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DEFINICIÓN DE ADMINIS!ACIÓNES!A"#ICA.
Se de$ne como el arte % la ciencia de&ormular' implantar % e(aluar decisionesmultidisciplinarias )ue permiten )ue una
empresa alcance sus o*+eti(os.
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La administración estratégica se en&oca en
integrar la administración' el mar,eting' las$nanzas % la conta*ilidad' la producción %las operaciones' la in(estigación % eldesarrollo % los sistemas de in&ormación
para lograr el é-ito de una organización.
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Administración estratégica Se utiliza m/s
en el am*iente académico.
0laneación estratégica Se utiliza m/s en elmundo de los negocios.
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Etapas de la Administración estratégica
1. Formulación de la estrategia.
Implica desarrollar una (isión % misión'
identi$car las oportunidades % amenazase-ternas de una empresa' determinar las&ortalezas % de*ilidades internas'esta*lecer o*+eti(os a largo plazo' generar
estrategias alternati(as % elegir lasestrategias particulares )ue se 2an deseguir.
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Etapas de la Administración estratégica
En los temas implicados en la &ormulación deestrategias est/n
• Decidir en )ué nue(os negocios incursionar'
• Los negocios )ue de*e a*andonar'
• Cómo asignar los recursos' e-pandir
operaciones o di(ersi$carse' ingresar amercados internacionales' &usionarse o &ormaruna sociedad % cómo e(itar una ad)uisición2ostil.
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Etapas de la administración estratégica3
4. Implementación de la estrategia.!e)uiere )ue la empresa esta*lezcao*+eti(os anuales' cree pol5ticas' moti(e alos empleados % asigne recursos para )uelas estrategias &ormuladas puedane+ecutarse.
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La implementación de la estrategia implica
•
Desarrollar una cultura )ue apo%e laestrategia'• Crear una estructura organizacional
e&ecti(a'• !edirigir los es&uerzos de mar,eting.• 0reparar presupuestos'• Desarrollar % utilizar sistemas de
in&ormación %• 6incular la remuneración de los
empleados al desempe7o organizacional.
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La implementación de la estrategia sueleconocérsele como 8la etapa de acción9 de laadministración estratégica' implementar una
estrategia signi$ca mo(ilizar tanto aempleados como a directi(os para poner en
pr/ctica las estrategias &ormuladas.
La implementación re)uiere de disciplina'compromiso % sacri$cio.
:na implementación e-itosa depende de la2a*ilidad de los directi(os para moti(ar a losempleados lo cual es m/s un arte )ue una
ciencia.
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;. La e(aluación de la estrategia
En esta etapa e-isten tres acti(idades&undamentales
1. !e(isar los &actores e-ternos e internosen &unción de los cuales se &ormulan lasestrategias actuales.
4. Medir el desempe7o.
;. Aplicar acciones correcti(as.
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Integración de la intuición % el an/lisis.
El proceso de administración estratégicapuede descri*irse como un métodoo*+eti(o' lógico % sistem/tico para tomardecisiones empresariales importantes.
Su $nalidad es organizar la in&ormacióncualitati(a % cuantitati(a de manera tal
)ue sea posi*le tomar decisiones e&ecti(asen condiciones de incertidum*re.
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Integración de la intuición % el an/lisis.
A partir de sus e-periencias pasadas' sus +uicios % sus sentimientos' la ma%or5a delas personas reconocen )ue la intuición esesencial para tomar *uenas decisiones
estratégicas.
La intuición es mu%
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Integración de la intuición % el an/lisis.
La ma%or parte de las organizaciones sepueden *ene$ciar de la administraciónestratégica' )ue integra la intuición % elan/lisis en la toma de decisiones.
El pensamiento anal5tico % el pensamientointuiti(o se complementan entre s5.
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érminos cla(e en la Administración estratégica.
