UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL
DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INTEGRANTES
ARAPA NINA, JIMMY CATUMA MORANTE, ALVARO LAYME QUENAYA, ALEXANDER LLERENA DIAZ, KAREN LIZETH MEJIA HERRERA, JONATHAN RODRIGUEZ, EVER
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
AREQUIPA – PERU
2014-B
DOCENTE:
HORACIO BARREDA
BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA DE CALZADOS KARENLIZ
Karenliz
1 Contenido
CAPITULO 1: GENERALIDADES............................................................................................................. 7
1.1 Nombre del proyecto..............................................................................................................8
1.2 Justificación del proyecto.......................................................................................................8
1.3 Objetivo del estudio................................................................................................................81.3.1 Objetivo general del estudio.............................................................................................81.3.2 Objetivo específico del estudio..........................................................................................8
CAPITULO 2: DESCRIPCION DE LA EMPRESA.........................................................................................9
2.1 Datos generales de la empresa...........................................................................................10
2.2 Actividad................................................................................................................................10
2.3 Constitución y Localizacion.................................................................................................10
2.4 Evolución histórica de la empresa......................................................................................10
2.5 Estructura Orgánica:............................................................................................................10
2.6 Recursos.................................................................................................................................11
2.6.1 Recursos Humanos...............................................................................................................11
2.6.2 Maquinarias-Equipos/Utensilios........................................................................................11
2.7 Descripción de proceso productivo....................................................................................13
CAPITULO 3: PERFIL DEL NEGOCIO.....................................................................................................15
3.1 Productos...............................................................................................................................16
3.2 Clientes...................................................................................................................................17
3.3 Competidores.........................................................................................................................18
CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA...........................................................................................19
4.1 TIPO DE INDUSTRIA:.............................................................................................................20
4.2 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:......................................................................................204.2.1 La industria del calzado en el ámbito internacional:............................................................204.2.2 La industria del calzado en el ámbito nacional:...................................................................204.2.3 Ciclo de vida del producto:..................................................................................................22
4.3 MISIÓN DE LA EMPRESA:......................................................................................................24
4.4 VISIÓN DE LA EMPRESA:.......................................................................................................24
4.5 ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO...............................................................................................244.5.1 Análisis de la situación externa (EFE)..............................................................................244.5.2 Análisis de la situación interna (EFI)....................................................................................31
4.5 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)..............364.5.2 INTERPRETACIÓN:................................................................................................................38
4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA (MPC):.........................................................................414.6.1 Jerarquización de factores críticos para el éxito..................................................................41
PONDERACION DEL PESO CALIFICADO............................................................................................42
2
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................................................434.6.2 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC):...............................................................43
4.7 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA......................................................................................444.7.1 Análisis De La Matriz De La Gran Estrategia:.......................................................................47
4.8 ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES...............................................48
4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......48
4.8.2 IDENTIFICACIÓN Y ENUMERACIÓN DE LAS FUERZAS (+ Y -)............................................48
4.8.2.1 FUERZAS IMULSADORAS:.................................................................................................48
4.8.2.2 FUERZAS RESTRICTIVAS..................................................................................................49
4.8.3 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA.......................................................................................49
4.8.4 PREPARACION DE UN PLAN DE ACCION.............................................................................50
4.9 MAPA ESTRATÉGICO....................................................................................................50
CAPITULO 5: DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD.....................................................................53
6.1 Objetivos:..........................................................................................................................546.1.1 Objetivo General:..........................................................................................................546.1.2 Objetivo Específicos:....................................................................................................54
6.2 Justificación del Estudio:..........................................................................................54
CAPITULO 6:...................................................................................................................................... 55
GESTION DE RIESGOS........................................................................................................................ 55
6.2 Objetivos:...............................................................................................................................566.1.1 Objetivo General:.................................................................................................................566.2.2 Objetivo Específicos:............................................................................................................56
6.3 Justificación del Estudio:......................................................................................................56
6.4 Gestión de riesgos.................................................................................................................56
6.5 Plan de Medidas Preventivas y Precautorias....................................................................576.4.1 Desorganización de la Gerencia.....................................................................................576.4.2 Dependencia a un solo proveedor..................................................................................586.4.3 Nuevos Competidores.......................................................................................................586.4.4 Aumento de precios y/o insumos y materia prima......................................................58
6.6 Costo / beneficio....................................................................................................................59
CAPITULO 7:...................................................................................................................................... 60
TEST DE ROBUSTEZ............................................................................................................................ 60
8.1 OPORTUNIDAD......................................................................................................................60
8.2 VALIDEZ..................................................................................................................................61
8.3 FACTIBILIDAD........................................................................................................................61
8.4 COHERENCIA..........................................................................................................................62
8.5 VULNERABILIDAD.................................................................................................................63
3
8.6 FLEXIBILIDAD........................................................................................................................63
8.7 RENTABILIDAD......................................................................................................................63
CAPITULO 9: SISTEMA DE INTELIGENCIA............................................................................................65
9.1 SISTEMA DE INTELIGENCIA......................................................................................65
9.1.1 ENTORNO:..........................................................................................................................66
9.1.2 PROBLEMÁTICA..............................................................................................................66
9.1.3 VIGILANCIA COMPETITIVA........................................................................................67
9.1.4 VIGILANCIA TECNOLOGICA.......................................................................................68
9.1.5 VIGILANCIA DEL ENTORNO.......................................................................................68
9.1.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN..................................................................69
9.1.7 DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN..........................................69
9.1.8 ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN.....................................................................70
9.2 Conclusiones....................................................................................................................70
9.3 Recomendaciones.........................................................................................................71
4
CAPITULO 1:
GENERALIDADES
5
1.1 Nombre del proyecto
“Balanced Scorecard para la empresa de calzados Karenliz”
1.2 Justificación del proyecto
Planificación Estratégica es una herramienta adecuada para que una empresa pueda
cumplir su misión y alcanzar el futuro deseado, por lo que se ha visto necesario el
desarrollo del siguiente trabajo para analizar y desarrollar nuevas formas de
administrar estratégicamente la empresa de calzados “KARENLIZ” y a su vez poner
en práctica todo lo aprendido en el curso de Administración Estratégica .
1.3 Objetivo del estudio
1.3.1 Objetivo general del estudio
Elaborar un Balanced Scorecard para la empresa de calzados Karenliz.
1.3.2 Objetivo específico del estudio
Hacer un diagnostico integral de la empresa Karenliz.
Elaborar el mapa estratégico.
Elaborar la matriz de planificación en la que se especifiquen indicadores,
inductores e iniciativas y de esta forma llevar a cabo el presente plan
estratégico.
Elaborar un software que permita el control de objetivos, durante el
desarrollo del plan, mediante indicadores de control en tiempo real.
6
CAPITULO 2:
DESCRIPCION DE
LA EMPRESA
7
1.4 Datos generales de la empresa
Propietaria: Señora Margot Diaz Nina
RUC: 10460977474
Tipo de empresa: Fabricacion de calzados
1.5 Actividad
Empresa dedicada a la fabricación de calzado sport para damas; en variedad de
materiales y de alta calidad, los materiales utilizados son seleccionados de entre los
mejores, para brindar calidad, comodidad y elegancia.
1.6 Constitución y Localizacion
La empresa de calzados KARENLIZ, cuenta con siete años de antigüedad.
Su actividad es la fabricación de zapatillas para damas.
Se encuentra ubicada en Paucarpata en la Urb. 15 de Agosto.
Las zapatillas que fabrica las reparte en distintos centros comerciales de la ciudad de
Arequipa.
1.7 Evolución histórica de la empresa
La empresa Karenliz inicio sus actividades como la empresa Sharol’s, la cual elaboraba
zapatos para niños, siendo sus puntos de venta en Arequipa y la ciudad de Cusco, sus
dueños eran El señor Wilbert y la señora Margot, pasado 1 año decidieron dividir la
empresa quedando la señora Margot Diaz con el mercado de Arequipa creando asi la
empresa Karenliz.
