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Operacioneslogísticas

ResumenNinguna otra área de las operaciones empresariales conlleva la complejidad o

abarca la geografía de la logística. En todo el mundo, las 24 horas del día, los días a la semana, durante las !2 semanas al a"o, la logística se con centra enobtener producto s # servicios donde se re$uieren en el momento preciso $uese necesitan. Es difícil visuali%ar el logro de la mercadotecnia, la fabricaci&n oel comercio internacional sin la logística. 'asi todos los clientes en los paísesmu# desarrollados industrialmente dan por hecho un alto nivel de capacidadlogística. 'uando ad$uieren artículos con un minorista, por tel(fono o a trav(sde )nternet esperan $ue la entrega del producto se efect*e de acuerdo con loprometido. +e hecho, esperan una logística oportuna sin errores cada ve% $uehacen un pedido. ienen mu # poca o ninguna tolerancia para fallas en el deempe"o.

 -un$ue la logística se ha real i%ado desde el comien%o de la civili%aci&n, laimplementaci&n de la mejor es prácticas para el siglo ) es una de las áreasoperativas más interesantes # desafiantes en lo referente a la administraci&n dela cadena de suministro. +ebido a $ue la logística es tanto antigua comonueva, se opta por definir un cambio rápido $ue ocurra en la mejor prácticacomo un renacimiento.

/a logística implica la administraci&n del procesamiento de pedidos, elinventario, el transporte # la combinaci&n del almacenamiento, el manejo demateriales # el empacado0 todo esto integrado mediante la red empresarial. /ameta de la logística es apo#ar los re$uerimientos operativos de las

ad$uisiciones, la fabricaci&n # el abastecimiento del cliente. El reto dentro deuna empresa es coordinar la capacidad funcional en una operaci&n integrada$ue se concentre en atender a los clientes. En el conte1to más amplio de unacadena de suministro, es esencial una sincroni%aci&n operativa con los clientes,al igual $ue con proveedores de materiales # servicios vinculando así lasoperaciones internas # e1ternas como un proceso integrado./a logística se enfoca en la responsabilidad para dise"ar # administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento # el posicionamiento geográficode la materia prima, el trabajo en proceso # el inventario terminado al costototal más bajo0 esto significa $ue los activos financieros # humanoscomprometidos con la logística deben mantenerse absolutamente al mínimo.

ambi(n es necesario mantener al mínimo posible los gastos operativos. Esdesafiante integrar las combinaciones de recurso s, habilidades # sistemasre$ueridos para lograr una logística adecuada, pero una ve% obtenida, es difícil$ue los competidores dupli$uen tal capacidad integrada.Este capítulo tiene como objetivo mostrar la contribuci&n de la logística a laadministraci&n integrada de la cadena de suministro. rimero se enfati%a en elcosto # el servicio. - continuaci&n, se desarrolla la propuesta de valor logístico.+espu(s se revisan las funciones empresariales tradicionales $ue se combinanpara crear el proceso logístico. or *ltimo, se resalta la importancia de lasincroni%aci&n logística para la integraci&n de una cadena de suministro en

t(rminos de la estructura # la dinámica del ciclo de desempe"o.

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/a logística de la empresaes grande e importante

Es a trav(s del proceso logístico $ue el flujo de materiales en la capacidad defabricaci&n de un país industrial # los productos terminado s se distribu#en a losclientes. El reciente crecimiento en el comercio mundial ha e1pandido eltama"o # la complejidad de las operaciones logísticas./a logística a"ade valor al proceso de la cadena de suministro cuando elinventario se posiciona estrat(gicamente para lograr ventas. Es costoso crear un valor logístico. -un$ue es difícil de medir, casi todos los e1pertos coinciden$ue el gasto anual logístico en Estados 3nidos en el a"o 24 fueapro1imadamente 5.67 de los 884 millones de d&lares del producto nacionalbruto 9:ross National roduct, :N; es decir, 8O 8! miles de millones ded&lares. 8 El gasto para transporte en ese mismo a"o fue de 644 millones,

lo cual represent& 6<.<7 del costo logístico total. 'omo se aprecia en la tabla2.8, =la logística empresarial es un negocio verdaderamente grande> - pesar del considerable gasto $ue implica la logística, lo importante de (sta noes el control o la reducci&n de los costos. /a importancia surge de comprender la manera de c&mo algunas empresas emplean la capacidad logística paraconseguir una ventaja competitiva. /as empresas $ue tienen una capacidadlogística de clase mundial disfrutan una ventaja competitiva como resultado deproporcionar un servicio superior a sus clientes más importantes. ?uienes sedesempe"an mejor suelen utili%ar la tecnología de la informaci&n capa% demonitorear la actividad logística global en tiempo real. Esta tecnología identificalas posibles interrupciones operativas # facilita una acci&n correctiva antes deuna falla en el servicio de entrega. En las situaciones donde no es posiblellevar a cabo una acci&n correctiva oportuna, es necesario avisar a los clientes# en forma anticipada acerca del problema presentado, lo cual elimina lasorpresa de una falla inevitable en el servicio. En muchas situaciones, altrabajar en colaboraci&n con los clientes # proveedores, se puede adoptar unaacci&n correctiva para prevenir una interrupci&n de la operaci&n o costosasfallas en el servicio. -l funcionar arriba del promedio de la industria en cuanto adisponibilidad del inventario, velocidad, capacidad de entrega # eficienciaoperativa, las empresas logísticamente sofisticadas son ideales participantesen una cadena de suministro.

@asta a$uí se ha establecido $ue la logística debe administrarse como unesfuer%o integrado para lograr la satisfacci&n del cliente al costo total más bajo./a logística efectuada de este modo crea un valor. En esta secci&n se anali%ancon ma#or detalle los elementos de la propuesta de valor logísticoA el servicio #la minimi%aci&n del costo.

Beneficios del servicio

'asi cual$uier nivel de servicio logístico puede ser factible si una empresa está

dispuesta a comprometer los recursos re$ueridos. En el ambiente operativoactual, el factor limitante es la economía, no la tecnología. or ejemplo, se

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puede establecer un inventario en un lugar geográficamente cercano a uncliente importante, un ma#orista. Es posible contar con una flotilla de camionesen constante disponibilidad para reali%ar los procesos de entrega. 'on el fin defacilitar el procesamiento de pedidos, se establecen comunicaciones $uepueden mantenerse en tiempo real en una operaci&n logística entre un cliente #

un proveedor. 'on este alto grado de disponibilidad logística, un producto ocomponente puede entregarse a los pocos minutos de identificar elre$uerimiento de un cliente. /a disponibilidad es todavía más rápida cuando unproveedor acepta consignar el inventario en la planta del cliente, eliminando lanecesidad de reali%ar operaciones logísticas cuando se re$uiere un producto./a logística para apo#ar la consignaci&n se efect*a antes de $ue el clientenecesite el producto. -un$ue este compromiso de servicio e1tremo puedeconstituir el sue"o de un administrador de ventas, es costoso # no suele ser necesario para apo#ar las e1pectativas del cliente # las operaciones defabricaci&n.El problema estrat(gico fundamental es lograr un funcionamiento superior al

ofrecido por la competencia # al mismo tiempo ser eficiente con los costos. Ciun material específico no se encuentra disponible cuando se re$uiere para lafabricaci&n provoca una interrupci&n en la planta resultando en un costosignificativo, posibles p(rdidas de ventas e incluso la p(rdida de un negociocon un cliente importante. El impacto de tales fallas en las ganancias puede ser significativo. En contraste, el impacto $ue se genera en las ganancias ante unretraso inesperado de uno o dos días en la entrega de productos parareabastecer el inventario del almac(n puede ser mínimo, o inclusoinsignificante, en t(rminos del impacto en el desempe"o operativo general. Encasi todas las situaciones, el impacto costoDbeneficio de una falla logística serelaciona directamente con el servicio al cliente. Entre más significativo es elimpacto de la falla del servicio en los negocios de un cliente, más grande es laprioridad de tener un desempe"o logístico libre de errores./a creaci&n # el desempe"o logístico básico se miden en t(rminos de ladisponibilidad, el desempe"o operativo # la confiabilidad del servicio. El t(rminoservicio logístico básico describe el nivel de servicio $ue proporciona unaempresa a todos sus clientes./a disponibilidad implica tener un inventario $ue cumpla de manera regular conlos re$uerimientos de materiales o productos del cliente. El paradigmatradicional plantea $ue entre más grande es la disponibilidad deseada, másgrandes son la cantidad # el costo del inventario. /a tecnología de la

informaci&n facilita la fle1ibilidad del sistema # proporciona nuevos modos paraalcan%ar una alta disponibilidad para los clientes sin $ue esto represente unaelevada inversi&n de capital en el inventario. /a informaci&n $ue facilita lafle1ibilidad con respecto a la disponibilidad del inventario es fundamental paralograr un desempe"o logístico adecuado.El desempe"o operativo aborda el tiempo re$uerido para entregar el pedido deun cliente0 implica una entrega rápida # regular. or supuesto $ue casi todoslos clientes desean una entrega rápida. Cin embargo, (sta es un valor limitadosi ha# inconsistencia de un pedido al siguiente. 3n cliente gana mu# pococuando un proveedor promete una entrega al día siguiente pero acostumbraentregar tarde. ara alcan%ar operaciones ininterrumpidas, las empresas

suelen concentrarse primero en la regularidad de la entrega # despu(s buscanmejorar la velocidad de entrega. Otros aspectos del desempe"o operativo

