FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
B2B E-COMMERCE CON LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE
LIMA – PERÚ.
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International
Business
SANDRA PAMELA MENDOZA MINAYA
ALVARO TORRES SANCHEZ
Asesor:
Patricia Rodríguez Román
Lima – Perú
2017
ii
DEDICATORIA
A nuestros padres por ser el pilar fundamental en todo lo que somos, quienes a lo largo de
nuestra vida han velado por nuestro bienestar y educación, siendo nuestro apoyo incondicional
en todo momento.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
iii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, a Dios por habernos guiado en el camino correcto y dado fortalezas para poder
seguir adelante; en segundo lugar, a nuestros padres por su fuerza y apoyo incondicional, los
cuales nos han ayudado y llevado hasta donde estamos ahora. Por último, a la universidad San
Ignacio de Loyola y a nuestros profesores por los conocimientos adquiridos que han sido
necesarios para el desarrollo de la tesis.
iv
ÍNDICE
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ VI
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................... VII
Resumen Ejecutivo…… ........................................................................ ………………viii
Capítulo 1: Planteamiento del Problema ........................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 1
1.1.1. Revisión de la literatura............................................................................................ 1
1.1.2. Situación problemática ............................................................................................. 5
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 13
1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 13
1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 14
1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos. ................................................................ 14
1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 15
1.5.1. Justificación Teórica. .............................................................................................. 15
1.5.2. Justificación Práctica. ............................................................................................ 16
1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 16
1.6.1. Delimitación de la investigación. ........................................................................... 16
1.6.2. Límites de la investigación...................................................................................... 16
Capítulo 2: Marco Teórico .............................................................................................. 17
2.1 B2B E-COMMERCE ........................................................................................................... 17
2.1.1 Definiciones. ............................................................................................................... 17
2.1.2 Dimensiones................................................................................................................ 18
2.2 CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................ 20
2.2.1 Definiciones. ............................................................................................................... 20
2.2.2 Dimensiones................................................................................................................ 22
2.3 EL B2B E-COMMERCE Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................... 24
2.4 MODELO DE ESTUDIO EN PARTICULAR............................................................................. 26
2.5 HIPÓTESIS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 29
Capítulo 3: Metodología ................................................................................................. 31
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 31
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 32
3.2.1. Proceso de muestreo. .............................................................................................. 33
3.2.2. Definición de la población. ..................................................................................... 33
3.2.3. Técnica a emplear. .................................................................................................. 33
3.2.4. Recolección de datos............................................................................................... 34
3.2.4.1. Diseño del instrumento........................................................................................ 35
3.2.4.2. Aplicación............................................................................................................ 36
3.2.4.3. Procesamiento y Análisis de datos. ..................................................................... 36
3.2.4.4. Aplicación............................................................................................................ 36
Capítulo 4: Resultados esperados ................................................................................... 37
4.1 APLICACIÓN ........................................................................................................................ 37
4.1.1. VALIDACIÓN POR DIMENSIÓN. .......................................................................................... 37
v
4.1.2.1 B2B e-commerce. .................................................................................................. 37
4.1.2.2 Cadena de Suministro. ........................................................................................... 38
4.2 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO .......................................................................................... 38
4.1.1. Alfa de Cronbach. ........................................................................................................ 38
4.3 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ................................................................................................ 40
4.4. CONCLUSIONES: ANÁLISIS POR DIMENSIÓN ......................................................................... 47
4.4.1. Dimensión 1: Factor Tecnológico. .............................................................................. 47
4.2.2. Dimensión 2: Factor Organizacional.......................................................................... 48
4.2.3. Dimensión 3: Factor Ambiental. ................................................................................. 49
4.2.4. Dimensión 4: Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro. ................................ 50
4.2.5. Dimensión 5: Práctica de Gestión de la Calidad. ....................................................... 51
4.2.6. Dimensión 6: Rendimiento de la empresa. .................................................................. 52
Capítulo 5: Cronograma de las actividades .................................................................... 54
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 55
Referencias ...................................................................................................................... 59
Apéndice ......................................................................................................................... 67
Apéndice 1 : Matriz de Consistencia .............................................................................. 67
Apéndice 2 : Instrumento original de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary
(2015) .............................................................................................................................. 69
Apéndice 3: Instrumento original de la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010)…
......................................................................................................................................... 70
Apéndice 4: Instrumento de Encuesta ............................................................................. 72
Apéndice 5: Validación del experto en metodología ...................................................... 79
Apéndice 6: Validación del experto en Supply Chain .................................................... 81
vi
Lista de Tablas
Tabla 1:Definiciones del B2B e-commerce ................................................................................. 17
Tabla 2: Definiciones de Cadena de Abastecimiento .................................................................. 20
Tabla 3:Principales Importadores de Vehículos del periodo de enero - diciembre 2016 ........... 34
Tabla 4: Estadísticos de fiabilidad B2b E-Commerce ................................................................. 39
Tabla 5:Estadísticos de fiabilidad Cadena de suministro............................................................. 40
Tabla 6:Estadísticos descriptivos de la variable b2b e-commerce ............................................... 37
Tabla 7:Estadísticos Descriptivos Cadena de Suministro ........................................................... 38
Tabla 8:Correlaciones entre variables B2B e-commerce y Cadena de Abastaecimiento ............ 41
Tabla 9:Correlaciones variable Factores tecnológicos (B2B) y Cadena suministro .................... 42
Tabla 10:Correlaciones variable -Factores organizacionales (B2B) y Cadena de abastecimiento
....................................................................................................................................................... 43
Tabla 11:Correlaciones variables – Factores ambientales (B2B) y Cadena de Abastecimiento . 44
Tabla 12:Correlaciones variables - B2B e-commerce y Gestión de la Cadena de Abastecimiento
....................................................................................................................................................... 45
Tabla 13:Correlaciones variables – B2b e-commerce y Gestión de Calidad en la Cadena de
Abastecimiento ............................................................................................................................. 46
Tabla 14:Correlaciones variables – B2B e-commerce y Rendimiento de la empresa ................. 47
Tabla 15:Diagrama de Gantt ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
vii
Lista de Figuras
Figura 1 :Venta de Vehículos Nuevos por Países (Livianos y Pesados).. ..................................... 7
Figura 2:Marcas de Autos más Vendidas en el Perú 2016. ........................................................... 8
Figura 3: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Livianos. ................................................. 9
Figura 4:Estadística de Inmatriculación de Vehículos Menores. .................................................. 9
Figura 5: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Pesados. ................................................. 10
Figura 6: Temas globales influenciando al sector automotriz del mañana.. ................................ 10
Figura 7:The Conceptual Framework. Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015).. .... 27
Figura 8:Relationships among TQMP, SCMP and FSP. Autor Vanichchinchaia y Igel (2010). 28
Figura 9:Resultados de la Dimensión Tecnológica por escala de Likert según instrumento. ..... 48
Figura 10:Resultados de la Dimensión Organizacional por escala de Likert según instrumento.49
Figura 11:Resultados de la Dimensión Ambiental por escala de Likert según instrumento. ...... 50
Figura 12:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro por
escala de Likert según instrumento. .............................................................................................. 51
Figura 13:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Calidad por escala de Likert
según instrumento. ........................................................................................................................ 52
Figura 14:Resultados de la Dimensión de Rendimiento de la Empresa por escala de Likert según
instrumento. .................................................................................................................................. 53
viii
Resumen Ejecutivo
El objetivo principal de la presente tesis es la propuesta de una útil y poderosa herramienta
como es la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz
de Lima – Perú, en la oportunidad de convertir este conocimiento productivo, en una ventaja
competitiva para impulsar el crecimiento en paralelo de la empresa y el sector.
Como es de conocimiento general, el sector automotriz es uno de los sectores más
representativos para el crecimiento sostenido de la economía peruana, razón por la cual el origen
y propósito de la investigación en particular toma mayor repercusión e impacto en lo que a
resultados favorables se espera.
Asimismo, el b2b e-commerce a través de la globalización en la que nos encontramos
inmersos, ha cobrado un peso fundamental dentro de una empresa, ya no es solamente un valor
agregado a desarrollar. Hoy en día, se convierte en una pieza clave dentro de la compañía que en
muchos casos ocasiona un punto de quiebre en la misma, marcando el fin de una era o el
comienzo de una evolución exitosa.
Por otro lado, al hablar de cadena de abastecimiento, si bien es un contexto muy global,
debemos centrarnos en la sofisticación de la misma en pro de agilizar procesos, mostrando una
combinación de eficacia y eficiencia alineado a la estrategia de la empresa que a lo largo del
tiempo sea exitoso e innovador.
Finalmente, si bien existen varias interrogantes en base al funcionamiento de esta relación, se
plantea demostrar a través de dimensiones que abarquen con claridad las variables a estudiar, el
motivo por el cual las empresas deciden o no utilizar el b2b e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
1
Capítulo 1: Planteamiento del Problema
1.1. Antecedentes
1.1.1. Revisión de la literatura.
Fuska, Kryvinska y Strauss (2014), en su artículo de estudio analizaron la gestión del b2b
e-commerce en las empresas globalizadas de consumo masivo y tecnología, demostrando que
esta estrategia de negocio representa un interesante enfoque de competitividad en las empresas
globales en la actualidad. Sin embargo, Zhu, Thatcher y Thatcher (2014) en su investigación
analizan la implementación del b2b e-commerce dentro de las compañías en China del sector
industrial, en la cual se tienen que tomar varios aspectos internos y externos para poder realizar
una buena implementación y traiga resultados óptimos. Entre las encuestas y análisis que realiza,
se llega a la conclusión que la implementación del b2b e-commerce ayuda a la efectividad de sus
procesos, mejorando tiempos y reduciendo costos, lo cual hace que la empresa gane una ventaja
competitiva.
De modo similar, la investigación de Efendi, Kinney, Taken y Smith (2013), concluyen en su
análisis de 62 empresas de varios sectores, entre consumo masivo, químicos e hidrocarburos, que
la implementación del b2b e-commerce tiene un impacto positivo en el desempeño de la
compañía. Aunque, resaltan en la investigación que el b2b e-commerce tiene una década
aproximadamente implementándose, es relativamente joven y está proyectado para crecer y
evolucionar para estar más integrado con los procesos internos de la compañía.
Otro punto, lo analizó en su investigación Bak (2012), el cual indicó que las organizaciones
utilizan aplicaciones de comercio electrónico, como lo es la estrategia del b2b e-commerce, para
integrar sus operaciones y crear información de flujo ágil. Sin embargo, este proceso presenta
diferentes desafíos, los cuales en muchos casos requiere que las organizaciones modifiquen sus
2
operaciones. Del mismo modo, el trabajo de investigación por Sutton, Hampton, Khazanchi y
Arnold (2008) analizan que, al desarrollarse el negocio e-commerce como lo es el b2b e-
commerce, se han podido apreciar ciertos factores críticos a tomar en cuenta para poder evaluar
el impacto de este mismo en la evolución de la empresa. Entre los cuales, se debe tener en cuenta
los riesgos técnicos que pueden existir, riesgos por manipuleo del usuario y riesgos de negocio
en general. También se debe tener en cuenta que el desarrollo de este negocio tiene que estar en
constante revisión de personal de seguridad, auditoria interna de tecnología de la información y
ejecutivos de comercio electrónico para que así se pueda velar por el buen funcionamiento e
impacto del mismo.
Por otra parte, el trabajo de investigación por Ellinger, Lynch, Andzulis y Smith (2003)
analizaron el b2b e-commerce como una plataforma virtual, los cuales hoy en día están teniendo
un gran impacto en el sector automovilístico y estos se están plasmando en la percepción del
cliente. Por consiguiente, la comunicación y las exigencias de los clientes están en un aumento
constante, por lo cual se debe tener el arma virtual como una forma de poder diferenciarse de la
competencia y darse una posición favorable y atractiva en el mercado. La investigación concluyó
que, con un buen desarrollo de un entorno web, en el cual se pueda integrar varias áreas de la
empresa y haya interacción entre los clientes y usuarios, se puede desarrollar un buen modelo de
negocio el cual sea atractivo y pueda influenciar de manera directa la imagen del cliente hacía la
empresa automovilística.
Por otro lado, Vonmassow y Cabolat (2014) en su investigación afirmaron la idea acerca del
grado de complejidad que están adquiriendo las cadenas de abastecimiento hoy en día, debido a
que ya no es simplemente una fuente de insumos o servicios, sino una fuente integral de valor
3
añadido. La estructura de esta y los proveedores que participan en ella son decisiones críticas
para los administradores. Los objetivos de la cadena de abastecimiento requieren soluciones
estratégicas, las cuales generan una toma de decisión importante, por ejemplo, decidir entre el
costo y la capacidad de innovación o la gestión del riesgo y la maximización de la flexibilidad.
Es ahí donde la función de un equipo experto en el tema cumple un rol fundamental en el éxito o
declive de la empresa.
Según Lu, Chang y Yih (2005) en su trabajo de investigación afirmaron que la cadena de
abastecimiento juega un papel esencial para las empresas modernas, de esta manera conservan
sus ventajas competitivas en los entornos empresariales de hoy en día. También analizaron la
cadena de abastecimiento en el sector industrial, donde según su estudio, la colaboración de
varios agentes dentro de la cadena de suministro proporciona flexibilidad y capacidad de
respuesta en tiempo real, así mejoran sus procesos de manera eficiente.