1.8 Estructura Orgánica:
8
Organigrama propuesto, Elaborado por el grupo
1.9 Recursos
1.9.1 Recursos Humanos
La empresa cuenta con 9 trabajadores fijos. El potencial humano es fundamental
en una empresa de producción de calzado, y se encuentran distribuidos de la
siguiente manera:
PUESTOS
NRO DE OCUPANTES
Administrador
1
Contador 1Cortador 1Aparador 3Armador 2Rematador
1
TOTAL 9Recursos humanos según puesto de trabajo
1.9.2 Maquinarias-Equipos/Utensilios
A continuación se mostrara en la siguiente tabla las maquinas-equipos y utensilios básicos de la empresa:
MAQUINARIAS CANTID
GERENCIA
PRODUCCIÓN VENTAS RRHH
ASESOR CONTABLE
9
AD1 Desbastadora 12 Aparadora 23 Picadora 24 Ribeteadora 15 Repujadora 16 Compresora 17 Pegadora 28 Esmeril 29 Punteadora 1
Total 13
UTENSILIOSCANTIDAD
1 Cuchilla 32 Brocha 83 Alicate 24 Martillo 35 Hormas 20 doc.
Maquinarias-Equipos/Utensilios
10
1.10 Descripción de proceso productivo
DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
EMPRESA: Clazados Karenliz PÁGINA: 1/2
DEPARTAMENTO: Producción MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL
PRODUCTO: Zapatilla para dama ELABORADO POR: Grupo
UNIDAD DE ANALISIS: 1 par APROBADO POR:
11
Plantilla (blancotex)CUERO
(3.45m2) De área
β
Sellar
Residuos de cuero
Desbastar2
Retazos de cuero
Emplantillar
Picar
Ribetear
Pintar
Aparar
7
6
3
Cortar12
1
1
4
5
DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
EMPRESA: Calzados Karenliz PÁGINA: 2/2
DEPARTAMENTO: Producción MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL
PRODUCTO: Zapatilla para dama ELABORADO POR: GRUPO
UNIDAD DE ANALISIS: 1 par APROBADO POR:
SIMB. RESUMENCANT.
Operaciones
13
Almacenes 2
Diagrama de Operaciones del Proceso
12
8
9
11
10
β
Armar
Marcar
Esmerilar
Pegar
12
13
2
Etiquetar y embolsar
Almacén de productos Terminados
Acabar
CAPITULO 3:
PERFIL DEL
NEGOCIO
13
3.1 Productos
La empresa de calzados karenliz cuenta actualmente con 4 modelos de zapatillas para
damas, los cuales son:
Como se puede observan en el grafico anterior el producto que tiene mayor acogida por el
publico son los botines de lona mujersiendo su porcentaje de aceptación de 52%, es asi
que se debe de sacar variedad de modelos para este producto en diversos colores apra
poder cumplir con las exigencias de los consumidores.
3.2 Clientes
La empresa de calzados Karenliz reparte sus productos a comerciantes de distintos
centros comerciales de Arequipa, las ventas de los productos se realiza por docenas y
según el pedido que haga el cliente, dentro de sus principales clientes se tiene:
14
Botines lona mujer
Bocacines lona mujer
Botines cuero sintetico
Zapatillas malla
Con el grafico se puede observar que nuestros principales clientes son los que se
encuentran en el centro comercial del hueco ubicado en la calle San –juan de Dios y
también el la Feria del Altiplano, donde se tiene mayor afluencia de consumidores, se
observa que un menor porcentaje se tiene en el local del terminal terrestre ya que aquí la
venta se realiza una vez a la semana y se vende directamente al cliente, es decir por
unidad; se sugiere buscar nuevos clientes a lugares que aun no considera como puede ser
los centros comerciales del Avelino.
3.3 Competidores
En la actualidad hay un numero muy elevado de fabricantes de calzados, perto dentro de
los competidores directos de calzados Karenliz que se encargan de elaborar los mismos
productos se considero a los siguientes:
15
En el grafico se puede apreciar que –calzados KArenliz tiene una participación del
13% en el mercado, siendo este un valor considerable; su competidor que tiene mas
presencia en el mercado es Coste que abarca el 41% del mercado, se sugiere
desarrollar una estrategia para poder abarcar un mayor tamaño de mercado.
16
CAPITULO 4:
PLANEACION
ESTRATEGICA
4.1 TIPO DE INDUSTRIA:
“INDUSTRIA DE CALZADO KARENLIZ”, es una industria del tipo fragmentada,
debido a la alta competitividad que en su mayoría son competidores informales,
posee altos costos de transporte y almacenamiento, existe un número elevado de
consumidores, los clientes y/o proveedores tienen un alto nivel de negociación.
Para este tipo de empresa se sugiere:
17- Fidelización de los clientes- Reducir los costos unitarios- Innovar modelos
4.2 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:
4.2.1 La industria del calzado en el ámbito internacional:
La industria del calzado en el sector internacional, es un tipo de industria antigua y
de varios siglos de ser registrada. El inicio de la automatización y el avance
tecnológico permitió que esta industria crezca de manera sorprendente. La cultura
así como el aumento de la población fue uno de los mayores retos que tuvo que
confrontar este tipo de industria. En los años 70 y 80 con las nuevas tecnologías de
producción, la industria del calzado creció de una manera sorprendente. Los
clientes veían el calzado como una pieza del vestido que las diferencia en “clase” y
en “cultura” con respecto a otras. En los años 90 las principales empresas de
calzado se posicionaron en el mundo, siendo sus marcas fáciles de identificar por el
cliente. Tanto el calzado en el ámbito internacional está ligado al cuero, plásticos y
otros insumos y materias primas, siendo el primero unos de los materiales más
apreciados por su resistencia y su buen aspecto. De esta manera las empresas
pequeñas compiten en segmentos pequeños (nichos de mercado) para poder
conseguir nuevos clientes.
4.2.2 La industria del calzado en el ámbito nacional:
En el Perú el 95% por ciento de las empresas productoras de calzado son
microempresas. En los años 90 la industria de calzado entro en crecimiento y la
producción nacional con respecto al sector calzado era sumamente el triple de lo
que es actualmente (Fuentes INEI).
En los años 95 al 97 los índices del INEI con base a 1994, llegaron a un valor entre
116.9 y 133.7. Posteriormente estos índices han estado disminuyendo por la
recesión existente en el Perú y la intensa competencia de productos importados
con menor precio. En el Perú se producen diferentes clases de calzado, que están
principalmente orientados a la producción de zapatillas y calzado de vestir y
escolar. En el calzado de vestir principalmente esta los calzados de goma, calzado
de cuero, plástico y otros
En los últimos años el índice de producción de calzado se ha estado recuperando
luego de las caídas de producción entre los años 1998 y 2003 y la crisis económica
mundial en los años 2009 – 2011. Entre los años 2011 y 2013 se ve un aumento en
esta actividad, sin embargo no consigue alcanzar los índices existentes en los años
90.
18
- Fidelización de los clientes- Reducir los costos unitarios- Innovar modelos
El sector calzado en la industria y en el ciclo de vida se encuentra ubicado en la
etapa de madurez. Siendo su crecimiento bajo y dependiente de las circunstancias
del exterior
4.2.3 Ciclo de vida del producto:
Ahora especificaremos la etapa en la que se encuentra el principal producto que
produce y comercializa la empresa el cual es el calzado tipo deportivo para
mujeres.
19
Usuario ventasCrece rapidamente
CostosDisminuyen en gran escala debido a la utilización de la capacidad instalada, efectos de escala y de experiencia
competidoresel numero de participantes crece constantemnte, puede ser que el mas innovador venda.
Objetivo de comercializaciónSe avanza en la participación de mercado al centrarse en nuevos clientes y crear una imagen de marca distintiva
Producto Aumento de variedades y de características, manteniendo siempre la buena calidad y confiabilidad de los productos.
