1
Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR (Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)
Formulación Estratégica con
Balanced Scorecard (BSC) Guía del Componente Metodológico
2
Algunos problemas a enfrentar
● ¿Qué hacer cuando se cuenta con un Plan Estratégico pero su estructura no presenta una manera obvia de cuantificar el avance del mismo y evaluar la validez de su contenido?
● ¿Cuáles son las pautas metodológicas para traducir la información del actual plan estratégico a la terminología del modelo Balanced Scorecard?
● ¿Qué hacer cuando no se cuenta con un plan estratégico por falta de tiempo para elaborarlo y a la vez falta de conocimiento sobre la manera de simplificar dicha tarea?
3
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
4
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
5
BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro
● Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas.
● Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves de la Gestión Estratégica y su enlace con la Gestión Operacional.
● Su principal éxito: poner énfasis en la aplicación de Indicadores de Gestión para medir el Desempeño de Organizaciones, Procesos y Puestos. Da relevancia además a la Gestión de Proyectos a los que denomina Iniciativas.
● Sus autores, Kaplan y Norton no prescriben una Metodología.
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Gestión = Planeamiento + Control (G=P+C)
Resulta útil definir un Plan luego de haber
definido previamente el procedimiento de
Control. Ello propicia el tener planes más
concretos y “controlables”.
El Control incluye Evaluar el estado del Plan para luego definir las Acciones Correctivas y las Acciones Preventivas. Estas permiten Encausar a la organización hacia el cumplimiento del Plan.
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¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos herramientas de gestión en una
1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia
2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia
El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de
avance en la implantación de la estrategia a partir de la Evaluación del cumplimiento de Metas usando las definiciones de diseño.
La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.
El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de
avance en la implantación de la estrategia a partir de la Evaluación del cumplimiento de Metas usando las definiciones de diseño.
La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.
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Perspectivas básicas y secuencia de influencia (nombres didácticos)
Personas Interna Clientes Resultados
Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.
Las mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finalesLos Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.
Las mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finalesLos Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)
Macro - Inductores Macro - Efectos
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Se puede tener buenos frutos …. a la vez que las raíces son atacadas por una plaga
● El BSC ayuda a tener una visión integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el éxito.
● No debemos enfocarnos únicamente en el “bottom line” o resultados finales (los frutos).
● Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las raíces e inclusive la calidad de la tierra, y de abono).
● El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestión de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).
Inductores
Resultados
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Definiciones Clave - Balanced Scorecard
BSC - C - Glosario.xls”BSC - C - Glosario.xls”
11
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
12
Mapa Estratégico - Nivel 1
BSC - E - Mapa Estratégico - Nivel 1.xlsBSC - E - Mapa Estratégico - Nivel 1.xls
13
Matriz Estratégica - Nivel 1
BSC - E - Matriz Estratégica - Nivel 1.xlsBSC - E - Matriz Estratégica - Nivel 1.xls
Ficha de Indicador Creciente
DEI - E - Ficha de Indicador – Creciente .xls
DEI - E - Ficha de Indicador – Creciente .xls
Ficha de Iniciativa
GIE - E - Ficha de Iniciativa .xlsGIE - E - Ficha de Iniciativa .xls
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Plantilla: Herramienta de Control Estratégico en Excel (BSC-EX)
CES - BSC-EX.xls CES - BSC-EX.xls
1
2
3
Mapa Estratégico
Tablero de Gestión
Ficha de Indicador
Ficha de Iniciativa
1
2
3
4
4
17
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Insumos para el Mapa Estratégico
● Análisis Externo / Externo (FD_OA)►Los 4 tipos de Diagnóstico (Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades, Amenazas) actúan como “Provocaciones” para generar “Enunciados de Intención”
►El fraseo de los Enunciados de Intensión pueden iniciarse con verbos en infinitivo similares a:
▼ “Reducir” (Debilidades y Amenazas)
▼ “Aprovechar” (Fortalezas y Oportunidades)
● Otras Definiciones Estratégicas Vigentes►Modelos de Diagnóstico complementarios:
▼ Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
▼ Blue Ocean Strategy
▼ Diseño de Scenarios
►Plan Estratégico anterior
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Insumos para la Matríz Estratégica
● Los mismos que para el Mapa Estratégico►Los “Enunciados de intención” pueden generar:
