ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUDEN EL SIGLO XXI
DE LOS PROBLEMAS A LA INNOVACIÓN
OviedoAbril 2009
Dr. A. Martín Zurro
El modelo actual se diseñó a principios de los años 80 (hace 25 años) y heredó muchos aspectos de la antigua asistencia médica ambulatoria.
Ahora tenemos una oportunidad para recon-siderar el modelo partiendo de nuevas pre-misas. Este proceso de innovación debería
contener cambios cualitativos y no solamentede mejora de la orientación y contenidos
actuales
LA REFORMA DE LOS AÑOS 80:
*La mejora de la atención de los pacientes a través del cambio de la orientación, competencias y organización de los servicios
y los profesionales
LA REFORMA DEL INICIO DEL SIGLO XXI:
*La mejora de la atención de los pacientes através de la integración operativa de niveles y servicios, de una mayor inversiónen recursos y de la priorización de las políticas de calidad y recursos humanos
COMBINAR ACCIONES ESTRATÈGICAS (DE FONDO Y A MEDIO/LARGO PLAZO)
CON OTRAS
QUE ABORDEN LOS PROBLEMAS INMEDIATOS (DE LA ASISTENCIA COTIDIANA)
ALGUNOS PROBLEMAS EMERGENTES
*Envejecimiento*Dependencia*Inmigración*Medicalización/Pasividad*Fragmentación de la atención de salud
PROBLEMA financiación insuficiente
ACCIONES *Más recursos financieros *Cambiar los criterios de financiación de la A. Primaria
Una mejor y más efectiva atención primaria no tiene como objetivoahorrar gastos en sanidad, los racionaliza en beneficio de la salud del ciudadano/a
PROBLEMA
La planificación y gestión de los recursos se hace
de forma muy centralizada.
ACCIONES * “Empresarializar” la gestión de los centros y equipos * Descentralización: autonomía/responsabilidad * Reinversión local/territorial de los “beneficios” * Laboralización progresiva de los profesionales * Desarrollo de dedicaciones parciales
Los profesionales deben sentirse co-partícipes en el proyectode su institución, centro y equipo
PROBLEMA
El horario asistencial está excesivamente concentrado y es muy rígido
ACCIONES
* Flexibilizar el horario asistencial* Mayor autonomía del profesional para diseñar su agenda de trabajo*Jornada laboral de mañana y tarde
La visita ininterrumpida de más de 30 pacientes hace peligrarla calidad asistencial e incrementa la sensación de sobrecargadel profesional
PROBLEMA
Tiempo insuficiente para cada visita y repercusión negativa sobre la calidad asistencial
ACCIONES
* Asignación de un número razonable de pacientes* Garantizar unos tiempos mínimos de consulta para cada tipo de ellas: primeras, sucesivas, de trámites, con exploraciones diagnósticas o terapéuticas complejas* Analizar y controlar la frecuentación autoinducida
El tiempo disponible para cada consulta es una condición necesariapero no suficiente para garantizar la satisfacción y la calidad
PROBLEMA
Los profesionales de atención primaria no tienen una perspectiva atrayente de desarrollo y carrera en el sistema público
ACCIONES
* Definir unas dinámicas de desarrollo profesional contínuo y de carrera que sean atractivas desde todos los puntos de vista y no solamente desde el económico (cambio en funciones y tareas, reconocimiento documental, permisos...)
El “burn-out” no nace esencialmente de la sobrecarga asistencial, tiene sus raices en la falta de expectativas (esperanza) de cambiosfuturos positivos en el terreno profesional
PROBLEMA
La atención primaria, sus centros y equipos no tienen líderes potentes
ACCIONES
* Directores de áreas, centros y equipos independientes de la estructura política: necesidad de una carrera profesional vertical transparente y basada estrictamente en méritos curriculares
La estructura períférica de dirección y gestión no puede estar basada en la “confianza política”
PROBLEMA
Las competencias de los distintos componentes de los equipos de atención primaria no están bien definidas ni tienen un reparto adecuado
ACCIONES
* El médico de familia es el que atiende en primera instancia a los pacientes de todas la edades
*Las enfermeras deben asumir nuevas competencias
* Los médicos de familia han de tener un perfil competencial más polivalente y actuar en los campos de la atención comunitaria y sociosanitaria
Un médico de familia más polivalente y coordinador y gestor de procesos asistenciales
PROBLEMA
Muchos de los actuales centros de salud tienen insuficiencias graves de espacios de consulta y de otros necesarios para un desarrollo adecuado de funciones como docencia, investigación, comunitarias y grupales....