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tambi(n son importantes. El desempe"o operacional de una empresa puedeser visto en t(rminos de su fle1ibilidad en la incorporaci&n de solicitudessingulares e inesperadas de los clientes. Otro aspecto es la frecuencia de lasdescomposturas #, cuando (stas ocurren, el tiempo de recuperaci&n com*n.ocas empresas pueden funcionar perfectamente en todo momento. Es

importante estimar la probabilidad de $ue algo salga mal. El funcionamientodefectuoso se relaciona con la probabilidad de una falla en el desempe"ologístico, como tener productos da"ados, un surtido incorrecto o unadocumentaci&n ine1acta. 'uando esto ocurre, la capacidad logística de unaempresa puede medirse en t(rminos del tiempo de recuperaci&n. or tanto, eldesempe"o operativo tiene $ue ver con el modo en $ue, día tras día, unaempresa maneja todos los aspectos relacionados con los re$uerimientos delcliente, entre ellos las fallas en el servicio./a confiabilidad del servicio conlleva los atributos de calidad de la logística. /aclave para la calidad es la medici&n precisa de la disponibilidad # el desempe"ooperativo. C&lo con una medici&n pormenori%ada del desempe"o es posible

determinar si las operaciones logísticas generales logran las metas de servicioesperadas. ara alcan%ar una confiabilidad del servicio es esencial identificar eimplementar medidas de la disponibilidad del inventario # del desempe"ooperativo. ara $ue el desempe"o logístico cumpla sin cesar las e1pectativasdel cliente es esencial $ue la administraci&n se comprometa con elmejoramiento continuo. /a calidad logística no se obtiene con facilidad0 es elproducto de una planificaci&n cuidadosa apo#ada por la capacitaci&n de losempleados, la dedicaci&n operativa, la medici&n pormenor i%ada # elmejoramiento continuo. ara mejorar el desempe"o del servicio, es necesarioestablecer metas de manera selectiva. -lgunos productos son más esenciales$ue otros debido a la importancia $ue tienen para el cliente # a su contribuci&nrelativa en los ingresos.El nivel de servicio logístico básico debe ser realista en t(rminos de lase1pectativas # los re$uerimientos del cliente. En la ma#oría de los casos esfrecuente $ue las empresas enfrenten situaciones en donde los clientes tienenpotenciales de compra significativamente diferentes. -lgunos clientes re$uierenservicios de valor agregado *nicos o especiales. or lo tanto, losadministradores deben comprender $ue los clientes son diferentes # $ue losservicios proporcionados deben cubrir los re$uerimientos singulares # elpotencial de compra. En general, las empresas tienden a ser abiertamenteoptimistas al comprometerse con un desempe"o básico de servicio al cliente.

/a incapacidad para cumplir con regularidad un objetivo poco realista deservicio básico alto puede producir más problemas operativos # de relacionescon el cliente $ue si se hubieran establecido metas menos ambiciosas desde elprincipio. /os compromisos de servicio poco realistas para todas las categoríastambi(n pueden diluir la capacidad de una empresa para satisfacer losre$uerimientos especiales de los clientes con alto potencial.

inimi%aci&n del costo

/a atenci&n en la logística se puede seguir hasta los descubrimientos

relativamente recientes de la teoría # la práctica de la obtenci&n del costo total.En 8F!6, una monografía clásica $ue describía la economía potencial del flete

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a(reo proporcion& una nueva perspectiva en relaci&n con el costo logístico. Enun esfuer%o por e1plicar las condiciones bajo las cuales podía justificarse eltransporte a(reo de costo elevado, /eGis, 'ulliton # Cteele conceptuali%aron elmodelo logístico de costo total, el cual se posicion& para incluir todos los gastosnecesarios con el fin de reali%ar los re$uerimientos logísticos. /os autores

ilustraron una estrategia de distribuci&n de pie%as electr&nicas en donde elcosto variable alto del transporte a(reo de la fábrica al cliente compensaba por mucho las reducciones en los costos del inventario # el almac(n en el lugar. Cuconclusi&n fue $ue el medio logístico de costo total más bajo para proporcionar al cliente el servicio deseado, era centrali%ar el inventario en un almac(n #hacer las entregas mediante transporte a(reo.Este concepto del costo total no se había aplicado antes a las operacioneslogísticas. robablemente por$ue en el clima econ&mico de la (poca, lapropuesta del costo total habría generado un gran debate debido a la rupturaradical con la práctica tradicional. /a práctica administrativa $ue prevalecía,refor%ada por la contabilidad # el control financiero , concentraba la atenci&n en

lograr el costo más bajo posible para cada funci&n individual de la logística, conpoca o ninguna atenci&n en los compromisos del costo total integrado. /osadministradores solían concentrarse en minimi%ar el costo de las funciones,como el transporte, sin esperar $ue tal esfuer%o con siguiera los costoscombinados más bajos. El desarrollo del concepto del costo total abri& la puertapara e1aminar c&mo se relacionan # se afectan entre sí los costos de lasfunciones. /os refinamientos subsecuentes permitieron una comprensi&npormenori%ada de los componentes del costo logístico e identificaron lanecesidad fundamental de desarrollar un análisis de costos de las funciones #la capacidad de determinar los costos con base en las actividades. Cinembargo, la implementaci&n de un costo del proceso logístico efectivo significaun desafío para el siglo ). uchas prácticas de contabilidad contin*an paraservir como barreras para implementar por completo las soluciones logísticasde costo totalA

:eneraci&n del valor logístico

/a clave para alcan%ar un lidera%go logístico es dominar el arte de hacer coincidir la competencia operativa # el compromiso con las e1pectativas # losre$uerimientos de los clientes importantes. Este compromiso con el cliente, en

un sistema de costos e1actos, es la propuesta de valor logístico. Es uncompromiso *nico de una empresa con un grupo de clientes o con un solocliente selecto./a empresa com*n busca desarrollar e implementar una competencia logísticageneral $ue satisfaga las e1pectativas de los clientes con un gasto realista enel costo total. u# rara ve% el costo total más bajo o el servicio al cliente másalto alcan%able constitu#en una estrategia logística conveniente. -simismo, lacombinaci&n adecuada será distinta para clientes diferentes. 3n esfuer%ologístico bien dise"ado debe tener un alto impacto en los clientes, al mismotiempo $ue controla la variaci&n operativa # minimi%a el compromiso delinventario. H, lo más importante de todo, debe tener relevancia para clientes

específicos.En el ámbito de la administraci&n se han reali%ado avances significativos en el

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desarrollo de elementos $ue a#udan a medir el compromiso costoDservicio. /aformulaci&n de una estrategia s&lida re$uiere la capacidad para estimar elcosto operativo re$uerido $ue logre niveles de servicio alternos. -simismo, losniveles alternos del desempe"o del sistema no tienen sentido a menos $ue seconsideren en t(rminos de las estrategias empresariales generales del

abastecimiento a los clientes unitarios, la fabricaci&n # los procesosestrat(gicos. El dise"o de la cadena de suministro es el punto central de laparte tres de este libro./as empresas líderes comprenden $ue un sistema logístico bien dise"ado #bien operado a#uda a alcan%ar una ventaja competitiva. +e hecho, como reglageneral, las empresas $ue obtienen una ventaja estrat(gica con base en lacapacidad logística establecen la naturale%a de la competencia en su industria.

Iunciones de la logística

En el conte1to de la administraci&n de una cadena de suministro, la logística

e1iste para despla%ar # posicionar el inventario con el fin de lograr losbeneficios deseados de tiempo, lugar # posesi&n al costo total más bajo. Elinventario tiene un valor limitado hasta $ue se posiciona en el momentocorrecto # en el lugar adecuado para apo#ar la transferencia de la propiedad ola creaci&n de valor agregado. Ci una empresa no satisface con regularidad losre$uerimientos de tiempo # lugar, no tiene nada $ue vender. ara $ue unacadena de suministro materialice el beneficio estrat(gico má1imo de lalogística, debe integrarse el rango completo de trabajo funcional. /asdecisiones en un área funcional afectarán el costo de todas las demás. Estainterrelaci&n de funciones desafía la implementaci&n e1itosa de unaadministraci&n logística integral. /a figura 2.8 representa la naturale%ainterrelacionada de las cinco áreas del trabajo logísticoA 8; procesamiento depedidos0 2; inventario0 <; transporte0 4; almacenamiento, manejo de materiales# empacado0 # !; la red de distribuci&n. El trabajo integrado relacionado conestas áreas funcionales crea las capacidades necesarias para lograr el valor logístico.

rocesamiento de pedidos

@ist&ricamente se ha menospreciado la importancia de una informaci&n precisa

para lograr un desempe"o logístico superior. -un$ue muchos aspectos de lainformaci&n son fundamentales para las operaciones logísticas, elprocesamiento de los pedidos es de importancia primordial. No comprender esto por completo trajo como resultado $ue no se entendiera c&mo la distorsi&n# las fallas operativas influ#en en las operaciones logísticas en elprocesamiento de los pedidos./a tecnología de la informaci&n actual es capa% de manejar los re$uerimientosdel cliente más e1igente. 'uando es necesario, la informaci&n de los pedidospuede intercambiarse entre los socios comerciales.