Precios Cayendo lentamente, restricciones de oferta pueden hacer que los precios permanezcan altos
Promoción Publicidad en mercado masivo, mayor enfoque sobre la marca
Lugar Canales masivos, grandes cadenas de negocio
Flujo de fondos Punto de equilibrio
Rentabilidad Rentable
Riesgo Bajo riesgo del lado de la demanda, pero hay riesgos en el flujo de fondo
20
El producto que ofrece Industrias de Calzado KAREN LIZ tiene gran acogida por el público,
sus ventas y participación en el mercado y los beneficios vienen creciendo
constantemente. En esta etapa se observa que la industria KAREN LIZ está creciendo, ya
que últimamente se incrementó el número de pedidos, pues hay una tendencia sostenida
en crecimiento de ventas, aumento de la cartera de clientes, por lo que se está analizando
un posible aumento de la capacidad de planta.
La estrategia que se debe de seguir es contar con buenos precios y hacer que los clientes
se fifelicen con nuestra marca.
4.3 MISIÓN DE LA EMPRESA:
“Brindar calzados para damas”
4.4 VISIÓN DE LA EMPRESA:
“Estar con un 15% de participación en el mercado para el año 2017”
4.5 ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO
4.5.1 Análisis de la situación externa (EFE)
Es muy importante conocer nuestro entorno, en el actuamos, de él vienen
las oportunidades que nos ayudaran en el crecimiento, como también están
las amenazas que pueden afectar el desarrollo del mismo.
Entonces lo que se realizará es ver cómo va el mercado, el nivel de
desarrollo que ha alcanzado y como se proyecta en estos tiempos de
crecimiento económico en nuestro país, es decir ver el entorno y así poder
orientar nuestras estrategias de una mejor manera.
OPORTUNIDADES
1 Permanente avance tecnológico en la industria
2 Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE
3 Aprovechamiento de las tendencias de la moda.
4 Crecimiento rápido del mercado regional
5 Disposición a pagar un precio más alto por la calidad
21
AMENAZAS
1
Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro (formal e
informal).
2 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales
3
Incremento de comercialización de calzado de menor precio (sintético,
lona, etc.).
4 Alto ingreso de productos por contrabando
5 Imitación de modelos por parte de la competencia.
6 Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.
Fuente: La empresa - Elaboración propia
Factores externos claves:
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
O
1
Permanente avance tecnológico en la industria.
O
2
Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE.
O
3
Aprovechamiento de las tendencias de la
moda.
O
4
Crecimiento rápido del mercado regional.
O
5
Disposición a pagar un precio más alto por la calidad.
FUENTE: la empresa - Elaboración Propia
O1 Permanente avance tecnológico en la industria.
Industrias KARENLIZ tiene como una de sus principales preocupaciones el
contar con maquinaria moderna que haga más eficiente el proceso de
producción, con el objetivo de aumentar la línea de productos y disminuir
costos, aumentando la calidad.
22
O2 Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE
Existen leyes que dan ventajas a las pequeñas y medianas empresas para
que así puedan competir con empresas más grandes debido a que en el
Perú el mayor porcentaje de las empresas son de este tipo y se pueda tener
acceso a diferentes formas de apoyo y tenga así la capacidad de afrontar y
crecer a largo plazo.
O3 Aprovechamiento de las tendencias de la moda.
El constante cambio en cuanto a los gustos de las personas nos favorece y
es ahí donde el cambio en cuanto a la moda surge, nuevas presentación de
productos con valor aumentado son sacados al mercado justamente para
aprovechar estos cambios.
O4 Crecimiento rápido del mercado regional.
El crecimiento rápido y aumento de demanda en la región sur, permitirá a
KARENLIZ poder expandirse y crecer sus segmentos de mercado. Esto
especialmente en el sector industrial, la cual en la región de Arequipa está
creciendo, siendo este último sector uno de los segmentos objetivos de
KARENLIZ
O5 Disposición a pagar un precio más alto por la calidad.
El cliente tiene una mejor imagen de los productos nacionales, esto se ve
reflejado en una mayor disponibilidad de comprar un producto de calidad
como el calzado de Industrias KARENLIZ
Cuando se aumenta el ingreso per cápita, las personas aumentan su
capacidad adquisitiva y así como la probabilidad de compra del producto.
AMENAZAS
AMENAZAS
A1 Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro
(formal e informal).
A2 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales
A3 Incremento de comercialización de calzado de menor precio
(sintético, lona, etc.).
A4 Alto ingreso de productos por contrabando.
23
A5 Imitación de modelos por parte de la competencia.
A6 Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.
FUENTE:la empresa - ELABORACIÓN PROPIA
A1: Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro
(formal e informal).
Pese a que KARENLIZ es una empresa que tiene una capacidad de
Producción amplia comparado con pequeñas empresas, tiene la
preocupación que se incremente el número de competidores ya que con
eso el precio de sus productos tendrán que descender para continuar
vendiendo el mismo número que todos los meses así también se tendría
que reducir la calidad.
A2 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales
La intensa competencia de publicidad que se da en el mercado arequipeño
en cuanto a nuestro rubro es sumamente fuerte, ya que dichas campañas de
promoción son fuertes en comparación a la nuestra que es sumamente
débil
A3 Incremento de comercialización de calzado de menor precio
(sintético, lona, etc.).
En el sector calzado el precio es un factor muy importante en el
consumidor al momento de la decisión de compra. Los calzados de menor
calidad como calzados sintéticos y de lona, siguen vendiéndose en la región
Sur, lo que puede crear disminución de ventas en la empresa KARENLIZ
que no comercializa este tipo de calzado.
A4: Alto ingreso de productos por contrabando.
Es una actividad informal que constituye un problema muy antiguo para el
Perú. El ingreso de mercaderías, en este caso de calzado sin pagar los
derechos de aduana a que están sometidos legalmente, sobre todo por la
parte de Desaguadero, siguiendo una ruta hacia las demás ciudades del
Perú; constituye una amenaza para Industrias KARENLIZ
A5 Imitación de modelos por parte de la competencia.
24
Industrias KARENLIZ tiene una muy buena respuesta a la competencia ya
que busca crear nuevos modelos frecuentemente lanzándolos al mercado
primero que sus competidores, asegurándose el derecho de exclusividad
con sus proveedores en algunos casos acerca de su materia prima mediante
una firma ,para contrarrestar de alguna manera a la competencia que busca
constantemente imitar sus modelos.
Industrias KARENLIZ tiene la política de contratar personas con
experiencia y de confianza, para evitar el problema del espionaje.
A6 Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.
La constante amenaza de entrada de nuevos competidores es fuerte ya que
es un segmento altamente atrayente y que en nuestra ciudad no está siendo
totalmente abarcada.
ANÁLISIS POR PARES:
Se realiza el siguiente análisis para disminuir el subjetivismo para determinar
el peso de los factores
ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES – OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADESO
1
O
2
O
3
O
4
O
5TOTAL
PE
SO
PESO
AJUSTADO
Permanente avance tecnológico en la
industria.O1 0 0 1 0 1 0.1 0.05
Nuevas fuentes de financiamiento para
la MYPE.O2 1 1 0 0 2 0.2 0.1
Aprovechamiento de las tendencias de
la moda.O3 1 0 1 0 2 0.2 0.1
Crecimiento rápido del mercado
regional.O4 0 1 0 1 2 0.2 0.1
Disposición a pagar un precio más alto
por la calidad.O5 1 1 1 0 3 0.3 0.15
10 1 0.5
FUENTE la empresa - Elaboración Propia
25
ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES - AMENAZAS
AMENAZASA
1
A
2
A
3
A
4
A
5
A
6
TO
TA
L
PESO
PESO
AJUSTA
DO
Intenso incremento potencial de empresas
del mismo rubro formales.
A
11 0 0 1 1 3 0.2 0.1
Mayor presencia y marketing de empresas
competidoras actuales
A
20 0 1 1 0 2
0.133
3330.07
Incremento de comercialización de calzado de
menor precio (sintético, lona, etc.).
A
31 1 1 1 1 5
0.333
3330.17
Alto ingreso de productos por contrabando.A
41 0 0 1 1 3 0.2 0.1
Imitación de modelos por parte de la
competencia.
A
50 0 0 0 1 1
0.066
6670.03
Entrada de nuevos competidores a nuestro
segmento empresas informales.
