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\.
N
\.1\
ASESORIA A LA
coNFEecIot'tEs
PEqUEÑA INDUSTRIA
GALMOR LTDA.
t.
* \,..
f.
EDGAR Ailroilr0 EsclTAR ovrEDo
SILLI 1982.'tqf c.u.A.olol BtBLrorEcA
; --- il|ilülütülllrü|[lutüflililil
;
CORPOMCION AUTONOI4A DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIASFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Trabajo de Grado presentddo como requi-slto parcial para optar é1 tltulo deIngenlero Industrial.
Director:
.N.rN,! '
.iFL
t\j\l
ra.l${, l'.)
>-Efe\J
IF
UnivraidaC 'lutonomc # 0tcida¡rc
0eo:n $r[¡l'!'fn'n
681 5 -T
Aprobado por el comité de trabAJo de
Grado en cumplimiento de los'requlsi-
tos exigidos por la Corporación Autó-
noma de Occidente para otorgar el tf-tulo 0e Ingenlero Industrlal.
Presldente del Jurado.
Jurado
Jurado
Cali, üulio de 1.982
ll
658,?87/¿E7%.
TABLA DE CONTENIDO
P ROLOGO
i INTRODUCCION
1. 1 OBJETIVOS
1 . 1 . 1 Generales del Convenio U. A. O. -SENA -FIJNDESC. F. P.
1.L.2 Sociales
1. 1. 3 Empresario
L.t. 4 Asesor/Estudiante
1. 1. 5 Objetivos Específicos
t.2 METODOLOGIA
L.2.t Procesos de Asesoría y Procedimiento General
t.2.2 Distribución del Tiempo para la Presentacióndel Proyecto
2. DÍAGNOSTICO
2.L FACTORES EXTERNOS
2.L.L Factor Gobierno111
10
16
pag.
I
16
L7
T7
18
19
2L
23
23
24
20
20
2.t.2 Factor Materia prima
2.1.3 Factor Mano de Obra
2.1. 4 Factor Consumidor
2.1.5 Factor Competencia
2.I.6 Factor Agremiación
2.2 FACTORES INTERNOS
2.2. t Antecedentes Históricos
2.2.2 Perfil de la Empresa y Empresario
2.2.3 Grado de Desarrollo de la Empresa
2.2.4 Grado de Desarrollo del Gerente
2.2.5 Grado de Organización de la Empresa
2.2.6 Interrelación de Variables
2.3 ANALISIS POR AREAS
2.3.L Area de Producción
2.3.t. 1 Maquinaria
2.3.t.2 Flujo de Operaciones
2.4 CONTABILIDAD Y FINANZAS
2.4.1 Objetivos
2.5 ANALISIS FINANCIERO
2.6 VENTAS
2.6.1 Objetivo iv
pág.
28
29
30
31
32
32
34
36
37
38
39
39
45
45
45
47
56
56
62
63
63
2.6.2 Estructura Organizaciónal
2.6.3 Sistemas y Procedimientos
2.7 AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
3. PLAN DE ACCION
3.1 INTRODUCCION
3.2 PLAN DE ACCION PARA CONTABILIDAD YFINANZAS
3.3 PLAN DE ACCION PARA PRODUCCION
3.4 PLAN DE ACCION PARA RELACIONES INDUS.TRIALES
3.5 PLAN DE ACCION PARA VENTAS
4. PROYECCIONES FINANCIERAS
4.I CONDICIONES DE LIQUIDACION DEL,' PRESTA-MO
BIBLIOGRAFIA
pag.
64
64
67
73
?3
74
76
79
82
113
113
131
ANEXO
ANEXO
ANEXO
ANEXO
ANEXO
ANEXO
1.
LISTA DE ANEXOS
Control de Cuentas a Pagar
Orden para Costura
Hoja de Ruta para Producción
Control de Producción DÍario-Semanal-Mensual
Reporte Diario de Producción
Cotizaciones
Pág.
L32
133
134
2.
3.
4.
5.
6.
135
136
137
vt
FIGURA 1.
FIGURA 2.
F'IGIJRA 3.
FIGURA 4.
FIGURA 5.
FIGURA 6.
FIGUR.A '1.
FIGURA 8.
FIGURA 9.
LIS¡TA DE FIGURAS
Organigrama de la EmPresa
Grado de Desarrollo de la EmPresa
Punto de Equllibrlo
Dtstribuctón de Planta Actual
Diagrama de Proceso Para la fabrlca-clón de Pantalón de DriI
Diagrama de Procego para la fabrica-ción de Camisa Manga Corta
Dlagrama de Proceso para Ia fabrica-ción de Camisa Manga Larga
Dlagrama de Proceso Para Ia fabrlca-ción de Delantales
Distrlbución de Planta Sugerrda.
Pá9.
33
44
52
54
98
99
100
1Ct
104
v11
'?E+':f.: ¡.r'-
LISTA DE TABLAS
pá9.
TABLA 1. Proyecto de Unidades a Producir- Período1981-1982 tzl
TABLA 2. Flujo de Ingresos Proyectados- Período1981-1982 L22
TABLA 3. -Estado de Pérdidas y Ganancias- Abril 30de 198L LZg
TABLA 4. Balance General - Abril 30 de 1981 tZ4
TABLA 5. Proyección de Costos y Gastos- Período1981-1982 L25
TABLA 6. Flujo de Caja proyectado- Período 1981-1982 tZB
TABLA 7. Proyección de Estados de Pérdidas y Ganan-cias- Período 1981-1982 LZg
TABLA 8. Proyección de Balance General- Período1981-1982 130
PROLOCTO
Este es un proyecto que ha sido originado por el Convenio de:
la COrtpOraClfn Autónoma de Occidenten el Servicio Nacional de
Aprendiza¡e "SENAtt, la Fundación para eI Desarrollo Social y
la Corporación Financiera Popular.
Eg una realización del progreso social y económico del país.
No se pretende con las técnicaa aquí contenidas sean soluciones
generales a la empresa industrial, es producto específico de un
caso particular y de un proceso como la cor¡fección.
La clage de problemas y dificultades que se encuentran en el pro-
yecto a pesar de haber causado cuestionamientos e incertidumbres,
han obtenido muy buenos resultados, que se pueden declarar así
por la capacidad suftciente aI ejecutar de1 pequeno industrial.
El proyecto se ha desaruollado de acuerdo a unas pautas ordena-
das y lógicas, con prioridades de acuerdo a Ia necesidad del tra-
tamiento.
EI proceso de Asesoría es un hecho de experiencia real en todos
los campos y áreas de una empresa la cual se trata de idealizar
en sua funciones mediante planes de acción.
El propósito de este proyecto es ofrecer aI pequeño empresario
y su industria un avance y desarrollo organizado para así obtener
su progreso acelerado y eatable.
Deseo agradecer a la Doctora Marfa del Carmen Garcfa la lectu-
ra del manuscrito y las sugerencias recibidas.
EDGAR ESCOBAR OVIEDO
1. INTRODUCCION
El presente proyecto es basado en la asesorfa de la pequeña in-
dustria de confeccionesn como un aporte al desarrollo técnico so-
cial del micro-empresario, ya que éste teniendo en muchas oca-
siones la oportunidad de expandir su negocio con pequeñas a¡rudas
económicas, tales como facilidad de adquirir préstamos de dinero
a largo prazon no posee los conocimientos técnicos necesarios pa-
ra su organización y desperdicia en muchag ocad.ones la oportuni-
dad de mejorar su industria llegando incluso a su quiebra, trayen-
do al pafs consecuencias funestas en la economfa e industrializa-
ciór¡ produciendo un retroceso y cmtribuyendo a que sea más len-
to el desamollo de Ia industria en Colombia.
colombia a pesar de su gran déficit industrial está dando pasos
gigantescos para alcanzar eI avance que la industria necesitan pa-
ra que se tengan también progreso en la producción y ésta para-
lela al desarrollo de las actirrldades, capacidades y conocimientos
de las técnicas que ha preparado er paísr €D nuestro caso los in-
10
genieros industriales que manejarán las activldades, situaciones y
problemas que surgen permanentemente en el gector productivo de
Ia industria.
EI concepto que se tiene de asesoría, fué copiado de Ia organiza-
clón militar, la cual ha desarrollado sistemáticamente desde hace
un siglo. Este concepto fué aplicado a Ia lndustria y ha venido
evoluclonando a través de experiencias gucegivas en los diferentes
países industrializados y de arlf el desprendimiento para su aprica-
ción en la pequeña, industria, ya que es un nivel que la necesita
dados los factores que ellos poseen i en su gran mayoría, es difí-
ciL en estos momentos manejar la induetria con los criterios empí-
ricos con que se hacía antiguamente en donde prevalecía el senti-
do común para manejar y dirigir una empresa por compleja que
fuese, cuando no se tenía la preocupación de la competencia, ni
el afán del tope de producción y por esto se llega a calificar dé
vida sencilla teniéndose industrias muy pequeñas comparadas con
las de hoy en día. Hacléndose mucho más fácil el control de ca-
da uno de los factores que incida¡r en la producciór¡ en el manejo
del pereonal prevaleeía la gran dependencia de generosidad y bue-
na fé del patrón.
Debemos de aceptar que en toda época se debe tener como base
11
para una buena adminlstración de una industria además de ros
criterios empírieos y de sentido común los conocimientos técnicos,
que en el caso de nüestra pequeña industria son de una gran ausen-
cia ¡ra que Ia fal¡a de recursos, tiempo y dinero 1o hacen imposi-
ble y es aquí donde es indispensabre que se haga una labor de ti-po social por parte de instituciones que le tienen y pueden trazar
métodos y planes para presentar una a¡ruda a este gran problema.
La ,coipgrací6n Autónoma de occidente en colaboración con el sE-
NA, FUNDES y ra corporación Financiera, ha dirigido ar Ingenie-
ro Industrial para que explore y amplfen métodos mediante un pro-
ceso permanente y busque eI desarrollo de sus actitudesn de sus
conocimientos y de sus habilidades dentro de un medio ambiente
dado y lograr el desempeño más eficiente de la perssra., propiciar
una reallzación de ros elementos básicos que garantizan ra promo-
ción socio-económica de la empresa y a La vez constituye un fac-
tor de cambio económico y social.
El Ingeniero rndustrial es un buen ejemplo de ro que es un em-
preado de asesoría con un enfoque general de la empresa, general-
mente debe recabar información y también hacer investigaciones
de mercado y elaborar planes concretos, digtribución del equipo
L2
en la industria, crear mejores métodos de fabricaciór¡ estandari-
zar operaciones mediante el estudio y análisis de tiempos, elabo-
rar costos de los elementog de producción con sus planes de re-
ducciór¡ crear normas técnicae para el contror de la calidad,
trazar sistemas de incentivoe, realizar programas y controles de
la producción y de su productividad, minimizar en lo posible ros
inventarios, planes de incentivos de produccióry mantenimientos
preventivos. Estas son algunas de las tareas que resuelve el rn-
geniero Industrlal, resolución que exige cqrcentrar la atención en
conocimientos técnicos que er Gerente no posee generalmente y
que se tratarán de estudlar ro mejor que sea posibre, dentro de
las manerae, tfmltes y crlterios exigidos por la universidad que
en colaboración de la asesoría ar asesor estudiante der sENA y el
FTJNDES y el aporte económico de la corporación Financiera para
dar el desarrollo al proyecto en todos sus aspectos.
