesariamente se relacionan con los artículos de mercería.
H. Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Análisis de la organización
87
Porter en su obra "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance". 33
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio posventa, y pueden también, a su vez, diferenciarse en sub-
actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
� LOGÍSTICA INTERNA. Comprende operaciones de recepción, gestión de pedidos,
seguimientos a las OS y distribución de los componentes.
� OPERACIONES (PRODUCCIÓN). Procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
� LOGÍSTICA EXTERNA. Almacenamiento y recepción de los productos y distribución
del producto al consumidor.
� MARKETING Y VENTAS. Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
� SERVICIO. De posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,
servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
2. Actividades secundarias (o transversales)
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas: 'actividades secundarias:
� INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. Actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
� DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Búsqueda, contratación y motivación del
personal.
� DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. Generadores de
costes y valor.
33 PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, trad. M. A. de la Campa P. (Buenos Aires, REI, 1994), pág.
124.
Análisis de la organización
88
I. Cadena de Valor de Suiza
� ESTRUCTURA EMPRESARIAL. Representa a las actividades de gerenciamiento,
junto a las decisiones estratégicas, a las actividades de contabilidad y finanzas.
En este punto la generación de valor se focaliza en las actividades de
gerenciamiento. A través de éstas se pondrán todos los esfuerzos en lograr una
posición destacada en la mente del consumidor.
� RECURSOS HUMANOS. Actividades de reclutación, contratación y motivación al
personal. En este punto se hace especial énfasis en la búsqueda de personas
con conocimientos asociados con el diseño y la indumentaria, de forma que
puedan brindar un servicio completo, que vaya más allá de la venta en sí.
También es una meta mantener en permanente motivación al personal, ya sea a
través de capacitación, proyectos de producción, consideración y valoración de
la persona contratada.
� DESARROLLO E INVESTIGACIÓN. Estudio de las tendencias en la moda, análisis de
los costos y evaluación de la satisfacción del cliente. Esta tarea permite lograr
un valor superior en el cliente mediante la atención en la evolución de sus
gustos y necesidades insatisfechas, como así también el seguimiento de las
últimas novedades en materia de moda y accesorios.
� LOGÍSTICA. Gestión de órdenes de compra, recepción de mercadería,
administración y control de almacenes. Sobre esta actividad primaria se obtiene
Análisis de la organización
89
un valor relevante para el cliente focalizándose en la obtención de mercadería
de alta gama, de exclusividad con una relación costo-valor equilibrada.
� ASESORAMIENTO. Servicio personalizado según las características o gustos
particulares del cliente. Esta actividad es una de las principales fuentes
generadoras de valor en Suiza. Es objetivo ir mejorando el asesoramiento según
la definición del cliente meta.
� MARKETING Y VENTAS. Actividades dirigidas a dar a conocer el negocio y los
productos ofrecidos y el comercio de los mismos. Esta actividad agrega valor
mediante el tipo de publicidad, que se destaca por estar directamente dirigida al
segmento de mercado meta. También la técnica de venta no consiste solo en el
intercambio sino que tiene como objetivo dar a conocer los productos y el
funcionamiento de Suiza.
� SERVICIO. Prestación dirigida a la refacción o modificación de indumentaria y
accesorios, el mismo se realiza en solo 24 horas. El valor que agrega esta
actividad está relacionado con los clientes que tienen interés en los productos
ofrecidos pero no cuentan con el tiempo necesario para poder utilizarlos, por
esto se ofrece un servicio de refacción de indumentaria en tan solo 24 horas.
Por último resta desarrollar el margen, éste no es otra cosa que la
diferencia o ganancia obtenida entre lo que acepta pagar el consumidor y los
costos que le genera la compra.
El método tiene como objetivo final maximizar la creación de valor para el
cliente mientras se minimizan los costos. La práctica ha demostrado que la
reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en
ocasiones afecta también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por
ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar
propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de
modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de
mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad
Análisis de la organización
90
que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
1. Fuentes de diferenciación
a) Innovación
La innovación de producto es una de las estrategias de empresa
encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante ahorros de
costes de producción o distribución, bien mediante éxitos comerciales (aumento
de ventas, fidelización de clientes, aumento de cuota de mercado, etc.).
Alguna de las razones para innovar son:
� Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
� Permite nuevos argumentos de ventas.
� Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de
producto.
� Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
� Establece barreras de entrada a la competencia.
Pasos más importantes:
� Integrar las distintas áreas del negocio bajo una visión empresaria orientada al
cliente.
� Crear y desarrollar una cultura provocadora o anticipadora del cambio.
� Establecer programas para introducir innovaciones.
� Minimizar los tiempos de diseño y aplicación de las novedades.
En Suiza se plantea llevar a cabo la innovación a través de la diferenciación
de los productos, distinguidos del resto de los productos ofrecidos por la
competencia por su calidad y exclusividad.
Esta fidelización del producto único lleva, entre alguna de sus ventajas, a
aumentar la cuota de participación de mercado. Además mejora la imagen de la
empresa, vinculándola con una clase de comercio activo y moderno. También
sirve como barrera de entrada para nuevas competencias dificultando la imitación.
Análisis de la organización
91
b) Mejoras
Mejorar el valor de un proceso significa aumentar su valor en términos de
diferencias, analizando los insumos, los procesos y los productos de cada
actividad.
Procedimiento:
� Aislar una actividad de valor que sea crítica dentro de la organización.
� Identificar y discriminar las entradas, procesos y salidas de la actividad.
� Reducir el análisis hasta la mínima expresión de entradas, procesos y salidas.
� Identificar tareas críticas que agregan valor.
� Determinar un estado superior que agregue diferencias.
� Evaluar el impacto de la mejora con relación a otras actividades.
Esta fuente de diferenciación se relaciona con el negocio mediante el
servicio de asesoramiento personalizado que se adapta a las necesidades del
cliente.
Esta actividad tiene como entrada los requerimientos del cliente. Luego
como proceso se encuentra el asesoramiento junto con la exposición de la
mercadería que cumpla los requerimientos del cliente. En este asesoramiento se
consideran los gustos del cliente, el tipo de producto buscado y el nivel de gasto
deseado. También se presentan casos de asesoramiento de confección o
reparación. Y por último la salida consiste en la selección final del producto que
mejor cumple los requerimientos del cliente.
En esta actividad discriminada por etapas se destaca como tarea crítica
que impacta en el valor generado para el cliente, el asesoramiento brindado por
personal con experiencia. El cual se encuentra capacitado para ofrecer distintas
alternativas para un mismo pedido. En este punto Suiza se distingue ampliamente
de la competencia, ya que la misma no solo tiene como objetivo la venta directa
sino que considera la conveniencia de ofrecer ayuda y a la vez mostrar la
mercadería en stock sin la obligación de compra.
Análisis de la organización
92
c) Coordinación
Significa disponer en forma ordenada los procesos entre sí y las actividades
de cada uno de ellos de tal manera que los resultados de su dinámica se orienten
a un fin común, el logro de la generación de diferencias como valor.
Tipos:
a) EXTERIOR. Relacionado con proveedores, con los clientes y con otros actores
competitivos.
� Interior: referidos a procesos y actividades
� Horizontal: sigue la lógica del proceso como entrada-operaciones-salida,
propio de las actividades operativas.
b) VERTICAL. Se da entre las actividades estratégicas de valor y operativas de
valor.
En este punto se planea generar valor a través de la coordinación de
actividades con los proveedores. El objetivo es lograr un acoplamiento entre el
stock de mercadería del proveedor y el abastecimiento del comercio. Esta tarea
está dirigida a mercadería exclusiva y fuera de lo común. De esta forma Suiza se
aseguraría de ser la primera en ofrecer un tipo de mercadería ayudando a
reafirmar en la mente del consumidor la posición de diferenciación. Como así
también se acortaría el tiempo de aprovisionamiento de nuevos productos.
d) Adaptación
La adaptación debe ser entendida con relación al cliente, sea interno o
externo. Todas las actividades de valor deben estar orientadas a adaptarse
rápidamente a los cambios que se producen en el cliente, ya sea que la empresa
los esté acompañando, anticipando o iniciando.
