~o DE MONTERREY
Biblioteca C.,... Ciudad• Me11ico
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y I>E ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
Campus Ciudad de México
Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura
Maestría en Administración de Tel{~comunicaciones
Centro de Investigación en Telecornunicaciones y Tecnologías de la Información
"ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA ADMINISrrRACIÓN DE TECl'~OLOGIA EN AMBIENTES MILITAR Y
COMERCIAL: Propuestas de adecuación para la Administración de Proyectos."
AUTOR: Miguel Angel Rivera Islas ASESOR: Dr. Andrés Rothhirsch Lemberger
México D.F., Julio del 2005
"ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA
ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGIA EN AMBIENTI:S MILITAR Y COMERCIAL:
Propuestas de adecuación para la Administración de Proyectos."
por
Miguel Angel Rivera Islas
ha sido aprobada
Julio del 2005
APROBADA POR LA COMISIÓN DE TESIS:
---------------------·------- ,Presidente
------------------------------ ,Sinodal
----------------------------- ,Sinodal
ACEPTADA:
Titular de la Materia
Director del Programa de Maestría
Resumen
Cuando se habla de eficiencia y eficacia, generalmente se remite a los resultados que genera un
proyecto cualquiera que éste sea. Aplicando a la eficacia el significado de hacer lo correcto, se
analizan aspectos como formación de cuadros, aspectos culturnles y misión, visión y objetivos
aplicados al medio militar y civil. Respecto a eficiencia, hacer las cosas correctas, se analiza la
cadena de mando, sucesión de funciones, estructura organizacional, aspectos administrativos,
que generan como consecuencia natural una adecuada planeación, control y evaluación de
proyectos de tecnología.
Los militares se han distinguido por su disciplina, su rigidez en las órdenes y seguimiento
estricto en proyectos que tienen encomendados. Los estudios que se han hecho sobre este
sector, se han orientado hacia los altos ejecutivos quienes pueden adaptar estrategias mil
itares a la planeación de mercadotecnia para ganar y mantener los mercados donde quieren
participar.
La Secretaría de Marina Armada de México se ha sumergido en una reestructuración
muy profunda y e:::pecífica en todos los ámbitos, para esa reestructuración se están haciendo
cambios en toda su eficiencia la cual se ve reflejada en la creación de tecnología propia y de
nuevos procesos que les ayuden a ser una fuerza armada competitiva para las necesidades del
país.
Dentro del medio civil, Nortel S.A. de C.V., y Grupo Elektra S.A. de C.V., son las em
presas que se estudiaron ampliamente en los mismos aspectos que el medio militar. Emanados
por una crisis en telecomunicaciones, ambas empresas han visto afectados sus departamentos
tecnológicos tanto en equipos que usan para su diario desempeño, como en el personal que
han contratado.
Los aspectos mencionados de eficacia dan los cimientos para tener un equipo profesional,
lll
IV
comprometido y capaz de resolver cualquier dificultad técnica que pueda presentarse, son
elementos que pueden hacer la diferencia entre ser y querer ser un equipo de gran desempeño
con altas cualidades y calidad profesionales, que puedan conducirse de manera uniforme y
relativamente fácil junto al administrador del departamento, debido a los aspectos culturales
que se le formaron desde su preparación profesional o anterior.
La misión, visión y objetivos de una institución son enunciados que dan sentido al
camino que pretende seguir la empresa. Cuando están presentes y son parte del conocimiento
de los empleados, seguramente dan sentido a sus actividades diarias puesto que saben hacia
dónde se dirigen.
La eficiencia es el resultado y tarea de los responsables de áreas o departamentos. Es la
manera en la que dan herramientas y facilidades para que sus empleados realicen sus tareas
diarias; con estos aspectos se puede determinar la estrategia organizacional a seguir para
alcanzar con mayor seguridad las metas trazadas.
Aplicada una metodología de evaluación de eficacia y eficiencia, se puede determinar
si la empresa tiene a las personas adecuadas para llegar las metas trazadas. Por medio de
la eficiencia se identifica si las estrategias son adecuadas al personal que se tiene y si estan
haciendo las acciones correctamente para lograr aquellos fines propuestos para un equipo de
trabajo.
Los militares tienen aportaciones de tipo eficaz que si se adaptaran al medio civil,
existirían menos problemas de rotación, mejor acoplamiento y ambiente de trabajo, así como
se identificaría con tiempo de anticipación al personal más adecuado para llevar a cabo las
tareas tecnológicas de la empresa.
Los civiles aportan aspectos del tipo eficiente puesto que son flexibles en aspectos ad
ministrativos lo cual da certidumbre a las estrategias que se toman para realizar proyectos
tecnológicos que coadyuven a la productividad de sus lugares de trabajo.
La administración de proyectos debe ser un paso natural para las empresas y para las
V
instituciones militares, en general para todos los aspectos que tienen que ver con una adecuada
producción de actividades orientadas a la mejora continua. No se puede comenzar el proceso
cada vez que hay cambios o que se genera una leve desviación necesaria para conseguir la
meta especificada por altos mandos o por lineamientos de los dueños o accionistas de una
empresa, una adecuada administración de proyectos sustentada por la eficacia y la eficiencia
cuidadosamente seleccionadas y preparadas por medio de los aspectos estudiados en este
trabajo, se convierte en: productividad y crecimiento con costos bajos tanto a corto como a
mediano plazo.
Contenido
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
Lista de Tablas
Lista de Figuras
1 Introducción
1.1 Justificación
1.2 Definición del problema .
1.3 Objetivos
1.4 Metas
1.5 Restricciones
1.6 Hipótesis ...
2 Eficacia y Eficiencia en el sector militar
2.1 Eficacia en la Secretaría de Marina Armada de México
2. Ll Formación de Cuadros . . . . . . . . .
2.1.1.1 Heroica Escuela Naval Militar
2.1.2 Aspectos Culturales ........ .
2.1.2.1 Antecedentes del personal
2.1.2.2 Actividades académicas
Vl
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1
1
2
3
4
5
6
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8
8
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12
14
CONTENIDO Vll
2.1.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación 16
2.1.2.4 Compromiso permanente con la sociedad civil
2.1.3 Misión, Visión y Objetivos
2.1.3.1 Misión ..... .
2.1.3.2 Visión para el año 2006
2.1.3.3 Visión para el año 2025
2.2 Eficacia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos: Secretaría de la Defensa
Nacional ........... .
2.2.1 Formación de Cuadros
2. 2 .1.1 Heroico Colegio Militar
2.2.2 Aspectos Culturales ....... .
17
17
19
20
21
21
21
23
24
2.2.2.1 Antecedentes del personal 24
2.2.2.2 Actividades académicas 26
2.2.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación. . 27
2.2.2.4 Compromiso permanente con la sociedad civil 28
2.2.3 Misión, Visión y Objetivos . . . . . . . . . . . . .
2.3 Eficiencia en la Secretaría de Marina Armada de México.
2.3.1 Cadena de Mando.
2.3.2 Sucesión de Mando
2.3.3 Estructura Organizacional
2.3.4 Aspectos Administrativos.
2.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos.
2.4 Eficiencia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos: Secretaría de la Defensa
Nacional ......... .
2.4.1 Cadena de Mando.
2.4.2 Sucesión de Mando
29
30
30
34
36
38
42
48
48
51
CONTENIDO vm
2.4.3 Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.4.4 Aspectos Administrativos 55
2.4.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos.
2.5 Análisis comparativo en el ámbito militar .
2.5.1 Eficacia: Formación de Cuadros.
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5.6
2.5.7
Aspectos Culturales. . ...
Misión, Visión y Objetivos.
Eficiencia: Cadena de Mando.
Sucesión de Mando y Funciones ..
Estructura Organizacional. .
Aspectos Administrativos. .
57
58
59
62
63
65
66
68
69
2.5.8 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos. 71
2. 6 Con el usiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3 Eficacia y Eficiencia en el ambiente comercial civil
3.1 Eficacia en Grupo Elektra S. A. de C. V.
3.1.1 Formación de Cuadros. . . . . . .
77
77
78
3.1.1.1 Instituto Politécnico Nacional 78
3.1.1.2 Universidad Nacional Autónoma de México 80
3.1.1.3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey . 81
3.1.2 Aspectos Culturales. . . . 83
3.1.3 Misión, Visión y Objetivos
3.2 Eficacia en Nortel México S. A. de C. V.
3.2.1 Formación de Cuadros
3.2.2 Aspectos Culturales ..
3.2.3 Misión, Visión y Objetivos
3.3 Eficiencia en Grupo Elektra S. A. de C. V.
85
87
88
89
90
92
CONTENIDO lX
3.3.1
3.3.2
3.3.3
Cadena de Mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Sucesión de Funciones 94
Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.3.4 Aspectos Administrativos
3.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos .
3.4 Eficiencia en Nortel México S. A. de C. V.
3.4.1 Cadena de Mando ...
3.4.2 Sucesión de Funciones
3.4.3 Estructura Organizacional
3.4.4 Aspectos Administrativos
3.4.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos .
3.5 Análisis comparativo en el ámbito civil .
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.5.6
3.5.7
3.5.8
Eficacia: Formación de Cuadros
Aspectos Culturales ....
Misión, Visión y Objetivos
Eficiencia: Cadena de Mando
Sucesión de Funciones . .
Estructura Organizacional
Aspectos Administrativos
Planeación, Control y Evaluación de Proyectos .
3.6 Conclusiones ..................... . . .
98
. 100
. 102
. 102
. 104
. 105
. 107
. 108
. 109
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. 112
. 113
. 114
. 116
. 117
. 119
. 120
. 121
4 Herramientas y metodología empleada para el análisis de resultados 125
4.1 Métodos empleados para adquirir la información práctica . 125
4.1.1 La Entrevista .
4.1.2 El Cuestionario
4.1.3 La Observación
. 125
. 126
. 128
CONTENIDO
4.2 Herramientas para el análisis de resultados del cuestionario
4.3 Conclusiones ...................... .
5 Análisis comparativo entre el medio militar y civil
5.1 Análisis de resultados de la encuesta aplicada
5.1.1 EFICACIA: Formación de Cuadros
5.1.2 EFICACIA: Aspectos Culturales .
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8
EFICACIA: Misión, Visión y Objetivos
EFICIENCIA: Cadena de Mando ..
EFICIENCIA: Sucesión de Funciones
EFICIENCIA: Estructura Organizacional .
EFICIENCIA: Aspectos Administrativos .
EFICIENCIA: Planeación, Control y Evaluación de Proyectos
5.2 Aplicación a dos empresas para medir su eficacia y eficiencia
5.2.1 Antecedentes ....... .
5.2.2 Resultados y observaciones .
5.3 Con el usiones . . . . . . . .
6 Conclusiones y perspectivas
Bibliografía
Vitae
X
. 129
. 132
134
. 134
. 136
. 137
. 138
. 139
. 140
. 142
. 143
. 145
. 146
. 146
. 148
. 151
154
158
162
Lista de Tablas
2.1 Preferencias de ingreso a la H. Escuela Naval Militar 14
2.2 Preferencias de ingreso al Heroico Colegio Militar 26
2.3 Comparativo de Formación de Cuadros Militares. 60
2.4 Comparativo de Aspectos Culturales entre Militares 63
2.5 Comparativo Misión, Visión y Objetivos de cada dependencia castrense. . 64
2.6 Comparativo Sucesión de Funciones dentro del ambiente militar 67
2.7
2.8
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
5.1
5.2
5.3
Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente militar .
A vanee de Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la segunda
convocatoria: avance al 2004: 48%, Estimado al 2006: 96% ......... .
Comparativo Formación de Cuadros en el ambiente civil
Comparativo Aspectos Culturales en el ambiente civil . .
Comparativo Misión, Visión y Objetivos en el ambiente civil
Comparativo Cadena de Mando en el ambiente civil ...
Comparativo Sucesión de Funciones en el ambiente civil .
Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente civil
Comparativo Aspectos Administrativos en el ambiente civil .
Comparativo Planeación y Control de Proyectos en el ambiente civil
Nivel de confiabilidad del cuestionario aplicado . . . . . . . . . . . .
Resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a sector militar y civil
Resultados para lusacell y Pegaso PCS ................. .
Xl
69
. 76
. 112
. 113
. 115
. 116
. 117
. 118
. 120
. 122
. 135
. 136
. 148
Lista de Figuréis
2.1 Distribución en la que se dividen los mares mexicano~ por Zonas Navales. 38
2.2 Distribución en la que se divide el país por Regiones Militares. . . . . . . 54
2.3 Distribución poblacional de los egresados de escuelas de Formación de Oficiales. 61
2.4 Cuadro histórico de egresados de Escuelas Militares. . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.5
2.6
Cuadro histórico de egresados de Escuelas Militares en histograma.
Fomento a los valores y compromiso con la Nación e institución. . .
2. 7 La Marina Armada de México plantea la tarea y manera en la que quiere verse
62
63
en el futuro próximo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.8 La formación en mando de los militares debe ser acorde a las exigencias de su
profesión: Rígida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.9 La sucesión de funciones se realiza de manera establecida en los estatutos de
promociones de cada institución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.10 Cuadro de miembros de la SEMAR, SEDENA y totales desde hace 25 años. 70
2.11 Ciclo rector en la Calidad Total, círculo virtuoso de mejora continua . 70
2.12 Ciclos de vida de los proyectos de construcciones navaJes
4.1
6.1
Ejemplo de gráfica de frecuencias y linea normalizada
Perspectivas del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . .
Xll
72
. 130
. 155
CAPÍTUL() 1
Introducción
1.1 Justificación
Las empresas civiles han logrado avances en su sustentabilidad dentro del mercado mexicano;
para mantenerse en él, llevan a cabo proyectos para aminorar costos, aumentar su produc
tividad o la combinación de ambos, estos proyectos van apoye.dos con procesos y en muchas
ocasiones con tecnología operativa. Cuando una empresa nacional pretende llevar a cabo
un proyecto, tarda en definir y encontrar los recursos humanos, materiales y administrativos
para lograrlo: se rnfrenta a problemas de coordinación, planeación y ejecución del proyecto
mismo. Tales problemas son causa para el encarecimiento del proyecto debido al aumento
en gastos por: falta de identificación adecuada de necesidades, actividades que se vuelven
urgentes y se tienen que realizar a cualquier costo para no poner en riesgo el proyecto o el
alargamiento del mismo que redunda en gastos no previstos; lo cual provoca, en ocasiones,
que el proyecto pueda considerarse inviable después de ese tiempo y gasto adicional.
Los militares tienen la tarea primordial de salvaguardar la integridad y soberanía del
territorio y litorales nacionales. Para realizar sus tareas se ven apoyados en procesos y en
tecnología principalmente. La tarea tan importante que mantienen, los obliga a estar en
adecuadas condiciones tanto táctica como operativamente. Tienen necesidad de actualizarse
debido al dinamismo en que se desenvuelve el sector militar en 21 mundo. Mantienen proyectos
de tecnología, procesos para actualizarse y estar a la vanguardia o, al menos, en la misma
1
CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 2
situación que los militares de otros países. Estos proyectos a veces resultan exitosos y otras
veces, no. Cuando han podido llevar algún proyecto exitoso, g;eneralmente se debe a que su
planeación y organización les mantuvo en la línea de sus órdenes, pero se han encontrado
proyectos tecnológicos en los que no han tenido el conocimiento suficiente para realizarlo
viéndose en la necesidad de recurrir a entidades civiles de investigación y educación superior
para lograrlo. Esto es debido a que su organización es tan rígida que no habían podido ver
más allá de las posibilidades castrenses hasta últimas fechas.
Ambos medios tienen sus desventajas y ventajas competitivas. La combinación de
algunas conductas propias de cada medio pueden representar mejoras en los departamentos
de tecnología que lo necesiten para ayudar a una definición adecuada de las personas que
formarán parte de esos lugares de trabajo. Cuando los directores puedan identificar las
debilidades críticas dentro de sus equipos de trabajo, podrán tomar mejores decisiones para
adecuarlos o seleccionar a los candidatos idóneos para llevar a buen término las misiones que
a cada uno les encargan para sustentar una empresa o institución.
1.2 Definición del problema
Los medios militares en México han tenido sacudidas económicas y administrativas que les
han obligado a identificar carencias internas y fijarse el propósito de resolver este conflicto,
pero no tienen la solución general; en algunos aspectos tales como la disciplina y la cadena
de mando se han visto favorecidos por la formación que imparten a sus elementos. Pero
hay algunos aspectos como los administrativos, la sucesión de funciones y la estructura or
ganizacional que no les permiten el dinamismo suficiente parn ser una entidad acorde a los
requerimientos y necesidades militares actuales. En contraste, las empresas civiles quienes
también sufren embates económicos y de identidad, tienen flexi.bilidad en su estructura y ad
ministración, pero la disciplina, el mando y la educación profesional que tienen sus empleados,
no les ha ayudado lo suficiente para tener constancia y firmeza en los proyectos que inician
CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 3
para ser más competitivos. Se menciona que del 100% de proyectos que se plantean en una
empresa, cerca del 40% son los que llegan a comenzar formalmente como proyectos, de ese
40% cerca del 85% de los proyectos siempre se exceden en costos o en el tiempo planeado y,
de ese 85% tan sólo el 30% llegan a ser productos que llegan al mercado para comercializarse.
Realizando breves matemáticas obtenemos que tan sólo cerca del 10% de ideas1 llegarán a
ser productos comercializados resultado de proyectos planteados. Esto porque hay mucha
pérdida de ideas debido a fallas estructurales que hemos definido como parte de la eficacia y
la eficiencia 2 .
1.3 Objetivos
• Desarrollar un análisis comparativo de la eficiencia de la administración en ambientes
militar y comercial, a través de:
Obtener y analizar la manera de determinar la cadena de mando en ambos
medios, así como identificar la manera de llevar la reemplazo en funciones y niveles
jerárquicos en sus distintas áreas.
Obtener y analizar la estructura organizacional que rige a los ámbitos militares y
comerciales.
Determinar cuáles son los aspectos administrativos que inciden en la empresa de
tal manera que afectan el desempeño de los proyectos.
Determinar los procesos seguidos para la planeación, control y evaluación de un
proyecto.
1 Datos generales por parte de la experiencia del autor en las empresas donde ha laborado, así como referencia de la clase de Administración de Proyectos impartida en el Plan de Estudios de MTL99
2 Eficacia: Hacer las cosas correctas. Eficiencia: Hacer las cosas correctamente. Peter Drucker.
CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 4
• Desarrollar un análisis comparativo de la eficacia de :.a administración en ambientes
militar y comercial ·a través de:
Obtener y analizar los aspectos culturales que rodean a las personas que se en
cuentran en cada medio, civil y militar.
Obtener y analizar los aspectos de formación de cuadros y formación profesional
de los elementos de estas corporaciones.
Obtener y analizar aquellos rasgos particulares de la misión, visión y objetivos que
motivan al personal a pertenecer a su respectiva institución.
• El presente trabajo usará corno casos de estudio la manera cómo se realiza la admin
istración de proyectos en empresas comerciales corno Elektra S.A. DE C.V. y Norte]
de México (antiguamente llamado Norte! Networks), se eligió Elektra por ser una de
las empresas mexicanas más representativas de alta envergadura y Norte] corno una
empresa trasnacional establecida en México y siendo dirigida por mexicanos que se
han sumergido en una forma de administración empreE:arial diferente. Dentro del as
pecto militar se estudiarán a la Secretaria de Marina Armada de México, al Ejército y
Fuerza Aérea Mexicanos, que son las instituciones militares en México consagradas en
la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
1.4 Metas
Lo que se pretende en este trabajo es:
• Determinar una manera alternativa de evaluar aspectos que inciden en la planeación,
control y evaJuación de proyectos de tecnología.
- Identificar aquellos aspectos críticos que afectan y benefician la eficiencia de un
CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 5
proyecto en el ambiente comercial civil y militar a través de propuestas que puedan
instrumentarse para el desarrollo de nuevos proyectos.
Identificar aquellos aspectos críticos que afectan y benefician la eficacia de un pro
ceso para la administración de proyectos en ambientes comercial y militar a través
de propuestas que puedan implementarse para el desarrollo de nuevos proyectos.
• Proponer en ambos medios, medidas de mejora para su actual proceder en la adminis
tración, por medio de la evaluación comparativa de las mejores prácticas de las insti
tuciones mencionadas.
Personalizar la manera de administrar los proyectos tomando en cuenta aquellos
rasgos particulares de nuestra cultura e identidad nacional que bien nos pueden
ayudar a mejorar la actual manera de administración.
• Este trabajo se centra en algunas maneras de llevar proyectos en aquellas instituciones
nacionales, o trasnacionales establecidas en México y dirigidas por mexicanos, que
emplean esta actividad, en mayor medida, en su diario operar.
1. 5 Restricciones
Las restricciones que se plantean, de antemano, para salvaguarda de la información crítica
de cada institución son:
• Se respeta la confidencialidad de la información de acuerdo a los procesos determinados
por cada una de las instituciones.
• Cuando se aplicó el cuestionario de evaluación, se hizo guardando el anonimato de los
encuestados; sólo se identificó la institución, posición jerárquica y orgánica para proceso
estadístico.
CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 6
• El procesamiento de la información de cuestionarios se realizó con el software SPSS©
versión 13.
Otras restricciones:
• La investigación se realizó en instalaciones corporativa¡;: y Secretarías de Estado que se
encuentran en la Ciudad de México.
• La Secretaría de Marina determinó que no fuera posible que se agregara el cuestionario
de evaluación debido a que se tomó como parte de la información propia de la Secretaría
1.6 Hipótesis
De la definición de Peter Drucker acerca de Eficacia y Eficiencia, podemos determinar que
la eficacia3 se puede dividir en Formación de Cuadros, Aspectos Culturales y Misión, Visión
y Objetivos; esta división permite identificar a las personas correctas para que desempeñen
las tareas de administración, control y desarrollo de proyectos de tecnología. Estas personas
seleccionadas bajo los criterios mencionados, desarrollarán mejores proyectos y más fluidos
puesto que encontrarán facilidad para gestar ideas, seguir instrucciones y tienen la convicción
de que lo desarrollado es consecuencia del éxito en su preparación, lo cual redunda en mejoras
para el desarrollo de proyectos en la empresa o institución militar.
La Eficiencia4 la podemos dividir en Cadena de Mando, Sucesión de Funciones, Es
tructura Organizacional, Aspectos Administrativos, Planeación, Control y Evaluación de
Proyectos. Estas son la parte desarrollada en la empresa o institución, es el trabajo de di
rectores, gerentes y demás puestos con personas a cargo. Dentro de los puntos mencionados,
la tarea es principaJmente la gestión; tener al mejor personal no es garantía de que sea bien
dirigido y los proyectos sean exitosos. Se debe complementar lo operativo con una adecuada
3 "Hacer las cosas correctas". 4 "Hacer las cosas correctamente"
CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 7
dirección y administración de trabajo, facilitando el desarrollo de tareas, proporcionando las
herramientas necesarias y disminuyendo los imponderables en alguna sucesión o reemplazo
de funciones.
Mayor armonía y equilibrio entre eficiencia y eficacia serán motor del desarrollo de
mejores proyectos de tecnología, evitando al máximo gastos innecesarios por no contar con
el personal y medios administrativos adecuados que provoquen tiempos y tareas alargadas o
difíciles de realizar por no estar detectados, a tiempo, los defectos en el origen del proyecto
mismo.
CAPÍTULO 2
Eficacia y Eficiencia en el sector
militar
En este capítulo se presenta la teoría recabada para los aspectos de eficiencia y eficacia deter
minados en la sección 1.6 para el ambiente militar. Asimismo se evaluarán las características
de cada uno a través de un análisis comparativo que permita identificar las mejores prácticas
llevadas a cabo por las áreas castrenses en México, que las ha mantenido a la vanguardia o
rezago tecnológico respecto a sus tareas asignadas.
2.1 Eficacia en la Secretaría de Marina Armada de
México
2.1.1 Formación de Cuadros
Los medios castrenses tienen su propia cuna para formar a los miembros que tomarán en algún
momento el mando de sus unidades y oficinas administrativas. La Secretaría de Marina
Armada de México tiene escuelas como centro de formación de sus hombres. En ellas se
enfatiza la formación de hombres y mujeres que participarán en los puntos de administración
naval y de guerra; órigiendo y administrando aquellas unidades encargadas de la salvaguarda
de los mares y litorales nacionales.
8
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 9
El Sistema Educativo Naval tiene la preocupación de formar hombres comprometidos
con México, prestando sus servicios en las distintas unidades hasta el sacrificio en caso de ser
requerido. La Armada de México cuenta con dos clases de admisiones: La primera, a través
de un concurso de admisión para escuelas de formación de oficiales para la milicia permanente
y la otra a través del reclutamiento de personal civil por medio de contratos laborales para
aquellos profesionistas o ciudadanos que deseen formar parte del instituto armado.
En este caso vamos a tomar como punto de estudio la escuela donde se forma a la
mayoría de los oficiales que ostentan los más altos cargos en la Marina y son quienes toman
las decisiones de realizar los proyectos de la Armada, en este caso es la Heroica Escuela Naval
Militar.
2.1.1.1 Heroica Escuela Naval Militar
Esta es la presentación que da la Marina Armada de México para la promoción de su insti
tución:
"La educación es un factor importante de desarrollo y crecimiento de la nación y por eso se hace necesario preparar a hombres para desempeñar eficientemente actividades productivas. El Sistema Educativo Naval ofrece becas para estudiar la carrera de Ingeniero en Ciencias Navales, en la Heroica Escuela Naval Militar, donde se recibirá una formación integral, cuidando e incrementado el desarrollo de la estructura corporal por medio de alimentación, atención médica, higiene y del ejercicio físico racionalizado y metódico. En esta carrera, se podrá estudiar y capacitarse para el cumplimiento de tareas específicamente navales en Unidades, Establecimientos y Buques de la Armada de México y como parte del desarrollo profesional, se podrá acceder a estudios de posgrado, en diferentes escuelas navales, militares y civiles tanto nacionales como en el extranjero."
La carrera tiene una duración de doce semestres, tiempo en el cual los Cadetes per
manecen internos en el plantel, se cursa el bachillerato general durante los primeros seis
semestres y posteriormente los estudios correspondientes a la Ingeniería en Ciencias Navales.
Como parte de la formación de los cadetes, al término de cada año lectivo, realizan viajes de
prácticas, que les permiten desarrollar cualidades y actitudes de mando, que fortalecerán su
vocación naval militar en buques de la Armada de México.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 10
Un cadete naval es formado con alto sentido de responsabilidad, obediencia, determi
nación, honor y justicia, valores inculcados en las instituciones navales, bajo la normatividad
establecida en la Ley de Disciplina de la Marina Armada de México. Contarán con los
conocimientos profesionales en las ciencias náuticas y militares, necesarios para la defensa
del territorio nacional, vigilancia permanente de nuestros mares; rigiendo sus actos con los
valores éticos y morales que caracterizan al Oficial Naval. Al egresar obtienen la jerarquía
de Teniente de Corbeta del Cuerpo General.
El educando en la Heroica Escuela Naval Militar es formado dentro de un cuadro de
nominado Cuerpo General; esta especialidad castrense es de un administrador general de la
Armada, su labor no es propiamente la del operativo de guerra, sino que se forma como el
multifuncional para el aspecto administrativo que la misma Marina requiera. Inclusive en
los requisitos que la Armada establece para altos cargos de funcionarios públicos como el de
Secretario y Subsecretario de Marina, así como de los Comandantes de las Fuerzas Navales,
es ser del Cuerpo General. A este personal, se le forma con una visión más amplia de la
administración naval militar.
Los oficiales egresados deben contar con un nivel de madurez emocional y social elevado
puesto que tendrán bajo su mando a personal de marinería quienes serán de mayor edad;
ellos serán responsable de su conducción, abastecimiento, disciplina y del cumplimiento de
las órdenes que le sean conferidas por sus mandos superiores.
Lo anterior forma parte de lo que implica ser un naval militar desde la adolescencia.
Posterior a su egreso de la Heroica Escuela Naval Militar, el oficial tendrá una serie de
cargos de mando dentro de las unidades navales, donde se seguirá forjando en carácter y
determinación hacia sus deberes. De acuerdo a sus aptitudes, podrá ser emplazado a cargos
de mayor responsabilidad tanto dentro de las unidades o en la misma Secretaria de Marina
en el Distrito Federal.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 11
Cabe mencionar que una materia trascendental que se lleva en las instituciones cas
trenses nacionales, es la que se llama Psicología del Mando. Esta materia se estudia ampli
amente en el curso de Diplomado de Estado Mayor. Se trata de cómo se debe adquirir y
desempeñar el mando en sus distintas facetas de vida, el oficial como instructor, motivador,
jefe, disciplinario, empático con sus subalternos pero con la distancia debida que no llegue a
la familiaridad o exceso de confianza que pueda relajar la disciplina y comprometa la gobern
abiliclad de las tropas a su cargo. La dureza, firmeza y determinación del mando se denota
al momento de dar y dictar las órdenes, pero la efectividad de las mismas se da y reconoce
en su cumplimiento sin dilación.
La formación de los Cadetes y de los mandos de esta misma institución que ostentan
grados jerárquicos más altos, depende directamente de la Jefatura del Estado Mayor de la
Armada.
El CESNAV1 es el centro el encargado de la formación de mandos especializados de la
Armada, en él se desarrollan estudios a nivel de especialización requieridos para el adecuado
funcionamiento de la institución ya sea a nivel mando medio o mando superior.
Cuando el marino ha alcanzado cierto tiempo en un grado jerárquico determinado, tiene
derecho a participar en concursos promocionales para el ascenso de grado, con el objetivo
de concursar de manera equitativa con otros oficiales para alcanzar, por puntaje, un ascenso
al grado inmediato superior lo que implica: mejor posición jerárquica en la Armada, mayor
remuneración económica, oportunidad de mayores responsabilidades de trabajo; lo que cierra
la satisfacción personal y profesional del individuo. Es un motivo suficiente para que el
interesado que tenga las intenciones necesarias y suficientes para lograr en todos los ámbitos,
una adecuada superación personal.
1 Centro de Estudios Superiores Navales.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 12
2.1.2 Aspectos Culturales
2.1.2.1 Antecedentes del personal
La convocatoria de ingreso a la Armada de México, ya sea para formar parte de sus
cuadros de cadetes o de los miembros del cuerpo de marinería, tiene repercusiones en todo
el territorio nacional y atrae a jóvenes de ciudades, puertos y zonas remotas del país. La
invitación es extensiva a todos aquellos que desean formar parte de este segmento de sociedad
castrense, pero como todo lo que tiene alta demanda, existen pocas vacantes. Por medio de
exámenes rigurosos seleccionan al personal más apto para formar parte de sus filas. En su
mayoría, los jóvenes que conforman la Heroica Escuela Naval Militar, son personas que, por
alguna de las siguientes razones, desean ingresar:
• Tradición familiar. Algún familiar directo del aspirante ha sido o es naval en activo
y ha visto que las experiencias que le platica le atraen para formar parte del instituto
armado. Las historias de los viajes de práctica que realizan cada año en los buques
escuela y los lugares que podría conocer más allá de las fronteras y litorales nacionales.
• Gusto por las ciencias marítimas. Algunos habitantes de zonas costeras ven en el
mar una oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional. Los recursos naturales que
proporciona el mar son casi iguales o quizá mayores a los que ofrece cualquier carrera
profesional y aún más grandes que en el sector agrario. El mar es el otro ambiente
donde el reino animal tiene una diversidad aún desconocida para los investigadores del
área marítima. La Armada de México ofrece un área de desarrollo en cualquiera de lo
mencionado.
• Gusto por las armas y buques. Hay mucho sentimiento por formar parte de los
centinelas de la soberanía y seguridad nacionales, pero para ellos es más valioso ingresar
a una institución de tradición y que tiene alto sentido del honor y el estudio. Este
CAPÍTULO 2. EFJCACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILIT4.R 13
sentimiento de patriotismo se va desarrollando a lo largo de los estudios y del gusto en
la Escuela.
• Atracción del uniforme. Muchos jóvenes mexicanos se ven deslumbrados por la
gallardía y elegancia que ofrece un uniforme, y los militares son especiales tanto los
que se usan en el diario acontecer y con mayor vistosidad los usados en ceremonias
militares. Muchos de ellos sueñan con portarlo con gallardía tan sólo para satisfacer
un capricho personal.
• Deseo de obtener una profesión y su familia carece de los recursos básicos para
proporcionarlos. Debido a la desigualdad de oportunidades que existen en los distintos
niveles sociales de la república mexicana, todavía hay muchos sectores de jóvenes que
tienen el deseo y capacidad de lograr una profesión, pero sus medios económicos no son
los suficientes. Las instituciones armadas son una alternativa para lograr este objetivo
ya que al ingresar, al cadete se le proporciona alimentación, vestuario, hospedaje y las
necesidades básicas necesarias en un internado.
• Gusto. Hay una cantidad nada despreciable de aspirantes que señalan tan sólo el
"gu8to" de pertenecer a una institución armada de reconocimiento social.
Es quizá mayor la cantidad de motivos por los cuales algunos jóvenes pueden ingresar
a la Armada, pero de acuerdo a experiencias y a sondeos realizados entre algunos aspirantes
al concurso de ingreso de este año (2005) señalan en mayor medida a los ya mencionados,
de igual manera algunas encuestas realizadas entre los oficiales navales activos. Un sondeo
rápido en una fila de aspirantes se puede identificar la proporción que guardan éstos de
acuerdo a la tabla 2.1.
Un gran porcentaje de los que ingresan como navales, han tenido algo que ver con el
sector marítimo, ya sea por influencia cercana o por que su medio de crecimiento ha sido
el mar. De la totalidad de los aspirantes a las escuelas navales, aproximadamente un 60%
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 14
Aspectos encontrados Porcentaje de la encuesta
Tradición familiar 15%
Gusto por las ciencias Marítimas 8%
Gusto por las armas y los buques 27%
Atracción del uniforme 38%
Deseo de una carrera 4%
Gusto 4%
Tabla 2.1 - Preferencias de ingreso a la H. Escuela Naval Militar
proviene de estados costeros, un 30% de grandes urbes y el resto de poblaciones rurales del
país. Dentro del 60% que vienen de costa, un alto porcentaje es de Veracruz o de alguna
población donde se encuentre una Zona, Sector o Fuerza Naval por ejemplo Tampico, Guerrero
o Colima.