▼ Iniciativas (Intencionalidad explicita)
▼ Indicadores (Intencionalidad implícita)
►Los modelos de análisis complementarios, generan otros enunciados de intención
● Relación de proyectos en curso►Los que están en desarrollo podrían, en el extremo
detenerse, si no se alinean con un objetivo
►Los aprobados pero no iniciados deben competir o integrarse con los que surjan del nuevo análsis
● Información relativa a Indicadores en uso►Los que miden temas afines a los Objetivos
►Los que miden Procesos Críticos
20
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
21
Procedimiento – Formulación Estratégica (1)
BSC - A - Formulación Estratégica – Procedimiento... xlsBSC - A - Formulación Estratégica – Procedimiento... xls
22
Procedimiento - Formulación Estratégica (2)
BSC - A - Formulación Estratégica - Procedimiento. xlsBSC - A - Formulación Estratégica - Procedimiento. xls
23
Procedimiento - Instrumentalización Estratégica
BSC - A - Instrumentalización Estratégica – Procedimiento.xlsBSC - A - Instrumentalización Estratégica – Procedimiento.xls
24
Instructivo - Desarrollar Mapa Estratégico
BSC - A - Mapa Estratégico – Instructivo.xlsBSC - A - Mapa Estratégico – Instructivo.xls
25
Instructivo - Desarrollar Matriz Estratégica
BSC - A - Matriz Estratégica – Instructivo. xlsBSC - A - Matriz Estratégica – Instructivo. xls
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
27
Roles - Genéricos para Proyectos de Cambio
ADC - R – Funciones.xls ADC - R – Funciones.xls
28
Roles - Específicos para este Componente Metodológico
BSC - R – Funciones.xls BSC - R – Funciones.xls
29
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
30
Contiene:- Mapa Estratégico- Matriz Estratégica- Fichas de Indicadores- Fichas de Iniciativas
Se complementa: Antecediendo estos documentos con:
- Visión- Misión- Valores
Como anexos se sugiere:- Análisis FD_OA- Análisis de Escenarios
Contiene:- Mapa Estratégico- Matriz Estratégica- Fichas de Indicadores- Fichas de Iniciativas
Se complementa: Antecediendo estos documentos con:
- Visión- Misión- Valores
Como anexos se sugiere:- Análisis FD_OA- Análisis de Escenarios
El Plan Estratégico aplicando BSC
Plan Estratégico 2011-2013
Diciembre 2010
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Plantilla: Tablero de Gestión Estratégico - La Matriz Estratégica ampliada para el Control
CES - E - BSC-EX.xls / TG-E CES - E - BSC-EX.xls / TG-E
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Mapa Conceptual - Balanced Scorecard
BSC - C - Mapa Conceptual.xls”BSC - C - Mapa Conceptual.xls”
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La secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental
En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.
Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global.
En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.
Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global.
55
1. Objetivos
2. Indicadores
3. Iniciativas
1. Nuestra técnica:Empezar por los OBJETIVOS.
2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de lo Objetivos (Opcional).
3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos
Iniciativas
Objetivos e Indicadores
44
Síntesis Estratégica
11
Visión
Misión y Valores
22
La Triada Esencial
33
7766
Temas Estratégicos
34
Evolución del Balanced Scorecard
Herramienta para medir
si una organizació
n es o no capaz de
lograr sus objetivos
estratégicos
Herramienta para
implementar
estrategias
Herramienta para
traducir y describir
estrategias
Herramienta para
formular la estrategia
corporativa y alinear las
varias unidades
Herramienta para
integrar el proceso
completo de Planeamiento, Ejecución y Control de
manera formal
35
Las organizaciones necesitan tanto Estrategia como Ejecución
Oportunidad Pérdida
Éxito Estratégico
Pérdida desde el Inicio
Con Riesgo
Ejecución de la Estrategia
Fo
rmu
laci
ón
Es
tra
tég
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Ad
ecu
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aD
efe
ctu
os
a
El éxito estratégico requiere ir más allá de la exitosa formulación estratégica para lograr la exitosa ejecución estratégica.
El éxito estratégico requiere ir más allá de la exitosa formulación estratégica para lograr la exitosa ejecución estratégica.
AdecuadaDefectuosa
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Por qué las organizaciones fallan en obtener resultados de sus programas de BSC
1. No existe liderazgo ejecutivo(Hecho unicamente por el equipo de mandos medios; largo proceso de desarrollo)
2. Cuadro de mando no integrado a la estrategia (no existe mapa estratégico - sino KPIs en 4 perspectivas; principalmente indicadores financieros; hecho como un proyecto de TI solo para fines de compensación)
3. Cuadro de mando no integrado al proceso de gestión (Movilizar, Traducir, Alinear, Motivar y Gobernar)
No usando
BSC
Usandolo equivo-
cadamente
Usandolo bien
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El aseguramiento de valor involucra varios roles
Gestión de las Relaciones de Necogio
Marketing y Ventas
Operaciones
Finanzas
Investigación y Desarrollo
Servicio al Cliente
Tecnología de Información
Capital Humano
Estrategias del Negocio
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Las Perspectivas para una entidad del gobierno o una sin fines de lucro
“¿Para lograr nuestra Misión y Visión como deben vernos nuestras fuentes
de financiamiento?