Fases:
� Identificar segmentos de clientes objetivos del negocio.
� Establecer y mantener una visión y cultura empresaria de cercanía al cliente.
� Desarrollar e instrumentar programas de detección de necesidades de los
clientes.
Análisis de la organización
93
� Analizar diferencias que se pueden introducir para adaptarse a los
requerimientos de los clientes.
� Evaluar el impacto de la diferenciación en el proceso de negocios.
� Implementar la adaptación.
El comercio estará en constante búsqueda de información sobre las
necesidades de los clientes, su evolución y sus preferencias de compras y gastos.
La propuesta de adaptación consiste en tener un vínculo cercano con el cliente,
de dos clases, los fidelizados y los objetivos. A través de encuestas de
satisfacción se obtendrá datos útiles que permitan seguir satisfaciendo y
manteniendo al cliente fidelizado como así también ampliar la cuota de mercado
con la generación de nuevos clientes.
Este objetivo de adaptación a los clientes ya ha tenido evidencias en Suiza
con positivos resultados. Como por ejemplo la oferta de servilletas de decoupage,
utilizadas actualmente en la técnica de decoración de distintas superficies, como
madera, latón, o velas, por ejemplo, aplicándoles papel o tela y barnizando varias
veces, hasta que quedan perfectamente integrados, imitando una pintura. Esta
práctica presenta un importante crecimiento en el último tiempo y también permite
poder distinguirse mediante la venta de servilletas importadas, no ofrecidas por la
competencia.
Otro producto que surge de las necesidades expresadas de los clientes son
los muñecos decorativos hechos a mano y únicos. Éstos son una excelente
opción para obsequios de bautismo, nacimiento, cumpleaños, aniversarios,
etcétera. Permite que el público meta de Suiza encuentre solución a sus
necesidades relacionadas con la decoración y los obsequios.
También se suma a la oferta de productos extras una línea de aros
artesanales únicos en modelo y color. Esta mercadería se agrega debido a la
fuerte participación de clientes con eventos sociales y fiestas, en donde requieren
la mayoría de las veces, con escaso tiempo, la adquisición de accesorios que
completen su vestuario.
Hay que evitar los errores frecuentes en la generación de valor por
diferencias:
a) Una diferencia sin valor.
Análisis de la organización
94
b) Demasiada diferencia.
c) Alto precio pagado por la diferencia.
d) Diferencia no comunicada.
2. Ventajas competitivas
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja
que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le permite
destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o
mercado.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
a) Única.
b) Posible de mantener.
c) Netamente superior a la competencia.
d) Aplicable a variadas situaciones del mercado.
La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa
busque siempre contar con éstas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.
Una forma de obtener ventajas competitivas es a través de la
diferenciación, al ofrecer algo diferente y novedoso. Este es el caso de Suiza, que
ofrece productos innovadores, si éstos llegan a tener éxito, se logra una ventaja
competitiva en el diseño del producto. O, también, al reclutar personal capacitado
para brindar un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que
el de la competencia, se obtiene una ventaja competitiva en el servicio al cliente.
El comercio bajo estudio presenta como ventajas competitivas la
diferenciación en los productos, la atención al cliente, ambas desarrolladas en el
párrafo anterior, como también se diferencia por la marcada orientación al cliente
y el valor acumulado y buena reputación.
3. Diagnóstico de la situación competitiva de la empresa
A continuación se desarrolla un análisis que brinda una visión más realista
y profunda de la situación competitiva de cada una de las líneas de productos que
componen el comercio estudiado.
Antes de comenzar se clasificarán las distintas líneas de productos de
Suiza según su participación relativa en las ventas. Estos datos se obtienen de la
Análisis de la organización
95
selección de la información de ventas de Suiza de seis meses al azar en el
periodo transcurrido entre abril de 2010 y abril de 2011. De esta forma se evalúa
qué porcentaje de las ventas corresponde a cada línea de productos.
Es importante destacar que el rango de información es limitado ya que el
negocio se encuentra recientemente reinaugurado. Los porcentajes obtenidos
están relacionados con el motivo de la compra y no tienen relación con el volumen
de ganancia que generan. Se recomienda realizar nuevamente el análisis a
medida que se obtenga información en el tiempo.
La cartera de productos de Suiza está compuesta por:
� A: Artículos básicos de mercería: hilos, alfileres, agujas, elástico, abrojo, cordón,
cintas, cierres, entre otros. Su participación sobre el total de ventas es del 51%.
� B: Botones: poliéster, metal, vidrio, cerámica, latón, strass, cuero, etcétera. Su
participación sobre el total de ventas es del 22%.
� C: Puntillas, broderies, galones estampados o bordados. Su participación sobre
el total de ventas es del 11%.
� D: Extras: apliques, accesorios, muñecos decorativos, servilletas de decoupage,
etcétera. Su participación sobre el total de ventas es del 9%.
� E: Galones de fiesta, plumeti, organiza y tul bordado, volados de gasa, pieles,
galones de cuero, entre otros. Su participación sobre el total de ventas es del
5%.
� F: Arreglos y refacción de indumentaria y afines. Su participación sobre el total
de ventas es del 2%.
J. Matriz McKinsey34
Existen tres áreas de distintos colores. Las áreas de negocio o UEA con
mayor fortaleza y situadas en sectores más atractivos, requieren enfocar la mayor
inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento. Las áreas de negocio o
UEA con menor fortaleza y en sectores menos rentables, aconsejan su venta o
34 DEL RÍO MONTORO, Adrián, La Matriz de Mckinsey, en www.articuloz.com/planificacion-estrategica-
articulos/la-matrizdemckinsey-analisis-ge-4762046.html [Nov/11].
Análisis de la organización
96
desinversión progresiva. En un término medio se hallan las UEA en las que
merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.
A continuación se muestra la matriz original, más compleja. Dependiendo
del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica, McKinsey hace
recomendaciones distintas que van desde potenciar al máximo una unidad de
negocio hasta abandonarla por completo.
En la matriz se muestran cuatro círculos que representan cuatro UEA
distintas. El tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta
representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la
evolución esperada de dicha UEA.
Gráfico 12 Matriz UEA
Fuente: DEL RÍO MONTORO, Adrián, op. cit..
A continuación se desarrolla el caso de Suiza. Para este análisis se tienen
en cuenta dos variables: una es el atractivo del sector y otra es la participación de
mercado por posición competitiva.
En este análisis se evalúan las distintas líneas de productos que componen
la totalidad de la oferta al mercado. Para la determinación del cuadrante al que
pertenece cada UEN se hacen los siguientes cálculos:
Línea de productos A, artículos de mercería:
Análisis de la organización
97
� Atractivo del sector
a Variables relevantes que lo conforman:
� Rentabilidad
� Crecimiento del mercado
� Tamaño
� Rivalidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Análisis de la organización
98
� Posición competitiva
a Variables relevantes que lo conforman:
� Participación de mercado
� Marca
� Precio
� Calidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c) En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se multiplica el
valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Línea de productos B, botones:
Análisis de la organización
99
� Atractivo del sector
a Variables relevantes que lo conforman:
� Rentabilidad
� Crecimiento del mercado
� Tamaño
� Rivalidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Análisis de la organización
100
� Posición competitiva
a Variables relevantes que lo conforman:
� Participación de mercado
� Marca
� Precio
� Calidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Línea de productos, puntillas
� Atractivo del sector
Análisis de la organización
101
a Variables relevantes que lo conforman:
� Rentabilidad
� Crecimiento del mercado
� Tamaño
� Rivalidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
� Posición competitiva
a Variables relevantes que lo conforman:
Análisis de la organización
102
� Participación de mercado
� Marca
� Precio
� Calidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Línea de productos D, extras
Análisis de la organización
103
� Atractivo del sector
a Variables relevantes que lo conforman:
� Rentabilidad
� Crecimiento del mercado
� Tamaño
� Rivalidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Análisis de la organización
104
� Posición competitiva
a Variables relevantes que lo conforman:
� Participación de mercado
� Marca
� Precio
� Calidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Análisis de la organización
105
Línea de productos E, artículos de fiesta:
� Atractivo del sector
a Variables relevantes que lo conforman:
� Rentabilidad
� Crecimiento del mercado
� Tamaño
� Rivalidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Análisis de la organización
106
� Posición competitiva
a Variables relevantes que lo conforman:
� Participación de mercado
� Marca
� Precio
� Calidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
Análisis de la organización
107
Línea de productos F, arreglos
� Atractivo del sector
a Variables relevantes que lo conforman:
� Rentabilidad
� Crecimiento del mercado
� Tamaño
� Rivalidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una:
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Análisis de la organización
108
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
� Posición competitiva
a Variables relevantes que lo conforman:
� Participación de mercado
� Marca
� Precio
� Calidad
b Asignación de valor según la importancia relativa de cada una
c En una escala del 1 al 5 se clasifica cada una de las variables. Se
multiplica el valor asignado en el punto 2 por el valor de la escala.
