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Aula 1 1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho
Ol pessoal, tudo certinho?
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no
sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de
Administrao para o cargo de Agente da Polcia Federal. Antes de
comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FundaoGetlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Judicirio (rea Administrativa) noSupremo Tribunal Federal (Cespe - STJ), onde atuo na Secretaria de
Controle Interno;
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia (Cespe STF), ondeatuava na Seo de Gesto de Contratos;
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE),onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) noTJDFT (Cespe);
Aprovado no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual); Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU
(Cespe), ABIN (Cespe), INMETRO (Cespe), STM (Cespe), TRTs, TRF 1,
Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, Previc (Cespe), TCE-RS, FINEP,
Petrobrs, Senado Federal e TCE-PA.
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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 2 aulas, capacit-los para resolver a
prova de Noes de Administrao para o cargo de Agente da Polcia Federal.Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,
sempre focando no CESPE. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da
matria, poderemos utilizar, eventualmente, questes de outras bancas com
metodologia semelhante.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios
comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicosabaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 1 (13/2): 1.1 Comportamento organizacional: motivao edesempenho;
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Aula 2 (20/2): 1 Conhecimentos de administrao e de administraogerencial; 1.2 Princpios e sistemas de administrao federal.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho
Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e
por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para oalcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de
desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.
Vejamos a figura:
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Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser
observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:
Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.
Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas
tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das
caractersticas da organizao.
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a
simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na
gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.
Administraode altodesempenho
Eficinciano usodosrecursos
Eficcia narealizaode objetivos
Competitividade,desempenhosuperior ao dosconcorrentes
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Avaliao de desempenho
Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo afuno de fornecer um feedback
performance dos colaboradores.
A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe
de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,
com as suas pessoas e com a prpria
Nvel Corporativorefere-se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
Nvel Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
visa a eficcia organizacional.
Nvel Grupalrelaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre asequipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.
Nvel Individualrefere-se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.
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Avaliao de desempenho
chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo afuno de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a
performance dos colaboradores.
avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe
de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,
com as suas pessoas e com a prpria organizao.
Nvel Corporativose misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
Nvel Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
visa a eficcia organizacional.
se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
visa a qualidade dos produtos e servios.
Nvel Individualse ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.
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chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo aaos gestores sobre como est a
avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe
de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,
se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
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Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
sejam feitos.
s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de
desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e desc
melhoria para o futuro.
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de
desempenho:
Feedback;
Desenvolvimento.
Definir os critrios especficos de medio do desempenho
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente
Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,diferenciando bons e maus resultados
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliadoprecisa para melhorar o desempenho atual e se prepararpara futuras responsabilidades
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Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de
desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de
Definir os critrios especficos de medio do desempenho
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente
Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,diferenciando bons e maus resultados
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliadoprecisa para melhorar o desempenho atual e se prepararpara futuras responsabilidades
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Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de
obrir os pontos de
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de
Definir os critrios especficos de medio do desempenho
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente
Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliadoprecisa para melhorar o desempenho atual e se preparar
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A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas
empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,
demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de
desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,como o tempo de servio.
Pesquisa de Campo
um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico
traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em 4 etapas:
Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram oresultado anterior;
Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novasinformaes que sejam pertinentes;
Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.
360
um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do
funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas
estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso
o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.
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Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas
infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de
informaes (trabalhoso).
Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas
em relao aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no
indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os mtodos:
Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhordesempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.
Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo
bastante trabalhoso.
Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por doisempregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial.
Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela
sua limitao.
Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categoriascom frases (descritivas) prontas so colocadas: o colaborador se
comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar
verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao
por parte do avaliador.
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Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos
os mtodos.
Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimensespreviamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notasindividuais a cada uma das dimenses.
o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permiteviso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel parao avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).
Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento queresultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)
so registrados. Situaes normais no so consideradas.
o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigadoso Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do
funcionrio.
o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j queo mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.
Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodobastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do
comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado
para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o
mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.
o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticosespecficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficciade desempenho.
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o Vantagem: mostra comportamento feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao
de avaliaes.
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grandequantidade de tempo e esforo.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO):ligado com os meios
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
objetivos relativos a uma tarefa especfica.
o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados.
Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
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Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e
. As escalas quantitativas so teis para a comparao
Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grandequantidade de tempo e esforo.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mto
ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
objetivos relativos a uma tarefa especfica.
Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido
grau de objetivos traados.
Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
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os teis para o aconselhamento e
. As escalas quantitativas so teis para a comparao
Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande
o mtodo mais
fins e a definio de objetivos. Na APO, os
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido
Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
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Alguns aspectos da avaliao
Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam
avaliar cada item em separado.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para
poder se eximir de explicaes futuras.
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de
acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam
definidos por um grupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras
impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse
costuma ser mais favorvel na avaliao.
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e
piorar a qualidade da avaliao.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver
clareza, erros de interpretao iro ocorrer.
Questes.
1) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos
como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do
perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se
exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da
funo objeto de anlise.
No se assustem com a expresso perfil profissiogrfico. Isso s paradeixar candidato nervoso na hora da prova. Esse perfil um mapeamento das
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circunstncias de trabalho. O erro da questo reside na restrio aos pontos
negativos. Na verdade, os incidentes crticos consideram tanto aspectos
positivos quanto negativos.
Gabarito: E
2) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente
voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua
satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar
melhores resultados em termos de eficincia e eficcia.
para isso que serve a avaliao de desempenho. Ela uma ferramenta parao alcance dos objetivos da entidade. Por meio da avaliao, possvel detectar
problemas tanto pessoais quanto organizacionais. A partir dessas descobertas,
possvel traar melhorias, visando eficincia e eficcia, o que contribuir
para a gerao dos resultados pretendidos.
Gabarito: C
3) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentescrticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das
atividades desenvolvidas em uma organizao.
Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso).
Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos.
Gabarito: E
4) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados,
escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so
mtodos de avaliao de desempenho.
Questo bem tranquila. S coloquei essa para vocs irem se familiarizando
com o nome dos mtodos.
Gabarito: C
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5) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma
confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de
avaliao de desempenho.
No necessariamente. A avaliao 360 est a para negar essa informao, j
que, segundo esse mtodo, todos os envolvidos devem avaliar o profissional.
Gabarito: E
6) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes
de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de
mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o
funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho.
Gabarito: E
7) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua
organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente
de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.
Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses,
como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero
nota como regulares, bons ou excelentes.
Gabarito: C
8) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da
avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no
trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de
mensurao do desempenho.
No momento do planejamento de uma avaliao de desempenho,
fundamental que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e
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quantitativos buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito
da avaliao.
Gabarito: C
9) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros
esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento
dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.
Normalmente o erro humano. Os sistemas e os mtodos normalmente so
bem desenvolvidos pelas empresas.
O que causa mais problemas so os poucos treinamentos que so feitos para
os gestores.
Gabarito: C
10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a
avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco
possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que
est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista
em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
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com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,
mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do
comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente,
que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o
registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as
frases descritivas j esto prontas.
Gabarito: B
11) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que
consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar odesempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas
informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e
acompanhamento posterior dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Trata-se do mtodo da pesquisa de campo.
Gabarito: B
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12) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito
halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde
"resultados concretamente realizados" com "caractersticas
potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou
atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao
quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que omarcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as
demais caractersticas com neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto
central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou
expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Vejamos item por item.
I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades
potenciais.
II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas
pessoais extra-cargo.
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III) Essa a nossa resposta.
IV) Tendncia central.
Gabarito: D
13) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada
para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo
durante o processo de avaliao.
O uso das escalas no impede a ocorrncia do efeito halo. O avaliador est
suscetvel a incorrer em erro nesse mtodo tambm.
Gabarito: E
14) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por
escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos
avaliadores para sua aplicao.
De fato, uma vez que h categorias com frases prontas, a aplicao desse
mtodo no exige treinamentos aos avaliadores.
Gabarito: C
15) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa
de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com
pouca participao do avaliado
De fato, o valor da hora de trabalho do especialista encarece o processo. Alm
disso, o foco est voltado para esse profissional e as vrias etapas da pesquisa
tornam lento o processo.
Gabarito: C
16) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de
uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a
um percentual limitado de servidores denominado mtodo de
distribuio forada.
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Na escolha forada, o avaliador precisa distribuir os avaliados dentro da escala,
limitando a concesso de avaliao mxima.
Gabarito: C
Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, eaos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticasfavorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.
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Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.Vejamos a figura.
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-
se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em umcontinuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fatode pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.
Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejosexual, abrigo
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigoe s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades de Afeio: social, sentimento depertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Estima (Ego): confiana erealizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Auto- Realizao:realizao total, do prprio potencial
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Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se onvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que
afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a
teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de
insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticasempresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da
prestao do servio).
Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,
nvel e qualidade da superviso
Sentimento de realizao, reconhecimento,
responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e
progresso pessoais
Causadores de Insatisfao
Fatores de Higiene e Manuteno
Motivao e Satisfao com o Trabalho
Causadores de Satisfao
Motivadores ou Fatores de Crescimento
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Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores
de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
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X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para quetrabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem
problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hiptesesindicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizaotanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
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Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejamdisponveis.
Vejamos a figura.
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse
desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de
que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de
que um melhor desempenho levar promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:
Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobreresultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por
determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.
Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,
aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultadosrelacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Motivao funo da relao percebida entre
Esforo
aplicado
O nvel efetivo
de
desempenho
Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
Disponibilidade das
gratificaes (resultados
desejados)
I II
III
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Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhidalevar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um
determinado curso de ao e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidadede a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando dainstrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.
Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual
aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros
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Teoria do Reforo de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).
Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em queele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partescomponentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, emuma situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo comque a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novasatitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro decomportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
RecongelamentoMudanaDescongelamento
Novas idias eprticas so
incorporadas nocomportamento
Novas idias eprticas soexercidas eaprendidas
Velhas idias eprticas soderretidas
(abandonadas edesaprendidas)
ReforoSuporteInternalizaoIdentificao
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prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.
Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.
A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona- Processo: o modo como o comportamento motivado.
Questes.
17) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)
de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando
motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos
colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigorosocontrole de horrio de
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Processo Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
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damental a incorporao e fixao do comportamento em
Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
A diferena entre as teorias a seguinte:
se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.
2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)
de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando
motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos
colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigorosocontrole de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
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damental a incorporao e fixao do comportamento em
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
se com o que motiva o comportamento;
2009) O novo diretor de recursos humanos (RH)
de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando
motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos
colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigorosoentrada e sada dos servidores; e fixou
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gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de
forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas
recebero 100% da gratificao.
Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta
acerca de teorias da motivao.
a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser
considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de
acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por
Maslow.
b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a
competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de
acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades
de realizao.
c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das
necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que
salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e
acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas,
esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por
Douglas McGregor.
e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David
McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores
sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento
de metas.
Vejamos item por item.
a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades
fisiolgicas.
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b) Essa a nossa resposta. As metas so necessidades de realizao,
conforme McClelland.
c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio, por si s, no
motiva as pessoas.
d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim.
e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes
intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao.
Gabarito: B
18) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35
funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar
uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
Pela teoria de Maslow, h uma hierarquia de necessidades, sendo que cada um
est em um patamar/momento diferente. Dessa forma, no h como adotar
uma nica postura para motivar o seu quadro de funcionrios.
Gabarito: E
19) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria
comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow,
que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e
dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia,
denominada escala de necessidade.
Maslow separa as necessidades em hierarquia, colocando-as em nveis
diferentes.
Gabarito: C
20) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia
bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se comos aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
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Ambiente de trabalho no um aspecto motivacional. um fator higinico
gerador de insatisfao caso o ambiente no seja salubre.
Gabarito: E
21) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de
remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos
colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores
extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai
sim ao encontro desses fatores, segundo a teoria de Herzberg dos DoisFatores.
Ir ao encontro significa concordar.
Ir de encontro significa discordar.
Gabarito: C
22) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia denecessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades
fisiolgicas destes.
Exatamente. Essa a base da pirmide de Maslow. Portanto, a primeira
necessidade a ser suprida.
Gabarito: C
23) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades
humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma
hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em
qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a
necessidade do nvel seguinte se manifeste.
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Na teoria de Maslow, cada necessidade atendida no seu momento. Suprindo
a necessidade, passa-se para a necessidade que est logo acima na hierarquia
(pirmide).
Gabarito: C
24) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de
um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Lembram-se da dica? Teoria do Xiii, l vem problema. Se tem problema, ogestor deve controlar de forma rigorosa, deve exercer uma liderana forte, j
que os colaboradores so desmotivados por si s.
Gabarito: C
25) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no
comportamento.d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada
uma ameaa psicolgica.
Vejamos cada item.
a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios fatoresque motivam nossas aes.
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b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que chegam l. Se
chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido que no tem vaga
para todo mundo.
c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o nvel
inferior for satisfeito.
d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de maneira
peculiar.
e) Se a necessidade fome no for atendida, com certeza haver problemas
psicolgicos.
Gabarito: C
26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia
de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de
recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto,
inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a
criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s
necessidades:
(A) fisiolgicas.