2.1.2.2 Actividades académicas
Un cadete de la Heroica Escuela Naval Militar ingresa con una edad mínima de 15 años y
con máxima de 18 años. Dentro de ella se tienen aspectos formativos educativos, sociales,
culturales y deportivos. Como una institución formadora de militares, proporciona educación
académica acorde a la visión y objetivos de la Armada. Dentro de los promocionales que
emite la Armada está el siguiente párrafo:
"Está dirigido a Jovenes egresados de la educación del tipo básico (secundaria), con altas cualidades académicas en las materias de matemáticas y física, hábitos y gusto por el estudio, actitud de innovación y cambio para el aprendizaje, nivel satisfactorio de madurez, estabilidad emocional, disposición para el cambio de modo de vida, fortaleza física y óptimo estado de salud, características que son básicas para su buen desempeño académico y actividades profesionales del orden naval"
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 15
Aquí se manifiesta la necesidad de que los aspirantes cumplan con ciertos requisitos
adicionales, esto no la hace excluyente. La Armada requiere de personas con el máximo com
promiso hacia la autodisciplina, ya que los estudiantes se encuentran internados y no tendrán
más que responsabilizarse de sus propias actividades. También se da importancia a los aspec
tos culturales que formarán al futuro oficial: Al alumno se le imparten materias formativas
de bachillerato y de especialización de la Ingeniería en Ciencias Navales, adicionalmente las
materias militares, sin embargo hay materias específicas que les permiten tomar nociones de
su experiencia de mando tales como:
Leyes y Reglamentos, les permite conocer la normatividad que llevaran dentro de
su vicia militar; Instrucción Militar, en la que les enseñan los principios de ordenanzas
militares que son parte de la formación disciplinaria de un marino de guerra; Estructura
Socioeconómica de México que les permite conocer la versátil estructura que da forma
a nuestro país; Psicología del Mando donde se dan los principios necesarios a cubrir por
un oficial que está a cargo de un grupo de hombres, esta materia es de vital importancia ya
que desarrolla una visión clara y completa de lo que un oficiaJ debe conocer para entender,
motivar e influenciar sobre sus subalternos; para obedecer sus órdenes o hasta motivar para
perder la vida por la nación; Historia de la Guerra Naval, donde se toma conocimiento
y experiencia de los episodios navales de guerra que ha tenido la humanidad.
Al final de cada ciclo lectivo semestral, los cadetes son llevados a prácticas navales donde
ponen en práctica lo aprendido en la aulas, estas actividades constan de viajes en buques
de la Armada, al principio se les conduce a través de costas y litorales mexicanos, conforme
avanzan en estudios, sus viajes se realizan en aguas internacionales, visitan distintas costas y
armadas del mundo, con quienes se tiene acuerdos de colaboración e intercambio educativo.
Estas son las materias que llevan en el momento de realizar el presente trabajo, las cuales
considero especiales y formadoras del marino de guerra mexicano, porque están educando en
materias sociales y de liderazgo, de entendimiento de su posición en un México versátil en
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILIT.AR 16
el transcurso de su historia y vida. Quiero hacer notar que una materia trascendental es
Psicología del Mando, que forma al oficial como instructor, motivador, jefe, disciplinario,
empático con sus subalternos pero con la distancia debida que no llegue a la familiaridad o
exceso de confianza que pueda relajar la disciplina y comprometa la gobernabilidad de las
tropas a su cargo. La dureza, firmeza y determinación del mando se denota al momento de
dar y dictar las órdenes, pero la efectividad de las mismas se da y reconoce en su cumplimiento
sin dilación.
2.1.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación
No solamente las materias militares y las de educación profesional técnica son formativas en
el medio naval militar. Existe una tradición de heroísmo y sacrificio de la vida en aras de
conservar la integridad de la nación. Tales hechos como la primer batalla naval acontecida
en el continente americano, fue librada en el lago de Texcoco, en 1521, entre españoles y sus
aliados indígenas contra los Aztecas para el derrocamiento del imperio de Moctezuma, a la
postre la defensa de los rutas comerciales y exportación marítimas a lo largo de la colonia
española con la Armada de Barlovento, que fue sufragada por particulares. En el periodo del
México independiente se encontraban algunos buques que protegieron las costas nacionales y
el colofón de la misma fue cuando el Capitán de Fragata Pedro Sainz de Baranda Borreyro
sitió y expulsó a los españoles guarnecidos en el Fuerte de San Juan de Ulúa. En la época de la
Reforma, México comenzó a tener las primeras invasiones con desembarcos estadounidenses
y franceses, fue en la guerra de 1860 cuando Veracruz se vio en la necesidad de sacrificar y
derramar la sangre de sus hijos para realizar heroica defensa de esa puerta marítima del país.
La última fue en 1914 en el puerto de Veracruz donde murieron el cadete Virgilio Uribe y el
teniente José Azueta, lo cual le valió a la ciudad el titulo de "Tres Veces Heroica".
Estos acontecimientos son acicates en la conciencia del alumno contemporáneo que
ostenta el uniforme que defendieron los caídos en esas batallas y les impulsa a continuar con
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 17
alta moral, sentido de honor, valor y patriotismo. Estos hechos también son formadores de
una conciencia social.
Los marinos de guerra mexicanos tienen en cada día una larga y añeja tradición de
convicción patriótica. En los muros principales tanto de la Heroica Escuela Naval Militar, de
los edificios principales de la Secretaria de Marina, en la entrada y principales instalaciones
de Zonas, Sectores y Fuerzas Navales, así como en cada uno de los textos que genera la
propia Armada, hay una serie de frases que arengan el compromiso y amor a la patria y a la
institución.
Estos valores aprendidos y heredados por la historia, son imborrables e incuestionables
por la mayoría de la sociedad actualmente. U na encuesta realizada por medios de comuni
cación televisiva en México señalan que hasta ahora la corrupción se encuentra aun alejada
de las instituciones militares. Se tiene el sentir que las fuerzas armadas no están afectadas
por este mal que causa desconfianza e inseguridad en los demüs sistemas de protección ciu
dadana2.
2.1.2.4 Compromiso permanente con la sociedad civil
La Armada de México se encuentra comprometida de manera, permanente con la sociedad
civil en la salvaguarda de la nación; además también se encuentra comprometida en los
momentos de desastres naturales tales como ciclones, huracanes, temblores, etc.
2.1.3 Misión, Visión y Objetivos
Toda institución, civil o militar debe tener una planeación específica del rumbo que pretende
tomar para mantenerse vigente en una sociedad cambiante o ante los riesgos que representa
mantenerse a flote dentro de los acontecimientos que suceden día a día.
2 Este dato se obtuvo de un reportaje que emitió Televisa y TVAzteca. de distintos niveles de corrupción en las Secretarías de Estado del Gobierno Mexicano.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 18
La Armada de México ha estado dentro de muchos programas de actualización constante
y permanente en sus unidades tan sólo para mantenerse aptos para las actividades rutinarias
y programadas de acuerdo a su misión estrictamente militar, sin embargo le ha alcanzado
la obsolescencia tanto de sus cuadros activos como de sus unidades operativas, por eso el
actual Secretario de Marina, Almirante Marco Antonio Peyrott González (2000-2006) se dio
a la tarea de modernizar la Secretaría de Marina en su totalidad. Esto no quiere decir que lo
anterior se deseche y se adquieran nuevos equipos o personas, sino que la tarea es actualizar
todos los cuadros operativos, de conducta, de comportamiento y equipamiento general para
que las funciones que se plantea la institución como mínimos, sean realizados con toda la
calidad y facilidad posibles.
Para ello, el Almirante encargó a todos sus subordinados identificar las oportunidades,
fortalezas, amenazas y debilidades que tiene cada uno en su departamento, en conjunto con
los mandos superiores identificó los rasgos característicos de cada una de las instancias gen
erales y particulares que forman la Secretaría. En septiembre del 2000, el Almirante Peyrott
presentó un plan que no sólo cubre los años que permanecerá en el cargo, sino que planteó
una solución a largo plazo que permitirá que sea una realidad la modernización que ahora
visualiza. Para poder plantear su Plan de Desarrollo Integral, realizó lo siguiente: Identificó
detalladamente dónde se encontraba la Armada de México en materia de satisfacción del
personal que labora en la misma, proyectos en marcha, estado de las unidades y herramien
tas indispensables para la función de los navales mexicanos. Encontrando una situación de
unidades operativas obsoletas, un alto porcentaje de las mismas en estado no operativo para
las necesidades del entorno, insatisfacción y fuga de personal que labora en la Secretaría por
falta de reconocimientos en su labor y por encontrarse en desventaja económica frente a re
sponsabilidades semejantes en el sector civil. En fin, una Secretaría sin esperanzas inmediatas
pero con una gran responsabilidad la cual no podía soslayar.
Para ello, identificados los puntos sensibles donde la Secretaría no tenía que dejar pasar
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAH 19
ni un momento más, se planteó a dónde quiere llegar y cuándo. Realizó una evaluación de las
situación de las Armadas del mundo más modernas y más eficientes. Posteriormente procedió
a determinar la mejor manera de lograr ese estado considerando la situación social, económica
y política del país. Quizá renunciando a muchas de las expectativas deseadas pero logrando
aquellas que la Secretaría requiere de manera urgente. El "Dónde estamos, hacia dónde vamos
y cómo queremos llegar" se cubrió al 100% y permitió establecer un documento denominado
"Programa Institucional de Desarrollo 2001-2006" donde se plantean las metodologías de
investigación y resultados para llegar a estas metas planteadas.
Identificar dónde estamos, hacia dónde queremos llegar y cómo llegaremos, es impre
scindible para dar seguimiento y ver qué tanto se cumplen las metas establecidas.
2.1.3.1 Misión
"Emplear el poder naval de la Federación para la defensa e:rterior y coadyuvar en la
seguridad interior del país." [11]
Este enunciado es breve, corto, enfático y no deja lugar a dudas del papel que guarda
la Armada en su función principal: la salvaguarda de los intereses marítimos de la nación.
Recordemos que la Marina Armada de México es una institución castrense y su función
primordial es el uso de la fuerza para defender nuestro país ante alguna amenaza presente o
futura ya sea por otras naciones y prestar auxilio en caso de desastres naturales ocurridos en
el interior del territorio continental y a lo que a islas se refiere. Para poder emplear el "poder
naval" es necesario que éste se encuentre a la altura de los requerimientos que la Nación
exige así como para combatir las amenazas que pudieran contar con tecnología más avanzada
tanto en comunicaciones como en naves que sean necesarias para el traslado, intercepción,
resguardo de equipo confiscado por actividades ilícitas o custodia de aquellas instalaciones
estratégicas mexicanas que se encuentran dentro de la zona económica exclusiva marítima.
Es de recordar que la superficie marítima mexicana es de aproximadamente 1.5 veces el
territorio continental nacional. Estamos hablando de alrededor de 3.5 millones de kilómetros
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAH 20
cuadrados. Para ell.o se dividió al territorio nacional en dos Fuerzas Navales, Pacífico y Golfo,
así como la franja costera que alcanza algo más de 11,000 kilómetros de longitud se dividió
en zonas y sectores navales.
En el P.I.D. se desarrollaron dos visiones: Una que es institucional para este periodo
de gobierno y otra a largo plazo que es saber dónde quiere estar para cumplir la misión pero
con mejores condiciones y facilidades para la operación.
2.1.3.2 Visión para el año 2006
"Construir una Armada de respuesta efectiva, acorde al desarrollo del país que cumpla en términos eficientes y eficaces las demandas que la Nación hace a los hombres de mar, garantizando la soberanía, independencia y la integridad territorial, que propicie el desarrollo sostenido y sustentable del Poder Marítimo Nacional." [11]
Por lo anterior, todo esfuerzo administrativo y logístico de la Secretaría de Marina va
encaminado a sostener una Armada operativamente eficiente, capaz de otorgar una respuesta
efectiva en el cumplimiento de su misión. Observamos que la visión está alineada a la misión
actual, no necesariamente en breve tiempo debe cumplir con los objetivos inmediatos sino que
la misión debe ser lo suficientemente amplia, ambiciosa y perdurable para que sea cubierta
por cualquier visión sea a corto, mediano y largo plazo.
La Secretaría sabe la importancia de que la visión sea lo suficientemente clara y deter
minante, de tal suerte que establece:
"No tendrían sentido nuestras escuelas e instalaciones si no poseemos buques y aviones en adecuadas condiciones operativas y personal entrenado, ello es una de las principales características de las A r;nadas altamente eficientes. Para lograrlo, tenemos una infraestructura operativa y otra administrativa (Fuerzas Navales, Mandos Navales y Direcciones Gtmerales), cuyos mandos deben comprometerse y comprometer a sus subordinados a alcanzar objetivos de alta operatividad, de resultados y de eficacia; bajo estas premisas deben dimensionarse los servicios, las instalaciones y los medios, para ser más eficientes en la mar." [11]
En este párrafo, la Secretaría determina y da paso a su modernización tecnológica
planteándola como necesaria e imprescindible para el efectivo desempeño de sus funciones y
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 21
como requisito insoslayable para continuar con la tarea que, por Decreto Constitucional, se le
ha encomendado desde su formación oficial en el siglo XIX. No solamente esclarece y presenta
su rezago tecnológico en materia de unidades para servicio, sino que también presenta la
educación de su personal en las escuelas de formación de marinería y oficiales que serán sus
mandos medios hoy y quizá los altos mandos de mañana. La continuidad de la excelencia en
la formación académica de sus cadetes es responsabilidad de los educadores, pero darles las
herramientas modernas necesarias para estar a la par de los requerimientos internacionales
de tecnología militar y de procesos, es responsabilidad de los mandos superiores actuales.
Tener una visión de largo plazo es estar concientes que lo que se realiza hoy, tener un
porqué para el futuro requiere de seguridad y determinación.
2.1.3.3 Visión para el año 2025
"Un Poder Naval que garantice la defensa y seguridad del interés vital de la Nación, de la soberanía, la independencia y la integridad territorial, incluyendo el espacio aéreo, el subsuelo y los recursos naturales de las aguas marítimas jurisdiccionales, enfrentando los riesgos y amenazas, utilizando todas las capacidades disponibles y oportunidades que se presenten" .[9]
2.2 Eficacia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos:
Secretaría de la Defensa Nacional
2.2.1 Formación de Cuadros
El Ejército creó la U.D.E.F.A. (Universidad del Ejército y Fuerza Aérea), desde la década de
los 70's del siglo XX, tiene grado de rectoría: determina, evalúa y establece los programas de
estudio en cada uno de los planteles militares que tiene a su caxgo.
"El desarrollo de nuestro pais y de sus instituciones, requiere personal preparado académicamente y que posea a la vez aptitudes físicas, morales e intelectuales que les permitan ser capaces de afrontar con éxito los continuos cambios que se suscitan en la estructura del mundo contemporáneo.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR
Los planteles de la Universidad del Ejército y Fuerza Aérea brindan una excelente oportunidad de prepamción profesional. Se añade la tarea implícita de forjar el firme carácter y profesionalismo de sus egresados. El plan de estudios incluye materias de la especialidad, cultumles y militares cuyo objetivo es el de inculcar la conciencia de servicio, amor a la Patria y s·upemción profesional." [1]
22
La Universidad del Ejército y Fuerza Aérea tendrá, entre otras, las siguientes finalidades:
l. Impartir a los militares conocimientos científicos, técnicos y humanísticos a nivel de
educación media superior y superior, para el mejor cumplimiento de las misiones de las
Armas y Servicios de dichas instituciones.
2. Realizar investigación científica en general y la relacionada con el avance de la ciencia
y arte militares.
3. Hacer llegar los beneficios de la cultura a los componentes del Ejército y Fuerza Aérea,
a efecto de ampliar su formación así como sus conocimientos militares, para lograr más
eficiencia en el cumplimiento de sus misiones.
4. Desarrollar en los educandos una formación espiritual acorde con los altos intereses de
la Patria.
La Secretaría de la Defensa Nacional es un medio castrense al igual que la Secretaría
de Marina de Armada de México, que tiene una institución educativa de carácter tradicional
con reconocimiento internacional: el Heroico Colegio Militar.
Esta escuela es la formadora de los oficiales que comandarán las unidades del Ejército y
de los que ostentan altos puestos en la Secretaría, inclusive es requisito haber sido su alumno
para tomar los cargos de mayor responsabilidad como la titularidad de la dependencia, de
las comandancias de las principales Regiones Militares y de los Cuerpos de Ejército. Como
escuela formadora de los responsables administrativos de la dependencia, la estudiaremos ya
que es pilar de la formación de sus cuadros directivos.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 23
2.2.1.1 Heroico Colegio Militar
El Heroico Colegio Militar tiene como objetivo formar oficiales de las armas de Infantería,
Caballería, Artillería, Arma Blindada, Ingenieros de Combate y de los Servicios de Admin
istración e Intendencia, conforme a los principios académicos y humanísticos de nivel medio
superior, con la especialidad de técnico superior universitario en protección civil, así como con
esmerada formación técnico militar, fundamentada en la observación de leyes y reglamentos
militares: con un alto sentido del honor, de disciplina y moral. Estos estudios tienen una
duración de tres años.
La preparación y temario de estudios de este Colegio es netamente para el servicio
de las Armas. A diferencia de la Heroica Escuela Naval Militar, los egresados del Heroico
Colegio Militar no cuentan con un título profesional universitario. Por lo tanto no tienen una
preparación tan avanzada en lo referente a la administración como tal, por lo que requieren
de otro tipo de escolaridad para alcanzar las metas específicas que cada soldado se haya
planteado.
Una vez egresado como oficial del Arma o Servicio y de acuerdo al desempeño y perfil
profesional, se puede continuar con estudios a nivel licenciatura, maestría y doctorado, becado
en alguno de los planteles del Sistema Educativo Militar e incluso en universidades civiles de
reconocido prestigio, tanto nacionales como internacionales. Al egresar del plantel se obtiene
la patente de Subteniente
Los egresados de esta institución serán designados como comandantes de una unidad.
Después de dos años puede participar en la promoción correspondiente para obtener el grado
de teniente, ya que es requisito ostentar este grado, para entrar en cualquiera de las escuelas
de formación profesional ya sea militar o civil.
Cabe mencionar que hace algunos años no era así en el Ejército Mexicano y en particular
en el Heroico Colegio Militar, al menos hasta la década de los 90's para ingresar a este
Colegio era necesario tener la educación media básica, la duración de los estudios era de
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 24
cuatro años pero se cursaban, además de las materias militares, las correspondientes al nivel
bachillerato con las áreas del medio civil, como son: Físico-Matemáticas, Químico-Biológicas
y Económico-Administrativas; lo cual daba una mejor orientación de lo que el educando
buscaba. La edad mínima de ingreso era 15 años cumplidos al ingreso y una edad máxima
de 24 años.
La mayoría de los alumnos que pretenden una carrera militar más orientada al mando,
es común que su objetivo sea la Escuela Superior de Guerra. Donde pueden realizar estudios
de Administración Militar y recibir el grado de Diplomado del Estado Mayor, lo que les
permitiría formar parte del Estado Mayor que existe corno apoyo a los Altos Mandos en cada
una de las regiones militares del país, así como en el Estado Ma,yor de la propia Secretaría de
la Defensa Nacional, quien se encarga del apoyo logístico y administrativo de la institución.
2.2.2 Aspectos Culturales
2.2.2.1 Antecedentes del personal
Las instituciones armadas generan la convocatoria para ingresar a sus planteles militares
en difusión nacional, esto provoca gran demanda de ingreso a sus escuelas. La escuela con
mayor tradición y quizá de mayor difusión histórica es el Heroico Colegio Militar. A esta
escuela se le relaciona en su origen en el Calrnecac de los aztecas donde se educaba y formaba
a los guerreros que, destacados en batalla, serían los comandantes de las huestes indígenas,
los Caballeros Águila y Caballeros Tigre. Recordemos que en la sociedad azteca se tenían
tres divisiones: los sacerdotes, los guerreros y el pueblo. Siendo los guerreros los de mayor
reconocimiento social.
Los aspirantes al Heroico Colegio Militar son convocados desde las más remotas pobla
ciones del país. La mayoría procede de las grandes urbes pero una buena cantidad de as
pirantes proviene del resto de los estados y ciudades del país. Movidos por innumerables
motivos, se presentan a participar en los diversos exámenes de admisión. Muchos aspirantes
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 25
ingresan inspirados en lo siguiente:
• Tradición familiar. Los aspirantes y cadetes tienen o han tenido algún contacto
cercano previo con militares en activo, de ahí se ha generado el deseo de pertenencia al
instituto.
• Gusto por las armas. Dentro de los gustos que se tienen por parte de los jóvenes
mexicanos, se tiene la Carrera de las Armas. Aunque, esencialmente, muy pocos jóvenes
tienen noción certera de lo que es esta carrera, los pocos que se han informado pre
viamente sobre la trayectoria de un militar, entran convencidos a cualquier plantel
castrense.
• Atracción d,el uniforme. Sin duda alguna, el uniforme es un gran magneto, y el de
gala es de los más gallardos y más de uno desea portarlo alguna vez en su vida.
• Deseo de obtener una profesión y su familia carece de los recursos básicos para
proporcionarlos. Aunque ya en menor proporción, otrora se presentaban como aspi
rantes, jóvenes que deseaban cursar una carrera profesional o superarse socialmente, ya
que en sus hogares no tenían las posibilidades de costear una profesion.
• Gusto. Hay una cantidad nada despreciable de aspirantes que señalan tan sólo el
"gusto" de pertenecer a una institución armada con reconocimiento social.
En la tabla 2.2 se muestra un estudio estadístico preliminar para saber los motivos por
los cuales, muchos jóvenes mexicanos desean ingresar al Heroico Colegio Militar.
Aspectos culturales formados a lo largo de los estudios como cadete del
Heroico Colegio ]Militar.
El Heroico tiene una larga tradición militar de Patriotismo, Gloria, Honor y Valor,
estos valores se siguen fomentando en sus alumnos, aunado a la Lealtad, en cada uno de los
momentos de la vida del cadete y del oficial mexicano. Para el lo a lo largo de los edificios
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 26
Aspectos encontrados Porcentaje de la encuesta
Tradición familiar 20%
Gusto por las armas 10%
Seguridad laboral 18%
Atracción del uniforme 16%
Carrera Militar 25%
Otros 9%
Tabla 2.2 - Preferencias de ingreso al Heroico Colegio Militar
principales se encuentran escritos estos valores para su aprendizaje y comprensión, todo
aquello que se realiza va coronado por estas palabras, inclusive en el escudo del Heroico
Colegio Militar se encuentran simbolizados en los rayos del pebetero saliendo hacia el cielo.
2.2.2.2 Actividades académicas
La formación de oficiales inicia con el Curso de Adiestramiento Básico Individual, asisten
todos los alumnos de las escuelas del Sistema Educativo Militar, en las instalaciones del
Heroico Colegio Militar. Este curso se imparte a los cadetes masculinos y femeninos de
recién ingreso a cualquiera de las escuelas del Ejército y Fuerza Aérea.
Durante el primer año y después de haber realizado el Curso de Adiestramiento Básico
Individual, los cadetes del Heroico Colegio Militar reciben una educación militar que les per
mite adquirir conocimientos, habilidades y aptitudes comunes que son necesarias se adapten a
su vida de estudiante militar y profesen la filosofía del plantel para desarrollarse óptimamente
en los años posteriores.
En el segundo año de estudios, se les involucra en un proceso didáctico, en el cual van
desarrollando el sentido de pertenencia e identidad; adquieren los conocimientos tácticos,
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 27
técnicos y administrativos de la especialidad que cursan. Como parte de sus actividades,
el cadete de segundo año tiene la responsabilidad de orienta,r en todo tipo de actividades
tanto militares, educativas como deportivas a sus compañeros de primer ingreso. En este
segundo año, se les otorgan las primeras distinciones de la escala jerárquica militar: Cadete
de Primera y Cabo de Cadetes, que les permite ejercer el mando y disciplina entre sus
compañeros; para ello, se toma en consideración su buen desempeño académico, iniciativa y
disciplina, incrementando y enseñando su responsabilidad, autoridad hacia sus superiores y
subordinados respectivamente. Al concluir el segundo año obtienen las condiciones, capacidad
de conducir y ejercer el mando de un pelotón de arma o célula de servicio como sargento.
El último año del curso de Formación de Oficiales de Arma o Servicio, toma un signifi
cado particular, ya que los alumnos de este nivel son los encargados de dirigir las actividades
de las unidades de cadetes a las que pertenecen. Este año es significativo también porque los
cadetes manifiestan el máximo conocimiento y habilidades que adquiere el estudiante de este
plantel; se les otorga el mayor grado jerárquico en la escala de cadetes: Sargento de Cadetes,
en reconocimiento a su trayectoria militar y académica.
La instrucción intelectual y militar ocupa un lugar importante en la vida diaria del
cadete. Es necesario entrenarlo en el arte de la guerra, técnica que se adquiere en las aulas y
se complementa con los ejercicios militares de aplicación, práctica indispensable de nuestra
era en la que las máquinas sustituyen muchas veces el valor y en la que la mecanización
guerrera es la mayor aliada del arrojo y de la temeridad.
2.2.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación.
Al igual que en la Heroica Escuela Naval Militar, en el Heroico Colegio Militar se tiene una
larga y notable tradición de sangre derramada de sus alumnos en más de una ocasión en aras
de defender la Nación ante ataques de extranjeros como lo fuE- en la Guerra de Intervención
Norteamericana en 1847, a su escuela en el caso de la ultima Carga de Caballería del Heroico
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 28
Colegio Militar cuando éste se movía hacia Apizaco Tlaxcala el 7 de mayo de 1920 y de
lealtad a las instancias nacionales como lo fue la escolta al presidente Francisco l. Madero en
la Decena Trágica de la Revolución Mexicana el 9 de febrero de 1913 que marcó un ejemplo
de lealtad a la envestidura presidencial y que sigue hasta la fecha.
Una lista in-~erminable de batallas y sucesos históricos del Ejército Mexicano y del
Heroico Colegio Militar han venido a forjar una cultura y tradición de honor, valentía y
compromiso hacia la nación.
2.2.2.4 Compromiso permanente con la sociedad civil
El Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos han respondido ante las desavenencias nacionales.
Ante los sucesos desastrosos de inundaciones, desbordamiento de ríos, temblores, erupciones,
peligros de derrumbes, deslaves etc. Para ello, desarrolló e implementó el Plan DN-III-E que
fue diseñado para auxiliar a la población civil en casos de desastre, ya sea para rescatar a
heridos, ayudar a la limpieza de aquellos lugares afectados, a la reconstrucción de lo destruido,
como salvaguarda de las pertenencias de aquellos que fueron evacuados, monitoreo constante
de situaciones de peligro, etc.
Este plan está bien diseñado pero no ha sido actualizado sustancialmente desde 1966
cuando se creó para apoyar a los damnificados por el desbordamiento del Río Pánuco; fue
modificado y adecuado para responder a acontecimientos corno los sismos de 1985 para su
incorporación al Sistema Nacional de Protección Civil como una aportación de la Secretaría
de la Defensa N ac'lonal.
También el Ejército se encuentra apoyando a la población en el momento que participa
con retenes en carreteras y aeropuertos para evitar tráfico de armas, explosivos, narcóticos,
especies animales protegidas o en peligro de extinción, apoyo a las autoridades judiciales, así
como una parte de su labor principal es la salvaguarda de las instalaciones estratégicas tales
como instalaciones de comunicaciones satelitales, centrales termo y núcleo-eléctricas,y zonas
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 29
fronterizas y con la Armada de México vigilan las instalaciones petroleras tanto en tierra
como en mar.
2.2.3 Misión, Visión y Objetivos
Esta es la misión del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos de acuerdo a documentos vigentes
del mismo:
"Defender la integridad, la independencia y la soberanía de la nación; Garantizar la seguridad interior; Auxiliar a la población civil en casos de necesidades públicas; realizar acciones cívicas y obras sociales que tiendan al progreso del país; y en caso de desastre prestar ayuda para el mantenimiento del orden, auxilio de las personas y sus bienes y la reconstrucción de las zonas afectadas."
Este tipo de actividades pueden ser realizadas de forma autónoma o en conjunto con la
Armada de México y otras dependencias de los Gobiernos Federal, Estatal o Municipales de
acuerdo al mandato o instrucciones que dé el Comandante Supremo de las Fuerzas Armadas,
en ejercicio de sus facultades constitucionales.
Dentro de los aspectos que se mencionan en los párrafos de misión, se nota lo que
durante mucho tiempo se pregonó acerca del Ejército Mexicano: Es un "Ejército de Paz".
Aunque suene contradictorio, es muy cierto y duro lo que se puede encontrar en estas tres
palabras u oración.
La misión enunciada fue establecida desde el nueve de diciembre de 1986, esta ley deroga
la establecida el 18 de marzo de 1971. Este texto fue redactado en la Ley Orgánica del Ejército
y Fuerza Aérea Mexicanos en 1986 como se mencionó, pero las últimas modificaciones sutiles
se efectuaron el 23 de enero de 1998. Para la fecha en que se realiza este trabajo, se presenta
una antigüedad de algo más de 7 años. Lo cual puede ser algo descuidado para la velocidad de
cambio que se está generando en el mundo en materia bélica. Muchos sucesos militares se han
presentado en algo más de una década. Tantas que muchos ejércitos han visto modificadas
sus misiones porque el entorno de protección y militares han cambiado, las fronteras se han
cerrado con mayor intensidad, se han capacitado nuevos agrupamientos para una guerra fuera
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 30
de lo común, se han presentado nuevos armamentos y maneras de atacar, siempre se ha visto
como amenaza la guerra biológica, presente en el ambiente.
De acuerdo a la cultura que se tiene en el Ejército, no hay una visión a corto o a mediano
plazo como lo tiene la Armada, esto por una simple y sencilla razón, aún no se ha tenido una
sacudida o un mot:ivo suficiente para salir de la zona de confort en la que se puede encontrar
esta institución, como se encontró la Armada en el año 2002.
A través de entrevistas con diferentes oficiales y jefes del sector castrense de nuestro país,
mencionan que el Ejército Mexicano está siendo lo suficientemente actualizado en materia de
cursos y equipos necesarios para su labor, pero se acaba de notar que para realizar cualquier
actividad, se necesita identificar los problemas y las necesidades para poder planear cómo
resolver aquellos requerimientos para que una institución como el Ejército pueda llevar a cabo
planes de trabajo directos y dispuestos a resolver problemas necesarios e imprescindibles para
la tecnología militar.
2.3 Eficiencia en la Secretaría de M:arina Armada de
México.
2.3.1 Cadena de Mando
La cadena de mando es una estructura de comunicación que hace posible que las órdenes y
la información se transmitan de un nivel a otro. Su propósito es dotar a cada Comandante
y a su personal con un claro sentido de dirección para que tocios los integrantes del equipo
conozcan sus funciones y responsabilidades, asimismo, da oportunidad y facilita los medios
a los oficiales de los grados más altos para que reciban los p·mtos de vista, sugerencias e
inquietudes de todos sus elementos.
Los mandos tienen la responsabilidad y el compromiso de seguir con el proyecto de la
Armada que la Nación requiere; como líderes, hacer que sus mandos subordinados entiendan,
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 31
comprendan y difundan hasta el último elemento de su unidad, qué es lo que quieren y hacia
dónde van. En el texto de políticas de la Armada se establece:
"No podemos ser patemalistas. Tenemos que ser profesionales, saber delegar funciones. No debemos ser centralistas. Debemos tener confianza en nuestro personal para poderlo comprometer a que responda en el nivel que le compete. Es también esto una medida
de motivación ya que el personal que sabe lo que es y al m1smo tiempo se siente útil, también es capaz de responder con profesionalismo en situaciones difíciles." [10]
La Marina Armada de México es una institución que tiene definida su estructura
jerárquica que va acorde con la antigüedad y la aprobación de exámenes anuales denomi
nados promociones. Desde su formación como cadetes o alumnos de las diversas escuelas
navales de formación de oficiales, comienzan con el aprendizaje y uso de las cadenas de
mando. En la Armada de México se tiene la siguiente jerarquía:
Mando Supremo; Alto Mando; Mandos Superiores en Jefe; Mandos Superiores, y Man
dos Subordinados.
El Mando Supremo es ejercido por el Presidente de la República en funciones, el Alto
Mando es ejercido única y exclusivamente por el Almirante Secretario de Marina, los Mandos
Superiores en Jefe por los Comandantes de las Fuerzas y Regiones Navales. Los Mandos
Superiores por Comandantes de Zonas Navales y los Mandos Subordinados son los titulares
de Sectores, Subsectores, Bases Aeronavales, Flotillas, Escuadrones Aeronavales, Unidades
de Superficie y de Infantería de Marina.
De acuerdo a los estatutos de la Ley Orgánica de la Armada en su artículo 10, los
mandos pueden ser:
l. Titulares, los designados con este carácter por el Mando Supremo o Alto Mando y
quienes lo ejerzan serán de la milicia permanente;
2. Interinos, los designados con este carácter por la autoridad correspondiente, en tanto
se nombra al titular, y quienes lo ejerzan serán de la milicia permanente;
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 32
3. Accidentales, los que se ejercen por ausencia temporal del titular o interino que le
impida desempeñarlo, en caso de enfermedad, licencias, vacaciones, comisiones fuera de
la plaza u otros motivos, e
4. Incidentales, los desempeñados en los casos imprevistos por ausencia momentánea
del titular o interino, así como el que ejerce el comandante más antiguo en reunión de
fuerzas o unidades, cuando no exista un mando previamente designado.
Cadena de mando para funciones operativas Dado que la Armada enfoca su estrategia
en dos grandes vertientes, de esa misma manera se establece su cadena de mando operativa:
Defensa marítima del territorio.- El Alto Mando, asesorado por el Estado Mayor
General de la Armada, es quien gira instrucciones a los comandantes de las fuerzas navales,
con sus respectivas fuerzas de superficie, de reacción anfibia, especiales y unidades aeron
avales, para concebir, planear y ejecutar las operaciones ofensivas y defensivas que permitan
salvaguardar los intereses marítimos nacionales.
Ejercicio de las Funciones del Estado en la Mar.- El Alto Mando, asesorado por
el Estado Mayor General de la Armada, gira instrucciones a los mandos de regiones, zonas,
sectores y subsecto::-es navales para que mediante la concepción de operaciones, su planeación,
conducción y apoyo logístico, lleven a cabo el ejercicio de las Funciones del Estado para el
mantenimiento del estado de derecho en la mar.
La cadena de mando para funciones administrativas La compone la Subsecretaría
de Marina y la Oficialía Mayor, apoyadas por las direcciones generales que las conforman,
cuya función principal es administrar y brindar el apoyo logístico a los mandos navales de
unidades y establecimientos.
La comunicación y el flujo de información entre las cadenas de mando siempre es posi
tiva, fluye en todos los sentidos, carece de obstáculos y garantiza que las áreas administrativas
canalicen sus recursos para emplear con eficiencia y oportunidad los medios operativos.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 33
La institución reqmere de políticas de orden administrativo y financiero claramente
formuladas por cada una de las direcciones generales. Los directores generales son los admin
istradores de la Armada y son responsables, en conjunto con la Coordinadora Logística del
Estado Mayor General, de asegurar el mejor uso de los recursos de la institución, tomando,
en reuniones de alta dirección, decisiones comprometidas para que los destinos que se den a
dichos recursos sea,n siempre, de acuerdo, a la situación y oportunidades que se presenten,
los más convenientes para el cumplimiento de las funciones de la Armada.
La responsabilidad es crucial para obtener el éxito
"Aceptamos las consecuencias de nuestras acciones. En los puestos de liderazgo, nos responsabilizarnos de las acciones de nuestros subordinados. En nuestra calidad de
marinos militares altamente profesionales, seguimos órdenes de los oficiales de altos grados en la cadena de mando. Estamos convencidos de que somos miembros de la
Armada las 24' horas del día y responsables de nuestro proceder profesional y personal, ya sea dentro o fuera del servicio."