Análisis de la organización
109
Luego se suman los valores resultantes de cada una de las variables.
K. Conclusiones
A continuación se presenta la matriz McKinsey de Suiza. La misma
representa en forma de círculo las distintas líneas de productos ubicadas según el
resultado obtenido durante el desarrollo de la técnica. El tamaño de los círculos
tiene una relación directa con el grado de participación en las ventas totales del
negocio en estudio.
Análisis de la organización
110
Gráfico 13 Matriz McKinsey para Suiza
La línea de productos A conformada por los artículos básicos de una
mercería arroja resultados dirigidos a concentrase en los segmentos más
atractivos y de esta forma aumentar los ingresos. También plantea la intención de
defender las fortalezas con respecto a este sector que serían la ubicación, la
buena atención y el ambiente cálido de compra, entre otros. Cabe destacar que
este segmento es el de mayor importancia ya que es el primero en razones de
compra por lo que se debe cuidar y enfocar de forma que lleve al cliente a
diversificar su compra.
La línea de productos B está compuesta por toda la clase de botones y
artículos que cumplan esa función. Se aconseja invertir para crecer a través del
desarrollo selectivo de las fortalezas y refuerzo de las debilidades.
La línea de productos C conformada por los artículos como puntillas,
broderies, galones, utilizados para el día a día arroja resultados que proponen
invertir sólo en los segmentos atractivos, neutralizar la competencia y aumentar la
rentabilidad vía productividad dada la condición ¨media¨ del atractivo del mercado.
Análisis de la organización
111
Estos segmentos atractivos se identifican con los segmentos de productos
exclusivos que la competencia no cuenta con ellos.
La línea de productos D compuesta por todos los extras ofrecidos al
mercado como son apliques, accesorios, muñecos decorativos, servilletas de
decoupage, etcétera. También se ubica en la posición de reestructurar
selectivamente a través de la selección y desarrollo de los segmentos de mayor
rentabilidad. Se aconseja investigar en detalle cada uno de los artículos que
componen la UEN para determinar cuáles son generadores de ganancia y cuáles
no.
La línea de productos E conformada por artículos de fiesta y de glamour se
ubica en una posición donde es aconsejable invertir los mayores recursos posibles
en su crecimiento. También se aconseja hacer énfasis en su publicidad de tipo
enfocada. Se sugiere realizar investigación y desarrollo sobre los aspectos
relacionados y motivadores de este tipo de compra y cliente.
La línea de productos F conformada por arreglos de indumentaria,
accesorios, entre otros arrojó resultados dirigidos a la administración eficiente
para obtener resultados. Se aconseja realizar un análisis más profundo sobre este
sector con el fin de evaluar la conveniencia de invertir recursos sin derrocharlos.
Cap í tu lo V FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
A. Escuelas estratégicas
Una escuela es un rango de pensamientos de un grupo de investigadores
que han cristalizado una serie de propuestas e ideas sobre dirección estratégica.
Una escuela es un paradigma institucionalizado. El campo de la dirección
estratégica está muy fragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos
instrumentos que se popularizan debido a su simplicidad o las publicaciones de
moda.
Mintzberg propuso una clasificación de nueve escuelas de pensamiento
estratégico. Estas nueve escuelas se reunieron en dos grandes grupos: escuelas
prescriptitas y escuelas descriptivas.
Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de
perspectivas diversas en sus procesos de formación, siendo necesario proceder a
revisar las características distintivas de estos procesos con el fin de identificar el
perfil de formación de estrategias en una determinada organización. Cada una de
las escuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formación de
estrategias con sus características distintivas.
A continuación se procederá a realizar un análisis de la relación o vínculo
existente entre cada una de las escuelas del pensamiento con las características
particulares del comercio bajo estudio. A pesar de que no todas tienen un alto
grado de adaptabilidad al negocio en estudio, se cree que todas pueden aportar
conceptos útiles. Sin embargo, se distinguen la o las escuelas que sirvan como
modelo de desarrollo de estrategias para el caso bajo análisis.
Formulación de estrategias
113
Relación de los diez enfoques de formación de la estrategia propuestos por
Mintzberg35 con los modelos de las escuelas de pensamiento.
35 MUÑOZ, Carlos, El índice de Gestión Total y las escuelas estratégicas (Mendoza, UNCuyo-FCE, sf),
cap. III.
Formulación de estrategias
114
B. Análisis según la clasificación propuesta por Mintzberg36
1. Según las escuelas prescriptivas o racionalistas
Tienen por objeto preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto de la
estrategia como su proceso de puesta en acción con un planteamiento
racionalista.
a) Escuela del diseño
El origen se remonta principalmente al año 1955 por el libro "Política
empresaria textos y casos", escrito por Learned, Christensen, Andrews y Guth. El
principal objetivo es lograr la concordancia entre la idoneidad de la organización y
la oportunidad del entorno.
Las principales premisas son:
� La responsabilidad del control y conocimiento dependen del directivo superior o
dueño.
� La formación de la estrategia se plantea como un proceso de pensamiento
consciente, el cual debe resultar simple e informal.
� El proceso de diseño finaliza cuando las estrategias son una perspectiva.
En conclusión, la escuela de Diseño considera que el dueño de la
organización tiene toda la información, es el que piensa y formula toda la
estrategia única para su organización. Una vez madura, la explícita y otros la
ejecutan.
No considera el aprendizaje, ya que separa el pensamiento de la acción y
él es el único responsable.
Esta escuela se puede tomar como referencia en los inicios del proyecto
donde las decisiones estratégicas las toma el fundador basándose en las
oportunidades del entorno y la capacidad de la organización y solamente las
transmite a los empleados para que las ejecuten.
36 MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, B., y LAMPEL, J., Safari a la Estrategia (Buenos Aires, Granica,
1999).
Formulación de estrategias
115
b) Escuela de la planificación
Se desarrolló a la vez con la escuela de Diseño y su principal libro fue de
Igor Ansoff, "Estrategia Corporativa" publicado en Harvard. Se basa en el modelo
del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Esta escuela clasifica el proceso en tres etapas:
1) Fijar objetivos
2) Elaborar presupuestos
3) Elaborar planes operativos
Se pone énfasis en la necesidad de una planificación altamente
sistematizada con un conjunto estructurado de procedimientos. Además, la
estrategia es guiada por sabios planificadores con acceso al directivo principal.
Hay que evaluar hasta qué punto la planificación estratégica puede
convertirse en un ejercicio intelectual que nada tiene que ver con la realidad.
Su mayor utilidad es el proceso de generación de estrategias, ya que los
directivos y planificadores salen de sus rutinas diarias y se reúnen para discutir
sobre el futuro de la organización. Consideran qué cambios han ocurrido en el
entorno con respecto a los productos, mercados, regulaciones económicas y
analizan los errores cometidos para proponer una mejora.