A
60 1 0 0 0 1
0.066
6670.03
15 1 0.5
FUENTE: la emresa - Elaboración Propia
CRITERIO PARA LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES:
Para la evaluación de los factores externos se tomó en cuenta el siguiente
criterio para la evaluación de la matriz EFE.
Oportunidades:
1 Débilmente
aprovechable
2 Medianamente
aprovechable
3 Aprovechable 4 Alta
aprovechable
Amenazas:
1 Alto impacto
negativo
2 Medianamente
impacto negativo
3 Impacto
negativo
parcial
4 Poco impacto
negativo
26
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:
OPORTUNIDADESPESO
AJUSTADO
CALIFICA
CION
VAL
OR
Permanente avance tecnológico en la industria. 0.05 2 0.1
Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE. 0.1 4 0.4
Aprovechamiento de las tendencias de la moda. 0.1 4 0.4
Crecimiento rápido del mercado regional. 0.1 3 0.3
Disposición a pagar un precio más alto por la calidad. 0.15 4 0.6
AMENAZAS
Intenso incremento potencial de empresas del mismo
rubro formales.0.1 3 0.3
Mayor presencia y marketing de empresas competidoras
actuales0.07 2 0.14
Incremento de comercialización de calzado de menor
precio (sintético, lona, etc.).0.17 1 0.17
Alto ingreso de productos por contrabando. 0.1 2 0.2
Imitación de modelos por parte de la competencia. 0.03 2 0.06
Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento
empresas informales.0.03 2 0.06
2.73
FUENTE: la empresa - Elaboración Propia
Evaluación e interpretación de la matriz EFE:
El mayor total ponderado es 0.4 y el menos posible es 0.1. El valor promedio del total
ponderado es 2,5. El total es 2,73 mayor a 2.5 significa que la empresa tiene un entorno
favorable, está aprovechando oportunidades existentes y minimiza efectos negativos de
amenazas externas.
27
4.5.2 Análisis de la situación interna (EFI)
Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Así analizaremos como se mueve la empresa por dentro, lo que la debilita, lo que la
fortalece, entre otras el cómo aprovechar nuestras ventajas competitivas.
1.1.1.1.1.1.1.1 FACTORES INTERNOS CLAVES:
FORTALEZAS
FORTALEZAS
F1 Buena relación calidad-precio
F2 Producto con material de alta calidad.
F3 Diversidad de estilos y modelos
F4 Producción de calzados de seguridad
F5 Ventas por pedido
FUENTE:la empresa - Elaboración Propia
F1: Buena relación calidad-precio
Considerada una fortaleza debido a que KARENLIS utiliza como materia
prima el cuero fabricado por nuestra región el cual es elaborado con alta
calidad, a través de la curtiembre Austral la que cumple con normas de
fabricación y al considerar esta su principal materia prima hace que el
calzado que confecciona KARENLIS sea de gran valor y justifique sus
precios.
F2: Producto con material de alta calidad.
KARENLIS utiliza como materia prima el cuero fabricado por nuestra
región el cual es considerado de alta calidad, ya que cumple con normas de
fabricación y al ser esta su principal materia prima hace que el calzado que
confecciona KARENLIS sea de gran valor.
F3: Diversidad de estilos y modelos
KARENLIS una empresa que posee un buen mercado en la región Sur,
posee diversidad de estilos y modelos, lo cual le crear una fortaleza contra
28
sus competidores. Tiene modelos tanto para clientes regulares, así como
calzados para industria (seguridad).
F4: Producción de calzados de seguridad
A nivel regional es la única empresa que ha empezado a fabricar calzado de
seguridad que cuenta con especificaciones y materiales especiales,
haciendo este producto una fortaleza única entre sus competidores.
F5: Ventas por pedido
KARENLIS también realiza ventas por pedido, para mayor facilidad y
comodidad de sus clientes, mediante un exhaustivo control, con
puntualidad y calidad de sus productos; se ha convertido en una fortaleza
para la empresa.
DEBILIDADES:
DEBILIDADES
D1Bajo interés en la promoción y publicidad de sus
productos.
D2Inexistencia de un programa de seguridad
(preventivo y predictivo)
D3
No posee un sistema de información integrado
(registro de ventas, compras, nivel de inventario,
etc.)
D4Carencia de un diseño, análisis de puestos y
estructura salarial.
D5 Proveedores de baja confiabilidad
FUENTE: la empresa - Elaboración Propia
D1: Bajo interés en la promoción y publicidad de sus productos.
KARENLIS a pesar de ser una empresa que posee un mercado en el sector
Sur, no es muy percibida por mucho de sus clientes potenciales. No realiza
promociones ni tampoco publicidad a una escala mayor, creando que la
competencia sea una opción mejor y conocida.
D2: Inexistencia de un programa de seguridad (preventivo y
predictivo)
Al tener una administración informal y donde los puestos no tienen
actividades designadas, la inexistencia de un programa de seguridad no
29
queda como prioridad de la empresa, pero es necesario realizar por la falta
de señalización y los posibles accidentes que pueden ocurrir.
D3: No posee un sistema de información integrado (registro compras
y ventas, nivel de inventario, etc.)
KARENLIS no registra un nivel inicial ni final de sus productos lo que lo que
le impide llevar un control adecuado, lo que le genera un aumento en
costos por mantener dichas existencias en almacén; se registran las
compras y ventas mediante formatos simples de Excel, sin un software que
le permita tener una mayor rapidez al minimizar tiempos y evitar algún
error que se pueda dar.
D4: Carencia de un diseño, análisis de puestos y estructura salarial
Esta debilidad muestra que en la empresa KARENLIS no posee en realidad
una estructura organizativa ni salarial buena. Los salarios no se pagan
correctamente y no existe funciones especificadas para cada empleado
D5: Proveedores de baja confiabilidad
KARENLIS a pesar de su variedad de diseños y modelos, posee proveedores
que no se rigen a un buen sistema de calidad, creando mayores costos en la
empresa por fallas, desperdicios que puede producir la materia prima.
30
ANÁLISIS POR PARES:
Se realiza el siguiente análisis para disminuir el subjetivismo para
determinar el peso de los factores.
ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES - FORTALEZAS:
FORTALEZASF
1
F
2
F
3
F
4
F
5
TOTA
L
PES
O
PESO
AJUSTADO
Buena relación calidad-precioF
11 1 1 1 4 0.4 0.2
Producto con material de alta
calidad.
F
20 0 1 1 2 0.2 0.1
Diversidad de estilos y modelosF
30 1 1 0 2 0.2 0.1
Producción de calzados de
seguridad
F
40 0 0 1 1 0.1 0.05
Ventas por pedidoF
50 o 1 0 1 0.1 0.05
10 1 0.50
FUENTE: la empresa - Elaboración Propia
ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES - DEBILIDADES
DEBILIDADESD
1
D
2
D
3
D
4
D
5
TO
TA
L
PE
SO
PESO
AJUSTA
DO
Bajo interés en la promoción y publicidad de sus
productos.
D
11 0 1 0 2
0.
20.1
Inexistencia de un programa de seguridad
(preventivo y predictivo)
D
20 1 0 0 1
0.
10.05
No posee un sistema de información integrado
(registro de ventas, compras, nivel de inventario,
etc.)
D
31 0 1 0 2
0.
20.1
Carencia de un diseño, análisis de puestos y
estructura salarial.
D
40 1 0 0 1
0.
10.05
Proveedores de baja confiabilidadD
51 1 1 1 4
0.
40.2
31
10 1 0.5
FUENTE: la empresa - Elaboración Propia
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS:
CRITERIO PARA LA EVALUACION DE LOS FACTORES
Para la evaluación de los factores se tomó en cuenta el siguiente criterio para
la evaluación de la matriz EFI.