El beneficio del flujo de informaci&n está directamente relacionado con el

e$uilibrio del trabajo. No tiene caso $ue una empresa acumule pedidos en unaoficina de ventas local durante una semana, los envíe a una oficina regional,

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los procesos por lotes, los asigne a un almac(n de distribuci&n # entonces losenvíe por vía a(rea para entrega rápida. En contraste, el manejo de los pedidosdel cliente a trav(s de )nternet, combinado con un transporte terrestre máslento # menos costoso, puede lograr un servicio de entrega general todavíamás rápido a un costo total más bajo. El objetivo principal es e$uilibrar los

componentes del sistema logístico./a predicci&n # la comunicaci&n de los re$uerimientos del cliente son las dosáreas del trabajo logístico dirigidas por la informaci&n. /a importancia relativade cada faceta de la informaci&n operativa se relaciona directamente con elgrado en el $ue la cadena de suministro está posicionada para funcionar deuna manera reactiva o predictiva. Entre más reactivo es el dise"o de la cadenade suministro, ma#or es la importancia de una informaci&n precisa # oportunadel comportamiento de compra de los clientes. 'omo se anali%& en el capítulo), las cadenas de suministro reflejan cada ve% más una combinaci&n deoperaciones reactivas # predictivas.En casi todas las cadenas de suministro, los re$uerimientos del cliente se

transmiten en forma de pedidos. El procesamiento de (stos implica todos losaspectos de administrar los re$uerimientos del cliente, entre ellos la recepci&ninicial del pedido, la entrega, la facturaci&n # la cobran%a. /as capacidadeslogísticas de una empresa pueden ser tan buenas como lo sea su capacidad deprocesamiento de pedidos.

)nventario

/os re$uerimientos del inventario de una empresa se vinculan directamentecon la red de la planta # el nivel deseado de servicios al cliente. En teoría, unaempresa puede almacenar cada artículo vendido en cada planta dedicada a dar servicio a cada cliente. ocas son las empresas $ue pueden permitirse talestrategia e1uberante del inventario por$ue el riesgo # el costo total sonconsidera dos prohibitivos. El objetivo de una estrategia de inventario esalcan%ar el servicio al cliente deseado con el mínimo compromiso delinventario. /os inventarios e1cesivos pueden compensar las deficiencias en eldise"o básico de un sistema logístico, pero al final producirán un costo logísticototal más alto $ue el normalmente necesario./as empresas deben dise"ar estrategias logísticas $ue mantengan la inversi&nfinanciera más baja posible en el inventario. /a meta básica es alcan%ar una

rotaci&n má1ima del inventario al mismo tiempo $ue se satisfagan loscompromisos de servicio. 3na estrategia de inventario s&lida se basa en lacombinaci&n de cinco aspectos de desarrollo selectivoA 8; la segmentaci&n delos clientes fundamentales, 2; la rentabilidad de los productos, <; la integraci&ndel transporte, 4; el desempe"o basado en el tiempo, # !; la prácticacompetitiva.'ada empresa $ue vende a clientes diversos enfrenta una demanda desigual. -lgunos clientes son mu# rentables # tienen un potencial de crecimientodestacado0 otros no. /a rentabilidad de los negocios con un cliente depende delos productos ad$uiridos, del volumen, del precio, de los servicios de valor agregado re$ueridos # de las actividades complementarias necesarias para

desarrollar # conservar en curso una relaci&n. +ebido a $ue los clientes mu#rentables constitu#en el mercado fundamental de cada empresa, es necesario

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concentrar en ellos las estrategias del inventario. /a clave para unasegmentaci&n logística efica% reside en las prioridades del inventario dedicadasa apo#ar a los clientes importantes.'asi todas las empresas e1perimentan una variaci&n sustancial en volumen #rentabilidad en funci&n a las líneas de producto $ue manejan. Ci no se aplican

restricciones, una empresa puede encontrarse con $ue menos de 27 detodos los productos comerciali%ados representan más de 57 de las gananciastotales. -un$ue la denominada regla 5D2, o principio de areto, es com*n enlos negocios, la administraci&n debe evitar tales resultados mediante laimplementaci&n de estrategias del inventario basadas en una clasificaci&n deproductos bien delimitada. ara evitar un inventario e1cesivo, es esencialreali%ar una valoraci&n realista en cuanto a almacenar productos de bajasganancias o bajo volumen. or ra%ones obvias, una empresa $uiere ofrecer una alta disponibilidad # una entrega regular de sus productos más rentables.Cin embargo, el apo#o de alto nivel para los artículos menos rentables puedeser necesario para proporcionar una línea completa de servicios a los clientes

principales. El truco es evitar un desempe"o de servicio alto en los artículosmenos rentables $ue suelen ser ad$uiridos por clientes marginales o noimportantes. or lo tanto, para desarrollar una política selectiva del inventarioes esencial un análisis de rentabilidad en la línea de productos.El plan de acumulaci&n de productos en una planta específica tiene un impactodirecto en el desempe"o del transporte. 'asi todas las tarifas del transporte sebasan en el volumen # en el tama"o del embar$ue. or lo $ue puede ser unapoderosa estrategia almacenar una variedad o surtido suficientes de productosen un almac(n $ue facilite preparar envíos consolidados. /os ahorroscorrespondientes en transporte pueden más $ue compensar el ma#or costo deconservar el inventario.El grado de compromiso de una empresa para entregar rápidamente losproductos, con el fin de cumplir los re$uerimientos de inventario del cliente, esel factor competitivo principal. Ci los productos # los materiales se entregan conrapide%, tal ve% no sea necesario $ue los clientes conserven inventariosgrandes. -simismo, si las tiendas minoristas se reabastecen con rapide%, sere$uiere de menos e1istencias de seguridad. /a opci&n para no tener inventarios grandes # e1istencias de seguridad es recibir un reabastecimientodel inventario e1acto # oportuno. -un$ue tales programas basados en el tiemporeducen el inventario del cliente a un mínimo absoluto, los ahorros puedene$uilibrarse contra otros costos de la cadena de suministro en $ue se incurre

como resultado de un proceso logístico sensible al tiempo.or *ltimo, las estrategias del inventario no pueden crearse en un vacíocompetitivo. Cuele ser más conveniente hacer negocios con una empresa $uecon sus competidores si (sta puede prometer # reali%ar una entrega rápida #regular. or lo tanto, tal ve% sea necesario posicionar el inventario en unalmac(n específico para obtener una ventaja competitiva, incluso si talcompromiso aumenta el costo total. /as políticas relacionadas con accionesselectivas del inventario pueden ser esenciales para conseguir una ventaja enel servicio al cliente o para neutrali%ar una fortale%a $ue un competidor tiene enese momento./os inventarios de materiales # de componentes e1isten en un sistema logístico

por ra%ones diferentes a las del inventario de productos terminados. 'ada tipode inventario # el nivel de compromiso deben considerarse desde la

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perspectiva del costo total. ara una logística integrada es fundamentalcomprender las relaciones entre el procesamiento de pedidos, el inventario, eltransporte # las decisiones de la red de distribuci&n.

ransporte

El transporte es el área operativa de la logística $ue despla%a # posicionageográficamente el inventario. +ebido a su importancia fundamental # a suevidente costo, el transporte ha recibido considerable atenci&n por parte de laadministraci&n. 'asi todas las empresas, grandes # pe$ue"as, tienen gerentescomprometidos en esta área./os re$uerimientos de transporte se satisfacen de tres maneras básicas.rimero, puede operarse una flotilla privada. Cegundo, pueden prepararsecontratos con especialistas dedicados al transporte. ercero, una empresapuede contratar los servicios de una amplia variedad de transportistas $ue

proporcionen los diferentes servicios de transporte re$ueridos en funci&n delenvío. +esde el punto de vista del sistema logístico, se consideran tres factoresfundamentales en el manejo de transporteA 8; costo, 2; velocidad # <;regularidad.El costo del transporte es el pago $ue se reali%a para el envío en cuesti&n entredos lugares geográficos # $ue cubre los gastos relacionado s con mantener elinventario en tránsito. /os sistemas logísticos deben utili%ar un transporte $ueminimice el costo total del sistema. Esto puede significar $ue el m(todo detransporte menos costoso tal ve% no produ%ca el costo total más bajo de lalogística./a velocidad del transporte es el tiempo re$uerido para concluir un movimientoespecífico. /a velocidad # el costo del transporte se relacionan de dosmaneras. rimero, las empresas de transporte capaces de ofrecer un serviciomás rápido suelen cobrar tarifas más altas. Cegundo, entre más rápido es elservicio de transporte, es menor el tiempo en $ue el inventario está en tránsito# no está disponible. or lo tanto, un aspecto fundamental de seleccionar elm(todo de transporte más conveniente es e$uilibrar la velocidad # el costo delservicio./a regularidad del transporte se refiere a las variaciones de tiempo re$ueridaspara reali%ar un movimiento específico durante varios envíos # refleja laconfiabilidad del transporte. +urante a"os, $uienes manejan transporte han

se"alado la regularidad como el atributo más importante del transporte decalidad. Ci un embar$ue entre dos lugares tarda tres días una ve% # seis días lasiguiente, la variaci&n inesperada puede crear serios problemas operativos enla cadena de suministro. 'uando el transporte no es regular, se re$uiereninventarios de seguridad como protecci&n contra las interrupciones del servicio,lo cual afecta el compromiso general del inventario del vendedor # delcomprador. 'on la aparici&n de la nueva tecnología de la informaci&n paracontrolar # comunicar el estado de un embar$ue, los gerentes de logística hancomen%ado a buscar un movimiento más rápido al mismo tiempo $ueconservan la regularidad del transporte. /a rapide% # la regularidad secombinan para crear calidad en el transporte.