La escuela es útil porque permite tener una visión de la importancia de
alejarse de la rutina diaria para focalizarse en la situación actual de las variables
que influyen en el negocio y en base a esta información decidir qué estrategias se
seguirán. También considera el análisis del negocio para mejorar aspectos que
han llevado a cometer errores evitables. Este método se puede llevar a cabo a
través de reuniones periódicas de los directivos de la mercería para evaluar las
estrategias actuales y plantear nuevos rumbos.
c) Escuela del posicionamiento
El creador es Porter y la misma argumenta que solo algunas pocas
estrategias genéricas son deseables. Las mismas tienen como fin lograr un mejor
posicionamiento en el mercado a través del estudio de las cinco fuerzas
competitivas tanto del sector como de los grupos estratégicos a fin de seleccionar
la estrategia genérica correspondiente.
Formulación de estrategias
116
En el caso de mercería Suiza se focaliza en un segmento especial o nicho
de mercado enfocado en la diferenciación. Esta estrategia le permite defender a la
organización de las fuerzas competitivas del mercado y a la vez maniobrar para
lograr mejores posiciones ante competidores actuales y potenciales.
Se utilizan en el momento de desarrollar las estrategias comerciales,
especialmente de expansión de la participación de mercado y desarrollo de
nuevos productos y mercados.
2. Según las escuelas descriptivas o del proceso 37
Son menos formales y sistemáticas y más cercanas al proceso real de
formulación de las estrategias en las organizaciones.
a) Escuela empresarial
La estrategia surge como una visión del líder, la creación está en su cabeza
y se va creando a medida que está en ejecución. El éxito depende de ese líder, el
cual no hace participar a otros miembros ni los motiva.
Esta escuela tiene gran utilidad en entornos turbulentos y cambiantes
donde la planificación se ve afectada Esta característica coincide con la realidad
económica del país y de la provincia.
Basándose en el objetivo de la investigación es considerado de especial
importancia la búsqueda activa de nuevas oportunidades y la intención de
crecimiento de la organización en todo momento.
También se identifica a mercería Suiza con el tipo de estructura simple que
plantea la escuela en cuestión, la cual establece como principal objetivo la
capacidad de maleabilidad de la estrategia y la sensibilidad de éstas a las
directivas del líder.
Además, el negocio está enfocado en la estrategia de nicho que es el tipo
de estrategia que esta escuela tiende a elegir, con el fin de protegerse de la
competencia directa.
Sin embargo, se debe tomar en cuenta la motivación de todos los miembros
de la organización y conocer los riesgos de dejar las decisiones más importantes
37 Ibídem.
Formulación de estrategias
117
en manos de un solo líder, características que la escuela empresarial no toma en
cuenta.
Se cree que el enfoque planteado por Daniel Goleman sobre la inteligencia
emocional, quien sostiene que está formada por la competencia personal
(conciencia de uno mismo, confianza y autogestión) y la competencia social
(conciencia social y la gestión de las relaciones), ambas necesarias para lograr la
inteligencia emocional.
b) Escuela cognoscitiva
Pretende comprender lo que pasa en el cerebro del estratega, por lo tanto
está más relacionada con la psicología que con la administración.
Gran parte de los estrategas son autodidactas, desarrollan sus estructuras
de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa.
Hay dos ramas dentro de esta escuela; una es la objetiva, la cual trata al
proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir una
clase de película objetiva del mundo, otra es la subjetiva o interpretativa, ésta cree
que el conocimiento crea el mundo, es decir que la mente impone cierta
interpretación sobre el medio, construyendo su mundo.
No se encontró una relación clara entre esta escuela y la mercería Suiza,
se cree que puede ser de gran utilidad en empresas de mayor envergadura donde
el personal ocupa un lugar decisivo a la hora de definir las estrategias. Además
este tipo de escuela está más orientada al área de la psicología que a la propia
administración.
c) Escuela del aprendizaje
Propone focalizarse en aprender porque considera al mundo de la
estrategia muy complejo y a su entorno en movimiento constante y rápido, por lo
que no se puede proyectar en base a lo pasado. Esta escuela se basa en la
descripción más que en la prescripción.
Considera que en la complejidad de las organizaciones los directivos no
pueden tomar en cuenta todas las opciones estratégicas, con todos los futuros
posibles y evaluarlos de acuerdo a objetivos ciertos y determinados, cuando en
realidad existen opiniones e ideas distintas y diferentes grados de poder. Por esto
construye las estrategias mediante sucesivas comparaciones limitadas. Este
Formulación de estrategias
118
punto de vista es valorado para la creación de estrategias en mercería Suiza ya
que muchas veces la realidad misma supera a los planes y es necesario cambiar
el rumbo sin tener una planificación previa.
Desarrolla la creación de estrategias a través de siete fases que son;
incrementalismo, incrementalismo lógico, teoría evolutiva, riesgo corporativo,
estrategia emergente, sentido retrospectivo hasta llegar a formar la organización
inteligente, que es la última fase, basada en cinco disciplinas de aprendizaje
(dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y
pensamiento sistémico).
Para lograr un cambio duradero debe adquirirse un aprendizaje profundo, y
para esto propone las ruedas de aprendizaje individual y la de equipo. Se puede
aplicar en el negocio especialmente en lo que concierne al individuo, debido a que
el personal es poco, pero necesita tener múltiples habilidades y capacidades
desarrolladas para satisfacer los requerimientos del puesto.
También se valora la función del líder quién motiva y propende el
aprendizaje continuo en la organización. Además plantea el rol de las consultoras
más realista donde se capacita al líder para que formule e implemente estrategias
en un proceso dinámico y continuo.
d) Escuela del poder
La formación de la estrategia es un abierto proceso de manejo de
influencias y poder con el fin de negociar las más favorables a los intereses de los
diferentes grupos (stateholders). Al tomar las decisiones en equipo existen
momentos en que en la empresa no hay un acuerdo entre sus miembros, por lo
que se tendrá que negociar para persuadir a los demás para que se implementen
las propuestas de uno.
A veces no se logra las mejores estrategias sino las aceptadas por la mayoría.
Según el tipo de organización es la forma como se toman las decisiones, en una
organización democrática y abierta, las decisiones se toman por consenso y en
organizaciones autoritarias se hace por decreto. En conclusión, cuando el nivel de
poder es similar, la mejor forma de llegar a tomar decisiones es mediante el
consenso.
Formulación de estrategias
119
La política asegura un proceso de selección de los mejores, además
promueve el debate de temas, estimula cambios necesarios y allana los caminos
para la ejecución de los cambios.
Cuando los componentes de la organización tengan experiencias dispares,
provengan de culturas diversas, distintas formaciones y tengan intereses
contrapuestos el proceso de negociación será más complejo.
La escuela explica la formación e implementación de las estrategias
durante periodos de cambios importantes y en el caso de organizaciones maduras
y grandes o cuando las organizaciones son complejas o descentralizadas. Este no
es el caso de mercería Suiza que es una organización simple y centralizada. Pero
sí tomamos en cuenta la necesidad de que exista consenso a la hora de tomar
una decisión, ya que de nada vale imponer algo de lo que no se está convencido.
e) Escuela cultural
La función de la cultura es unir a los individuos en una entidad integrada
llamada organización. Ayuda en la adopción, implementación y control de las
estrategias pero puede dificultar el cambio estratégico. Cuando la organización
busca cambiar una estrategia, una cultura fuerte puede provocar resistencia al
cambio, por otro lado esa misma cultura puede favorecer la adopción,
implementación y control de una estrategia.
La cultura organizacional se asocia con el conocimiento colectivo, en donde
están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en hábitos,
tradiciones, relatos, símbolos e incluso edificios y productos.
Se cree por cultura organizativa los supuestos y creencias básicas
compartidas por los miembros de la organización, que actúan inconscientemente y
definen de una manera básica lo que dan "por sentado"
Acá la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una
posición arraigada en las intenciones colectivas.
La cultura determina que cada organización sea diferente. Se corre el
peligro de asimilar como una ventaja estratégica la originalidad de la organización.
A veces es bueno ser diferente, pero esto no siempre constituye una ventaja.