Para enfocar el futuro de la industria colombiana el programa de
Integración Nacional tr PINrt dice que la Industria Manufacturera
ocupa un lugar destacado dentro de Ia economfa colombiana por su
parte al producto interno bruto, su contribución directa a la gene-
ración de empleo productivo y sus efectos sobre la producción de
los demás factores. Se debe tener en cuenta que el desarrollo del
pafs en el futuro estará muy vinculado al proceso de crecimiento
13
de un sector industrial vigoroso y cada vez más eficlente.
Se quiere lograr que eI sector manufacturero haga eu máxima
contribuclón a los objetivos generales de mejorar la calidad de la
vida de la Población Colombiana, aumentar Ia solidé z de la es-
tructura económica y laboral del pafs y reforzar un proceeo de
desarrollo acelerado y autosostenido.
Las políticas sugeridas intentan fundamentalmente, aprovechar las
excelentes oportunidades que para eI crecimiento de la producciór¡
el empleo y para aumentar la eficiencia de la actividad industrial
se derivan de la dotación de recursos naturales y humanos del
pafs, de la existencia de un mercado cuyo tamaño es apreciable y
está aumentando rápidamente y de las posibles demandas externas,
que hasta el momento no son aprovechadas.
EI ttPINtr señala los sigulenteg elementos fundam.entales de la po-
lftica de producción en el actual Gobierno:
- El aumento de Ia eficiencia en los servicios estables y gim-
plüicactón de trámites y procedÍmientos.
- El crecimiento sostenido de la productividad del trabajo, ele-
va en forma permanente el empleo, los salarios reales y el
T4
nivel de vida de la poblaciór¡ que es el objetivo primordi¿rl
del pIN.
- Un aumento de la productividad industrial contribuirá a redu-
cir los costos de producciór¡ con efectos favorables en la
competencia internacional de las exportaciones.
- Las exportaciones al aumentar generan dfvisas y también en
algunos sectores la restricci ón al desarrolro objetado por el
ritmo de crecimiento del cqrsumo interno.
- Fomentar y apoyar un amplio proceso de progreso y avance
tecnológico.
- continuar carificando mano de obra industrial a travée del
SENA, poniendo énfasis en que se oriente la capacitación tra-
cia los renglones que demanda la industria.
- Para que el desamollo industrial contribuya a aumentar la so-
Lidéz de la economfa es indispensabre que la industria pague
por los recursos que utiliza y por los servicios que demanda
del Estado, su costo real.
15
1. 1 oBJETwOS
1. 1. 1 Generales del Convenio If.A.O. -SENA-FUNDES-C.F.P.
Son los de llevar al eetudlante a utilizar todo el conjunto
de conocimientos adquiridos durante Ia realización de sus
estudios para poder detectar los problemas reales, anali-
zarlos, planear soluclonee y lograr los progresos necesa-
rios para la estabilizaclón de la pequeña empresa.
Este estudio se lleva a cabo re diante un proyecto que es
coordinado por FUNDES y el SENA.
Según el estudio del proyecto se hará una financiación
acorde con las necesidades de Ia empresa, que será r'ea-
Lizada por la C. F. P.
De esta manera se optimiza la técnica productiva y Ia
rentabilidad y utilización económica por medio de la ase-
soría directa dd. estuüante a la pequeña empresa, colabo-
rando asf con las polftlcas de desarrollo que se ha impues-
to el Gobierno Colombiano.
t6
L.1.2 Sociales
Podemog decir que se trata de cumplir prograrnas de de-
sarrollo ec a¡ómico por medio de una canalización de utiri-
zación de recursos que tiene la pequeña industria creando
asf más empleos, mejores salarios, mejor calidad, más
producción y por tanto mejor status social a los trabaja-
dores de una de lag partes menos favorecidas de la indus-
tria colombiana, como 1o es la micro-empresa.
se busca también que los estudianteg colombianos se in-
volucren más y directamente con el progreso social de la
Naciór¡ medlante la investigación y la solución de proble-
mas reales del pueblo colombiano que 1o ller¡an a una re-
Iación más cmrprometedora y directa con eI avance del
medio nacional en la actualidad, incentivando al pequeño
empresarlo para que mejore sus productos en todos sus
aspectos como también sus medios de producción.
1. 1.3 Empreeario
Desde el punto de vista del pequeño empresario, éste por
medio de la asesoría espera tener una mayor rentabilidad,
pues tendrá mejor calida{ mejores procesos de produc-
1?
1. 1.4
ción, máe tecnificaciór5 y mejor administraciór¡ ya que
er Gerente podrá adquirir conocirnientos que el Asesor le
transmitirá con sus charlas y explicaciones, pudiendo me-
jorar sus mercados, su financiamiento y organizacLín, con-
tando también con la a¡nrda económica y financiera que por
medio de FTINDES como empresa privada y Ia corporación
Financlera Popular, que por parte del Gobierno presta al
pequeño industrial para pagar a largo plazo y con bajos
intereseg para su fina¡rciación.
Asesor/Estudiante
De acuerdo con los conocimientos adquiridos durante el
trangcurso de los estudios rearizados en la Ingeniería rn-
dustriar, podríamos determinar los objetivos como la apli-
cación de 'estog en la industria, organizando Ia empresa
por medio de las siguientes Dornms.
Estudio de los problemas de la empresa en cada una
de sus áreas y crear atternativas de solución.
2o. Diseñar planes de acciór¡ para cada uno de esos pro-
blemas.
1o.
18
3o.
5o.
7o.
Egtablecer normas generales de organización en
producción.
40, Aplicar programas que desarrollen los recursos fi-
nancieroS, materiales y humanog.
6o.
Lograr un mejor mantenimiento de la fábrica.
Asegurar la entrega de mercancfas o productos de
acuerdo a los programas en los plazos fljados a los
clientes, y a coetog mínimog.
Crear estrategias de rercadeo e investigaclones de
mercado y establecer polÍticas de pneclos.
Objetlvos EspecÚficos
10. La cuantfa del crédito solicitadon será de $200.000. =
2o. La tasa de interés del crédito será30 0lo anual sobre
saldoe y de un 36 % en caso de mora.
30. Se pagará en un plazo máximo de 24 meses.
4o.. -Se generará un empleo por cada $70.000.= de crédi-
to.
50. Deberá generar un incremento en la utilidad sobre
1.1.5
,-.ffiÍrt.*ic da otcidxrtt1g
ventas en promedio del LíEo.
60. La utflidad generada será capitalización de Ia empre-
sa y se reinvertirá en el negocio.
7o. Se aumentarán los salarios un 5fr más que los de-
cretados por ley.
L.2 METODOLOGIA
1.2.L Proceso de Asesorfa y Procedimiento General
El asesoramiento se hizo en base a visitas de tres horas
a la semana, en las cr'^les se observó definidamente la
producciór¡ las finanzas, las materias primas, el perso-
nal, el mercado, etc.
Será objeto de comentario con eI pequeño industrial las
ideas que se crea puedan aportar soluciones a los proble-
mas detectados n y los planes tentativos de operaclón para
eolucionarlog.
Después de aprobar los planes conjuntamente eI Gerente
propetario y Asesor/estudiante, relacionarán las ventajas
2A
y recomendaciones necesarias para fructificar las ideas.
Las ventajas del nuevo plan, serán verificadas por un sis-
tema que Ie controle sus resultados, para determinar si
las operaciones se ejecutan en la forna prevista, o si se
han de recom€ndar otros ajustes.
En la parte contable, se verifican los estados financieros,
llevando especial atención y cuidado los inventarios.
Se estudiaron quejas hechas por cllentes en cuanto a la
materia prima utilizada, la confecciór¡ su calidad, etc.
Todos los problemas detectados y su manera de resolver-
los, se eonsultarán adecuadamente con el Coordinador de
la ageeoría.
L.2.2 Dietribución del Tiempo para Ia Presentación del Proyecto
Diagnóstico de: Factores externog e internos
Antecedentes históricos, perfiles
de la empresa y empresario:Oct. 27180
21
Diagnóstico de Areas: Producción, Finanzas, Ven-
tas y Relaciones Industrla-
Plan de Acción:
I99.................Dic. 19/gO
4rea9........... o.. Mazo. 27 l9L
Proyecciones FfuEncierag.................. Jul. glBL
Pregentación del Proyecto. .. .. . ............ Jul. LAISL
Aprobación del Crédito. ... .. .. . .... . .. .. ... Jul. 90/91
Ejecuclón del Plan de Acción... .. .. . ... o.. Agost.30/S1
Seguimiento.............................o. Nov. 30/gl
22
2. DIAGNOSTTCO
2.T FACTORES EXTERNOS
Los factores externos son todos aquellos que afectan a
las empresas y que por una u otra taz6n no se lea puede
controlar, es decir, afectan directa e indirectamente el
desarrollo normal de las empresas.
Er análisis de cada uno de estos factores es de importan-
cia para los pequeños empresarios ya que esta clase de
empresas son las más afectadas, y los empresarios se
pueden enterar de la magnitud y repercusión en sus pe-
queñas empresas.
Para el estudio y análisis de los factores se han dividido
de la siguiente manera:
Gobierno
Materia Prima
23
Mano de obra
Consumidor
Agremiación.
2.L.L Factor Gobierno
EI pequeño empresario en el medio que tiende a Eer ca-
da día un sector más diffcil de estabilizarse y desarrollar-
s€¡ pues no existen políticas o planes definidos para este
sector, no encontrando crédito o financiación de tipo ofi-
cial, que soluclonen sus problemas más urgentes, para
poder así ensanchar la capacidad de la empresa.
La acclón del gobierno que máe inclde en las pequeñas
empresas es el aumento del galario mfnimo; siempre
que esto ocume, se ven afectadas las partidas degtina-
das a este gasto, incrementando en un maJror porcenta-
je el costo del producto por su reducida producciór¡ com-
parada con otras empresas J¡a desarrolladas.
Podemos extractar de un modo simplificado la polftica
del actual gobierno en retaclón con eI sector industrial
de la siguiente forma:
24
Mantener un cllrna económico propicio para la in-
versión y para el desarrollo de la actividad produc-
tlrra prinada.
Esto implica mantener estabilidad de precios y de
políticas cambiarias, fiscales y monetarias.
Realizar una secuencia de inversiones eetatales en
infraestructura energéticar de transporte y comuni-
cacionegr gu€ den por resrltado la ampliaclón del
mercado interno, como el mejor estltnulo a la in-
versión privada y a la degcentralización industrial.
Lograr un aumento sostenido de la productividad
industrial, en forma compatible con la ampliación
del empleo, asf como un mayor grado de competen-
cia que permitan reflejar los aumentos de producti-
vidad en precios reales menores.
