CAMBIANDO LOS MODELOS DE NEGOCIO DE LAS EMPRESAS:
EL ROL DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS
Oscar BarrosDirector MBE, Departamento Ingeniería Industrial, U. de Chile
www.mbe.uchile.clblog.obarros.cl
www.obarros.clwww.bptrends.com
AGENDA
• Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas
• Cómo Aprovechar la Oportunidad
• Qué se Requiere
• Metodología
Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas
Productividad Bancos Chilenos
Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas
Productividad Retail Chileno
Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas
Chilenas
• En Bancos y Retail es posible doblar la productividad y más de la mitad de este potencial incremento está relacionado con procesos
• El resto de los sectores, excepto minería y construcción, tiene potencial similar, de acuerdo a nuestra experiencia
Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas
Chilenas Nuestra experiencia en el MBE (proyectos de
grado); casos típicos:
• Caso hospitales públicos: Un diseño muy innovador de procesos ha mostrado que la productividad de uso de recursos, por ejemplo pabellones, se puede incrementar en entre 10 y 15 puntos porcentuales
• Un proyecto de mejora del proceso de servicio le generó beneficios por varios millones de dólares a Telefónica
• Un caso en un banco permitió diseñar procesos para un nuevo producto que entrega crédito a pequeños comerciantes para compra de productos a grandes distribuidores, incrementando en varias decenas de miles los clientes del segmento microempresas
• En una clínica privada se diseñaron procesos que formalizan la planificación estratégica y la definición y ejecución de proyectos de innovación en las prácticas médicas e instrumental que aseguran que esta empresa ofrece el mejor producto del mercado
AGENDA
• Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas
• Cómo Aprovechar la Oportunidad
• Qué se Requiere
• Metodología
Cómo aprovechar la Oportunidad
• Efectividad Operacional y Posicionamiento Competitivo
• Modelo de Negocio
• Necesidad de un Enfoque Integrado
Porter– Efectividad Operacional (EO)
• Productos similares a otros en mismo rango de precios
• Gran efectividad y eficiencia en uso de recursos por medio de procesos optimizados generando alta productividad; pueden eventualmente ser copiados
– Posicionamiento Competitivo (PC)• Procesos o actividades muy diferenciadas de la
competencia con estructura característica
• Valor aportado al cliente considerablemente mayor que la competencia y difícil de igualar
Cómo aprovechar la Oportunidad
Cómo aprovechar la Oportunidad
Hay un potencial de incremento de productividad por medio de la efectividad operacional, pero debe incluir un cambio significativo en la prácticas del negocio.
Impacto Efectividad Operacional
Cómo aprovechar la Oportunidad Posicionamiento Competitivo (Hax)
Lock-In Sistémico
Intercambio dominante:
provee una interfaz entre
proveedor y cliente, que al
lograr gran tamaño es dificil
de ser desplazada por la
competencia
Canal Exclusivo: barreras
importantes para hacer
más complejo a los
competidores acceder a
los clientes
Estándar Propietario:
obtener una red de trabajo
extensa de complementos
que mejore la oferta del
producto.
Bajo Costo: el
proveedor de más bajo
costo es una categoría
de producto no
diferenciada.
Solución Total al Cliente Mejor Producto
Alcance Horizontal:
satisface todas las
necesidades del
cliente.
Integración del Cliente:
transfiere conocimiento al
cliente para mejorar su
funcionamiento.
Diferenciación:
desarrollo de
características y
funcionalidades que
hacen del producto único
y genera un mejor precio.
Redefinir la Relación
con el Cliente:
entregar una
experiencia única al
cliente a través de todo
el ciclo en que el cliente
tiene el producto.
Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque Integrado
¿Qué es necesario integrar?