La Estrategia
Resultados
“¿Para lograr nuestra Misión, como deben vernos nuestros clientes?”
Clientes
“¿Para satisfecer a nuestros Clientes en que procesos debemos
sobresalir?”
Interna
“¿Para lograr nuestra Misión y Visión, que nuevas capacidades debe
desarrollar nuestra organziación?”
Aprendizaje
39
Porqué el BSC ayuda a unas empresas más que a otras
El grupo ejecutivo creo una sensación de urgencia
La Estrategia se tradujo en un Mapa Estratégico y en un BSC
Corporación / Unidades de Ne- gocio enlazadas y alineadas
Los empleados tienen conciencia clara de la Estrategia
Metas individuales y grupales alineadas con la Estrategia
BSC es parte integral del Planeamiento Estratégico
El presupuesto está conducido por la Estrategia
Resultados exitosos
84%
84%
72%
56%
42%
100%
42%
Algúnprogreso
53%
41%
39%
32%
26%
40%
29%
Ningún resultado
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
= Factor vinculado a la comunicación.
40
Los cinco principios para convertirse a una Organización enfocada en la Estrategia
II. Traducir la estrategia en acciones operativas
III. Alinear a la organización a la
estrategia
IV. Transformar la estrategia en una tarea de
todos
V. Transformar la estrategia en un proceso
continuo
I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
41
Principio I: Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
II. Traducir la Estrategia en acciones operativas
III. Alinear a la Organización a la
Estrategia
IV. Transformar la estrategia en una tarea de
todos
V. Transformar la Estrategia en un proceso
continuo
I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
1.1 Compromiso de los líderes generado
1.2 Justificación para el cambio articulado
1.3 Visión y estrategia clarificada
1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido
1.5 Oficina de gestión estratégica establecida
42
Principio II: Traducir la Estrategia en acciones operativas
II. Traducir la Estrategia en acciones operativas2.1 Mapa Estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard definido2.3 Metas definidas y consensuadas2.4 Iniciativas priorizadas2.5 Responsabilidades asignadas
III. Alinear a la Organización a la
Estrategia
IV. Transformar la estrategia en una tarea de
todos
V. Transformar la Estrategia en un proceso
continuo
I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
43
Principio III: Alinear a la organización a la estrategia
II. Traducir la estrategia en acciones operativas
III. Alinear a la organización a la estrategia3.1 Rol corporativo definido3.2 UN´s corporativas alineadas3.3 BU-Áreas de soporte alineadas3.4 BU-Partners externos alineados3.5 BU-Directorio alineado
IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos
V. Transformar la estrategia en un proceso
continuo
I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
44
Principio IV: Transformar la estrategia en una tarea de todos
II. Traducir la estrategia en acciones operativas
III. Alinear a la organización a la
estrategia
IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos4.1 Responsabilidad estratégica generada4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
V. Transformar la estrategia en un proceso
continuo
I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
45
Principio V: Transformar la estrategia en un proceso continuo
II. Traducir la estrategia en acciones operativas
III. Alinear a la organización a la
estrategia
IV. Transformar la estrategia en una tarea de
todos
V. Transformar la estrategia en un proceso continuoA. Gestión de Recursos5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia5.2 La planificación de RRHH / IT esta vinculada a la estrategia 5.3 El portafolio de Iniciativas estratégicas está alineadoB. Gestión de Procesos Clave5.4 La mejora de procesos está alineada a la estrategia 5.5 Procesos de intercambio de prácticas establecidoC. Aprendizaje y Control5.6 Revisión periódica de la estrategia 5.7 Datos e Información guían la estrategia
I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
Dueños
Clientes
Productos/ Servicios
ResultadosFinalesSub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C
1. Nivel Unidad
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto
Valor Económico, o Valor Social)
Valor para el Cliente
Los Procesos deben asignarse a una Unidad
“dueña” de dicho Proceso.
Los Procesos deben asignarse a una Unidad
“dueña” de dicho Proceso.
Indicadores de Competitividad (ICs)
Indicadores Clave de Procesos (KPIs)
Indicadores de Desem-peño de Puesto (IDP´s)
Indicadores de Desempeño Unidad
Modelo de “Tres Capas” de una Organización
47
Bibliografía
● AMAT, O (2002). EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma.
● DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48.
● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000.
● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). La organización focalizada en la estrategia. España: Ediciones Gestión 2000.
● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008). The Execution Premium – Integrando la estrategia. España. Ediciones Deusto.
● OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.