 -l dise"ar un sistema logístico, debe mantenerse un e$uilibrio delicado entre elcosto del transporte # la calidad del servicio. En algunas circunstancias es

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satisfactorio un transporte lento de bajo costo. En otras situaciones, un serviciomás rápido puede ser esencial para lograr las metas operativas. +eterminar #administrar la me%cla de transporte conveniente a trav(s de la cadena desuministro es una responsabilidad principal de la logística.

 -lmacenamiento, manejo de materiales # empacado

Es posible dise"ar las primeras tres áreas funcionales de la logística Jelprocesamiento de pedidos, el inventario # el transporteJ en varias disposicionesoperativas diferentes. 'ada disposici&n puede contribuir a un nivel de servicioal cliente especificado con un costo total asociado. En esencia, estas funcionesse combinan para crear una soluci&n del sistema para la logística integrada. /acuarta funci&n de la logística el almacenamiento, el manejo de materiales # elempacado tambi(n representa una parte integral de la soluci&n operativalogística. Cin embargo, esta funci&n no es tan independiente como las

primeras. El almacenamiento, el manejo de materiales # el empacado sontambi(n una parte integral de otras áreas logísticas. or ejemplo, es necesarioalmacenar el inventario en momentos claves durante el proceso logístico. /osvehículos para el transporte re$uieren un manejo de materiales para una carga# descarga eficientes. or *ltimo, los productos individuales se manejan demanera más eficiente cuando se empacan juntos en cajas de cart&n paraembar$ue u otras unidades de carga.'uando se re$uieren plantas de distribuci&n en un sistema logístico, unaempresa puede elegir entre los servicios de un especialista en almacenamientou operar su propia planta. /a decisi&n es más complicada $ue simplementeelegir una planta para guardar el inventario, debido a $ue se pueden reali%ar muchas actividades con valor agregado durante el tiempo en $ue sealmacenan los productos. -lgunos ejemplos de tales actividades son laclasificaci&n, el establecimiento de secuencias, la selecci&n de los pedidos, laconsolidaci&n para el transporte #, en algunos casos, la modificaci&n # elensamblado de productos relacionados con las estrategias de apla%amiento.El manejo de materiales es una actividad importante dentro del almac(n. /osproductos deben recibirse, moverse, guardarse, clasificarse # ensamblarsepara cumplir los re$uerimientos del pedido del cliente. /a mano de obra directa# el capital invertido en el e$uipo de manejo de materiales son elementossignificativos del costo logístico total. 'uando se efect*a de una manera

deficiente, el manejo de materiales puede provocar da"os sustanciales en elproducto. Es ra%onable pensar $ue entre menos veces se maneja un producto,menos posibilidades e1isten $ue se da"e. E1isten diversos e$uiposautomati%ados # mecani%ados para a#udar en el manejo de materiales. Enesencia, cada almac(n # su capacidad de manejo de materiales representa unmini sistema dentro del proceso logístico general.ara facilitar la eficiencia en el manejo de materiales los productos en forma delatas, botellas o cajas se suelen combinar en una unidad más grande llamadacaja de cart&n maestra, la cual tiene dos funciones importantes. rimero, sirvepara proteger el producto durante el proceso logístico. Cegundo, facilita elmanejo al crear un pa$uete grande en ve% de una multitud de productos

individuales pe$ue"os. ara un manejo # un transporte eficientes, estas cajasse suelen consolidar en cargas unitarias más grandes.

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'uando en las operaciones logísticas de una empresa se integraneficientemente el almacenamiento, el manejo de materiales # el empacado sefacilitan la velocidad # la facilidad del flujo de productos por todo el sistemalogístico. +e hecho, varias empresas han desarrollado procesos para mover surtidos del producto desde las plantas de fabricaci&n directamente hasta las

tiendas minorista s con un manejo # almacenamiento intermedios limitados.

+ise"o de la red de la planta

/a economía clásica descuid& la importancia de la ubicaci&n de la planta # deldise"o de una red general en las operaciones empresariales eficientes.Originalmente cuando los economistas anali%aron las relacione s del suministro# la demanda se supuso $ue no e1istían los diferenciales de la ubicaci&n de laplanta # el costo del transporte o $ue eran iguales entre los competidores. Cinembargo, en las operaciones empresariales, la cantidad, el tama"o # la relaci&n

geográfica de las plantas utili%adas para reali%ar operaciones logísticas afectandirectamente la capacidad de servicio al cliente # el costo. El dise"o de la redde la planta es una de las principales responsabilidades de la administraci&nlogística, debido a $ue la estructura de la planta de una empresa sirve paraenviar los productos # los materiales a los clientes. /as plantas logísticascomunes son a$uellas en las $ue se lleva a cabo la fabricaci&n, los almacenes,las bahías para operaciones de recepci&n entrega inmediata # las tiendasminoristas.El dise"o de la red de la planta se ocupa de determinar el n*mero # laubicaci&n de todos los tipos de plantas re$ueridas para reali%ar el trabajologístico. ambi(n es necesario determinar cuál inventario # cuánto almacenar en cada planta, al igual $ue la asignaci&n de los clientes. /a red de la plantacrea una estructura desde la cual se reali%an las operaciones logísticas. or lotanto, la red integra capacidades de informaci&n # de transporte. /as tareasespecíficas relacionadas con el procesamiento de los pedidos de un cliente, elalmacenamiento del inventario # el manejo de materiales están integradas en lared de la planta.

El dise"o de la red de una planta re$uiere un análisis cuidadoso de la variaci&ngeográfica. El hecho de $ue e1ista una gran diferencia entre los mercadosgeográficos es fácil de ilustrar. /os ! mercados metropolitano s más grandes

de Estados 3nidos en t(rminos de poblaci&n representan la ma#oría de lastiendas minoristas. or lo tanto, una empresa $ue comerciali%a, productos parael cliente en una escala nacional debe establecer una red logística capa% deatender los mercados principal es. E1iste una disparidad geográfica similar enla ubicaci&n de las fuentes de materiales # pie%as componentes. 'uando unaempresa participa en la logística global se vuelven cada ve% más complejos losproblemas relacionados con el dise"o de una red.Es mu# importante insistir en la importancia de modificar constantemente la redde la planta para atender el cambio en las infraestructuras de la demanda # elsuministro. El surtido de los productos, los clientes, los proveedores # losre$uerimientos de fabricaci&n están en constante cambio en un ambiente

competitivo dinámico. /a elecci&n de una red de ubicaci&n superior puederepresentar un paso importante para lograr una ventaja competitiva.

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Operaciones logísticas

El ámbito operativo interno de las opera iones logísticas integradas se ilustra

mediante el área sombreada de la figura 2.2. /a informaci&n de # hacia losclientes flu#e a trav(s de la empresa en forma de actividades relacionadas conventas, predicciones # pedidos. /a informaci&n vital se refina en accionesespecíficas de fabricaci&n, comerciali%aci&n # compras. 'onforme seabastecen los productos # los materiales, se inicia un flujo del inventario convalor agregado0 el cual termina por producir una transferencia de propiedad delos productos terminados hacia los clientes. or lo tanto, el proceso logístico seconsidera en t(rminos de dos flujos relacionados entre síA el inventario # lainformaci&n. -un$ue la integraci&n interna de los procesos es importante parael (1ito, la empresa tambi(n debe alinearse e integrarse a la cadena desuministro. ara ser eficientes en el ambiente competitivo actual, las empresas

deben e1tender su integraci&n incorporando a clientes # proveedores en lacadena. Esta e1tensi&n refleja la posici&n de la logística en la perspectiva másamplia de la administraci&n de la cadena de suministro. /a integraci&n de estacadena se anali%a más adelante en este capítulo 9consulte Cincroni%aci&n de lacadena de suministro;.

Ilujo del inventario

/a administraci&n operativa de la logística se relaciona con el movimiento # elalmacenamiento del inventario en forma de materiales, trabajo en proceso #productos terminados. /as operaciones logísticas comien%an con el embar$ueinicial de material o una pie%a componente por parte de un proveedor #finali%an cuando se entrega un producto fabricado o procesado a un cliente.+esde la compra inicial de un material o componente, el proceso logísticoa"ade valor al despla%ar el inventario cuando # donde se necesita. Encondiciones regulares, los materiales # los componentes ad$uieren valor encada paso de su transformaci&n hacia un inventario terminado. En otraspalabras, una pie%a individual despu(s de $ue se incorpora a una má$uinatiene ma#or valor comparado con el $ue tenía como *nica pie%a. -simismo, lamá$uina tiene un ma#or valor una ve% entregada al cliente.

ara apo#ar la fabricaci&n, el inventario del trabajo en proceso debeposicionarse adecuadamente. El costo de cada componente # su movimientose vuelven parte del proceso de valor agregado. ara comprenderlas mejor, es*til dividir las operaciones logísticas en tres áreasA 8; atenci&n al cliente, 2;apo#o para la fabricaci&n, # <; ad$uisiciones. Estos componentes se ilustran enel área sombreada de la figura 2.2 como las unidades operativas logísticascombinadas de una empresa.