ACCIONES
* Incrementar los espacios de consulta. Cada médico debe tener su propia consulta personal
* Reconsiderar cuantitativa y cualitativamente el dimensionamiento y funciones de los centros en la perspectiva del centro de salud integral
Unos lugares de trabajo amplios y confortables para todos
PROBLEMA
Los ciudadanos no perciben todos los cambios y no utilizan correctamente los recursos del sistema sanitario,
ACCIONES
•Potenciar actuaciones continuadas de información y diálogo con los ciudadanos
Un sistema centrado en un ciudadano bien informado y concapacidad de autocura, no en un consumidor medicalizado
CINCO ELEMENTOS CLAVES PARA EL FUTURO:
1-Avanzar desde la priorización “declarativa” o intencional a la operativa, traducida en cambios reales en la organización y en los recursos
2-Flexibilizar en su conjunto el sistema sanitario público, con énfasis especial en la atención primaria
3-Descentralizar profundamente la gestión
4-Promover la utilización adecuada de unos servicios accesibles a un ciudadano con mayor capacidad para compartir responsabilidades en el cuidado de la propia salud
5-Prestar especial atención a la motivación y satisfacción de los profesionales
Plan de Plan de InnovaciónInnovación
De Atención Primaria y Salud Comunitaria De Atención Primaria y Salud Comunitaria
Projecto OxígenoProjecto Oxígeno (02)
El Proyecto Oxigeno (O2) está centrado en el desarrollo de personas autónomas, participativas y positivas, ya sean
ciudadanos, pacientes o profesionales de la comunidad sanitaria, asistenciales o de gestión
El Proyecto Oxigeno (O2) está centrado en el desarrollo de personas autónomas, participativas y positivas, ya sean
ciudadanos, pacientes o profesionales de la comunidad sanitaria, asistenciales o de gestión
Nueva cultura
Burocrática, normativa,
estática, maquinal, basada en
el esfuerzo de controlcontrol o2
Potenciadora, flexible, Potenciadora, flexible, creativa, humanizada, creativa, humanizada,
viva, participativa, basada viva, participativa, basada en la construcción deen la construcción de
confianzaconfianza
Creando un sistema Creando un sistema sanitario sanitario sosteniblesostenible
EconómicaÉtica
Emocional
Organizativa
Mediambiental
• El Plan de Innovación implica al conjunto del sistemaEl Plan de Innovación implica al conjunto del sistema sanitario, que necesita un nuevo sanitario, que necesita un nuevo aire frescoaire fresco
• Hay que evolucionar desde la organización actual, basada Hay que evolucionar desde la organización actual, basada en un modelo burocrático maquinal, a otra centrada en unen un modelo burocrático maquinal, a otra centrada en un modelo biológicomodelo biológico orgánico, propio de los sistemas orgánico, propio de los sistemas adaptativos vivos de alta complejidadadaptativos vivos de alta complejidad
• El Plan de Innovación pretende integrar y dar una El Plan de Innovación pretende integrar y dar una nueva nueva coherencia globalcoherencia global a las mejores iniciativas que ya están a las mejores iniciativas que ya están emergiendo en el sistemaemergiendo en el sistema
• La atención primaria y la hospitalaria han de funcionarLa atención primaria y la hospitalaria han de funcionar como partes de una como partes de una doble molècula doble molècula
• Todos los agentes del sistema sanitario han de ser Todos los agentes del sistema sanitario han de ser conscientes de formar parte de una conscientes de formar parte de una comunidad profesionalcomunidad profesional al servicio de la comunidadal servicio de la comunidad
profesionalciudadanos
Sistema
Instrumentos
PERSONA
autónoma,participativa
y positiva
Eje 1: Personas
Eje 2 : RecursosDos ejes Dos ejes
ESTADO ACTUAL
ESTADO FUTUROESTADO FUTURODESEADODESEADOGestión del Cambio
O2
CAMBIO De A
Propósito Centrados en el propio sistema y en personas pasivas
Centrados en la persona activa, autónoma y positiva
Ámbito Reforma Atención Primaria actual
Sistema sanitario en conjunto
Concepto esencial AP, H y SP “coordinadas” Salud Comunitaria Integrada (APS, H y SP)
Consideraciones profesionales
“Recursos humanos” a optimitzar
Personas a potenciar
Gobierno Dividido por proveedores, centros y servicios
Integrado en la comunidad y el territorio