Li (2009), concluye en su investigación que la situación actual de las empresas de
automóviles hace más factible implementar la estrategia del b2b e-commerce sobre la base de la
cadena de suministro, logrando mayor competitividad y efectividad en sus procesos. Por otro
lado, siguiendo la misma labor de investigación, se encontró el trabajo de Moyano-Fuentes
(2010), el cual afirma con los resultados de su análisis que, para mejorar la efectividad de grado
de integración del comercio electrónico en la cadena de abastecimiento, una buena herramienta
es el b2b, ya que con esta implementación se puede estimular a una mejor efectividad en sus
procesos y comunicación con proveedores vía electrónica. Además, se pudo concluir que con
estas nuevas estrategias los directivos de la industria automotriz podrán observar mejor cuales
son los proveedores de primer nivel en la cadena de suministro, y de esta manera poder adoptar
4
iniciativas para mejoras en la cadena, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de sus
compromisos con los fabricantes de automóviles.
Por esta razón, en el trabajo de investigación de Kuo-Pin y Graham (2012), explicaron que
hay muchos factores que declaran el éxito a la implementación del b2b e-commerce en la cadena
de abastecimiento de una industria. Además, el b2b e-commerce ayuda a las empresas a reducir
la ineficiencia, los costos y la incertidumbre de las operaciones en la cadena de suministro, lo
que da como resultado la mejora de los servicios y la rentabilidad del negocio y de los clientes.
También, el análisis de la investigación indica que, uno de los factores que declara el éxito de la
implementación de esta estrategia, es que las empresas desarrollan mejores relaciones de
asociación con los socios comerciales, contribuyendo así a la asociación basada en alianzas. Así
mismo, el estudio da a conocer que las empresas más se encuentran enfocadas en identificar y
adoptar una integración en la cadena de suministro, que tratar de adoptarlo en un plan de
comercio electrónico con el b2b.
Además, el trabajo de investigación de Singh (2014), concluye que el comercio electrónico
es una nueva manera de hacer negocios, ya que actualmente el flujo de negocios es mucho más
rápido que antes, por lo cual, el uso del b2b e-commerce ayuda en el seguimiento en tiempo real
de las operaciones en el sistema de cadena de suministro. Además, indica que las empresas de
fabricación, requieren soluciones de e-logística, información en línea de intercambio con
proveedores, mayor visibilidad, velocidad y precisión en el movimiento de material a través de la
cadena de suministro. De esta manera la empresa puede llevar la eficiencia y efectividad de la
cadena de suministros al cliente.
En conclusión, según las investigaciones analizadas anteriormente tanto en el b2b e-
commerce y en la cadena de abastecimiento, se concluye que aún existe un vacío en el
5
conocimiento acerca de la correcta utilización del b2b e-commerce con la cadena de
abastecimiento, ello debido a la escasez de investigaciones realizadas en el Perú, razón por la
cual se genera una brecha de oportunidad al realizar el estudio en mención con la finalidad de
aprovechar en su máxima expresión las herramientas tecnológicas que la globalización brinda, en
vías de conseguir industrias mejores desarrolladas y competentes.
1.1.2. Situación problemática
La industria automotriz inició en la década de 1890, y es uno de los sectores económicos más
importantes en el mundo; pero la crisis que afectó mundialmente al sector automotriz en 2008 y
2009, impactó fuertemente en su rentabilidad debido a dos factores importantes. En primer lugar,
la industria automotriz en sí era parte de las "circunstancias" o condiciones que se estaban dando,
como lo fue el alza de los precios de combustibles para los automóviles; y, en segundo lugar, las
turbulencias financieras que se desarrollan a partir de finales de 2007 en adelante podrían haber
sido la causa inmediata del colapso del mercado y, por tanto, la crisis corporativa para los
fabricantes de vehículos y proveedores. (Wells, 2010, p.25)
A principios del 2009, las compañías del sector automotriz alrededor del mundo seguían
siendo afectadas por la lenta recuperación económica global. Por tal razón, estas se vieron
forzadas a implementar estrategias de e-commerce para poder atraer a nuevos clientes a comprar
sus autos. Uno de los primeros fabricantes en apostar por esta opción fue Ford, invirtiendo
dinero, tiempo e innovación en sus marcas mediante la multicanalidad en la web, obteniendo
respuestas favorables que se ven reflejadas en su campaña “Movimiento Fiesta”. (Barry, 2009)
En la actualidad, la industria automotriz alrededor del mundo se ha venido recuperando
positivamente de la crisis. Según un artículo online de Gomes (2016): “Las ventas de
automóviles en Sudamérica han comenzado a variar positivamente, tras una caída sincronizada
6
de dos dígitos en toda la región durante los dos últimos años. Siendo Chile el país que más
rápido se ha recuperado, mientras que Perú y Colombia muestran señales de estabilización.
Además, hay una tendencia en mejora de ventas y hay actividad económica global más estable
debido a la mejoría de exportaciones en materias primas, lo que contribuye con más del 70% de
las exportaciones de esta región”.
Gomes (2016), refirió también que: “El mercado automotriz en el Perú ha sido más lento en
recuperarse, pero la actividad económica general ha sido más sólida de lo esperado. Además, la
economía peruana avanzó 4.4% comparado con el año anterior en los primeros meses de 2016,
una recuperación significativa de un ciclo bajo de solo 1.2% a finales de 2014”, concluyo.
En el Perú, según encuesta realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2016),
revela que el 20% de los peruanos reclama más presencia extranjera en la industria automotriz.
Por otro lado, De Esteban (2016), socia de Deloitte Digital, menciona que: “La tecnología es
la tendencia que está alterando el costumer journey tradicional, que debe de buscar la
satisfacción del cliente a lo largo de toda la cadena. Además, la tecnología será un elemento
importante que ayudará a fidelizar la relación de los consumidores a con las marcas del sector
automotriz”.
Por ejemplo, para Toyota Motor Corp., la revuelta tecnológica que está cambiando el sector
automotriz es un desafío serio para su supervivencia, por lo cual están empezando a armar
alianzas estratégicas con uno de sus rivales japoneses más fuertes, como lo es Suzuki. Esto se
debe, a que la competencia en investigación y desarrollo es muy fuerte, y sin asociarse a una
empresa automotriz grande mantenerse en carrera será un gran desafío para estas industrias.
(Endo, 2016)
7
Según datos estadísticos de la Asociación Automotriz del Perú (AAP, 2016) en la venta de
vehículos livianos y pesados nuevos por países, Perú se encuentra dentro de los seis primeros
países con mayores ventas de autos, junto con Brasil y México, los cuales ambos cuentan con la
industria automotriz más grande en Latinoamérica, además de Argentina, Chile y Colombia.
Asimismo, AAP (2016), muestra las marcas de autos más vendidas en el Perú en el 2016,
en los cuales podemos observar las variaciones porcentuales en cuanto a ventas con respecto a
otros años como el 2015, y las proyecciones que se tienen con respecto a este año. Además, en la
figura 2, se puede observar como algunas marcas de autos han bajado y otros han sabido
aprovechar mejor sus estrategias de venta y tecnología logrando aumentar más su porcentaje de
mercado.
Figura 1 :Venta de Vehículos Nuevos por Países (Livianos y Pesados). Fuente: Asociación
Automotriz del Perú (AAP), octubre 2016.
8
Del mismo modo, AAP (2016), en las figuras 3, 4 y 5, muestra el comportamiento de las
ventas totales de vehículos nuevos en comparación con el año 2015 dentro del país, en el cual se
puede concluir cierta estabilidad y crecimiento en el comportamiento de compra de los usuarios
peruanos. Según estimados de la AAP (2016), se colocaron 170,000 vehículos, obteniendo la
menor caída de venta de autos nuevos en 1.8% ya que, a inicios del año pasado, la estimación de
caída era de un 6%. Por consecuencia, se espera que tras tres años de caída en ventas de autos
nuevos la venta retomara este 2017 el sendero del crecimiento con tasas entre 5% y 10 %.
Figura 2: Marcas de Autos más Vendidas en el Perú 2016. Fuente: Asociación Automotriz del
Perú (AAP) diciembre, 2016.
9
Figura 3: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Livianos. En el gráfico se muestra el
comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos livianos a diciembre 2016. Fuente:
Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del
Perú(AAP)
Figura 4:Estadística de Inmatriculación de Vehículos Menores. En el gráfico se muestra el
comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos menores a diciembre 2016.
Fuente: Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación
Automotriz del Perú(AAP)
10
Figura 5: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Pesados. En el gráfico se muestra el
comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos pesados a diciembre 2016. Fuente:
Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del
Perú (AAP)
Vildozo (2016), señaló que hay un nuevo contexto global que se está formando y ya se
encuentra influenciando al sector automotriz del “mañana”, pero aún no se sabe con exactitud el
valor que cada uno de estas variables tomará´, según como se observa en la figura 6, una de las
variables es el “desarrollo tecnológico”.
Figura 6: Temas globales influenciando al sector automotriz del mañana. Fuente: IHS Markit
diciembre 2016.
11
Siguiendo con el tema tecnológico, Polastri (2016) en su artículo el “Concesionario del
Futuro”, indicó que el sector automotor no es ajeno a los cambios tecnológicos que se están
viviendo en la actualidad. Además, señala que hay 3 verdades centrales acerca del tema digital:
El canal principal de influencia e información, un nuevo consumidor y un nuevo rol de retail.
El primer punto, canal principal de influencia e información, afirma que el consumidor
peruano busca online y compra offline, por lo que el rol actual de los medios online es clave en el
proceso de investigación, viendo que el “96% en Latinoamérica toma la iniciativa e investiga
online.” Como resultado, en el Perú las páginas en la categoría autos reciben “44 mil visitantes
diarios en promedio”. (p. 7)
El segundo punto, sobre un nuevo consumidor, indica que las búsquedas online nos dan una
idea de lo que pasa offline. Además, el comprador de auto peruano es cada vez más móvil, siendo
el “60% de las búsquedas provenientes de tablets y móviles”. (p. 18)
Por último, el tercer punto sobre un nuevo rol de retail, señalan que antes el concesionario
era el mejor lugar para encontrar información de un auto antes de realizar la compra, hoy, las
personas investigan mucho antes de visitar un concesionario. Por lo tanto, lo que hoy se tiene que
buscar es el rol del dealer, que sea efectivo para poder llegar al consumidor y obtener la meta
deseada que es la “lealtad” de los clientes. (p. 22)
Siguiendo con la investigación, Pantoja (2015), CEO de LogFire en un artículo señala
que: “ Actualmente la tecnología móvil y el internet juegan un papel importante en la cadena de
abastecimiento, el cual en la actualidad se ve reflejado en aproximadamente el 40% de las
empresas en el Perú, entre grandes y medianas, las cuales trabajan con tecnología dentro de sus
cadenas de abastecimiento, ya que las empresas peruanas están siguiendo la tendencia de grandes
12
compañías alrededor del mundo, para tener cadenas de suministro más eficientes y mejorar su
competitividad en el mercado.
Por el contrario, Falcón (2015), Director de Neo Consulting, en un informe indicó lo
siguiente: “La visión localista de las empresas hace que nuestra competitividad se vea afectada.
Por ejemplo, en el e-commerce, mientras Perú vende 200 millones de dólares, en Chile se
mueven 1000 millones, y hablamos de un país de solo 17 millones de habitantes. Si hacemos la
comparación con México tenemos un retraso de 5 años en innovación digital para el comercio
electrónico”.
Falcón (2015), también revela en su informe que: “Las empresas que utilizan software de
Customer Relationship Management o plataformas de e-commerce solo llegan a emplear como
máximo el 40% de sus capacidades. Al tratarse de inversiones en software que superan el millón
de dólares terminan siendo poco rentables por no estar acompañadas de inversiones en
capacitación y, sobre todo, de nuevos enfoques de negocio y visión empresarial”.
Para Andújar (2016), fundador de la agencia LIQUID, la principal traba para la evolución
empresarial en el Perú es una visión tradicional de negocio, donde pensar en romper parámetros
es difícil. “La transformación digital es cómo utilizamos la tecnología para hacer crecer el
negocio. Se trata de un proceso constante, de romper esquemas, donde la clave es tomar la
decisión de capitalizar las oportunidades que brinda la tecnología”.
Andújar (2016), explica también que: “Hoy solo el 5% de las empresas peruanas tienen
presupuesto destinado a proyectos de transformación digital. El reto es insertar „lo digital‟ en la
planificación estratégica de los negocios; por ello, hoy más que nunca, la decisión del CEO
puede marcar la distancia entre el éxito o el fracaso futuro de una empresa”.
13
En conclusión, analizando los datos estadísticos y fuentes secundarias obtenidas podemos
decir que, si bien el Perú se encuentra creciendo económicamente de una manera significativa y
segura, aún hay una brecha en el conocimiento dentro del país sobre como el uso de la tecnología
puede ayudar en todo el proceso de la cadena a generar mayores ventas, y, por ende, generar un
mayor crecimiento. Por tal razón, es ahí donde se genera una oportunidad al realizar el estudio en
mención.
1.2. Definición del problema
El presente trabajo pretende responder y aportar información no solo a las empresas del
sector automotriz, sino a todas las empresas de cualquier sector que tengan como finalidad
implementar el uso del b2b e-commerce dentro de sus estrategias corporativas. Los antecedentes
descritos en los párrafos anteriores y el estudio de la literatura en torno al b2b e-commerce y la
cadena de abastecimiento dan sustento al planteamiento del problema de la siguiente
investigación.