• Diseño del negocio: estrategia, modelo de negocio y estructura organizacional
• Diseño de procesos: arquitectura de procesos, diseño detallado, incluyendo lógica de negocio y requerimientos TI, para operacionalizar modelo de negocio
• Analítica, para optimizar lógica de negocio y las decisiones y procesos que apoya
• Diseño TI; sistemas e infraestructura
• Gestión de cambio
Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque IntegradoCasos MBE de diseño integrado (1)
• Empresa de cecinas: – Estrategia solución integral a clientes productores– Modelo de negocio
• Propuesta de valor: crea valor por servicios de venta y logística • Fórmula de utilidades: permite ingresos adicionales y menores costos por
economías de escala• Procesos clave: ventas y logística• Recursos clave: vendedores y medios de logística
– Diseño arquitectura de procesos y diseño detallado para llevar a la práctica modelo de negocio; p.e. cómo se ejecuta integración
– Optimización proceso de venta con analítica que incluye modelos matemáticos para asignar carteras por clientes y rutas a vendedores
– Sistemas que apoyan nuevo enfoque de venta– Gestión de cambio para implementar nuevas prácticas
Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque IntegradoCasos MBE de diseño integrado (2)
• Caso Banco
• Caso Clínica Alemana
• Cientos de Casos MBE: la gran mayoría persigue la integración definida; más de 50 casos actualmente en desarrollo que permiten probar nuevas ideas y enfoques
Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque Integrado
Enfoques de integración
• Arquitectura empresarial y BPM; parcial
• Ingeniería de Procesos; parcial pero con verdaderas bases ingenieriles: modelos formales de procesos, bases teórico-conceptuales para generar buenos diseños e integración con construcción e implementación
• Ingeniería de Negocios; completa
• Ciencia e Ingeniería de Servicios
AGENDA
• Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas
• Cómo Aprovechar la Oportunidad
• Qué se Requiere
• Metodología
Qué se Requiere
• Base de Conocimiento Formalizado de Procesos
• Integración de metodologías y herramientas
• Entendimiento y apoyo ejecutivo
• Idealmente Centro de Excelencia de Procesos
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado
de Procesos
• Tenemos que saber más acerca de cómo deben ser las estructuras de procesos típicas
• Aprender de la experiencia: Gestión del conocimiento
• Patrones, modelos de referencia, frameworks
• No reinventar la rueda
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Procesos
Ontología de una empresa y sus procesos
Oscar Barros Ingeniería de Procesos
UsaApoya
Utiliza
Participa en
Ejecuta
Compuesta de
Contiene
DesarrollaDetermina
Provee ba-
ses paraParticipa en
definición
InfluenciaSe hace
operativa con
ENTORNO
RELEVANTE
STAKEHOLDER
PLAN DEL
NEGOCIO
ARQUITECTURA
EMPRESA
VISIÓN Y
OBJETIVOS
ARQUITECTURA
MACROPROCESOS
ARQUITECTURA
SISTEMAS Y TI
INFRAESTRUCTURA
OTROS RECURSOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
UNIDAD
ROL
RRHH
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de
ProcesosArquitectura genérica de procesos
RELACIÓN DE LOS MACROPROCESOS DE UNA EMPRESA.IGX
Planificación del
negocio
Desarrollo
de nuevas
capacidades
Cadena
de valor
Procesos de apo-
yo (RR.HH, Finan-
cieros, etc.)
Información mercado
Ideas y resultados
Requerimientos
clientes
Ideas y resultados
Insumos y otros recursos
de proveedores
Nuevas ca-
pacidades
Necesidades
Recursos desde el mercado
Información al mercado
Productos y servicios al mercado
Recursos al mercado
Recursos
Planes
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de
ProcesosEjemplo arquitectura global Dell
Modelo Dell.igx
Dell
Prove
edores
Planificación del
negocio
Desarrollo
nuevos productos
Cadena
de valor Dell
Marketing, ventas y
y gestión proveed.
Procesos
Financieros
Ideas y resultados
Requerimientos clientes
Ideas y resultados
Insumos y otros recursos
de proveedores
Nuevas
productos
Necesidades
Ingresos por ventas
Información al mercado
Ofertas y respuestas al mercado
Pagos
a proveedores
Desarrollo
otras
capacidades
Planes
Otras
capacidades
planes
otras
capacidades
Cadena de
valor
fabricantes
Cadena de
valor
distribuidores
Plan
fabricación
Estado
distribución
Estado fabricación
Productos al cliente
Recursos financieros
Info
cont.