En algunas empresas se producen choques culturales ya sea por el distinto
origen de sus miembros o por sus distintas profesiones. En estas condiciones es
Formulación de estrategias
120
probable que la forma de ver los problemas estratégicos sea diferente y el choque
producido pueda paralizar la organización, pero estas condiciones puede proveer
una nueva manera de ver las cosas y de esta forma generar soluciones
novedosas y creativas. En mercería Suiza no sucede esto, ya que no hay cantidad
de miembros ni UEN que puedan enfrentarse pero sí se apoya la conciencia de
que existe una cultura dentro de la organización y que ésta definitivamente influye
en las estrategias y en la forma de interpretar y reaccionar al entorno. A partir de
esto se consideran los hábitos y costumbres naturales del negocio como una
manera de afianzar el cambio estratégico que se proponga.
La cultura no es ni buena ni mala, existe en toda organización, en algunos
casos ayuda en la implementación y control de la estrategia, y en otros dificulta los
cambios estratégicos. Juega un papel fundamental en las fusiones o absorciones
de empresas contribuyendo a mantener la coherencia en la organización.
f) Escuela ambiental
El entorno es el actor y la organización es un pasivo que reacciona a él,
restringe la creación de la estrategia a una especie de proceso reflejo. Restringe
el papel del liderazgo y de la estrategia donde la organización se debe adaptar a
sus cambios y no puede evitarlo.
La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas como
respuesta a dicho entorno, que no es tan simple como se lo plantea.
Esta escuela genera controversias con respecto a definir si los entornos
son los que seleccionan las organizaciones que deben participar o por lo contrario
los conjuntos de organizaciones dentro de una industria son las que conforman y
definen al entorno. Nos identificamos con la segunda opción ya que se observa
que distintas empresas en un mismo entorno, con diferentes estrategias pueden
obtener excelentes resultados.
En particular mercería Suiza toma en cuenta su entorno para conocer sus
oportunidades y amenazas pero en absoluto considera que tenga que
subordinarse y solo reaccionar a él. Sino que en base al conocimiento del
contexto se decide qué es lo mejor a implementar que le permita crecer y al
mismo tiempo aumentar sus ganancias.
Formulación de estrategias
121
g) Escuela de la configuración
Se distingue por integrar los mensajes de las otras escuelas. Posee dos
aspectos importantes: la configuración (estado de la organización y del contexto) y
la transformación (proceso de creación de la estrategia).
La creación de la estrategia es el pasaje de una configuración a otra. Este
proceso puede desarrollarse de distintas maneras pero siempre de acuerdo a la
configuración de la organización, a la posibilidad de cambio y el contexto que
enfrenta la misma. Aquí las propias escuelas de pensamiento sobre la formación
de la estrategia representan configuraciones particulares. Lo negativo sería no
tener en cuenta los matices que pueden existir dentro de estas configuraciones.
De acuerdo a Mintzberg todo sirve y se aplica según el momento y tipo de
organización de que se trate, lo que no es recomendable es seguir solo una
escuela y sobredimensionar su utilidad. Por eso hacer un plan estratégico según
la escuela de la planificación constituye un error, ya que no es aconsejable
separar el pensamiento de la acción, ni despreciar las estrategias emergentes que
le dan a la organización una mayor flexibilidad.
La opinión de los dueños de mercería Suiza coincide en su mayoría con
esta escuela, porque se cree que la vida de una empresa está en constante
cambio y que es necesario ser consiente de la etapa en la que se encuentra, y el
entorno y condiciones actuales para poder decidir caminos a seguir. También se
considera que los cambios deben implementarse de una manera incremental y no
abrupta y que es necesario considerar los matices existentes entre las distintas
configuraciones y escuelas del pensamiento estratégico para no caer en
interpretaciones distorsionadas de la realidad del negocio.
C. Aplicación de herramientas de evaluación
1. Matriz del Perfil Competitivo
Se desarrollará la última herramienta necesaria en la etapa de obtención de
información para poder pasar a la etapa de ajuste. La matriz del perfil competitivo
identifica a los principales competidores de la empresa, sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Formulación de estrategias
122
Los resultados revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión
implícita es sólo una ilusión. Los resultados no son mágicos. El propósito no es
obtener un único resultado, sino más bien asimilar y evaluar la información de
manera sensata que sirva para tomar decisiones. El análisis está basado en la
opinión personal de los dueños de Suiza, quienes previo a responder fueron
instruidos acerca de la utilización de la matriz y sus beneficios. 38
Tabla 11 MPC de Suiza
38 DAVID, Fred R., Conceptos de Administración Estratégica, 5ª edic. (México DF, Prentice Hall, 1997),
capítulo 4, "La evaluación externa."
Formulación de estrategias
123
Significado de términos utilizados:
MPA= muy poco atractivo PA= poco atractivo N= neutro A= atractivo MA= muy atractivo
Según el análisis realizado se concluye que el perfil competitivo del sector
se presenta como atractivo, especialmente en los factores de mercado y los
sociales. Como puntos a considerar bajo observación continua se presentan los
factores competitivos y los factores de gobierno.
2. Análisis FODA. Estrategias 39
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la
parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos,
además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Se utilizaron los antecedentes obtenidos en los capítulos anteriores para
completar los datos necesarios y así poder desarrollar las estrategias. Las
estrategias fueron decididas por los propios dueños del local.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
39 Ibídem, capítulo 8, "El proceso de formulación de estrategias."
Formulación de estrategias
124
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero
una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
d) Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación
muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.
Tabla 12
Matriz DAFO de Suiza
Formulación de estrategias
125
Fuente: Elaboración propia en base a la herramienta de análisis
3. Matriz posición estratégica y la evaluación de la acción 40
Estamos ante la presencia de otra herramienta utilizada para la selección
de las estrategias adecuadas para el negocio en estudio.
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
40 Ibíden, cap. 8.
Formulación de estrategias
126
dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas, fuerza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas, estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían
constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
a) Fuerza financiera
i) Liquidez
ii) Flujos de efectivo
iii) Capital de trabajo
iv) Facilidad para salir del mercado
b) Ventaja competitiva
i) Calidad del producto
ii) Lealtad de los clientes
iii) Participación en el mercado
iv) Utilización de la capacidad de la competencia
c) Estabilidad del ambiente
i) Tasa de inflación
Formulación de estrategias
127
ii) Variabilidad de la demanda
iii) Escala de precios de productos competidores
iv) Barreras para entrar en el mercado
d) Fuerza de la industria
i) Potencial de crecimiento
ii) Potencial de utilidades
iii) Estabilidad financiera
iv) Facilidad para entrar en el mercado
2) Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3) Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
Formulación de estrategias
128
4) Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable
para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Eje X = - 0,5 Eje Y = 1,5
Los resultados del análisis sugieren tomar estrategias de tipo
conservadoras, las mismas son penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El principal objetivo
es permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr
Formulación de estrategias
129
demasiados riesgos. Las estrategias bajo estudio se desarrollarán junto con las
estrategias de crecimiento.
A pesar de los resultados obtenidos se busca llegar a una posición óptima
alcanzando estrategias agresivas, a través del mejoramiento de las ventajas
competitivas presentes en el negocio.
4. Matriz McKinsey 41
Se despliega la matriz McKinsey anteriormente desarrollada, esta vez se
hace considerando al negocio en su totalidad. El objetivo es obtener un
lineamiento oportuno con respecto a las estrategias adecuadas.
Para despliegue de la misma se utilizan los valores obtenidos de las
matrices EFE y EFI, realizada inicialmente en este trabajo.
Valores:
Eje X: EFI 2,68 Eje Y: EFE 2,6
Del análisis de la matriz surge el resultado de administrar el negocio para
obtener ingresos. Se trata de reforzar y ampliar las fortalezas y disminuir o
41 WEBER, David J., La frontera norte de México, 1821-1846. El sudoeste norteamericano en su época
mexicana (Méjico DF, Fondo de Cultura Económica, 1988).
Formulación de estrategias
130
combatir las debilidades. También forma parte de las estrategias la concentración
en los segmentos mejor posicionados y con posibilidades de grandes
crecimientos. Las estrategias se desarrollan más adelante junto con las
estrategias competitivas.
5. Matriz de la estrategia principal 42
Es otra herramienta utilizada para formular alternativas de estrategias. Se
basa en dos dimensiones de evaluación, la posición competitiva y el crecimiento
de mercado. En función de estas dimensiones se determinan cuatro cuadrantes
los cuales aconsejan diferentes estrategias.