1.3. Preguntas de investigación
1.3.1. Pregunta general y preguntas específicas.
Pregunta General:
- ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
Preguntas Específicas:
- ¿Cuál es la relación de la tecnología del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento
del sector automotriz de Lima – Perú?
14
- ¿Cuál es el grado de relación del factor organizacional con el b2b e-commerce en la
cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?
- ¿Cuál es la relación de los factores ambientales con el b2b e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?
- ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de suministro del
sector automotriz de Lima – Perú?
- ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?
- ¿Cuál es la relación del rendimiento de la empresa con el b2b e-commerce en la cadena
de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?
1.4. Objetivos de investigación
1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos.
Objetivo General:
- Determinar la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
Objetivo Específicos:
- Determinar la relación del factor tecnológico con el b2b e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- Conocer la relación de los factores organizacionales con el b2b e-commerce en la cadena
de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
15
- Conocer la relación de los factores ambientales con el b2b e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- Conocer la relación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de abastecimiento
del sector automotriz de Lima – Perú.
- Conocer la relación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- Conocer la relación del rendimiento de la empresa con el b2b e-commerce en la cadena
de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
1.5. Justificación
Se investigará la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú. Se estudiará la relación en mención, con la finalidad de conocer la
repercusión que genera desde un ámbito interno de la empresa, en la cual conforme han pasado
los años se ha vuelto cada vez más importante en términos de generar una ventaja competitiva en
el sector, a medida de generar una mayor rentabilidad a través de conceptos de eficiencia y
eficacia bien establecidos.
1.5.1. Justificación Teórica.
La presente investigación aportará nuevos conocimientos correspondientes al sector
automotriz, debido a que no se ha realizado una investigación sobre la relación del b2b e-
commerce con la cadena de abastecimiento acorde al sector en mención en Lima – Perú.
16
Desarrollando de tal manera una oportunidad atractiva, teniendo en cuenta la globalización y
competitividad que rige actualmente, en la que aprovechar los alcances tecnológicos se convierte
más que en una necesidad, una obligación para ser un referente del sector.
1.5.2. Justificación Práctica.
La presente investigación ayudará a las empresas del sector automotriz a tener una cadena de
abastecimiento más eficaz y eficiente con el aporte del b2b e-commerce desde un enfoque
interno de la empresa, con la finalidad que a partir de ello se establezca una ventaja competitiva
sostenida, la cual se vea reflejada a través del tiempo en un impacto positivo en las utilidades de
las empresas.
1.6.Viabilidad de la investigación
1.6.1. Delimitación de la investigación.
La delimitación espacial del presente estudio de investigación está basada en empresas del
sector automotriz que sean los distribuidores oficiales de las marcas de autos comercializadas y
que se encuentren ubicadas en Lima – Perú
1.6.2. Límites de la investigación.
Las barreras identificadas de la presente tesis corresponden a la cooperación de la muestra,
es decir, de las principales empresas distribuidoras de las marcas de autos estén dispuestas a
participar de las encuestas y de tal manera se brinde la información relevante para el análisis. De
la misma manera, la restricción de información por parte de las empresas del sector automotriz
debido al grado de confidencialidad.
17
Capítulo 2: Marco Teórico
2.1 B2b e-commerce
2.1.1 Definiciones.
Tabla 1: Definiciones del B2B e-commerce
Autor Definición
Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015) Son las actividades de negocios por vía
electrónica que tienen como fin mejorar la
ventaja competitiva, en relación con la venta,
compra, intercambio o transferencia de bienes,
servicios e información entre las
organizaciones.
Hague, Hague y Harrison (2013) Conocer las necesidades de otros negocios,
pero sabiendo que al final, la demanda de
productos hechos por estos, terminara siendo
usado por consumidores particulares, con la
finalidad de tener en cuenta una adecuada
estrategia de mercadotecnia.
Standifer y Wall (2010) Son los sistemas tecnológicos que sustentan la
ventaja competitiva de una empresa debido a
las relaciones internas organizacionales que
generan.
Claycomb, Iyer y Germain (2005) Es la compra electrónica de bienes y servicios
por parte de las empresas para empresas. Estas
transacciones facilitan la eficiencia, aumentan
la capacidad y aceleran el intercambio de
recursos entre las organizaciones.
Haag, Baltzan y Phillips (2005) El comercio electrónico se refiere a la compra
y venta de bienes y servicios a través de
Internet y engloba diversos tipos de servicios
que rodean a las personas y procedimientos
que apoyan el uso. Por lo tanto, para el uso del
b2b e-commerce, es necesario considerar tanto
los factores suaves como los duros. Los
factores duros implican especificaciones de
cierto tipo de artefacto de TI (por ejemplo, un
sistema de automatización de la oficina),
18
mientras que los factores blandos son más
delicados y comprenden las experiencias
vividas de las personas que constituyen sus
sentimientos y percepciones.
Ruyter, Wetzels y Kleijnen (2001) Es la entrega inmediata de contenido de valor
añadido, la interacción con los clientes y el
aumento de información compartida entre los
usuarios, lo que forma la ventaja competitiva
más importante dentro del comercio
electrónico b2b.
Evans y King (1999) Es la forma en que las características del sitio
web influyen en las relaciones con los clientes,
dando como resultado la lealtad de los clientes.
2.1.2 Dimensiones
Según Kaplan y Sawhney (2000), en la investigación mostraban que el b2b e-commerce
cuenta con dos dimensiones: Insumos de manufactura e insumos operativos, en referencia a la
naturaleza de sus productos. Los insumos de manufactura vendrían a ser las materias primas y
componentes que tengan impacto sobre el producto final, mientras que por otro lado los insumos
operativos vendrían a ser los útiles de oficina y demás componentes como productos genéricos
que no formen parte del producto final, los que coloquialmente conocemos como bienes de
mantenimiento, reparación y operación (MRO).
Sin embargo, Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), señalaron en su estudio que el
b2b e-commerce aborda tres dimensiones: Tecnológico, organizacional y ambiental. Lo
tecnológico tiene relación con la ventaja relativa, compatibilidad y complejidad de las nuevas
tendencias según el sector en el que se desarrolle. Lo organizacional se refiere al apoyo con el
que se cuente de la alta dirección, ello acorde al tamaño de la empresa puesto que mientras más
pequeña sea la empresa, más personas influyen en la decisión final, siendo la gestión mucho más
19
rígida. Finalmente, lo ambiental aborda la presión competitiva, la presión de negocios y el apoyo
gubernamental, y es este último ítem el cual se torna clave al momento de identificar un
elemento de diferenciación, en busca del crecimiento de la empresa y sector en conjunto.
No obstante Evans y King (1999), manifestaron que el b2b e-commerce abarca tres
dimensiones: Características del sitio web, relación de la calidad y la lealtad del consumidor. Las
características del sitio web comprenden cinco sub dimensiones; la impresión general del usuario
sobre los elementos del sitio web, vale decir acerca del modelo de la página, diseño y
funcionamiento del sitio web, contenido del texto, elementos audiovisuales y participación e
interacción. La relación de la calidad cuenta con tres sub dimensiones; la confianza, satisfacción
y compromiso. La lealtad del consumidor tiene dos sub dimensiones; la lealtad electrónica a
través del seguimiento post-venta y el marketing de boca a boca, el cual actualmente tiene una
repercusión importante en la mente del consumidor.
Por otro lado, Sila (2013), explicó que el b2b e-commerce contiene cuatro dimensiones
fundamentales a tener en cuenta para su correcto funcionamiento: El país de origen de la
empresa, tamaño de la empresa, tipo de empresa y nivel de manejo. El país de origen, se refiere a
la normativa que rige a modo de conocer las leyes que prohíban o avalen lo que se desea
implementar en la empresa. El tamaño de la empresa, tiene gran repercusión sobre el
funcionamiento de la misma, ello debido a que las firmas más grandes cuentan con una ventaja al
ser flexibles y a través de ello poder adaptarse a los cambios que se generen. El tipo de empresa,
se refiere al sector en el cual se ubica cada organización, para con ello definir si tiene
importancia y/o repercusión el adaptar el sistema. Y finalmente el nivel de manejo, en el cual se
debe tener un correcto funcionamiento de los recursos que se brinden para la implementación del
20
sistema, con la única finalidad de ser eficientes en el proceso, sin generar un sobre costo
innecesario; tanto de personal, como monetario.
2.2 Cadena de Abastecimiento
2.2.1 Definiciones.
Tabla 2: Definiciones de Cadena de Abastecimiento
Autor Definición
Varsei y Polyakovskiy (2016) Consiste en la extracción, producción,
transporte y reciclaje de materiales y
productos, todos los cuales tienen un gran
impacto en las múltiples dimensiones del
desarrollo sostenible; económico,
medioambiental y social.
Deshpande (2012) Es la integración de los procesos y socios
clave del negocio desde la materia prima,
incluyendo todo el proceso, tal como las
actividades de transporte, almacenamiento y
venta final al cliente.
Stock y Boyer (2009) Es la gestión de una red de relaciones dentro
de una empresa, entre organizaciones
interdependientes y unidades de negocio que
consisten en proveedores de materiales,
compras, instalaciones de producción,
logística, marketing y sistemas que faciliten el
flujo de avance y retroceso de los materiales
relacionados, los servicios, las finanzas y la
información del productor original al cliente
final con los beneficios del valor agregado, la
maximización de la rentabilidad a través de la
eficiencia y satisfacción del cliente.
Wailgum y Worthen (2008) Es una combinación de arte y ciencia, cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia de la
distribución de sus materias primas necesarios
para crear el producto deseado y entregarlo al
usuario final.
21
Kogan y Tapiero (2007) Las cadenas de suministro son esencialmente
los marcos de organización basada en el
intercambio y dependencia entre empresas,
cada una con sus propios objetivos y
motivaciones, cuyos riesgos también debe
mantener y gestionar, de todas las maneras, ya
que puede ser capaz de medir y evocar.
Holweg y Pil (2006) La gestión de la cadena de suministro contiene
la coordinación e integración de los procesos
de los negocios desde el usuario final hacia los
productos originales, servicios y proveedores
de información, que proporcionan valor a los
clientes.
Vorst (2000) Es una red de empresas conectadas de forma
directa e indirecta entre los diferentes
procesos, productos y servicios, de tal forma
que logren crear valor para el usuario final.
Harland (1996) Es el proceso de coordinación de todas las
organizaciones de negocios conectados a una
red, los cuales participan en la entrega del
producto hacia el usuario final.
Rayport y Sviokla (1994) Es un sistema que consta de proveedores,
fabricantes, comerciantes, representantes de
servicio y clientes, en donde las mercancías,
materias primas y componentes se mueven
hacia abajo, mientras que el flujo de dinero se
mueve a la inversa y la información en ambas
direcciones de la cadena.
Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCM,1963)
Abarca la planificación y gestión de todas las
actividades involucradas en la obtención,
conversión y adquisición de todas las
actividades logísticas. Es importante destacar
que también incluye la coordinación y
colaboración de los socios del canal, que
pueden ser proveedores e intermediarios. En
esencia el SCM integra la oferta y la gestión
de la demanda dentro y fuera de las empresas.
22
2.2.2 Dimensiones.
Según Varsei (2016), en su investigación señaló que la cadena de abastecimiento se divide
en las siguientes dimensiones: Económica, Ambiental y Social. La dimensión económica aborda
la estabilidad económica a largo plazo de una cadena de suministro y diversos indicadores de
desempeño financiero como el costo de la cadena de suministro o el nivel de servicio. Asimismo,
la dimensión Ambiental, tiene como objetivo integrar los temas ambientales en los procesos y
funciones de la cadena de suministro, tales como diseño de productos, selección de proveedores,
operaciones, transporte y gestión de fin de vida útil. Finalmente, la dimensión Social aborda todo
lo relacionado a ser socialmente sostenible, lo cual requiere que las empresas consideren un
conjunto de criterios sociales para la gestión de la cadena de suministro. Por ejemplo, las normas,
los códigos de conducta y los marcos de información referentes a la responsabilidad social son
considerados en esta dimensión y pueden incorporarse a la gestión de la cadena de suministro.
Esta dimensión también incluye cuatro aspectos: prácticas laborales y condiciones de trabajo
decente, derechos humanos, sociedad y responsabilidad por los productos.
Por otro lado, Ganesh y Nambirajan (2013), indicaron en su investigación que la
competencia ya no existe entre las organizaciones, sino entre las cadenas de suministro. Por tal
razón, llevar una gestión eficaz de la cadena de suministro se ha convertido en una forma
potencial de asegurar obtener una ventaja competitiva. Basándose en lo dicho anteriormente, los
autores dividen la cadena de suministro en 3 dimensiones: Componentes de la cadena de
suministro, desempeño de la cadena de suministro y desempeño organizacional. En la primera
dimensión, componentes de la cadena de suministro se encuentran las preocupaciones de la
cadena de suministro, competencia de la cadena de suministro y prácticas de la cadena de
suministro.
23
De igual forma, Ronnakrit, Thanyaphat, Supanna, Phubet y Weeraphong (2016), en su
investigación señalaron las dimensiones de la cadena de suministro según la industria hotelera.