Insumos y otros recursos
Plan distribución
Productos
fabricados
Información
mercado
24
Hos
pita
l
Mac
ro 3
Mac
ro 2
Mac
ro 1
- S
ervi
cios
Hos
pita
lario
sM
acro
1 -
Doc
enci
a e
Inve
stig
ació
nM
acro
4
Pro
veed
ores
Planificación
Hospital
Desarrollo de
Nuevas
Capacidades
Servicios
Comunes
Propios
Lineas de
Servicios al
Paciente
Gestión de
Recursos
Habilitadores
Planes
Servicios
Comunes
Externalizados
Solicitud
Servicio y/o
Paciente a
Servicio
Necesidad e
Información
de Recursos
Servicio
Prestado y/o
Paciente
Atendido
Servicio
Prestado
Salida
Paciente
Información
al MercadoPlanes de
Atención
Información
Servicios
Prestados
Recursos e
Información
Recursos
Recursos del
Mercado Información
al Mercado
Llegada
Paciente
Información
del Mercado
Ideas y
Resultados
Información
Líneas y
Servicios e
Ideas y
Resultados
Nuevas
Capacidades
Clases
Teóricas
Práctica
Profesional
Investigación
Salida
Alumno
Llegada
Alumno
Nuevas
Prácticas
Médicas
Recursos al
Mercado
Publicación
Prácticas
Clínicas
Alumno a
Práctica
Alumno a
Investig.
Alumno a
Clases Teóricas
Alumno a
Práctica
Publicación
Prácticas
Clínicas
Alumno a
Líneas y
Servicios
Información
Resultados
Prácticas Clínicas
Arquitectura hospitales
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de
Procesos
Iniciativas de estructuración del conocimiento de procesos de negocio
– APQC
– SCOR
– VCOR
– eTOM
– FEA
– Patrones de Procesos de Negocios
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de
ProcesosAPQC
MACRO3 MACRO2 MACRO1
MACRO4
Marzo 2011 Oscar Barros Ingeniería de Procesos
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Proceso
Source
S1 Source
Stocked Products
S2 Source
MTO Products
Resources
Line of Business
Customers
Level 0
A Value Chain
With It's Supply
Chain(s)
Value Chain: E.g. Consumer PCs
Level 1
Processes
and Level 2
Variations
Supply Chain
Process
Plan
Return
S3. Source ETO Product
S3.1
Schedule
Product
Deliveries
S3.2
Receive
Product
S3.3
Verify
Product
S3.4
Transfer
Product
S3.5
Authorize
Supplier
Payment
Level 3 Activities for a single
Level 2 Variation: S3
Level 1 Plan and
Return Not Subdivided
into Variations in This
Diagram
Deliver
D1 Deliver
Stocked Products
D2 Deliver
MTO Products
D3 Deliver
ETO Products
Make
M1 Make-to-Stock
M2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-OrderS3 Source
ETO Proudcts
SCOR
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Procesos
Marzo 2011 Oscar Barros Ingeniería de Procesos
Procesos de laCadena de Suministros
RecursosClientesClientesClientes
CADENA DE VALORCADENA DE VALORNivel 0: Una cadena de valor con su cadena de suministros
PlanificaciónNivel 1: Procesos
Nivel 2: Variaciones
A1 Abastecimiento
para stock
A2 Abastecimiento
para producción a pedido
A3 Abastecimiento para
diseño a pedido
P1 Producción para stock
P2 Producción a
pedido
P3 Diseño y
producción a pedido
D1 Distribución de
stock
D2 Distribución de productos a pedido
D3 Distribución de productos diseñados
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
Nivel 3: Actividades de una variación
(A3) Programación de entrega de productos
A3.1A3.1
Recepción de productos
A3.2A3.2
Comprobación de productos
A3.3A3.3
Transporte de productos
A3.4A3.4
Autorización pago a
proveedores
A3.5A3.5
A3. ABASTECIMIENTO PARA DISEÑO A PEDIDOABASTECIMIENTO PARA IAP
Retorno
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Procesos
Otras propuestas macroprocesos: SCOR HP
Procesos HabilitadoresProcesos Habilitadores
RecursosRecursos ClientesClientes
Nivel 0: DivisiNivel 0: Divisiónorganizacional en organizacional en cuatro dominios cuatro dominios
principales.principales.
Nivel 1: ProcesosNivel 1: Procesos
Nivel 2: VariacionesNivel 2: Variaciones
Planificación
Nivel 3: Nivel 3: SubprocesosSubprocesos Recepción
validación y
aprobación
R3.1R3.1
Desarrollo del negocio
Cadena de suministros
Cadena con el cliente
Diseño de productos
Investigación
Diseño
Integración
Corrección
Planificación
Abastecimiento
Producción
Distribución
Devolución
Planificación
Estudio mercado
Diseño del negocio
Revisión del negocio
Planificación
Venta
Relación
Nivel 4: Actividades Nivel 4: Actividades especificas para una especificas para una empresa y proceso empresa y proceso
particular.particular.