Promover la continuación del proceso de suetitución
de importaclones y apoyar el crecimlento y la di-
versificación de las exportaclones indugtriales.
Estimular eI ahorro y la inversión en el sector in
dustrial.25
Apoyar decididamente el desarrollo de la pequeña
y mediana industrian la cual ofrece perspectivas
especialmente atractivas para el aumento de la pro-
ducciór¡ eI empleo y la productividad.
Reforzar los mecanismos actualmente utülZados
para inducir la descentralización industrial.
Para enfocar eI futuro de la indr¡stria colombiana eI
Programa de Integración Nacior¡al ttPD{tt dice que la In-
dustria Manufacturera ocupa un lugar deetacado dentro
de Ia economía colombtana por su parte aI producto in-
terno bruto, su contribucÍón directa a la Generación de
Empleo productivo y sus efectos sobre Ia producción de
los demág factoreg. Se debe tener en cuenta que el de-
sarrollo del pafs en el futuro estará muy vinculado aI
proceso de crecimiento de un sector industrial vigoroeo
y cada vez tta.ás eficiente.
Se quiere lograr que eI sector marrufacturero haga su
máxima contribución a los objetivos generales de mejo-
rar la calidad de la yida de la Poblaclón Colombiana,
26
aumentar la solidéz de la estructura económica y Ia-
boral del paÍs y reforzar un proceso de desamollo ace-
lerado y autosostenido.
Las polÍticas sugeridas intentan fundamentalmente, apro-
vechar las excelentes oportunidades que para el creci-
miento de Ia producciór¡ el empleo y para au¡rrentar la
eficfencia de la actividad industrial se derivan de la do-
tación de recurgos naturales y humanos del pafs, de la
existencla de un mercado cuyo tamaño es apreciable y es-
tá aumentando rápidamente y de las posibles demandas
externae, que hasta el momento no son aprovechadas.
EI PIN señala los siguientes elementos fundamentales
de Ia política de producción en el actual gobierno:
El aumento de la eficiencia en los servicios esta-
bles y simplificación de trámites y procedimientos.
El crecimiento sostenido de la productividad del
trabajon eleva en forma permanente el empleon los
salarios reales y el nivel de vida de la poblaclór5
que es el objetivo primordial del PIN.
27
Un aumento de la productividad industrial contrlbuirá
a reducir los costos de produeciór¡ con efectos fa-
vorables en la competencia internacional de las ex-
portacionee.
Las exportaciones al aumentar generan divisas y
también en algunos sectores la restricción del de-
sarrollo objetado por el ritmo de crecimiento del
consumo interno.
Fomentar y apoyar un amplio proceso de progreso
y avance tecnológico.
Continuar calüicando mano de obra industrial a tra-
vés del SENA, poniendo ér¡fasis en que se oriente
Ia capacitación hacia los renglonee que demanda la
industria.
Para que eI desarrollo industrial contribuya a oüm€D-
tar lae solidéz de Ia economfa es indispensable que
la industria pague por los recursos que utiliza y por
los serviciog que demanda del Estadq su costo real.
Faetor Materia Prima
28
2.L.2
Una de las ventajas más halagadoras del ramo de las
confecciones en nuestro medio es la abundancia y cali-
dad de telas nacionales ya que existen fabricantes pres-
tigioeos a nivel internacional que también se han preo-
cupado del mercado naclonal y poseen buenog canales
para su distribuclón.
El problema del pequeño empresario es que por su com-
pra reducida se ve afectada con su crédito. pues estos
están recargados hasta cm eI 10fr de interée eobre la
compra y si por alguna circunstancia se presentan mo-
ras se les adiciona interés.
Sus créditos se catalogan como amplioe, pues se les dan
hasta 60 días de plazo.
La mayor preocupación del ramo de cor¡fecciones son log
carnbios permanentes en los precios de lag materias pri-
mas afectando así las utilidades que ha¡ran coneiderado
para sus productos.
29
2.1.3 Factor Mano de Obra
La mano de obra en este gector la podm.os dividir en:
B. Corte
b. Costura
Corte:
Se tiene problemas por la escai ez de gente especiali-
zada en este ramo, encareciendo-, como emgecuencia el
oficlo y elevando también el costo directo del producto.
Costura:
No hay problema para la consecución de mano de obra
ya que eI personalque se requiere puedeiser aprendices
capaces para realizar el trabajo y responsables en el
eumplimiento de sue labores encomendadas. Estos apren-
dices son capacitados por fnstituciones y academlas que
cumplen a nivel técnico como SENA rlando para egtos
estudios sus respectivas ongtanciag.
2.1.4 Factor Congumidor
La elaboración de ropa para trabaJo presenta problemas
de temporada" ya que las dotaciones en las empresas se
30
deben.hacer por lo menos dos vecee aI año por ley.
escogiendo la mayoría de las empresas los meges de
Julio y Diciembre para ello creando con esto perfodos
Epocas buenas y épocas malas.
2.t.5 Factor Competencia
De acuerdo a su volúmen de ventas y capacidad instala-
da en planta podo.os mencionar como cmrpetidores que
tienen además similitud en sus productos fabricados.
Confecciones Industrlales de CaH:
Nombre Dirección Teléfono
Fábrica Rialto
Cor¡fecciones Mües &Cía. Ltda.
Confecciones UniformesIndustriales
Confecciones La Palmera
Confecciones R,esisto
Calle 20 #8A-37
Camera 4a #1-118
T. 19 #19-A-09
Calle 47N #?N-21
Camera 8 Bis824-22
85102?
802583
768552
601564
77t269
El empresario no sabe ni conoce cuáIes son sua com-
petidores, solamente vende su producto sin pereatarse
31
de Ia calidad de los productos que Ie son co mpetencia
y no puede darse cuenta hasta qué punto los otros con-
feccionistas le impiden el desarrollo del producto.
Por falta de comunicación y conocimiento de sus com-
petidores desconoce su tecnologfa que pueden llevarle a
mejorar su producto.
2.t.6 Factor Agremiación
Los pequeños empresarios no están dados a formar es-
te tipo de organización que de crearse favorecerfa aI
pequeflo industrial ya que de esta forma y agrupados eli-
minarfan laboree de lntermediarios que encarecen dema-
siado la materia prima.
La más eficáz a¡ruda a I a pequeña empresa Ia realiza
FUNDES ya que es una entidad que da los argumentos
técr¡icos profesionalee para que estas empresag no de-
saparezcan del mercado.
F'ACTIORES INTERNOS2.2
32
-9oofooÉ,o.
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l¡JFzl¡J
É,l¡J
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-i
É3('|l
'{ 't
Son todos aquellos factores que se pueden controlar por
el empresario )ta que por estar presentes en Ia empresa
eI Gerente en nte stro caso, propietario, los puede detec-
tar en sus diferentes áreas de empresa y encontrar sus
deficiencias y así poder analizarlas y corregirlas en su
período relativo de tiempo segün sea su problema.
Estos factores nos sirven para encontrar los problemas
que se presentan en las üstintas áreas a eetudiar y los
clasüicamos como perfil de la emprena y empresario.
2.2. t Antecedentes Históricos
La empresa se ha denominado Cor¡fecciones Galmor Ltda.
Esta empresa ee ha especializado en la confección de ro-
pa para dotación industrial y se encuentra ubieada en
la carrera 2a f16-38, 2o. piso, teléfono 894635.
Empresario que figura al frente de la empresa:
Sr. Marco Tulio Grílviz
Empezó a funcionar en 1969 por iniciatir¡a de su propie-
tario. Aprovechando $5.000.oo de su cesantfa y Ia opor-
34
tunidad para comprar maquinaria financiada por un dis-
tribuidor de pantalones el cual Ie aportó $3.000.oo ini-
cialmente y materia príma. Su capital de iniciación en
materia prima y maquinaria fué de $15.000. oo aproxi-
madamente. Para utilizar su maquinaria, vinculó dos
obreroe, que con el propietario llevarfan a cabo Ia pro-
ducción. Esta inicialmente era deficiente para los pedi-
dos del distribuidor, quien era su único cliente. Poco
a poco fué creciendo atendiendo plenamente la demanda
del distribuidor y viéndose en la necegidad de buscar
nuevos clientes. Siguiendo así un funcionamiento normal
y de continuo desarrollo, hasta 1.9?8 cuando se asoció
con el señor Eugenio Mora quien aportó $500.000. oo con
el derecho de partlcipar en el negocio por partes igua-
les. Al terminar 1.079, por divergencias entre los so-
cios se determinó Ia renuncia a Ia sociedad por parte
del señor Eugenio Mora, dándose finalización de una for-
ma informal, ya que esto no se ha hecho legalmente y
dicho seflor figura en los registros de ley como socio,
aunque es eI señor Marco Tulio Gálviz quien le ha he-
cho frente a la empresa.
35
2.2.2 Perfil de Ia Empresa y Empnesario
Le estudiamos de esta manera para ver en que estado
de avance se encuentra tanto eI Gerente como la em-
presa. Al momento de hacer el diagnósticq además po-
der apreclar los aspectos negativos y positivos que pre-
senta e influyen en su desarrollo.
Para clasificar eI desarrollo y organización de la empre-
sa y la capacidad del Gerente, estructuramos tres nive-
Ies, aeí:
NIVEL L Se identifica este nivel como bajo, o gea eI
nivel en que Ia empresa no ha logrado su despegue.
NML IL Se considera el punto medio donde la empresa
¡ra está logrando salir adelante con sus objetivos.
NIVEL IIL Es el punto más alto a que aspiran llegar
las empresas para su total desamollo, una pequeña em-
presa situada en este nivel se considera que se prepa-
ra para pesar a la etapa cientf[ica.
36
El perfil empresarial para su estudio se divide en tres
variables a gaber:
8. Grado de deearrollo de la empresa
b. Grado de desarrollo del Gerente
c. Grado de organizacíún de la empresa.
2.2.3 Grado de Desarrollo de Ia Empresa
Esta variable mide eI grado de desarrollo en que se
encuentra la empresa aI momento de hacer el diagnós-
tico.
La empresa se encuentra gihrada en una casa que ademáe
se utiliza como vivienda de su propietario.
Su capltal se puede estimar en unos $840.000. oo, su
producción ee hacía sin pronósticos de ventas y ein con-
trol del inventario de producto terminado, ocasioriando la
crisls por no disponer de capital de trabajo. Dlspone de
un grado de mecanización y utilización de Ia maquina-
ria aceptable y buena tecnologÍa dada Ia aceptable cali-
dad haciendo que confeccione para otros empresarios
37
como Confecclones Heiko.
2.2.4 Grado de Desarrollo del Gerente
Esta variable mide el grado de desarrollo del Gerente
Jr nos da una idea clara de cómo el Gerente enfoca su
empresa, si realmente está cumpliendo su objetivo como
tal o por el contrario sus conocimientos en cuanto al de-
sarrollo de su empresa son muy pocos.