Siendo las dimensiones las siguientes: Gestión de políticas, gestión de planificación, gestión
operativa y gestión de la evaluación. La primera dimensión abarca todas las políticas o las
declaraciones ambientales de la organización, las cuales actúan como guía para alcanzar
objetivos y metas ambientales. La segunda dimensión, gestión de planificación es esencial para
la supervivencia de la organización, la cual puede contribuir positivamente al desempeño de la
organización. La tercera dimensión, gestión operativa, donde se busca maximizar los beneficios;
por último, la gestión de la evaluación controla la operación y planificación de la cadena de
suministro para lograr los objetivos planeados.
Asimismo, Afshan (2013), en su trabajo de investigación indicó que en los últimos diez años
ha habido un creciente consenso sobre la importancia estratégica de integrarse con proveedores,
fabricantes y clientes. Por ende, la creciente importancia de una cadena de suministro bien
integrada, se ha convertido en uno de los principales focos de investigación en el área de gestión
de la cadena de suministro. Con tal objetivo, el autor divide la cadena de suministro en las
siguientes dimensiones: Integración de proveedores, integración de clientes e integración interna.
En la primera dimensión, integración de proveedores, se refiere al grado en que una empresa se
asocia con sus proveedores para organizar sus prácticas, procedimientos, estrategias y
comportamientos inter organizacionales en un proceso sincronizado y manejable para satisfacer
las necesidades de los clientes al menor costo. La segunda dimensión, integración de clientes, se
refiere al grado que los clientes proporcionan al fabricante una mejor comprensión de las
expectativas del mercado y las oportunidades, además de ayudar a ser más receptivos a las
necesidades y requerimientos del cliente. Para finalizar, la tercera dimensión, integración interna,
24
se refiere al grado en que un fabricante organiza sus propias estrategias, procesos y prácticas
organizacionales en procesos armonizados y colaborativos, para así poder satisfacer los
requerimientos de los clientes al menor costo posible.
Finalmente, Vanichchinchaia y Igel (2011), en su estudio sobre la industria automotriz en
Tailandia, dimensionaron la cadena de abastecimiento en tres: La gestión de la calidad (TQMP),
las prácticas de gestión de la cadena de suministro (SCMP) y la oferta de la empresa (FSP). Cada
dimensión se sub dimensiona en diferentes variables, por ejemplo, la primera dimensión,
contiene la gestión de la información, sistema lean, gestión de la asociación, estrategia y
organización. La segunda dimensión abarca las siguientes variables: Enfoque en el cliente,
compromiso y estrategia, gestión de recursos humanos y análisis de la información. Igualmente,
la última dimensión abarca las variables de costo, flexibilidad, relaciones y responsabilidad.
2.3 El b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento
Rusko (2016) indicó que, a pesar de las ventajas que pueda tener el b2b e-commerce, es
también una fuente de conflictos en las cadenas de suministro, debido a que la coordinación de
los entornos de cadena de suministro es un reto. Además, que la utilización exitosa del b2b e-
commerce necesita adaptación intensiva de los empresarios en cada paso, ya que cada canal de
comercialización necesita su propia planificación y sub-estrategias.
Sin embargo, Li (2009), concluye en su investigación que la situación actual de las empresas
de automóviles hace más factible implementar la estrategia del b2b e-commerce sobre la base de
la cadena de suministro, logrando mayor competitividad y efectividad en sus procesos.
Por otro lado, siguiendo la misma labor de investigación, se encontró el trabajo de Moyano-
Fuentes (2010), el cual afirmó con los resultados de su análisis que, para mejorar la efectividad
25
de grado de integración del comercio electrónico en la cadena de abastecimiento, una buena
herramienta es el b2b, ya que con esta implementación se puede estimular a una mejor
efectividad en sus procesos y comunicación con proveedores vía electrónica. Además, se pudo
concluir que con estas nuevas estrategias los directivos de la industria automotriz podrán
observar mejor cuales son los proveedores de primer nivel en la cadena de suministro, y de esta
manera poder adoptar iniciativas para mejoras en la cadena, con el objetivo de garantizar el
cumplimiento de sus compromisos con los fabricantes de automóviles.
Por esta razón, en el trabajo de investigación de Kuo-Ping y Graham (2012), explicaron que
hay muchos factores que declaran el éxito a la implementación del b2b e-commerce en la cadena
de abastecimiento de una industria. Además, el b2b e-commerce ayuda a las empresas a reducir
la ineficiencia, los costos y la incertidumbre de las operaciones en la cadena de suministro, lo
que da como resultado la mejora de los servicios y la rentabilidad del negocio y de los clientes.
También, el análisis de la investigación indica que, uno de los factores que declara el éxito de la
implementación de esta estrategia, es que las empresas desarrollan mejores relaciones de
asociación con los socios comerciales, contribuyendo así a la asociación basada en alianzas. Así
mismo, el estudio da a conocer que las empresas más se encuentran enfocadas en identificar y
adoptar una integración en la cadena de suministro, que tratar de adoptarlo en un plan de
comercio electrónico con el b2b.
Finalmente, la investigación de Singh (2014), concluye que el comercio electrónico es una
nueva manera de hacer negocios, ya que actualmente el flujo de negocios es mucho más rápido
que antes, por lo cual, el uso del b2b e-commerce ayuda en el seguimiento en tiempo real de las
operaciones en el sistema de cadena de suministro. Además, indica que las empresas de
fabricación, requieren soluciones de e-logística, información en línea de intercambio con
26
proveedores, mayor visibilidad, velocidad y precisión en el movimiento de material a través de la
cadena de suministro. De esta manera la empresa puede llevar la eficiencia y efectividad de la
cadena de suministros al cliente.
2.4 Modelo de estudio en particular
Luego de analizar las investigaciones expuestas por los distintos autores mencionados
anteriormente, los modelos conceptuales que más se adaptan a la presente investigación son los
siguientes: Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), quienes abordaron los factores que
generan una ventaja competitiva en la implementación del b2b e-commerce en su modelo
conceptual “The Conceptual Framework”; y, la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010),
quienes estudian la cadena de abastecimiento dentro del sector automotriz en su modelo
conceptual “Relationships among TQMP, SCMP and FSP”.
Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), proponen tres factores que repercutirán directa
o indirectamente, en la generación de una ventaja competitiva a través del uso del b2b e-
commerce. Los autores en referencia, sostienen que las empresas que toman en cuenta los
factores en mención a modo de crear una ventaja competitiva sostenible, tendrán una mayor
probabilidad de éxito.
27
La investigación toma en cuenta la manera en la cual las diferentes compañías interpretan el
cambio según el sector involucrado, es decir, la considerable influencia en torno a sus decisiones,
por lo tanto, para algunos la influencia puede tornarse directa o indirecta según el tipo de factor.
Por ende, podemos concluir diciendo que el marco teórico representado en la figura 1, es el
idóneo para representar el análisis de la percepción del b2b e-commerce. Asimismo, se encuentra
alineado al objetivo de investigación que busca la influencia del b2b e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector automotriz.
Por otro lado, en la investigación realizada por Vanichchinchaia e Igel (2011), se tiene como
objetivo investigar las relaciones entre la gestión de la calidad, las prácticas de gestión de la
B2B E-COMMERCE
Factor Tecnológico
Ventaja relativa
Compatibil idadComplejidad
Factor Organizacional
Apoyo de la alta
direcciónTamaño de la
empresa
Factor Ambiental
Presión competitiva
Presión de negociosApoyo gubernamental
Ventaja Competitiva
Costos de Reducción
DiferenciaciónCrecimiento
Calidad
Figura 7:The Conceptual Framework. Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015).
Publicado en Antecedents of B2B E-Commerce Adoption and its Effect on Competitive
Advantage in Manufacturing SMEs.
28
cadena de suministro, y el rendimiento de la empresa en materia de suministro, con respecto al
rendimiento de la oferta interna de la industria automotriz. Además, incluyen a los proveedores,
los cuales son un componente crítico de toda la cadena de suministro.
Vanichchinchaia e Igel (2011), indicaron que, en un mercado internacional dinámico, la
calidad no es suficiente. Tener a los proveedores y suministros en el momento adecuado, lugar y
el costo es también crítico para obtener la ventaja competitiva. Por ejemplo, actualmente la
competencia empresarial global ya no existe entre las organizaciones, sino entre sus cadenas de
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro
Gestión de la informaciónSis tema Lean
Gestión de la asociaciónEstrategia y organización
Práctica de Gestión de la
Ca l idad
Enfoque en el clienteCompromiso y estrategia
Gestión de Recursos Humanos
Anál isis de la información
Rendimiento de la Empresa
CostoFlexibilidadRelaciones
Responsabilidad
Figura 8: Relationships among TQMP, SCMP and FSP. Autor Vanichchinchaia y Igel
(2011). Publicado en the impact of total quality management on supply chain management.
29
suministro (Kuei, C.H., Madu, N.C., and Lin, C., 2001, Li, 2006). Como ilustra la figura 2, todas
las dimensiones de la cadena de suministro tienen que estar interconectadas para poder obtener
los resultados óptimos dentro de la empresa. Es por esta razón, que ambos autores sostienen que
las empresas han adoptado la gestión de la cadena de suministro y la gestión de la calidad total
para fortalecer su desempeño organizacional.
La investigación sugiere, sin embargo, que una implementación de ambos sistemas sigue
siendo un reto para las organizaciones, ya que consume una cantidad considerable de tiempo
debido al amplio alcance que abarca no sólo en las funciones internas, sino también las
operaciones de socios comerciales externos. Empero, si se logra la implementación la
organización lograría grandes beneficios.
El marco teórico representado en la figura 6 y figura 7 son apropiados para el análisis de la
investigación sobre cómo implementar de manera efectiva el uso de tecnología b2b e-commerce
dentro de la cadena de abastecimiento de una empresa. Asimismo, se encuentra alineado al
objetivo de la investigación que busca determinar los factores que influyen en la implementación
del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
2.5 Hipótesis preliminares de la investigación
Hipótesis General:
- La relación del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
30
Hipótesis Específicas:
- La relación del factor tecnológico del b2b e-commerce es positiva con la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- La relación de los factores organizacionales del b2b e-commerce es negativa con la
cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- La relación de los factores ambientales del b2b e-commerce es positiva con la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- La relación del b2b e-commerce es positiva con la gestión de la cadena de abastecimiento
del sector automotriz de Lima – Perú.
- La relación del b2b e-commerce es positiva con la gestión de la calidad de la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
- La relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de
Lima – Perú, es positiva en el rendimiento de la empresa.
31
Capítulo 3: Metodología
3.1. Tipo de investigación
Según Malhotra (1997), el tipo y diseño de investigación es una estructura o plano para
conducir un proyecto, donde se detalla los procedimientos necesarios para obtener la
información que se requiere a fin de resolver los problemas de investigación. Además, tiene
como objetivo primario facilitar una mayor comprensión y perspicacia del problema que se
enfrenta.
El tipo de investigación depende fundamentalmente del conocimiento del problema a
estudiar, mostrado por la revisión de la literatura, así como la perspectiva que se pretende dar al
estudio. Por esta razón, es un estudio descriptivo correlacional de tipo concluyente, ya que se
busca el grado de asociación entre las variables a estudiar, con lo cual se podrá inferir posibles
influencias y/o relaciones de causa – efecto. También, el estudio es de naturaleza descriptiva, ya
que va a identificar la asociación entre las variables de estudio.
Este tipo de investigación trasciende a la simple descripción de la relación entre variables,
estando dirigido a indagar las causas de los problemas, tratando de dar una explicación de por
qué ocurren, o por qué dos o más variables están vinculadas. “No es lo mismo decir que
ocupación y preferencia política están relacionadas, a explicar por qué lo están en términos de un
vínculo causa-efecto” (Abreu, 2012, p.195).
La investigación correlacional tiene como objetivo medir la relación que existe entre dos o
más variables. Intenta determinar si hay una correlación, el tipo de correlación y su grado. Según
Abreu (2012), el propósito más destacado de la investigación correlacional es analizar cómo se
puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables
relacionadas, esto expresa que el propósito es predictivo. No se refiere a una predicción
32
incipiente como en la investigación descriptiva, ya que en los estudios correlacionales la
predicción está apoyada en evidencias más firmes basadas en la constatación estadística de un
vínculo de correlación.
Se opta por este tipo de investigación correlacional, ya que el enfoque es cuantitativo y se
necesita conocer la percepción de la muestra sobre las variables del estudio, para con ello
sustentar que la relación causal tiene el mismo efecto y/o influencia que los estudios previamente
revisados.
Por su parte, García (2005) describe en su libro “Investigación Comercial” la investigación
concluyente, en el cual su objetivo principal es probar o contrastar hipótesis específicas. Las
características más importantes que identifican este tipo de diseño son cuatro:
- Proceso de investigación más formal y estructurada.
- Muestra específica y representativa.
- Análisis de datos cuantitativo.
- Resultados concluyentes, utilizados para la toma de decisiones.
3.2. Diseño de investigación
Según Hernández (2005), el diseño de investigación tiene como propósito responder las
preguntas de investigación, cumplir los objetivos del estudio y someter las hipótesis a prueba.
Para esta investigación se utilizará el diseño cuantitativo no experimental transversal, ya que este
diseño tiene como característica principal la recolección de datos en un único momento, dónde
las variables no sufren alteraciones ni se manipulan para ver su efecto sobre otras. Además, en el
diseño no experimental se observan los fenómenos y variables tal como se dan en su contexto
natural para después analizarlos.