 -tenci&n al cliente

El movimiento de producto terminado a los clientes es la atenci&n al cliente. Enesta área, el embar$ue hacia el lugar del cliente representa el destino final. /a

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disponibilidad de un producto es una parte vital del esfuer%o decomerciali%aci&n de cada participante de un canal. Ci los productos no seentregan de manera eficiente, cuando # donde se necesitan, se pondrá enriesgo gran parte del esfuer%o general de comerciali%aci&n. - trav(s delproceso de atenci&n al cliente, la ubicaci&n oportuna # geográfica del inventario

se vuelve una parte integral de la comerciali%aci&n. ara apo#ar a los paísescon alta comerciali%aci&n, se encuentra disponible gran variedad de sistemasdedicados a la atenci&n al cliente, todos ellos tienen una característica com*nAcontrolan # ponen en orden a fabricantes, ma#oristas # minoristas endisposici&n de una cadena de suministro al proporcionar a los clientesproductos disponibles.

 -po#o para la fabricaci&n

Esta área se concentra en administrar el inventario de trabajo en proceso

mientras flu#e entre las diferentes etapas de fabricaci&n. /a principalresponsabilidad logística en la fabricaci&n es participar en la formulaci&n de unprograma maestro de producci&n # prepararlo para su implementaci&nmediante una disponibilidad oportuna de los materiales, las pie%ascomponentes # el inventario de trabajo en proceso. or lo tanto, el inter(sgeneral del apo#o para la fabricaci&n no es c&mo ocurre la producci&n, sinocuáles productos se fabricarán, cuándo # d&nde.El apo#o para la fabricaci&n es mu# diferente a la atenci&n al cliente. Esta*ltima intenta satisfacer los deseos de los clientes #, por lo tanto, debeincorporar la incertidumbre de la demand a. El apo#o para la fabricaci&n implicaprogramar los re$uerimientos s de movimiento $ue están bajo el control de laempresa fabricante. /a incertidumbre provocada por pedidos aleatorios de losclientes # una demanda errática $ue se espera en la atenci&n al cliente, no soncomunes en las operaciones de fabricaci&n. +esde el punto de vista de laplaneaci&n general, la separaci&n del apo#o para la fabricaci&n de la atenci&nal cliente # las actividades de ad$uisiciones internas proporciona oportunidadespara la especiali%aci&n # una ma#or eficiencia. El grado en $ue una empresaadopta una estrategia reactiva sirve para reducir o eliminar la separaci&n de lafabricaci&n.

 -d$uisiciones

 - esta área le corresponde ad$uirir # preparar el movimiento interno de losmateriales, las pie%as #Do el inventario terminado, desde los proveedores hastalas plantas de fabricaci&n o de ensamble, los almacenes o las tiendasminoristas. +ependiendo de la situaci&n, el proceso de ad$uisici&n se sueleidentificar mediante nombres diferentes. En la fabricaci&n, el proceso dead$uisici&n típicamente se denomina obtenci&n. En los círculosgubernamentales, el proceso se llama ad$uisici&n. En las ventas al ma#oreo #al menudeo, el t(rmino más utili%ado es compra. En muchos círculos esconocido como logística interna. En este te1to, el t(rmino ad$uisici&n se refiere

a todos los tipos de compra anteriores. Ce utili%a el t(rmino materiales paraidentificar el inventario $ue se mueve dentro de una empresa, sin tomar en

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cuenta su grado de transformaci&n antes de la venta, # se emplea el t(rminoproducto para identificar un inventario con valor agregado $ue se vende a losclientes. En otras palabras, los materiales participan en el proceso de agregar un valor a trav(s de la fabricaci&n, mientras $ue los productos están listos parael consumo. /a diferencia fundamental es $ue los productos son el resultado

del valor agregado a los materiales durante la fabricaci&n, la clasificaci&n # elensamblado.+entro de una empresa estándar, las tres áreas operativas logísticas sesobreponen. -l considerar cada una como parte integral del proceso general deagregar valor, se crea una oportunidad para especiali%ar el desempe"o #capitali%ar los atributos *nicos de cada una. /a tabla 2.2 presenta unadefinici&n más precisa del trabajo diario relacionado con cada procesosecundario de la logística. El reto general de una cadena de suministro esintegrar los procesos logísticos de las empresas participantes de una manera$ue facilite la eficiencia general.

Ilujo de la informaci&n

+entro de un sistema logístico, el flujo de la informaci&n identifica los lugaresespecíficos $ue tienen re$uerimientos. /a informaci&n tambi(n integra las tresáreas operativas. +entro de las áreas logísticas individuales e1isten diferentesre$uerimientos de movimiento en relaci&n con el tama"o de un pedido, ladisponibilidad del inventario # la urgencia. El objetivo principal de la aministraci&n del flujo de la informaci&n es conciliar estas diferencias paramejorar el desempe"o general de la cadena de suministro. Es importanteinsistir en $ue los re$uerimientos de informaci&n se despla%an paralelos altrabajo real reali%ado en la atenci&n al cliente, el apo#o a la fabricaci&n # lasad$uisiciones. -un$ue estas áreas contienen el trabajo logístico real, lainformaci&n facilita coordinar la planeaci&n # el control de las operacionesdiarias. Cin una informaci&n precisa, el esfuer%o reali%ado en el sistemalogístico se orienta incorrectamente./a informaci&n logística tiene dos componentes principalesA la planeaci&n,coordinaci&n # las operaciones. 3n análisis minucioso de la tecnología de lainformaci&n se reali%a en el capítulo !A en el cual se presenta a detalle laar$uitectura de los sistemas de informaci&n logísticos. - continuaci&n seanali%an la estructura # la dinámica de la logística de la cadena de suministro.

+isposiciones operativas logísticas

/a posibilidad de $ue los servicios logísticos afecten de manera favorable a losclientes se relaciona directamente con el dise"o del sistema propio de laoperaci&n. /as numerosas # diferentes facetas de los re$uerimientos deldesempe"o logístico vuelven una tarea compleja este dise"o, por$ue unaestructura operativa debe ofrecer e$uilibrio entre el desempe"o, el costo # lafle1ibilidad. -l considerar la variedad de sistemas logísticos utili%ados en todo elmundo para atender mercados mu# diversos, es sorprendente $ue e1istan

semejan%as estructura les. ero ha# $ue recordar $ue todas las disposicioneslogísticas tienen dos características en com*n. rimero, están dise"adas para

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administrar el inventario. Cegundo, la diversidad de alternativas logísticas estálimitada por la tecnología disponible. Estas dos características tienden a crear las disposiciones operativas com*nmente observadas. /as estructurasutili%adas más a menudo son la escalonada, la directa # la combinada.

 Escalonada

/a clasificaci&n de un sistema logístico como una estructura escalonadasignifica $ue el flujo de los productos suele avan%ar por una disposici&n com*nde empresas # plantas mientras pasa del origen al destino final # el uso deescalones puede implicar $ue el análisis del costo total justifica elalmacenamiento de cierto nivel de inventario o la reali%aci&n de actividadesespecíficas en niveles consecutivos de la cadena de suministro/os sistemas escalonados utili%an los almacenes para crear surtidos delinventario # obtener las economías de consolidaci&n asociadas con los

embar$ues de transporte de alto volumen. /os inventarios posicionados en losalmacenes están disponibles para una rápida provisi&n con el fin de cumplir losre$uerimientos del cliente. /a figura 2.< ilustra una cadena de valor típicaescalonada./os sistemas típicos de escalones utili%an almacenes de separaci&n delmaterial a granel o de consolidaci&n. 3na planta de separaci&n de material agranel suele recibir embar$ues de alto volumen de diversos proveedores. Elinventario se clasifica # se guarda en previsi&n de los re$uerimientos futurosdel cliente. /os centros de distribuci&n de alimentos operados por lasprincipales cadenas de abarrotes # ma#oristas son ejemplos de almacenes deseparaci&n de material a granel. 3n almac(n de consolidaci&n funciona con unperfil opuesto. /as empresas fabricantes $ue suelen re$uerir la consolidaci&ntienen plantas en diferentes ubicaciones geográficas. /os productos fabricadosen plantas diferentes se guardan en un almac(n central para permitir $ue laempresa embar$ue un surtido de línea completa a los clientes. /os principalesfabricantes de productos para el cliente son ejemplos destacados de lasempresas $ue emplean sistemas escalonados para una consolidaci&n de líneacompleta.

+irecta

En contraste con el escalonamiento del inventario están los sistemas logísticosdise"ados para embarcar los productos directamente al destino del clientedesde un inventario o un n*mero limitado de ellos ubicados centralmente. /adistribuci&n directa suele utili%ar los servicios optimi%ados de un transporte dealta calidad combinados con tecnología de la informaci&n para procesar conrapide% los pedidos de los clientes # obtener un desempe"o elevado en laentrega. Esta combinaci&n de habilidades, dise"adas dentro del ciclo deentrega de pedidos, reduce los retrasos # supera la separaci&n geográfica delos clientes. -lgunos ejemplos de embar$ues directos son los embar$ues deuna carga de la planta al cliente, la entrega directa a la tienda # las diversas

formas de cumplimiento directo al cliente re$ueridas para apo#ar las comprasdel comercio electr&nico. /as estructuras logísticas directas tambi(n son

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com*nmente utili%adas para los componentes # los materiales internos para lasplantas de fabricaci&n por$ue en promedio el tama"o de un embar$ue sueleser grande.'uando la economía lo permite, los ejecutivos de la logística deseanalternativas directas por$ue reducen los inventarios previstos # el manejo

intermedio de los productos. El despliegue de una logística directa está limitadopor un alto costo del transporte # la posible p(rdida de con trol. En general, casitodas las empresas en la actualidad no operan la cantidad de almacenes $ueeran comunes hace algunos a"os # han podido modificar las estructurasescalonadas para incluir capacidades logísticas directas. /a figura 2.4 ilustra lacapacidad de logística directa agregada a una estructura logística escalonada.