En función del análisis de las fuerzas competitivas del sector se concluye
que Suiza está ubicada en una posición competitiva fuerte. De todas formas esta
posición debe defenderse día a día y a la vez mejorar. Con respecto al análisis de
la industria se concluye que la misma presenta un crecimiento entre medio y
rápido.
A partir de lo expuesto se obtiene la siguiente matriz y sus respectivas
estrategias de Suiza.
Dentro de este cuadrante se encuentran las siguientes estrategias:
� Desarrollo del mercado
� Penetración en el mercado
� Desarrollo de productos
42 DAVID, Fred R., op. cit., cap. 8.
Formulación de estrategias
131
� Integración vertical y horizontal
� Diversificación concéntrica
Estas estrategias se desarrollan próximamente junto con las estrategias de
crecimiento.
6. Matriz de planeación estratégica cuantitativa
Técnica diseñada para evaluar la atracción relativa de las acciones
propuestas. Utiliza la información obtenida de las matrices EFE, EFI y MPC para
evaluar con objetividad las alternativas obtenidas recientemente. Requiere
intuición, e indica en forma cuantitativa que alternativa de estrategia es la mejor.
Pasos para elaborarla: 43
� Paso 1: elaborar una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
� Paso 2: asignar valor a cada factor.
� Paso 3: examinar las matrices de la etapa de ajuste e identificar las alternativas
de estrategia que la empresa debe tomar en cuenta.
� Paso 4: determinar los puntajes del grado de atracción (PA)
¿Afecta este factor a la selección de la estrategia?
NO: el factor no tiene efecto sobre la selección que se realiza, entonces
no asigno puntajes, solo utilizo un guión.
SI:
o 1 – sin atractivo
o 2 – algo atractivo
o 3 – medianamente atractivo
o 4 – muy atractivo
� Paso 5: calcular los puntajes totales del grado de atracción (PTA)
43 Ibídem, cap. 8.
Formulación de estrategias
132
Tabla 13 Matriz de planeación estratégica cuantitativa
Fuente: Elaboración propia en base a la herramienta de análisis
Formulación de estrategias
133
En base a los datos arrojados por la matriz, la empresa podría optar por
una estrategia de desarrollo de productos. Esto consiste principalmente en la
introducción de nuevos valores del producto, diferentes calidades y nuevos
modelos. Para ello la empresa deberá descubrir realizar estudios respecto a los
gustos de los diversos segmentos de mercado y buscar necesidades insatisfechas
que resulten atractivos a nivel rentabilidad. Además deberá intensificar para estos
productos una política de comunicación para generar un reconocimiento de
marca, que le permita diferenciarse en esos sectores poco o sin desarrollar.
Las estrategias de penetración de mercados y desarrollo de mercados
también deben considerarse, respectivamente, ya que los valores obtenidos no
presentan grandes diferencias entre sí.
Las tres estrategias serán desarrolladas en el punto de estrategias de
crecimiento, a continuación.
D. Formulación de las diferentes estrategias
1. Estrategias de crecimiento
a) Por integración
Hacia arriba, hacia abajo y horizontal.
b) Por diversificación
Concentrada y pura.
c) Intensivas
(1) PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados
actuales.
Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales.
� Mayor unidad de compra
� Menor vida útil del producto
� Nuevos usos del producto
� Incentivos económicos para aumentar el consumo
Captación de clientes de la competencia
Formulación de estrategias
134
� Publicidad
� Promoción
Captación de no consumidores actuales.
� Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba.
� Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos
de consumidores o usuarios.
� Nuevos usos del producto.
(2) DESARROLLO DEL MERCADO
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos:
Apertura de mercados geográficos adicionales
� Expansión regional
� Expansión nacional
� Expansión internacional
� Atracción de otros sectores del mercado.
� Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del
mercado.
Aperturas de nuevos canales de distribución.
� Publicidad en otros medios.
(3) DESARROLLO DEL PRODUCTO
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,
normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía
para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial:
Desarrollo de nuevos valores del producto.
� Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo).
� Ampliaciones (más fuerte, más largo, más grueso, valor extra).
� Disminuciones (más pequeño más corto, más ligero).
� Sustitución (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).
� Remedado (otros patrones, presentación, componentes).
� Combinación (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas)
Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.
Formulación de estrategias
135
(4) DIVERSIFICACIÓN
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos
en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de
Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de
crecimientos intensiva.
(a) Tipos de diversificación
� DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL. Ocurre cuando se adquiere una empresa o se
desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el
mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por
lo que constituyen nuevos mercados.
� Diversificación vertical. Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante
(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo
hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).
� Diversificación concéntrica. Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una
compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de
producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.
� Diversificación conglomerada. Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o
penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma,
salvo el uso y la generación de efectivo.
En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar
un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya
han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos
dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.
A continuación se presenta una matriz modelo que representa todo lo
expuesto con anticipación.
Formulación de estrategias
136
Tabla 12 Matriz modelo
Se aplicó este análisis a la empresa estudiada Suiza y se obtuvieron los
siguientes resultados. Las estrategias44 más adecuadas para el desarrollo del
comercio son la penetración de mercado y el desarrollo del producto.
Con respecto a la penetración de mercado se considera apropiado lo
detallado a continuación:
1) Desarrollo de la demanda primaria:
• Aumento en la tasa de penetración observada en un mayor volumen de
consumo por ocasión y/o una mayor frecuencia en el consumo de los
clientes actuales, por medio de nuevos usos del producto. Un ejemplo es el
uso de botones como objetos de bordado y adorno de la indumentaria.
También se intenta aumentar la frecuencia de compra mostrando las
posibilidades de utilizar los productos en la indumentaria básica.
• Aumento en la tasa de ocupación enfocada en conquistar nuevos clientes
no consumidores del producto por medio del incremento en publicidad y
promoción de ventas. Se planea realizar una publicidad enfocada dirigida al
segmento de clientes meta, a través de un medio de publicidad específico
para el segmento buscado. Con respecto a las promociones se planea un
44 BLANC FLEISMAN, David, Modelos de las estrategias de marketing para las micros, pequeñas,
medianas y grandes empresas, en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing1.htm [Oct/11].
Formulación de estrategias
137
tipo de promoción dirigida a aumentar el volumen de compra realizando
descuentos por cantidad y días de oferta de determinada mercadería, entre
otros.
2) Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la
competencia:
• Aumentando la tasa de exclusividad debido a la poca lealtad de marca en
la competencia. Como se ha comprobado en el análisis de la competencia
no existe un vínculo estrecho entre el cliente y la empresa. En este caso
Suiza quiere ocupar un lugar en la mente del consumidor y poder ser
distinguida y preferida ante otras empresas.
• Mejoras en el producto y servicio ofertado, ofreciendo un servicio
personalizado y capacitación continua para el personal. De esta forma se
estará liderando en el sector y se conservará el primer puesto con respecto
al asesoramiento brindado. También se buscarán mejoras en la calidad del
producto, conservando o aumentando preferentemente su variedad en
diseño, color, textura, tamaño, etcétera.
• Reposicionando la marca. Se busca conservar los buenos valores
generados por la organización en el cliente pero a la vez se fomentan
nuevos valores que representan los cambios en la demanda y las nuevas
intenciones de la empresa. Estos nuevos valores se agregan a los
anteriores y los mejoran, no es el objetivo su eliminación por completo sino
más bien su adaptación a la realidad de hoy en día.
• Utilizando promociones de ventas. Como se planteó con anterioridad, las
promociones son dirigidas a aumentar el volumen de ventas y a dar a
conocer los nuevos usos del producto. Éstas pueden ser un descuento por
cantidad, un obsequio a partir de un determinado monto de compra o un
descuento para la próxima compra en función del volumen de compra del
momento, éstas son sólo algunas de las promociones a desarrollar.