33
3.2.1. Proceso de muestreo.
Debido al número bajo y finito de la población, se realizará un censo, siendo el total 20
empresas, las cuales son distribuidores oficiales de las marcas automotrices en Lima – Perú y que
se encuentran registradas en La Asociación de Exportadores (ADEX). Dicho esto, los censos de
población, vivienda y hogares constituyen una de las fuentes de información estadística más
importante a nivel país, cuyos resultados suministran los antecedentes necesarios para el diseño e
implementación de políticas y programas públicos, y para la decisión de inversión y estudios
privados. Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2008).
3.2.2. Definición de la población.
Para la presente investigación, la población de interés, son las empresas del sector automotriz
que sean distribuidores oficiales de las marcas de autos que comercializan y tengan un
concesionario ubicado en Lima - Perú. Sobre este subgrupo de interés se recolectarán datos
representativos, los cuales según La Asociación de Exportadores (ADEX), solo 20 marcas se
encuentran registradas, de los cuales 17 empresas cumplen con el objetivo y características de la
investigación según las delimitaciones expuestas en el capítulo 1.
3.2.3. Técnica a emplear.
La técnica empleada para la presente investigación ha sido realizada por un muestreo no
probabilístico. El método seleccionado se debe a que la elección de los elementos no va a
depender de la probabilidad, sino de las características de la investigación, del proceso de toma
de decisiones de los investigadores y si las muestras seleccionadas obedecen a los criterios de la
presente tesis (Hernández, 2014, p. 176)
34
Tabla 3: Principales Importadores de Vehículos del periodo de enero - diciembre 2016
EMPRESA
1 Toyota del Perú S. A
2 Automotores Gildemeister del Perú S.A.C
3 Kia Import Perú S.A.C
4 Nissan Maquinarias S. A
5 Euro Motors S. A
6 Soc. Unificada Automotriz del Perú
7 Honda del Perú S. A
8 Diveimport S. A
9 Maquinaria Nacional del Perú S. A
10 Derco Perú S. A
11 M.C Autos del Perú S. A
12 Indumotora del Perú S. A
13 General Motors Perú S. A
14 Inchcape Motor Perú S. A
15 Motor Mundo S. A
16 Braillard S. A
17 Volvo Perú S. A
Nota: Tomado de ADEX – Principales Importadores de vehículos. Datos preliminares a
diciembre 2016. Elaboración: Propia
3.2.4. Recolección de datos.
Según Hernández (2014, p.198), para realizar la recolección de datos primero hay que definir
la forma idónea de recolectarlos de acuerdo con el planteamiento del problema y las etapas
previas de investigación. Luego hay que seleccionar o elaborar uno o varios instrumentos o
métodos para recolectar los datos requeridos, para así poder aplicarlos y obtener los datos.
Posteriormente codificarlos y prepararlos para su análisis.
La técnica de recolección de datos a emplear serán las encuestas, las cuales, según Cohen,
Manion y Morrison. (2002), reúnen los datos en un momento particular con la intención de
35
describir la naturaleza de las condiciones existentes, o identificar normas y patrones con los que
se pueden comparar las condiciones existentes; así como determinar las relaciones que existen
entre acontecimientos específicos.
3.2.4.1.Diseño del instrumento
Hernández (2014, p.200), señaló que los instrumentos cuantitativos pueden ser cuestionarios,
escalas de medición de actitudes (Likert) y otros tipos como observación, pruebas
estandarizadas, etc. Estos instrumentos, tienen que tener requisitos indispensables como lo son:
la confiabilidad, la validez y la objetividad.
El instrumento cuantitativo de la presente investigación son los cuestionarios, los cuales se
basan en preguntas cerradas dónde se listan una serie de afirmaciones acerca del b2b e-commerce
en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú. La encuesta aplicada fue
traducida de los instrumentos de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015)
y de Vanichchinchaia y Igel (2011). La traducción elaborada fue adaptada al entendimiento
contextual para el objetivo de la presente investigación por medio de la calificación de un juez
experto en el tema y un juez especializado en estadística descriptiva de la Universidad Nacional
Mayor de San Marco (UNMSM). Las modificaciones del cuestionario para que sea confiable,
valido y objetivo se realizaron acogiendo las sugerencias de ambos jueces, para que el
instrumento tenga como objetivo recopilar la información que la investigación presentada tiene
como propósito. (Ver Apéndice 4).
Además, el cuestionario cuenta con una escala de Likert del 1 al 5, para medir la reacción de
los encuestados, en dónde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo. Cabe
resaltar, que las encuestas fueron contestadas mediante el contexto de cuestionarios auto
administrados, las cuales fueron realizadas vía correo y entregadas en mano.
36
3.2.4.2. Aplicación.
La investigación se aplicará mediante un instrumento de medición cuantitativo. La encuesta
detallada en el Apéndice 4, fue realizada en base a documentos arbitrados de medición de los
constructos. Este instrumento mide el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector
automotriz.
3.2.4.3. Procesamiento y Análisis de datos.
El modelo a emplear para el procesamiento y análisis de los datos cuantitativos obtenidos
mediante la realización de los cuestionarios del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento
del sector automotriz será el programa de SPSS. Este programa nos permitirá explorar los datos,
analizarlos y visualizarlos por variables del estudio. Además, se evalúa la confiabilidad y validez
del instrumento, para poder llevar a cabo el análisis estadístico descriptivo de cada variable de la
presente investigación. Finalmente, se procederá a realizar los análisis estadísticos respecto a las
hipótesis planteadas, para poder preparar los resultados para presentarlos.
3.2.4.4. Aplicación.
La investigación se aplicará mediante el programa de SPSS, el cual dará a la presente
investigación una vista de las variables y datos de manera tabulada y ordenada. De esta manera,
se podrán analizar las variables del estudio para poder llevar acabo el análisis estadístico y
preparar los resultados finales.
37
Capítulo 4: Resultados esperados
4.1 Aplicación
4.1.1. Validación por dimensión.
4.1.2.1 B2B e-commerce.
Tabla 4: Estadísticos descriptivos de la variable b2b e-commerce
B2b e-commerce N° Mínimo Máximo Media Intervalo
posible
Factores Tecnológicos 16 30 47 39.06 5 - 55
Factores Organizacionales 16 19 35 27.44 7 - 35
Factores Ambientales 16 18 30 21.94 6 – 30
Nota: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 4, el valor promedio obtenido para la dimensión factores tecnológicos
fue de 39.06, sobre un máximo de 55, lo cual indica un comportamiento aceptable. Para la
dimensión de factores organizacionales se obtuvo 27.44 sobre un total de 35, que denota un
mejor comportamiento en esta dimensión.
Igual ocurre con la dimensión de factores organizacionales, se obtuvo una puntuación de
21.94 sobre un total de 30, que indica un buen comportamiento de la dimensión.
38
4.1.2.2 Cadena de Suministro.
Tabla 5: Estadísticos Descriptivos Cadena de Suministro
Cadena Suministro N° Mínimo Máximo Media Intervalo Posible
Implementación Práctica
16 28 48 38.44 10-50
Calidad 16 43 68 56.13 15-75
Rendimiento 16 41 85 66.13 16-80
Nota: Elaboración propia
Según la tabla 5, el valor promedio obtenido para la dimensión implementación práctica fue
de 38.44, sobre un máximo de 50, lo cual indica un comportamiento aceptable. Para la dimensión
de gestión de la calidad se obtuvo 56.13 sobre un total de 75, que denota un comportamiento
aceptable en esta dimensión.
En la dimensión desempeño o rendimiento, se obtuvo una puntuación de 66.30 sobre un total
de 80, que indica un buen comportamiento de la dimensión.
4.2 Validación del instrumento
4.1.1. Alfa de Cronbach.
El método de consistencia elegido para validar el instrumento permite estimar la fiabilidad
asumiendo que los ítems medidos por la escala de Likert, están midiendo un mismo constructo y
se encuentran altamente correlacionados. Los valores fluctúan entre -1 y 1, donde 0 significa
confiabilidad nula y 1 confiabilidad total. Se expresará en la manera en que el marco teórico sea
un buen respaldo para el tema de investigación y en la forma en que las variables estén
correctamente definidas dependiente e independientemente. (Hernández, 2014, p. 298)
39
George y Mallery (2003, p. 231) proponen la evaluación y análisis del alfa de Cronbach de la
siguiente manera:
- Coeficiente alfa > 0.9 como excelente
- Coeficiente alfa > 0.8 como bueno
- Coeficiente alfa > 0.7 como aceptable
- Coeficiente alfa > 0.6 como cuestionable
- Coeficiente alfa > 0.5 como pobre
- Coeficiente alfa < 0.5 como inaceptable
Por lo tanto, para validar los instrumentos de medición, desde el punto de vista cuantitativo,
se aplicó el coeficiente alfa de Cronbach, obteniéndose:
Tabla 6: Estadísticos de fiabilidad B2b E-Commerce
Alfa de Cronbach N° de Elementos
0,907 24
Nota: Elaboración propia
El valor del coeficiente para el instrumento direccionado al B2B fue de 0.907, que denota
una muy buena fiabilidad
Por otro lado, considerando el instrumento sobre la cadena de suministro, se obtuvo lo
siguiente:
40
Tabla 7: Estadísticos de fiabilidad Cadena de suministro
Alfa de Cronbach N° DE ELEMENTOS
0,965 55
Nota: Elaboración propia
El valor del coeficiente para el instrumento direccionado a la cadena de suministro fue de
0.967, que denota también una muy buena fiabilidad.
4.3 Verificación de hipótesis
Las verificaciones de hipótesis se van a medir por el coeficiente de correlación de Spearman,
ya que es una prueba no paramétrica cuando se requiere medir dos valores extremos, es decir,
disimiles, ya que ambas variables miden diferentes aspectos. (Hernández, 2014)
4.3.1 Hipótesis General.
- Hipótesis General: La relación del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento
del sector automotriz de Lima – Perú.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre el b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento es nula.
- H1: Existe relación entre el b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento.
- Nivel de Significancia: 95%.
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho.
41
Tabla 8: Correlaciones entre variables B2B e-commerce y Cadena de Abastaecimiento
Total
Cadena
Suministro
Total B2b e-
commerce
Total Cadena
Suministro
Correlación de
Spearman
1 0,715
Valor P 0,002
Total B2b e-commerce Correlación de
Spearman
0,715 1
Sig. (Bilateral) 0,002
**. La Correlación es significativa al Nivel 0,01 (Bilateral).
Nota: Elaboración propia
Según los resultados mostrados en la tabla 8, el coeficiente de correlación de Spearman es de
0.715, que indica una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que 0.05,
se afirma, al 95%de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.
4.3.2 Hipótesis Específicas.
-Hipótesis específica 1: La relación del factor tecnológico del b2b e-commerce es positiva con la
cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre el factor tecnológico y la cadena de abastecimiento es nula.
- H1: Existe relación entre el factor tecnológico y la cadena de abastecimiento.
- Nivel de Significancia: 95%
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho
42
Tabla 9: Correlaciones variable Factores tecnológicos (B2B) y Cadena suministro
Total Cadena
suministro
Factor
Tecnológico
Total Cadena suministro Correlación de
Spearman
1 0,695
Valor p 0,012
Factores tecnológicos (B2B) Correlación de
Spearman
0,695 1
Sig. (bilateral) 0,012
Nota: Elaboración propia
Según los resultados mostrados en la tabla 9, el coeficiente de correlación de Spearman es de
0.695, que indica una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que 0.05,
se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.
-Hipótesis específica 2: La relación de los factores organizacionales del b2b e-commerce es
negativa con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre factores organizacionales y la cadena de abastecimiento es
nula.
- H1: Existe relación entre factores organizacionales y la cadena de abastecimiento
- Nivel de Significancia: 95%
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho
43
Tabla 10: Correlaciones variable -Factores organizacionales (B2B) y Cadena de
abastecimiento
Total Cadena
suministro
Factor
Organizacional
Total Cadena
Suministro
Correlación de
Spearman
1 0,703
Valor p 0,032
Factores
Organizacionales (B2b)
Correlación de
Spearman
0,703 1
Sig. (bilateral) 0,032
Nota: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 10, el coeficiente de correlación de Spearman es de 0.703, que indica
una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que 0.05, se afirma, al 95%
de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.
-Hipótesis específica 3: La relación de los factores ambientales del b2b e-commerce es positiva
en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre los factores ambientales y la cadena de abastecimiento es nula.
- H1: Existe relación entre los factores ambientales y la cadena de abastecimiento es nula.
- Nivel de Significancia: 95%
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho
44
Tabla 11: Correlaciones variables – Factores ambientales (B2B) y Cadena de Abastecimiento
Total
Cadena
suministro
Factor
Ambiental
Total Cadena
suministro
Correlación de
Spearman
1 0,513
Valor p 0,000
Factores ambientales
(B2B)
Correlación de
Spearman
0.513 1
Sig. (bilateral) 0,000
Nota: Elaboración propia
Según los resultados mostrados en la tabla 11, el coeficiente de correlación de Spearman es
de 0.695, que indica una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que
0.05, se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.