Según Ias diferentes eecciones que eI formato presenta
eI empreeario es demasiado errplosivo en sus reaccioneg
o lo podríamos calüicar de alta presión sa¡rgufnea dlrec-
tiva, Ie serÍa conveniente a este empresario hacer un
esfuerzo para refrenarse y postergar cualquier medida
disciplinaria corno también sus críticas y evitar todas
aquellas situaciones tensas hasta gerenarse y enfrentar
el problema objetivamente. Es un Gerente que no tiene
prejuicios, se basa en los méritos para juzgar a sus
empleados. Debido aI gran número de probleuras que
vienen presentándosele, parece haber perdido la pacien-
cia y le han origfnado una descor¡fianza que le hacen du-
dar de su capacidad.
38
2.2.5 Grado de Organización de Ia Empresa
Esta rrariable mlde eI grado de organización de la em-
presa. Uno de los problemas graves que afronta esta
pequeña empresa es Ia desorganizacíún que existe en
todae sus áreas ya que no se llevan controles de ningún
tipo para ninguna de las áreas.
La constltución de Ia empresa es limitadar gu estructu-
ra está definida de acuerdo al Organigrama. Su contabi-
lidad es incipiente ya que no la utiliza el Gerente para
saber eI estado de la empresa.
2.2.6 Intemelación de Variables
Ilaciendo un análisis minucioso de las variables estudia-
das anteriormente nos damos cuenta que la tendencia de
Ia empresa es aI nivel II.
Según eI Gerente propietari.o el futuro de ta empresa
no está definido, dice que su empresa debe crecer y Ber
una organización que compense el sacrificio hecho.
39
PUNTUACION SEGIJN EL DESAR,ROLLO DE I.A EM-PRESA
1 7 trabajadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EI local dg la gmpresa.....................o..
Aunque es un local de la casa el lugar que se ha des-
tinado para las operaciones de la fábrica, podemos afir-mar que se encuentra demarcado y definido.
Capital $840.000.=..........r..............ó.. 60
30
30
10
Total ..........o.................... Puntog. 250
Nota: La puntuación considera: para Nivel I tt 10
tf Nivel II tt g0
rr Nivel III " 60
60
60
Tecnologfa...... .. ... ... o. ... ..... ...... .....Produeción para inventario yl o supre-pedfdos. .
Ventas muy variables en promgdfo... ..... ....$194.680. =
Escalafón de puntuación¡
1) De 60 puntos a 130 puntos, califlcación
2l De 130 puntos a 240 puntos, calificación
3) De 24O puntos a 360 puntos, calificación
BAJA
MEDIA
ALTA
40
El escalafón de puntuación para
empresa señala una califlcación
eI desarrollo de Ia
4LH.
PI]NTUACION SEGUN EL GRADO DE ORGANIZACIONDE I-,4 EMPRESA
Constitución limitada................... 0 puntos
Egtructura incipiente................... g0 fl
Organización contable.....o........... 10 tr
Organización de vgntag................ 10 tr
Mercadeo local....................... lO tl
Sistema de ventas, crédito hasta30 dfas. . . ... ...... ..... .. ... ... .. . .. 30 fl
Organización Producción. ........ .. .. 10 tl
Organlzación de personal... . . .. . ... .. 10 puntos
Nivel de formación de colaboradores. .. g0 rt
Tipo de contratación.................. g0 ft
Condicioneg ambientales.... ........ ¡.. B0 tl
Supervisión directa. ..... ........... ¡. 10 puntos
TorAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ; puntos
Escalafón de puntuación:
1) De 120 puntos a 240 puntoe, calüicación
2l De 240 puntos a 480 puntos, calificación
3) De 480 puntos a 720 puntos, calificación
BAJA
MEDIA
ALTA
4l
El escalafón de puntuación para
cÍón de la empresa, señela una
el grado de organiza-
calificación BAJA.
PI]NTUACION SEGIJN EL GRADO DE DESARROLLODEL GERENTE
Educaciófl............................
Experiencia como empleado.... .. .. . ..
Experiencia como Gerente.. o....... ..
Experiencia en eI negocio............
Conoce las técnicas de producclón....
Comerclalización no degarroll.ada. . . . .
Contabilidad y Firranzas.. o.... .... r..
Tiene Contador, pero no 1o utiliza.. ..
Ilabilidades soclales no desamolladas. .
Ilabilidades conceptuales no deearrolladas
Aspiraciones personales: sabe 1o que quie-re pero desconoce como logr4rlo... r.. --.
Los planes para el futuro de la empresanO ge COnOCen..............o..........
Es especfiico en eI deseo de a¡rda. .. ..
10 Puntos
30 rl
10 rl
10 rt
10 rl
10 rf
30 rt
30 tl
tl10
10
10
60
TOTAL. .............................. 230 Puntos
Escalafón de puntuación:
1) Oe 120 puntos a 240 puntos, calificación2) De 240 puntos a 480 puntos, calificación3) De 480 puntos a 720 puntosn calüicación
42
BAJAMEDTAALTA
Er escalafón de puntuación para el grado de desarrollo
del Gerente, señala una calificación B.&JA.
En la figura siguiente presento un esquema resumen
de las puntuaciones antes escalafonadas:
43
oOo¡-cÉl¡J
I
o€\
Ioo!0O|'oog
o=oo€ g\(9
o\!l'r!t--1el\-
ocoLo19
ottIob
otoooatopC'b(9
aooLoEl¡lgoo
2oLLooooo€o€Ib0
$i
É,
=9,lL
gooLcEl¡J
LoE
E.9(to|r.coC'Loo€€ob(9
41
2.3
2.3.L
ANALISffI POR AREAS
Area de Producción
Para la producción se utiliza las instalaciones de una
casa teniendo disponible eI segundo piso. En el local
habitan además el propietario y su familia. EI local no
es muy adecuado por su caprichosa y antigua construc-
ción.
El área de Producción se ha dividido en las siguientes
secciones: Corte, Costura, Terminación y Empaque. El
empresario ha pensado en cannbiar de local por conei-
derar é1 que tiene muy reducido, haciendo que no ae
desarrolle toda Ia capacidad de producción.
2.3.t.1 Maqulnaria
La maqui¡raria con que cuenta esta empresa para labo-
res de producción es acorde a la capacidad de Ia plan-
ta instalada, contando además con maquinaria para re-
posición en casog de daños o reparacionesn que son muy
frecuentes debido a su antiguedad, eL BO% de la maqui-
45
naria está regularmente sometida a danos y reparacio-
ngs.
IYOMBR,E DE MAQUINA
Máquinas Planas
Máquinas Fileteadoras
Máquinas Remachadoras (manuales)
Máquina Botonadora
Máquina Ojaladora
Máquina de Zíg Zag
Máquina Cerradora de Codo
Máquina Cerradora de Recta
Máquina Atracadca
Máquina Perforadora portátil
Máquina Cortadca portátil
TOTAL IIVIAQUINARIA. .... . . . . ... .. .. o. .
CANTIDAD
13
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
25
En la actualidad se está corifeccionando a terceros.
Ellos son: Almacénes Oro y Cor¡fecciones Heiko, éstos
envÍan Ia totalldad de materinles a utilizarse en la pro-
ducciór¡ ademáe de elaborar el corte de las telas, esto
hace que el equipo y maquinaria de Ia sección de corte
46
(Máqui¡ra Perforadora portátif Máquina Cortadora por-
tátil) se logre utilizar solamente en un 10/0.
Las demás máquinas se utilizan en un 60% de su capa-
cidad de produición, la causante eg la forma esporádi-
ca y periódica de entrega de materiales por parte de
Iog terceros. Se ddo e tener eI lote completamente de-
terminado para rgcibir el siguiente, ocasionando pérdidas
de tiempo considerables en las primeras operaciones de1
proceso cuando se está terminando el lote y pérdidas de
tiempo en las últimas operaciones del proceso cuando se
esté iniciando el lote.
2.3.1.2 Flujo de Operacioneg
1. Sacar materiales de Bodega Materia Prima
2. Perforar
3. Cortar
4. Coser vista a bolsillo delantero
5. Entalegar bolsillo delantero
6. Coser marquilla
7. Preparar pretina
8. Csser cotilla
9. Bordar bolsillo trasero.
47
10. Ribetear bolsillo trasero
11. Coser bolsillo trasero
t2. Encuadrilar
13. Filetear
L4. Cerrar
15. Entalegar bolsillo trasero (gabardina)
16. Coser ciemes
t7. Empretinar pantalón
18. Figura aletilla y punta (detillar)
19. Asentar pretina Jr coser botón de pretina
20. Atracar
2t. Oja1ar y botonar
22. Pegar ganchos
23. Remachar broches
24. Cctar hebras y revisar
25. Planchar
26. Preparar de 24 unidades
27. Recibe e inspecciona
28. Almacenar en Bodega de producto terminado
La distribuclón de Ia planta está definida por proceso
en secciones ya que se desarrolla presentando cruees
en gran"prbpore,ión en las secciones. Los pasillos de
48
flujo no están bien deffnidos. El problema que más re-
pereute para Ia pérdida de tiempo es el distanciamiento
entre áreas de producciór¡ no cumpliendo la ley funda-
mentar de la distribución de las mínimas üstancias re-
comidas.
En las materias prirnas solo se uflliza producto nacior¡al
(100%). Lag rn¡ terias prlmas utüizadas en el proceso de
fabricaeión para confección industrial son:
TEI.AS cor-.oREs
Gabardina
Pana
Dril
Popellna
Dacrón
. Diablo Fuerte
Indigo
Petró1eo,
En Ia actualidad la existencia de lrrr teria prima suma
$1.4?5.= que no se han podido utüizar por Ia falta de
consumidores en Blujeang en tela rrDiablo Fuerteil.
Blanco, Marfü
Negro, Café
Azul, Blanco, PetróIeo,Marfil
Azul Blanco,Marfil, Gris,
Gris
Azul oscuro
Azul cielo
r¡nívrn¡düd ¡.ut0ncrnc ds Orddcnic
ficprrr B:birJt.t0
49
La producción se planea muy ligeramente sin base en
pedidos posibles o pedidos concretosr. ocasionando esto
descapitalización por inversiones en materias primas
que después de procesadasn tienen que ser almacenadas
por un difícil mercado.
No existe ningún tipo de control para la producción. '
Se desconoce totalmente Ia información escrita mediante
formatos tanto para los requerimientos de programación
como para el producto entregado, no teniéndose datos
para poder ponderar estadísticamente una producción
media. La falta de formato en este tipo de ir¡formación
causa frecuentemente malos entendidos entre el vendedor
que transmite las exigencias del cliente y el Supervisor
encargado del procesamiento del producto.
ORGANIGRAMA DEPARTAMENTODE PRODUCCION
JEFE DE PRODUCCION
A YTJDAI\T TE
50
OPERARIAS
El Jefe de Producción: Encargado del procesamiento
del artículo, coordinando y controlando las labores de
gus operarios.
El Ayudante: Colabora en Ia distribución de los rmateria-
Ies, eI empaque de éstos y oficios varios.
Las Operarias: Encargadas directamente de procesar el
producton su número varía bastante en corto tiempo.
Actualmente hay 17 operar as.