Fortalezas:
1 De bajo nivel 2 Medianamente
favorable
3 favorable 4 Muy
favorable
Debilidades:
1 Pocas
probabilidad
de superación
2 Medianamente
Superable
3 Superable 4 Fácilmente
superable
FORTALEZAS
PESO
AJUSTAD
O
CALIFICACI
ON
VALO
R
Buena relación calidad-precio F1 0.2 4 0.8
Producto con material de alta calidad. F2 0.1 3 0.3
Diversidad de estilos y modelos F3 0.1 3 0.3
Producción de calzados de seguridad F4 0.05 3 0.15
Ventas por pedido F5 0.05 2 0.1
DEBILIDADES
PESO
AJUSTAD
O
CALIFICACI
ON
VALO
R
Bajo interés en la promoción y publicidad de sus
productos.D1 0.1 3 0.3
Inexistencia de un programa de seguridad
(preventivo y predictivo)D2 0.05 2 0.1
No posee un sistema de información integrado
(registro de ventas, compras, nivel de inventario,
etc.)
D3 0.1 2 0.2
32
Carencia de un diseño, análisis de puestos y
estructura salarial.D4 0.05 2 0.1
Proveedores de baja confiabilidad D5 0.2 1 0.2
2.55
FUENTE: la empresa - Elaboración Propia
Evaluación e interpretación de la matriz EFI:
El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es 1.0. El valor promedio del total
ponderado es 2,5. El total obtenido es 2.55 mayor a 2.5 significa que la empresa tiene una
regular situación interna.
4.5 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
4.5.1 Análisis de la Matriz PEYEA
Se elabora la Matriz Peyea con la finalidad de medir los aspectos internos y
externos de la empresa de INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ.
Para esto se tomará en cuanto al aspecto interno de la empresa con las
fortalezas referidas a la Fuerza Financiera de la empresa y en cuanto a su
debilidad se trabajará con las ventajas competitivas, del mismo modo se
tomará en cuenta para el análisis externo respecto a las oportunidades con
la estabilidad del ambiente, y en cuanto a las amenazas, se tiene la fuerza
de la industria como factor necesario para analizar esto
Esta matriz toma en cuenta 4 factores a evaluar en dos dimensiones como
son:
Fuerza financiera
Dimensión interna
Ventaja competitiva
Estabilidad del entorno
Dimensión externa
Fuerza de la industria
1. Factor : Fuerza Financiera (FF)
33
1 2 3 4 5 6bajo 4 altodesbalanceado 5 balanceadodesbalanceado 5 solidoalto 3 bajodificil 4 facilalto 3 bajoREISGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO
TOTAL 24/6= 4
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERCIONAPALANCAMIENTOLIQUIDESCAPITAL DE TRABAJOFACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO
FUERZA FINANCIEA FF
Fuente y Elaboración: Propia
2. Factor: Ventaja Competitiva (VC)
1 2 3 4 5 6pequeña -2 grandeinvertir -2 suspenderbaja -3 altabajo -2 altobajo -2 altolenta -2 rapidaVELOCIDAD DE INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUTOS
TOTAL -2.1666667 -2.16
PARTICIPACION DEL MERCADOCALIDAD DEL PRODUCTOLEALTAD DE LOS CLIENTESCONOCIMIENTOS TECNOLOGICOSCALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
VENTAJA COMPETITIVA VC
Fuente y Elaboración: Propia
1. Factor : Estabilidad del Ambiente (EA)
1 2 3 4 5 6muchos -4 pocosalta -2 bajaalta -3 bajaalta -2 bajapocas -5 muchasgrande -2 pequeñaVARIBILIDAD DE LA DEMANDA
TOTAL -3
CAMBIOS TECNOLOGICOSTASA DE INFLACIONPRECION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOSPRECION COMPETITIVABARRERAS DE ENTRADAS AL MERCADO
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE EA
Fuente y Elaboración: Propia
Factor: Fuerza de la Industria (FI)
34
1 2 3 4 5 6bajo 5 altobajos 5 altopocas 4 muchaspocas 3 muchaspocas 2 muchasineficiente 4 eficiente
3.83TOTAL
POTENCIAL DE CRECIMIENTOINDICES DE PRODUCTIVIDADBARRERAS PARA ENTRAR AL MERCADOBARRERAS DE SALIDASUSTITUCION DE PRODUCTOSUTILIZACION DE LOS RECURSOS
FUERZA DE LA INDUSTRIA FI
Fuente y Elaboración: Propia
CUADRO N° 5.10
PROMEDIO DE FACTORES
FACTORESPROMEDI
O
FUERZA FINANCIERA (FF) 3
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -4
PUNTO EJE Y -1
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.16
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 3.83
PUNTO EJE X 1.67
Fuente y Elaboración: Propia
4.5.2 INTERPRETACIÓN:Como podemos observar al analizar el eje Y donde se interrelaciona Fuerza
Financiera con Estabilidad del Ambiente vemos que la suma vectorial es de -
1.00 lo que indica que nuestra fuerzas internas en el aspecto sobre todo
económico ésta por encima de las del ambiente y que gracias a esto es que la
empresa INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ puede aprovecharlas en su
favor ya sea comprando maquinaria, dando una mejor capacitación y
motivación a sus empleados, etc.
Analizando ahora el eje X donde se interrelaciona Ventajas Competitivas con
Fuerza de la Industria vemos también que INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ
35
presenta Ventajas que bien si las está aprovechando frente a la Industria pero que
podría ser mejor aprovechando en presentar nuevos modelos al mercado ya que
éstas al estar en el eje positivo indican que son mayores o mejores que las que hay
en la Industria
MATRIZ PEYEA
36
Ventaja competitiva
Fuerza financiera
Fuerza de la industria
Estabilidad del ambiente
Competitiva
Penetración del mercado
Competitividad de precios:
Calidad del producto: Posicionamiento
Innovación tecnología:.
AGRESIVOCONSERVADOR
DEFENSIVACOMPETITIVA
5.1.1 Resultados:
Al analizar cada variable de los 4 factores obtenemos valores cuyos
promedios nos dan el grafico mostrado arriba que es la Matriz
PEYEA.
El vector direccional resultante que parte del origen se ubica en el
cuadrante COMPETITIVO, esto quiere decir que la empresa
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ se encuentra en magnífica
posición para usar sus fuerzas internas y así, superar debilidades,
aprovechando oportunidades y enfrentando amenazas.
Por lo tanto y de acuerdo al gráfico, las estrategias más adecuadas
para INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ y que van de acuerdo a
los objetivos planteados, serán:
Penetración en el mercado: Acrecentando la
participación en el mercado local en un 5% en el lapso de dos años,
aprovechando la apertura de nuevos centros comerciales que se
construirán en nuestra ciudad, para lo cual se aplicará publicidad,
promociones, etc
Competitividad de precios:
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ adopte las siguientes estrategias:
Explorar nuevos mercados con la finalidad de captar más clientes,
de esta forma sus costos de fabricación disminuyen.
Calidad del producto:
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ puede mejorar los procesos de
fabricación modernos, lo cual le permite entregar un producto de
calidad indiscutible a sus clientes. Mejorar en este aspecto
planteándose la siguiente estrategia: Incorporar en sus calzados
materiales que aumenten su calidad.
Posicionamiento:
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ el hecho de que sus productos son
de excelente calidad, puede Innovar en los diseños de sus
calzados para poder lograr un posicionamiento
37
Canales de distribución:
En cuanto a este factor es notorio que INDUSTRIA DE CALZADO KAREN
LIZ presenta deficiencias respecto a sus competidores, por ello
podría plantearse la siguiente estrategia para mejorar en este
aspecto: Desarrollar nuevas relaciones con diversos canales a
nivel nacional
Innovación tecnología:.
Ante esto INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ podría plantearse la
siguiente estrategia para mejorar en este aspecto: Innovar
gradualmente su tecnología de fabricación.
4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA (MPC):
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra
de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones
internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar
en cuestiones internas.
Factores críticos
Número
Factores
1 Competitividad de precios
2 Calidad del producto
3 Participación en el mercado
4 Canales de distribución
5 Innovación tecnológica
Fuente: Elaboración propia
38
4.6.1 Jerarquización de factores críticos para el éxito
A
continuación, realizamos una comparación por pares para conocer la importancia
relativa de estos.