"Una de las políticas primordiales de la Armada es asignar responsabilidades y delegar la autoridad suficiente, lo que alienta la iniciativa individual y desarrolla en los subordinados las capacidades necesarias para asumir en el futuro inmediato mayores responsabilidades." [10]
Cabe hacer mención de este párrafo de la Armada en su Libro de Políticas, ya que uno
de los puntos cruciales para el que manda, es que al momento de ordenar debe saber que
su mandato será ejecutado de la mejor manera y con prontitud. La responsabilidad de una
orden recae tanto en quien la da como en quien la ejecuta. Pero la Armada no dice cómo
hacer las cosas, sino que esto lo va delegando a sus subordinados para incentivar la iniciativa
y formar a ca.da momento personas con liderazgo personal y profesional cuyas ideas sean
tomadas en cuenta de acuerdo a la eficiencia y eficacia de la labor realizada para cumplir la
orden.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 34
2.3.2 Sucesión de Mando
En la Armada, se tiene un organigrama jerárquico y vertical. En todos los aspectos de la
vida castrense hay disciplina por doquier, ya que este trabajo tiene como responsabilidad la
defensa del país.
Cuando el naval es cadete de recién mgreso a cualquier institución de educación o
formación operativa, se le enseña que debe obedecer, lógicamente a todo aquél que ostenta
un grado superior a él o que tiene más antigüedad en la Armada; también se le inculca
hablarle de usted, lo cual es una muestra de respeto.
En todos los aspectos de la Armada se tiene documentado y definido la sucesión o
reemplazo del mando en cualquiera de sus escalafones, a excepción del Alto Mando del cual
marca la sucesión, lo establecido en la Constitución Mexicana:
• El Alto Mando será suplido por el Subsecretario y en ausencia de éste por la autoridad
naval que el Alto Mando designe;
• Los Mandos Superiores en Jefe serán suplidos:
En las Fuerzas Navales por el Jefe del Estado Mayor, y
En las Regiones Navales por el Comandante de Zona más antiguo de su juris
dicción, y en la Región Naval Central por el Jefe del Estado Mayor;
• Los Mandos Superiores serán suplidos por sus Jefes de Estado Mayor, y
• Los Mandos Subordinados serán suplidos por los Jefes de Grupo de Comando, Segundos
Comandantes o sus equivalentes.
Las ausencias de quien deba suplir a los titulares, serán cubiertas por el militar de
mayor jerarquía perteneciente al mismo Cuerpo.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 35
Los navales pueden estar lejos del mando debido a ausencias temporales por encomien
das de sus superiores en otros lugares o por comisiones debido a sus funciones, de igual
manera pueden ausentarse del mando por baja del instituto armado.
En cualquier caso la sucesión se determina a nivel orgánico, pero por capacidades no se
establece ningún criterio. Las tareas que se desempeñan por parte del separado de sus fun
ciones deben de ser continuadas, para ello, aunque no está determinado en ningún documento
de publicación oficial, se genera un tiempo de transición de funciones ente el nuevo y anterior
responsable a menos de que las necesidades u órdenes del mando superior que haya avalado o
solicitado el cambio, determinen que se haga de inmediato. Sin embargo aún en estas situa
ciones se da 48 horas de plazo para entregar toda la documentación e información necesaria
para que el nuevo encargado tenga lo necesario para continuar con las responsabilidades o
compromisos necesarios que se llevaban en las funciones del despacho.
Cada sexenio presidencial, se realiza el relevo de los altos funcionarios de la Secretaría de
Marina Armada de México y la rotación del personal que se encuentra en las áreas estratégicas
operativas es muy pequeña.
Para la sucesión del cargo de Secretario de Marina, el personal del Consejo del Almi
rantazgo genera una serie de propuestas previas para determinar quién es el Almirante del
Cuerpo General más adecuado para desempeñar el puesto. Se someten a consideración los
candidatos y se presenta la opción al Presidente Electo por la sociedad mexicana. Cuando el
Presidente Electo determina el Gabinete que le auxiliará en sus labores, también da a conocer
el nombre del encargado del Despacho de Marina. Para ello, el Secretario, Jefe del Estado
Mayor, Subsecretario, y su personal auxiliar saliente de cada área, prepara todo lo necesario
para hacer la transición de responsabilidades hacia los funcionarios entrantes. El Almirante
Secretario saliente, al cesar sus funciones pasa a la condición de Retiro.
En contraste, los mandos medios dentro de las áreas operativas estratégicas están cada
vez más estables sin que esto vaya en menoscabo del servicio. Desde que se ha presentado la
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 36
nueva visión de la Secretaría de Marina, la selección del personal a cargo de las direcciones
adjuntas y el personal que las conforman ha ido con mayor cuidado para colocar a los más
adecuados profesionalmente y de acuerdo a su aptitud. Desde finales del sexenio del Presi
dente Ernesto Zedilla Ponce de León, en la Dirección ele Sistemas no ha existido movimiento
ele personal de mando considerables, inclusive son los mismos a la fecha.
2.3.3 Estructura Organizacional
La Armada de México se encuentra organizada en su personal a través de un organigrama
tipo pirámide y vertical. Las necesidades del servicio y del tipo de labor que desempeñan
como es la seguridad nacional requieren de una verticalidad y cadena de mando autoritaria.
La Armada está encabezada por el Presidente de los Estados Unidos Mexicanos a quien
se le otorga el grado de Comandante Supremo de las Fuerzas Armadas.
Al Secretario encargado del Despacho y se le designa Alto Mando, el cual tiene autoridad
Federal y es designado directamente por el Presidente de la República y ratificado por el
Senado. Tiene una duración en el cargo de seis años y se da a conocer junto con el gabinete
del Presidente Electo. El Secretario de Marina es propuesto al Presidente Electo, por medio
del Estado Mayor de la Armada así como por parte de un Concejo de Almirantes (hoy llamada
Junta del Almirantazgo) del cual forma parte también el Secretario de Marina en funciones.
El Secretario de Marina es auxiliado en su labor por: Estado Mayor General de la
Armada; Fuerzas Navales; Regiones, Zonas, Sectores, Subsectores y Apostaderos Navales;
Órganos Colegiados; Órganos ele Disciplina y Junta Naval; Establecimientos, y Unidades
operativas.
El Estado Mayor de la Armada es el órgano asesor del Alto Mando a quien auxilia en la
planeación, coordinación y supervisión de las operaciones requeridas para el cumplimiento de
las atribuciones asignadas a la Armada, transformando sus decisiones en directivas, órdenes
e instrucciones, supervisando su cumplimiento.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR. 37
Los puestos se encuentran bien definidos y detallados en cada una de las áreas que
conforman los mandos operativos de la Armada como son los comandantes de las fuerzas
navales tanto del Golfo como del Pacífico, quienes son el conjunto organizado de hombres,
buques, aeronaves y unidades de infantería de marina capacitados para salvaguardar los
intereses marítimos.
Las fuerzas navales se organizan, adiestran y operan con: fuerzas de superficie, de
reacción anfibia y especiales, así como con unidades aeronavales, submarinas, antisubmarinas
de minado, de contraminado y de vigilancia marítima, mismas que recibirán apoyo logístico
necesario por conducto de las direcciones generales de la Secretaría de Marina, así como de
las regiones y sus establecimientos.
Las Regiones Navales son áreas geoestratégicas que agrupan a Zonas, Sectores, Subsec
tores y Apostaderos Navales.
Las Zonas Navales son las áreas geográfico-marítimas, que agrupan a Sectores, Sub
sectores y Apostaderos Navales, Fuerzas Adscritas, Incorporadas y Destacadas, así como
unidades y establecimientos que se encuentran dentro de su jurisdicción.
Los Sectores Navales son las subdivisiones geográfico-marítimas, que agrupan a Sub
sectores, Apostaderos, unidades y establecimientos navales.
La Armada de México contará con establecimientos educativos necesarios para preparar
los recursos humanos que requiera a nivel técnico, técnicoprofesional, profesional, especial
ización y posgrado, de acuerdo con los recursos financieros que le sean asignados.
Los establecimientos de apoyo logístico tienen por objeto satisfacer las necesidades
de personal, material y servicios que los mandos y unidades operativas requieran para el
cumplimiento de sus funciones. Entre éstos se consideran los centros de abastecimiento, de
mantenimiento, de personal, de sanidad, de transporte y de instalaciones.
Hemos visto algunos aspectos de la organización de la Armada, ya que estos son ejemplos
de la división que tienen en las funciones operativas de la dependencia, estas definiciones
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR
Otra definición es la de Koontz:
"La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las
personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas" [31]
39
U na definición propia es: "la administración es la manera de organizar el trabajo nece
sario para alcanzar una meta o fin determinado, esto incluye personas, materiales y dineros".
Con esta definición nos damos cuenta que la Secretaría de Marina tiene como fin la salva
guarda de la integridad y seguridad nacional interna y externa, para ello necesita determinar
cómo lo hará y a través de qué recursos, cómo se los hará llegar y cómo los empleará para
alcanzar su fin.
La Armada depende del Gobierno Mexicano para hacerse de recursos económicos, es
tablece un presupuesto para alcanzar sus propósitos pero depende de que sea autorizado
tanto por el Senado de la República como de la Cámara de Diputados y que le sea otorgado
por la Secretada de Economía. Los recursos que cada aiío recibe la Dependencia, se ven
disminuidos ya que, desafortunadamente para un país como el nuestro, el presupuesto para
seguridad nacional en el campo militar no es de alta prioridad según el criterio de nuestros
legisladores.
Dentro de sus desarrollos administrativos, anteriormente la Armada se hallaba con una
gran cantidad de departamentos, direcciones, subdirecciones, jefaturas, etc. que mermaban
la capacidad de respuesta ante cualquier requerimiento administrativo, inclusive llegó a ser
noticia mundial que la Armada de México era la institución naval militar en el mundo con
una extraordinaria cantidad ele Almirantes, es decir mucho personal innecesario en cargos
máximos y por ende resultaba una pesada carga financiera. Para ello, se tomó la determi
nación ele invitar a todo el personal de la Armada que podía pasar a la situación de retiro,
a tomarla y disminuir la carga de elementos, se redujeron las plazas y promociones hacia
grados ele Almirante. La Armada sufrió una reestructura en su organigrama administrativo,
muchas direcciones fueron absorbidas por cuatro direcciones generales. De ahí se crearon
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 40
direcciones adjuntas y jefaturas. Esta reorganización ha permitido eficientar las labores y
poder determinar aquellas dependencias que son críticas para el logro de ciertos proyectos
cruciales para la Armada.
Para ello en su apartado ele políticas, señala algunos aspectos particulares pero impor
tantes para el desempeño de sus funciones y tiene que ver con su administración:
Responsabilidad: Alienta la iniciativa individual y c.esarrolla en los subordinados las
capacidades necesarias para asumir, en el futuro inmediato, mayores responsabilidades.
Liderazgo: Es la capacidad para inspirar a la gente, para hacerla sentir que puede hacer
el trabajo sin importar qué tan duro sea; da dirección, establece prioridades y promueve
estándares. Mediante el liderazgo efectivo, se guía y asiste a los subordinados para que
alcancen sus metas individuales y de equipo. Se les instruye para que se conviertan en buenos
líderes y la mejor manera de lograrlo es predicar con el ejemplo. Los buenos líderes saben
que su propio triunfo se mide en términos del éxito y el crecimiento personal y profesional
de sus subordinados.
Consagrados al Liderazgo de Calidad Total: Este compromiso ha sido la forma
de lograr adelantos continuos en la calidad y cantidad de los obtenidos en el ejercicio de sus
funciones. La definición de liderazgo de calidad es la aplicación de métodos cuantitativos
para evaluar y mejorar los procesos y procedimientos empleados para obtener resultados.
El criterio, la confianza y la comunicación efectiva: Se equilibra la necesidad de
cumplir su misión de manera satisfactoria con la responsabilidad que se tiene de cuidar a su
personal. La confianza existe donde hay convicción de capacidad, integridad y solidaridad
de los compañeros de la Armada. Se promueve la voluntad para hacer sugerencias honestas
y secundar las buenas ideas. Se reconoce la perspicacia de sus elementos para identificar en
qué se está fallando y realizar propuestas de cómo se puede mejorar, sin importar qué tan
grande o pequeño sea el cambio.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 41
En la Armada se está comprometido a administrarse eficientemente para que ésta logre
sus fines. Como resultado identifica los aspectos críticos que deben componer una adecuada
cultura administrativa:
Personal naval. Se identifica cuánto y qué clase de personal se necesita para operar
la Armada, se revisa y actualiza con regularidad. Se reconoce la individualidad de todo el
personal y se trabaja para emplearlo en las áreas que convengan a sus aptitudes. Asimismo,
se reconoce que algunos individuos no se adaptarán y pueden representar un detrimento
para sus unidades y establecimientos; el dinero y tiempo invertidos en su instrucción no son
una justificación para no reasignar de puesto a elementos con un bajo desempeño. También
se prevé que exista en el personal un balance justo entre sus comisiones en las unidades
operativas y administrativas, a fin de mantener la capacitación, disponibilidad, desarrollo
profesional y una calidad de vida aceptable.
Se hace hincapié en la trascendencia de los procedimientos para garantizar que
el trabajo, ya sea administrativo, operativo o de mantenimiento, se realice como debe ser
en todo momento. Los procedimientos aprobados aseguran que en todos los niveles se ha
entendido el proceso y garantizan que las tareas se llevarán a cabo de la manera correcta;
son la primer garantía de seguridad. El uso de los procedimientos adecuados promueve la
buena comunicación en todos los niveles y ayuda a desarrollar habilidades tanto individuales
como de equipo. En lugar de inhibir la innovación, los procedimientos estándares pueden
representar el medio de identificación de los sitios que requieren renovarse.
Se reconoce a los individuos y las unidades que lo ameritan. Todos aprecian
una palmada en la espalda de vez en cuando, porque da a entender que se va por buen camino;
ayuda a sentir que se pertenece a algo, da gusto por lo que se hace e inspira a dar lo mejor de sí.
Los reconocimientos son incentivos, alimentan el espíritu, y como tales, deben ser oportunos,
adecuados y significativos. La Armada se empeña en exaltar a sus elementos para mostrarles
la estima por sus esfuerzos diarios. Se otorgan distintas formas de reconocimiento para
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 42
destacar el desempeño, tales como el reconocimiento público, las publicaciones de aquellas
personas que son exitosas en su desempeño las cuales se hacen dentro de comunicados en
revistas navales y promocionales en los pasillos de las dependencias.
Se realizan inspecciones que ayudan a administrar los recursos: La inspección
es una revisión periódica que sirve para confirmar que se están estableciendo y siguiendo los
estándares necesarios. Su propósito es garantizar que toda unidad, establecimiento, sistema,
equipo e individuo, tengan un rendimiento uniforme.
Estos aspectos administrativos se encuentran dentro de las Políticas de la Armada, que
sin lugar a dudas se encuentra en el plan general estratégico que tiene para su modernización,
este plan se llama Programa Institucional de Desarrollo 2001-2006.
Hasta el momento, aunque con rezagos ligeros, la Armada de México ha visto los
primeros logros de su intento de nueva administración al ver reducidos gastos innecesarios,
su personal se encuentra con mejores y mayores responsabihdades pero no hay satisfacción
total de los mandos medios hacia abajo quienes ostentan las remuneraciones más modestas.
La Armada no espera ver resultados sorprendentes en el corto plazo, su visión para
el 2006 es dejar 2, la dependencia con los caminos trazados y las directrices expuestas para
la siguiente administración, la meta mayor se plantea para el 2025 pero los resultados se
comenzarán a palpar en el 2010 si todo sigue de acuerdo a lo planeado administrativamente.
2.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos.
La Armada de México tiene varias maneras de llevar sus proyectos: Planes de carácter
permanente como son los dedicados a la Protección Civil en zonas de desastre; estos planes
están determinados y detallados de tal manera que su difusión sea pública, extensiva y
permanente. Por ejemplo tenemos:
El Plan de Auxilio en Caso de Desastres: En la década de los 40 al incrementarse
las actividades marítimo-pesqueras en nuestro país, aumentó el número de accidentes tales
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 43
como hundimientos, varaduras y encallamientos que requirieron la intervención de los mandos
navales para el salvamento de la vida humana en la mar; au::iado a lo anterior y el efecto de
los fenómenos meteorológicos en la población costera, crearon la necesidad de extender las
actividades de protección a los habitantes de los puertos y congregaciones de ambos litorales;
dichas actividades de protección quedaron organizadas a principios de la década de los 50, en
lo que desde el ini.cio recibió el nombre de "Plan de Auxilio a la Población Civil"; la aplicación
de este plan comprobó su eficacia, entre otros, en las acciones de apoyo implementadas como
consecuencia del huracán que afectó al puerto de Manzanillo en el año de 1959 y con las
acciones en el puerto de Tampico, tras el paso del huracán Hilda en el año de 1966.
Para estos planes de carácter nacional y permanente, se han determinado ciertos lin
eamientos que permiten la verificación y actualización constante de las actividades que se
desarrollan en el mismo de acuerdo a los recursos modernos con los que se va contando, con
los conocimientos obtenidos por el estudio y experiencia de desastres anteriores y los resul
tados que se van presentando de acuerdo a aplicaciones prevías; por ejemplo para este rubro
se tiene la organización de los litorales.
Para la formulación de los planes de auxilio a la población civil en zonas de desastre
y con el objeto de no variar la organización militar de la Armada; los litorales nacionales se
han dividido en áreas correspondientes a las jurisdicciones de los mandos territoriales.
En la ejecución y desarrollo de los planes de la Armada, se toma en cuenta el recurso
tanto humano como el material con que cuenta. Los tiempos en los que se genera una
respuesta de la Armada no pueden ser grandes ya que va de por medio la vida de las personas
que han sufrido un percance natural o de aquellos accidentes que requieren de su participación.
Capital. La Armada tiene destinados fondos necesarios y suficientes para la movi
lización de sus efectivos y recursos de inmediato, así como se apoya del presupuesto asignado
por los gobiernos federal, estatal o municipal para estos eventos.
Tiempos. La Armada termina su participación al momento que las autoridades civiles
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 44
y /o navales determinan que ya no hay más riesgo para la población o los afectados. Se fijan
tiempos realistas para lo que se necesita lograr. Se comunican las metas y se emplea la cadena
de mando para alcanzar los objetivos. Se alienta tanto el pensamiento independiente como
el trabajo en equipo para garantizar que a los expertos de niveles subordinados se les dé la
oportunidad de aplicar procedimientos más eficientes para tener los resultados deseados a
tiempo.
Tecnología. Se conserva y amplía la tecnología de sus unidades operativas con un
programa continuo de investigación y desarrollo. Se vale de la investigación para desarrollar
programas que den solución a problemas específicos o aumenten las capacidades. Se evalúa
a conciencia los sistemas para asegurarse que tendrán la capacidad de asimilar desarrollos
tecnológicos futuros.
Adquisición. Se desarrolla y da preferencia a la adquisición de nuevos recursos, con
base en las necesidades operativas y la calidad de vida de su personal.
Equipo. Se cuida del equipo propio en todos los niveles. Se instruye, al personal
operativo y de mantenimiento, de manera continua para garantizar que todo el equipo se
mantenga en buen estado y siempre esté listo para ser utilizado, llevando a cabo los programas
de mantenimiento necesarios.
Este ejemplo que acabamos de estudiar es un plan detallado de casi cincuenta años de
aplicación efectiva, el cual puede llamarse casi un proyecto al momento de su aplicación ya
que es la realización de una tarea que tiene un periodo de aplicación determinado y no se
repite a menos que se presente alguna afectación,
Pero no sólo de este tipo de proyectos se nutre la Armada. En el proceso de mod
ernización plasmado en el Programa Institucional de Desarrollo del año 2000, primero se
determinaron las carencias que tenían y marcaron los lineamientos para resolver las más
apremiantes y que estaban a su alcance; para ello, determinó que un grupo de asesores exter
nos en conjunto con la experiencia lograda por aquellos miembros de la Armada que tuvieron
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 45
mejores resultados en la administración de sus proyectos y encomiendas, sugirieran un pro
grama de actividades teniendo en cuenta la misión, visión y objetivos de la Armada en su
Programa Institucional de Desarrollo al cual se alineraron de manera pronta y efectiva.
Determinaron realizar alianzas estratégicas con personal externo que tuviera experien
cia tecnológica y administrativa, para ello lograron convenios de colaboración con el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), para la elaboración de convocatorias a nivel
nacional de proyectos que cumplan con las necesidades tecnológicas de la Armada, por lo
cual emplearon a parte del Programa Nacional de Investigadores para que dirigieran los
avances y reportes de los proyectos encomendados. Recibieron la respuesta de muchas in
stituciones educativas a nivel nacional como la Universidad Nacional Autónoma de México
(U.N.A.M.), el Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.), El instituto Nacional de Astrofísica,
Óptica y Electrónica (I.N.A.O.E.), y algunas otras de carácter privado con una participación
modesta.
Al mismo tiempo que realizaban las alianzas estratégicas necesarias para que se dieran
los resultados deseados, se fue creando del Instituto de Investigación de la Armada, el cual
fue acondicionando los planes de estudios de las Escuelas de formación de Oficiales y convino
a bien tener como una opción de sus programas de estudio, incluir la carrera de Ingeniero en
Electrónica y Comunicaciones en la Escuela de Ingenieros de la Armada.
Dentro de sus planes de modernización y al ver que el país no tiene la capacidad de
comprar tecnología ajena, recurrió a la actualización de sus astilleros para la construcción,
adecuación y disefi.o de buques que sean la respuesta a las necesidades y condiciones de los
mares mexicanos. Para ello recurre a la cooperación de países constructores de embarcaciones
militares para enviar a sus hombres más capacitados para entender y traer los métodos de
construcción de buques de gran y pequeño calado para adecuarlos a las necesidades de la
Armada. Establece planes de colaboración con países como China, España, Corea e Inglaterra
y con la empresa mexicana dedicada a la construcción: Ingenieros Civiles Asociados (I.C.A).
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 46
La encomienda de la formación del Instituto de Investigación se dejó a cargo del Centro
de Estudios Superiores Navales quién dio inicio y pauta para el arranque de funciones, hasta
que por sí mismo ha ido tomando fuerza y cargo de las tareas propias de su formación.
Por ser una entidad de gobierno y tener un presupuesto limitado para sus operaciones,
siendo éstas de más trascendencia y necesidad para la nación, el fomento que se ha dado a
la investigación y desarrollo de tecnología en la Administración del presidente Vicente Fox
Quesada, ha permitido que se genere en conjunto un fondo para la Armada, viéndose en
la necesidad de controlar minuciosamente sus gastos administrativos y operativos para estos
proyectos, para ello se valió también del apoyo indirecto del presupuesto destinado para rubros
de investigación del CONACyT y del CINVESTAV del I.P.N. con ello vemos la vinculación
tan estrecha que se cerró entre la industria naval militar y el sector educativo, un gran punto
a considerar para las demás instituciones militares y civiles tanto gubernamentales como
privadas.
El seguimiento y detalle que logró la Marina fue a través ele:
• Asignación directa y completa de elementos capaces, comprometidos y con las habil
idades y herramientas de conocimiento necesarias para el desempeño de las funciones
encomendadas.
• Capacitación constante y empleo de conocimientos adquiridos en otras instituciones
nacionales o extranjeras por parte de los navales asignados a las tareas de investigación,
desarrollo y seguimiento de proyectos.
• Colaboración directa y constante con el personal que desarrolla el prototipo de proyecto
y que es estudiante aún o colaborador de las escuelas e institutos de investigación y
docencia mencionados.
• Reporte constante de avances, gastos y evaluaciones de los prototipos con la finalidad
que estén apegados a las necesidades propias y reales de la Armada, así como de que
,-........ , .... , .. CcuA, , .. _, ...... CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 47
no salgan del presupuesto originalmente asignado para la tarea.
• Cabe mencionar que la Armada no desarrolla personal para la Administración y Eval
uación de Proyectos de Tecnología, pero ha sabido acercarse donde se encuentran los
expertos para tomar de ellos las ideas y procedimientos necesarios tales como ITIL,
PMI, SixSigma, etc y crear sus propias métricas e indicadores de avances, estos vienen
a ser:
En cuestión de proyectos de tecnología: son los avances reportados por las insti
tuciones educativas y de investigación los cuales son confrontados contra la elabo
ración de las diversas fases de construcción de los prototipos contra el presupuesto
erogado.
En materia de actualización, ha resultado, en la actualización de buques, con
strucción de naves su bcategorizadas de acuerdo a las necesidades como son de
patrullaje o interceptoras.
Los proyectos que maneja la SEMAR los ha catalogado como de vital importancia para
la supervivencia de sus labores, recordemos que ya ha pasado con muchos problemas de
presupuesto y de organización por lo que debe verificar que sean tecnológicamente viables
y de preferencia que sean de desarrollo local para eliminar la dependencia tecnológica del
exterior.
Algo que también se presenta en la Armada es la determinación para realizar los proyec
tos tecnológicos, esto viene alimentado por la cultura que se comentó en la sección 2.1.2, ya
que cuando algo viable se establece que es en beneficio de la institución, se hace con deter
minación, asignando al personal necesario para este trabajo.
En la sección 2.3.3 vimos, las funciones están bien delimitadas desde el organigrama; las
oportunidades para quienes tienen las habilidades, capacidades y conocimientos para llevarlo
a cabo, se entregan bajo la premisa de obtener resultados paulatinos pero concretos sin que
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 48
esto vaya en detrimento de sus labores. La capacitación constante que maneja la Armada va
de la mano con su visión al 2006 y en franco lineamiento con la visión que tiene de sí para el
2025.
En este último punto cabe destacar que el Almirante que delineó la estrategia de cambio
y la visión que tiene de la Armada, en algo más de un año va a pasar a situación de Retiro,
termina sus funciones como Secretario, pero si se continúa con el plan maestro y general
que hasta ahora han seguido, probablemente él no alcanzará a ver los frutos de la visión,
pero la institución se verá beneficiada a largo plazo. Esta eventual posibilidad y sueño, es
posible que sea realizado por alguien comprometido completamente a su institución, que está
convencido de que la carrera que tomó fue la adecuada y las funciones que le tocó desempeñar
las debe hacer para sí y no para quedar bien, ya que las acciones deslumbrantes son pequeñas
y temporales. El beneficio que tendrá la Armada será de carácter cultural y dará un giro
ejemplar para la administración de otras entidades similares en el país o quizá en el extranjero.
Hay que seguir muy de cerca esta generación del cambio en la Armada. Es una evolución
hacia delante que podrá ser en un sexenio o en 25 años, pero la cultura de trabajo que se
desarrolle será para mucho más tiempo. Esto lo está logrando un hombre comprometido con
su país, su institución y su persona.
2.4 Eficiencia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos:
Secretaría de la Defensa Nacional
2.4.1 Cadena de Mando
El Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos son instituciones castrenses que se rigen por la disciplina
y los estatutos propios de una Fuerza Armada. Ambos conforman una organización que
realiza sus operaciones mediante una estructura jerárquica que comprende los siguientes
niveles de mando: Mando Supremo; Alto Mando; Mandos Superiores; y Mandos de Unidades.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 49
En el Ejército las jerarquías están dadas por grados obtenidos a lo largo de su trayectoria.
El Mando Supremo es ejercido por el Presidente de la República en funciones, tiene una
duración de la totalidad de su administración. El ejercicio del Alto Mando sobre el Ejército y
Fuerza Aérea lo ejerce el Secretario de la Defensa Nacional. Cuando se trate de operaciones
militares en las que participen elementos de más de una Fuerza Armada o de la salida de
tropas del territorio nacional, el Presidente de la República ejercerá el Mando Supremo por
conducto de la autoridad militar que juzgue pertinente, o que designe para tal efecto.
El Alto Mando del Ejército y Fuerza Aérea lo ejercerá el Secretario de la Defensa
Nacional. Los Mandos Superiores, según su función, se dividen en Operativos y de Servicio.
Los Mandos Superiores Operativos recaerán en comandantes e.e ejecución y naturaleza militar
propia como Fuerza Aérea, Regiones Militares, etc.
El Secretario de la Defensa Nacional ejercerá el Mando de las Fuerzas a través del
Comandante de la Fuerza Aérea, de los Comandantes de las Regiones Militares, de las Zonas
Militares y de los Comandantes de Unidades, sin perjuicio de ejercerlo directamente, cuando
así sea requerido por motivos del Servicio.
A pesar de que se trata de una institución militar nacional, su imagen de la cadena
de mando es algo diferente que en la Armada, ya que estos militares organizan una entidad
militar adjunta a la investidura presidencial que será quienes auxiliarán al Presidente para
desempeñar las funciones de Comandante Supremo, esta entidad se denomina Estado Mayor
Presidencial el cual es un órgano técnico militar que lo auxiliará en la obtención de infor
mación general; planificará sus actividades personales propias del cargo y las prevenciones
para su seguridad y participará en la ejecución de actividades procedentes, así como en las
de los servicios conexos, verificando su cumplimiento.
Existen distinciones entre militares dentro del Ejército y son:
Militares de Arma, los que se educan para el mando, adiestramiento y conducción
de Unidades de Combate aéreas o terrestres; su carrera es profesional y permanente.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 50
Militares de Servicio, Ellos se educan para el mando, adiestramiento y conducción
de las Unidades de Servicios y para el desempeño exclusivo de las actividades técnicas y
profesionales, que corresponde llevar a cabo al Servicio al que pertenezcan; su carrera es
profesional y permanente.
Militares Auxiliares, los que desempeñan actividades técnicas y profesionales exclu
sivamente en los servicios del Ejército y Fuerza Aérea; mientras pertenezcan a esta clase, su
permanencia en las Fuerzas Armadas, será fijada en el contrato respectivo.
Los Mandos Superiores de los Servicios recaen en los Comandantes de los Agrupamien
tos Logísticos y Administrativos. A través de los Mandos Superiores de los Servicios, el
Secretario de la Defensa Nacional ordena las acciones logísticas para satisfacer las necesi
dades que necesita la operación del Ejército y Fuerza Aérea. Existen algunos casos donde
puede no haber militares con la graduación requerida para ejercer el mando de las unidades,
para ello, el Secretario de la Defensa debe asignar a algún militar que ejerza tal encargo.
Dentro de la Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea se pueden observar las rígidas
normas que les lleva a mantener un alto concepto de mando y obediencia los cuales denotan
que, al momento que se está educando operativa o profesionalmente, se va enseñando a
obedecer, a mantener templanza en sus acciones y a verse comprometido completamente. La
disciplina militar siempre ha sido de asombro y reconocimiento a nivel nacional e internacional
en cualquier ejérciw del mundo, pero en particular podemos reconocer que, en casi la totalidad
de los miembros del ejército, esta virtud desarrollada les ha ayudado a mantenerse como una
institución con carácter y firmeza.
Es de notar que dentro de sus lineamientos se establece una clara firmeza dentro de
la ética profesionaJ y el desempeño asertivo y adecuado de la.s funciones o atribuciones que
tienen. Estos militares tienen la consigna de sus tareas con ciertos valores: Honor, Valor,
Lealtad y Patriotismo más que con la adecuación con los tiempos modernos sobre la estructura
de mando. Estos puntos se han quedado de manifiesto en las múltiples batallas que los
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 51
anteriores elementos del Ejército han demostrado en guerras de invasión y en aquellas donde
se puso en riesgo :la estabilidad social y política del país en el transcurso del tiempo.
Desde cadetes en cualquiera de las escuelas pertenecientes a la U.D.E.F.A, se les marca
la norma de hablar de usted a los alumnos que les preceden sean mayores o menores de edad
que los novatos. Esta es una tradición de disciplina que se comienza a generar en la educación
de futuro oficial.
2.4.2 Sucesión de Mando
Todos los encargados del Despacho de las dependencias gubernamentales consideradas en
este trabajo, tienen un periodo de gestión de seis años de sincronizados exactamente con los
periodos sexenales presidenciales. Son elegidos casi inmediatamente después que se identifica
al presidente electo. En la Secretaría de la Defensa, el General es propuesto por medio de
un consenso realizado por el Secretario de la Defensa y un grupo de generales de las armas
y servicios. Durante unos años, aquél General que encabezaba el Desfile Militar del 15 de
septiembre antes de los comicios electorales presidenciales, era un fuerte candidato a ser el
titular de la dependencia.
"El Secretario de la Defensa Nacional podrá delegar en los titulares de los órganos y de las unidades administrativas de la Secretaría de la Defensa Nacional, algunas de sus atribuciones y responsabilidades." [21]
Todos los altos mandos y los directivos encargados de altas responsabilidades, se ven
reemplazados por sus directos e inmediatos subordinados que se encargan tanto de subsec
retaría, subjefaturas, vicerrectorías o subdirectores según corresponda en el despacho del
ausente.
En las Unidades de Combate constituidas por elementos de las Armas y Servicios,
el mando y la sucesión del mismo, corresponderá a los militares de Arma, igual norma se
aplicará en las organizaciones aéreas, respecto a los Pilotos Aviadores.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 52
En los casos en que no hubiere militares con la jerarquía requerida para ejercer el Mando
de las Unidades de Arma, Servicio o de la Fuerza Aérea, el Alto Mando designará a quien
deba ejercerlo.
Estos lineamientos fueron establecidos en Septiembre de 1992, y hasta la fecha no han
sido actualizados por las mesas de normatividad en ninguna. de las áreas correspondientes.
Dentro de las unidades menores de mando, cuando se ausenta el comandante de la misma,
éste define quién toma su lugar en las funciones que se tienen que desempeñar. Siempre se
definen segundos comandantes, éstos son aquellos de rango inferior al comandante y quien ha
demostrado la capacidad de seguir al pie aquellas instrucciones definidas por el ausente. El
inconveniente que se presenta es: en muchas ocasiones los grados no definen las capacidades
de mando que se tengan. Aunque pueda existir alguien de mayor capacidad, el grado es el
que determina la sucesión en momentos de necesidad.
Hay algunos aspectos de sucesión que se presentan durante situaciones de guerra y que
de igual forma tienen lugar en la Armada de México, es que las sucesiones o los ascensos es
tarán determinados por el número de vacantes que se presenten y de acuerdo a las necesidades
de la institución armada.
Cabe mencionar que los ascensos se presentan como promociones y oportunidades que
se brindan para crecer en el medio castrense. Estas promociones van acorde a los años de
servicio y por supuesto a la cantidad de vacantes disponibles a nivel nacional para el grado.
Cada miembro de una unidad ya sea operativa o de servicio, debe prepararse para que
en algún momento tome la conducción de su unidad, esa es una de las tareas primordiales
del comandante en turno, ya que él puede ser transferido a cualquier otra unidad en alguna
de las zonas en las que se divide el territorio nacional pero su unidad comandada quedará en
el mismo sitio a realizar las funciones. En muchos casos se reasigna a un nuevo comandante
traído de otro lugar, pero el que quedaría en como "habilitado" para tomar el mando, debe
tomar las responsabilidades de aquél que se fue, y ser capaz de transferir las instrucciones al
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 53
nuevo que llegue a conducirlos.
Es de notar que la mayoría del tiempo hay un periodo de transición donde el coman
dante saliente y el entrante pasan la información y las tareas para evitar que existan cosas
pendientes.