El costo de los artículos se conoce muy superficialmen-
t€, es decir, mal deducidos sus costos, no se han c1a-
süicado cuentas y cargos al costo, como son eI alqui-
Ier, eI salario del Gerente, eI salario y comisiones del
vendedor.
No se conoce cuál debe ser Ia cantidad mínima para no
tener pérdida, simplemente se trata de producir lo más
que se pueda.
Debe ser la mínima producción para que no se obtenga
pérdida según la siguiente figura:
51
Itr
slElH s Éecilolñ q ^e:l ;l= !i 5E
IFl-<t>€AE'o q E
oo
oooo()
ooooooc; c;útN
o-
'9-o
!t!s5E-.3tÉ(ot
o,3.
No!
.e.EC'LE3CL i;
ct-.60
fr)
úroqo<0
3<>ttCo'E=-z
=8Éo l¡JAtozl¡J
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[¡4qi'\
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d.9a'5C'l¡,
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rt
É:)(9l¡-
l¡J
Rflóo(\l
U'
ozzxó('z(f,
oR6xÉ,=H
zfo-a)Ofr1 z
u,c,
É.
o-
\,\
\
oololf,
o P loo:-Ú)c! lo-
$loIo@
r.:2
Seg:rún la Figura del Punto de Equilibrio, cuando se es-
té confeccionando a terceros debe ser: 2.500 unidadest
que originan $160.000.00. Es de anotar que esta flgura
no se ha realizado conslderando los ingresos de terce-
ros y los costos que conllevan las c@fecciones para ter-
ceros, ya que éste es el 90% de'los ingresos durante
los tres meses anteriores (Ju1io, Agosto y Septiembre).
El producto de mayor rentabilidad es Ia confecdón del
pantalón de pana.
EI precio de venta se determina por unos costos obteni-
dos, más eI porcentaje de utilidad considerado en un
2O%, que en realidad egte costo debe ser mucho mayor
y puede fncluslven estar por debajo de los costos '.eI
precio de venta.
TERMINOLOGIA UTILIZADA EN PLANO DE DISTRIBU-CION
Bodega 1o. Mezzanine bodega de Materia Prima
2e.. Mezzaníme bodega de producto terminado.
IMPLEMENTOS DE SEGIB IDAD Y PRIMEROS AITXI-LIOS:
53
orf)
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L"-li Lro
{
t-". I
ürtrlDrdcn dr Plortr Aofuol
E¡c. I : 50DDUF: EtlC.fl, lullo
F|GINA 4.
+ Botlquín
Z=Bc;lntót
Maquinaria y Equlpo:
MCR,= Máquina Cemadora R,ecta = encuadrflar
p = Máqufr¡a Fileteadora = filetear
MCC= Máquina cerradora de codo
MA = Máqulna atracadora
MO = Máquina ojaladora
MR = Mega revisadora
G = Máquina de pegar ganchos
RB = -áquina remachadora de broches
ME = Mesa de Empaque
MB = Máquina botonadora
MZ = Máquina de ZIg-Zag
MP = Mesa de planchado
P = Máquina Plana
MPC= Máquina portátil cortadora
MPP= Máquina portátil perforadora
MAQUINARIA NO T]TTLÍZ.ADA CONSTANTEMENTE:
P 1= Máquina auxiliar de repuestoo
P 2= Máquina auxiliar de repuestoobb
2.4 CONTABILIDAD Y FINANZAS
2.4.t Objetivos
Este objetivo puede üvlürse en dos partes:
Objetivo de Ia Contabilldad: El cual es genera¡ informa-
ciones necesarias de las diferentes cuentae que se afec-
tan por las operaciones que se suceden en la empresa
para un período.
Objetivos de las Finanzas: Los cuales tiene como fin
aprovechar esa ir¡formaclón que se obtiene de las ope-
racbneg de Ia empresa, para analizarlas y poder tomar
decisiones aI respecto.
El empresario es consciente de la importancia de esta
área, para el desamollo de su empresa, pero no tiene
Ia suficiente capacidad y conocimientog para exigir a su
contador unos estados financieros que le muestren cómo
Ée encuentra Ia emprega.
El área contable y financiera se compone de una auxi-
liar encargada de hacer los regigtros en los libros.
56
También integra ésta, un Contador, quien le dedica una
hora por dÍa para revisar y elaborar todo lo relaciorur-
do con egta área.
La Contabilidad no se encuentra al día pues únicamente
se utiliza en términos generales el estaó de las cuen-
tae por cobrar y las cuentas por pagar.
Podemos decir que el objeto de la contabilidad en esta
empresa es el de presentar ante las entidades guberna-
mentales que exigen por ley los estadoe financieros para
efectos de impuestos.
Los balances se preparan anualmente. Eeto se haee
por deficiencia del Contador y su mala voluntad para
con Ia empresa ya que se aprovecha del desconocimien-
to en alto grado del empresario para con esta área.
No se tiene ningún tipo de presupuesto y desconoce eI
punto de equilibrio de Ia empresa, por no haber una persona
que conozca y dedique tiempo para estas operacÍones .
En este momento la mayor preocupadón del Gerente es
57
la cancelación de crédltos por parte del Grupo Textile-
ro del sur aI cual están vinculados Ia totalidad de distri-
buidores de telas del Valle, Risaralda y Quindió .
La cancelación de créditos: le impide cumplir pedidos
próximoe, le merma su disposición de ingresos, se ve
en Ia obligación de pagar 1o más pronto que le sea posi-
ble la totalidad de deudas para con los proveedores.
Relación de proveedores a los cuales se les debe:
Nombre del Distribuidor Cantidad Fecha deVencimiento
Botero Mejía
Terconal
Texconal
Discartago
Mercantil del Valle
Mercantil del Valle
$ 115.942.95
?0.934.50
24.460.80
69.981.80
30.765. 13
77.LzL.96
VIII 3 1980
VIII 19 1980
IX 3 de 1980
IX I 1980
x 17 1980
xr 30 1980
Total deudas con Proveedoree3S9. 00?. 04===========
Esta relación no se ller¡a en ningún registro y es por
esto que en los pagos no se le da prioridad al vencimien-
58
to, ocasionando demasiados atrazog en proveedores y
por consigrd.ente interés gobre la deuda, pérdidas de
cuentas y sanciones por incumplimiento en los pagos.
Relación de clientes que deben a la empresas
Nombre de1 Cliente Cantidad Fecha PLazo
Ministerio de Comunica-ciones
Punto Sport
Arturo Gallo
Philtips Petroqur'mica
AlmacaJé
Philtips Petroquímica
Total que debell. .. ... .
13.631.00
92.029.50
2?. 180. oo
5.045.60
11. 352.60
5.045.60
$ 155.094.30
x I 1.980
x 12 1.980
x 16 1.980
x 19 1.990
x 23 1.980
xr 2 1.980
Estos datos de cobro no se les tiene registro formal
se hace en cualquier hoja y cuando al propietario le pa-
rece haber olvldado alguna, de las facturas a cobrar.
fla origen esta falta de control a que los cllentes se to-
men más plazo del que se pacta lnicfalmente.
59
CONF'ECCIONES GALMOR LTDA.
ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOSSeptiembre 30 1980
INGRESOS:
VentasServicios a terceros
Total Ingresos
EGRESOS:
Inventario inicial de- pro-ducto terminado
Más: Compras
Menos: inventario final deproducto termlnado
Costo de mercancfa vendida
Más: Mano de obra ürecta
Más: Gastos Generales
$ 156.293148.940
$ 996.760
55.600
91?.490
134.970
105.500
32.000
29.000
s 305.233
s 301.370
$ 3.863
Más: Costo de Administracióny ventas
Total Egresos
Utilidad Neta.....................
60
CONFECCIONES GALMOR LTDA.
BAI.ANCE GENERALSeptiembre 30 1980
ACTTVOS:
Caja 250. =Préstamos a Empleados b.000Cuentas por Cobrar 189.445Inventario de Productotermlnado g1?.4g0Maquinaria y Equipo 1.115.000
PASIVOS:
Sobreglro BancarioCuentas por Pagar
PATRIMONIO:
Capital
Utitidad
$ 6. ?19565.683. =
L.644.920
3.963
suI\rIAS rGUALES....... $ 2.221.L95 i2.22!.L95========================
61
2.5 ANALISF FINANCIERO
Iilquldez = Activo CorrlentePasivo t-orriente
Lilquidez = 188.695 =
$ 572.4O20.33
Al parecer con esta cifra se tiene una liquldez baja
pero enrealfdad 1o que hace figurar este regultado es
Ia augencia del inventario de producto terminado que
no tienen movimiento por no poderse procesar sug com-
pletos y por falta de rrereado para esos produetos y
que tienen catorce meses en bodega de producto terml-
nado.
Capital de TrabaJo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
Capltal de Trabajo = 1.106.135 - 572.4O2 = S533.783
Este capltal de trabajo no es real por Io expuesto an-
terlormente del i¡rventario de producto terminado y no
teniendo la empresa capital de trabajo dlsponlble en
Ia actr¡alidad.
Independencia =@Total Pasivo
62
Independencia a840..999_ = 0,5911419.763.53
úrdependencia = 74%
Independencia = 1. 6.44.920 = 0.74$2.22t.t95
El resultado del 74% de independerrcia es un indicativo
bueno, pero debemos tener en cuenta que eI capital que
hace parte para obtener el resultado no es real ya que
el problema de la no constitución de la empresa legal-
mente porque su antiguo socio eI señor Eugenlo Mora
aunque renunció a la empresa como socfo no ha firna-
do el documento de ley que acredlte dicha disolución de
sociedad.
2.6 VEI{TAS
2.6. 1 Objetivo
Por medio de esta área_ nos podemos dar cuenta de la
situaclón actual de la empresa, en relación aI mercado.
También podemos darnos cuenta si el microempresario
enfoca muy blen ésta y si tiene controlee sobre ella o
nó.
63
2. 6.2 Estructura Organizacional
Es una estruchrra Jra que el Gerente propietarlo, es el
vendedor, es decir, €s el encargaó de buscar los clien-
tes, comprar la materia prima y llevar el producto ter-
minado aI respectivo cliente.
2.6.3 Sistemas y Procedimientos
Este punto es muy lmportante ya que es eI que anle.Llza
todos los sistemas y procedimientos a seguir para tener
un buen mercado.
Es eI propietario el encargado directamente de hacer las
conexiones cdr los cüentee.
Los productos que elaboran .sorr confeccÍones para dota-
ción de trabajadores.
{
El proceso de fabricación se hace según el pedido y
para gtock.
Sus principales clientes son: Holanda de Colombia Amé-
rlca Pipe and Construction Inc., Cementos del Valle,
64
Carvajal S.A.n Terminales S.A., Carocerfas Superior
S.A., Punto Sport, Confecciones Heiko. Estos clientes
comparan sus productos por ser calldad y precios y los
prefieren.
Su volumen total en el año de 19?9 fué de $2t484.000.oo
segrln este récord y lo que r¡a corrido de este año, eI
volumen de ventas está muy por debajo con relación al
a"flo anterlor, esto es, debido a l os problemag con el
socio, quien era el encargado de las ventag y renunció
en Diciembre de 1979 a la sociedad teniendo que afronr
tar este problema el propietarlo actual.