Matriz de comparación por pares
Nª FACTORES 1 2 3 4 5PUNTAJ
E
1Competitividad de precios
- 1 0 1 0 2
2 Calidad del producto 0 - 1 0 1 2
3Participación en el mercado
1 0 - 0 0 1
4 Canales de distribución 0 1 1 - 0 25 Innovación tecnológica 1 0 1 1 - 3
Fuente: Elaboración propia
ASIGNACION DEL PESO
Fuente: Elaboración propia
PONDERACION DEL PESO CALIFICADO
PUNTAJE
DESCRIPCION
1 MALA2 DEFICIENTE3 BUENA
39
Nº FACTORES PUNTAJE PESO
1Competitividad de
precios2 0.2
2 Calidad del producto 2 0.2
3Participación en el
mercado1 0.1
4canales de distribución
2 0.2
5 Innovación tecnológica 3 0,3
TOTAL 1
4 EXCELENTEFuente: Elaboración propia
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRITICOS PARA EL
ÉXITOPESO
CALZADO KAREN LIZ
CALZADO ATLAS S.A
CALZADOS SANDDER
PESO CALIF
PESO POND.
PESO CALIF
PESO POND.
PESO CALIF
PESO POND.
1Competitividad de precios
0.2 2 0.4 3 0.6 2 0.4
2Calidad del producto
0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8
3Participación en el mercado
0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4
4Canales de distribución
0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8
5Innovación tecnológica
0.3 3 0.9 3 0.9 4 1.2
TOTAL 2.8 3.2 3.6Fuente: Elaboración propia
4.6.2 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC):Para dicho análisis se tomarán cada uno de los factores:
Competitividad de precios:
Tomando en cuenta la puntuación que obtuvo CALZADOS ATLAS es necesario
que CALZADOS KAREN LIZ adopte las siguientes estrategias: Explorar nuevos
mercados con la finalidad de captar más clientes, de esta forma sus costos de
fabricación disminuyen.
Calidad del producto:
En cuanto a este factores evidentes que SANDDER posee productos de mayor
calidad, eso se justifica en el hecho de que es una empresa con historia y con
40
procesos de fabricación modernos, lo cual le permite entregar un producto de
calidad indiscutible a sus clientes.
CALZADOS KAREN LIZ puede mejorar en este aspecto planteándose la
siguiente estrategia: Incorporar en sus calzados materiales que aumenten su
calidad.
Participación en el mercado:
En cuanto a este factor CALZADOS KAREN LIZ vemos que tiene una buena
participación del mercado al igual que ATLAS debiendo mencionar que este
último se dedica a la producción de calzado de damas y niños, en cambio
CALZADOS KAREN LIZ solo a la confección de calzado para mujeres.
CALZADOS KAREN LIZ puede mejorar en este aspecto planteándose la
siguiente estrategia: Innovar en los diseños de sus calzados
Canales de distribución:
En cuanto a este factor es notorio que CALZADOS KAREN LIZ presenta
deficiencias respecto a sus competidores, por ello podría plantearse la
siguiente estrategia para mejorar en este aspecto: Desarrollar nuevas relaciones
con diversos canales a nivel internacional.
Innovación tecnología:
En cuanto a este factor vemos que SANDDER lidera las calificaciones, ello
descansa en el hecho de que por ser una marca internacional posee procesos
de fabricación a la vanguardia respecto a la tecnología.
Ante esto CALZADOS KAREN LIZ podría plantearse la siguiente estrategia para
mejorar en este aspecto:
Innovar gradualmente su tecnología de fabricación.
CONCLUSIÓN:
Al analizar la matriz de perfil competitivo (MPC) podemos afirmar que la
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ posee deficiencias que no le permiten crecer
como empresa. Además a través del análisis de factores nos damos cuenta que
existen puntos críticos que es urgente corregir: como la competitividad de precios,
ya que si no se mejoran pueden conllevar a una crisis en la empresa
posteriormente.
4.7 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
41
La matriz de la gran estrategia describe la situación estratégica del sector, en un
escenario determinado por dos factores, en términos de crecimiento del mercado,
rápido o lento y por otro lado en términos de su posición competitiva del sector en
dicho mercado, fuerte o débil.
Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y el ranking de
empresas fabricantes de calzado en Arequipa.
CRECIMIENTO DEL MERCADO
FIGURA N° 4.2
CRECIMIENTO POBLACIONAL
Fuente: INEI
La población de Arequipa metropolitana en el año 2014 según la tasa de crecimiento
se aproxima a 909955 habitantes de acuerdo a la tasa de crecimiento. Que resultaría
ser una oportunidad para mantener la posición en el mercado actual y futuro.
CUADRO 4.21: MGE
42
FUENTE: Elaboración Propia
Cuadrante en el cual se ubica “KARENLIZ”:
FUENTE: Elaboración Propia
43
4.7.1 Análisis De La Matriz De La Gran Estrategia:
Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma
que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados.
La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de
estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas,
estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de
empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la GE radica en la
ejecución de estrategias. El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora
cambios empresariales de área funcional las variaciones claves de esta área
incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempeño
y la remuneración con las estrategias, la creación de un ambiente organizativo
conducente al cambio, la efectiva elección de los mercados metas entre otros.
La posición de la empresa KARENLIZ es débil, por tal motivo se recomiendan las
siguientes estrategias:
• Desarrollo del mercado: Expandir la distribución y venta a otras ciudades
del Perú y no solo el sur del país.
• Desarrollo del producto: realizar nuevos modelos y acabados acorde a la
estacionalidad y motivos festivos
• Integración Horizontal: Implementación de lugares de venta estratégicos
en ciudades importantes a nivel nacional e internacional.
Vemos que en relación al crecimiento del mercado, definimos que es rápido; ya que
como bien lo indica la matriz EFE, la empresa presenta oportunidades de
desarrollo.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS INTENSIVAS:
Se implementará la penetración en el mercado a fin de buscar aumentar la
Participación en el mercado local, el desarrollo de nuevos mercados dentro de
nuevas áreas geográficas regionales, así como el desarrollo de productos en dichos
mercados, donde el potencial de crecimiento es alto.
44
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS DE INTEGRACION:
Se recomienda implementar la integración hacia atrás, adelante y horizontal, ya
que el sector goza de un crecimiento económico y se ubica en un sector altamente
competitivo. De esta forma lograremos sinergias a los largo de la cadena de valor
de la industria, así como economías a escala a largo plazo.
4.8 ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES
El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel
determinado de productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre
fuerzas positivas (impulsoras) y fuerzas negativas (restrictivas). Las primeras
apoyan la actividad productiva, en tanto que las segundas inhiben la misma.
4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.8.2 IDENTIFICACIÓN Y ENUMERACIÓN DE LAS FUERZAS (+ Y -)
De acuerdo al análisis de fortalezas y debilidades anterior, las clasificamos en
fuerzas impulsoras y en fuerzas restrictivas en orden de importancia-impacto:
4.8.2.1 FUERZAS IMULSADORAS:
45
FUERZAS A FAVOR FUERZAS RESTRICTIVAS
4.8.2.2 FUERZAS RESTRICTIVAS
4.8.3 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA
La longitud de la flecha será proporcional a la magnitud de la fuerza, la cual será
representada en números.
Precios competitivos
Variedad de diseños
Facilidad de Financiamiento
Taller amplio
Pocas maquinas
Bastante competencia
Inexistencia de contratos
Alta rotación de personal
46
4.8.4 PREPARACION DE UN PLAN DE ACCION
4.9 MAPA ESTRATÉGICO
Mantener un personal constante.
Financiar nuevas maquinas.
Formar alianzas.
47
Con el fin de elaborar el tablero de mando integral como sistema integrado y
balanceado de implementación, gestión y monitoreo de la estrategia de la
organización, desarrollado a la medida de la misma
Tiene cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera
Perspectiva Clientes.
Perspectiva Procesos internos
Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje
48
CAPITULO 5:
DESARROLLO DEL
BALANCED
SCORECARD
6.1 Objetivos:
6.1.1Objetivo General:El objetivo de esta evaluación es proporcionar elementos estratégicos para una toma de decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los daños ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.