(B) sociais .
(C) de estima.
(D) de auto-realizao.
(E) de segurana.
Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles
que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na
hierarquia. Trata-se da estima.
Gabarito: C
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27) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao
de Victor Vroom, so
a) expectativa, esforo e resultado.
b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia
(opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia
de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao
desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades).
Gabarito: C
28) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser
humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.
Exatamente. medida que o ser humano vai tendo suas necessidades, ele
passa a buscar a soluo para resolver esse problema. Essa busca se traduz
em movimentao para um fim (objetivo).
Gabarito: C
29) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a
motivao.
Essa questo foi anulada por no haver consenso entre os autores sobre o
tema. Veja a justificativa do Cespe:
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Devido existncia de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam
sentidos diversos sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do
item.
Gabarito: X
30) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e
satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo,
portanto, necessidade de um modelo para explic-la.
De fato, motivao relaciona-se com satisfao. Mas a intensidade dessa
relao varia por teoria. Nesse sentido, cada modelo possui uma visoespecfica importante sobre o assunto.
Gabarito: E
31) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no
trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher
entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas
necessidades.
Essas so as teorias de processo. As teorias de contedo, como a de Maslow
ou de Herzberg, enfatizam o que motiva o comportamento.
Gabarito: E
32) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa
podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.
Isso mesmo. Outra teoria includa neste grupo a teoria do reforo, de
Skinner.
Gabarito: C
33) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre
que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e
extrnsecas.
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No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a
comparao.
Gabarito: E
Bibliografia
Livro/Texto AutorTeoria Geral de Administrao Idalberto ChiavenatoTeoria Geral de Administrao Antonio MaximianoGesto da Hospitalidade e ComportamentoOrganizacional
Laurie J. Mullins
Fundamentos de ComportamentoOrganizacional
Jonh Schermerhorn, JamesHunt e Richard Osborn
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como
tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil
profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos
fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise.
2) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada paraa melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para o
contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de
eficincia e eficcia.
3) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se
baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades
desenvolvidas em uma organizao.
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4) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas
grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao
de desempenho.
5) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso
nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de
desempenho.
6) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de
tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
7) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao,mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o
mtodo denominado escala grfica.
8) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao,
necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique
critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.
9) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto
associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores
chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.
10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de
desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos,
abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE
explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos
fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
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subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio
dos avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em
avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu
desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional
elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que
compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele
que considerado melhor quanto ao desempenho.
11) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste
em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores
que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise
complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das
providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
12) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo
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I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados
concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o
avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes
que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando
se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma
to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da
escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos
que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
13) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o
rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o
processo de avaliao.
14) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por
escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores
para sua aplicao.
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15) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de
campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca
participao do avaliado
16) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma
carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um
percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio
forada.
17) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma
secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os
servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem
cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos
servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem
cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas
recebero 100% da gratificao.
Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de
teorias da motivao.
a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para
motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da
hierarquia das necessidades proposta por Maslow.
b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a
competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo
com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao.
c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das
necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o
primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e
acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse
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diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas
McGregor.
e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland,
pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela
fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas.
18) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35
funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma
postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar
de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
19) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental
ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma
hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade.
20) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria
com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos
motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
21) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que
contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma
organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
22) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de
necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas
destes.
23) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como
uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o
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pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser
atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.
24) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um
gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e
dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria
X proposta por Douglas McGregor.
25) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipode motivao.
b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que
surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de
comportamento.
e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.
26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de
lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas
adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia
das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio doMs, Olavo buscou atender s necessidades:
(A) fisiolgicas.
(B) sociais .
(C) de estima.
(D) de auto-realizao.
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(E) de segurana.
27) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de
Victor Vroom, so
a) expectativa, esforo e resultado.
b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.
28) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano
se ponha em movimento para buscar determinados fins.
29) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao.
30) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no
trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de
um modelo para explic-la.
31) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho
enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes
caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.
32) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem
ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.
33) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as
organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.
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Gabarito:
1) E 2) C 3) E 4) C 5) E 6) E7) C 8) C 9) C 10) B 11) B 12) D
13) E 14) C 15) C 16) C 17) B 18) E19) C 20) E 21) C 22) C 23) C 24) C25) C 26) C 27) C 28) C 29) X 30) E31) E 32) C 33) E
Um grande abrao e bons estudos!!!