Debido a la gran cantidad de oficiales que hay en el ejército, en comparación de los
grados de tropa, el ejército tomó la determinación de hacer más rigurosos los exámenes
de promoción al siguiente grado, hoy la demanda es demasiada para la oferta de vacantes
existente, y es porque pretenden adelgazar la cantidad de oficiales que existen ya que los
salarios y las prestaciones van acordes a la jerarquía del individuo.
2.4.3 Estructura Organizacional
La Secretaría de la Defensa Nacional se ve organizada de una manera jerárquica y estricta
mente piramidal. La Secretaría es administrada por el Secretario encargado del Despacho,
quien es propuesto por el Presidente Electo y ratificado por el Senado de la República de
acuerdo a la Constitución Política que nos rige. La última modificación que se realizó, al
Reglamento Interior del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, por parte del Ejecutivo Federal
fue en 1992 a cargo del Presidente Lic. Carlos Salinas de Gortari, siendo Secretario de la
Defensa el General Antonio Riviello Bazán. En este Reglamento Interior de la dependencia
se hace de man.era minuciosa la descripción de cada función que deberán tener las partes que
dan apoyo administrativo y táctico a la Secretaría.
En ese documento, para la operación del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, se divide
el país en:
• Regiones Militares. Se integran con una o más Zonas Militares, atendiendo a necesi
dades estratégicas,
• Zonas Militares, Se establecen, atendiendo en prmc1p10 a la División Política del
País y hasta donde es posible en áreas geográficas definidas que faciliten la conducción
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 55
mostrado en la documentación de esta dependencia está adecuado para el tipo de función que
desempeña, pero es demasiado grande para estos tiempos. Lo que puede ocasionar es una
lenta evolución hacia la simplificación administrativa. Es quizá que por ello no sea posible
llevar o tomar decisiones que permitan un mayor dinamismo en su gestión.
Adicional a la cantidad extraordinaria de hojas que componen gran parte de los es
tatutos administrativos de la SEDENA, es de notar que no hay una motivación acorde a
los tiempos presentes, para impulsar a los militares de esta dependencia a ser mejores o a
aportar ideas. En el año 2003 se promulgó la Ley de Ascensos y Recompensas que dicta la
manera de "motivar" a los soldados a ser mejores, pero únicamente reglamenta los asensos
de forma obsoleta. Se dan a conocer los motivos por los cuales pueden ser ascendidos los
soldados, tanto en tiempo de paz como en tiempos de guerra. Pero al leerlo no se observa la
motivación de querer aspirar a uno de estos "reconocimientos" porque son planos y fríos.
2.4.4 Aspectos Administrativos
La Secretaría de la Defensa Nacional, tiene un enorme cúmulo ele departamentos y direcciones
a su cargo, tiene alrededor de 380,000 efectivos entre miembros activos del Ejército y de la
Fuerza Aérea. En comparación con la Armada que anda por los 50,000 elementos. Esta
diferencia de elementos hace pesada la administración de la dependencia. Como se mencionó
en la sección 2.4.3, tiene una pesada carga de direcciones generales y órganos funcionales,
tales como el Estado Mayor, la Subsecretaría, la Oficialía Mayor, La Contraloría, los Órganos
Judiciales, etc.
Su administración no ha evolucionado considerablemente, desde hace unos años, se sigue
manteniendo la lentitud en sus procesos a pesar de esfuerzos notables en su automatización,
por ejemplo, el uso de base de datos electrónicos para reemplazar los otrora archivos muertos,
agilizar muchos de los documentos necesarios por personal civil en edad de realizar el Servicio
Militar Nacional, las cartas u hojas de servicios de los militares activos, retirados o que se
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 56
han dado de baja y requieren alguna copia de sus antecedentes de servicio, etc. Pero esto no
ha resultado suficiente para una verdadera modernización administrativa.
A pesar de sus numerosas dependencias, el inicio de una propuesta debe de recorrer un
largo trecho de revisiones para llegar a la autorización final, esto se puede constatar en los
respectivos apartados, por ejemplo en la ley de Ascensos y Recompensas del 2003 marca en
la fracción II del Artículo 31, que un ascenso será proporcionado a aquellos militares que:
''Sean autores de un invento o innovación de verdadera utilidad y de gran importancia para la capacitación profesional del elemento militar o para la defensa de la Nación.
En tales casos, la Secretaría designará un jurado idóneo que investigue y juzgue sobre dichos actos, 1nventos o innovaciones. El dictamen del jurado será sometido a consideración del Presidente de la República, quien resolverá en defi:nitiva sobre el ascenso del interesado.
Los ascendidos en esta forma tendrán obligación de concurrir posteriormente a los cursos que marque la normativa vigente en materia de ed'Ucación militar, sin cuyo requisito no podrán tomar parte en promociones ulteriores. "
No se refleja en ningún lado el hecho del resultado de la innovación o la mejora en
procesos o procedimientos ya que la dependencia formará a un "jurado idóneo" para la eval
uación del trabajo, empeorado por que la decisión final en la evaluación deberá ser realizada
por, ni más ni menos que el Sr. Presidente de la República.
En esto último, se establece que aún con ello el reconocido debe asistir a una serie
de curnos propios de su nuevo rango, que de tal suerte si no los lograra tomar por diversas
causas, su reconocimiento y ascenso queda neutralizado para posteriores promociones que,
por escalafón, tendría derecho.
Remitiéndonos a la sección 2.4.3, notamos que, las tareas de sus altos funcionarios
están demasiado detalladas, se les dicta una serie de órdenes que lo mantendrán en la micro
administración de su cargo. No es posible que una institución que se deba de modernizar a
la velocidad que la actualidad demande tanto detalle de funciones a sus altos funcionarios.
De repente, hace algunos años, se presentó en la SEDENA una situación similar a la
ocurrida en la SEMAR: Un exceso de generales para la cantidad de responsabilidades que se
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAH 57
tienen, nos podemos imaginar la cantidad si tan sólo damos una rápida revisada de nuevo al
número de direcciones generales que se tienen, sin tomar en cuenta que en muchas ocasiones
las subdirecciones están en algunos generales de menor rango.
2.4.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos.
La Secretaría de la Defensa Nacional da un gran impulso a la investigación biomédica orien
tada a la solución de problemas de salud del personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana
y de la comunidad en general.
La vigorosa tradición científica del cuerpo médico militar ha servido de base para los
esfuerzos de modernización del Servicio de Sanidad en los últimos años.
Las actividades se orientan a la adquisición de una infraestructura de investigación
en los aspectos básicos, clínicos y epidemiológicos. El núcleo central de la actividad de
investigación biomédica de la Secretaría de la Defensa Nacional, lo constituye el Laboratorio
Multidisciplinario de Investigación de la Escuela Militar de Graduados de Sanidad, creado
en octubre de 1989.
Este laboratorio ha sido equipado con los medios más avanzados en su época, para
realizar estudios en los campos de Biología Molecular, Farmacología, Fisiología e Inmunología.
Entre los trabajos de investigación que actualmente se realizan en ese laboratorio y que han
dado origen a diversas publicaciones en congresos y revistas nacionales e internacionales,
algunos destacan por su trascendencia en el desarrollo de nuevas perspectivas médicas y el
tratamiento de enfermedades.
Se ha dado un amplio apoyo a las actividades de intercambio con otras instituciones
nacionales y extranjeras, visitando nuestras instalaciones investigadores mexicanos y de varios
países como: Esta.dos Unidos, Inglaterra, Alemania, Francia, Japón y otros de América
Latina, manteniendo con los cuatro primeros, relaciones de colaboración en investigación.
Sólo tienen áreas de investigación en la parte de la salud. Considero que, por su carácter
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAH 58
estratégico y confidencial, el Ejército y Fuerza Aérea puedan llevar proyectos de desarrollo
tecnológico en los campos de la ingeniería civil, eléctrica y electrónica, industrial y mecánica.
Pero estos sistemas de investigación y desarrollo de prototipos no están tan apoyados ni
reconocidos como en el área de las ciencias biológicas y de la salud. Sin embargo las áreas de
comunicaciones y de electrónica se tienen por demás restringidas en su acceso a la población en
general. Es considerada información confidencial bajo el concepto de "Seguridad Nacional",
pero se puede observar que los seguimientos y la administración de los mismos son de carácter
riguroso y se les dan los recursos que al alcance de la dependencia se tengan.
Aunque el Ejército y Fuerza Aérea se deban modernizar constantemente por la vertigi
nosidad de la evolución tecnológica, es de notar que no siempre es así. Se tienen prioridades
como la salud y la seguridad interna, lo cual ha permitido la adquisición de equipo moderno
para dar sustento al plan DN-111-E apoyar a la población civil en casos de desastre y sobre
todo ser garante de la seguridad nacional. Sin embargo esto no ha permitido que como ejército
tenga mayores posibilidades de llegar a nuevos proyectos de modernización bélica. Dentro de
las últimas adquisiciones se tiene la modernización de la flota motorizada de transporte y de
traslado de víveres. La creación de Cuerpos Especiales que son soldados con alta capacidad
de ataque y están entrenados para la guerra moderna de guerrillas y de reacción inmediata.
Este tipo de modernización fue impostergable debido a las necesidades de nuevas tropas.
2.5 Análisis comparativo en el ámbito militar
Los militares, aunque provienen de una formación similar, guardan diferencias significativas
las cuales permiten el avance firme y sólido de un sector que del otro. En este capítulo se
evaluó el medio militar en sus dos vertientes dentro del Gobierno Mexicano: La Secretaría de
Marina Armada de México y la Secretaría de la Defensa Nacional quien agrupa al Ejército y
Fuerza Aérea Mexicanos.
Se mostrará en tablas comparativas, las diferencias y similitudes más significativas que
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 59
hacen a un medio más eficiente y eficaz en su desempeño lo cual permite desarrollar mejores
procesos y administración de sí mismos para la gestión de proyectos tecnológicos.
Como primera parte y guardando el orden de este trabajo, se verá la eficacia en el
medio militar, recordando que la estamos tomando como punto de referencia que la eficacia
es "Hacer las cosas correctas"3; lo cual implica que al principio, las cosas se deben hacer de
la mejor manera para obtener una fluidez consecuente en los siguientes aspectos de la ad
ministración. Como segunda parte analizaremos el aspecto de eficiencia, esto es: "Hacer las
cosas correctamente "4. Después de haber formado la base primordial de educación, cultura
y misión, se deben asignar y realizar tareas las cuales deberán ser desempeñadas adecuada
mente, es decir: correctamente, para tomar en cuenta la frase que nos guía a lo largo de todo
este documento. Estas tareas correctas traen como consecuencia que los proyectos que rigen
nuestras vidas y acciones en lo profesional, sean desempeñados con mayor facilidad y certeza,
lo cual es importante en los proyectos de tecnología.
2.5.1 Eficacia: Formación de Cuadros.
Ambos medios adquieren o reclutan a personas que solicitan ingresar a cualquiera de las
instituciones de formación educativa que tienen ambas Secretarías. Dentro de la selección de
alumnos es de llamar la atención que ambas instituciones hayan intercambiado su manera
de seleccionar a los jóvenes civiles para el ingreso a las escuelas formadoras de oficiales; por
un lado la Armada de México selecciona a jóvenes adolescentes con mínimo quince años de
edad y máximo de dieciocho con estudios de Secundaria para ingresar a la Heroica Escuela
Naval Militar; mientras que para el ingresar al Heroico Colegio Militar se convoca a jóvenes
con dieciocho años de edad y con estudios de preparatoria; cuando hace cerca de dieciocho
años, el escenario era exactamente inverso.
3 Definición de Peter Drucker. 4 Idem.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 60
Secretaría de Marina Armada de México Secretaría de la Defensa Nacional
Formación profesional Técnicos Universitarios
Seis años de estudio Tres años de estudio
Práctica nacional e internacional Forman jefes de unidades militares
Disciplina desde examenes de admisión Disciplina desde primer día de clases
Ingresan desde los 15 hasta los 18 años Ingresan desde los 18 hasta los 24 años
Ingresan con Secundaria Ingresan con Bachillerato
Mandos superiores se forman en el CESNAV Mandos superiores se forman en la E.S.G
Tabla 2. 3 - Comparativo de Formación de Cuadros Militares
De la tabla 2.3, podemos determinar que la Armada de México tomó esta decisión
porque puede formar mejor a los jóvenes ya que sólo habrá entre ellos un máximo de tres
años de diferencia en edades, inclusive dentro de la misma generación, lo que representa
uniformidad en la conducta aproximada de los cadetes, sin que afecte de manera sustancial
las condiciones sociales en las que hayan vivido; adicionalmente la conducta es más fácil de
moldear puesto que aún están en la adolescencia. Traen consigo el dinamismo de la juventud
la cual servirá para propósitos castrenses y tendrán un horizonte más amplio en entornos
debido a las prácticas en el extranjero que son parte de la formación integral del estudiante.
En cambio los miembros del Ejército y Fuerza Aérea ya traen consigo una formación
superior y la conducta es un poco difícil de influenciar aunque tiene la ventaja de que la
formación que le sigue ya no resultará tan costosa, puesto que se les impartirán más materias
militares que civiles.
Ambas instituciones están comprometidas con desarrollar e impartir los mejores progra
mas para la formación de sus futuros oficiales. Cada institución por su parte, procura bajo
lineamientos establecidos en reglamentos y estatutos brindar oportunidades en formación de
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR
México demuestra claro avance y diferencia respecto al Ejército y Fuerza Aérea.
Secretaría de Marina Armada de México
Misión clara y definida para el 2006
Estrategias de superiores son objetivos
para el subordinado
Se tiene visión clara para 2006 y
para el 2025 como institución.
Secretaría ci.e la Defensa Nacional
Misión determinada por funciones
No hay cliua determinación de
estrategias ni objetivos generales
No hay cambios en misión ni visión
desde hace varias décadas.
Tabla 2.5 - Comparativo Misión, Visión y Objetivos de cada dependencia cas
trense.
64
Es de destacar que la Armada de México ha formulado un plan de corto y largo plazo
dando firmeza a su proceso de actualización como una institución militar con los recursos
humanos y tecnológicos necesarios para que sea una fuerza naval que responda ante las
expectativas de seguridad y confianza que requiere México. Tornando su personalidad propia
respecto a las demás armadas del mundo.
El Ejército y Fuerza Aérea han dejado su misión, visión y objetivos de acuerdo a
las funciones que desempeñan cotidianamente y la cual está enunciada en la Constitución
Mexicana, se quedan en la protección de la soberanía y seguridad en el interior del territorio
nacional.
Estos aspectos marcan las directrices de las instituciones donde quiera que se encuentren
para determinar adecuadamente hacia dónde se quieren dirigir. La eficacia adecuadamente
desarrollada desde el principio será determinante en las tareas subsecuentes que son resultado
de múltiples ejercicios que conducirán a la eficiencia, a realizar las correctamente las cosas.
¿Qué está pasando en nuestro ejército? ¿Está preparado? ¿Tiene la cantidad suficiente
de personal con el conocimiento especializado necesario? ¿ Tiene prevista su modernización
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 66
Mandos son entregados a un encargado del despacho a quien se le denominará Secretario de
la dependencia y quien a su vez determinará su equipo cercano de trabajo.
La disciplina rígida es el elemento distintivo de los militares en cualquier parte del
mundo y nuestro país no es la excepción. Sus actividades y conductas no dejan lugar a la
duda o interpretación ya que están claramente definidas en sus reglamentos, leyes y manuales.
Disciplina que no refuta ni cuestiona órdenes, a menos que vayan en contra de la naturaleza
de la institución o que provoquen un delito, pero aún así hay normatividad en este tipo de
mandatos. La disciplina y rigidez de sus actos son virtudes desarrolladas a lo largo de su
vida formativa como soldados o marinos de guerra.
Figura 2. 8 - La formación en mando de los militares debe ser acorde a las exigencias
de su profesión: Rígida.
2.5.5 Sucesión de Mando y Funciones.
Los militares tienen una jerarquía en la cual se va teniendo más influencia de acuerdo al grado
que van obteniendo según las promociones aprobadas. En ambos medios se tiene la sucesión
por derecho de antigüedad y de grado, pero poco a poco estos lineamientos van siendo más
flexibles y acordes a las necesidades prioritarias del medio. En el Ejército la sucesión de
funciones aún tienen que ver con la jerarquía militar más que con las habilidades aunque
se va avanzado paulatinamente hacia una consideración más efectiva de las habilidades y
capacidades de los soldados y marinos. Las respectivas direcciones de recursos humanos
realizan revisiones de acuerdo a la formación educativa que van teniendo los militares, sus
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 67
habilidades personales y la situación en la que se encuentren jerárquicamente se les puede
asignar a una posición de mayor responsabilidad, o no; pero mientras tanto, se sigue con la
tradición de que: el que ostenta mayor jerarquía después del que ha dejado un puesto, es
quien asume la responsabilidad temporal del cargo.
El superior encargado de la conducción de elementos operativos o administrativos debe
tomar en cuenta la preparación que debe proporcionar a sus subordinados para que cualquiera
de ellos, al que considere pertinente, pueda tomar las riendas del departamento o unidad,
sin embargo esto es algo no muy arraigado en las fuerzas armadas actualmente, se tiene la
función del grado y eso es inevitable. Sin embargo cada día sE modernizan las instituciones
con ahínco y no se pueden ver ajenas a los tiempos tan dinámicos que se presentan hoy en
día. Es su deber capacitar a aquellos que están envueltos en el diario acontecer para que
puedan continuar con la labor encomendada del departamento que forman parte.
Secretaría de Marina Armada de México Secretaría de la Defensa Nacional
Existe el aspecto de jerarquía Jerarquía arraigada para la decisión
Va considerándose la habilidad técnica Toman antigüedad y tiempo en operación
Anualmente revisan perfil del personal Va de acuerdo a promociones y necesidades
Se busca al mejor capacitado Asignan al inmediato inferior en
grado o antigüedad
Altos mandos reemplazados por Altos mandos reemplazados por
periodo presidencial sexenal periodo presidencial sexenal
Tabla 2. 6 - Comparativo Sucesión de Funciones dentro del ambiente militar
En la Secretaría de Marina no sucede nada muy distante de lo mencionado en la Sec
retaría de la Defensa Nacional, pero existe una diferencia que está siendo una adecuada de
cisión y acertado procedimiento para agilizar los aspectos admi::üstrativos: se está tomando
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 68
en cuenta la habilidad y capacidad de conocimiento del sucesor, antes que el grado. Claro
que el grado debe de estar muy cercano al que se solicita por reglamento, pero ya tomar en
cuenta la capacidad técnica antes de la jerarquía es un adelanto significativo, porque acelera
y da continuidad a los programas establecidos así como fomenta el desarrollo de habilidades
de los elementos.
Figura 2. 9 - La sucesión de funciones se realiza de manera establecida en los
estatutos de promociones de cada institución.
2.5.6 Estructura Organizacional.
Este aspecto es demasiado detallado en cada una de las instituciones armadas debido a la
precisión y exactitud que guardan en sus actividades ordinarias. Es prácticamente el mismo
en ambas ya que, al igual que en la cadena de mando, aquí no se realiza consenso en la
toma de decisiones, su organización es piramidalmente vertical, se encuentran organizados en
departamentos funcionales para cada una de las Secretarías. Tanto el Secretario de Marina
corno el de la Defensa, tienen a su alrededor equipos de personas que les ayudan a realizar sus
actividades, a la administración del personal y equipos militares, así como a proponer nuevos
planes operativos o de seguimiento de actividades propias de la institución y de nuevas tareas
o proyectos asignados por parte del Ejecutivo Federal.
A pesar de que ambas Secretarías tienen millares de efectivos, la razón de personal de
la Defensa y Marina Armada es de casi 5:1 respectivamente, es decir en el Ejército y Fuerza
Aérea hay algo más de 192,000 efectivos, mientras que en la Armada llegan a cerca de 50,000;
esto origina que el aparato organizacional sea más lento en la Defensa que en la Marina, sin
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 69
Secretaría de Marina Armada de México Secretaría de la Defensa Nacional
Organigrama detallado por función Organigrama vertical por dirección
Srio. auxiliado por despachos adjuntos Srio. auxiliado por despachos adjuntos
En lo Admvo. rige jerarquía y capacidad En lo Admvo. rige grado y formación
Equipos de trabajo casi homogéneos Equipos de trabajo uniformes
Pocos reportan al Secretario en directo Muchos reportan directo al Secretario
Mejor seguimiento de tareas y proyectos Burocracia en los reportes al Srio.
Tabla 2. 7 - Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente militar
embargo existe una enorme cantidad de generales que reportan directamente al Secretario
de Defensa, mientras que la estructura organizacional de la Marina Armada de México está
determinada de tal manera que son menos de 10 personas l~: que directamente reportan al
Secretario. Esta eficiencia en lo organizacional, por parte de la. Secretaría de Marina Armada
de México, le permite agilizar las instrucciones, mejor seguimiento de tareas y contacto
permanente con los responsables de áreas, mientras que para el Ejército se convierte en una
lastimosa recopilación de tareas por dirección.
2.5. 7 Aspectos Administrativos.
En la Secretaría de Marina Armada de México, el Liderazgo en Calidad Total es un enfoque
que recorre desde los niveles superiores hasta los inferiores, cuyo punto de concentración es
administrar el trabajo y dirigir al personal hacia la calidad. Se ha aprendido de la experiencia
que en la medida que mejora la calidad, mejora la disponibilidad, aumenta la eficacia en el
cumplimiento de la misión y se reducen costos. Tener una administración eficiente, produce
mejores resultados, las tareas que se realizan están enfocadas y regidas por una sola filosofía
de tabajo. Dentro de los puntos que la Armada de México establece como marco de tareas,
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 71
tareas. Carecer de un proceso reconocido local o internacionalmente, provoca que no haya
una disciplina estandarizada en la administración de departamentos, provocando una inercia
conjunta la cual es muy difícil de mover. El personal que forma parte de este aparato admin
istrativo no ve atractivo moverse de la zona de confort que le representa la administración
ad hoc que realiza en el trabajo diario.
2.5.8 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos.
Definitivamente, los puntos que se consideraron como eficiencia y eficacia, vienen a ser coro
nados y evaluados en la planeación y administración de proyectos de tecnología. Al tener
desarrollo en ambos criterios, se puede lograr dar seguimiento adecuado a cualquier actividad
que implique un proyecto. Esta administración es posible y adecuada cuando se tienen bien
desarrollados los puntos expuestos en la eficacia y cuidado exhaustivo en lo que se refiere a la
eficiencia, ya que cada uno por separado tiende a dar como consecuencia natural una gestión
de actividades más simple y que se genera por sí misma.
Es por demás decir que en este trabajo, se ha expuesto con mayor claridad los procesos
que realiza la Armada de México en la Administración de Proyectos, debido a la naturaleza
de sus funciones y al compromiso que el Secretario Peyrott ha adquirido consigo mismo y con
la dependencia. Teniendo en mente los proyectos podemos ejemplificar los ciclos de vida que
han logrado graficar gracias a los criterios cuantitativos que ha.n desarrollado. En el caso de
la construcción de Patrullas Oceánicas del año 1998 al 2006 se han identificado los siguientes
ciclos mostrados en la figura 2.12.
En la figura 2.12 se ve claramente el inicio del proyecto, su fase de crecimiento acelerado
y la madurez o terminación lenta del mismo. En todos los proyectos, se da la característica
particular de las curvas "S" desde que se inicia un proyecto ha;,ta su finalización. Esto es la
normalidad a lo largo del tiempo; tener una curva de seguimiento de carácter lineal y con
una pendiente positiva pronunciada o suave pero constante, no representa un proyecto real,
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR
1-~ ... -. li 1=::::~ ! i=:::~ =.--·11 '==~:: I¡
1
1
1
1
Figura 2.12 - Ciclos de vida de los proyectos de construcciones navales
sino que se vio alterado en alguna fase de su desarrollo o maquilladas las cifras.
72
La Armada ha desarrollado varias métricas para la cuantificación de proyectos de tec
nología, para dar avances de los mismos y reportar el estatus de aquellos proyectos que se
llevan para la modernización u operación de la institución. Estas métricas son determinadas
para llevar una medida cuantitativa de un avance y reportarse adecuadamente. Recordemos
que la Marina lleva varios años desarrollando y adecuando tecnología con ayuda de institu
ciones educativas civiles, junto con ellas ha logrado desarrollar y terminar proyectos impor
tantes y necesarios para la Armada. Pero no todo es perfección en la Secretaría de Marina,
no todos los proyectos han resultado acorde a lo establecido al principio de cada proyecto,
sin embargo sí ha sido posible dar reportes certeros de las actividades proyectadas así como
identificar qué es lo que ha afectado a aquellas tareas que causan retraso o suspención de sus
proyectos. En la tabla 2.8 se presenta un ejemplo de lo mencionado.
Como hemos observado en este capítulo, la Secretaría de Marina Armada de México
está logrando consolidar su meta de modernizarse como una institución castrense acorde para
los tiempos actuales donde la tecnología y el adecuado uso de los procesos administrativos son
herramientas indispensables para mantenerse a la vanguardia e inmersos de manera activa
en un entorno social, político, cultural y militar que gira a velocidades vertiginosas hacia
el mejor aprovechamiento de sus recursos presentes; además de una evaluación consciente e
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 73
inteligente de los recursos que por sí mismos pueden llegar a desarrollar, aún en un país corno
nuestro México, tan lleno de contrastes.
2.6 Conclusiones
Los militares tienen en su sistema educativo, el tiempo y las ventajas suficientes para formar a
su personal de acuerdo a las necesidades tanto administrativas corno operativas que requieren.
De la sección 2.5.1 podernos determinar que los métodos más apropiados los está generando
la Secretaría de Marina, ya que está formando personas con visión internacional e integral.
Admite jóvenes para formar hombres capaces de conducir su institución. Tanto el Ejército
corno la Armada tienen aspectos culturales similares, corno se determinó en la sección 2.5.2,
lo que les motiva a continuar por el sendero del compromiso personal, profesional y con la
nación, siendo útil para entender las exigencias de su medio.
Contar con una visión de largo plazo, da sentido y certidumbre a las actividades que
se realizan para conducirse hacia un fin específico y congruente. El desarrollo adecuado y
apropiado de una misión, visión y objetivo sea a largo o corto plazos, permite a la Secretaría
de Marina orientar sus actividades con mejor perspectiva para Llegar a ser una Armada capaz
de responder a las necesidades del país; cosa contraria con el Ejército, cuyas tareas se orientan
a la realización de funciones que poco a poco van desviándose a ser un apoyo policiaco más
que una entidad castrense.
Cada institución militar define la mejor manera de administrarse para lograr su mod
ernización, estas tareas van precedidas por necesidades identificadas y proyectos planteados,
sean de corto o mediano alcance y cuya prioridad dependerá de la trascendencia que tengan
para la institución. Determinar los proyectos necesarios es tarea ardua y larga que requiere
de mucho análisis consciente de lo que se quiere llegar a ser en un tiempo dado; la Secretaría
de Marina definió aquellos proyectos indispensables para lograr su visión al 2006 y están
encaminados para Llegar a la visión del 2025 (refiérase sección 2.5.8). Destinar un equipo
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 74
de personas con formación adecuada para los proyectos, no sólo limitó a buscarlas dentro
del personal de la Armada, sino que identificando sus fortalezas y debilidades, entendió que
debe hacer uso de aquellas personas que tienen el conocimiento necesario para desarrollarlos
y administrarlos aunque no sean militares. reconocer la escasez propia de habilidades es una
muestra de madurez administrativa y principio para desarrollar los recursos humanos nece
sarios5, dejando proyectos militares con su seguimiento específico y estricto, y aquellos con
más habilidad civil en manos de personal externo que tiene el conocimiento para conducirlo y
hacerlo realidad. Conocerse así mismo es el principio fundamental para identificar el entorno
y entender cómo insertarse adecuadamente en él, cuando es sensiblemente variante como el
militar.
Los aspectos administrativos y organización estructural dependen de las necesidades de
las Secretarías de acuerdo a su dimensión y requerimientos principales, pero una organización
simple no siempre es la más adecuada y la detallada en exceso, trae complicaciones adicionales
como no saber qué hacer con el personal excedente. La Marina tiene una organización simple,
pero se repite en cada una de las unidades administrativas u operativas. Como se vio en la
sección 2.3.3, La Armada, al haber realizado una simplificación administrativa, detalló su
organigrama de tal forma que llegó al desarrollo específico de plazas laborales. Por contrario,
el Ejército y Fuerza Aérea tiene cerca de 32 direcciones generales, un número muy grande
para ser administrntivos de alto nivel lo cual complica el flujo ele la información para la toma
acertada y adecuada de decisiones.
Los militares tienen una cadena de mando adecuada consecuencia directa de la disciplina
de alto rigor generada en su ambiente. El mantener a un grupo de gente laborando continua
y arduamente, requiere de altos medios de control y persuasión para poder ejercer un mando
efectivo. El desarrollo de leyes y reglamentos promovió el tipo de mando y disciplina que
rigen de manera estandarizada el comportamiento de los militares en diversos escenarios,
5 Lo cual ha venido sucediendo en la Marina Armada de México desde hace cinco años a la fecha
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 75
como comandantes de unidad o como administradores de departamento. Cuando no hay
reglas o normas claras o que no definan adecuadamente algún proceso o conducta, se remiten
a normas más generales para determinar lo específico. Todo esto trae como beneficio la
ejecución de tareas de manera oportuna y trabajar hacia las metas planteadas.
En el siguiente capitulo se revisarán los puntos evaluados en el medio militar pero ahora
en el medio civil, se verá lo que existe en las empresas y que las áa mantenido a flote en un en
torno dinámico o para saber qué les causa problemas cuando proyectan actividades orientadas
a su visión. Estudiar el medio civil, es un buen ejercicio para determinar el complemento o
contraste y hacer un juicio de calidad respecto a su administración de tecnología.
CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 76
Proyecto Lo desarrolla 1 Avance 1
Diseño de un sistema de control digital Instituto Nacional de
distribuido para sustituir el control neumático de Astrofísica, Óptica y
las calderas de las fragata5 tipo Allende Electrónica (1.N.A.O.E.)
Desarrollo de nuevos ánodos de sacrificio base Universidad Nacional
aluminio, libres de indio y mercurio, para la Autónoma de México
protección catódica de cascos de unidades navales (U.N.A.M.)
Conmutadores telefónicos privados, para la Instituto Politécnico
transmisión de voz, datos e imágenes Nacional (I.P.N.)
Giroscopios basados en fibra óptica y sus Centro de Investigación
aplicaciones en sistemas de navegación en Óptica (C.1.0.)
Modernización del equipo de navegación,
comunicacion, procesamiento de información de I.N.A.O.E.
unidades de superficie
Modernización del equipo electromédico en los
establecimientos de sanidad na.val de la Armada 1.N.A.O.E.
desarrollo de una red de imagenología
Sistema de vigilancia aérea 1.N.A.O.E.
Desarrollo de radares para unidades de 1.N.A.O.E.
la Armada de México
Sistema opto-electrónico de tiro Garfio 2 1.N.A.O.E.
Tabla 2. 8 - A vanee de Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la
segunda convocatoria: avance al 2004: 48%, Estimado al 2006: 96%
100%
90%
63%
87%
85%
100%
85%
85%
85%
CAPÍTUL() 3
Eficacia y Eficiencia en el ambiente
comercial civil
El medio civil tiene la tarea de generar la riqueza y sustentabilidad de una nación, a diferencia
de los militares, laE: empresas deben de estar preparados para lograr mejores resultados que
les permitan seguir participando del mercado interno y externo de una nación. Su éxito se ve
medido en sus ventas y en las adecuadas decisiones que toman sus directivos para desarrollar
nuevas estrategias que los hagan más competitivos: desarrollando más y mejores productos
sin que sus gastos se van incrementados, o mejor aún, se vean disminuidos. Analizaremos
dentro del marco de la eficiencia y eficacia a dos empresas importantes en México: Grupo
Elektra S.A. de C.V., quien a pesar de todo es una empresa con altos niveles de ingreso e
importancia para el país; así como Norte! S.A. de C.V., empresa trasnacional asentada en
nuestro país en 1980 y ha mantenido importante presencia en el mercado de tecnología en
México.
3.1 Eficacia en Grupo Elektra S. A. de C. V.
Grupo Elektra S.A. de C.V. es la cadena de tiendas especializadas y de servicios financieros
al consumidor más grande de América Latina. Opera casi 904 tiendas en México y en otros
tres países de Latinoamérica, ofreciendo bienes y servicios a través de su red de tiendas
77
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 78
Elektra, Salinas y Rocha y Bodega de Remates. Su fuente principal de ingresos proviene
de los segmentos de electrónica, línea blanca y muebles. No obstante, los bienes y servicios
de telecomunicaciones han adquirido una participación creciente. Grupo Elektra controla
el 100% de Banco Azteca, un banco líder en crédito al consumo masivo; así como a Afore
Azteca, una nueva compañía de administración de fondos para el retiro.
El modelo de negocios de Grupo Elektra ha comprobado su capacidad de generar flujos
de efectivo bajo cualquier entorno económico. Este modelo divide a la compañía en unidades
territoriales, cada una de las cuales comprende diversas unidades de negocios, incluyendo
tienda5 y productos. Además, cada unidad territorial cuenta con el apoyo de logística y
distribución adecuados.
El mercado objetivo de Grupo Elektra es la clase media hacia abajo, lo cual cubre aprox
imadamente al 73% de la población, ofreciendo productos de electrónica, línea blanca, mue
bles, telefonía, computadoras, garantías extendidas y transferencias de dinero electrónicas.
3. l. 1 Formación de Cuadros.
Dentro de Elektra ~:e tiene personal egresado de varias instituciones educativas: del Instituto
Politécnico Nacional, la Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey, La Universidad Iberoamericana, La Universidad
Panamericana, La Universidad del Valle de México, por mencior..ar algunas y cuyos exalumnos
y empleados de Elektra tienen a su cargo el liderazgo de la empresa. Vamos a enumerar
algunos aspectos de las tres universidades principales de las cuales hay más personal en
niveles operativos, gerenciales y directivos del área de comunicaciones y tecnología.
3.1.1.1 Instituto Politécnico Nacional
Es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública (S.E.P.) y cuyo principio
fundamental es:
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL
"Institución educativa pública, gratuita y laica al servicio dE la sociedad. Su vocación científica y tecnológica, de carácter nacional y sólida vinculación con los sectores productivo y social lo colocan como eje fundamental de las grandes transformaciones y soluciones para el desarrollo económico, social e industrial del país." [32]
79
Es una institución que cuenta con 67 unidades académicas. La presencia del Instituto
se extiende a 16 entidades federativas a través de 9 centros de educación continua y 18 de
investigación, así como una oferta académica variada en los niveles medio superior, superior
y posgrado.
El bachillerato tecnológico impartido por el I.P.N. es bivalente, permitiendo a los estu
diantes obtener simultáneamente una formación técnica que los capacite para insertarse en
el mercado de trabajo y propedéutica para continuar estudios en el nivel superior.
Esta casa de estudios se considera como la primer institución formadora de ingenieros
en nuestro país y se mantiene a la vanguardia en la educación tecnológica en México.
El Politécnico cuenta en el nivel medio superior con 26 carreras acreditadas, de un total
de 54 y en el nivel superior tiene 33 programas certificados de un total de 59.