6.1.2Objetivo Específicos:- Minimizar los riesgos que generen pérdidas en diferentes áreas y/o
procesos que se realizan en la empresa- Determinar las medidas preventivas y precautorias más adecuadas
según el riesgo al cual está expuesta la empresa.
6.2Justificación del Estudio:
El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y determinar los riesgos potenciales, con la finalidad de prevenir los daños que puede causar y en el caso de que no sea suficiente la prevención, minimizar el daño que pueda causar. Este estudio, también nos ayuda a jerarquizar los riesgos en cuanto a daño y probabilidad de ocurrencia. La gestión de riesgos es un estudio que permite a la empresa enfrentar sus más grandes amenazas que son los riesgos, y es necesaria para las empresas.
51
CAPITULO 6:
GESTION DE RIESGOS
52
6.2 Objetivos:
6.1.1 Objetivo General:
El objetivo de esta evaluación es proporcionar elementos estratégicos para una toma de
decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los daños ocasionados por
los riesgos potenciales y existentes.
6.2.2 Objetivo Específicos:
- Minimizar los riesgos que generen pérdidas en diferentes áreas y/o procesos que
se realizan en la empresa
- Determinar las medidas preventivas y precautorias más adecuadas según el riesgo
al cual está expuesta la empresa.
6.3 Justificación del Estudio:
El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y determinar los
riesgos potenciales, con la finalidad de prevenir los daños que puede causar y en el caso de
que no sea suficiente la prevención, minimizar el daño que pueda causar. Este estudio,
también nos ayuda a jerarquizar los riesgos en cuanto a daño y probabilidad de
ocurrencia. La gestión de riesgos es un estudio que permite a la empresa enfrentar sus
más grandes amenazas que son los riesgos, y es necesaria para las empresas.
6.4 Gestión de riesgos
6.3.1 Riesgos
Desorganización de la Gerencia
Dependencia a un solo proveedor
Nuevos competidores
Productos sustitutos
Suba de precios de insumos y materia prima
Falta de insumos y/o materia prima
Problemas con los proveedores
Conflictos sociales
6.3.2 Elaboración de la matriz de riesgo
POSIBILIDAD / PROBABILIDAD
D
A
Ñ
VEP 4 2 1
4 16 8 4
2 8 4 2
53
O 1 4 2 1
Calificación:
Probabilidad (PR) Daño(D)
4 = Alto 4 = Grave
2 = Medio 2 = Regular
1 = Bajo 1 = Leve
Valor Esperado de Pérdida (VEP)
Súper Crítico 16
Altamente Crítico 8
Moderadamente Crítico 4
No Crítico 2 - 1
RIESGOS EXISTENTES Y POTENCIALES PR D VEP
1 Desorganización de la Gerencia 2 4 8
2 Dependencia a un solo proveedor 2 2 4
3 Nuevos competidores 2 2 4
4 Productos sustitutos 4 4 16
5Aumento de precios de insumos y materia
prima1 4 4
6 Falta de insumos y/o materia prima 2 4 8
7 Problemas con los proveedores 1 2 2
8 Conflictos sociales 1 2 2
6.5 Plan de Medidas Preventivas y Precautorias
6.4.1 Desorganización de la Gerencia
Medidas Preventivas (Evitar)
54
Buscar el trabajo en equipo e interactuación con el personal y cumplir con los
objetivos de la empresa.
Medidas Precautorias (Minimizar)
Establecer manual de funciones y manual de procedimientos para un adecuado
desenvolvimiento del personal.
Realizar estudios constantes sobre la situación del entorno de la empresa.
6.4.2 Dependencia a un solo proveedor
Medidas Preventivas (Evitar)
Buscar nuevos proveedores que cumplan con las especificaciones en cuanto a
calidad de la materia prima que se requiere en la empresa.
Medidas Precautorias (Minimizar)
Establecer un contrato que garantice el cumplimiento del tiempo de entrega de la
materia prima dentro de los plazos especificados.
Realizar estudios constantes sobre la situación del entorno del proveedor.
6.4.3 Nuevos Competidores
Medidas Preventivas (Evitar)
Realizar estudios sobre la situación actual del mercado, en cuanto a la
participación de los competidores, para identificar el segmento de mercado en el
cual se debe promocionar.
Incrementar nuestra participación en el mercado.
Medidas Precautorias (Minimizar)
Incrementar la calidad de nuestros productos, para atraer nuevos clientes; ya sean
consumidores de la competencia.
6.4.4 Aumento de precios y/o insumos y materia prima
Medidas Preventivas (Evitar)
Contar con un fondo de reserva para cubrir el incremento de precios.
Medidas Precautorias (Minimizar)
Realizar un ligero incremento de precios de nuestros productos para contrarrestar
el incremento de los precios de los insumos y materia prima.
Quitar ciertas promociones y combos.
Asignar el incremento de insumos del producto principal a productos secundarios
55
6.6 Costo / beneficio
MEDIDA COSTO
PREVENTIVAS PRECAUTORIAS
1.- Desorganización de la gerencia 400 200
2.- Dependencia de un solo proveedor 300 150
3.- Nuevos competidores 800 250
4.- Aumento de precios y/o insumos y materia
prima
250 0
Costo de implementar las medidas:
Primer Año de Inversión: S/. 2350.00
56
CAPITULO 7:
TEST DE ROBUSTEZ
8.1 OPORTUNIDAD
¿EL PLAN REPRESENTA REALMENTE UNA VENTAJA COMPETITIVA
SUSTENTABLE EN EL TIEMPO?
57
El plan sí representa una ventaja competitiva, tomando en cuenta los siguientes
puntos:
- Se conseguirá nueva tecnología y se mejoraran los procesos para lograr una
mejor utilización, disminuyendo los costos
- Se contara con una importante disminución de los costos de producción, lo que
permitirá disminuir los precios y poder competir eficazmente con la
competencia.
- Se conseguirá nuevos canales de distribución y una relación eficaz con los
distribuidores
8.2 VALIDEZ
¿LAS HIPÓTESIS SOBRE LAS QUE ESTÁ CONSTRUIDO EL PLAN SON REALISTAS?
Es en este punto de validación, en el que se debe de evaluar si todos los planes que se
han planteado son reales y si la información con la que se ha venido trabajando ha
sido confiable y de calidad.
Podemos decir que las hipótesis sobre las que está construido el plan son realistas
porque se ha realizado un estudio de diagnóstico tanto interno como externo de la
empresa, lo cual se ha visto plasmado en el análisis FODA, el cual fue realizado en
base a fuentes de confianza.
8.3 FACTIBILIDAD
¿TENEMOS LOS RECURSOS FINANCIEROS, HUMANOS, TIEMPO, EL KNOW HOW Y LA
VOLUNTAD DE ÉXITO NECESARIO?
La empresa cuenta con los recursos financieros necesarias para realizar la
implementación del plan propuesto
En cuanto a los recursos humanos, CALZADOS KARENLIZ cuenta con personal
adecuada para poder llevar a cabo este plan.
Existe la voluntad de éxito, tanto en la parte superior de la empresa como en la
parte operativa, la organización en su plenitud, tiene todas las ganas de lograr
desarrollar con éxito el plan establecido.
58
8.4 COHERENCIA
LOS ELEMENTOS DEL PLAN, ¿SON COHERENTES ENTRE SI DESDE EL PUNTO DE
VISTA INTERNO Y LA RELACIÓN CON LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO?
Las perspectivas que tomaremos en cuenta son las que hemos planteado en
nuestro mapa estratégico es decir:
PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE
Mejorar clima laboral
Mejorar las competencias del personal
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Incrementar la Productividad
Adquirir tecnología nueva
Mejorar la relación con los proveedores
PERSPECTIVA CLIENTES
Captar nuevos clientes
Ampliar canales de distribución
Extender la línea de productos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar las utilidades
Incrementar ingresos
Disminuir costos
Los objetivos planteados en cada una de las perspectivas anteriores son
coherentes entre sí, ya que todos estos objetivos tienen una misma dirección, es
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decir, buscan alcanzar un mismo fin y para esto se complementan entre ellos para
lograrlo.