-Hipótesis específica 4: La relación del b2b e-commerce es positiva en la gestión de la cadena
de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre b2b e-commerce y la gestión de la cadena de abastecimiento es
nula.
- H1: Existe relación entre b2b e-commerce y la gestión de la cadena de abastecimiento.
- Nivel de Significancia: 95%
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho
45
Tabla 12: Correlaciones variables - B2B e-commerce y Gestión de la Cadena de Abastecimiento
Gestión de la
Cadena de
Abastecimiento
Total B2B
e-
commerce
Gestión de la Cadena
Abastecimiento
Correlación de
Spearman
1 0,585
Valor p 0,001
Total B2B e-commerce Correlación de
Spearman
0,585 1
Sig. (bilateral) 0,001
Nota: Elaboración propia
Conforme a los resultados mostrados en la tabla 12, el coeficiente de correlación de
Spearman es de 0.585, que indica una correlación positiva débil. Además, como el valor p es
menor que 0.05, se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente
significativo.
-Hipótesis específica 5: La relación del b2b e-commerce es positiva en la gestión de la calidad
de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre el b2b e-commerce y la gestión de calidad de la cadena de
abastecimiento es nula.
- H1: Existe relación entre el b2b e-commerce y la gestión de calidad de la cadena de
abastecimiento.
- Nivel de Significancia: 95%
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho
46
Tabla 13: Correlaciones variables – B2b e-commerce y Gestión de Calidad en la Cadena de
Abastecimiento
Gestión Calidad Total B2B
Gestión Calidad
Cadena Abastecimiento
Correlación de
Spearman 1 0,467
Valor p 0,021
Total B2B
Correlación de
Spearman 0,467 1
Sig. (bilateral) 0,021
Nota: Elaboración propia
Conforme a los resultados mostrados en la tabla 13, el coeficiente de correlación de
Spearman es de 0.467, que indica una correlación positiva débil. Además, como el valor p es
menor que 0.05, se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente
significativo.
-Hipótesis específica 6: La relación del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima – Perú, es positiva en el rendimiento de la empresa.
Forma estadística de la hipótesis:
- Ho: La correlación entre el b2b e-commerce y el rendimiento de la cadena es nula.
- H1: Existe relación entre el b2b e-commerce y el rendimiento de la cadena.
- Nivel de Significancia: 95%
- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho
47
Tabla 14: Correlaciones variables – B2B e-commerce y Rendimiento de la empresa
Rendimiento de la
empresa
Total B2B
Rendimiento Cadena
suministro
Correlación de
Spearman 1 0,567
Valor p 0,042
Total B2B
Correlación de
Spearman 0,567 1
Sig. (bilateral) 0,042
Nota: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla 14, el coeficiente de correlación de
Spearman es de 0.567, que indica una correlación positiva débil. Además, como el valor p es
menor que 0.05, se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente
significativo.
4.4. Conclusiones: Análisis por dimensión
4.4.1. Dimensión 1: Factor Tecnológico.
La presente dimensión cuenta con once preguntas, en las cuales se quiere dar a conocer que
tan importante es el uso del b2b e-commerce como factor tecnológico dentro de la compañía y si
están cómodos con respecto al uso del mismo (Ver Apéndice 2). Luego de procesar la
información recopilada se obtuvieron las siguientes respuestas que se observan en la figura 6,
dónde el 23% está totalmente de acuerdo con el uso del b2b e-commerce dentro de la compañía,
mientras que el 36% se encuentra de acuerdo también con el uso y comodidad de esta tecnología.
Por otro lado, un 15% se encuentra indiferente ante la inclusión del b2b e-commerce, pero un
26% se encuentra en desacuerdo con el uso del b2b e-commerce, ya sea por temas de uso o
porque no sienten una mejora visible con esta tecnología.
48
4.2.2. Dimensión 2: Factor Organizacional.
La presente dimensión cuenta con siete preguntas, las cuales quieren dar a conocer si los
gerentes o dueños de las compañías encuestadas apoyan el uso de los factores tecnológicos, en
este caso, el b2b e-commerce y si desean posicionarse como una empresa líder en el uso de
nuevas tecnologías (Ver Apéndice 2). Por lo tanto, después de recopilar y analizar la información
se obtuvieron las siguientes respuestas que se ven reflejadas en la figura 7, dónde el 11% se
encuentra totalmente de acuerdo que los propietarios y/o gerentes apoyan el uso del b2b e-
commerce y desean liderar este campo, igualmente con un mayor porcentaje 72%, se encuentran
de acuerdo con estas afirmaciones. En contraste, un 15% es indiferente ante estas afirmaciones,
mientras que un 2% se encuentra en desacuerdo, dando a conocer que sus gerentes no apoyan el
uso del b2b e-commerce dentro de sus compañías.
Figura 9: Resultados de la Dimensión Tecnológica por escala de Likert según
instrumento.
49
4.2.3. Dimensión 3: Factor Ambiental.
La presente dimensión cuenta con seis preguntas, las cuales quieren dar a conocer como los
factores ambientales están relacionados con la decisión del uso del b2b e-commerce dentro de la
compañía, ya sea por los proveedores, competidores y clientes (Ver Apéndice 2). Luego de
procesar la información según las respuestas otorgadas, se llega a los siguientes resultados
mostrados en la figura 8, los cuales indican que un 7% se encuentra totalmente de acuerdo que
los factores ambientales están relacionados con el uso del b2b e-commerce dentro de la empresa;
lo mismo se refleja con el 59% que se encuentra de acuerdo con estas afirmaciones. Por otro
lado, un 27% se encuentra indiferente ante la relación de los factores ambientales y el uso del
b2b e-commerce, mientras que un 7% se encuentra totalmente en desacuerdo sobre la relación
que tienen los factores externos con el uso de la tecnología del b2b e-commerce dentro de la
empresa.
Figura 10:Resultados de la Dimensión Organizacional por escala de Likert según
instrumento.
50
4.2.4. Dimensión 4: Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro.
La presente dimensión contiene veinticinco preguntas, las cuales quieren dar a reflejar como
la compañía maneja su sistema de la información, sistema lean, gestión de la cadena de
suministro y las estrategias de información que manejan, si son adecuadas para que se puedan
relacionar con el uso de las nuevas tecnologías (Ver Apéndice 2). Por ende, luego de procesar la
información recolectada, los resultados se ven reflejados en la figura 9, dónde se muestra que un
9% y 68% de las compañías se encuentran totalmente de acuerdo y de acuerdo respectivamente,
es decir que tienen un buen manejo gestionando la cadena de suministro, lo que conlleva a un
buen manejo de las nuevas tecnologías como el b2b e-commerce para poder ver de manera
satisfactoria los resultados. Por otro lado, un 17% se muestran indiferentes ante algunas prácticas
dentro de la cadena de suministro, un 6% y 1% se encuentran en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo por las prácticas que tienen dentro de la cadena de suministro.
Figura 11: Resultados de la Dimensión Ambiental por escala de Likert según instrumento.
51
4.2.5. Dimensión 5: Práctica de Gestión de la Calidad.
La presente dimensión contiene diecisiete preguntas, las cuales dan a conocer la relación de
como el enfoque en cliente, el compromiso y la estrategia, la gestión de recursos humanos y el
análisis de la información tiene una correspondencia directa con el uso del b2b e-commerce
dentro de la empresa, según los buenos manejos de estas variables mencionadas (Ver Apéndice
2). Por lo tanto, luego de analizar los datos recolectados, los resultados se ven reflejados en la
figura 10, donde un 68% y 13% se encuentran totalmente de acuerdo y de acuerdo
correspondientemente, manteniendo una buena gestión de la calidad dentro de su cadena de
abastecimiento. Siguiendo con el análisis, un 15% se muestra indiferente ante la gestión de la
calidad dentro de la compañía, mientras un 3% y 1% se encuentran en desacuerdo y totalmente
en desacuerdo sobre la buena gestión de la calidad que tienen dentro de la empresa.
Figura 12:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro
por escala de Likert según instrumento. Nota: Elaboración propia
52
4.2.6. Dimensión 6: Rendimiento de la empresa.
La presente dimensión consta de trece preguntas, las cuales quieren dar a reflejar la relación
entre las variables de costo, flexibilidad, relaciones y responsabilidad sobre la cadena de
abastecimiento y el b2b e-commerce (Ver Apéndice 2). Por lo tanto, luego de analizar los datos
obtenidos por el instrumento se han obtenido los siguientes resultados que muestra la figura 11,
los cuales muestran que la mayor parte de las compañías encuestadas se encuentran afirmando
que el rendimiento de su empresa es el adecuado, con un 83% y 13% respectivamente. Por otro
lado, solo un 2% son indiferentes ante este tema, y un 2% está en desacuerdo sobre el
rendimiento de sus compañías.
Figura 13: Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Calidad por escala de
Likert según instrumento. Nota: Elaboración propia
53
Figura 14: Resultados de la Dimensión de Rendimiento de la Empresa por escala de Likert
según instrumento. Nota: Elaboración propia
54
Capítulo 5: Cronograma de las actividades
Nota: Elaboración propia
Actividades Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Elección del tema
Elaboración del plan de tesis
1. Planteamiento del Problema
1.1. Antecedentes
1.2. Definición del Problema
1.3. Preguntas de Investigación
1.4. Objetivos de la Investigación
1.5. Justificación de la Investigación
1.6. Viabilidad de la Investigación
2. Marco Teórico
2.1. B2B e-commerce
2.2. Cadena de Abastecimiento
2.3. B2B e-commerce y Cadena de Abastecimiento
2.4. Modelo de estudio en particular
2.5. Hipótesis preliminares de la investigación
3. Metodología de la Investigación
3.1. Tipo de Investigación
3.2. Diseño de Investigación
4. Resultados Esperados de la Aplicación
5. Cronograma de actividades
6. Resumen y Conclusiones
Entrega de Tesis
Tabla 4: Diagrama de Gantt
55
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones:
En la Hipótesis General de la investigación, se pudo concluir que existe una relación
positiva en la implementación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó la viabilidad y
aprovechamiento del estudio en mención, en lo que a crecimiento de la empresa y sector
en paralelo repercuta.
En la Hipótesis Especifica 1, se pudo concluir que existe una relación positiva del factor
tecnológico al momento de implementar el b2b e-commerce con la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que el
propósito de esta investigación se verá reflejado en la medida que se aplique de manera
correcta la relación a implementar, ya que, al ser una herramienta costosa, se debe tener
especial cuidado en hacerlo con expertos en el tema, puesto que aún no es muy
desarrollado en el país.
En la Hipótesis Especifica 2, se pudo concluir que existe una relación negativa de los
factores organizacionales al momento de implementar el b2b e-commerce con la cadena
de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que
aunque los resultados de la implementación de esta relación no serán inmediatos, se verán
reflejados a lo largo del tiempo, con lo cual una dispersión de resultados al inicio, se
tomara como parte del proceso.
En la Hipótesis Especifica 3, se pudo concluir que existe una relación positiva de los
factores ambientales al momento de implementar el b2b e-commerce con la cadena de
56
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que al ser
el sector automotriz, uno de los sectores más representativos para el crecimiento de la
economía peruana, será de vital importancia la presente investigación, en pro de buscar el
despegue de la industria en un mercado globalizado tan competente.
En la Hipótesis Especifica 4, se pudo concluir que existe una relación positiva en la
implementación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que una buena estrategia para
aplicar esta relación es a través de una sostenibilidad en el tiempo marcada por la
optimización de la cadena, en la cual hayan dos pilares fundamentales; reducir tiempos de
espera y reducir la rotación.
En la Hipótesis Especifica 5, se pudo concluir que existe una relación positiva en la
implementación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de
abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que
teniendo una mejora continua en los procesos desde la fase inicial de la cadena como
estrategia es el factor clave para la relación en mención.
En la Hipótesis Especifica 6, se pudo concluir que la relación de la implementación del
b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del Sector Automotriz de Lima – Perú
es positiva en el rendimiento de la empresa, con lo cual se determinó que aunque el costo
de esta implementación es alto, a lo largo del tiempo y con un uso apropiado en todas sus
líneas, los grandes beneficiados son el sector a través de un exponencial crecimiento y la
empresa generando una ventaja competitiva sólida.
57
Recomendaciones:
En la Hipótesis General de la investigación, se recomienda buscar obtener el máximo
aprovechamiento del estudio en mención, para con ello tener un exponencial crecimiento
de la empresa y sector en paralelo.
En la Hipótesis Especifica 1, se recomienda tener personal especializado para analizar el
b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento, para asegurar una correcta y productiva
relación, en la cual el gasto invertido en la implementación de la tecnología, se vea
reflejado en logros a lo largo del tiempo.
En la Hipótesis Especifica 2, se recomienda ser pacientes para la obtención de resultados,
ello debido a que los resultados de la implementación de esta relación no serán
inmediatos, se verán reflejados a lo largo del tiempo, con lo cual una dispersión de
resultados al inicio, se tomara como parte del proceso.
En la Hipótesis Especifica 3, se recomienda una óptima promoción de la misma, dado
que al tener un costo elevado la implementación de la misma, solo será útil en la medida
que sea empleada por expertos, genere un impacto sostenido en el crecimiento del sector
y este alineado a los objetivos de la empresa.
En la Hipótesis Especifica 4, se recomienda entablar una relación de fidelización con el
cliente, para obtener resultados a largo plazo y generar un marketing de boca a boca,
buscando la correcta difusión y promoción de la herramienta, en el cual el principal
criterio sea el ahorro.