Todo esto es consecuencia directa del esfuerzo realizado por la comunidad politécnica en
la revisión permanente de parámetros de cobertura, pertinencia, productividad, infraestruc
tura, planta docente, servicios, equipos y materiales educativos, entre otros.
El I.P.N. está a la vanguardia en la acreditación de carreras de nivel bachillerato, lo cual
implica un compromiso de calidad y excelencia en la formación de los técnicos y profesionales
que el país requiere.
Misión
El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita de Estado,
rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación,
difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada para contribuir al
desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo, su comunidad forma
integralmente profesionales en los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza inves-
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 80
tigación y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia
y compromiso social.
Visión
Una institución educativa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje; fortalecida
en su carácter rector de la educación pública tecnológica en México; poseedora de person
alidad jurídica y patrimonio propios, con capacidad de gobernarse a sí misma; enfocada a
la generación y difusión del conocimiento de calidad; caracterizada por procesos de gestión
transparentes y eficientes; con reconocimiento social amplio por sus resultados y sus con
tribuciones al desarrollo nacional; por todo ello, posicionada estratégicamente en los ámbitos
nacional e internac:.onal.
3.1.1.2 Universidad Nacional Autónoma de México
"La Universidad Nacional Autónoma de México es una corporación pública, organismo descentrnlizado del Estado, dotado de plena capacidad jurídica y que tiene por fines impartir educación superior para formar profesionistas, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles a la sociedad; organizar y realáar investigaciones, principalmente acerca de las condiciones y problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible los beneficios de la cultura" [33]
La Universidad Nacional Autónoma de México es la institución educativa con mayor
tradición académica y cultural del país. Sus antecedentes históricos se remontan a 1551,
cuando se crea la Real y Pontificia Universidad de México.
Refundada oficialmente como Universidad Nacional en 1910, en ella se han formado
muchos de los más ilustres personajes de la ciencia, las humanidades, la cultura y las artes
de México y de América Latina. Baste mencionar que los tres mexicanos que han merecido
el Premio Nobel pasaron por sus aulas: Alfonso García Robles, Nobel de la paz en 1982;
Octavio Paz, Nobel de literatura en 1990, y Mario Malina, Nobel de química en 1995.
A lo largo de su historia, la U.N.A.M. ha marcado el rumbo y ha sido líder en el cultivo y
desarrollo de prácticamente todas las disciplinas científicas, humanísticas y sociales, así como
en la creación artística y difusión de la cultura. La permanente actualización de sus planes
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 81
ele estudio y ele sus profesores e investigadores le ha permitido mantenerse a la vanguardia a
lo largo ele su historia.
La Universidad Nacional Autónoma ele México tiene como misión impartir educación
superior para formar profesionales, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles
a la sociedad; organizar y realizar investigaciones, principalmente acerca ele las condiciones
y los problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible los beneficios ele la
cultura.
Su estructura se divide en tres subsistemas: el ele docencia, que incluye el bachiller
ato, los estudios profesionales y el posgrado; el de investigación, agrupado en investigación
científica por un la.do, y humanidades y ciencias sociales, por el otro el sistema ele difusión
cultural.
3.1.1.3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
El Instituto Tecnológico y ele Estudios Superiores ele Monterrey es un instituto privado fun
dado en el año ele 1943, por un grupo ele empresarios regiomontanos. Cuenta con 33 Campi
repartidos en 29 estados ele la República Mexicana. Imparte estudios desde el bachillerato
hasta el doctorado, contando con 35 carreras profesionales, 29 carreras internacionales, 50
maestrías y 10 doctorados. Cabe mencionar que cerca 68% ele los egresados tienen su em
presa propia a los 20 años, 57% la logran a los 12 años y 30% ya la tienen a los 3 años ele
ser egresados ele la institución y el 19% ele las 200 empresas más importantes del país son
dirigidos por egresados del Tec1.
Misión
Es misión del Tecnológico de Monterrey formar personas :íntegras, éticas, con una visión
humanística y competitivas internacionalmente en su campo profesional, que al mismo tiempo
sean ciudadanos comprometidos con el desarrollo económico, político, social y cultural ele su
1 Datos del ITESM actualizados a diciembre del 2004. Fuente: Comunicación Institucional del Tecnológico de Monterrey.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 82
comunidad así como con el uso sostenible de los recursos naturales.
A través de sus programas educativos, de investigación y desarrollo el Tecnológico de
Monterrey forma personas y transfiere el conocimiento para:
• Promover la competitividad internacional de las empresas con base en el conocimiento,
la innovación, el desarrollo tecnológico y el desarrollo sostenible.
• Desarrollar modelos de gestión de empresas para competir en una economía globalizada.
• Crear, implantar y transferir modelos y redes de incubadoras para contribuir a la gen
eración de empresas.
• Colaborar en la profesionalización de la administración pública; y analizar y plantear
políticas públicas para el desarrollo del país.
• Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad co:1 modelos y sistemas innovadores
para mejorarla en lo educativo, social, económico y político.
Con esta misión, el Tecnológico de Monterrey y la comunidad que en él se forma se
comprometen a contribuir al desarrollo de la sociedad donde se encuentra cada Campus. En
muchas ciudades de la República Mexicana así como en algunos estados de varios países de
los cinco continentes, se tiene un capítulo de exalumnos, quienes se encuentran igualmente
comprometidos con el desarrollo de su entorno como de la difusión y apoyo de la institución.
Visión
"En el año 2015, el Tecnológico de Monterrey será la institución educativa más reconocida de América Latina por el liderazgo de sus egresados en los sectores privado, público y social; y por la investigación y desarrollo tecnológico que realiza para impulsar la economía basada en el conocimiento, generar modelos de gestión e incubación de empresas, colaborar en el mejoramiento de la adminisí'.ración pública y las políticas públicas, y crear modelos y sistemas innovadores para el desarrollo sostenible de la comunidad" .[35]
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 83
Como podemos observar, dentro de Elektra se encuentra una variedad de egresados de
universidades nacionales y algunas regionales. Los encargados y operadores de la tecnología
en esta empresa provienen de alguna de estas tres universidades. Dentro de esta variedad de
perfiles, se obtiene la versatilidad en soluciones a problemas presentes. Cuando una persona
es promovida a un puesto de responsabilidad mayor ya sea un mando medio o directivo,
se le proporciona un curso de administración de personal el cual resulta ser informativo, y
no formativo, de la labor de un administrador o gestor del medio tecnológico. Dentro de
la empresa existe un departamento que forma parte de la Dirección de Recursos Humanos,
denominado C.A.T. (Centro de Atracción de Talento) el cual es encargado de reclutar al
personal más adecuado para las necesidades propias de la empresa en sus diversas áreas y
posiciones. Adicionalmente existe un programa de apoyo para niveles a partir de gerentes
para estudiar una maestría relacionada con la continuidad de sus actividades, en alguna de
las instituciones educativas mencionadas, este apoyo permite la formación de cada uno de los
encargados de acuerdo a sus necesidades e intereses, claro que alineados con la responsabilidad
que conlleva su actual desempeño y actividad.
Su personal en puntos clave es profesionista en un 60% y el resto tienen estudios de
posgrado, ya sea. en universidades nacionales o extranjeras. En posiciones estratégicas y
de alta dirección el 87% del personal tiene estudios de Maestría en Alta Dirección en el
I.P.A.D.E. (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas).
3.1.2 Aspectos Culturales.
Dentro de los puestos de alto nivel en la empresa se tiene la filosofía de "la camiseta puesta"
esto quiere decir que el amor a la empresa y los éxitos día a día deben ser el motivante
para desarrollar nuevas alternativas de negocio lo cual lleve al Grupo a alcanzar un dominio
de su mercado, insuperable por cualquiera de sus competidores directos o indirectos. La
versatilidad de negocios en los que se encuentra la empresa ha.ce de las sucursales Elektra, un
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 84
concentrador estratégico de comercio para las personas quienes son su mercado objetivo. En
los niveles operativos se promueve el trabajo arduo como parte de la filosofía de vida dentro
de la empresa, esto ha conducido a altos niveles de eficiencia en la resolución de problemas
y en la administración del presupuesto destinado para los proveedores que mantienen de
manera adecuada las condiciones de vida de los equipos e instalaciones tecnológicas. Dentro
del Grupo existe un cartelón el cual denota la filosofía de trabajo dentro del Grupo "Todos
los meses son diciembre, cada minuto es temporada alta, todos los días son quincena" refleja
que el trabajo no se detiene ni se debe detener. Una visión rápida a este párrafo reflejaría que
el entusiasmo del trabajo continuo está presente en todos los miembros de la empresa, que
todos trabajan a un ritmo constante; sin embargo, analizanci.o este cartelón con detenimiento
aparece el entorno cuando se acerca diciembre y las temporadas altas para Elektra. Cabe
mencionar que hay dos fases de temporada alta primordial para las ventas de Grupo Elektra:
la primera del año ocurre en el mes de mayo. El Día de las Madres se genera la mayor
cantidad de ventas y la otra es en diciembre, siendo cúspide los días 24 y 31 de ese mes;
otros momentos cuando hay mayor flujo de compradores es :los fines de semana y quincenas.
Cuando ocurren los periodos de temporada alta, las vacaciones para los grupos de sistemas
se suspenden, se generan guardias extraordinarias para vigilar y estar disponibles en caso
de que algún equipo esencial para el cobro o comunicación de las tiendas llegue a fallar, se
suspenden los periodos de mantenimiento o trabajos ordinarios en los equipos, en fin un nivel
de estrés y tensión altos los cuales se piden de manera indirecta que se mantengan. Es de
valorar y de reconocer, sin embargo, que Grupo Elektra es una de las pocas compañías que
ha tenido crecimiento constante en promedio a lo largo de un año, a pesar de sus vicisitudes,
los resultados para los accionistas y sus ejecutivos de alto nivel, han sido satisfactorios. Este
tipo de filosofía ele trabajo es exportado por sus ejecutivos de alto nivel cuando éstos son
transferidos al encargo de nuevos negocios o empresas que va adquiriendo el Grupo.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 85
3.1.3 Misión, Visión y Objetivos
Misión
Grupo Elektra tiene bien definidos sus aspectos de Misión con los cuales se conduce, su
misión es la siguiente:
"Crear valor paro nuestros accionistas al brindar acceso a la clase media a bienes y
servicios financieros económicos a través de la más grande red de tiendas especializadas de marca y sucursales bancarias."
Podemos observar en esta misión, el carácter puramente económico que gira alrededor
de la empresa. No se observa el factor a través del cual se realiza la venta: el ser humano
o el empleado. Se trata de presentar una empresa rentable y altamente atractiva para los
accionistas presentes y futuros; que puedan ver en la inversión en el Grupo una fuente segura
de altos rendimientos. Es de reconocer que es un aspecto aguerrido que hace falta en muchas
empresas y medios en nuestro país. Grupo Elektra ha creado una misión perenne y que sólo a
través del esfuerzo diario y comprometido al 100% de sus integrantes se puede realizar. Esta
visión no tiene caducidad y es el sustento de todas las empresas que la forman. Cuando se
orienta una empresa hacia el futuro con este sentido no puede haber fallo en lo que se refiere
a dividendos debido a que siempre se está enfocado a lograr altos niveles de rendimiento de
acuerdo a los re~;ultados esperados.
Visión
La visión de Grupo Elektra no está alejada de su misión:
"El éxito de nuestro negoc-io radica en una visión optimista de las posibilidades de México y América Latina, así como en un equipo de trabajo con talento y creatividad.
El continuo éxito de Grupo Elektm se basa en una serie de factores que nos colocan a la vanguardia de la competencia:
• Un sistema de crédito, único en su ramo, diseñado para satisfacer las necesidades de
la clase media;
• Una sofisticada y moderna red de distribución nacional;
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 86
• Productos y servicios de vanguardia que nos permiten cumplir nuestro compromiso con
el progreso de nuestros clientes;
• Una agresiva campaña de publicidad y promoción tornando ventaja de nuestras marcas
poderosas"
Podemos observar de nueva cuenta, el sustento de la visión en el logro monetario que
se pretende en toda organización. El afán de competencia está presente en cada una de las
palabras que conforman la visión del Grupo, es un continuo batallar a favor de lograr el éxito
en la guerra comercial. U na vez más esta visión es permanente y se va a largo plazo de
acuerdo a la definición académica de una visión; se debe mantener día a día para sobrevivir
en un medio competido y beligerante. Los administradores de negocios deben ser de una
capacidad analítica grande para lograr la sustentabilidad de las empresas que conforman el
Grupo. Conocer el entorno que tienen para el logro del crecimiento planeado de acuerdo a las
tendencias que ha mostrado el mercado, es una de las premisas que se deben tomar en cuenta
para el desarrollo de la visión, este enunciado es el que marca la pauta para la motivación
ejecutiva, para tener una empresa que logre altos niveles de crecimiento de acuerdo a valores
sensatos de crecimiento. Como Grupo Elektra es un ente de alta envergadura y una de
las principales empresas mexicanas que ha logrado presencia en el extranjero, especialmente
centro y Sudamérica, los niveles de crecimiento están del orden de un dígito, de acuerdo a
esta métrica, valores negativos en este tenor, provocan efectos catastróficos.
Objetivos
Grupo Elektra tiene su objetivo bien claro y definido: vender y proporcionar aparatos
domésticos y servicios a la clase media y media baja. De manera textual tenemos:
"El mercado objetivo de Grupo Elektra es a partir de la clase media hacia abajo lo
cual representa, aproximadamente el 73% de la población, ofreciendo productos de electrónica, línea blanca, muebles, telefonía, computadoras, garantías extendidas, transferencias de dinero electrónicas, ofreciendo las marcas de mayor prestigio mundial. Elektra es el formato de tienda más importante de la Compañía con 729 tiendas en México y América Latina".
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 87
Su mercado objetivo ya está definido, segmentado e identificado claramente. Podemos
observar que debido a las condiciones económicas y sociales del país, su mercado continúa
creciendo de manera constante, aunque se enfrentan a la situación de que el poder adquisitivo
de estos sectores se ve cada vez más afectado. Para ello, los departamentos estratégicos están
encargados de desarrollar prorriociones que sean atractivas y redituables; para seguir en pie
de lucha en el mercado por la preferencia de los compradores.
Podemos determinar que sus objetivos se han cumplido en el aspecto de su crecimiento
en activos ya que ha aumentado en sucursales operantes, para la fecha tienen en total 1038
sucursales2, y en Banco Azteca se tuvo una cantidad total ele 13973
.
3.2 Eficacia en Nortel México S. A. de C. V.
N ortel es una empresa de origen canadiense nacida a finales del siglo XIX. La representación
en México se estableció en 1980[37]. Es una empresa inmersa en el mundo tecnológico de las
telecomunicaciones la cual:
"Con más de un siglo de experiencia en la conformación de la evolución de las comunicaciones, continúa su tradición de innovación hoy en día a través de sus soluciones seguras que fomentan e impulsan el comercio global mientras ayudan a resolver los mayores desafíos del mundo." 4 •
Los productos que maneja. son primordialmente del á:rea de voz, óptica y tecnología
inalámbrica. Norte! es una de las empresas que mayormente se ha visto envestida por la crisis
de la industria que se ha tenido desde el año 2000. En Norte! México estuvieron trabajando
alrededor de 600 personas teniendo representaciones en las ciudades de México, Guadalajara y
Monterrey. Pero hoy día queda casi el 30% de aquél personal que laboraba para la empresa en
esos años. La industria de las telecomunicaciones se vio afectada por los grandes escándalos
2 Datos corrobora.dos al primer trimestre del 2005 3 Este dato incluye sucursales de Banco Azteca Stand Alone, en sucursales Elektra, sucursales Indepen
dientes, sucursales en Canales a Terceros y en Panamá. 4 Tomado de la página de Norte! México. www.nortelnetworks.com/rnrporate/cm/index..sp.html
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 88
mundiales de fraudes y enmascaramiento de resultados económicos en empresas del ramo;
adicionalmente a la crisis ocurrida entre los años 1999 y 2002, viéndose también mermada
por los atentados sufridos el 11 de septiembre del año 2001 y la guerra ocurrida en Irak en
el 2002. Debido al golpe internacional que sufrió, sólo quedó la representación de Nortel en
la Ciudad de México y con pocos empleados los cuales están repartidos en todas las áreas
de Nortel. Las áreas de ventas y pre-venta son las que se han mantenido en México y ellas
atienden a los clientes de Nortel en nuestro país.
3.2.1 Forrnación de Cuadros
De acuerdo a la investigación que se realizó en esta empresa, los ejecutivos de alto nivel y
los gerentes que actualmente tienen el mando en esta empresa han sido egresados de diversas
escuelas de México. Entre las más destacadas podemos mencionar el Instituto Politécnico
Nacional, La Universidad Nacional Autónoma de México, La Universidad Iberoamericana, el
Instituto Tecnológico Autónomo de México, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey, La Universidad del Valle de México, etc. Siendo de nueva cuenta la Universidad
Nacional Autónoma de México, el Instituto Politécnico Nacional y el Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey las escuelas de donde son egresados la mayoría de
los miembros de esta empresa. En la sección 3.1.1, se mencionan todos los detalles de estas
escuelas y la importancia que tienen en la educación tecnológica en México.
Adicionalmente a la formación profesional que siguen los empleados de Nortel, la em
presa se preocupa y tiene cuidado de darles capacitación constante e integral, esto se puede
observar de la siguiente manera: Los miembros que ingresar.. a sus filas se ven capacitados
en el conocimiento de la empresa, posteriormente se le desarrolla un plan de carrera el cual
incluye capacitación técnica y administrativa o de desarrollo personal. Se tienen al menos
dos capacitaciones anuales por cada uno de estos rubros. Los cursos son impartidos en el país
o el extranjero; se tiene cuidado que aquellos cursos vayan de acuerdo al perfil del empleado
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 89
y las actividades para las cuales se contrató, tomándose en cuenta las inquietudes personales
de desarrollo profesional del interesado. Aquí la empresa toma un papel importante en la
decisión de capacitación que requiere el empleado; tiene que conciliar las necesidades de la
empresa como con las inquietudes del trabajador. Las actividades de integración son impor
tantes en la empresa: un equipo disgregado tiene poca participación efectiva en proyectos
que requieren de la intervención de varias áreas operativas. Podemos observar que, la capac
itación al empleado es constante ya que es una de las premisas de Nortel "Nuestra gente es
nuestro punto f1ierle" que es un valor que maneja como estandarte. Si la gente es su punto
fuerte, entonces debe invertir en el desarrollo de la misma puesto que se apuntala mejor hacia
el futuro.
3.2.2 Aspectos Culturales
Nortel es una empresa la cual se ha caracterizado por tener una cultura de planeación,
programación y acción. Sus propietarios tienen una cultura distinta a la ibérica y por lo
mismo distinta a la latinoamericana. Cuando un empleado se une a Nortel, recibe una serie
de prestaciones, derechos y obligaciones; aunque es una empresa comercial, es decir que
su finalidad y razón de su existir es vender los productos y soluciones que fabrica, toma
como fuerza de trabajo a sus empleados y logra que trabajen de manera conjunta y con
sinergia continua. El cuidado que se tiene por el empleado es una filosofía de trabajo hacia el
interior de la empresa. La empresa surgió alrededor del invento de Alexander Graham Bell en
Brantford Ontario, Canadá: el teléfono. Estos comienzos denotaron un ambiente endémico
en la empresa de tal manera que sólo el trabajo en equipo podría ayudar a mantener. Debido
a su naturaleza innovadora, los planes tenían que controlarne y gestarse bajo control. La
cultura de trabajo no se ve como un esfuerzo sino como un servicio para los demás. Nortel se
vio inmersa en muchas situaciones a lo largo de su historia de tal forma que, para subsistir,
tuvo que innovar, entender su entorno para mantenerse como una empresa con futuro, así fue
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 90
el caso de la depresión económica de la década de los 20's en el siglo XX, la primera y segunda
guerras mundiales y recientemente, la desaceleración del sector de las telecomunicaciones en
el mundo. Estas circunstancia'3 ponen a prueba el material que ha permeado dentro de las
personas que han formado parte de Norte! en el transcurso de los años.
Un miembro de esta empresa no está exento de cometer errores, igualmente que un
ejecutivo jamás está inmune a las malas decisiones en los negocios. Norte! no se ha visto
ajeno a estas circunstancias pero no ha sido un elemento suficiente para que la empresa se
vea afectada en su desarrollo y supervivencia.
Al trabajar por objetivos y metas se da la libertad suficiente para desarrollar la au
tonomía y las decisiones desde los niveles operativos hasta los ejecutivos, pero siempre alin
eados a la misión y visión de la empresa a nivel corporativo.
3.2.3 Misión, Visión y Objetivos
Dentro del Corporativo de Norte! se tiene la filosofía de mantener claro los rumbos y las
expectativas presentes a cada momento del trabajo. Como podemos leer en una misión de
Norte!: "Redefinir la economía y la calidad de las redes e Internet, prometiendo una nueva
era de cooperación, comunicaciones y comercio." [38]. Dentro de la misión que se menciona,
leemos un texto de competitividad internacional. Transformación del entorno de acuerdo a los
requerimientos de una era moderna y acelerada por el dinam:.smo extraordinario que lleva la
tecnología, especialmente la que va orientada hacia los datos. Hoy día Norte! se haya inmerso
en un mercado mundial, su entorno rebasa cualquier frontera y los acontecimientos que se
generan en un país o región donde Norte! tenga representación, se ve afectado en sus negocios.
Una empresa de este tamaño sólo puede ser administrada por personalidades que tengan la
visión igual que el entorno donde Norte! se encuentra compitiendo o desarrollándose, para
que la empresa crezca, tanto su gente como sus directivos deben de tener la capacidad de ser
mayores que la situación de la empresa, superar las expectativas y ser capaces de identificar
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 91
y generar nuevas fuentes de negocio con la tecnología presente y la que se está desarrollando
de manera estratégica en las fabricas de la empresa. Para ello invierte una notable cantidad
de sus ingresos en investigación y desarrollo de las nuevas tecnologías que le darán sustento
futuro.
En la Visión de la empresa se refleja a lo que aspira con la tecnología desarrollada:
"Asegurar y proteger la información más crítica proporcionando capacidades de comunicaciones fiables, seguros y de confianza paro voz, datos, multimedia y video a tmvés de múltiples dispositivos."
Esto se traduce en construir dispositivos que sean seguros, que permitan alcanzar pau
latinamente, lo que la visión requiere para ser una realidad. Al parecer es un ideal de mejora
continua que quizá no pueda volverse tangible debido a que "Aquello construido por el hombre
es sujeto a modificaciones o adecuaciones, es decir, nunca será lo suficientemente seguro o
perfecto". Sin embargo vemos de nuevo que la visión está centrada en los resultados de un
trabajo que realizan los empleados y es parte de lo que debe alcanzar la empresa, es lo que
la distingue del resto de compañías de comunicaciones.
En febrero de este año (2005), Nortel tuvo una reunión en las instalaciones que son
dedicadas para CALA (Caribe y Latinoamérica) en Miami Florida, Estados Unidos, donde
se propuso nuevos objetivos a lograr para recuperar la posición de líder de mercado, los
objetivos planteados fueron: "Lograr reconocimiento, demostrar un liderazgo en convergencia,
así como marcar la pauta en innovación en la industria." De nuevo caemos en los resultados
que quiere la empresa y donde los empleados juegan el 100% para lograr sus aspiraciones: el
liderazgo sólo lo pueden recuperar gracias a los esfuerzos que puedan hacer sus empleados
en la posición actual al vender las soluciones que Nortel desarrolla; el reconocimiento es algo
que se obtiene al momento de que sus soluciones son prácticas y sobre todo lo más acordes
para la problemática real de una empresa; siendo líderes, pueden marcar la pauta en la
innovación de la industria, al momento de que sus soluciones resuelven de manera específica
las necesidades de las empresas, es entonces cuando se puede guiar dentro del sendero de la
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 92
innovación, entendiendo el entorno que rodea a Nortel como a sus clientes para comprender
las tendencias de las soluciones o los nuevos problemas a los que se enfrenta la industria
de acuerdo a los nuevos tiempos, es cuando se logra tener la supremacía en un entorno
competitivo. Cabe recordar que cuando se tiene identificado el segmento de mercado que se
pretende cubrir puede lograrse eliminar la eventual competencia existente, pero tal no existe
si los clientes a los que se da servicio se le cubre con mayor presteza dentro de su zona alta
de satisfacción logrando que la lealtad de los clientes sea la más alta y teniéndolos cautivos
para la solución o apoyo de cualquier naturaleza.
3.3 Eficiencia en Grupo Elektra S. A. de C. V.
3.3.1 Cadena de Mando
Grupo Elektra es caracterizado por un organigrama piramidal y vertical, existen desde Anal
istas, Operativos y Líderes de Proyectos hasta la principal figura administrativa dentro de
un Grupo como es el Presidente del Consejo de Administración. Esto nos indica que hay una
marcada cadena de mando jerárquica dentro de la empresa. Los operativos son aquellos que
se dedican a mantener la marcha de la empresa con adecuada y normal regularidad recibi
endo y ejecutando las órdenes que emanan de planes de trabajo elaborados en otro nivel del
mismo departamento. Los gerentes se dedican a dar las facilidades necesarias para que los
operativos puedan realizar las tareas encomendadas y a administrar de una manera adecuada
a todos aquellos que forman parte de su equipo de trabajo.
Cabe hacer notar que desde hace mucho tiempo, en el ambiente civil se ha visto
degradado el índice de autoridad que existe en México. Este índice es un valor sobre el
nivel de autoridad que se presenta en las empresas mexicanas entre los que poseen una parte
de mando y aquellos que son subordinados. Este índice es medido a escala nacional e in
ternacional y es un valor adimensional. Mide el grado de "con,fi,anza o respeto" que existe
CAPÍTULO 3. EFJCACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 93
entre los cuadros inmediatos superiores e inferiores en el transcurso del tiempo. De acuerdo a
antecedentes de índice de Autoridad de los cuales se tenía registro, para la primer mitad del
siglo XX se tenía un valor de 73 puntos lo cual indicaba que se tenía mucho respeto por los
cuadros que tenían jerarquía; aun quedan algunas partes donde el nivel de autoridad es alto,
como en entidades de gobierno y en dependencias estatales locales; en estos lugares el Jefe
de piso, de Departamento, el Gerente, Subdirector, Director o Subsecretario tiene una alta
influencia por su cargo. Es de notar que en estas dependencias es donde existe aún un alto
registro de escalones de mando; existen las figuras de los '·Sub" (sub-gerente, sub-director,
sub-secretario, etc) los cuales son intermedios en la administración de la dependencia. In
clusive en algunas de las empresas de mayor cantidad de personal y antiguas de México,
podemos encontrar este esquema.
Retomando el punto que nos concierne en esta sección, hoy día los niveles del índice
de autoridad se han visto disminuidos, principalmente por la llegada a México de empresas
trasnacionales las cuales han traído la cultura de austeridad en la imagen de los altos mandos,
como son: oficinas más pequeñas, la política de puertas abiertas, donde ahora los altos
ejecutivos y directivos no se encuentran en su baluarte de oficina, sino que siempre tienen
la puerta de su oficina abierta dando la sensación de que quien sea que desee establecer una
charla rápida, es muy posible que se le reciba en el momento sin tanto protocolo de anuncio.
El equilibrio paulatino en los niveles educativos que se presentan entre los subordinados y el
ejecutivo; con anterioridad tan sólo la profesión ya era un protocolo para hablar de usted a un
ejecutivo de empresa a través de su título, hoy día ya es posible entablar una conversación más
franca y abierta entre igualdad de estatus profesional e inclusive a niveles de posgrado, sin
que esto menoscabe el respeto y dignidades presentes entre las personas que dialogan. Quizá
también ha ayudado a este ambiente, la voracidad de los mercados que exigen respuestas
inmediatas a :los acontecimientos que se presentan, lo cual no da tiempo para ser ceremonioso
a la hora de entregar un reporte, sino que la brevedad y ser conciso es una premisa para Ja
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 94
toma de decisiones.
Este tipo de conducta la ha traído el establecimiento de empresas extranjeras que tienen
un cuadro jerárquico más simple y sencillo. Cabe señalar que para un pueblo no tan maduro
emocional y socialmente, adoptar esta filosofía puede ser un arma de doble filo, ya que se
puede caer en el abuso de confianza y la pérdida de respeto a la institución pudiendo llegar a
representar una persona que ha trabajado para obtener tal autoridad. En algunas situaciones,
esta falta de sensibilidad política para dirigirse a cuadros muy superiores puede causar que
la imagen que debe guardar un puesto en particular, se vea menospreciado en detrimento
de la estabilidad social que debe mantenerse en una posición tan alta, como es el caso de la
envestidura presidencial que a la fecha se ha visto afectada por algunos acontecimientos de
falta de tacto social-político, en donde por más confianza y apertura que dé un Presidente,
no puede perder la línea de respeto que existe por ostentar ese cargo.
Es muy normal que para Elektra, la cadena de mando se vea nutrida por personal
que ha demostrado habilidades técnicas dentro de su trayectoria operativa, o que se pueda
"detectar" a través de exámenes psicométricos por parte de su área de Recursos Humanos,
pero tal cualidad se ve desarrollada y presente desde la interacción entre compañeros de
trabajo, siempre hay y habrá alguien que se gane la confianza y el respeto de los demás por la
empatía que tiene con sus compañeros y la capacidad de abstracción que logre desarrollar para
la solución de problemas de carácter operativo y de entorno laboral. Es en estos momentos
donde se ve presente la calidad del mando.
3.3.2 Sucesión de Funciones
En Elektra, al menos en el área tecnológica que se determinó estudiar no existe una cultura
de capacitación para la sucesión de funciones. Cuando se trata de evaluar este aspecto se
nota el temor que existe para capacitar a una persona que pueda asumir el cargo de un
superior en caso de que éste llegue a faltar por alguna circunstancia. La capacitación directa
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 95
se toma como una amenaza a la seguridad y estabilidad laboral del superior ya que se puede
tomar como un desplazamiento eventual de funciones por haber alguien "capaz" de asumir el
puesto. Mucha de la información que se maneja es guardada celosamente por el responsable
del área, y sólo en caso muy necesario, se comparten algunos aspectos breves e indispensables
para que se salga del paso, pero no existe la figura ni la cultura de preparar para la sucesión
de funciones.
Es curioso que, cuando acontece un desplazamiento de mando superior, los cuadros de
mandos medios que se desarrollaron alrededor de la persona, siempre formen parte de su
equipo o si se quedan, sean relevados por quien asume la posición, algunas ocasiones puede
darse la inamovilidad de mandos medios pero definitivamente la continuidad en programas
que pretendan ser de largo o mediano plazos, se ven afectados sensiblemente, puesto que:
"una nueva administración ha llegado". Esto se ve muy a menudo en los ambientes de
gobierno, pero no se extraña que de igual manera suceda en la iniciativa privada.
Para cuadros de muy alto nivel, se determina la trayectoria llevada hasta el momento y
los resultados que para los ingresos o administración del negocio se haya tenido, en el extremo
de los casos se puede traer a alguien externo que haya colaborado en otra empresa y cuyos
resultados fueron sobresalientes, pero en caso de que sea dentro del mismo corporativo, tan
sólo se da la rotación de funciones.
En esta empresa, no hay un proceso de sucesión o de reemplazo de funciones, cuando
es necesario se promueve la vacante en su departamento de Recursos Humanos el cual tiene
un subdepartamento denominado Centro de Atracción de Talento (C.A.T.) quien hace una
selección de candidatos entre la cartera que tiene, para elegir el mejor candidato de acuerdo
a los resultados de un examen psicométrico. Sin embargo es de notar que cuando se tiene
que hacer el reemplazo de algún administrador de departamento, no hay un procedimiento
establecido para evaluar a la persona que se quedará en el cargo, sino que la responsabilidad
recae en el superior del desplazado, pero nunca se tuvo cuidado de ver quién pudo haber sido
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 96
el candidato más ideal para tal encomienda.
Ocurren varios aspectos por los cuales se debe determinar el reemplazo en funciones de
una persona: cuando es despedida debido a baja productividad, o recorte por parte de la
empresa; en estos casos sólo se pide rescindir el contrato laboral que se tiene elaborado con la
empresa para terminar la responsabilidad laboral establecida, se liquida a la persona conforme
a lo prescrito en la Ley Federal de Trabajo, procurando proteger lo más posible los intereses
de la empresa; en estos casos se puede buscar a la persona más indicada para continuar con
la responsabilidad, a través del C.A.T., o dentro de los miembros del equipo que se quedó
sin responsable jerárquico, tomando en cuenta las aptitudes técnicas que corresponden al
departamento. Cuando hay una promoción dentro del área y un encargado de departamento
se separa de su labor para ocupar otra de mayor responsabilidad, o cuando el responsable
se separa del cargo por propia voluntad debido a que encontró una mejor oportunidad en
alguna otra empresa ajena al mismo, adicional a lo mencionado, se puede tener la opción
de que quien se separa, haga una recomendación para que alguien a quien él considere más
apto, pueda ocupar su lugar, aunque esto último no es lo común en ninguno de las unidades
de negocio de Elektra. De todas maneras, aunque incierto, este es el tipo de proceso que se
sigue en la mayoría de las empresas mexicanas: cuando alguien se separa de alguna función
o cargo, siempre se procura contratar a alguien antes de buscar dentro lo que ya se tiene,
porque según esto: es más fácil y más barato traer a alguien capacitado, que capacitarlo por
parte de la empresa.
3.3.3 Estructura Organizacional
En 1999, Grupo Elektra implementó un Código de Gobierno Corporativo con el fin de asegu
rar que los intereses de los accionistas minoritarios estuvieran alineados con aquellos de los
accionistas de control.
Este código pretende ayudar a las empresas a lograr una mayor transparencia en su
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 97
administración y a proporcionar una mayor cantidad de información relevante en un esfuerzo
por atraer inversión.
La información transparente asegura que los mercados, en vez de las autoridades,
puedan evaluar las empresas con precisión.
La división comercial que se presentan dentro del grupo establecen las unidades Es
tratégicas de Negocio las cuales están dirigidas por una persona y su grupo de colaboradores
cercanos quienes les darán todos los resultados necesarios para determinar las actividades
de cada una de las Unidades así como el rumbo que seguirán para que el crecimiento sea
constante y se mantenga el interés de los inversionistas en seguir participando con su dinero.
También se tienen vicepresidentes los cuales llevan áreas operativas para el alcance
de los objetivos planteados por el Consejo Directivo del Grupo. Los Vicepresidentes tienen
a su cargo diversas direcciones más específicas, los cuales se encuentran inmersos dentro
de la operación habitual del negocio; gerentes, líderes de proyectos y analistas son quienes
conforman todos los cuadros y operativos y administrativos que toman decisiones y ejecutan
las operaciones necesarias para mantener los recursos necesitados por las sucursales en su
diario operar.
Como nació como un negocio familiar, que se ha visto nutrido de accionistas y además de
también volverse una empresa bursátil tanto en la Bolsa Mexicana de Valores como también
en el New York Stock Exchange (NYSE, Bolsa De Valores de Nueva York)5, la empresa se
ha diversificado en funciones y en el rumbo de una empresa netamente tradicional. Hoy en
día podemos ver que aún la familia Salinas Pliego mantiene el control y voto en la mesa de
Consejo de esta empresa, aunque también se ve la participación en un porcentaje considerable
de la participación de accionistas.