Asignación de
equipo y
ejecutivo de
cuenta
R3.2R3.2
Definir
modelo de
contacto
R3.3R3.3
Capturar
necesidades
del cliente
R3.4R3.4
Determinar
perfil del
cliente
R3.5R3.5
Informar
reglas del
negocio
R3.6R3.6
Liberación
para venta
R3.7R3.7
ORGANIZACIÓN
Soporte
Contacto
Análisis del negocio
Tablas para cada
proceso y subproceso
- Métricas
- Mejores prácticas
Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Procesos
Patrones: Macro1 primer nivel Macro1consolidada.igx
Cliente
Macro 1
1
2
3
4
5
Administración
relación con el
cliente
Gestión de
produccion y
entrega
Producción y
entrega bien o
servicio
Mantención
estado
Necesidades e
información control
Información de estado
Antecedentes producto
o servicioMensaje
requerimientos
productos
y serviciosInformación de
mercado
Información de
proveedores
Información y órdenes
a proveedores
Cambios de estado
Estado 1Estado 3
Estado 4
Necesidades
insumos y otrosIdeas cambio productos y
procesos producción a Macro2
Mensaje plan e
instrucciones
Información a
otros procesos
Cliente
interviene en el
proceso
Pide productos
o servicios
Requerimientos
Planes
(de Macro3)
Información al
mercado y
respuestas a
requerimientos
clientes
Cliente recibe
producto o
servicio
Nuevos
productos
y servicio
(de Macro2)
Insumos y otros
recursos
proveedores
Información otros
proceos
Administración
relación con
proveedores
Estado 2
Producto o servicio
al cliente
Qué se Requiere Integración de metodologías y
herramientas• Una metodología única en la empresa para diseñar
desde el negocio, pasando por los procesos y terminando con los sistemas de apoyo
• Implica métodos de modelamiento estandarizados y consistentes
• Debe existir repositorio centralizado de modelos
• Herramientas de apoyo al modelamiento y desarrollo estandarizadas
• Experiencia Intel, Boeing, British Telecom, etc
Qué se Requiere Entendimiento y apoyo ejecutivo
• El diseño de procesos orientado a la innovación en el negocio debe ser política entendida y generada a nivel ejecutivo
• Deben haber ejecutivos que actúen formalmente como dueños de procesos; caso Boeing
• Por norma ejecutiva, los dueños de procesos y actores más importantes de éstos deben ser parte de los equipos de diseño, caso Intel
Qué se Requiere Idealmente Centro de Excelencia de Procesos
• Unidad al más alto nivel ejecutivo que da políticas, norma, provee metodología y herramientas, y entrega capacitación para el diseño de procesos orientado al negocio; caso Intel
• Principalmente asesora, excepto en aspectos que requieren integración, como la arquitectura empresarial y de procesos que debe ser desarrollada centralmente
AGENDA
• Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas
• Cómo Aprovechar la Oportunidad
• Qué se Requiere
• Metodología
Oscar Barros Ingeniería de Negocios
Diseño
procesos
Procesos y aplicaciones
implementados
Diseño aplicación
Requerimientos TI
Arquitectura macroprocesos y
requerimientos procesos
Modelo negocio
Planes
PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO
DEFINICION MODELOS DE
NEGOCIOS
DISEÑO ARQUITECTURA
PROCESOS
DISEÑO DETALLADO
PROCESOS
DISEÑO APLICACIÓN
APOYO
CONSTRUCCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
TEORIAS
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIA
CONCEPTOS MODELOS DE
NEGOCIOS, TEORIAS Y
CONCEPTOS GESTIÓN, TI
ONTOLOGÍA,
ARQUITECTURA GENÉRICA,
TI
PATRONES DE PROCESOS,
TEORÍA Y PRÁCTICAS DE
DESARROLLO
OO, UML, FRAMEWORKS,
HERRAMIENTAS DE
DESARROLLO
HERRAMIENTAS
DESARROLLO
GESTIÓN DEL CAMBIO
MetodologíaPropuesta desarrollada y en uso en el MBE
ReferenciasBarros, O. Tecnologías de la Información y su uso en Gestión. Mc Graw Hill, 1998.
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Porter, M.E. What is Strategy. Harvard Business Review, Noviembre – Diciembre ,1996.
Trend Management. File: Piense como un Diseñador (para gerentes), Febrero- Marzo 2010
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