'ombinada

/a disposici&n logística ideal es una situaci&n en donde se combinan los

beneficios inherentes de las estructuras escalonada # directa. 'omo se se"al&en el capítulo 8, lo ideal es apla%ar el ma#or tiempo posible la decisi&n decomprometer el inventario de manera predictiva. /as estrategias del inventariosuelen colocar los productos o los materiales de rápido despla%amiento enalmacenes, mientras $ue otros artículos más delicados o costosos, se guardanen un lugar central para una entrega directa a los clientes. El compromisobásico del servicio # la economía del tama"o de los pedidos determina laestructura más deseable # econ&mica para atender a un cliente específico. 

Entrega directa

or ejemplo, las refacciones de los autom&viles se suelen distribuir a losclientes mediante una estrategia logística combinada. ie%as específicas seinclu#en en el inventario de almacenes ubicados a diferentes distancias de losdistribuidores # tiendas minoristas con base en el es$uema # la densidad de lademanda. 'omo regla general, entre más lenta es la rotaci&n de las pie%as,más errática es la demanda #, por lo tanto, es más grande el beneficio de uninventario centrali%ado. /as pie%as con un despla%amiento más lento o conmenor demanda se pueden guardar en un solo lugar $ue atienda a los clientesen todo el mundo. /as pie%as con un despla%amiento rápido, # por tanto una

demanda más predecible, se guardan en almacenes ubicados mu# cerca de losdistribuidores para facilitar una entrega rápida # de bajo costo.3n ejemplo contrastante es una empresa $ue vende pie%as para las má$uinasde compa"ías industriales. /a naturale%a de este negocio permite unaestrategia de distribuci&n combinada completamente opuesta. ara ofrecer unservicio superior a los clientes cu#as má$uinas fallan de manera inesperada, laempresa almacena pie%as de despla%amiento lento en todos los almacenes. Encontraste con la compa"ía automotri%, las pie%as de alta demanda # rotaci&nrápida se predicen con precisi&n debido al mantenimiento preventivo rutinario./os m(todos logísticos de menor costo para estas pie%as de rápidodespla%amiento son el embar$ue directo desde un almac(n central ubicado

 junto a la planta de fabricaci&n de las pie%as.Estas estrategias alternas, las cuales emplean capacidades logísticas

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diferentes, se justifican con base en los re$uerimientos *nicos de un cliente, elcosto total para ofrecer el servicio # la intensidad de la competencia $ue seenfrenta. El fabricante automotri% es el *nico proveedor de pie%as durante elperiodo de garantía de los autom&viles nuevos # debe ofrecer a losdistribuidores una entrega rápida de las pie%as para reparar los autom&viles de

los clientes. /os distribuidores re$uieren un reabastecimiento rápido delinventario de pie%as para satisfacer a los clientes al mismo tiempo $ueminimi%an la inversi&n en el inventario. 'onforme los vehículos se vuelvenviejos # aumenta la demanda de refacciones, entran al mercado de refaccioneslos fabricantes alternos. +urante esta etapa mu# competitiva del ciclo de vidadel modelo, se re$uiere una respuesta logística rápida para ser competitivo.'onforme envejece un modelo, decae la competencia en un mercado $ue sereduce # deja al fabricante original como el *nico proveedor.El proveedor de componentes industriales, en contraste con la empresaautomotri%, ofrece pie%as de má$uina estándar $ue tienen un alto grado decapacidad de reempla%o en la competencia. ientras $ue es posible predecir 

los productos utili%ados de manera regular, es imposible predecir los productoscon una demanda lenta o errática. Esta empresa impone una situaci&n endonde los clientes miden a los proveedores en t(rminos de $u( tan rápido sesolucionan las descomposturas inesperadas de una má$uina. /a falta decumplimiento de la e1pectativa de un cliente abre la puerta para $ue uncompetidor demuestre su capacidad.'ada empresa encara una situaci&n *nica con un cliente # se puede esperar $ue utilice una estrategia logística distinta para lograr una superioridadcompetitiva. /a estrategia $ue satisface las e1pectativas del cliente al costototal más bajo alcan%able suele utili%ar una combinaci&n de capacidadesescalonada # directa. ás allá de la estructura básica de un canal, se pueden dise"ar lascapacidades fle1ibles en un sistema logístico al desarrollar un programa paraatender a los clientes mediante plantas alternas./as operaciones fle1ibles son estrategias para contingencias previstas paraevitar fallas logísticas. 3na emergencia com*n ocurre cuando en una planta deembar$ue asignada, se acaban las e1istencias o por alguna otra ra%&n nopuede completarse el pedido de un cliente. or ejemplo, se pueden agotar lase1istencias de un artículo sin $ue est( programado reabastecer el inventariohasta despu(s de la fecha de entrega especificada para el cliente. ara evitar 

la devoluci&n de un pedido o la cancelaci&n de una entrega, una políticaoperativa para contingencias puede asignar $ue se envi( desde un almac(nalterno el pedido total o cuando menos los artículos no disponibles. /autili%aci&n de operaciones fle1ibles se suele basar en la importancia de uncliente específico o en la naturale%a importante del producto solicitado.3na capacidad logística fle1ible $ue ha ganado popularidad como resultado delmejoramiento de las comunicaciones conlleva procedimientos para atender situaciones especificadas como parte de la estrategia logística básica. /a reglalogística fle1ible # los escenarios de decisi&n especifican modos alternos paracumplir con los re$uerimientos de servicio específicos, como la asignaci&n deplantas de embar$ue diferentes. 3na estrategia $ue utili%a operaciones

fle1ibles es una práctica com*n en cuatro situaciones diferentes.rimero, la planta de entrega especificada por el cliente puede estar cerca de

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un lugar con un costo logístico o un tiempo de entrega igual de dos plantaslogísticas diferentes. /os clientes ubicados en tales lugares sin diferenciasofrecen al proveedor )a oportunidad de utili%ar por completo el inventariodisponible # la capacidad logística. /os pedidos pueden ser atendidos desde laplanta $ue tiene la mejor posici&n del inventario o la capacidad de transporte

disponible para conseguir una entrega oportuna. Esta forma de logística fle1ibleofrece un modo de utili%ar por completo la capacidad del sistema al e$uilibrar las cargas de trabajo entre las plantas, al mismo tiempo $ue protege loscompromisos de servicio con el cliente. El beneficio es una eficiencia operativaevidente para el cliente, $uien no e1perimenta un deterioro del servicio.3na segunda situaci&n $ue justifica la distribuci&n fle1ible es cuando el tama"odel pedido del cliente crea una oportunidad para mejorar la eficiencia logística #se atiende a trav(s de una disposici&n alterna del canal. or ejemplo, elm(todo de costo total más bajo para proporcionar una entrega pe$ue"a puedeser a trav(s de un distribuidor. En contraste, los embar$ues grandes puedentener el costo logístico total más bajo cuando se envían directo de la fábrica a

los clientes. -l proporcionar m(todos alternos de embar$ue $ue cumplan lase1pectativas de la entrega se puede reducir el costo logístico total por implementar políticas fle1ibles.3n tercer tipo de operaci&n fle1ible puede producirse a partir de una estrategiaselectiva de conservaci&n del inventario. El costo # el riesgo asociados con elinventario guardado re$uieren un análisis cuidadoso para determinar cuálesartículos poner en cada almac(n. 'on las refacciones, una estrategia com*nmencionada antes es guardar artículos seleccionados en almacenesespecíficos mientras $ue la línea total se almacena en un almac(n central. Enla distribuci&n al menudeo de mercancía general0 una tienda o un centro dedistribuci&n ubicado en una comunidad pe$ue"a puede guardar s&lo unaversi&n limitada o con restricciones de la línea total de una empresa. 'uandolos clientes necesitan artículos $ue no están en las e1istencias los pedidos sesatisfacen desde una planta alterna. El t(rmino planta madre se utili%a paradescribir las estrategias del inventario $ue designan plantas más grandes paraapo#ar a las más pe$ue"as $ue tienen restricciones. 'onservar un inventariorestringido mediante niveles escalonados es una estrategia com*n utili%adapara reducir el riesgo general del inventario. /as ra%ones para conservar e1istencias de manera escalonada # selectiva van desde una baja contribuci&na las ganancias del producto hasta un alto costo por unidad en elmantenimiento del inventario. 3n modo de hacer operativa una estrategia de

clasificaci&n del inventario de línea fina es diferenciar la política deconservaci&n de e1istencias mediante los escalones de un sistema. En lassituaciones $ue cumplen tales estrategias de e1istencias clasificadas, puedeser necesario obtener una aprobaci&n anticipada del cliente para entregar elpedido por partes. Cin embargo, en algunas situaciones, las empresas $ueemplean estrategias diferenciada s de conservaci&n del inventario puedenconsolidar los pedidos del cliente para entregarlos al mismo tiempo, lo cualvuelve transparente la disposici&n para el cliente.El cuarto tipo de operaciones fle1ibles es el resultado de acuerdos entreempresas para despla%ar embar$ues seleccionados fuera de las distribucioneslogísticas escalonada o directa establecidas. +os disposiciones especiales $ue

ad$uieren popularidad son el flujo a trav(s de la recepci&nJentrega inmediata #la del proveedor de servicios. 3na operaci&n de recepci&n entrega inmediata