8.5 VULNERABILIDAD
¿CUALES SON LOS RIESGOS Y FACTORES QUE VAN A DETERMINAR EL ÉXITO O
FRACASO?
El presente BSC, plantea objetivos y metas que podrán ser alcanzadas siempre y
cuando las estimaciones y pronósticos en los cuales se basa y fundamenta no
varíen demasiado, así como la información recolectada sea correcta. Se espera no
tener cambios drásticos en el entorno.
8.6 FLEXIBILIDAD
¿EN QUE MEDIDA ESTAMOS ATRAPADOS POR NUESTRAS DECISIONES?
El presente Balanced ScoreCard es un cuadro de mando y nos sirve para ver como
se encuentra la empresa y que estrategias podemos realizar. Sin embargo muchas
de las iniciativas son flexibles lo cual permitirá adaptarse a los cambios que se
tiene a lo largo de todo el proceso.
8.7 RENTABILIDAD
¿CUÁL ES EL ATRACTIVO FINANCIERO REAL DEL PLAN?
Para conocer el verdadero beneficio que genera el invertir en el presente BSC se
realizó un análisis costo beneficio, se trabajó con los ingresos y costos anuales
esperados para el 2014, en base a estos se calculó la utilidad que se alcanzarían
con la implantación del BSC y los costos de implementación del Balance scorecard.
Premisas:
Ventas Netas 179712
Costo Directos e indirectos 149760
Utilidad bruta 29952
Gastos de operación 800
Gastos de administración 240
Gastos de ventas
60
Utilidad de la operación 28912
Intereses y gastos de financiamiento
Impuesto a la renta
Utilidad Neta 28912
Utilidad 28912
Se desea incrementa 3%
29779.3
Costo de BSC 2500
C/B
B/C
0.76
1.23
61
CAPITULO 9:
SISTEMA DE
INTELIGENCIA
9.1 SISTEMA DE INTELIGENCIA
62
9.1.1ENTORNO:
La empresa “KARENLIZ.” es una empresa que se dedica a la fabricación de calzado
femenino en general.
9.1.2 PROBLEMÁTICA
Los actuales escenarios altamente competitivos en que se desenvuelven las organizaciones
han motivado que se haya que establecer nuevas reglas de monitoreo de la información y
anticipación de acciones.
Estos estudios y herramientas han adquirido una creciente importancia en todo el proceso
de toma de decisiones dentro de las entidades, resultando un factor fundamental de ayuda
a la gerencia de las organizaciones. Y La empresa no está alejada de esta realidad.
Es por esto que se implanta un sistema de inteligencia de la empresa. Este sistema se
entiende como un conjunto de procesos interrelacionados y organizados para hacer una
vigilancia estratégica. Organizando esta estrategia en cuatro ejes:
VIGILANCIA COMPETITIVA (para competidores actuales y potenciales)
VIGILANCIA COMERCIAL (clientes, mercados, proveedores)
VIGILANCIA TECNOLOGICA (tecnologías disponibles y/o emergentes)
VIGILANCIA DEL ENTORNO (reglamentaciones)
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INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES
NECESIDADES
Orientar su mensaje comercial Identificar nuevos clientes y mercados
TIPO DE INFORMACIÓN
Información actualizada de los clientes de KARENLIZ Necesidades de los clientes de KARENLIZ Pedidos a detalle de los clientes de KARENLIZ Situación financiera de los clientes de KARENLIZ Variación de crecimiento de los clientes potenciales KARENLIZ Información actualizada de los proveedores de KARENLIZ Situación financiera de los proveedores
INFORMACIÓN QUE TENEMOS
Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa con los clientes y proveedores
Informes de visitas de clientes y proveedores Órdenes de pedidos a los clientes y proveedores
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN
Estudios de mercado Búsquedas en internet
9.1.3 VIGILANCIA COMPETITIVA
INFORMACIÓN DE LOS COMPETIDORES
NECESIDADES
Identificar los competidores Identificar la aparición de nuevos competidores Poner en marcha estrategias comerciales más eficientes
TIPO DE INFORMACIÓN
Conocimiento de la estrategia de los competidores de KARENLIZ Precios de los competidores Nuevos productos de los competidores de KARENLIZ Situación financiera de los competidores de KARENLIZ Clientes actuales de los competidores Proceso y tecnología utilizada por los competidores de KARENLIZ
INFORMACIÓN QUE TENEMOS
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Listado de empresas competidoras
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN
Compra de los productos Búsqueda en la prensa Estudios de mercado Búsquedas en internet
9.1.4 VIGILANCIA TECNOLOGICA
INFORMACIÓN DEL ENTORNO TECNOLÓGICO RELACIONADO A KARENLIZ
NECESIDADES
Detectar nuevas tecnologías Vigilar la innovación en tecnología de los competidores Optimizar los recursos de I+D
TIPO DE INFORMACIÓN
Evolución de tecnología Nuevas tecnologías del rubro calzados Precios de la nueva tecnología Especificaciones de la nueva tecnología
INFORMACIÓN QUE TENEMOS
Listado de tecnologías que se emplea Análisis FODA de dichas tecnologías
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN
Publicaciones e investigaciones científicas Internet Proveedores de tecnología del rubro
9.1.5VIGILANCIA DEL ENTORNO
INFORMACIÓN DEL ENTORNO
NECESIDADES
Identificar las oportunidades y amenazas del entorno Revisar la reglamentación de nuestro entorno que esté relacionado a las
MYPES
TIPO DE INFORMACIÓN
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Legislación y normativa de nuestro país Las variaciones del reglamento de la ley MYPE Condiciones de financiamiento para las MYPES de parte de las entidades
financieras Oportunidades de desarrollo
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN
Documentación comercial Búsqueda en la prensa Búsquedas en internet
9.1.6TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓNContratar a un analista que llevara el tratamiento de la información. Realizando las siguientes operaciones: clasificar, validar, evaluar, analizar.
• Cruzar la información recopilada.
• Poner la información en su contexto.
• Analizar a través de los conocimientos y experiencia, el valor y alcance de
la información recopilada.
• Interpretando la información.
• Construyendo escenarios, proponiendo cambios y orientando la estrategia
de la empresa.
9.1.7DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Plan de comunicación
¿A QUIENES? ¿CÓMO? FRECUENCIA
Gerente General - Correo electrónico- Informe escrito
Diariamente
Jefe de producción Correo electrónico Semanalmente
Jefe de ventas Correo electrónico Semanalmente
Proteger la informaciónLa información; es una fuente de riqueza también es utilizado por los competidores.Indispensable para reducir riesgos
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9.1.8ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN¿Cuándo actualizar?
Normalmente dependerá del momento en el que se produzcan los cambios, tanto internos como externos, que ponen en cuestión las estructuras o procesos de obtención de información para la decisión.
9.2 Conclusiones
El Balance Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta.
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El balance Scorecard es un modelo de planificación y gestión que permita alinear a la organización con su estrategia. Traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permite alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
El Balance Score Card permite tener una mirada esquemática y gráfica de los objetivos y su interrelación, ayuda a valorar la importancia de cada objetivo.
Es necesario complementar esta herramienta con otras como la Gestión de Riesgos, además es importante tener un sistema de inteligencia que nos otorgue información que nos permita anticiparnos a nuestros competidores, para poder tomar mejores decisiones y realizar mejores estrategias.
9.3 Recomendaciones
Se recomienda a la empresa “ KARENLIZ” utilizar el software de Balance Score Card para poder posicionarse como una empresa competitiva en el mercado de elaboración y comercialización de pollos a la brasa y platos extras.
Es recomendable actualizar los indicadores si se observa que falta tomar en cuenta otras variables no tomadas en cuenta o si se percibe que la importancia de las variables actuales para la medición del avance del objetivo ha tomad un valor diferente.
Se recomienda considerar estrategias necesarias acordes a la empresa para distintos escenarios para cumplir con los objetivos de rentabilidad y posicionamiento.
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