Gestión de los centros y servicios
Criterios homogeneos Con autonomía y adaptación al carácter local
Interacción entre profesionales
Estanqueidad, “ellos y nosotros” Apertura, generosidad y fluidez
Financiación Criterios reduccionistas de actividad (H) o estructura (APS)
Criterios poblacionales, de riesgo y cartera de servicios
Cultura
Burocrática, normativa, estática, maquinal, basada en el esfuerzo de CONTROL
Facilitadora, flexible, creativa, humana, viva, basada en la construcción de CONFIANZA
Comunidad Ciudadana
Red Comunitaria de Salud
GTS Gobierno Territorial de Salud
Es la agrupación funcional del Es la agrupación funcional del conjunto de servicios de salud conjunto de servicios de salud del territorio (GTS), excluido el del territorio (GTS), excluido el
terciarismoterciarismo
Red Comunitaria de Salud
GTSGTS Gobierno Territorial de Salud
Red Comunitaria de SaludRed Comunitaria de Salud Director EjecutivoDirector Ejecutivo
Equipo de DirecciónEquipo de Dirección
Departamento de Salud
Ayuntamientos
Consejo de Salud
Comisión Coordinadora de Entidades Proveedoras
Órgano Rector
Centros de
SaludHospital
Salud PúblicaSalud
Mental
Servicios Sociales
Servicios Sociosanitarios
Rehabilitación
Otros servicios
comunitarios
Farmacias
Competencias del Director Ejecutivo de la Red Comunitaria de Salud
1. Lidera y planifica localmente 2. Trabaja con todos los agentes comunitarios3. Fomenta la participación4. Colabora con los clínicos5. Evalua las necesidades6. Define las inversiones7. Estimula el mercado8. Promueve la mejora y la innovación9. Consigue que los contratos sean sostenibles10. Da sentido a las inversiones en beneficio de la
sociedad y del medio ambiente
De la gestión de estructuras a la gestión de servicios integrados en
el territorio
Especialistas Salud Pública
Especialistas Salud Mental
*Farmaceuticos comunitarios
•Pediatras
Odontólogos
Especialistas Salud Laboral
Fisioterapeutas
*Trabajadores Sociales
Matronas
LogopedasPodólogos
• Médico de Familia• Enfermera de Familia
•Auxiliar de enfermería• Personal de atención al usuario
Equipo de salud
Profesionales de referencia *
*Todos los ciudadanos tienen asignado un médico y enfermera y pediatra de referencia
Especialistas clínicos
Integrar procesos para dar mejores respuestas al conjunto de la población
Estratificar el riesgo ofreciendo una atención
proactiva:
• Entre las entidades proveedoras del territorio y el CatsalutEntre las entidades proveedoras del territorio y el Catsalut
• Definición de criterios para la asignación de recursosDefinición de criterios para la asignación de recursos
• Traducción en las carteras de servicios, común y específicaTraducción en las carteras de servicios, común y específica de la Red Comunitaria de Saludde la Red Comunitaria de Salud
Instrumentos para el cambio (I)
Acuerdo de accesibilidad y resolución
Instrumentos para el cambio (II)
Comunicación• “Diálogos Creativos” en cada Red , implicando a todos los grupos de interés• Página web O2 informativa - participativa• Documento de difusión general• Resumen ejecutivo• Documento completo de consulta• Material para presentaciones
Formación• “Aprendiendo de los mejores” , programa de liderazgo• “Facilitando el cambio”, programa de desarrollo directivo• Programa de soporte a la dirección ejecutiva de la Red
Gestión del cambio• En los territorios
Plan de comunicación, formación y gestión del cambio
Sistema
Instrumentos
• Participación informada
• Soporte a la propia salud
• Capacidad de decisión
• Liderazgo transformador
• Creatividad organizativa
• Bienestar profesional
• Red Comunitaria de Salud
• Cooperación y pacto
• Financiación y TIC al servicio de la agilidad, la cooperación y la proactividad
Claves de cada eje Claves de cada eje
profesionalesciudadanos
PERSONA
autónoma,participativa
y positiva
Grupos de Trabajo
RedAsistencial
Consejo AsesorVicenç Navarro
ConsejeraDGPA
DGSP - SCS
Comité Director
DGPA, DSGP, CatSalut, ICS,
Dirección OperativaR. MoreraG. Jodar
Dirección TécnicaA. Martin Zurro
Comisión PermanenteRegiones Sanitarias 60% prof. asistenciales
Patronales, colegios y asociaciones
Plan de Innovación: Organigrama
Calendario general
El cambio está a punto de nacer !
Por un cambio profundo, tranquilo y
viable !