En la actualidad las ventas copan et 10% de su produc-
ción, las ventas tienen esta representación por la falta
de capltal de trabajo que se ha acumulado en eI produc-
to terminado.
Lo que actualmente produce lo está vendiendo o 6ea que
se copa el 100% de su producción, el inventario se vie-
ne dlslminuyendo lentamente lo que hace que tenga una
mayor golvencia.
65
Los productos los vende en un gOfr en CaIi y yumbo y
un 10% en Palrnira.
Sus productos tienen como ynarca una marqntll¿ con el
nombre de la Empresa "Galmortt
El empregario tiene un carro pequeño Ren¿ult 4 en el
cual se transladan loa productos.
Los plazos para el pago son incentivados de la siguien-
te forma:
EL 57o de descuento para el pago de contado de factura
Neto de Ia factura a 30 dfas plazo.
5% de interés sobre factura a 60 días de plazo.
El empresario no conoce la competencia, argumenta ba-
jos preclos de sua competidores por lo que le comt¡ni-
can sug cllentes.
EI vendedor es el mfsmo Gerente, propfetario, su sa-
Iario no está definido. No se hacen planes de ventae
pues los registros de ventas no se llevan y no se pue-
den hacer estimados para presqpuestos.
66
2.7 AR,EA DE N,ELACIONES INDUSTRIALES
Esta área es la menos desarrollada en la empresa, úrú-
camente se han limitado a cumplir las exigenciag mfni-
mas de ley. En Ia actualidad se tienen 17 operarias per-
manenteg.
Cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo, que fué
dlligenciado por urra persrña experta en el ramo.
La seleccÍón del personal se hace de la eiguiente mane-
ra:
a'. Sin un conocimiento prevlo de Ia persona que se
requiere (solicitud de empleo).
b. Sl aprueba el exámen práctico se recfbe
G. No se exigen exámenes de sanidad (pulmón, Sangre)
El personal se forma de acuerdo a la necesidad de la
empreÉa, se enseña dándole un período d.e tiempo como
aprendfz, €r el cual tendrá cÍertas tolerancfas en cuan-
to a rendimiento. Para esta clase de enseflanzas se tie-
ne en cuenta preferencialmente el personal que presenta
67
voluntad y prestancia para con el trabajo.
Los salarios vigentes en Ia empresa son los exigidos
como mínimos por ley para el personal operativo; pa-
ra el Jefe de Producción $6. 000. oo por mes; para el
Contador $3.000.oo por mes; para Ia Secretaria $4.500.=
mensuales y el Gerente no tiene salario determinado.
Las relaciones obrero-patronales son buenas, a pesar
de ser eI Gerente temperamental, sigue una tendencia
acentuada en eI paternalismo.
Los programas de seguridad son muy pobres y defi-
cientes, dado su alto grado de almacenamiento en ma-
teria ir¡flamable y de rápida combustión como son las
telas, se tiene para ello un extintor de 10 libras, ade-
más de estar mal ubicado (atrás de la puerta de Geren-
cia. )
Se utiliza el Contrato de Trabajo a Término Indefinido
por un año ( Forma Minerva). Todos los trabajadores se
encuentran afiliados al ISS.
68
GASTOS DE VENTAS
Sueldo de Vendedor ( Gerente) $ 10.000. oo3.000. ooTransporte
Total Gastos de Venta.
GASTOS T'INANCIEROS
$ 13.000. oo
Comisiones por sobregiros y otros $ 1.500. oo
GASTOS GENERALES DE FARICACION(Resumen)
Gastos Índirectos de fabricaciónGastos de AdministraciónGastos de VentaGastos Financieros
Total Gastos Gr1es.
$ 80.790. oo38. 68?.5013. 000. oo
1.500. oo
El tiempo total disponible de Ia planta es de 4.200 horas.
Valor de Ia hora de gastos generales de fabricación$113.977.50 + 4.200 horas = $31.9O/hora
de Fabricación $ 133.977.50
minuto de gastos generales de fabricación60 minutos = $0.50/minuto.
Valor$31. e0
del"-
69
El Jefe de Producclón es a la. vez el encargado de este
departamento de Relaciones Industriales.
70
PITNTOS CRITICOS:
1 No se tiene al .tía la Contabilidad
2 No se utüiza la información de los resultados con-tables
3 No se realizan estados financieros mensualmente
4 No se conocen los costog reales del producto
5 No exlsten controles para los vencimientos de crédi-tog con los proveeóreg.
6 No se llevan controles para la exlstencia del productoterminado y las rrm ls¡iat prirn s.
7 No está de acuerdo Ia distribución de la planta conel fLqio de producdón.
8 No se planifica Ia producción
I No se programa nl controla la producción
10 Se desconoce Ia capacldad de Ia planta en cuanto asu producción.
11 No se cumple el Reglarento de ley para Ia Seguri-dad l¡rdustrial.
tZ No hay programa de adiestramfento para el personalen materia de seguridad
13 No se encuentran en condicionee aceptables las lns-talaciones eléctricas como tampoco el piso.
t4 No está bien ubicado el extintor a pesar de ser in-suficiente.
15 La selección del personal es inadecuada.
16 No se dispone de un presupuesto anual para progra-mas de bienestar del personal.
7t
L7 No se actualizan las Hojas de Vida de los trabaja-doreg.
18 '' EI proeeso de fabricación se hace para stock
19 El inventario de producto terminado ee alto.
20 No se tienen definidos los precios de venta.
2t Se está perdiendo clientes por falta de capltal detrabajo.
22 No se conoce Ia comercializaclón de competidores yfabricantes del mlsmo producto.
72
3. PI,AN DE ACCION
3.1 INTRODUCCION
Se da este nombre al cor{unto de normas sugerldas para
la resolución de los problemas detectados durante la
investigación realizada a la pequeftra industria en las
áreas de Producciór¡ Contabilidad y Finanzas, Comer-
ciallzación y Relaciones Industriales, que el empresario
tratará de seguir para que la emPreaa obtenga el pro-
greso necesario y la organización de Ia empresa se en-
cuentre en situación óptima, de tal manera que su ac-
tividad tenga un degarrollo en beneflcio y rentabilidad
ein perturbar la calidad o desmejorar el producto que
se fabrica.
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A
COSTEOS DE ARTICULOS PRODUCIDOS
Cálculo del valor de un minuto de Mano de Obra
20 Operarias que trabajan 9.6 horas dlariag de tiemponormal.
$114.000. oo (sueldo de lae 20 operarias) por mes$114.000. oo 20 (número de operarias) = $ b. ?00. oomes de operaria.
$5. ?00. oo/mes 30 dfas = 9190. oo/dfa$ 190.oo/día 9.6 hora = $ 19.?9/día$ 19. ?9 60 minutos = $ 0.32/minuto$ 19. ?9 (salario hora/dfal x 35o/o = $G.92 (recargo)Valor de hora extra = $19.78 hora/dfa + $6.92 (recargo)= $26.71 por dfa.
Se trabaja 0.4 hora extra x $26.71 = $ 10.08Salario diario = $190. ooldfa + 910.68 = 9200.68/dfa$200.68 salario diario x 2t dfas laborales mes $4.2!4..29Salario días no laborables/meg ($190. oo x 9 = $1. ?10. oosalario por mes = $4. 2L4.28 + $1. ?10. oo = $b. gZ4. g0
$5.924.30 salario/mes x 2O operarias = $118.48b.60 sa-' larios de las 20 operarias en el mes.
Las Prestaciones rcclales son eL 45% del salario mes.
$118.485.60 x 45% = $53.318.52 Vr. de las prestaciones.
Salario mes inclufdae las prestaciones = ($118.48b.60 +$53.318. 52 = $171.804. tZ').
Tlempo de trabajo por cada operarfa en el mes.9.6 horas dfa normal + 0.4 hora extra = 10 hora/día10 hora/dfa x 21 dfas = 2tO horas.Tiempo por mes operaria = ZtO hóras.Tiempo dlsponible en la planta = 2L0 horas x 20 operarias= 4.200 horas.
84
de70
la operaria
CALCULO DEL VALOR DEL MINUTO DE GASTOS GE-NERALES DE FABRICA
Valor de la hora trabajo
$1?1. 804.!2 4.200 horas
Valor del minuto trabajo$40.91 60 minutos = $0.
operarlas.
= $40.91
Gastos indirectos de fabricaclón:
Sueldo Jefe de ProducciónSueldo empacadorPrestaciones Sociales 45%Arrendamiento de Ia PlantaMantenlmiento mesEnergfa EléctricaAguaSeguros SocialesSumlnistros (Acelte, papelerfa)AseguradoraDepreclación de Maquinarla
Total Gastos indirectos de fábrica. ..
GASTOS DE ADMINISTRACION
Sueldo de GerenteSueldo SecretariaHonorarlos Co-ntadorPreetaclones soclales de losanteriores 45%Depreciación de Máquina de OficinaImpuestos de Industria y Comercio,afiltación a Ia Cámara de ComercioTeléfono
Total Gastos de Administrad ón. .. . . .
$ 8.000.005.700. oo6. 165. oo8.000. oo1.000. oo3.000. oo2. ?00. oo
10.000. oo2.000. oo1.600. oo
32.625. oo
80. 790. oo
15.000. oo6.000. oo3.000. oo
10.800. oo137.50
550. oo3.200. oo
85
38.68?.50
GASTOS DE VENTAS
Sueldo de Vendedor I Gerente)Transporte
Total Gastos de Venta.............
GASTOS FINANCIEROS
Comlsiones por sobregiros y otrog
GASTOS GENER,AL ES DE FABN,ICACION(Resumen)
Gastos indfrectos de fabrlcaclón S
Gastos de AdministraciónGstos de VentaGastos financieros
$ 10.000.oo3.000. oo
$ 13.000. oo
1. 500. oo
80.790. oo38.68?.5013.000. oo1.500. oo
Total Gastos Gienerales de Fabricaclón $ 133.977. 50
El ttempo total disponlble de Ia planta es de 4.200 horas
Valor de Ia hora de gastos generales de fabricaclón$113.9??. 50 :. 4.20O horas = $31.9O/hora.
Valor del mlnuto de gastos generaleg de fabricación$31. 90 T minutos = $0.50/minuto.
86
Co,STO DE CAMISA DRIL IVIANGA CDRTA
Costo de Materia Prima:
Tela Vr. Metro Cantfdad Total
Dril $ 155, 15 1.60 M2 S 249.24
Accesorlos Vr. Unidad Cantfdad Total
s o.28 6 $ 1.66Botoneg
Marquilla
Chuepa
0.36 1
0.80 1
0.36
0.80
Costo de Materia Pri'n¿. $ 255.06
Costo de Mano de Obra:
Tiempo de las operaclones de confección
28.57 minutos
Val,or del minuto trabajado por operario$ o.7o
Valor de Mano de Obra28.57 minuto x $0.7O = S20.00
Costos Generales de fábrica
Suma de tfempos de operaciones de confección 28,57 min.