5 Aunque en la segunda semana del mes de junio de 2005, Grupo Salinas presentó su salida de la NYSE por problemas judiciales de su Presidente y altos ejecutivos por asuntos financieros tanto por UNEFON como por otros asuntos al margen de este trabajo.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 98
3.3.4 Aspectos Administrativos
Grupo Elektra está conformado por alrededor de 28,500 empleados[40] de todos los niveles
y formación educativa, el tamaiio impresionante que guarda en relación a otras, la coloca
dentro del grupo de empresas mexicanas con mayor cantidad de empleados, comparte sitio
con Grupo Televisa, con Grupo Bimbo, con Cementos Mexicanos (CEMEX), Teléfonos de
México (TELMEX), por citar algunas. Para su operación, empresas de este tamaño requieren
de tiempo para realizar su administración debido al ejército de personas que la conforman,
ya que cuentan con sucursales en la República Mexicana y en el extranjero. Debido a la
cantidad de personal forma parte de Grupo Elektra, requiere de tareas administrativas como
son procesos de compra, adquisición de bienes o planteamiento de Proyectos de Tecnología
lo cual se torna sumamente complicado y tardada la revisión y autorización de las tareas y
ele los presupuestos necesarios para los mismos.
En motivo ele proyectos, la tarea de planeación y organización no está del todo permeada
en las Unidades de Negocio del Grupo. Todas las estructuras que forman parte de las áreas
tecnológicas, se encuentran completamente inmersas en la operación y mantenimiento de
las redes, sistemas de comunicaciones, plataformas tecnológicas, etc. Pero aún no existe
completamente desarrollada un área la cual se dedique a la planeación y diseño evolutivo
de los sistemas tecnológicos ni quienes se dediquen a buscar opciones alternativas para la
continuidad de los sistemas tecnológicos. Algunas áreas o pequeñas direcciones se preocupan
por evaluar nuevas opciones para mejorar las plataformas o los equipos, pero estas necesidades
de opciones vienen seguidas por defectos o problemas que aquejan y afectan la operación de
las sucursales de1 Grupo dedicadas a la meta general: la comercialización de productos para
uso doméstico.
Desde hace más o menos un año, en Grupo Salinas creó un área la cual está concen
trado todo lo que son los servicios tecnológicos de comunicaciones y algunas aplicaciones del
corporativo y tiendas; está área se llama Azteca Servicios, que dentro de sus funciones está
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 99
dar servicios de comunicaciones a todas las Unidades de Negocio de Grupo Elektra así como
mantenerlas en adecuadas condiciones de operación y servicio. Dentro de la administración
ejecutiva de este departamento, tiene la idea de crear áreas dedicadas al aseguramiento de la
operación continua que requiere la empresa tanto en sucursales como en las oficinas corpo
rativas; de igual manera se tiene la inquietud de crear un área conformada por especialistas
en diseño en redes, plataformas, administradores de equipos, etc., que actualmente tiene el
Grupo con la idea de desarrollar nuevas alternativas que permitan el adecuado y controlado
crecimiento de las redes así como proporcionar salidas viables a añejos problemas como es el
reemplazo de equipos por otros de mejor respuesta a las necesidades de la empresa así como
dar seguimiento a problemas operativos que salen del alcance de los ingenieros de servicio y
cuyo sentido de urgencia no es compartido por los proveedores tecnológicos con quien Elektra
tiene celebrados convenios de mantenimiento de equipos y redes.
Debido a que no hay parámetros administrativos tales como evaluar conciente y de
talladamente las ventajas de tener un departamento como el que se mencionó, así como la
misma vertiginosidad que se presenta en el diario devenir de la operación de los sistemas
y los equipos, es que en los Comités de Tecnología, no ha tenido un eco lo suficientemente
grande para hacer crecer esta buena iniciativa del Director de Tecnología de Grupo Salinas.
Lo complicado que se vuelve el tan sólo plantearlo termina con la prioridad de la operación
diaria, no en la planeación para resolver problemas de fondo que con el paso del tiempo,
de importantes se han tornado en críticos para el proceso ele actualización tecnológica de
la empresa. Convirtiendo así en un híbrido de equipos de diversos proveedores, de diversas
tecnologías y de distintas capacidades y operaciones que se vuelven cuellos de botella cuando
se pretende agregar nuevos equipos que pudieran resolver problemas recurrentes como ca
pacidades y velocidades de transmisión así como funcionalidades. Quedando un problema
serio al momento de realizar actualizaciones o agregar equipos más sofisticados.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 100
3.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos
Se han mencionado problemas críticos que tiene Grupo Elektra para la revisión y autorización
de planes tecnológicos que pueden ayudar a resolver muchas deficiencias u obsolescencias que
sufre la empresa en materia de equipamiento y soluciones de orden tecnológico. El problema
administrativo es una grave deficiencia que se tiene en empresas de gran tamaño como la
que se trata en este trabajo, es una área que va creciendo a :.a par de la misma empresa y
si no se cuida adecuadamente se puede convertir en un lastre, y si se tiene cuidado en el
desarrollo administrativo y de planeación, puede convertirse en cimientos para la creación de
departamentos como las llamadas Oficinas de Administración de Proyectos (P.M.O. Project
Management Office). Es en estas áreas donde se da seguimiento en todos los sentidos a
aquellos proyectos que son tanto para apoyar las soluciones a tareas operacionales o detectar
una nueva tecnología que pueda apoyar de mejor manera o dar mayor valor a las actuales sin
inmiscuirse o retirar a personal dedicado a la operación en su totalidad.
Cuando se detecta un problema de índole tecnológico en Grupo Elektra, generalmente
se recurre al área operativa encargada para la solución, ya que es quien puede dar una
opinión para valorar la idea de renovación o solución de problemas específicos tecnológicos.
Cabe mencionar que la definición de un proyecto es: "Es una actividad que tiene un objetivo
determinado, se realiza dentro de un plazo de tiempo establecido, genera sus costos, requiere
planeación, además que se realiza sólo una vez". Dentro de esta definición de proyecto, bien
podemos dar un acotamiento de la diferencia entre proyecto y tarea: "la tarea es una actividad
recurrente que no necesita de planeación rigurosa". Estas definiciones bien nos dan la pauta
para determinar que un departamento dedicado a la operación no puede estar orientado a la
creación y administración de proyectos por la misma naturaleza de funciones que tiene cada
uno. Los departamentos operativos deben estar asignados a las tareas, los departamentos de
innovación o de arquitecturas tecnológicas deben estar destinados a los proyectos.
El letargo administrativo que sufre Grupo Salinas por las dimensiones que tiene, no
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 101
permitió que la oficina de proyectos se desarrollara con la velocidad y necesidad que el mismo
grupo requiere, esw porque es primordial la operación antes de la planeación6. Recordemos
las palabras de un general estadounidense de la segunda guerra mundial, "Los planes no son
nada, planear lo es todo" 7 . En esta pequeña frase se resume la importancia que tiene la
administración de proyectos en todas las ramas del ser humano. Los planes, las tareas, lo que
se tiene que hacer ya carece de importancia puesto que se ha convertido o en una orden de
alguien más; es mover las piezas hacia donde se determinó para obtener ciertos resultados. En
cambio, la planeación, el hecho de pensar, reflexionar y colocar bajo distintos escenarios los
movimientos necesarios para un determinado resultado, es lo que marca el éxito de cualquier
misión u objetivo planteado. La planeación es el detenerse a pensar qué hacer para obtener
ciertos resultados. Es aquel 20% de inspiración para generar el 80% de transpiración que se
menciona en muchas partes de la planeación humana.
Con la venida de esta oficina de P.M.O. en Azteca Servicios de Grupo Salinas, se
pretende dar un reconocimiento estratégico a la planeación de cualquier actividad relacionada
con el crecimiento de las potencialidades que las redes o sistemas de comunicaciones del grupo
pueda tener.
Esta oficina se ha creado muy personalizada para Grupo Elektra, aunque su formación
no sigue ninguna de las corrientes de Proyectos como el P.M.I. (Project Management Insti
tute), el Six Sigma o Cadena Crítica, etc. se ha podido desarrollar una Cadena De Valor la
cual va normar y regular las actividades de inicio, seguimiento y fin de proyecto, las cuales
se realizaban de manera desordenada, sin documentación de acuerdos o procesos y sin una
cronología determinada. Cada área hacía su actividad como entendía o de acuerdo a la
experiencia administrativa de su responsable.
Cuando se presentaban nuevas necesidades de equipo, se generaban los presupuestos
6 Esta es una aseveración que se da a nivel oficinas, no está registrada en un proceso, sin embargo es la premisa diaria en Grupo Elektra en general.
7 D.D. Eisenhower,
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 102
finales para la realización del proyecto, pero como la determinación de las actividades las
realiza o realizaba alguien del área operativa, no se establecían adecuadamente las necesidades
en su totalidad ni se identificaban los departamentos involucrados para el proyecto, lo cual
redundaba en un presupuesto elevado para determinada..'l cosas y escaso para otras; resultando
en un 96% de las ocasiones en proyectos sumamente caros los cuyos costos no eran revelados
al líder de proyecto sino que se manejaban a otro nivel jerárquico y por otros departamentos,
y cuando se necesitaba la justificación de los gastos, simplemente los que se encontraban
en esa mesa de negociación, no tenían los argumentos necesarios para justificar los costos,
lo que aumentaba el precio de proyectos o los detenían aunque fueran altamente necesarios
o se realizaban a costos altos los cuales se podían llegar a disfrazar por otros resultados
monetarios.
Este tipo de vicios es importante que se puedan erradicar de las empresas, ya que son la
causa de grandes pérdidas o reducción de los beneficios en la administración de un proyecto,
lo cual crea falsas interpretaciones sobre la administración.
3.4 Eficiencia en Nortel México S. A .. de C. V.
3.4.1 Cadena de Mando
Nortel México es una empresa canadiense de telefonía que se estableció en México en el año
de 1980. Su corporativo principal que da servicio a la región del Caribe y Latinoamérica
se encuentra establecido en la ciudad de Miami Florida, Estados Unidos. Esto es como
referencia de que los ejecutivos que han pasado como directores de Nortel para México,
han tenido influencia estadounidense ( cabe recordar que el primer director general de Norte!
México fue un mexicano que realizó sus estudios en esta ciudad, antes que un extranjero o
un nacional con formación fuera del país). Los procesos de mando que se han establecido en
Nortel, también tienen que ver con las teorías e influencias estadounidenses directamente, por
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 103
ello los avances en los organigramas llegan primero a este tipo de empresas y posteriormente
se van permeando en otras, donde los que han estado en contacto con esas maneras de
administrar el mando pasan a formar parte de sus filas.
En este tipo de empresas se comenzaron a dar los primeros esbozos de los organigramas
horizontales; es decir, que se dieron cuenta que los peldaños jerárquicos existentes detenían
que las ideas y la participación de los empleados se viera obstaculizada porque difícilmente
llegaban a los puestos ejecutivos o de mandos superiores, además de que se estaban formando
demasiados cuadros de mando medio y bajos de tal forma que había muy pocos operativos
debido a la delegación absurda de funciones que se tornaba en un vicio y no dejaba espacio
para la realización de las tareas importantes para el desarrollo de la empresa. Con algunas
teorías de este estilo, en las empresas extranjeras como Norte!, se comenzaron a hacer más
grandes los equipos de operativos que dependían de un gerente, comenzaron a desaparecer
los puestos "sub" (esto es subgerente, subdirector, etc) y ahora ya había menos mandos.
Además que se erradica.ron las oficinas cerradas y suntuosas para aquellos gerentes y direc
tores, sustituyéndolas por arreglos de mamparas más funcionales que generan confianza de
entrar a ellas, además de implantar la política de puertas abiertas en las oficinas principales,
obvio dejando la determinación del ejecutivo a cerrarlas cuando así lo considere pertinente
según actividades que pudiera tener.
Este tipo de acciones fue empujando a los empleados a ser más abiertos, a expresar sus
ideas y no tener tanto protocolo de anuncio para entrevistarse con un alto ejecutivo o con
un mando medio. Además que la juventud que iban teniendo los nuevos ocupantes de estos
puestos, daba la confianza hasta de "tutear" con quien se iba a revisar algún pendiente. Este
tipo de situacione::c., de repente se tornó en un fenómeno digno de estudio por parte varias
escuelas y corrientes de comportamiento organizacional de tal manera que establecieron un
Índice de Autoridad, el cual es un valor adimensional el cual evalúa qué tanta influencia
jerárquica existe entre los mandos y los subordinados en empresas a nivel internacional. En
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 104
estos estudios se encontró que en México, en la década de los 60's y 70's del siglo XX, se
encontraba en valores de 70 puntos ( cabe mencionar que el índice va de O a 100 puntos) y
que para la primer década del siglo XXI ya se encontraba en valores de 438 . Estos valores se
deben a la influencia de empresas trasnacionales que se han establecido en México y Nortel
es un claro ejemplo de ello: Los lugares de los empleados son para promover la interacción
permanente, los lugares de los gerentes son similares a los de los empleados pero con un poco
de más amplitud y ligera privacidad, los directores tienen oficinas más formales pero no con
ello se ve disminuido la sencillez de las mismas, sólo la oficina del Director General es la más
completa y privada de acuerdo a las necesidades de su posición.
Cuando un empleado se ve promovido a una jerarquía superior, se le dan cursos de
mando y administración de personal, son más elaboradas de acuerdo a los propios estatutos
de la empresa pero siguen con la misma filosofía de apertura y recepción de ideas provenientes
de sus subordinados.
3.4.2 Sucesión de Funciones
En Nortel hay una ligera diferencia desde hace algunos años en lo que se refiere a sucesión de
funciones: Antes se desarrollaba la carrera de los empleados de la empresa. Cuando alguien
se contrataba, adicional a las prestaciones que se daban, se le planteaba la necesidad de
determinar su paso por Nortel como una evolución de sus funciones, esto es: para que fuera
una persona competitiva de manera profesional tendría que desarrollar habilidades técnicas y
administrativas; para ello Nortel asumía la responsabilidad de capacitar al empleado en ambas
áreas, pero el desarrollo y las oportunidades dependían tanto del área como de la habilidad
del empleado para encontrarlas o desarrollarlas. A pesar de ser un organigrama horizontal,
las oportunidades de funciones se podían dar y con ello el beneficio del reacomodo de salario,
pero sólo la salida del superior o la necesidad de crear otro departamento por algún proyecto
8 Fuente: Revista Harvard Business Review, octubre de 2004.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 105
en puerta, es que se podrían presentar nuevamente las oportunidades para un crecimiento en
la empresa; de otra forma, no se presentaba nada para crecer, pero sin embargo cuando un
empleado tomaba nuevas funciones debido a la naturaleza de las exigencias de los proyectos
en puerta, el empleado se veía recompensado con un ajuste de salario o con el reconocimiento
público de la empresa por sus contribuciones o participacione~ en el ámbito profesional. De
repente estos estímulos representan un aliciente más grande que el propio aumento salarial.
Desafortunadamente la crisis que se ha presentado en el medio de las telecomunicaciones
a nivel internacional, ha provocado un despido masivo de empleados de estas empresas,
inclusive que se busquen otros mecanismos para la disminución de gastos en cualquier área.
Para ello han tomado la decisión de que cuando se necesita un nuevo gerente o directivo, se
busca en el mercado algún candidato ideal que cual cumpla con las expectativas funcionales,
traiga los conocimientos básicos (o si se puede ya desarrollados) que se necesitan para el
adecuado desempeíio de sus funciones, lo cual ya es un gasto evitado en capacitación y si
a eso le agregamos que se puede castigar el salario del recién ingresado, pues resulta que la
fórmula de contratar a gerentes o directores es una buena medida que puede coadyuvar a
regular los gastos administrativos y de formación para ejecutivos de mandos medios, asimismo
los subordinados conocen la operación y los pendientes que se deben cubrir y dan tiempo a
que el nuevo gerente pueda asimilar las funciones que le depara su cargo.
3.4.3 Estructura Organizacional
Norte! es simple en su estructura organizacional, debido a esto, resulta que no hay tantos
puestos que describir en la empresa como tal. La empresa ya no forma parte de un dueño
específico, sino que está dirigida por un Consejo de Accionistas que marcan las directrices
a seguir para el buen desempeño financiero de la empresa a nivel nacional. Con algo más
de dos decenas de miles de empleados a nivel internacional, Norte! se ve dirigido por un
personaje que ostenta el cargo de C.E.O. (Chief Executive Oflicer) quien es responsable de
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 106
dar cuentas adecuadas al Consejo de Accionistas respecto al comportamiento económico de la
empresa en su desarrollo. El C.E.O. de Nortel se ve apoyado por altos funcionarios ejecutivos
del área de Finanzas, Operaciones, Recursos Humanos y Me:ccadotecnia o ventas, quienes
dirigen las respectivas áreas a nivel nacional. Posteriormente la empresa se regionalizó por
áreas geográficas las cuales tienen que ver con el mercado que atienden, siendo el principal
el mercado estadounidense, así tenemos las áreas de Norteamérica, Caribe y Latinoamérica,
Asia-Pacífico y Europa. Dentro de estas áreas hay un responsable regional de los cuatro genes
de una empresa9, posteriormente en cada país donde se amerite una representación de Nortel
debido al volumen de ventas u operaciones que se tengan, habrá un responsable directo, con
su equipo administrativo correspondiente, así como el apoyo de personal operativo el cual
podrá estar viajando para apoyar algunas regiones de la zona o dando soporte directo a la
necesidades de las distintas cuentas que se llevan como atención a los clientes.
En muchos casos, la simplicidad es para evitar tantos escalones jerárquicos duplicidad
o hasta triplicidad en las funciones. En ocasiones el jefe directo es de distinta nacionalidad
a la del empleado y se encuentra en otro país. Esto pudiera resultar cómodo y simplificador
para las áreas administrativas, pero puede ser un arma de doble filo para los operativos ya
que no hay una supervisión directa de lo que está aconteciendo en el departamento pero
está atendiendo una cuenta en otra región o país. Este tipo de administración de personal
a distancia requiere de mucho compromiso por parte de los empleados hacia la empresa, de
lealtad hacia el superior y de una formación empresarial consolidada por parte de Nortel hacia
sus empleados, que haya sido constante y que se cumpla con las expectativas de los mismos.
Esto sólo puede lograrse en una empresa que tenga cuidado en tener atendidos racionalmente
a sus empleados, que sientan ser parte importante de la empresa: parte medular y esencial
de la misma.
9 Mercadotecnia, Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 107
3.4.4 Aspectos Administrativos
Aludiendo a la sección 3.4.3, en este caso también hay una simplicidad en los aspectos admin
istrativos que emplea Norte! como parte de su funcionalidad. Debido a que la representación
de Norte! en los países es pequeña, hay una gran agilidad en lo que a procesos se refiere,
adicionalmente hay muchos procesos funcionales que se encuentran documentados o se doc
umentan y homogenizan al inicio de algo, como puede ser un proyecto.
Una empresa que tiene pocos empleados en todos los niveles es más fácil de adminis
trar que una de grandes dimensiones, la simplicidad viene per sé y no requiere de procesos
complicados ni de muchas mecanismos de control. A pesar de pertenecer a una corporación
mayúscula y que está esparcida en muchas partes del mundo, Norte! ha simplificado sus ac
tividades a sólo reportar las necesidades que tiene y las ventas que ha tenido en el transcurso
del año. Pareciera fácil, pero no es tan sencillo sacar de un conglomerado de información
un extracto tan simple que pareciera que se hiciera en unas horas sobre una hoja de cálculo.
Aunque no es un proceso trivial, lo que pareciera simple es resultado de mucho tiempo de
planeación y de análisis de la información que se necesita y que se requiere. De igual manera
sucede en los mandos medios y en el ambiente operativo. Los que se encuentran a cargo de
departamentos y aquellos que son operativos sienten la plena confianza, formación y necesi
dad de realizar planes administrativos para la documentación de un proyecto específico, en
todos los casos, lo que se ha visto es la necesidad de contar con documentación la cual será
entregada a un cliente para su posterior cobro y que es el respaldo de las instalaciones re
alizadas con el cumplimiento de normas y exigencias que el cliente expuso al momento de
requerir los servicios.
Como se puede observar, los procesos administrativos son tan flexibles que son adapta
bles ante cualquier situación que lo así lo exija o de acuerdo a las necesidades de los empleados
para que sea más simple su labor y no se metan en problemas por una estructura rígida y
sin sentido.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 108
3.4.5 Planeación, Control y Evaluación die Proyectos
Nortel se ha caracterizado por ser una empresa orientada a la venta de equipos y soluciones
tecnológicas de voz y datos para los operadores de cualquier país. Soluciones que abarcan la
transmisión de voz y datos por distintos medios, sea cable de cobre, fibra óptica o aire en el
caso de sus soluciones inalámbricas. Adicionalmente tienen servicios de Consultoría, Soporte
Técnico e Implementación de Sistemas.
N ortel tiene una gran tradición en la elaboración de proyectos puesto que ese es su medio
de subsistencia, para ello necesita una elevada preparación de su personal para establecer y
administrar proyectos de envergadura. Cuando se participa en una licitación tecnológica ante
algún operador, es necesario tener un proceso de planeación exigente, ágil y sobre todo bien
determinado para que se pueda mantener el control del mismo.
Para ganar licitaciones o concursos en empresas pequeñas o en sectores como los guber
namentales ya sea federales o estatales, Nortel realiza una investigación sobre las necesidades
del cliente y el potencial de crecimiento que tendrá, para evaluar las probables soluciones
que se puedan brindar y ser competitivos respecto a las demás empresas que están buscando
ser líderes en el mismo mercado, de esa investigación el área de Enterprise realiza una eval
uación para plantear la mejor solución que será presentada al potencial cliente. Dentro de
esas actividades, se realizarán juntas continuas donde identificarán los recursos a emplear.
Siendo aceptada la solución y aprobada la venta de la misma, entran los departamentos
que dieron soporte a ventas: los de ingeniería e instalación, para ello la logística de transporte
de los dispositivos ya realizó la tarea de coordinar traer lo necesario de las plantas de Norte!
ya sea en México o en los países donde se puedan encontrar, proceder a la instalación, pruebas
y entrega de los equipos. Todas estas tareas son realizadas en conjunto con el cliente para que
se vaya involucrando desde el principio con su solución. Nonel da servicio de post-venta en el
que evalúan las condiciones de operación de la solución para dar mayor satisfacción al cliente.
No obstante con los problemas de personal que ha tenido Norte! en el transcurso del tiempo,
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 109
ha tenido que tomar en cuenta la opción de subcontratar a empresas para la realización de
muchas tareas para las que no tiene el personal suficiente, este tipo de acciones exige un
mayor control por parte de la empresa canadiense puesto que también debe de controlar al
subcontratado para que entregue las cosas en tiempo y forma con precios que le permitan
seguir siendo competitivo al final del día. Es muy fácil caer presa de la indiferencia de un
contratista puesto que puede éste tender a querer controlarse a sí mismo, no se puede permitir
esta situación debido a que quien es responsable de este proyecto en general es Nortel y él
se comprometió a entregar el proyecto de acuerdo a condiciones aprobadas bajo un contrato
celebrado, que si no se cumple, podrá verse afectado no sólo con la condición de la venta,
sino con sanciones adicionales de carácter comercial.
3.5 Análisis comparativo en el ámbito civil
Las empresas comerciales que se encuentran en nuestro país, siempre están en constante
batallar por su sobrevivencia y rentabilidad para los inversionistas que les financían. Ninguna
empresa por grnnde o pequeña, puede financiarse completamente si su meta primordial es
ser una de las más importantes en el mercado mexicano y sin duda, ocurre lo mismo para el
mercado internacional. Tan sólo mantenerse en el mercado local, es mérito resultado de un
gran esfuerzo estratégico y gasto de recursos adecuado. México ha atravesado por múltiples
problemas de carácter político, lo cual ha afectado marginalmente al sector empresarial na
cional y el trasnacional. Por ello, los empresarios mexicanos se hallan a la expectativa de las
decisiones y actos gubernamentales para poder analizar su entorno y tomar las decisiones de
acuerdo a su objetivo, meta y estrategias planteadas en el periodo que viven.
Vamos a realizar el análisis comparativo para el ambiente comercial bajo el estudio de
las empresas seleccionadas. Se retoma la división de aspectos particularmente observados
a lo largo de este estudio para ir armando un campo equitativo de evaluación global entre
ambientes militar y civil, lo cual se realizará en un capítulo posterior de este trabajo.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 110
3.5.1 Eficacia: Formación de Cuadros
Prácticamente el 100% del personal que se encuentra con :cesponsabilidades operativas y de
mando medio hacia arriba, tiene estudios profesionales en cualquiera de las universidades que
se estudiaron en la sección 3.1.1. En esas escuelas se da la educación formal profesional. Tanto
en las escuelas públicas como en las privadas se dan las bases técnicas para el desempeño
mínimo adecuado de las labores propias del empleado, pero el desarrollo profesional como
alguien con participación en la toma de decisiones de un departamento grande o pequeño
dentro de la empresa, sólo se puede adquirir a través de la autocapacitación, la participación
activa y constante a lo largo de las tareas encomendadas por los superiores dentro de la
empresa. Cuando se es elegido para desempeñar un cargo con personal bajo responsabilidad,
tanto Elektra como Norte! dan una capacitación somera en administración a los nuevos
funcionarios. Pero esto no es una capacitación que pueda cubrir los aspectos de mando,
administración y gestión que se desearan. Este desarrollo particular depende de los intereses
y habilidades propias de los participantes. En muchos casos, según las metas y objetivos
personales de cada individuo, pueden ir tomando cursos de actualización o formación integral
en escuelas formalmente establecidas como el I.T.E.S.M., la U.N.A.M., el I.P.N., el I.P.A.D.E.,
el I.T.A.M., etc., ya sea por medio de diplomados en actualización o cursos de grado como una
maestría, todos estos casos pueden ser tanto en los aspectos técnicos como administrativos
según el interés de la persona.
De igual manera existen programas de apoyo que tienen las empresas para su personal
clave, como son el apoyo económico para realizar los estudios que se mencionaron, o al menos
en el apoyo parcial para cubrir estos gastos. A través de entrevistas directas con los respons
ables en la toma de decisiones tanto en Elektra como en No:,tel, se pudo determinar que: En
Elektra, cerca del 75% de las personas que tienen altos cargos y responsabilidades han tenido
estudios de maestría (al menos) en universidades de alto prestigio nacionales o del extranjero,
donde se formaron como administradores principalmente, menos del 2% tienen estudios de
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 111
especialidad técnica o tecnológica, bajo estas medidas se encuentra que las personas ubicadas
alrededor de la alta dirección, como son directores de área, vicepresidentes, etc., han tenido
estudios de Maestría en Administración de Negocios (M.B.A., Master in Bussines Admin
istration) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas, el I.P.A.D.E. Estos
estudios realmente opacan los cursos de administración que se les da a los nuevos gerentes
cuya metodología se asemeja a la empleada por la empresa Franklin Covey. En contraste,
dentro de Nortel, los mandos directivos y de alta dirección han tenido estudios de posgrado en
el extranjero, así como las responsabilidades de alto grado son desempeñadas por empleados
que, preferentemente, han tenido experiencia laboral fuera de México. Lo mencionado no
es la regla ni pretende determinar que es requisito indispensable un posgrado para acceder
a puestos de alta responsabilidad en alguna de las empresas mencionadas o en alguna otra,
existen también los factores: Habilidad, Desempeño, Capacidad y Compromiso que juegan
el papel más importante en estos personajes, los estudios de posgrado o de actualización son
sólo herramientas necesarias de las que se valen los factores mencionados.
Estas empresas en particular, tienen una similitud la cual puede estar en otras como
son: el personal operativo que realmente maneja la tecnolog:'a y la explota de manera formal,
son exalumnos del I.P.N., quienes son considerados como mejores técnicos e ingenieros en la
actualidad. Sin embargo para posiciones de decisión e influencia hacia el entorno tecnológico,
son preferidos los exalumnos de escuelas particulares como el I.T.E.S.M., el I.T.A.M., U.LA.
etc. Dentro de los aspectos financieros de cada empresa, son preferidos los alumnos de carreras
económico-administrativas de la U.N.A.M., U.LA., ULSA., Universidad Anáhuac, etc.
Sin embargo no hay una formación integral desde la escuela. Los alumnos se van
formando de acuerdo a los valores impartidos en las universidades y hogares, pero no hay
una interrelación entre los alumnos de las universidades y las empresas de tal manera que
cuando egresen se vean identificados con una filosofía de trabajo, lo cual es un punto a
considerar por las empresas. No sólo la vinculación Empres2,-Universidad que se da a través
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL
de acuerdos de investigación o desarrollo de productos.
Grupo Elektra S. A de C. V.
La mayoría de ejecutivos tecnológicos
provienen del I.T.E.S.M. o U.N.A.M.
Sus ejecutivos financieros provienen de
escuelas privadas tipo U.I.A. o Anáhuac
Quienes operan y desarrollan teconología
provienen del I.P.N.
Nortel de México
Sus ejecutivos provienen de escuelas
privadas
Sus ejecutivos financieros provienen de
escuelas privadas nacionales o extranjeras
Quienes hacen ingeniería provienen del
IP.N. o I.T.E.S.M.
'.Tabla 3.1 - Comparativo Formación de Cuadros en el ambiente civil
3.5.2 Aspectos Culturales
112
Elektra es una empresa que tiene criterios y valores establec:'.dos en un marco principalmente
decorativo ya que por medio del departamento de Recursos Humanos se han desarrollado lis
tas hermosas con valores inspirados en virtudes humanas y celestiales, como son: La Familia,
Amor por México, el Aprendizaje, Generosidad, etc., pero en el campo del desempeño laboral
se escenifica otro mundo, la realidad dista mucho de que se plantea como buenos deseos plas
mados en promocionales. Se puede observar dentro de la Misión y Visión de Grupo Elektra,
quien nació para desempeñar lo que actualmente es: una comercializadora. El trabajo arduo
y permanente se tiene como pilar fundamental para el logro de las metas establecidas por el
Grupo: las financieras. Es sabido y no se niega que la empresa no es filantrópica ya que no
es solventada por ningún gobierno y debe de hacerse de recursos para sobrevivir y su medio
es a través del crecimiento en ventas y tomando cada vez mayor participación en el mercado
actual.
Norte! México es una empresa de cultura canadiense, sus orígenes se remontan a la
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 113
comercializació:1 del invento de Graham Bell: el teléfono. Siendo una empresa con influencia
europea, se tiene también la cultura del trabajo constante y permanente, pero organizado y
con rumbo, con un sentido de planeación y responsabilidad compartida. Pero estos "logros"
no fueron desde el comienzo, sino que se fueron adquiriendo de acuerdo a las necesidades
que fue presentando el medio donde Norte! se desarrollaba: el de la tecnología la cual se
fue adaptando; por ejemplo, Norte! fue una de las empresas más activas en la fabricación de
componentes y dispositivos militares durante las dos guerras mundiales, lo cual le ayudó a
valorar y adquirir medios de planeación concretos y certeros.
Ambas empresas tienen culturas muy distintas pero cada una tiene su propia valía y
sensatez la cual les funciona para seguir redituando en favor de los accionistas a los que se
les debe dar el dividendo acordado después del tiempo en el que se dio a crédito el capital.
Grupo Elektra S. A de C. V. :~ortel de México
Cadena de tiendas fundada en Monterrey Nace a finales del siglo XIX en
en 1906 Canadá como parte de los laboratorios Bell
Filosofía bifurcada donde los ejecutivos Filosofía de trabajo reconociendo la fortaleza
buscan utilidades y a los empleados de su gente, se pide participación propia e
se les pide incondicionalidad iniciativa de acuerdo a lineamientos internos
Filosofía de cartel es trabajo intenso a Filosofía de trabajo es la capacitación
cada momento como en temporada alta constante para ofrecer mejores soluciones.
Tabla 3.2 - Comparativo Aspectos Culturales en el ambiente civil
3.5.3 Misión, Visión y Objetivos
Aquí hay grandes diferencias entre Elektra y Norte!. Para Elektra todo recaerá en lograr el
capital suficiente para tener una empresa redituable, pujante y con altos índices de crecimiento
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 114
para que dé los mejores resultados para los dueños y accionistas del Grupo. A pesar de no
evaluar la misión, visión u objetivos de Elektra ya que no es la finalidad de este trabajo, se
observa que en estos aspectos, la empresa es aguerrida en lo que se refiere a lo monetario.
Lo que es adecuado y para reconocer es que estos lineami.entos rigen todas las actividades
alrededor de Elektra, la reducción de costos y crecimiento de márgenes de utilidad son la
premisa cuando se tiene que tomar la decisión sobre algo El tener definida o claridad en
lo que se realiza cotidianamente o al menos la razón de ser de una empresa, da identidad
y se puede determinar las actividades con mayor certeza. Para promover la asimilación y
conocimiento de sus enunciados, Elektra hace su publicación en los portales de internet donde
tienen información financiera acerca de la empresa, además de presentarla en publicaciones
de índole informativo en suss reportes anuales. Es de notar que dentro de los objetivos de
Elektra, coloca al mercado que está dirigido como su objetivo primordial.
Nortel se enfoca en el sentido humano y de empatía con sus clientes. Los empleados son
la parte más importante en su cadena de valor, los sitúa en la parte más alta de la pirámide
de prioridades para no olvidar que, un trato adecuado a sus integrantes, se refleja en el trato
hacia los clientes que debe retener con valores de servicio agregados a la calidad con la que
se fabrican los equipos que solucionarán la problemática por la que se acercaron a Nortel.
Esta empresa no tiene una política de difusión masiva de sus enunciados de Misión, Visión y
Objetivos, porque determinó que la mejor manera de promoverla es a través de sus propios
empleados, influenciándolos por medio de hechos palpables y concretos. La mejor promoción
es aquella realizada por personas de quienes se tiene confianza y son conocidas puesto que se
dará el beneficio de la duda y se tomará en cuenta su opinión.
3.5.4 Eficiencia: Cadena de Mando
Este aspecto en ambas empresas es mayormente de similitudes y si acaso de ligeras difer
encias en altos mandos. En ambas empresas existe un organigrama horizontal donde hay
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 115
Grupo Elektra S. A de C. V. Nortel de México
Orientados a los accionistas para hacer Orientado hacia el cliente para brindar
más rentable la empresa y lograr mayor mejores soluciones tecnológicas
capital de financiamiento
Son publicados en área de finanzas No son publicados como tal sino que son
corporativas al alcance de los inversionistas. para asimilación interna de los empleados.