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implica $ue varios proveedores llegan a una hora designada a la planta demanejo # se suele desplegar en situaciones donde se puede evitar elalmacenamiento # el manejo de materiales. El inventario se clasifica en labahía de recepci&n # se consolida en vehículos $ue salen para una entregadirecta a su destino. /as operaciones de recepci&nJentrega inmediata

ad$uieren más popularidad en la industria al menudeo con el fin de obtener surtidos específicos para una tienda # son m(todos comunes de unreabastecimiento continuo del inventario para mercancías masivas.Otra forma de operaciones fle1ibles es utili%ar proveedores de serviciosintegrados con el fin de consolidar los productos para su entrega. Esto seasemeja a la consolidaci&n para prop&sitos de transporte anali%ada en lafracci&n anterior de este capítulo. Cin embargo, como una forma de logísticafle1ible, se emplean especialistas para evitar el almacenamiento # el manejo deproductos de despla%amiento lento por el flujo de la estructura logísticaescalonada. ales proveedores de servicios tambi(n pueden considerarseimportantes servicios con valor agregado. or ejemplo, una empresa $ue

constru#e aparadores para puntos de venta $ue se entregan directo en unatienda./a figura 2.! introduce la fle1ibilidad para las estructuras operativas logísticasdescritas anteriormente. 3n re$uisito previo para las operaciones fle1ibleseficaces es el uso de tecnología de la informaci&n para vigilar el estado delinventario por toda la red logística, # tener la capacidad de cambiar rápidamente los m(todos para atender los pedidos de los clientes. /autili%aci&n de operaciones fle1ibles en situaciones de urgencia tiene un registrode actividades bien establecido. El mejoramiento general en la tecnología de lainformaci&n hace $ue las operaciones fle1ibles se vuelvan parte de laestrategia logística básica.

Cincroni%aci&n de la cadena de suministro

El análisis anterior coloca a la logística como un proceso de administraci&nintegrado dentro de una empresa individual. 3n reto de la administraci&n de lacadena de suministro es integrar las operaciones a trav(s de varias empresas.En un esfuer%o por facilitar las operaciones logísticas, los participantes de unacadena de suministro deben planificar e implementar juntos las operaciones. /aintegraci&n operativa entre varias empresas por una cadena de suministro se

denomina sincroni%aci&n de la cadena de suministro./a sincroni%aci&n de la cadena de suministro busca coordinar el flujo demateriales, productos e informaci&n entre los participantes de la cadena parareducir una duplicaci&n # una redundancia no deseadas. ambi(n buscareorgani%ar las operaciones internas de las empresas individuales paraaprovechar la capacidad general de la cadena de suministro. /as operacionesde aprovechamiento re$uieren un plan conjunto en relaci&n con el trabajologístico $ue reali%ará cada empresa participante en )a cadena de suministro.En el centro de la integraci&n está la meta de aprovechar las capacidadesfundamentales del participante, con el fin de lograr una reducci&n general deltiempo de residencia en el inventario.

'omo se defini& en el capítulo 8, el tiempo de residencia es la proporci&n detiempo $ue el inventario está inactivo entre la cantidad de tiempo $ue se

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despla%a productivamente hacia un lugar deseado en la cadena de suministro.or ejemplo, un producto o componente guardado en un almac(n está enresidencia. En contraste, mientras la misma pie%a avan%a en un transportehacia el cliente se desempe"a productivamente. /o ideal es $ue el embar$uellegue de manera oportuna para $ue el cliente lo utilice de inmediato en un

proceso de valor agregado. /a intenci&n es integrar el inventario de maneradirecta en el proceso de valor agregado del cliente sin $ue el producto $uedeen almacenamiento o $ue, de alg*n modo, se limite su movimiento continuo./os beneficios de la sincroni%aci&n sirven para apo#ar la generali%aci&n de $uees secundaria la velocidad de efectuar el movimiento de un servicio o unproducto, en comparaci&n con sincroni%ar la puntualidad del suministro con losre$uerimientos de la demanda.

Estructura del ciclo de desempe"o

El ciclo de desempe"o representa los elementos del trabajo necesarios paracompletar la logística relacionada con la atenci&n al cliente, la fabricaci&n o lasad$uisiciones. 'onsiste en el trabajo específico $ue va desde identificar losre$uerimientos hasta la entrega del producto. +ebido a $ue integra diversosaspectos del trabajo, el ciclo de desempe"o es la principal unidad de análisispara el dise"o # la sincroni%aci&n de la logística. En un nivel básico, lainformaci&n # el transporte deben vincular a todas las empresas $ue funcionanen una cadena de suministro. /os lugares operativos vinculados mediante lainformaci&n # el transporte se denominan nodos. -demás de los nodos # los vínculos de una cadena de suministro, los ciclos dedesempe"o se relacionan con el activo del inventario. Este *ltimo se mide ent(rmino s del nivel de inversi&n asignado al activo para apo#ar las operacionesen un nodo o mientras un producto o material está en tránsito. El inventariocomprometido con los nodos de la cadena de suministro está formado por lase1istencias básicas # las e1istencias de seguridad. /as e1istencias básicas sonel inventario $ue se mantiene en un nodo # suelen ser la mitad del embar$uepromedio recibido. /as e1istencias de seguridad están como protecci&n contrala variaci&n en la demand a o el tiempo de desarrollo operativo. El trabajorelacionado con la logística se reali%a en # entre los nodos de una cadena desuministro. El inventario se almacena # flu#e por los nodos, además, necesitadiversos tipos de manejo de materiales #, cuando es necesario, de

almacenamiento. -un$ue ocurre cierto manejo # almacenamiento en tránsitodentro del transporte, tal actividad es menor en comparaci&n con la $ue suelereali%arse dentro de un nodo de una cadena de suministro, por ejemplo, unalmac(n./os ciclos de desempe"o se vuelven dinámicos conforme incorporan losre$uerimientos de las entradasDsalidas. /a entrada de un ciclo de desempe"oes la demanda, la cual suele ser un pedido $ue especifica re$uerimientos de unproducto o un material. 3na cadena de suministro de alto volumen suelere$uerir una variedad más amplia # diferente de los ciclos de desempe"o $ueuna cadena $ue tiene menos producci&n. 'uando los re$uerimientosoperativos son mu# predecibles o tienen una producci&n relativamente de bajo

volumen, se simplifica la estructura del ciclo de desempe"o re$uerida paraproporcionar el apo#o logístico a la cadena de suministro. /as estructuras del

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ciclo de desempe"o re$ueridas para apo#ar las cadenas de suministro de unaempresa minorista grande, como arget o KalJart, son mucho más complejas$ue los re$uerimientos de la estructura operativa de una compa"ía $ue s&loatiende un catálogo./a salida de una cadena de suministro es el nivel de desempe"o esperado de

las operaciones logísticas combinadas. En la medida en $ue se satisfacen losre$uerimientos operativos, la estructura del ciclo de desempe"o logísticocombinado de la cadena de suministro es efica% en el logro de su misi&n. /aeficiencia de una cadena de suministro es una medida de los gastos derecursos necesarios para lograr tal eficiencia logística. /a efectividad # laeficiencia de los ciclos de desempe"o logístico son claves importantes en laadministraci&n de una cadena de suministro.+ependiendo de la misi&n operativa de un ciclo de desempe"o específico enuna estructura de cadena de suministro, el trabajo asociado puede estar bajo elcompleto control de una sola empresa o pueden participar varias. or ejemplo,los ciclos de apo#o para la fabricaci&n suelen estar bajo control operativo de

una sola empresa. En contraste, com*nmente varias empresas se relacionancon los ciclos de desempe"o dedicados a la atenci&n al cliente # lasad$uisiciones. .Es importante comprender $ue la frecuencia # la intensidad de lastransacciones entre los ciclos de desempe"o son variables. -lgunos ciclos dedesempe"o se establecen para facilitar una compra o una venta una sola ve%.En tal caso, la cadena de suministro asociada se dise"a, se implementa # seelimina una ve% terminada la transacci&n. Otros ciclos de desempe"orepresentan posiciones operativas de larga duraci&n. 3n factor $uecomplica esto es $ue cual$uier operaci&n o planta en una cadena desuministro puede al mismo tiempo participar en varias otras disposiciones. or ejemplo, el almac(n de un ma#orista de hardGare puede recibir conregularidad mercancía de diversos fabricantes # atender a minoristas $uecompiten. -simismo, un transportista puede participar en numerosas cadenasde suministro $ue abar$uen una gran variedad de industrias.'uando se considera una cadena de suministro con un alcance nacional omultinacional $ue participa en comerciali%ar una amplia línea de productos anumerosos clientes, $ue reali%a fabricaci&n # ensamblado básicos, # $uead$uiere materiales # componentes de manera global, es difícil comprender lanoci&n de los ciclos de desempe"o individuales $ue vinculan todas lasoperaciones de las empresas participantes. Es abrumador estimar cuántos

ciclos de desempe"o e1isten en la estructura de la cadena de suministro de:eneral otors o de )B.Cin tomar en cuenta la cantidad # las misiones diferentes de los ciclos dedesempe"o $ue despliega una cadena de suministro específica para satisfacer sus re$uerimientos logísticos, cada uno debe dise"arse individualmente #administrarse operativamente. Nunca se insiste lo suficiente en la importanciafundamental del dise"o # la operaci&n del ciclo de desempe"oA El ciclo dedesempe"o logístico es la unidad básica de dise"o # control operativo de unacadena de suministro. En esencia, la estructura del ciclo de desempe"o es elsistema para implementar la logística integrada a trav(s de la cadena desuministro.