En la Hipótesis Especifica 5, se recomienda establecer el monitoreo como técnica post-
venta, a modo de ir perfeccionando la relación, acorde a las necesidades independientes
de los clientes, con el objetivo de ser lo más específicos posibles.
58
En la Hipótesis Especifica 6, se recomienda alinear los objetivos de la empresa en pro del
desarrollo de la misma, para poder obtener un buen fruto de la investigación en mención
y a través de ello ser un modelo a seguir para diversas compañías y/o sectores.
59
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67
Apéndice
Apéndice 1: Matriz de Consistencia
TIPO DE INVESTIGACIÓN
POBLACIÓN Y MUESTRA
2. La relación de los factores
organizacionales es negativa
en la implementación del b2b
e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
1. Determinar la relación del
factor tecnológico en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
1. ¿Cúal es la relación de la
tecnología del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
2. ¿Cúal es la relación de los
factores organizacionales en
la implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
2. Conocer la relación de los
factores organizacionales en
la implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
La relación de la
implementación del b2b e-
commerce es positiva en la
cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima –
Perú.
1. La relación del factor
tecnológico es positiva en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS
DEPENDIENTE
RECOLECCIÓN Y
PROCESAMIENTO DE DATOSCadena de
Abastecimiento.
1. Gestión de la cadena
de suministro.
2. Gestión de la calidad.
3. Rendimiento de la
empresa.
1. Factor Tecnológico.
2. Factor Organizacional.
3. Factor Ambiental.
DISEÑO METODOLOGICO
B2B E - Commerce.
HIPÓTESIS PRINCIPAL
PREGUNTAS ESPECIFICAS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
¿Cúal es la relación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
INDEPENDIENTE
6. ¿Cúal es la relación en el
rendimiento de la empresa la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
3. Conocer la relación de los
factores ambientales en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
6. Conocer la relación en el
rendimiento de la empresa de
la implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
B2B E-COMMERCE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA – PERÚ
FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓNHIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES
RESUMEN DE UNA MATRIZ DE CONSISTENCIA
PREGUNTA GENERAL
Determinar la relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
4. Conocer la relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima –
Perú.
4. La relación de la
implementación del b2b e-
commerce es positiva en la
gestión de la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
5. Conocer la relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
calidad de la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
5. La relación de la
implementación del b2b e-
commerce es positiva en la
gestión de la calidad de la
cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima –
Perú.
3. ¿Cúal es la relación de los
factores ambientales en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
4. ¿Cúal es la relación en la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
cadena de suministro del
sector automotriz de Lima –
Perú?
5. ¿Cúal es la relación en la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
calidad de la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
6. La relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú, es
positiva en el rendimiento de
la empresa.
Tipo: Concluyente.
Enfoque: Cuanti tativo.
Estudio: Descriptivo
Correlacional .
Muestra:
Top 10 de las marcas más
vendidas en el sector
automotriz en el 2016, según
Asociación Automotriz del Perú
(AAP).
Población:
Marcas del sector automotriz
ubicadas en Lima - Perú.
Herramienta: SPSS.
Técnica / Método: Recolección
de datos / Encuestas.
Instrumento: Registro de datos.
3. La relación de los factores
ambientales es positiva en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
68
TIPO DE INVESTIGACIÓN
POBLACIÓN Y MUESTRA
2. La relación de los factores
organizacionales es negativa
en la implementación del b2b
e-commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
1. Determinar la relación del
factor tecnológico en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
1. ¿Cúal es la relación de la
tecnología del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
2. ¿Cúal es la relación de los
factores organizacionales en
la implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
2. Conocer la relación de los
factores organizacionales en
la implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
La relación de la
implementación del b2b e-
commerce es positiva en la
cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima –
Perú.
1. La relación del factor
tecnológico es positiva en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS
DEPENDIENTE
RECOLECCIÓN Y
PROCESAMIENTO DE DATOSCadena de
Abastecimiento.
1. Gestión de la cadena
de suministro.
2. Gestión de la calidad.
3. Rendimiento de la
empresa.
1. Factor Tecnológico.
2. Factor Organizacional.
3. Factor Ambiental.
DISEÑO METODOLOGICO
B2B E - Commerce.
HIPÓTESIS PRINCIPAL
PREGUNTAS ESPECIFICAS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
¿Cúal es la relación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
INDEPENDIENTE
6. ¿Cúal es la relación en el
rendimiento de la empresa la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
3. Conocer la relación de los
factores ambientales en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
6. Conocer la relación en el
rendimiento de la empresa de
la implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
B2B E-COMMERCE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA – PERÚ
FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓNHIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES
RESUMEN DE UNA MATRIZ DE CONSISTENCIA
PREGUNTA GENERAL
Determinar la relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
4. Conocer la relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima –
Perú.
4. La relación de la
implementación del b2b e-
commerce es positiva en la
gestión de la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
5. Conocer la relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
calidad de la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
5. La relación de la
implementación del b2b e-
commerce es positiva en la
gestión de la calidad de la
cadena de abastecimiento del
sector automotriz de Lima –
Perú.
3. ¿Cúal es la relación de los
factores ambientales en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
4. ¿Cúal es la relación en la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
cadena de suministro del
sector automotriz de Lima –
Perú?
5. ¿Cúal es la relación en la
implementación del b2b e-
commerce en la gestión de la
calidad de la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú?
6. La relación de la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú, es
positiva en el rendimiento de
la empresa.
Tipo: Concluyente.
Enfoque: Cuanti tativo.
Estudio: Descriptivo
Correlacional .
Muestra:
Top 10 de las marcas más
vendidas en el sector
automotriz en el 2016, según
Asociación Automotriz del Perú
(AAP).
Población:
Marcas del sector automotriz
ubicadas en Lima - Perú.
Herramienta: SPSS.
Técnica / Método: Recolección
de datos / Encuestas.
Instrumento: Registro de datos.
3. La relación de los factores
ambientales es positiva en la
implementación del b2b e-
commerce en la cadena de
abastecimiento del sector
automotriz de Lima – Perú.
69
Apéndice 2: Instrumento original de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-
Gohary (2015)
P1- Using B2B e-commerce would enable my company to accomplish specific task more quickly
P2- Using B2B e-commerce would improve my job performance
P3- Using B2B e-commerce in my job would increase my productivity
P4- Using B2B e-commerce would enhance my efectiveness in the job
P5- Using B2B e-commerce would make it easier to do my job
P6- I would find B2B e-commerce useful in my job
P7- Using B2B e-commerce is compatible with all aspectos of our work
P8- Using B2B e-commerce is consistent with our company's culture
P9- Attitudes toward B2B e-commerce adoption in our company have been favorable
P10- B2B e-commerce adoption is consistent with our business strategy
P11- B2B e-commerce adoption is compatible with our information technology infrastructure
P12- The skills required to use B2B e-commerce are too complex four our employees
P13- Integrating these technologies in our curret work practices will be very difficult
P14- I beleive that B2B e-commerce is cumbersome to use
P15- Using B2B e-commerce is often frustrating
TEC
HN
OLO
GIC
AL
FAC
TOR
S
B2B E-COMMERCE
P16- The owner/manager is interested in the adoption of B2B e-commerce
P17- The owner/ manager considers B2B e-commerce adoption is important to the company
P18- The owner/manager is committed to the use of B2B e-commerce
P19- The owner/manager has effectively communicated its support for B2B e-commerce adoption
P20- The owner/manager has allocated adequate resources to the adoption of B2B e-commerce
P21- The owner/manager actively encourages employees to the use the new technologies in their daily tasks
P22- The owner/manager desires to project the company as a leader in the use of new technologies
P23- Number of employees
P24- We believe that we will lose our costumers to our competitors if we do not adopt B2B e-commerce
P25- We feel it is a strategic necessity to use B2B e-commerce to compete in the marketplace
P26- Our competitors in the market drive our company to use B2B e-commerce
P27- Our suppliers demand we use B2B e-commerce for doing business with them
P28- Our customers demand we use B2B e-commerce for doing business with them
P29- Our suppliers are using B2B e-commerce
P30- Our customers are using B2B e-commerce
P31- The government plays an important role in promoting B2B e-commerce is SMEs
P32- The government provides incentives to use B2B e-commerce in SMEs
P33- Business laws support electronic business
P34- The government is helping in giving all kinds of assitance to help small business to use B2B e-commerce
P35- The government often informs us about the good points of B2B e-commerce
P36- Support of government is important to encourage us to use more B2B e-commerce in business
OR
GA
NIZ
ATI
ON
AL
FAC
TOR
SEN
VIR
ON
MEN
TAL
FAC
TOR
S
70
Apéndice 3: Instrumento original de la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010)
P1-We have a common standard for information sharing (e.g. product order, shipment,inventory) for our trade partners to follow
P2- We evaluate formal and informal complaints as well as satisfaction of our trade partners
P3-We effectively share information with our trade partners to facilitate business planning and react to changes
P4- We apply advanced information technology in our supply chain
P5- We have information sharing among functions for the objectives of supply chain Management
P6- We reduce inventory levels
P7- We reduce set-up time
P8- We streamline business processes (e.g. ordering, shipping, receiving and other paperwork) with our trade partners
P9- We have continuous improvement activity
P10- We deliver products directly to points of use (e.g. customer’s assembly lines)
P11- We involve in teams our trade partners to improve our supply chain
P12- We use a pull production system (pull means producing only when there is demand not to keep high inventory)
P13- We share supply chain management practices or resources (e.g. manufacturing, warehousing, distribution, marketing, etc.) with our trade partners
P14- We have contingency management system for unexpected events (e.g. order change or cancellation, computer network down)
P15- We share knowledge about core business processes with our trade partners
P16- We share knowledge about core business processes with our trade partners
P17- We share improvement benefits as well as other risks and rewards with our trade partners
P18- We develop a long-term relationship and trust with our trade partners
P19- We participate in the sourcing decisions of our suppliers
P20- We include our trade partners in our product development projects
P21- We have common goals agreed with our trade partners
P22- We have a supply chain performance measurement system
P23- We certify our suppliers using supply chain performance criteria (e.g. quality, cost,delivery)
P24- We have organisational structure which facilitates business process integration with our trade partners
P25- Our top level managers strongly encourage employee (worker) involvement in supply chain management
P26- Our employees (workers) are actively involved in supply chain management-related activities
P27- Our organisation has an open, trusting culture with low bureaucracy. Our working environment is very good for supply chain management
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Su
pp
ly C
ha
in M
an
ag
em
en
t P
ra
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e
71
P28- Our top level managers strongly encourage employee (worker) involvement in quality management
P29- We have a clear vision, mission, policies, long term objectives and plan for improving quality
P30- We have a clear quality goal and short-term business performance plans
P31- Our top managers allocate adequate resources toward efforts to improve quality
P32- We have a system for collecting complaints or suggestions from customers
P33- We actively seeks ways to improve the products in order to achieve greater customer satisfaction
P34- We have introduced and maintained the ‘‘customer focus’’ philosophy for a long time
P35- We provide training and training resources to employees (workers) and encourage them to attend these training programs
P36- We have many active improvement teams
P37- We actively evaluate and implement employees’ suggestions related to quality and supply chain management, if they are suitable
P38- Our line employees (workers) are responsible for and inspect the quality of their own work (self inspection)
P39- We have an assistance mechanism (problem solving network) to help line employees solve quality problems
P40- Our employees (workers) are actively involved in quality management-related activities
P41- We provide awards to individuals and groups for excellent suggestions
P42- We have information sharing among functions for the objectives of quality improvement
P43- We display information on quality performance at most of the work stations and everybody knows it
P44- We uses quality improvement tools and techniques extensively for process management and improvementP45- We have a good overall inventory management performance (e.g. inventory turnover, obsolete, availability)
P46- We have a good overall financial performance (e.g. ROA, ROI, ROS)
P47- We have an effective and efficient production plan
P48- We have the ability to produce products with various specification (e.g. features,options, sizes, colors, special specification)
P49- We have the ability to rapidly adjust production capacity in response to changes in customer demand
P50- We have the ability to handle rapid introduction of new products
P51- Our suppliers have a good overall performance (e.g. quality, cost, delivery)
P52- We have a good overall relationship with trade partners
P53- We have an accurate demand forecasting
P54- We have an effective and efficient business process (e.g. less clerical, documentary, inspection jobs)
P55- We have a good overall quality of products and services
P56- We have a good overall delivery performance (e.g. on-time, fast)
P57- We have the ability to provide our customers real time information about their orders
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72
Apéndice 4: Instrumento de Encuesta
B2B E-COMMERCE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA - PERÚ
Buenos días/tardes, somos bachilleres de la carrera de Internacional Business de la universidad San Ignacio de
Loyola. En esta oportunidad nos encontramos realizando una investigación sobre el b2b e-commerce en la cadena
de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú para obtener el grado de licenciados y sería muy importante
para nosotros contar con su participación. La encuesta dura aproximadamente 10 minutos. ¡Muchas Gracias!
F1. ¿Es usted quien toma las decisiones estratégicas de su empresa?
F2. ¿La empresa tiene su domicilio fiscal en Lima Metropolitana?