3) Reorganización del mercado para mejorar la rentabilidad:
• Concentrándose en los segmentos más rentables. Dentro de las distintas
líneas de productos, se concluyó a partir de la matriz McKinsey que los
grupos de productos más rentables son la línea de botones y artículos con
el mismo uso y la línea de artículos de fiesta, en ambos se aconseja invertir
Formulación de estrategias
138
para fomentar su crecimiento. Con respecto a la línea de productos de
puntillas, broderie, cintas bordadas, etcétera no es tan claro el rumbo a
seguir por lo que se sugiere realizar un análisis más profundo para
corroborar la conveniencia de invertir en ésta.
• Abandonando selectivamente segmentos no rentables. Según la
información obtenida el segmento menos rentable es el de arreglos de
indumentaria, tendría que abandonarse el segmento o reorganizarse para
probar si genera ganancias.
Con respecto al desarrollo de productos el cual busca aumentar las ventas,
desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales se
considera beneficioso:
1) La modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas
características o atributos, se consigue:
• Aumentando la polivalencia con nuevas funciones. Otras funciones de las
ya más conocidas de los artículos de mercería, son la utilización de los
artículos para la decoración del hogar, para la organización de eventos,
para la decoración de otros locales comerciales o de vidrieras. Éstos son
solo algunos ejemplos. Se debe tener presente que la creatividad no tiene
límite y constantemente pueden estar surgiendo nuevos usos.
• Añadiendo valor social o emocional. En este punto se comunican los
efectos en los sentimientos y en las emociones que produce la compra o
utilización de los productos de Suiza. Se apela a generar sentimientos
asociados a la juventud, a la belleza y a la elegancia.
• Mejorando la seguridad o confort. Se ofrece un servicio de confort en donde
el cliente siente una predisposición a hacerle las cosas más simples y a su
favor. Esta actitud se ve reflejada en la posibilidad de buscar ellos mismos
el producto que se adecue a sus gustos, también se observa en las
llamadas personales al cliente para informarle sobre el estado de su pedido
o el avance de un arreglo particular y también se observa en la disposición
de los productos en el local, ubicados dentro de cajas forradas de excelente
apariencia.
Formulación de estrategias
139
2) La extensión de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue,
mediante:
• Nuevos tamaños. Se busca la posibilidad de ofrecer el producto en distintos
tamaños.
• Nuevos modelos o formas. Se ofrecen productos nuevos cotidianamente en
especial para las épocas de mayores ventas. Éstos presentan distintos
modelos y son de diversos orígenes., tamaños, colores y texturas.
• Varias versiones en tamaños, colores y texturas. Ofrecer colores que estén
de moda según la temporada. Por ejemplo este verano 2012 se vienen los
colores mezclados y fuertes, como los amarillos, verdes y rojos o los fucsia,
violeta y azules. Esta estrategia permite tener una competencia acorde con
los productos ofrecidos en las casas de ropa y accesorios.
3) El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:
• Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la
competencia. Se prevé presentar nuevos productos diseñados por los
dueños junto con expertos en diseño en base a los requerimientos y gustos
del cliente. También se ataca a la competencia a través del servicio de
asesoramiento diferenciado del servicio de la competencia.
4) La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se
consigue:
• Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.
Según una encuesta realizada a los clientes de Suiza se obtuvo que los
atributos más deseados por ellos son prestigio, exclusividad, y país de
origen.
• Estableciendo normas de calidad a cada atributo. Parámetros que
verifiquen el grado de satisfacción de los clientes con respecto a los
atributos del producto.
• Estableciendo un programa de control de calidad. Seguimiento a través de
encuestas al cliente de la satisfacción del mismo y la toma de decisiones
destinadas a mejorar el estado actual.
5) La racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se
consigue:
Formulación de estrategias
140
• Concentrándose en los productos más rentables. Los grupos de productos
más rentables son la línea de botones y artículos sustitutos y la línea de
artículos de fiesta, en ambos se aconseja invertir para fomentar su
crecimiento. Con respecto a la línea de productos de puntillas, broderie,
cintas bordadas, etcétera no es tan claro el rumbo a seguir por lo que se
sugiere realizar un análisis más profundo para corroborar la conveniencia
de invertir en ésta.
• Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables. En este
punto se intenta eliminar los productos que no generan grandes ganancias.
Este es el caso por ejemplo de los botones clásicos, camiseros, y los hilos
comunes, es imposible eliminarlos en su totalidad pero sí es factible reducir
la variedad y concentrarse en los más consumidos.
• Abandonando selectivamente productos no rentables. Esta acción es
factible para el caso de los arreglos de indumentaria que presentan un
escaso nivel de ganancias. Pero por parte de los dueños de Suiza se elige
en primera instancia la reevaluación del área y la selección de estrategias
destinadas a aumentar los ingresos generados.
Con respecto al desarrollo del mercado en donde se pretende lograr la
venta de productos actuales en mercados nuevos se proponen las siguientes
acciones:
Atracción de otros sectores del mercado.
� Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del
mercado. En este ítem se pretende llegar a conquistar nuevos mercados
como son los diseñadores de indumentaria, los institutos e instituciones que
brindan carreras de diseño y los locales orientados al diseño exclusivo.
� Publicidad en otros medios. Además de la publicidad orientada
especialmente a la población de altos y medios altos ingresos a través de la
revista Club House, se pretende llegar al segmente de adolescentes y
jóvenes adultos a través de la web.
Formulación de estrategias
141
2. Estrategias competitivas genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter45, Profesor de la Harvard Business School,
publicó su libro "Competitive Strategy" que fue el producto de cinco años de
trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:
a) Liderazgo en costos totales bajos
Se focaliza en mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción
de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitan y se busca la minimización de costos en las áreas
de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general
en cada área de la operación de la empresa.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requiere una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de
45 PORTER, Michael E., Estrategia competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia, 2ª edic., trad. Alfonso V. Walls (México, REI, 1992), pág. 128.
Formulación de estrategias
142
capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
b) Diferenciación
Otra estrategia se enfoca en crearle al producto o servicio algo que se
perciba en toda la industria como único. La diferenciación se cataloga como la
barrera protectora contra la competencia a través de la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
c) Enfoque
La otra estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia surge de la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a
un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores
de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor
las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas.
3. Estrategia competitiva de Suiza
Suiza elige la estrategia de diferenciación como se ha visto en el desarrollo
de la investigación. En este punto se hace un resumen de todas las características
y actividades desarrolladas para llevar a cabo esta estrategia competitiva:
� Disponer de distintas versiones del producto ya sea en tamaño, color y/o diseño.
� Ofrecer nuevos productos de manera cotidiana. De esta forma liderar en el
mercado a través de la innovación.
� Señalar nuevos usos o funcionamientos del producto. Un ejemplo es la
utilización de puntillas, galones, botones entre otros artículos para la decoración
del hogar o ambientes diversos.
� Añadir valor emocional a través de la marca, la cual logra distinguir a Suiza del
resto de los competidores, a través del servicio y atención, poniendo al cliente
Formulación de estrategias
143
en primer lugar ante todo y a través de atributos adicionales, como estatus y
juventud.
� Mejorar continuamente y de excelente manera el producto y servicio brindado.
� Reposicionar la marca. Si el posicionamiento es la ubicación de una empresa,
un producto o un servicio en la mente del consumidor respecto de otros, siempre
en situación competitiva, el reposicionamiento significa encontrar en la mente
del consumidor un nuevo concepto que armonice con el anterior, pero que se
adecue al tiempo y la circunstancia del mercado. En consecuencia, el
reposicionamiento nos permite seguir estando al lado de nuestros consumidores
habituales y acceder a una mayor cantidad de nuevos clientes. Esta nueva
ubicación, en el caso de Suiza, está dirigida a revalorar los principios anteriores
del negocio, modificar el concepto de decadencia y agregar nuevos principios
que se identifiquen con las necesidades actuales de los clientes.
� Realizar publicidad selectiva dirigida al sector de mercado objetivo a través de
un medio publicitario exclusivo y de status. En este punto se incursionará en la
publicación de artículos de Suiza en la revista Club House distinguida por su
distribución estratégica en sectores de mayor consumo.