/a figura 2.6 presenta una estructura escalonada de cadena de suministro $uecontiene los ciclos de desempe"o logístico básicos. /a figura 2. e1hibe una

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red de ciclos de desempe"o fle1ibles integrados en una estructuramultiescalonada.ara comprender la ar$uitectura de los sistemas logísticos integrados de unacadena de suministro son importantes tres puntos. rimero, como se se"al&antes, los ciclos de desempe"o son la unidad fundamental para la logística

integrada a trav(s de la cadena de suministro. Cegundo, la estructura del ciclode desempe"o de una cadena de suministro, en t(rminos de la disposici&n delos vínculos # los nodos, es básicamente la misma #a sea $ue se interese en laatenci&n al cliente, el apo#o para la fabricaci&n o las ad$uisiciones. Cinembargo, e1isten diferencias considerables en el grado de control $ue unaempresa individual puede ejercer sobre un tipo específico de ciclo dedesempe"o. ercero, sin tomar en cuenta cuán vasta # compleja sea laestructura general de una cadena de suministro, deben identificarse #evaluarse las interfaces # los procesos de control esenciales en t(rminos de lasdisposiciones individuales del ciclo de desempe"o # la responsabilidadadministrativa asociada.

 )ncertidumbre del ciclo de desempe"o

3n objetivo primordial de la logística en todas las áreas operativas es reducir laincertidumbre del ciclo de desempe"o. El dilema es $ue la estructura misma delciclo de desempe"o, las condiciones operativas # la calidad de las operacioneslogísticas introducen de manera aleatoria variaciones operativas./a figura 2.5 ilustra el tipo # la magnitud de la variaci&n $ue puededesarrollarse en las operaciones del ciclo de desempe"o. /a ilustraci&n de (stese basa en la entrega del inventario de artículos terminados. /as distribucionesen el tiempo, como se aprecia, reflejan estadísticamente el historial operativopara cada tarea del ciclo. El diagrama muestra, del mínimo al má1imo, eltiempF hist&ricamente re$uerido para completar cada tarea # la distribuci&n deltiempo resultante para el ciclo de desempe"o general. /as líneas de guionesverticales reflejan el tiempo pro medio para reali%ar cada tarea.En t(rminos de tareas específicas, la variaci&n es el resultado de la naturale%adel trabajo implícito. /a transmisi&n de pedidos es mu# confiable cuando seutili%a intercambio electr&nico de datos 9E+), por sus siglas en ingl(s; o)nternet, # es más errática cuando se emplean el tel(fono o el correo rutinario.Cin tomar en cuenta el nivel de tecnología asociada, ocurrirá una variaci&noperativa como resultado de los cambios diarios en la carga de trabajo # la

resoluci&n de eventos inesperados.El tiempo # la variaci&n relacionados con el procesamiento de pedidos son unafunci&n de la carga de trabajo, el grado de automati%aci&n # las políticasrelativas a la aprobaci&n del cr(dito. /a selecci&n de pedidos, la velocidad # elretraso asociados se relacionan directamente con la capacidad, la sofisticaci&nen el manejo de materiales # la disponibilidad de recursos humanos. 'uandose agotan las e1istencias de un producto, el tiempo para consolidar un pedidopuede incluir un programa de fabricaci&n o compra de inventario. El tiempo detransporte re$uerido es una funci&n de la distancia, el tama"o del embar$ue, eltipo de transporte # las condiciones operativas. /a entrega final a los clientespuede variar, dependiendo de los tiempos de recepci&n autori%ada, los

compromisos para entrega, la disponibilidad de la fuer%a de trabajo # losre$uerimientos de e$uipo # de descarga especiali%ados.

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En la figura 2.5, el historial del desempe"o del tiempo total del pedido a laentrega varía de ! a 4 días. El ciclo de ! días refleja la poco probablesituaci&n de $ue cada tarea se realice en el mínimo tiempo posible. El ciclo de4 días representa el igualmente poco probable e1tremo opuesto en dondecada tarea re$uiere el má1imo de tiempo. El desempe"o del ciclo planificado u

objetivo del pedido a la entrega es controlar la variaci&n combinada de modo$ue la ma#or cantidad posible de veces las operaciones reales tarden s&lo 8días. 'uando el desempe"o real tarda más de 8 o menos de 8 días, esposible $ue se re$uieran acciones administrativas para satisfacer losre$uerimientos del cliente. ales acciones re$uieren recursos adicionales #reducen la eficiencia logística general./a meta de la sincroni%aci&n del ciclo de desempe"o es lograr el tiempoplanificado para el proceso. El desempe"o retrasado en cual$uier punto de lacadena de suministro provoca una posible interrupci&n de las operaciones.ales retrasos re$uieren establecer e1istencias de seguridad para cubrir lasvariaciones. 'uando ocurre un desempe"o más rápido $ue el esperado, se

re$uerirá trabajo no planificado para manejar # guardar el inventario $ue llegaantes. +ebido a los inconvenientes # los gastos de una entrega temprana oretrasada, es natural $ue los administradores de la logística pongan muchaatenci&n en la regularidad operativa. 3na ve% $ue se cuente con operacionesregulares, deben reali%arse todos los esfuer%os posibles con el fin de reducir almínimo el tiempo re$uerido para completar el ciclo de desempe"o. En otraspalabras, los ciclos más cortos son convenientes por$ue reducen el activo total.Cin embargo, la importancia de la velocidad se relaciona directamente con laregularidad del desempe"o. +ado $ue la regularidad es la meta principal, losciclos de pedidos más rápidos reducen el riesgo del inventario # mejoran eldesempe"o de la rotaci&n./a logística es el proceso $ue vincula a los participantes de una cadena desuministro en operaciones integradas. El costo del desempe"o logístico parallevarla a cabo es un gasto importante para casi todas las empresas #disposiciones de cadenas de suministro.El servicio logístico se mide en t(rminos de la disponibilidad, el desempe"ooperativo # la confiabilidad. 'ada aspecto del servicio se delimita en t(rminosde e1pectativas # re$uerimientos del cliente. /a logística se concentra enproporcionar los atributos esenciales del servicio al cliente al costo total másbajo posible. al compromiso con el cliente, en un sistema de costos e1actos,es la propuesta de valor logístico.

El trabajo real de la logística es funcional por naturale%a. /a ubicaci&n de lasplantas debe formar una red, la informaci&n debe formularse # compartirse, eltransporte debe organi%arse, el inventario debe aprovecharse #, en la medidare$uerida, deben reali%arse actividades de almacenamiento, manejo demateriales # empacado. El enfo$ue logístico tradicional consistía en reali%ar cada tarea funcional lo mejor posible con una consideraci&n limitada de lamanera en $ue un área de trabajo afectaba a las demás. +ebido a $ue eltrabajo de la logística es mu# detallado # complejo, e1iste una tendencia naturala concentrarse en el desempe"o funcional. -un$ue es importante la e1celenciaen las funciones, esto debe apo#ar la capacidad logística general./as funciones de la logística se combinan en tres procesos operativosA atenci&n

al cliente, apo#o para la fabricaci&n # ad$uisiciones. ara lograr una integraci&ninterna deben coordinarse los flujos de inventario # de informaci&n entre estas

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áreas.En la sincroni%aci&n de una cadena de suministro, el principal elementooperativo es el ciclo de desempe"o logístico, el cual es tambi(n la unidadprincipal de análisis en el dise"o logístico. /a estructura del ciclo dedesempe"o proporciona la l&gica para combinar los nodos, niveles, vínculos #

la asignaci&n del activo esenciales para reali%ar las operaciones de atenci&n alcliente, apo#o para la fabricaci&n # ad$uisiciones. E1isten muchas semejan%as# varias diferencias importantes entre los ciclos de desempe"o dedicados aestas áreas operativas logísticas. 'omprender por completo estas semejan%as# diferencias es fundamental para planificar # controlar la integraci&n generalde una cadena de suministro. /a propuesta básica es $ue, sin tomar en cuentael tama"o # la complejidad, la integraci&n logística se comprende # se eval*amejor por medio de la estructura # la dinámica del ciclo de desempe"o./a meta principal es lograr la regularidad. El reto es dise"ar una cadena desuministro capa% de reali%ar el trabajo logístico re$uerido lo más rápido posible,pero todavía más importante, de la manera más regular posible. /os retrasos

inesperados, al igual $ue un desempe"o operacional más rápido $ue elestimado, pueden combinarse para aumentar o reducir el tiempo $ue sere$uiere para completar un ciclo de desempe"o. anto la entrega anticipadacomo la retrasada son inconvenientes e inaceptables desde una perspectivaoperativa.El capítulo 2 desarroll& algunos fundamentos importantes de la disciplinalogística # el modo en $ue crea valor en el conte1to de una cadena desuministro. Estas consideraciones relacionadas con la naturale%a del trabajologístico, la importancia de lograr una integraci&n operativa interna a trav(s dela administraci&n del inventario # el flujo de la informaci&n, considerar laestructura del ciclo de desempe"o como la unidad de análisis básica, # laadministraci&n de la incertidumbre operativa se combinan para formar unconjunto l&gicamente uniforme de conceptos esenciales para apo#ar laadministraci&n de una cadena de suministro. El capítulo < se concentra en laatenci&n al cliente, $ue impulsa el desempe"o de una cadena de suministro.