T11bla 3.3 - Comparativo Misión, Visión y Objetivos en el ambiente civil
subordinación a jerarquías de mayor peso en todos los cargos administrativos y operativos de
la empresa. Cuando se habla de cadena de mando, hace recordar que la autoridad de otrora
ya no se encuentra en este tipo de empresas. La influencia de corporaciones trasnacionales
con sus filosofías de productividad a través de la empatía con el subordinado o con el cliente
ha traído como consecuencia una cierta relajación en algunos aspectos de autoridad en casi
todas las empresas mexicanas en la actualidad. Dentro de las empresas va apareciendo la
figura del tecnócrata para dirigir los departamentos de calidad y de tecnología, así se define al
superior que hace gala y adecuación de sus conocimientos operativos para la administración
de sus áreas respectivas. El índice de autoridad que se obtuvo por parte de la revista Harvard
Business Review en octubre del 2004 es la conclusión enfática y determinante de la calidad
de mando que se está generando en las empresas nacionales, a tal grado que son parte de la
problemática de corrupción y malos manejos a altos niveles. El que México haya caído de un
punta.je de 70 a 43 en menos de 30 años es de preocupar, puesto que ya no habrá la imagen
de autoridad necesarios para mantener la disciplina en un centro de trabajo.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL
Grupo Elektra S. A de C. V.
Índices de autoridad se han reducido,
pero quedan algunos niveles donde se
hace notorio el estatus.
Prevalece, en niveles altos, el esquema
de organigrama vertical.
Sus programas de mando se determinan
por exámenes psicométricos realizados
en entrevistas de empleo.
N ortel de México
Índices de autoridad son bajos debido a
organigramas horizontales, pero esto no
reduce el respeto en el trato interpersonal.
En todos los ni veles ocurre el
punto mencionado
En la capacitación para nuevos puestos
se les da un programa de mando básico.
Tabla 3.4 - Comparativo Cadena de Mando en el ambiente civil
3.5.5 Sucesión de Funciones
116
También ambas empresas se encuentran en situación similar en este campo, las diferencias
son realmente sutiles. Ambas empresas no preparan concientemente a una gente alterna
para cada puesto de responsabilidad, autoridad operativa o administrativa, lo que trae como
consecuencia que al momento de que alguien se separe de la empresa o de las responsabilidades
que tenía a cargo, cause un momento de crisis o de pérdida de tiempo por motivo de tener
que buscar el reemplazo de manera precipitada o dejando descubiertos aspectos importantes
de otras áreas.
En Nortel van más allá aún, en esta empresa cuando se separa algún mando medio
o superior, de sus funciones, se realiza la contratación de sL reemplazo, es decir que ni al
parecer intentan ver en sus propios miembros al reemplazo adecuado para llevar las tareas
que se dejan. Este tipo de decisiones quizá sean prontas para aminorar costos en materia de
nómina pero, en mi consideración, causa mayores pérdidas en tiempo lo cual repercute en los
costos de capacitación de alguna persona.
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 117
En Elektra sí toman en cuenta a su personal ya sea de la misma área o de otros
departamentos relacionados con el puesto que se dejó vacante, y como último recurso toman
en cuenta la contratación externa si es que lo buscado no se encuentra dentro de la empresa.
En la mayoría de las empresas no hay una cultura de sucesión, debido a que se toma como si se
preparara a quien va a desplazar al actual encargado de las funciones que viene desempeñado
actualmente, este miedo es infundado porque si se llevara a cabo los problemas que pudieran
ocurrir tendrían mayor cauce de salida puesto que no sería indispensable que una sola persona
tuviera que autorizar o solventar algún pendiente, quien estuviera empapado de la situación
que le rodea pudiera resolver el asunto, de igual manera cuando hay ausencias temporales o
sucesiones inesperadas no repercutirán de manera importante en la conducción y seguimiento
de problemas propios del día o del departamento.
Grupo Elektra S. A de C. V.
No hay un proceso o formación
de sucesores
La decisión del reemplazo la tiene el
jefe inmediato del desplazado
Se suele relevar algunas posiciones
para cerrar su círculo de influencia
N ortel de México
En casos de vacante gerencial
se suele contratar a alguien externo.
No hay programa de formación
de sucesores
Se tiene que capacitar al personal que
entra acerca ele su encargo en la empresa
Tabla 3.5 - Comparativo Sucesión de Funciones en el ambiente civil
3.5.6 Estructura Organizacional
En Elektra no puede negarse que se trata de una empresa familiar, donde aún se conservan
algunas de las virtudes que las caracterizan como es la unión que hay entre los dueños de
la misma y que la toma de decisiones trascendentales aur, recae sobre una sola persona: si
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 118
el accionista mayoritario ( en este caso el Sr. Salinas Pliego) no autoriza ninguna inversión,
entonces no se realiza nada y por el contrario si esta persona está de acuerdo o requiere de
alguna tarea en específico, se realiza de inmediato.
La figura del gobierno corporativo, da a los inversionistas certeza de que las decisiones y
rumbos que toma la empresa no son un capricho que sale sin sentido, sino que son resultado del
análisis cuidadoso y que se evaluó con toda la calma y certeza. Este Gobierno Corporativo,
está dividido en cuatro comités que se dividen tareas más específicas y dentro de ellos se
encuentran personas completamente ajenas a la empresa las cuales harán las evaluaciones
correspondientes para emitir una evaluación lo más objetiva posible.
En Norte] existe la figura del CEO, el cual tiene que responder ante un Consejo de
Administración y de accionistas para dar a conocer los resultados financieros que generaron
sus decisiones y las políticas que a largo plazo se implementan para seguirse manteniendo
competitivo a nivel internacional en el mercado de las telecomunicaciones. El CEO se ve
apoyado por directores generales representantes de Nortel en cada uno de los países donde
tienen representación, así mismos ellos dependen de vicepresidentes de las regiones en las que
está dividido el planeta para una mejor administración.
Grupo Elektra S. A de C. V. Norte! de México
Formato de Gobierno Corporativo a fin de Formato estadounidense de
salvaguardar los intereses de los accionistas CEO en escala vertical.
Consejo de Administración agregó a En cada país hay un Director General
miembros independientes para vigilancia y Directores encargados de área.
Tabla 3.6 - Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente civil
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 119
3.5. 7 Aspectos Administrativos
Elektra tiene un aparato administrativo grande, el cual es proporcional a la magnitud que
representa una empresa con algo más de 28,500 empleados10 . Su corporativo va en pro
porción a este tamaño de empresa, sin embargo resulta demasiado pesado hacer fluir una
determinación o decisión que provenga de un mando medio debido que, a pesar del tamaño,
no todos sus procesos básicos están desarrollados y esto da pie a que cada área desarrolle sus
tiempos y procesos, lo cual causa dilación a la fluidez de información. Esto siempre se verá
afectado cuando una propuesta o idea tiende o pretende llegar desde un mando medio hacia
arriba, siendo lo contrario cuando la necesidad o propuesta provenga desde la esfera más alta
del Gobierno Corporativo, como de estos niveles se delega a otros inferiores, la fluidez se
presenta sin obstáculo. Esto se asemeja mucho a la caída de agua de una montaña, cuando
llueve, la misma montaña genera sus cauces por donde debe circular el agua para llegar a la
base de la montaña que pronto alcanzará por el sólo hecho de verse afectada por la fuerza de
gravedad, pero cuando se desea llevar esa misma agua hacia la punta más alta de la montaña,
es increíble la cantidad de esfuerzo y recursos que se debe emplear para ello puesto que se
luchará hasta con obstáculos generales que bloquearán su ascenso.
En Norte! de México ocurre lo contrario, pero no porque sea más adecuada su manera
de administrarse, lo que le ayuda es la poca gente con la que se ha quedado, lo cual permite
la agilidad de planteamientos y análisis. Aunque bien es cierto que tiene mayor cantidad de
procesos desarrollados, no todos son adecuados para las condiciones locales por región o país, e
inclusive nos podemos ir a nivel proyecto donde se tienen que desarrollar o adecuar procesos
personalizados para las actividades que se tienen que realizar, pero tener la conciencia de
que esos procesos se tienen que hacer ya es un avance en lo que se refiere a organización
administrativa.
10 Datos obtenidos al 31 de marzo del 2005
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 120
Grupo Elektra S. A de C. V. Nortel de México
Enfocado a un nivel de servicio a clientes Trámites ágiles entre departamentos aunque
se deben de seguir procesos establecidos.
No todos los procesos están desarrollados
A veces se torna burocrático cualquier
trámite interdepartamental.
Van avanzando en procesos documentados
T'abla 3. 1 - Comparativo Aspectos Administrativos en el ambiente civil
3.5.8 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos
En Elektra, hasta hace algunos meses, los proyectos se definían de acuerdo a requerimientos
urgentes de la red o de otro departamento, no llevaban planeación ni calendarización. Desde
principios del 2005, se está desarrollando una Oficina de Administración de Proyectos (P.M.O.
Project Management Office) donde se pretende concentrar la parte de proyectos de opera
ciones para controlar mejor los desempeños, avances y cierres de los mismos. Solamente un
proyecto de gran envergadura que implica colocar enlaces dedicados con acceso inalámbrico
a cerca del 80% de las tiendas es lo que ha orillado a que se realice una planeación más
detallada de actividades en Elektra. Adicional a un cambio en la dirección de la misma área
lo cual terminó en la creación de un nuevo despacho llamado Azteca Servicios. Quien dirige
este despacho, ha notado y encontrado en la planeación, la salida más adecuada para reor
denar y jerarquizar aquellas actividades que se denominan Proyectos de las tareas rutinarias
muy ligadas a la operación diaria. El considerar una P.M.O. ha sido una buena decisión ya
que ahora, los proyectos están más controlados, se justifica técnica, financiera y administra
tivamente cada uno de ellos; a pesar de luchar en contra ele la inercia en la cultura de no
planeación en Elektra, los resultados que va arrojando esta nueva manera de trabajo han
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 121
sido tangibles para propios y extraños. Una empresa como Elektra no puede darse el lujo de
seguir teniendo una pérdida de capital tan grande como hasta ahora ha sido en materia de
proyectos de tecnología.
En Norte[ de México, se tiene una cultura casi innata referente a la administración
de proyectos, por la misma naturaleza de su labor diaria, Nortel necesita tener unos planes
efectivos de administración acordes a la velocidad con la que le puede aparecer la oportunidad
de venta con cada cliente. Al momento de ver cercana la oportunidad de propuesta, comienza
el aparato administrativo a realizar su labor desde organizar a todas las áreas involucradas
para la realización de la propuesta inicial, hasta conjuntar al personal propio o extraño
adecuado para llevar a cabo las actividades de realización del proyecto, las tareas necesarias
para que todo vaya fluyendo por consecuencia.
Quizá esta es la parte medular que encierra todos los aspectos que se han estudiado
a lo largo del presente trabajo, la administración de proyectos o una empresa en sí son
consecuencia de las personas que la conforman, de los aspectos que las formaron dentro de
su ámbito escolar y las herramientas desarrolladas como parte de su evolución en el medio
comercial. Ya que es finalidad de toda empresa, vender aquello que produce.
3.6 Conclusiones
La formación del personal que tienen Elektra y Nortel, no es homogénea debido a la diver
sidad de universidades que existen en la República Mexicana, esto resulta en una ventaja
competitiva debido a la variedad cultural que trae cada egresado profesional lo cual se observa
en la secciones 3.1.1 y 3.2.1. Esto también resulta en desventaja cuando no se sabe aprovechar
la diversidad, ya que la falta de tolerancia o apertura para escuchar nuevas propuestas puede
llevar a un conflicto de intereses que va en perjuicio del departamento donde se presenta.
La visión, misión y objetivos de cada empresa, son puntos personalizados que le dan su
razón de ser; determina su filosofía de trabajo y el ritmo al que debe trabajar para alcanzar
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL
Grupo Elektra S. A de C. V.
Proyectos definidos por requerimientos
urgentes no se lleva planeación
Se está desarrollando una PMO donde
se pretende concentrar proyectos
Cada departamento determina sus
proyectos y prioridades, pero sin
lineamientos de empresa o clientes
Ingeniería u operaciones funcionan
como estación de bomberos
N ortel de México
Se tiene un control documentado
y planeado de actividades
Proyectos planeados para determinar
cantidad de personas costos y beneficios
Los proyectos son previstos a nivel
directivo y se pasan las directrices a PM
Realiza la planeación de acuerdo a
alcances y expectativas del cliente
Tabfo 3.8 - Comparativo Planeación y Control de Prnyectos en el ambiente civil
122
las metas planteadas. Es importante hacer notar que es difícil determinar si la visión, misión
u objetivos son adecuados, lo importante es que existan y sean lo suficientemente claros y
conocidos por los empleados. Como vimos en las secciones 3.1.3 y 3.2.3, cada uno de los
enunciados de :.as empresas varía notoriamente, Elektra marcando su rumbo hacia conseguir
la satisfacción de los accionistas y Nortel orientado compietamente hacia la satisfacción de
los clientes a través de motivar a su personal para realizar sus tareas lo mejor posible, brindar
soluciones personalizadas y tener una conducta comprometida con el comprador. Hacer de
estas ideas el modo de vida de los empleados, es la función de los facilitadores administrativos,
quienes se llaman gerentes o directores.
Los aspectos administrativos y la estructura organizacional van a depender del tamaño
y giro de la empresa, pero no cabe duda que si estos aspectos están adecuadamente simplifi
cados, ayudará al dinamismo de la empresa cuando se vean en la necesidad de una respuesta
inmediata ante cambios del entorno en que se encuentren. No necesariamente la compleji-
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 123
dad administrativa va de acuerdo al tamaño de la empresa, sino que el tamaño del personal
administrativo es proporcional al tamaño de la empresa.
Definitivamente se tienen que realizar procesos de sucesión y reemplazo de funciones
para prever los cambios naturales en la rotación o ascensos del personal. Tenerlos tanto para
Elektra como para Norte!, permitirá la continuidad y evitará la demora en cubrir los puestos
vacíos, así como resulta ser un aliciente para que los empleados se capaciten para llegar
a tomar algún día la responsabilidad de su departamento. Se eliminará la dependencia, a
veces importante, de determinadas personas para la realización de tareas. La especialización
de funciones trajo consigo el estancamiento de personal puesto que no puede realizar otras
actividades ya que su formación no fue global sino específica.
La cadena de mando se debe reforzar ampliamente, de acuerdo al índice de autoridad
mencionado en las secciones 3.:3.1 y 3.4.1, haría falta que se retomara un ambiente ligeramente
autoritario en Elektra, para que la disciplina reforzara el mando bajo instrucciones firmes y
certeras sin dar mucha oportunidad a la vacilación para ejecutar lo solicitado, lo que causa
demora y entorpece tareas para alcanzar las metas planteadas.
En materia de administración de proyectos, Nortel presenta una manera ordenada y
establecida de proponer, evaluar y llevar a cabo proyectos. Es por la misma educación que la
misma empresa tiene para conducirse en su medio a través del concurso continuo para obtener
contratos y lograr la venta de sus equipos; en contraste Elektra, que siempre ha licitado sus
proyectos con la idea que le propongan soluciones y casi delegando la responsabilidad del
planteamiento, seguimiento y conclusión del proyecto, hasta que sus directores comenzaron
a determinar que hay una reducción adecuada de costos si se diera mejor seguimiento a los
proyectos necesarios para la empresa, pero también hay una buena cantidad de proyectos que
es necesario se hagan por personal propio que tiene los conocimientos suficientes.
Hemos analizado el medio civil y militar por separado, pero falta evaluarlo para saber
si los planteamientos teóricos corresponden a cada realidad, por ello se estableció una her-
CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 124
ramienta y un método para evaluar si la hipótesis mencionada al principio es certera o no;
además plantear u.n modelo básico y general de predicción para determinar si alguna insti
tución tiene la eficacia y eficiencia adecuadas para lograr la a,dministración de proyectos de
tecnología apropiada a sus necesidades o identificar los cambios para lograrlo.
CAPÍTULC) 4
Herramientas y metodología empleada
para el análisis de resultacios
Cuando hemos estudiado la teoría que gira alrededor de la hipótesis planteada en la sección
1.6, ahora se debe determinar que las observaciones realizac:.as tengan congruencia con la
realidad en cada uno ele los sectores que se estudiaron, así como dentro de cada institución
seleccionada para este trabajo. Para ello se tomó como primer instancia, la decisión de
comprobar la veracidad ele la información obtenida en las im.tituciones castrenses y civiles;
se realizaron entrevista..<;, observaciones y una encuesta al personal de cada lugar. La infor
mación recabada fe analizó y se determinó cuál sería el método o la manera ele cuantificar la
información para darle sustento a lo planteado.
4.1 Métodos empleados para adquirir la información
práctica
4.1.1 La Entrevista
Dos tipos de entrevistas se utilizaron para obtener los datos: Entrevistas colectivas con
personas que estén en el mismo departamento y entrevistas con uno o más encargados del
departamento que se está analizando. La entrevista colectiva se empleó con personas que
125
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 126
realizaban trabajo similar o idéntico dentro de las áreas de tecnología, esto es con operativos
de los distintos departamentos que conforman la dirección de tecnología tanto de los medios
castrenses como de los civiles. Las entrevistas individuales E.e emplearon con los gerentes,
encargados y directores de cada área. La entrevista estuvo dirigida a identificar cuáles se
consideraban las fortalezas del departamento que provocaban el éxito en las tareas que se
encomendaron, el tipo de motivaciones que se daban a los subordinados y la manera en la
que se preparó para ostentar el cargo que desempeña actualmente. Los estatutos establecidos
para la dependencia que aseguraban la continuidad de las tareas y encargos al departamento,
si alguno de los responsables del mismo era relevado de sus funciones o se retiraba. Es decir,
se orienta la entrevista para obtener información práctica de los puntos evaluados en los
capítulos 2 y 3.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado
haya entendido claramente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar
las entrevistas como evaluaciones a su desempeño, lo que origina que los entrevistados no
estén dispuestos a describir con precisión su trabajo o el de sus subordinados.
4.1. 2 El Cuestionario
Otro medio del que se obtuvo información fue a través de un cuestionario en el que se eval
uaron las percepciones y lineamientos de los empleados de cada institución estudiada. El
cuestionario fue híbrido, estructurado con preguntas de opción múltiple las cuales cubrieron,
de eficacia, la formación de cuadros; para la eficiencia se evaluaron: aspectos administrativos,
sucesión de funciones y cadena de mando; y, con preguntas abiertas donde se evaluó misión,
visión y objetivos así como la estructura organizacional. La razón de realizar esta división
fue que: en las preguntas estructuradas se evaluaba tanto a la organización como al empleado
mismo, y al momento de realizar las preguntas abiertas se evaluaba la estructura del departa
mento, ya que se solicitaba la percepción hacia el superior y ele éste hacia el subordinado, con
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 127
el fin de tener una evaluación de ambos sentidos e identificar las posibles deficiencias en la
comunicación entre empleados y superiores que pudieran afectar los lineamientos estudiados
en los capítulos 2 y 3.
Para realizar este cuestionario, se tomó como base el texto de Whetten y Cameron[39],
este libro trae varios cuestionarios ejemplo que se pueden aplicar para la auto-evaluación de las
habilidades gerenciales mínimas que deben tener el personal al mando como de aquellos que
están participando directamente en las labores operativas. De varios capítulos se adecuaron
preguntas acordes a las áreas mencionadas en esta sección.
Es importame recordar que una de las restricciones de la Secretaría de Marina Armada
de México, era no proporcionar el cuestionario final de evaluación para su exposición en este
trabajo, sólo se podían exponer los resultados en las áreas evaluadas.
Actualmente los departamentos de evaluación y ejecución de proyectos en ambas en
tidades, no tienen tanto personal como antes. El desarrollo de nuevas tecnologías ha con
tribuido a que se automaticen procesos y con ello no sea necesario tanto personal como quizá
en otros tiempos. Por ello se tuvo que realizar un cuestionario largo para poder tener una
confiabilidad adecuada arriba del 80% con lo cual se puede determinar que el cuestionario es
lo suficientemente confiable para ser aplicado. El cuestionario final resultó de 85 preguntas
estructuradas cuyas respuestas eran 6 opciones numeradas desde el totalmente en desacuerdo
hasta el totalmente de acuerdo. Las restantes 9 preguntas fueron abiertas para que se de
scri bieran los aspectos con los que se evaluaban a los superiores y compañeros de trabajo.
Estas preguntas era difícil trasladarlas para su evaluación cuantitativa, pero daban rumbo
certero para evaluar el flujo de información y la manera en que se ve a los superiores en cada
departamento.
Para dar mayor veracidad a las respuestas, el cuestionario no estuvo seccionado, es decir,
que no se identificaban fácilmente los aspectos que evaluaba. Se intercalaban preguntas
de diversas secciones pero manteniendo la coherencia del mismo; no era necesario que se
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 128
identificara al encuestado, por motivos de administración del cuestionario se determinó una
clave que identificaba de qué empresa y sector era el encuestado. se preguntaba en qué posición
y qué antigüedad tenía en su lugar de trabajo. Sus datos personales no se solicitaban por
obvia.e; razones de acuerdo a los criterios establecidos en la sección 1.5.
Un cuestionario es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número
de empleados. Pero el desarrollo, prueba y análisis del cuestionario es un proceso tardado.
4.1.3 La Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten en una actividad
física y para obtener información adicional del departamento o empleado. Por otra parte,
la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad
de actividad mental difícil de evaluar como es el caso de los directores de área, pero con las
preguntas abiertas y los análisis teóricos se pudo solventar esta dificultad así como con el
análisis detallado del cuestionario aplicado. La observación directa se utilizó por lo regular
junto con las entrevistas, al solicitar una visita a los lugares de operación ya que es fuente de
mucha información, las leyendas y promocionales colocados en las paredes de los empleados
o de la dirección misma, ya que en ellas se mostraba algo de la filosofía de trabajo tanto del
empleado como de la empresa y del directivo que tiene la responsabilidad de llevar a buen
destino su área.
Es importante tener una aguda observación del entorno donde laboran los empleados
dentro de sus instalaciones. Muchas veces hay más información de la que se puede obtener a
través de una encuesta o entrevista.
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 129
4.2 Herramientas para el análisis de resultados del
cuestionario
Hay muchas herramientas para analizar cuestionarios y cuar..tificar resultados cualitativos.
Se emplea la estadística clásica como la mediana, moda, media, promedio, etc. Pero para
este trabajo es necesario un análisis estadístico más elaborado. Se consideró el Excel© de
Microsoft© pero hay programas que ayudan a facilitar el análisis. Se tomó como programa
adecuado al SPSS© que es un software de análisis estadístico usado ampliamente en el Tec
nológico de Monterrey, Campus Ciudad de México. La versión disponible en este momento
es la 13.0 y es la que se empleó para el análisis. Se realizó el ordenamiento de las preguntas
de acuerdo a las secciones evaluadas y se crearon tablas con las respuestas numéricas de
cada sección. Corno herramienta para evaluar los resultados se decidió emplear el alpha de
Cronbach, ya que la mayoría de los resultados daban promedios cercanos a los valores de 5 o
6 que tienen enunciados: de acuerdo y totalmente de acuerdo.
El alfa de Cronbach, mide el mínimo valor de confiabilidad verdadera del muestreo.
Matemáticamente, la confiabilidad está definida como la proporción de variación en las re
spuestas en las muestras que son resultado de las distintas opiniones de los encuestados, esto
es: que los encuestados diferirán de sus respuestas ya que tienen diferentes opiniones, y no
porque el cuestionario sea confuso o tenga múltiples interpretaciones. Cabe recordar que los
resultados numéricos a veces suelen ser exactos pero no precisos, y un promedio ordinario
de los valores obtenidos nos puede engañar sobre la respuesta buscada; es entonces cuando
se toma en consideración a la varianza y covarianza del muestreo, estos valores nos dan idea
de la dispersión de valores que hay alrededor de una respuesta dada que se ha normalizado
a una campana de gauss, a valores altos de varianza o desviación estándar quiere decir que
nuestra curva normalizada es muy abierta y los empleados ·cienen diversas opiniones acerca
del tema, lo que nos ayuda a interpretar que están muchos en desacuerdo o no comparten
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 130
la misma impresión de lo que se les interroga, por el contrario si el alpha de Cronbach es
cercana a la unidad entonces todos tienen la misma impresión y comparten uniformidad en
la opinión lo cual nos da la interpretación de que se trata de un aspecto arraigado y formado
en el individuo o departamento. Matemáticamente el alpha de Cronbach está determinada
por:
a - var (
k(cov) ) - 1 + (k - 1) (~~~)
( 4.1)
Donde a es el valor del alpha de Cronbach, k es el número de muestras tomadas, var
es la varianza y cov es la covarianza. Aquí es importante tener en cuenta el promedio de
las respuestas para determinar alrededor de qué respuesta se encuentra la opinión de los
encuestados, para ello se toman toda la sección y se realiza el análisis de frecuencias con el
SPSS© y se selecciona la opción de gráficas con histograma y línea con lo que se obtiene un
resultado como el mostrado en la figura 4.1.
>
" e • ::, .,. ' • ,t
l,~311 • -1.05 c:.td.Ot-v. • 1.26-1 M• .:!1
Figura 4. 1 - Ejemplo de gráfica de frecuencias y linea normalizada
Con este tipo de datos podemos determinar en qué valores está el aspecto evaluado
y por donde está colocada la frecuencia de respuesta; se puede determinar un cuartil de
interpretaciones para los resultados obtenidos. Para el análisis se consideró la siguiente
división e interpretación de valores en los que puede caer el resultado de una evaluación:
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 131
l. De O a O.Hl9. Estos valores son irreales, cualquier valor que caiga en este intervalo
es señal de que el método de obtención de información está mal, no es claro el aspecto
evaluado o el cuestionario causa mucha confusión.
2. De 0.2 a 0.350. Un aspecto que caiga dentro de estos valores nos da información de que
no se encuentran desarrollados los mecanismos adecuados para la planeación de tareas
necesarias de un departamento. El personal encuestado diverge en sus respuestas lo
que da una señal de alarma porque no tiene claro ni definido este aspecto. Es necesario
hacer un alto para definir o replantear las expectativas deseadas y si el personal o los
métodos administrativos actuales cumplen con las metas y objetivos planteados para
ese proyecto o tarea.
3. De 0.360 a 0.600. En este intervalo cae la confusión y falta de información clave
por parte de los que tienen mando hacia los subordinados. Da el reflejo de que los
departamentos se dirigen solos y no hay una adecuada comunicación entre los mandos
y los operativos. Hace falta identificar qué aspectos no han quedado claros y están
obstaculizando el funcionamiento adecuado del equipo de trabajo o de los procesos que
deberían facilitar las cosas. Algo está faltando para que se desarrollen las actividades
o proyectos adecuadamente, puede ser de tipo estructural en el personal o de procesos.
4. De 0.601 a 0.910. Hay deficiencia en la comprensión de las actividades específicas y
hay aspectos que se están pa5ando por alto ya que se pueden dar como sobreentendidos
y se deja a juicio del empleado el interpretarlos para darles solución. Hace falta una
revisión en conjunto entre quien ostenta la dirección del departamento y los mandos
medios para identificar esos sutiles huecos que no permiten que la visión sea alcanzada.
Puede ser falta de entendimiento de lo que se espera del proceso o la persona de acuerdo
a los lineamientos generales de misión y visión de la empresa.
5. De 0.911 a 0.990. Estos valores nos dan idea que las instituciones han desarrollado
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 132
procesos adecuados para el desempeño de sus actividades, procesos personalizados ade
cuados y exitosos para la institución. Son procesos, formación o cultura dignas de un
estudio más profundo para identificar la fuente de su generación y que está provocando
avances significativos a costos de inversión menores. De estos aspectos son los que debe
de enfocarse la investigación de métodos apropiados a fomentar en la cultura mexicana.
6. De 0.991 a l. Estos valores son utopía, si se llegara a encontrar un valor semejante,
indicaría procesos perfectos y si vamos con la premisa de que todo lo realizado por el
hombre es susceptible de ser mejorado, entonces estaríamos hablando de haber llegado
al proceso ideal, lo cual para actividades humanas es irreal. Cuando se encuentren
valores semejantes, hay que redefinir las expectativas de la investigación y los aspectos
a evaluar.
Esta división de valores fueron determinadas a través de la consulta de altos ejecutivos
quienes dieron una ponderación a cada uno de los aspectos de acuerdo a su criterio de qué
es más importante tener en cada departamento, para que pueda derivar en actividades más
exitosas y cuyos resultados sean más alcanzables, así como también se tomó como base algunos
intervalos recomendados por parte del libro de Whetten y Cameron[39], donde se especifica
que los mejores procesos tienen una desviación estándar muy pequeña o cercana a cero, puesto
que eso determina que los procesos están unificados, son claramente entendidos y llevados
a cabo de acuerdo a los lineamientos de una empresa o institución. Las cotas cercanas a la
unidad y a cero, son definición del autor de este trabajo puesto que son situaciones irreales.
4.3 Conclusiones
Para poder determinar una evaluación cuantitativa de los aspectos determinados en los
capítulos 2 y 3, fue necesario desarrollar un método de evaluación basado en entrevistas,
observaciones de los empleados y un cuestionario que cubrió casi todos los aspectos de efi-
CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 133
cacia y eficienc_ia excepto: aspectos culturales, estructura organizacional, misión, visión y
objetivos, así como planeación, control y evaluación de proyectos. Este último aspecto será
el criterio determinar de acuerdo a los resultados de los aspectos evaluados en el cuestionario.
Se tomó el apoyo de un software estadístico denominado SPSS© versión 13.0 el cual
es un software diseñado para el análisis de encuestas y cuestionarios; esta herramienta es de
amplio uso en el sistema del ITESM y por otras universidades y encuestadores. Para realizar
el análisis se emplearon estudios de estadística clásica, tales como medias, modas, varianzas
y covarianzas, que nos dan certidumbre de la dispersión de una función normalizada a través
de la función de gauss, denominada campana de gauss. El valor que se toma como índice para
determinar el resultado final de la evaluación es el alpha de Cronbach, que nos representa de
cuán dispersos están los resultados de una respuesta. Este es un valor fiable ya que toma en
cuenta la varianza y covarianza del muestreo, para identificar este mecanismo puede referirse
a la sección 4.1.3 y en particular a la ecuación 4.1.
Se desarrollaron, a través de valoraciones dadas por altos ejecutivos, ensayos y guiados
por las recomendaciones del libro de Whetten y Cameron[39], valores que dan interpretación
al valor cuantitativo obtenido en los cuestionarios. Estos valores están divididos en seis
intervalos no lineales y que oscilan entre el cero y la unidad 1 , se presentan en la sección
4.1.4., nos ayudan a determinar cuáles son los aspectos a mejorar de un departamento o
empresa para que pueda obtener mejores resultados.
1 En sentido matemático estricto, estos valores extremos pueden existir y ser correctos, pero llevándolos a la realidad, son imposibles de lograr inclusive por algún ente automatizado.
CAPÍTUL() 5
Análisis comparativo entre el medio
militar y civil
5.1 Análisis de resultados de la encuesta aplicada
En los capítulos 2 y 3 se revisó la teoría necesaria para entender los distintos aspectos deter
minados como eficiencia y eficacia. Esta información evaluada bajo una reflexión sincera, nos
conduce a pensar que en la Secretaría de Marina se tiene personal mejor capacitado y ambi
ente laboral adecuado para la administración de proyectos que en la Secretaría de la Defensa,
por sólo considerar al medio militar. Y dentro de los civiles, Norte! aparece como una em
presa que posee las mejores prácticas administrativas y de formación profesional, comparada
con Elcktra.
Para determinar que los criterios establecidos en este trabajo, resultarían ser adecuados
para realizar el diagnóstico del posible desempeño en la administración de proyectos en una
empresa o institución, se realizó la evaluación propuesta en el capítulo 4; por lo que se empleó
para determinar su veracidad. Se elaboró una encuesta que se aplicó tanto para las empresas
como para las Secretarías de Estado. Se consideró encuestar a 200 personas de cada depen
dencia en departamentos relacionados con la administración de proyectos de tecnología; este
número de muestras se considera una población aceptable para obtener tendencias precisas,
según el libro de Whetten y Cameron[39].
134
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 135
Se encontraron ciertos problemas al momento de realizar el levantamiento de datos:
La Secretaría de la Defensa Nacional no permitió la aplicación de la encuesta porque no
estaba autorizada esta clase de estudios por políticas internas; dentro de la Secretaría de
Marina se pudieron realizar tan sólo 39 encuestas ya que es el número de personas en la
Dirección de Sistemas que se encarga de la operación y realización de proyectos de carácter
tecnológico, se pretendía encuestar al Instituto de Investigación de la Armada, pero trasladó
sus instalaciones al Puerto de Veracruz a finales de enero del presente año. En el medio civil:
En Elektra se elaboraron 18 encuestas y en Nortel tan sólo 3; en Elektra se consideró toda la
dirección de Azteca Servicios, entidad dedicada a la operación y realización de proyectos de
telecomunicaciones para el Grupo, y las 3 personas de Nortel fueron las que participaron y
estuvieron en la ciudad de México para esta encuesta. Para fines prácticos, los encuestados
en Nortel se agregaron a las encuestas de Elektra para realizar la evaluación.
Cabe hacer notar lo siguiente, los departamentos tecnológicos cada vez se ven menos
poblados por personal técnico, la automatización de procesos y las plataformas cada vez más
amplias y especializadas, requieren de menor personal operativo. Esto ocurre en general en
ambos medios.
Realizado el cuestionario, a través del software estadístico SPSS© se realizó el estudio
de confiabilidad, el cual arrojó el 97.4% para todas las respuestas colectadas, que es un valor
considerablemente bueno.
Confiabilidad Encuestados
97.4% 60 personas
Tabla 5.1 - Nivel de confiabilidad del cuestionario aplicado
Se revisará el análisis de los resultados según la escala y criterios establecidos en la
sección 4.2 con lo que podremos dar un juicio de valor adecuado y alineado a lo mencionado
en el capítulo 1, para ello en la tabla 5.2 se observan los resultados obtenidos en la encuesta.
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILTTAR Y CIVIL 136
L Aspectos Evaluados Sría de Marina Grupo Elektra
Formación de Cuadros 0.587 0.489
Aspectos Culturales - -
Misión, Visión y Objetivos - -
Cadena de Mando 0.930 0.911
Sucesión de Funciones 0.906 0.924
Estructura Organizacional - -
Aspectos Administrativos 0.869 0.830
Tabla 5.2 - Resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a sector militar y civil
5.1.1 EFICACIA: Forn1ación de Cuadros
De acuerdo a la escala determinada en la sección 4.2, observamos que en estos aspectos tanto
la Secretaría de Marina como Elektra caen en una categoría baja. Según lo establecido en los
criterios de evaluación en esa sección mencionada, hay deficiencia en la selección del personal;
nos da una señal ele que los elementos que están desempeñando las funciones actuales en sus
departamentos , no se encuentran con las habilidades técnicas y profesionales necesarias para
el desempeño de sus funciones .
Los empleados de la Secretaría de Marina, operarios de la Dirección de Sistemas, son
personal técnico que aún no tiene una formación profesional al nivel de ingeniería, se capac
itaron bajo cursos que el CESNAV les dio y todos a penas con estudios de bachillerato. Los
oficiales al mando sí son ingenieros de profesión y con cursos más avanzados en la operación
de tecnología y son quienes están a cargo de capacitar a los técnicos operativos. Este amplio
espacio entre el conocimiento de los operativos y de los oficiales al mando, se está viendo
reducido a través de cursos de autocapacitación que se llevan en la Dirección de Sistemas.