Valor del minuto de gaetos de fabricación$ o.5o
Costo de Gastos Generales de Fabrlcación28.57 minutoe x ü0.50 = $14.29
8?
RESUMEN DE COSTO
Materia PrlmaMano de ObraGastos de fabricación
$ 255.0620.00L4.2Q
Costo de Camisa Dril Manga Corta: $289.39
COSTO DE CAMISA DRTL MANGA I,AR,GA:
- Costo de Materia Prima:
Tela Vr. Mts.2 Cantidad Total2
Drü s 155.15 1.75 Mts $ 27t.5t
Accesorios Vr. Unfdad Cantidad Total
Botones $ 0"28 I $ 2.24Marquilla 0.36 1 0.36Chuspa 0.80 0.80
Valor de Materia Prima $ 274.9L
- Costo de Mano de Obra:
Según suma de los tiempos de cada una de las operaclo-
nes de confección 30.5? mürutos
Valor del minuto de trabajo operaria$ 0.?0
Valor de Mano de Obra30.57 minutos x $0.70 = $21.40
88
- COSTO DE LOS GASTOS DE F'ABRICACION
Suma de los
Valor Minuto
EtgDril
Accesoriog
Botones $MarquillaChuspa
Total Materia Prima.
tiempos de las operaciones de confección30.57 minutos
Gastos Generales $0.50
30. 57 minutos x $0. 59 = $15.29
RESI¡MEN DE COSTO
Materia prlmaMano de ObraGastos de FábricaCosto de Camisa Dril Manga Larga
- COSTO DE PANTALON DRIL
Costo de Materia Prlrna:
$ 274.912L.4015.29
311.60
Cantidad Total
1.54 Mte.l $ 238.93
Cantidad Total
@M2
155.15
Vr. Unldad
0.840.360.78
61
1
5.040.360. ?g
245.|L
COSTO DE MANO DE OBRA
Tiempo de las operaciones de corrfección 39.46 minutog.
Valor del minuto de trabajo = $0. ?0
Valor de Mano de Obra:39.46 minutos
89
x S0.70 = $27.62
lifliirrsidoJ 4uronom¡ de
0epfo Sibi'orrrn
Ocrídmle
- COSTOS GENERALES DE F'ABR,ICA
Tiempo de las operaciones de cor¡fección 39.46 minutog.
Valor del minuto de gastos generales de fabricaclón
s0.50.
Costos Generales de fábrlca:39.46 minuto x $0.50 = $19. ?3
- RESUMEN DE COSTO
Materla PrtmaMano de ObraCoeto de fabricación
Costo Pantalón Dril
245.tt27.6219. ?3
$ 292.46
COSTO DEI,ANTAL EN POPELINA B-50? (BLITSA CORTA)
- Costo de Materia Prima:
Tela Vr. Mes Cantidad Total
Popelina
Accegorios
$ 81.81 2.12 Mts.2 197.98
Vr. Unidad Cantidad Total
Botones $ 0.28 6 $ 141.68Marqullla 0. 36 1 0.36Chuspa 0.80 1 0.80
Valor de Matgria Prirna........o........ $ 2OO.gz
- COSTO DE MANO DE OBR,A
Según suma de los tiempos para la confección 25.11 minutos.
Valor del minuto de trabajo operaria f0.70
Valor de Ia Mano de Obra:25. 11 minutos x $0. ?0 = $17.58
90
- COSTO GENERAL DE FABRICA
Tiempo de las operarias de cor¡fección 25. 11 minutos
Valor del minuto de gastos generales de fábrlca $0.50
Valor de Gastos de fabricación:$0. 50 x 25.11 minutos = $12.56
RESIIMEN DE Co'STO
Materia Prima $ 200.82Ma¡ro de Obra 1?.58Gasto de fábrica t2.56
Costo delantal en popelina B-50?. . . .$ 230.96
COSTO DE CAMISA POPELINA 8-507 I\IANGA CORTA
- Costo de Materia Prirna:
Tela Vr. Mtg.2 Cantidad Total
Popelina B-50? $ 81.81Entretela
Accesorio
BotonesMarqufllaChuspa
42.00
Vr. Unldad
$ 0.280.360.80
1. 16 mtg.20.10 Mts.
Cantldad
61
1
94.904.20
Total
$ 1.690.360.80
101.94Valor de la Materia Prima.
' COSTO DE I\4ANO DE OBRA
Según suma de los tiempoe para la cor¡fección 28.5? min.
Valor del mlnuto de trabajo operaria $0. ?0
Valor de Ia Mano de Obra:28.57 minutos x $0.79 = $20.00
91
- COSTO GENERAL DE FABRICA
Valor del minuto de gaetos de fabricaclón $0. b0
Tiempo de las operaciones de cor¡fecclones 28. b? minutos
Velor de los gastos de fabricación28.57 minutos x $0.59 = $14.29
RESUMEN DE COSTO
Materia PrimaMano de ObraGastos de Fábrica
Costo de camisa en Popelrna
Popelina 8-507Entretela
Accesorios
BotonesMarqufllaChuspa
$ 101.9420.00L4.29
B-50?Manga Corta $ 136.15
CO.STO DE CAMISA POPELINA B-50? MANGA I,ARGA
- Costo de Materia Prlma:
Tela Vr. Mtg.2
$ 81.8142.00
Vr. Unidad
0.290.360.80
Cantidad Total
1.43 mts. 20.10 tl
Cantidad
61
1
$ 116.994.20
Total
1.690.360.90
$ 124.03Valor de la Materia Pr|rna..............
- COSTO DE I\,IANO DE OBRA
Según suma de los tiempos para la confección 28.5? min.
Valor del minuto de trabaJo operaria $0. ?0
Valor de la Mano de Obra:28.57 minutos x $0.79 = $20.00
92
COSTO GENERAL DE FABRICA
Valor del mlnuto de gastos generales $0.50
Tiempo de las operarias de confección 28.5?
Valor de los gastos de fabricac6n:28.57 minutos x $0.50 =
minutog.
L4.29
RESUMEN DE COSTO
Materia PrimaMano de ObraGagto de fábrica
Costo de CamÍÉa en Popelina 8-507Manga Lar$a.......................
L24.0320.00t4.29
$ 158.32
DELANTAL
- Costo de
TeIa
DE DACRON
Materia Prlrna:
Vr. Mts.2 Cantidad Total
Dacrón $ 98.00 2.42ats.2 237.t6
Accesorios Vr. Unitario Cantldad Tota1
Botones $ 0.28 6 $ 1.68Marquilla 0.36 1 0.36Chuspa 0.80 1 0.80
Valor Matgria Prima.. . .. . .. .. ... ... . $240.00
- COSTO DE MANO DE OBRA
Según suma de los tiempos para Ia cor¡fección 25.11 min.
Valor del minuto de trabajo op raria $0. 70Valor de la Mano de Obra:
25.Lt minutos x $0. 79 = $17.58
93
- COSTO GENERAL DE FABRICA
Tiempo de las operaciones de cor¡fecdón 25.11 minutos
Valor del minuto de gastos generales $0.50
Valor de los gastos generales de fábrica25.tL minutos x $0.59 = $12.56
- RESUMEN DE COSTOS
Materia PrimaMano de ObraGasto de fábrlca
Costo Delantal Dacrón. . .. .. . .. .. . ...
240.0O17.5812.56
270.L4
94
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
AI analizar las áreas y su relación podemos precisar
que es útil ¿etinir una secuencia Iógica entre las sec-
ciones o áreas de un departamento productivo y no pro-
ductivo, en este sentido hemos dado la siguiente priori-
dad entre las áreas exietentes en la empresa.
AREAS:
1o. Sección de Corte
2o. Sección de Costura No. 1
30. Sección de Costura No.2
4c. Secclón de Terminación
5o. SaIón de Gerencia
6o. Sección de EmpaqueBodega de Materia Prima ( Mezzanine)Bodega de Producto Terminado (Mezzanine)
Debido a que en la empresa no se cumple con uno de
los principios básicos de distribución en planta como es
el de la mfnima distancia recorrida, hay Ia necesidad
de plantear una nueva distribuclón en planta sin que es-
to ocasione gaetos o [email protected] adicior¡ales de consi-
deraciór¡ por Ia restricción del presupuesto de que se
dispone y lo que podrfa implicar estas erogaciones.
95
EL Mezzanine para Bodega de Producto Te¡rnir¡ado debe
estar próximo al área en donde se lnicia el proceeo
que es la sección de corte, y asf reduclr eI manejo del
material y las distancias recorridag.
El satón de Gerencia debe de estar retlrado de las
áreas productivas para así poder darle un mejor flujo
aI material, y se evitan las interrupciones entre las
geccioneg.
En la Sección de Corte se tiene en cuenta para eu üs-
tribución: la mesan la estanterían las máquinasn los
uteneilios y los pasillos. Para hacer una integración de
conjunto en la distribución el factor materia prima serfa
de fácil acceso, si se tlene ésta en eI mezzanine que
queda en la parte superior del salór¡ aprovechándose de
esta forma el espaclo eúbico.
A pesar de que hay gran diversidad de materiales los he
agrupado asÍ
Materias Primas, Productos en Proceso, Productos
Terminados, Material de Empaque, Material de Embala-
je y Materlal de identificación.
96
La maquinaria y eI equipo utilizado están acondiciona-
dos al tipo de proceso para la fabricación requerirle"
teniéndose 25 máquinas que ontienen las siguientes dl-
mensiones en centímetros:
MAQIJINA
Plana
CANTIDAD I,ARGO ANCHO ALTURA
t20
L20
t20
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
54
47
4t
20
20
53
51
28
25
L2
52
52
130
t20
50
50
I
Cemadora R,ecta
Fileteadora
Cemadora deCodo
Atracadora
Ojaladora
Pegadora deganchos
R,emachadora
Botonadora
ZLg-Zag
Cortadora
Perforadora
Plancha de Re-sietencia
13
1
1
L20
t26
111
115
111
113
30
30
119
t2t
18
24
20
90
49
47
L20
L20
t20
Esta rmquinaria se acondicionaría de una forma más cien-
tffica aI flujo del proceso.
97
E,phtr- o + N A-- roooqo
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Éfl¡JJ
101
PROPOSICIONES PARA MEJOR.AR I,A DXSTRIBUCIONEN PI,ANTA
Teniendo en cuenta los siguientes principios para la dis-
tribución:
a) La relación de áreas productivas y áreas no produc-
tivas:
EI área de1 salón de Gerencia no interfiere el flujo
de 1a secuencia en las áreas productivas.
b) EI flujo del proceso Fra la ubicación de las máqui-
nag!
De acuerdo al fl.ujo del proceso de producción se
han ubicado las máquinas secuencialmente.
c) Las mfnimas dÍstancias recomidas¡
El atrorro de las distancias entre las secciones de
corte y coetura" terminaciór y empaque, empaque
y bodega de producto terminado.
d) De la satlsfacd ón y segurldad de loe trabajadoreg:
Se han tenido en cuenta Ia mfnima distancia reque-
rida para pasillos y vfas de acceso.
e) El aprovechamiento del espacio cúbico:
L02
Seguirá aprovechándose los rrezzaninee como bode-
gas de almacenamiento pero ge cambiarán asf: el
mezzanine del área de corte se destinará para bo-
dega de materias primas, y el mezzanine de1 área
de costura No.1 (propuesta) será para almacenar eI
producto terminado.