SI (E: CONTINUAR) NO (E: TERMINAR)
SI (E: CONTINUAR) NO (E: TERMINAR)
Nro. Encuesta
FILTROS GENERALES
73
A continuación, se listan una serie de afirmaciones acerca del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento, por
favor marque con una “X” que tan de acuerdo o desacuerdo se encuentra con ellas pensando siempre en la
empresa del sector automotriz que lidera (gestiona). Para ella utilice los espacios en blanco, siendo 1 TDS y 5 TA.
AFIRMACIONES
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente De
acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
P1. El uso del B2B e-commerce permitiría a mi
empresa llevar a cabo tareas específicas de manera
más eficiente.
P2. El uso del B2B e-commerce mejoraría mi
desempeño y aumentaría mi productividad en el
trabajo.
P3. Yo encontraría útil usar el B2B e-commerce en
mi trabajo.
P4. El uso del B2B e-commerce es compatible con
todos los aspectos de nuestro trabajo.
P5. El uso del B2B e-commerce es compatible con la
cultura de nuestra empresa.
P6. Las actitudes hacia la adopción del B2B e-
commerce en nuestra empresa han sido favorables.
P7. La adopción del B2B e-commerce se encuentra
alineado a nuestra estrategia de negocios.
P8. La adopción de B2B e-commerce es compatible
con nuestra infraestructura de tecnología de la
información.
P9. Las habilidades requeridas para usar el B2B e-
commerce son demasiado complejas para nuestros
empleados.
P10. La integración de estas tecnologías en nuestras
prácticas de trabajo será muy difícil.
P11. Creo que el B2B e-commerce es engorroso de
usar.
P12. El propietario / gerente está interesado en la
adopción del B2B e-commerce.
74
P13- El propietario / gerente considera que la
adopción del B2B e-commerce es importante para la
empresa.
P14- El propietario / gerente está comprometido con
el uso del B2B e-commerce.
P15- El propietario / gerente ha comunicado
efectivamente su apoyo a la adopción del B2B e-
commerce.
P16- El propietario / gerente ha asignado recursos
adecuados para la adopción del B2B e-commerce .
P17- El propietario / gerente anima activamente a los
empleados a utilizar las nuevas tecnologías en sus
tareas diarias.
P18- El propietario / gerente desea proyectar a la
empresa como líder en el uso de nuevas tecnologías.
P19- Creemos que perderemos a nuestros clientes
ante nuestros competidores si no adoptamos B2B e-
commerce.
P20- Sentimos que es una necesidad estratégica
utilizar B2B e-commerce para competir en el
mercado.
P21- Nuestros competidores en el mercado impulsan
a nuestra empresa a usar B2B e-commerce.
P22- Nuestros proveedores exigen que utilicemos el
B2B e-commerce con el fin de estar alineados y hacer
negocios con ellos.
P23- Nuestros clientes exigen que utilicemos el B2B
e-commerce con el fin de estar alineados y hacer
negocios con ellos.
P24- Las leyes comerciales apoyan el comercio
electrónico.
P25- Tenemos un sistema estandarizado para el
intercambio de información que nuestros socios
comerciales deben seguir.
P26- Evaluamos las quejas formales e informales, así
como la satisfacción de nuestros socios comerciales.
P27- Compartimos efectivamente información con
nuestros socios comerciales para facilitar la
planificación de negocios y reaccionar ante los
cambios.
P28- Aplicamos tecnología de información avanzada
en nuestra cadena de suministro.
75
P29- El intercambio de información forma parte de
nuestras funciones para alcanzar los objetivos de la
gestión de la cadena de suministro.
P30- Reducimos los niveles de inventario.
P31- Reducimos el tiempo de preparación de
inventario.
P32- Optimizamos los procesos empresariales (por
ejemplo, pedidos, envío, recepción y otros trámites)
con nuestros socios comerciales.
P33- Tenemos actividades y actitud de mejora
continua.
P34- Participamos en equipos de nuestros socios
comerciales para mejorar nuestra cadena de
suministro.
P35- Utilizamos un sistema de producción de
tracción o pull (pull significa producir sólo cuando
hay demanda para no mantener un alto inventario).
P36- Compartimos prácticas o recursos de gestión de
la cadena de suministro (por ejemplo, fabricación,
almacenamiento, distribución, comercialización, etc.)
con nuestros socios comerciales.
P37- Tenemos sistema de gestión de contingencia
para eventos inesperados (por ejemplo, cambio o
cancelación de orden, red de ordenadores).
P38- Compartimos conocimientos básicos sobre los
procesos del negocio con nuestros socios comerciales
P39- Compartimos beneficios de mejora, así como
otros riesgos y recompensas con nuestros socios
comerciales.
P40- Tratamos de desarrollar una relación a largo
plazo y confiar en nuestros socios comerciales.
P41- Participamos en las decisiones de
abastecimiento de nuestros proveedores.
P42- Incluimos a nuestros socios comerciales en
nuestros proyectos de desarrollo de productos.
P43- Tenemos metas comunes acordadas con
nuestros socios comerciales.
P44- Tenemos un sistema de medición del
rendimiento de la cadena de suministro.
76
P45- Certificamos a nuestros proveedores utilizando
los criterios de rendimiento de la cadena de
suministro (por ejemplo, calidad, costo, entrega).
P46- Tenemos una estructura organizacional que
facilita la integración de procesos de negocios con
nuestros socios comerciales.
P47- Nuestros gerentes de alto nivel alientan
fuertemente la participación de los empleados
(trabajadores) en la gestión de la cadena de
suministro.
P48- Nuestros empleados (trabajadores) participan
activamente en las actividades relacionadas con la
gestión de la cadena de suministro.
P49- Nuestra organización tiene una cultura abierta y
confiada con baja burocracia.
P50- Nuestro ambiente de trabajo es muy bueno para
la gestión de la cadena de suministro.
P51- Nuestros gerentes animan la participación de los
empleados (trabajadores) en la gestión de la calidad.
P52- Tenemos una visión clara, misión, políticas,
objetivos a largo plazo y un plan para mejorar la
calidad.
P53- Tenemos un claro objetivo de calidad y planes
de desempeño de negocios a corto plazo.
P54- Nuestros altos directivos asignan recursos
adecuados a los esfuerzos para mejorar la calidad.
P55- Tenemos un sistema efectivo para recoger las
quejas y sugerencias de los clientes
P56- Buscamos activamente formas de mejorar los
productos con el fin de lograr una mayor satisfacción
del cliente.
P57- Hemos introducido y mantenido la filosofía de
"enfoque al cliente" por mucho tiempo.
P58- Brindamos capacitación a los empleados
(trabajadores) y les animamos a asistir a estos
programas de capacitación.
P59- Tenemos muchos equipos activos de mejora.
77
P60- Evaluamos e implementamos activamente las
sugerencias de los empleados relacionadas con la
calidad y la gestión de la cadena de suministro, si son
adecuadas.
P61- Nuestros empleados de línea (trabajadores) son
responsables e inspeccionan la calidad de su propio
trabajo (auto-inspección).
P62- Contamos con un mecanismo de asistencia (red
de resolución de problemas) para ayudar a los
empleados de línea a resolver problemas de calidad.
P63- Nuestros empleados (trabajadores) participan
activamente en actividades relacionadas con la
gestión de la calidad.
P64- El intercambio de información forma parte de
nuestras funciones para alcanzar los objetivos de
mejora de calidad.
P65- Mostramos información sobre el desempeño de
calidad en la mayoría de las estaciones de trabajo.
P66- Utilizamos herramientas y técnicas de mejora
de calidad para la gestión y mejora de procesos
P67- Tenemos un buen rendimiento general de
gestión de inventario (por ejemplo, volumen de
ventas de inventario, obsoleto, disponibilidad).
P68- Tenemos un buen rendimiento financiero
general (por ejemplo, ROA, ROI, ROS)..
P69- Tenemos un plan de producción eficaz y
eficiente.
P70- Tenemos la capacidad de producir productos
con diversas especificaciones (por ejemplo,
características, opciones, tamaños, colores,
especificaciones especiales).
P71- Tenemos la capacidad de ajustar rápidamente la
capacidad de producción en respuesta a los cambios
en la demanda de los clientes.
P72- Tenemos la capacidad de manejar la
introducción rápida de nuevos productos.
P73- Nuestros proveedores tienen un buen
desempeño general (por ejemplo, calidad, costo,
entrega).
P74- Tenemos una buena relación con los socios
comerciales.
P75- Tenemos un pronóstico preciso de la demanda.
78
P76- Tenemos un proceso empresarial efectivo y
eficiente.
P77- Tenemos una buena calidad de productos y
servicios.
P78- Tenemos un buen desempeño de entrega (por
ejemplo, puntual, rápido).
P79- Tenemos la capacidad de proporcionar a
nuestros clientes información en tiempo real sobre
sus pedidos.
DATOS DE CONTROL
79
Apéndice 5: Validación del experto en metodología
Lima, 17 de Marzo del 2017
Estimado (a):
Mag. Mary Yris Miranda Robles
Presente:
Nos dirigimos a usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en calidad de JUEZ (a)
para validar el contenido del instrumento Cuestionario. Instrumento que lleva por título:
Formulario del B2B E-Commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de
Lima – Perú.
Para dar cumplimiento a lo anteriormente expuesto se hace entrega formal de la
operacionalización de variables involucradas en el estudio, el cuestionario, la tabla de
especificaciones respectivas, y el formato de validación, el cual deberá llenar de acuerdo a sus
observaciones, a fin de orientar y verificar la claridad, congruencia, control de la tendenciosidad
y dominio de los contenidos de los diversos ítems de los cuestionarios.
Agradecemos de antemano su receptividad y colaboración. Su apoyo nos permitirá adquirir
habilidades y competencias profesionales y científicas que forman parte del proceso de
investigación.
Quedamos a la espera del feedback respectivo para la mejora del presente trabajo.
Muy Atentamente:
Mendoza Minaya, Sandra Pamela
Torres Sánchez, Alvaro
80
INSTRUMENTO PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO
(JUICIO DE EXPERTOS)
El presente instrumento tiene como finalidad validar la influencia del B2B E-Commerce en la
cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima - Perú, el mismo será aplicado en un
diseño estadístico concluyente, descriptivo de diseño correlacional, quienes constituyen la
muestra en estudio de la validación del instrumento titulado Formulario del B2B E-Commerce
en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Instrucciones
La evaluación requiere de la lectura detallada y completa de cada uno de los ítems propuestos a
fin de cotejarlos de manera cualitativa con los criterios propuestos relativos a: relevancia o
congruencia con el contenido, claridad en la redacción, tendenciosidad o sesgo en su
formulación y dominio del contenido. Para ello deberá asignar una valoración si el ítem
presenta o no los criterios propuestos, y en caso necesario se ofrece un espacio para las
observaciones si hubieran.
Juez Nº:__________________
Fecha actual: _______20/03/2017_______________________
Nombres y Apellidos de Juez: __Mary Yris Miranda Robles_______
Institución donde elabora: ____Universidad Nacional Mayor de San Marcos_________
Años de experiencia profesional o científica: ________26_____________
________________________
Firma y Sello
81
Apéndice 6: Validación del experto en Supply Chain
Lima, 17 de Marzo del 2017
Estimado (a):
Mag. Raul Samaniego
Presente:
Nos dirigimos a usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en calidad de JUEZ (a)
para validar el contenido del instrumento Cuestionario. Instrumento que lleva por título:
Formulario del B2B E-Commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de
Lima – Perú.
Para dar cumplimiento a lo anteriormente expuesto se hace entrega formal de la
operacionalización de variables involucradas en el estudio, el cuestionario, la tabla de
especificaciones respectivas, y el formato de validación, el cual deberá llenar de acuerdo a sus
observaciones, a fin de orientar y verificar la claridad, congruencia, control de la tendenciosidad
y dominio de los contenidos de los diversos ítems de los cuestionarios.
Agradecemos de antemano su receptividad y colaboración. Su apoyo nos permitirá adquirir
habilidades y competencias profesionales y científicas que forman parte del proceso de
investigación.
Quedamos a la espera del feedback respectivo para la mejora del presente trabajo.
Muy Atentamente:
Mendoza Minaya, Sandra Pamela
Torres Sánchez, Alvaro
82
INSTRUMENTO PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO
(JUICIO DE EXPERTOS)
El presente instrumento tiene como finalidad validar la influencia del B2B E-Commerce en la
cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima - Perú, el mismo será aplicado en un
diseño estadístico concluyente, descriptivo de diseño correlacional, quienes constituyen la
muestra en estudio de la validación del instrumento titulado Formulario del B2B E-Commerce
en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.
Instrucciones
La evaluación requiere de la lectura detallada y completa de cada uno de los ítems propuestos a
fin de cotejarlos de manera cualitativa con los criterios propuestos relativos a: relevancia o
congruencia con el contenido, claridad en el tema, tendenciosidad o sesgo en su
formulación y dominio del contenido. Para ello deberá asignar una valoración si el ítem
presenta o no los criterios propuestos, y en caso necesario se ofrece un espacio para las
observaciones si hubiese.
Juez Nº:__________________
Fecha actual: _______18/03/2017_______________________
Nombres y Apellidos de Juez: __Raul Samaniego_______
Institución donde elabora: ___ Supply Chain Director en PT AJE Indonesia_________
Años de experiencia profesional o científica: ________25_____________
________________________
Firma y Sello
83
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