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 137
En Elektra la mayoría de los operativos son ingenieros de profesión, pero cuando egre
saron de la carrera, no se vieron en la posición en la que trabajan actualmente, esto puede
reflejar una falta ele motivación o satisfacción en el trabajo realizado. Adicional que se en
cuentran trabajando en este lugar, profesionistas ingenieros en: Sistemas Computacionales,
Electrónica y Comunicaciones, Ingenieros en Computación, Técnicos en Sistemas, y Licenci
ados en Sistemas Computacionales Administrativos, es decir no hay un patrón uniforme en
el perfil de los contratados, quizá el perfil con el que establecieron los criterios de selección
de personal, fueron más orillados a las habilidades y capacidad de aprendizaje y no a los
estudios de formación profesional o experiencias profesionales previas.
5.1.2 EFICACIA: Aspectos Culturales
Los aspectos culturales no quedaron evaluados en el cuestionario puesto éstos son conse
cuencia desarrollada en la empresa y las tradiciones laborales practicadas en ella les van
dando forma. Los aspectos culturales van más acordes a los lineamientos establecidos en los
apartados de misión, visión y objetivos de cada una de las instituciones. Una empresa puede
influenciar o someter a los empleados que ingresan para que se adapten a la manera de tra
bajar que se tiene en ella. Por ejemplo: En Elektra se tiene un horario de 10 horas laborables
diarias incluyendo una hora de comida, el trabajo es arduo y generalmente ese horario se
extiende más allá de lo menciona.do. Los operativos están dispuestos a trabajar esas horas
adicionales y a veces a tener ventanas de mantenimiento nocturnas sin que esto merezca un
día de descanso extra. En periodos de temporada alta se programan jornadas de trabajo los 7
días de la semana y las 24 horas de cada día en la modalidad de guardias programadas. Quizá
el empleado encuentre la satisfacción en este trabajo a través de la remuneración económica,
a conocer equipos de vanguardia o aprender más soluciones de problemas.
En la Secretaría de Marina, en los oficiales hay un sentido de pertenencia y tradición
al portar un uniforme que fue defendida con la vida de quienes hoy se consideran héroes
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 138
mexicanos. La disciplina y el carácter son especialmente formadores de estilos de trabajo que
se van heredando y fomentando generación tras generación, el culto a la patria y al sacrificio si
es necesario en favor de la defensa de la nación. Asimismo emplean esos valores para arengar
el trabajo diario a favor del departamento del que el naval forma parte. Es muy difícil que
describir un aspecto cultural que llegue a satisfacer o a complementar las necesidades de un
departamento.
Los aspectos culturales en una institución o empresa no son recetas de cocina que se
adapten a cada ambiente, sino que son maneras de hacer las cosas que se van fomentando
a través de la tradición y repetición continuas. Para que una empresa pueda llegar a tener
una adecuada empatía con sus empleados y viceversa, se debe entender el origen y filosofía
de trabajo que se ha desarrollado en la misma. Que sus encargados de dirigir a las personas
para que entreguen más de sí mismos estén más cercanos al trabajo diario de sus empleados
para identificar las potencialidades y vicios de cada uno para lograr un mejor resultado de
esas características, las cuales pueden ser de gran utilidad para la empresa.
5.1.3 EFICACIA: Misión, Visión y Objetivos
Los enunciados de misión, visión y la lista de objetivos de una empresa o institución, deben
ser lo suficientemente inspiradores para incitar a alcanzarlos, pero también deben ser conoci
dos por su personal para que las actividades que realicen estén encaminadas a hacer realidad
esos enunciados. Notamos que la Secretaría de Marina tiene en sus enunciados, claramente
definido hasta dónde quieren llegar, en cuánto tiempo y porqué. Se deben definir con tiempo
determinado, con hechos que pueden ser medidos específicamente; además ser real y alcanz
able; no deben ser buenas intenciones.
Es válido que una empresa oriente sus esfuerzos a la obtención de más dinero, de
resultados tecnológicos, de satisfacción al cliente, etc., pero debe existir de alguna manera y
debe ser conocida por los todos los empleados. Es muy difícil evaluar una misión de alguna
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 139
institución militar o civil ya que cada una establece sus propios alcances. Muchos textos
evalúan la estructura de esos enunciados pero el contenido no.
Cuando una misión es adecuada, la empresa crece siguiéndola; no la deja de lado o tan
sólo realiza pequeúos movimientos alrededor del camino que conduce hacia ella, esto es la
adecuación de las tácticas hacia la misión, pero no se modifican las estrategias generales.
Se puede tomar como ejemplo los enunciados de misión y visión que tiene la Secretaría
de Marina Armada de México y que se mencionan en la sección 2.1.3, adicional a la segunda
cita de la sección 2.1.3.2 que es donde se da mayor justificación a la modernización de la
educación del personal y a la modernización de las herramientas necesarias para la operación
y alcances de las metas establecidas.
5.1.4 EFICIENCIA: Cadena de Mando
En los resultados obtenidos en el cuestionario de la sección cadena de mando se tiene a la
Secretaría de Marina mejor calificada que Elektra; haciendo un análisis de acuerdo a los
criterios numéricos establecidos en la sección 4.2., Grupo Elektra se encuentra en los límites
de poca comunicación con los empleados y cierta confusión existente entre las funciones que
deben desempeñar unos y otros. Para simplificar el análisis de Elektra, dividimos el estudio
en mando de directores y de gerentes encontrando lo siguiente:
• Los directores y ejecutivos de mayor nivel, gozan de mucha credibilidad e influencia
dentro del personal operativo de las áreas que comandan. Tienen la experiencia de
dar instrucciones más claras y precisas sobre lo que quieren lograr. En estos niveles se
observa disciplina.
• Los mandos medios como son los gerentes, no suelen tener las mismas características
que los directores, quizá se será porque estos puestos suelen ser ocupados por personas
cada vez m1is jóvenes quienes apenas comienzan con su desarrollo administrativo y
dejan que la disciplina se relaje en su área.
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 140
Esta dicotomía presente en Elektra, es la que los tiene en el límite entre la confusión y
lo ejemplar que debe imperar en cada área. Como hay más gerentes que directores, es por
eso que domina la tendencia hacia el cuarto intervalo de la sección 4.2. Esto indica que los
gerentes deben recibir mejor capacitación en lo que a mando se refiere; si no se quieren dar
cursos enfocados a esta área, los directores bien pueden ayudar a los gerentes noveles tener
mejor influencia ante sus subordinados.
La Secretaría de Marina, es una institución militar que tiene como parte medular la
formación de hombres disciplinados y dispuestos a obedecer órdenes. Es su naturaleza dar
y recibir órdenes, esta ventaja les ayuda a mantener orden en sus actividades, las hacen
adecuadamente. Desde que ingresan a un plantel militar, se les enseña lo que es obedecer; se
les enseña durante mucho tiempo porque en algún momento tendrán que mandar, y deben
saberlo hacer para saberlo mandar, como se estudio en la sección 2.3.1.
Mandar no sólo es el hecho de dar órdenes, cosa que es confundida muy a menudo con
delegar responsabilidades y funciones, mandar es un acto de responsabilidad, de conocimiento
reflexionado y bien asimilado. Es por ello que salen elevados en el puntaje en la sección de
mando en la encuesta aplicada, todos tienen el concepto de mando bien entendido.
Los mandos medios y altos de las entidades civiles estudiadas en este trabajo bien
pudieran estudiar algunos aspectos del mando militar para aplicarlos en sus áreas de influ
encia, no para log;rar un régimen autoritario, sino para lograr los beneficios que una buena
disciplina trae consigo.
5.1.5 EFICIENCIA: Sucesión de Funciones
La teoría estudiada en las secciones 2.5.5. y 3.5.5., nos muestra que hay deficiencias en ambos
medios, tanto civil como militar, en tener una persona preparada para tomar la responsabil
idad de una función que venía teniendo un gerente o un director. En el sector militar,
en general, tienen establecida la sucesión en manuales de funciones donde la jerarquía y la
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 141
antigüedad juegan un papel decisivo en la elección del sucesor; sm embargo ya se puede
hacer una diferencia sutil en la Marina Armada de México, donde la capacidad y la habilidad
técnica son un factor importante a la hora de decidir al sucesor, aunque también debe estar
alrededor del grado y antigüedad requerida en los manuales. Esto se puede observar ya que
en la tabla 5.2 podemos observar que obtuvo un valor de 0.906 que evaluado con los criterios
establecidos en la sección 4.2, se observa que hay cierta confusión a la hora de realizar el
reemplazo. A pesar de que tiene un valor alto, se debe principalmente a que se confían a que
todo está en los manuales, no tienen que decidir ni pensar demasiado para tener al sustituto,
sea ideal o no.
En el medio civil se presentó una calificación mejor, 0.924, está cayendo dentro del
segmento válido más alto. Se debe a que hay mucho mayor rotación de personal en las
empresas lo cual les ha dado mayor experiencia en reconocer al personal más adecuado para
la asumir el cargo, desde delegarlo a un departamento encargado de reclutar al personal de
acuerdo al perfil deseado, hasta buscar directamente a la persona indicada ya sea dentro del
mismo departamento con los empleados que eran subordinados al que dejó el cargo o, el que
se separa puede dar una sugerencia de quién puede sustituirlo mejor.
Lo que no se tiene claro es, la manera de disminuir los tiempos de transición y los
obstáculos que se puede encontrar el nuevo elemento que llega al cargo. Ya que debe de recibir
toda la información que el separado llevaba, lo cual es un riesgo porque si hay separación en
malos términos, entonces no se tiene confianza en que la información que se deja será real,
completa y adecuada; ahora que si se da en buenos términos entonces, el que se separa debe
estar parcialmente compartido para ir entregando sus actividades al que lo sucede.
Si se tuviera a una persona seleccionada y que tenga la información al día, los procesos
de cambio serían más ágiles y con una confiabilidad mayor.
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 142
5.1.6 EFICIENCIA: Estructura Organizacional
Hay varias cosas que son inherentes al tipo de negocio o desempeño que tiene cada una de las
instituciones que se han estudiado o de las que se puede tratar. La estructura organizacional
de cada una de ellas va a ser de acuerdo a sus necesidades particulares y se va formando y
modificando paulatinamente. No existe una estructura administrativa ideal, lo que sí puede
haber es adecuación, optimización o reducción de departamentos de acuerdo a políticas o a
reingenierías que se tengan que hacer debido a reestructuras por bajas en la productividad,
en los resultados financieros o porque el mercado se ha contraído y ya no se necesitan tantos
productos como en otrora.
En el medio militar, por ser una entidad gubernamental y por tratarse de un sector
muy susceptible a las bajas de personal debido a lo difícil de la vida militar, es posible que no
sea tan nutrida en comparación a otras dependencias gubernamentales, como Gobernación,
Turismo, Hacienda, etc. donde la cantidad de personal laborando en ellas es muy grande,
Los militares tendrán el mínimo de personal como elementos castrenses mientras no tengan
conflictos bélicos, se acomodan a sus requerimientos de proyectos y labores, pero en tiempos
de guerra quizá se convertiría en una de las corporaciones con más elementos que cualquier
otra debido a las necesidades que en ese momento se puedan presentar, aunque de todas
maneras dependerán de su propia capacidad de control y administración.
Para este trabajo, resulta complicado establecer estructuras administrativas ideales
para cualquier tipo de empresas o instituciones. De acuerdo a experiencias personales y a
la observación que he podido hacer, la recomendación es: de acuerdo a las posibilidades de
control del personal, a las necesidades de producción o de acuerdo a las funciones que se
encomiendan, es que se deba tener a la cantidad de personal necesaria y dividida en equipos
pequeños, para su mejor manejo, con un solo líder y alguien como segundo a bordo capaz de
sostener una ausencia temporal o permanente de aquél responsable del departamento. Los
directores generales, CEO's o los encargados de despacho, deben tener la cantidad necesaria
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 143
y suficiente de gente de los departamentos reportándoles, pero no debe de exceder de una
reunión de más de una hora para actualizarse de todos los pendientes y necesidades de la
misma.
5.1.7 EFICIENCIA: Aspectos Administrativos
La administración de una dependencia o empresa, va acorde a las necesidades y recurrencia
de tareas y proyectos que tiene para su actualización o diario acontecer. La organización de
las habilidades de las personas es una ciencia que no puede tenerse de la noche a la mañana
ni tampoco son conocimientos que se puedan adquirir a través de un texto o como una receta
de cocina la cual pueda aplicarse en cualquier circunstancia. La administración está acotada
también, por la estructura organizacional que vaya teniendo la institución, aunque hayamos
determinado en el punto 5.1.6, va a depender del tipo de giro de la misma dependencia
o empresa. Pero la administración siempre tiene algo de cuantitativo: los resultados que
obtienen esas instituciones de acuerdo a las metas establecidas en su misión, visión y objetivos.
Esos resultados serán directamente emanados del tipo de administración que se lleva.
Los más estrictos evaluadores de la administración que se lleva en un departamento
o dirección son los empleados que laboran en ella. Los operativos o subordinados siempre
están más de cerca de los problemas administrativos y son los directamente afectados por
las decisiones y resultados derivados de los encargados de la administración. Saber tomar
decisiones no es cosa fácil y se requiere de un talento innato y capacitación constante pero
sobre todo: de saber buscar información, permanecer actualizado, saber identificar y generar
esas oportunidades de decisión que pueden ser trascendentales para la empresa o institución.
Para poder evaluar si la administración es la adecuada para el departamento, se colo
caron varias preguntas en el cuestionario elaborado para la evaluación, las cuales tienen como
objetivo qué tan bien sienten que son administrados el personal operativo y el de mando
medio. Podemos notar que en la tabla 5.2 tanto el medio militar como el civil obtuvieron
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 144
resultados que los ubican dentro del punto cuatro de la sección 4.2. Esto se llega a com
prender de los resultados que se obtuvieron de las secciones 2.5.7 y 3.5.7 que se analizaron
previamente. Estos resultados se explican por lo siguiente:
l. En el medio civil, no hay una adecuada conducción de las tareas que se están realizando
por departamento, ya que los mandos medios aún no tienen desarrollados adecuada
mente, los criterios de búsqueda de oportunidades ni de generarlas. Adicionado a que
aún se está viciado con los aspectos operativos que se tuvieron previo al ascenso, se
dedican más a lo operativo que a lo administrativo. Muchas veces se abandona al ger
ente cuando se necesita tomar decisiones que bien pueden estar supervisadas por un
director o un gerente de área, esto ayudaría al aprendizaje en la toma de decisiones,
distribución de tareas hacia el personal y al análisis adecuado de la información que
poseen para un mejor abanico de posibilidades a tomar.
2. Dentro del ambiente militar, no está muy arraigada la cultura de la administración,
la disciplina es lo que les ha ayudado a mantener un orden establecido bajo el criterio
de la persona que está al mando del área, departamento o dirección. Todo lo que ha
funcionado dentro de los ambientes militares durante algunos años ha sido por el orden y
la disciplina mencionados. La Secretaría de Marina ha tenido un avance significativo en
lo que respecta a la administración de su personal y de los materiales que tiene a su cargo
para las tareas que tiene establecidas en la misión general de la institución. Cuando
decidió reestructurar su organización en lo que a dirección se refiere, las adecuadas
decisiones administrativas tuvieron que salir a flote con adecuadas acciones respaldadas
por la información y la consideración de tener en mente la posibilidad de aprovechar
adecuadamente al poco personal especializado con el que cuentan. Pero necesitan
a.sentarlo claramente con los operativos para que aprecien la valía de las decisiones
tomadas.
Estos criterios nos permiten entender el porqué aparecieron en el segmento cuatro de la
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 145
sección 4.2, cuando se toman acciones sin saber la finalidad o causa de las mismas, se confunde
y desmotiva a quienes están recibiendo las órdenes, por ello vale la pena sólo contestar las
preguntas que pudieran aparecer por parte del personal. No más de esa información, a veces
los operativos se conforman con escuchar las razones de un para qué y por qué, no se ha visto
que requieren más información que esa.
5.1.8 EFICIENCIA: Planeación, Control y Evaluación de Proyec
tos
Si este apartado no formara parte del estudio de este trabajo, resultaría ser una de las
consecuencias naturales de haber conjuntado adecuadamente lo valioso de la eficacia con los
resultados de la eficiencia. Hasta ahora podemos observar que los resultados obtenidos por
parte ele la Secretaría de Marina Armada de México en materia de su reestructuración ha
venido acarreando una buena parte de éxitos tecnológicos y de procesos. Identificar cuáles son
los orígenes de las dificultades y solucionarlos desde el principio, resulta ser de mejor manera
de evitar que los resultados sean malos o que se enfrenten consecuencias indeseables que al
final del día redundan en gastos innecesarios y elevados. "Cuar..do no se sabe cuál es el destino,
siempre se va demasiado rápido", es una frase de Napoleón Bonaparte en los momentos en
que la incertidumbre le invadía cuando no tenía conocimiento de los movimientos de sus
contrincantes. Si se ha preparado con eficacia a todos aquellos que formarán parte de nuestras
huestes, seguramente sabremos hacer las cosas de manera eficiente para que alcancemos los
objetivos a tiempo y con los recursos necesarios, no más ni menos.
En Nortel se puede identificar algo similar. Ambas instituciones, Nortel y Armada de
México tienen sus deficiencias y diferencias, pero han logrado que lo mejor sea el dominante
en ambos casos. La Armada dirigiéndose con vehemencia interesante hacia el objetivo final de
ser una institución que responda a las exigencias de la nación de manera oportuna y decisiva;
Nortel, manteniéndose en el rumbo de la competencia viva ante rivales comerciales que no son
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 146
compasivos al momento de ir por el cliente y por hacer negocios que les sustente su existencia;
Elektra y la Secretaría de la Defensa Nacional, no se descartan ni se menosprecia su manera
de proceder en cuanto a su administración, pero pueden mejorar en aquellos puntos cruciales
que les están haciendo ser más lenta u obstaculizando su desarrollo deseado. Pueden hacer
más si mejoraran en los aspectos que su misma gente ha propuesto como resultado de las
encuestas mostradas en este capítulo.
5.2 Aplicación a dos empresas para 1nedir su eficacia y
eficiencia
Para poder comprobar que los aspectos identificados agrupados en la eficiencia y eficacia,
propuestos en este trabajo, nos pueden ser de ayuda para pronosticar de cierta manera, la
viabilidad de una empresa para determinar si tiene los elementos adecuados para realizar
proyectos de tecnol.ogía y que no se enfrente a problemas significativos que puedan causar
costos elevados, vamos a evaluar a dos empresas del sector de telecomunicaciones: vamos a
evaluar a la Dirección de Productos Fijos de Iusacell y a la Dirección de Tecnología Común
de Pegaso PCS. En ambas compaiiías, el autor estuvo laborando, en Iusacell se encuentra en
la actualidad y en Pegaso, estuvo de 1998 a diciembre de 1999. Se eligen estos departamentos
y compañías para ilustrar mejor la bondad del método propuesto y su aplicación.
5.2.1 Antecedentes
El departamento de Productos Fijos de lusacell es una dirección encargada de generar nuevas
oportunidades de negocio para la empresa en el área de datos, usando la red de tercera gen
eración que tiene lusacell. En esta dirección se realiza alianza con integradores de otras
empresas dedicados al diseño de soluciones en software y hardware específicos para una em
presa de servicios, estos desarrollos son montados sobre dispositivos móviles que trasladan
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 147
la información hacia un destino determinado y en el que se encuentra un servidor receptor.
Aquí se genera la oportunidad de negocio: la sinergia entre quienes desarrollan la solución y
quien puede proporcionar el medio de transmisión a una renta módica y adecuada. Se gana
de ambas partes porque se tiene una oportunidad de negocio real y se cierra el círculo de
solución y negocio. Esta dirección tiene a personal técnico, el 80% con estudios de maestría,
que colabora con la evaluación y soporte para las soluciones de preventa, tiene un departa
mento especializado para la evaluación y propuesta de producto final que da apoyo para la
creación de paquetes solución para el cliente final, el 100% con estudios de maestría corno
mínimo; tiene a el área de selección de integradores y gerente de proyectos, el primero co
mandado por un especialista en mercadotecnia con experiencia. en la generación de negocios
de telecomunicaciones y que ha desarrollado este programa con varios operadores del sector;
asimismo tiene a un ingeniero dedicado completamente a la gestión de los proyectos que se
van gestando con los integradores para determinar su viabilidad y controlar su evolución.
La finalidad de este departamento dentro de lusacell, es generar un nuevo canal de
ventas en mayor escala, atendiendo al sector de servicios especializado en datos, de nichos de
mercado particulares que son cubiertos por los integradores y que venden productos llave en
mano.
Pegaso PCS fue la tercer compañía celular de carácter nacional en la República Mexi
cana, nació en 1997 como una unión de fuerzas entre Televisa, Qualcomrn, GTE, Alcatel y
algunas compañías de menor escala. Su finalidad era ser un operador de telefonía inalámbrica
móvil que satisfaciera al mercado ignorado por parte de los principales operadores en México
en esa época. Pegaso comenzó dirigido por personal expatriado de GTE quien fue el que
implementó y administró esta red durante algo más de tres años. Este personal estaba de
paso ya que se dejaría en manos de mexicanos para que fuera administrada y operada por
nacionales. Todos los puestos de mando, desde medio hasta ele alto nivel ejecutivo, en todas
las plazas donde se abría operación de Pegaso, los mantenían personal estadounidense de
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 148
GTE. Para la operación se contrató a personal de Alcatel que había sido desplazado cuando
comenzaba la crisis de los grandes fabricantes de equipo de telecomunicaciones, en el mundo.
Por lo que los puestos de mando medio y de supervisión, fueron cubiertos por personal de
esta empresa.
5.2.2 Resultados y observaciones
Si aplicáramos el cuestionario propuesto en el capítulo 4, al procesarlo obtendríamos los
resultados mostrados en la tabla 5.3.
Aspectos Evaluados Iusacell: Productos Fijos Pegaso PCS
Formación de Cuadros 0.930 0.830
Aspectos Culturales - -
Misión, Visión y Objetivos - -
Cadena de Mando 0.940 0.890
Sucesión de Funciones 0.919 0.732
Estructura Organizacional - -
Aspectos Administrativos 0.890 0.830
Tabla 5.3 - Resultados para Iusacell y Pegaso PCS
En estos resultados podemos determinar lo siguiente, para Iusacell:
Tienen determinado y seleccionado al personal adecuado según la trayectoria profesional
y la experiencia en el mercado de las telecomunicaciones, complementado con personal no
técnico pero especialista de mercadotecnia en la materia de integración de soluciones, cerca
del 90% de aquellos que forman parte de esta dirección tienen un común denominador,
tuvieron experiencia de más de dos años trabajando directamente en empresas trasnacionales
fabricantes y reguladoras de tecnología, tales como Alestra, Bestel, Telmex, Nortel, Avantel,
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 149
y cerca del 95% del personal total empleado en esta dirección tiene menos de 18 meses en la
empresa, incluyendo al director, quien los convocó y seleccionó personalmente. En esta parte
podemos detectar que hay una cultura de trabajo parecida, la de orientado a resultados como
lo tienen las empresas extranjeras establecidas en México.
El propio director está desarrollando a uno de sus gerentes para suplirlo cuando no se
encuentre en la oficina; está dando suficiente autoridad y autonomía a los gerentes de las
4 áreas a su cargo para poder tomar acciones responsables en caso de así requerirlo alguna
situación. Cada gerente está trabajando de cerca con su personal no sólo en el aspecto
de control y administrativo, sino que también se tiene el encargo de que el personal de los
gerentes pueda tomar alguna decisión consultada previamente con su jefe, si se llegará a
requerir.
El director del área está convencido de que no es necesario tener a un conglomerado
de personas trabajando ardua y continuamente, da la suficiente autonomía a las áreas a su
cargo para que éstas se administren de acuerdos a sus necesidades pero orientados a la misión
principal del departamento, lograr más ventas del área de datos para Iusacell. Este enunciado
es permanentemente recordado por parte del director hacia sus gerentes y especialistas. Ha
marcado lineamientos que se pueden identificar como un desarrollo de eficacia adecuado en:
formación de cuadros; en la eficiencia han logrado establecer una cadena de mando, sucesión
de funciones muy adecuados y acordes a sus necesidades, personalizados para el tipo de
objetivos y metas que tienen establecidos; sus aspectos administrativos no se encuentran del
todo desarrollados plenamente debido a lo nuevo del área tomando en cuenta que poco más
del 40% del personal de esta dirección tiene menos de 4 meses en la empresa.
Por parte de la empresa PEGASO PCS, debido a la manera que nació como empresa,
tuvo la motivación de ser una compañía telefónica celular la cual lograra ser competencia
de las dos que existían en el mercado en 1997, Iusacell y Telcel. La diferencia que tuvo
Pegaso al nacer, respecto a sus competidores, es que vino a ser operada y administrada
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 150
por empleados expatriados de Estados Unidos, pertenecientes a la empresa GTE, vinieron a
ocupar posiciones de mando medio y alto a lo largo de todas las posiciones clave de la empresa.
Por ello, la gestión y administración de la misma carecía de responsabilidad completa puesto
que sólo había personal temporal.
Estos empleados de GTE eran profesionistas pero no tenían el compromiso completo
para la empresa, por lo que tan sólo se limitaban a poner en operación a la telefónica y no a
generar valor para la misma ya que eso no estaba estipulado en su contrato.
La formación del personal que se iba a quedar como responsable permanente en las
posiciones que dejará en algún momento GTE, no las tomaban de una cartera variada en
el mercado laboral, sino que todas las personas que iban siendo separadas de Alcatel iban
ocupando las posiciones estratégicas tuvieran o no la formación adecuada.
La Cadena de Mando existente en esa empresa estaba rota en la línea que debía seguir,
generalmente no llegaba hasta los mandos mexicanos, sino que se quedaba en los extranjeros.
Los empleados de GTE nunca tuvieron el detalle de considerar a los mandos medios mexi
canos, debido a que no los consideraban aptos para llevar los cargos que dejarían. Acapararon
tanto el poder que sólo reportaban a los mexicanos accionistas o socios de la empresa, pero
no había un ejecutivo mexicano al que involucraran en sus tareas, de hecho no lo permitieron.
Con esto podemos observar que no estuvo considerada la sucesión de funciones en ningún
momento. Por ello, la sucesión sale tan baja, sabían que iban a dejar la empresa en cualquier
instante, pero sólo pasaban reportes de estatus.
Los aspectos administrativos, es por demás decir hacia dónde se dirigían: hacia Estados
Unidos, ya que allá se encontraban los jefes de quienes trabajaban en México.
Es por demás continuar con las explicaciones de lo que llegó a ser Pegaso PCS, se fueron
separando paulatinamente los accionistas que iniciaron con el proyecto debido a la inviabilidad
de la empresa, Televisa fue el primero que retiró su aportación económica, posteriormente
los inversionistas japoneses, el último que dejó esa nave fue el Sr. Alejandro Diez-Barrozo;
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILlTAR Y CIVIL 151
hasta que, como se sabe hoy en día, fue adquirida por el grupo español Telefónica Móvil.
Esta empres2, fue uno de los fracasos más sonados en la administración de un oper
ador telefónico mexicano. Lo cual pone de manifiesto que los mexicanos podemos y debemos
administrar nuestras propias empresas con la convicción de que podemos hacerlo adecuada
mente, hay muchos ejemplos como CEMEX, los grupos cerveceros, ICA, TELMEX, etc.
que han sido administrados por mexicanos quienes han sido y son exitosos en el mercado
internacional.
5.3 Conclusiones
Los proyectos de tecnología son la razón principal de este trabajo, para ello. No podemos ir
más lejos de lo que debemos, por ello las entidades que mejor se desempeñan en este campo
son Norte! por parte del campo civil y la Secretaría de Marina en el aspecto militar. Cuando
se analizan en conjunto las consecuencias que traerían los aspectos estudiados cuando se
lleven lo más cercano a resolver las necesidades específicas de una dependencia, se notará que
las actividades que decidan emprender como proyectos para evolucionar hacia la actualización
o modernización sean ele tecnología, de procesos o de adecuación de nuevas actividades.
Las coincidencias que se encontraron y que se observó son parte primordial de sus
mayores ventajas:
l. Conocen ali personal que labora con ellos. Norte! hace una "selección" del personal
que labora con ellos, los prepara tanto profesional como personalmente, tanto técnica
como administrativamente. Colocar a las personas más aproximadas a lo ideal y contin
uar capacitándolas es una ventaja que trae ahorros y grandes ganancias en el desarrollo
de proyectos, porque son personas que tenderán a ser más productivas, eficientes en
su desarrollo profesional y en el desarrollo de la empresa. Tener un balance adecuado
entre el personal que labora en los departamentos de tecnología tanto de desarrollo
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 152
como de aplicación resulta ser una ventaja y ahorro de fuerzas, la combinación idónea
para el trabajo en equipo se ve aproximada al dar este paso. La Armada de México
tiene en su Escuela Naval Militar, la prueba fehaciente ele esta propuesta, cuando está
educando al personal no está capacitando a los obreros que moverán palancas, sino que
está formando a los ejecutivos que tomarán las mejores decisiones y formando a los
técnicos que sabrán hacer realidad las tácticas determinadas.
2. Se administran adecuadamente. Sí, la administración es a la planeación como
el alimento a la vida. La planeación es fundamental para la realización de cualquier
proyecto llámese de tecnología o personal. La planeación no puede pasarse por alto
aún si hay poco tiempo. Casi en todas las empresas encontré la frase "no hay tiempo
para planear, la planeación se hace sobre la marcha". No hay trabajo eficiente si no
se planea, no hay buenos resultados si no se administra. adecuadamente, no hay peor
trabajo desperdiciado que el no planeado. Nortel y la Secretaría de Marina emplearon
tiempo en planear sus actividades para llegar a donde pretenden estar, fue la tarea más
laboriosa y difícil a decir de las personas entrevistadas, a que fue el cerrar los ojos y
verse hacia dentro, conocerse de nuevo para determinar las capacidades que tiene cada
uno y decidir quiénes son los más adecuados para dirigir el cambio y para ejecutarlo,
esta división de funciones no se da con la asignación directa, sino con la identificación
que guarda cada uno de ellos y su labor respectiva, esto lo da la administración.
3. Saben obedecer y mandar, saben que no son indispensables. El mando y la sucesión
de funciones son dos aspectos que van ligados aunque con sus respectivas distancias.
"Quien sabe mandar, sabe obedecer", es parte de las arengas militares y "El que ha
de reprender debe ser irreprensible" es la leyenda que aparece al calce del escudo de la
Heroica Escuela Naval Militar. Es un reto que puede ser tomado pero intentar superarlo
es muy difícil pero no imposible. Mandar no es delegar ni gritar con aspavientos, mandar
es saber lo que se tiene que hacer y porqué se tiene que hacer, es haber capacitado a los
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 153
demás para que lo hagan, sea la tarea que sea. Por mucho que se hagan horizontales
los organigramas no puede dejarse un vacío de mando, sería dejar a la deriva un barco,
sin rumbo dejando a que las circunstancias puedan hacer que el azar sea su destino.
En un proyecto siempre hay un líder quien dirige las tareas de los demás, quien da
rumbo a los acontecimientos y da certidumbre a las actividades, resume las métricas
que determinan el avance o estancamiento de los proyectos.
CAPÍTUL() 6
Conclusiones y perspectivas
De los militares tienen bien definidos los aspectos de eficacia y el 50 por ciento de los aspectos
de eficiencia. Se les debe aprender que la formación de las personas que estarán al mando
de las empresas o departamentos importantes ya que les dan una formación integral desde
la adolescencia, influyendo en ellos el espíritu de trabajo, honor y valor. En las empresas
quizá no sea importante el valor, pero el honor y al trabajo con temas indiscutibles que deben
fomentarse con mayor ahínco para que lograr una ética laboral real, un compromiso verdadero
con las empresas y que ellas reconozcan en sus empleados este potencial para aumentar la
productividad de sus departamentos.
Los aspectos culturales son formativos en el empleado y resultados en la empresa, lograr
que se tenga una adecuada calidad de trabajo ( algo así como buscar el equivalente en calidad
de vida) ayuda a las empresas a logar ambientes laborales estables y llenos de verdaderas
satisfacciones para tanto para trabajadores como para empresas.
La visión, misión y objetivos son indiscutibles para cada sector o institución, sea cas
trense o civil. Lograr motivadores encaminados a obtener resultados fehacientes y reales son
la premisa que debe existir en un grupo de personas para que tengan un fin en común.
La eficacia es el resultado de las acciones de los directores y mandos medios en tanto
en ambientes militares como civiles. Son los pasos naturales por los que la estrategia va
marcando su rumbo y mostrando los resultados. Tener al personal indicado, con la formación
ideal, resulta improductivo si no se tiene la habilidad suficiente para dirigirlos, la cadena de
154
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS 156
adecuadas para que esas personas o recursos tengan el máximo desempeño en la batalla. Las
empresas tienen esas necesidades igual. Eficiencia y eficacia, de la manera en que se definieron
en este trabajo están interrelacionadas y se deben presentar cualquiera de los escenarios de
trabajo o proyectos. No es nada la una sin la otra. Son complemento para la realización de
metas específicas de trabajo y resultados.
Cuando se 1dentifican los problemas que tienen los departamentos, empresas o insti
tuciones, es obtener indicadores, estos valores son los grados de satisfacción que se esta te
niendo en ese lugar de trabajo, de igual manera son indicadores del rumbo que van teniendo
las acciones que se llevan a cabo. Estos indicadores sirven para el diagnóstico oportuno de
problemas los cuales se puedan corregir a tiempo antes de que puedan causar estragos im
portantes para el desempeño del equipo y mermen su participación, son también elementos
importantes para la planeación de nuevas acciones orientadas al logro de mejores oportu
nidades a la puerta ya sea para más logros o una revaloración en el rumbo por movimientos
de mercado imprevistos. Las políticas internas que se generan en un departamento o insti
tución son importantes debido a que son las acciones que se llevan a cabo internamente, debe
dárseles seguimiento constante y el método evaluado en este trabajo es una buena manera de
obtener ese seguimiento. Podemos creer ser los mejores dentro de la empresa o sector civil o
militar, pero si no partimos de un punto de comparación bajo criterios específicos donde se
hagan presentes las fortalezas y debilidades, simplemente no estamos teniendo las referencias
adecuadas para saber si nuestras acciones han sido las mejores o no.
Este trabajo aún se se puede ampliar mucho, hacer más estudios profundos de cada
uno de estos aspectos para determinar la identificar la realidad de la cultura mexicana de
trabajo, identificar con mayor precisión porqué en cada una de las etapas de cambios bruscos
en la política interna y decisiva del país, han terminado en acciones inexplicables para los
fines determinados que se plantearon al principio.
Se puede proponer este análisis para la realización de una modificación a los criterios
CAPÍTULO 6. co.rVCLUSIONES Y PERSPECTIVAS 157
académicos en muchas escuelas, asimismo para la vinculación que puede realizarse entre la
escuela y la industria pero ya no a nivel universitario sino desde edades más tempranas;
realizando esto se puede lograr identificar las potencialidades académicas de los alumnos y
darles mejor preparación encaminados a industrias específicas, con un mejor aprovechamiento
de los recursos económicos de las empresas y de los sectores gubernamentales.
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