103
2. OO
Dl¡tdbuclon dc Plottto Sugrldo
Erc.: l: 50
DlbuF: El¡Coll, lttlo
FFINA 9.
BAII O
r¡)
|ri)
1-
t
3 Ent tclAoc\l
It
-t-
ESTANTE
DE
COR TE
vActo
BANCADA
f9 MR 20
G RB
I,lESA DE
COR?E
oU)
r'
Ircobcr O.
t.ttl
ESTUDIO DE TIEMPOS PAR,A PANTALON
Para la estandarización del tiempo normar se consideró:
Necesidades personales
Retrazos por demora de material
Total
SECCION CON,TE
OPERACIONES
+ to%
+ to%
+ 20%
TIEMPO NORI\4ALPOR UNIDAD
2.70933.90933.0242.3t71. ?55
TIEMPOSTANDARDPOR UNIDAD
3.254.572.522.792. 106
10. Extender tela2o. Itracer Trazog30. Marcar40. Perforar5o. Cortar
SECCION COSTIJRA
60. Coser vista a bolsi-llo delantero
7o.. Entalegar bolsillodelantero
80. Coser bolsillo delan-tero
9o. Coser marquitla10o. Preparar pretina y
pasadores11o. Coser cotillaL2o. Bordar bolsillo tragero13o. Ribetear bolsillo
tragero14o. Coser bolsillo
tragero15o. Encuadrflar
1. 1921
1. 4166
0.7790.437
0.90410,44990. ?694
0.41
0.7030.6178
1.419
1. ?03
0.9330.524
1.0950.5290.923
0.492
0.8440.7414
105
16o. Filetear17o. Cerrar18o. Empretinar pantelón19o. Figurar aletilla2Oo. Asentar pretina
SECCION TERMINACIONOPERACIONES
AtracarOjalarBotonarCortar hebrasRerrisarPlancharInspección de calldadEmpacarBodegar
Tlempo total
L.O74l0.29050.65981. 3g?40.8?26
1.2990.3490.792t.677L.047
1. 3490.35530.8663o.72762.5550.45830.45130.3390.683
1. 619o.42641.03960.8?33.0660.5230.54160.4140.82
39. 46 minutos estandard/unidad.
El tiempo para Ia cor¡fección de un pantalón dril es de39.46rr.
106
CALCULO DE I,A CAPACTDAD DE PI,ANTA
Factoree que inciden en eI ciclo productivo:
Daños de máquina
Materiales defectuogos
Reprocesos
Alimentaeión del operario
Demorag en el proceso
L5%
zalo
4'6Eu
5.4olo
2%
Total........................... 290Ío
Los dfas hábiles en el afio son 280.
El presupuesto de venta exige producir 36.100 pantalo-
neg en eI año.
36.100 + 280 = 129 unidades presupuestadae/dfa
El estudio de tiempos para el pantalón de dril en su
proceso de fabrlcadón totaliza 39.46 minutos estaridard/unl-
dad.
Horas disponibles por día = t horas - 29% = 6.39
Horas estandard/unidad = 39.46; 60 = 0.658
Capacidad instalada de la planta:
t horas disponibles/dfa x 25 máquinas -- 225 horas.
Tiempo disponible de producción/día
107
225 lnorae - Lg% -- 225 horas - 65.25 = 159.75 horas
Horas requeridaaldla
0.658 horas eetandard/unidad x 129 unidades presupues-
tadas/día = 84.8
En 84.8 horas se pretende fabricar 36.100 unidadeg/ano
En 159.75 se fabricarán 68.007 unidades/afb.
Capacidad de la planta ldf.az
77.567 unidades lafio 280 dfas = 243 unidadesldía.
108
PRECTOS DE VENTA:
Costo * lo de utilidad
Se ha considerado un
= Precio de Venta.
porcentaje de utilidad = 2O%
CAMISA DRIL ITIANGA CORTA:
Costo = g 289.89
2O% de utilidad = $5?.88
Precio de venta $347.30 por unidad======
CAMISA DffL IVIANGA
Costo de fabricación =
2O% de utilidad =
Precio de Venta =
PANTALON DRIL:
Costo de fabricación
20% de utilidad=
Precio de Venta =
Cogto de fabricación
2O7u de utilidad
Precio de Venta =
I,AR,GA:
s 311.60
62.32
$ 3?3.92
$ 292.46
59.49
$====t=li=u
$ 230.96
46.19
fr 277.15
DELANTAL DE POPELINA B-50? (Blusa corta)
i'i;,o,t;',r'-',,'l;'o; i t tltt'j*'--,-l
i r.*,*- l"ll:::::-*.--==J1
_._.,-._-..,..r_- r.. :_ :'.r.::'.'i---' iitciri*.ntei i:o;ir¿r',;;lt-: ;1i;'!i'-li''rr"l ir ;
i ..-.r -
109
DELANTAL DE DACRON:
Costo de fabricación $ 270.L4
Z$ofo de utilidad = 54.03
Precio de Venta = $ 324.t7=======
CAMISA POPELINA 8-507
Costo de fabriceción =
2O% de utilidad =
Precio de Venta =
(Manga larga)
$ 158.32
31. 64
$==t=t=t=:1-t=
CAMISA POPELINA B-50? (manga corta)
Costo de fabricación = $ 136.15
zl-to de utüidad = 17.23
Precio de Venta= $ 163.40========
Mediante eI objetivo de reducir el inventario de Producto
terminado se han tenido los siguientes resultados:
Inventario de Producto Terminado a Septlembre 30 1980
$917.490. oo
Inventario de Producto Termlnado a Dieiembre 30 1980
$290.771.50
Según estos datos tenem.os una reducción del inventari,o
mediante ventas que representan $636.718.50 y podemos
110
considerarlos un buen resultado.
Por Adelanto de DineroEmpresa
Vr. de Venta Mes de Reali-.azaclon
Phillips Petroqufmlca
Taller Duracrón
Academia de TenisAmoyohondo
Hoechts de Colombia'
Calzado Samor Ltda.
Total. . . . . . . . . . . . . . . .
$12.496.90
L2.584.32
12. 959. 92
25.0?9.60
68.007.00
$ 119. L57.72
$ 2.150.00
7.961.99
3. ?20.00
$ 13.931.99
Octubre
Octubre
Noviembre
Novlembre
Noviembre
18.56%
Noviembre
Noviembre
Noviembre
2.L1olo
Noviembre
Diciernbre
POR ACONDICIONAMIENTODE ROPA
Plazas de Mercado:
Sa¡rtander de Quilichao( Cauca)
Florida (Val1e
Jamundf (Valle)
Total. . . . . .. . .. .. . . .
POR CLTENTES POTEN-CIALES:
Lanera del Pacífico
Molina Agtrila
1. 431. 00
t9.327.40
111
Terminales
Cementos del yalle
Total. .............
97.470. 1g
256.543.32
$3?3. ??1.90
Diciembre
Diciembre
58.70%
Noviembre
20.57%
POR FABRICANTES DELMISMO PRODUCTO
Instltuto Ma¡ror Campe-sino $ 130.957.00
Total........... o o. $130.957.00
tt2
4. PROYECCIONES FINANCIER,AS
4.L CONDICIONES DE LIQIIIDACION DEL PRESTAMO
Persona R.esponsable: Sr. Marco Tuüo Ga.lviz
Monto del Préstamo: $200.000. oo
Tasa de Interés: 2.5% mengual sobre saldos
Fecha de entrega del Prés-tamo: Agosto 14 de 1981
Forma de Pago: $25.000.oo por trlrnestre
Pago de la rlltima Cuota: Agosto 14 de lgBB
Plazo: 24 meses
Garantía del Préstamo: Maquinaria de la fábrica
Destino del Préstamo:
El préstamo se destinará para financiar capital de tra-
bajo y de esta manera poder aceptar un mayor número
de clientes dismlnuyendo la cantidad de servicio por
cor¡fección a terceros.
113
En el momento eI grado de independencia de la indus-
tria ee:
Independencia = Capltal * Reserva x 100ffi
Independencia = 1.644.920 + 12. ?35 x 100 = 79%@
Y eI capltal de trabajo es:
Capital de Trabajo = Activo corriente - Pasivo Corriente
Capital de Trabajo = ?36.564 - 389.605 = 346.959
El capital de trabajo disponible $346.959
Para el prirner período se tienen costos proyectados de
Materias Prir¡nas por valor de $833.283.
Lo que nos representaría $486.324 en Materias Primas
que se dejarían pagar.
Es de anotar que la empresa está sancionada por el
Grupb Textilero debido a incumplimiento en los pagos
a üstribuidores ocasionados en los E ses de Octubre
y Novlembre de 1980.
tt4
La justificación de estos. incumplimientos será eI alto
capital que se tenfa acumulado en el Inventario de pro-
ducto Terminado.
115
AÑO
1.980 Abril
1.980 Mayo
1.980 Junio
1. 980 Julio
1. 980 Agosto
1.980 Septiembre
1.980 Octubre
1.980 Noviembre
1.980 Diciembre
1.981 Enero
1.981 Febrero
1.981 M¿rzo
1.981 Abril
TOTAL VENTAS REALES
VENTAS REALES ACLIENTES
280.459
349.599
137.399
24L.439
39.340
156.293
15.730
3?.939
553.991
t20.277
51.439
105.455
235.860
$ 2.325.ZtO.=
Promedio de Ventas Reales por mes $ 1?8.862
116
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SERVICIO DE CONFECCION REALPERTODO 1.989-1.981
AÑO INGRESOSMES
Abril
Mayo
Junfo
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Novlembre
Dlciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
1.980
1.990
1.980
1.980
1.980
1.980
1. 980
1.980
1.980
1. 981
1.991
1. 991
1. 991
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25.t48
131.545
111.059
148.940
72.742
g?.994
220.824
67.400
199.904
273.596
313.826
119
SERVICIO DEPER,IODO
CONFECCION REAL1.980-1.981
AÑO
1.980
1. 980
1.980-1.991
1.981
Ingreso Totalclón
TRIMESTBES INGRESO PORSERVICIO
2t2.457
332.74L
386.108
787.326
Mayo-Junio-Julio
Agosto-Sep. -Oct.
Novbre. -Dic. -Enero
Feb. -Marzo-Abril
por Servicio de Cor¡fec-$ 1. ?19.632
PROYECCION SERVICIOS DECoNFECCION -PERTODO 1981-1982
TRIMESTREAÑO
1.981
1.981
1.981-1.982
1. 982
Valor real actualConfección
Mayo-Junio-Jul. $ 521.856
Agost. -Sep. -Oct. 729.648
Nov. -Dic. -Enero 462.456
Feb. -Marzo-Abril 640.728
por unidad de Servicio de
SERVICIOCONFECCION
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ANEXOS
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