� Brindar asesoramiento personalizado que permita cumplir los gustos y
necesidades particulares de cada tipo de cliente. Este servicio tiene como
ventaja el conocimiento de los cambios en los gustos del mercado y la
posibilidad de una adaptación más rápida a los mismos.
� Personal capacitado que ayude a promover la creatividad, innovación y
disposición para el trabajo como también mejore su desempeño y aumente la
cooperación y coordinación en el trabajo.
� Orientación al cliente se enfoca en la atención al cliente por iniciativa propia,
resolviendo sus dudas y dando un trato correcto y amable.
� Tratos con proveedores de mercadería exclusiva y artesanal que permitan
ofrecer exclusividad y originalidad.
� Escucha activa de las nuevas necesidades de los clientes o las variaciones de
las necesidades existentes.
� Lanzamiento de nuevos productos que complementen o se relacionen con el
cliente meta. Ejemplos de éstos son capelinas, ojotas, bufandas y gorros tejidos,
carteras, porta celular, entre otros.
Conclusiones
Tal como se menciona en la introducción el presente trabajo de
investigación se focaliza en hallar las estrategias adecuadas para lograr el
crecimiento y el afianzamiento de Mercería y Botonería Suiza en el mercado de la
provincia.
Este trabajo en su comienzo y durante su desarrollo demuestra con el
estudio del macroentorno y del microentorno del negocio las alternativas más
convenientes a seguir.
Luego de aplicar las herramientas adecuadas para la obtención de
información oportuna y valiosa se logró definir las estrategias de crecimiento y las
estrategias competitivas, necesarias para alcanzar el éxito de la empresa.
Las primeras consisten en las estrategias intensivas, las que incluyen el
desarrollo de productos, de mercados y la penetración de mercados. Las
segundas están dirigidas hacia la diferenciación enfocada, distinguida por la alta
calidad y el buen servicio ofrecido.
En particular se destaca la intención de generar una publicidad enfocada,
dirigida especialmente al mercado meta, caracterizado por ingresos medios-altos.
También se plantea aumentar el nivel de lealtad de la marca ofreciendo
exclusividad y flexibilidad, acompañada de un servicio personalizado.
Otra gran meta es reposicionar la marca en la mente del consumidor,
conservando los buenos valores y agregando nuevos valores orientados al
enfoque actual del negocio.
También se focaliza en dirigir todos los recursos a los segmentos más
rentables junto con la acción de abandonar selectivamente los segmentos de
menor rentabilidad.
Del mismo modo el esfuerzo esta dirigido a ofrecer un servicio de confort,
enfocado en generar una experiencia de placer, caracterizada por la simplicidad y
la buena predisposición.
Todas estas estrategias planteadas tienen como punto en común el fin de
lograr una percepción centrada en las características únicas del producto y
servicio ofrecido. La mejor consecuencia de esta visión es que genera una barrera
145
protectora frente a la competencia, la cual se cree es acompañada de una
reducción en la sensibilidad del consumidor con respecto a los precios,
permitiendo un aumento ventajoso en las ganancias.
De esta forma concluye la investigación superando ampliamente las
expectativas esperadas.
Bibliografía
ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Programa monetario 2011, en http://www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/Programa%20monetario%202011.pdf [Ago/11].
ARGENTINA, BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA, Visión Institucional, 2º Semestre de 2011 / Boletín de Estabilidad Financiera, en www.bcra.gov.ar/pdfs/polmon/bef0211e.pdf, 101 pág.
ARGENTINA, INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, Programa de Diseño, en Boletín informativo Nº 131 (Buenos Aires, INTI, 2009).
ARGENTINA, MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO, Objetivos estratégicos – Objetivos específicos, http://www.mrecic.gov.ar/portal/screi/home.html [Oct/11].
ARGENTINA, PODER EJECUTIVO NACIONAL, CENTRO DE IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA LA EQUIDAD Y EL CRECIMIENTO, Agenda presidencial, en http://agenda-presidencial.org/index.php?option=com_content&view=article&id=171&Itemid=201 [Nov/11].
BLANC FLEISMAN, David, Modelos de las estrategias de marketing para las micros, pequeñas, medianas y grandes empresas, en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing1.htm [Oct/11].
Botón Once, en www.botononce.com.ar/ [oct/11].
Botonera Cordobesa, en http://www.sarquisysepag.com.ar/sucursales.html [oct/11].
BUENO CAMPOS, Eduardo, Dirección Estratégica de la Empresa (Madrid, Pirámide, 1996). 173 pág.
CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO, Historia de la CAC, en www.cac.com.ar/institucional/Historia_de_la_cac_40 [Jun/11].
Capacitación, en www.fundacionidc.org.ar [oct/11].
Casa Jorge, en www.casajorge.com.ar/ [oct/11].
Censo Mendoza 2010, en http://www.mendozacuyo.com.ar/noticias/censomendoza.html [Oct/11].
CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS, Tendencias Latinoamericanas, en cesla.com/archivos/TArg_oct_11.pdf [oct/11].
CORRIENTES, HONORABLE CÁMARA DE SENADORES, Constitución provincial http://www.senadoctes.gov.ar/constituciones-ctes/C_P_PoderE_capituloi.htm [Oct/11].
DAVID, Fred R., Conceptos de Administración Estratégica, 5ª edic. (México DF, Prentice Hall, 1997). 234 pág.
DAVID, Fred, La Gerencia Estratégica, 9ª edición (México DF, Prentice Hall, 2003).329 pág.
DEL RÍO MONTORO, Adrián, La Matriz de Mckinsey, en www.articuloz.com/planificacion-estrategica-articulos/la-matrizdemckinsey-analisis-ge-4762046.html [Nov/11].
HAX, Arnold y MAJLUF, Nicolás, Gestión de la empresa con una visión estratégica (Santiago de Chile, Dolmen, 1993), 142 pág.
HILL, Charles y JONES, Gareth, Administración Estratégica (Bogotá, Mc. Graw Hill, 1996), 715 pág.
Indigna, Arte & Diseño, en http://www.feriaindigna.com.ar/ [oct/11].
147
INSTITUTO DE DESARROLLO COMERCIAL, ¿Qué es un Proyecto de Place Marketing?, en http://www.fundacionidc.org.ar/programas/place-mktg [agosto/11].
JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan, Dirección Estratégica (Madrid, Prentice Hall, 1997). 306 pág.
MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Indicadores de coyuntura, en www.deie.mendoza.gov.ar [Nov/11].
MENDOZA, DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICAS E INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, Informe Económico 2009, en www.deie.mendoza.gov.ar/publicaciones/informeeconomico2009 [Oct/11].
MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, B., y LAMPEL, J., Safari a la Estrategia (Buenos Aires, Granica, 1999). 496 pág.
MUÑOZ, Carlos, El índice de Gestión Total y las escuelas estratégicas (Mendoza, UNCuyo-FCE, sf), cap. III.
PORTER, Michael E., Estrategia competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, 2ª edic., trad. Alfonso V. Walls (México, REI, 1992), 407 pág.
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, trad. M. A. de la Campa P. (Buenos Aires, REI, 1994), 550 pág.
Sarquis & Sepag Hnos, en http://www.sarquisysepag.com.ar/moda.html [oct/11].
SEPRIN, El índice oficial de precios en Mendoza duplica al del INDEC, en http://www.seprin.com/2011/07/15/el-indice-oficial-de-precios-en-mendoza-duplica-al-del-indec [Jul/11].
WIKIPEDIA, Presidente de la Nación Argentina, en http://es.wikipedia.org/Presidente_de_la_Naci%C3%B3n_Argentina# [Oct/11].
Zona Cero: un acuerdo que potenciará su competitividad comercial, en www.ciudaddemendoza.gov.ar [Jun/11].
Declaración Jurada Resolución 212/99 – CD
“La autora de este trabajo declara que fue elaborado sin utilizar ningún otro material que no haya dado a conocer en las referencias, que nunca fue presentado para su evaluación en carreras universitarias y que no transgrede o afecta derechos de terceros”.
Mendoza, marzo de 2012
Mercedes Lucía Quaglia Reg. 25.436 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Top Related