6enta+a Competiti(a
0uede de$nirse como cual)uier cosa )ue una empresa 2agaespecialmente *ien en comparaciones con las empresasri(ales.
:na empresa de*e es&orzarse para alcanzar una (enta+acompetiti(a sostenida mediante
1. Su adaptación continua a los cam*ios en las tendencias %acontecimientos e-ternos % en las capacidades'competencias % recursos internos.
4. La e&ecti(idad en la &ormulación' implementación %e(aluación de estrategias )ue capitalicen estos &actores.
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érminos cla(e en la Administración estratégica.
Estrategas
Son las personas en las )ue recae la ma%orresponsa*ilidad del é-ito o &racaso de una empresa.
Los estrategas a%udan a una empresa a reca*ar'analizar % organizar la in&ormación.
=*ser(an las tendencias competiti(as % de la industria'desarrollan modelos predicti(os % an/lisis deescenarios' e(al
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érminos cla(e en la Administraciónestratégica.
Declaraciones de la Misión % la 6isión
La declaración de la 6isión de*e respondera la pregunta >En )ué nos )ueremoscon(ertir?
Es el primer paso en la planeaciónestratégica.
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érminos cla(e en la Administración estratégica.
Declaración de la Misión
Es una a$rmación perdura*le acerca del propósito)ue distingue a una empresa de otras similares'identi$ca el alcance de las operaciones de unaempresa en términos de producto % mercado.
!esponde a la pregunta */sica )ue en&rentantodos los estrategas >Cu/l es nuestro negocio?
:na declaración clara de misión descri*e los(alores % prioridades de una organización.
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Declaración de la Misión3
Desarrollar la declaración de misión o*liga a losestrategas a pensar en la naturaleza % alcancede las operaciones en curso % a e(aluar elposi*le atracti(o de &uturos mercados %acti(idades.
La declaración de misión traza a grandes rasgosel rum*o &uturo de una empresa' es un
recordatorio constante para los empleados delpor)ue de la e-istencia de la organización % delo )ue los &undadores imaginaron cuandopusieron su &ama % &ortuna en riesgo para 2acerrealidad sus sue7os.
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3érminos cla(e en la Administración estratégica.
=portunidades % Amenazas E-ternas.
Se re$eren a las tendencias % acontecimientoseconómicos' sociales' culturales' demogr/$cos'am*ientales' pol5ticos' legales gu*ernamentales'tecnológicos % competiti(os )ue podr5an*ene$ciar o per+udicar de modo signi$cati(o auna organización en el &uturo.
Las oportunidades % amenazas est/n &uera delcontrol de una sola empresa' de a25 el uso de lapala*ra e-ternas.
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3érminos cla(e en la Administraciónestratégica.
=portunidades % Amenazas a las )ue seen&rentan muc2as empresas
1. La disponi*ilidad de capital %a no se puededar por 2ec2o.4. Los consumidores esperan operaciones %
productos ecológicos.
;. El mar,eting est/ traslad/ndose con rapideza internet.@. Los precios de los alimentos */sicos est/n
aumentado.
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3érminos cla(e en la Administración estratégica.
3=portunidades % Amenazas a las )ue se en&rentan
muc2as empresas
. La tensión pol5tica en medio oriente est/pro(ocando un aumento en los precios del
petróleo.B. La intensa competencia de precios 2a a&ectado a
la ma%or5a de las empresas.. Las tasas de empleo % su*empleo permanecen
altas.. Las tasas de interés est/n en aumento.. Los ciclos de (ida de los productos se acortan.1.Nuestros go*iernos son $nancieramente dé*iles.
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3érminos cla(e en la Administraciónestratégica.
3=portunidades % Amenazas E-ternas.
:n principio */sico de la dirección estratégica
es )ue las empresas de*en &ormular estrategiaspara apro(ec2ar las oportunidades e-ternas %e(itar o reducir el impacto de las amenazase-ternas.
La identi$cación' la (igilancia % la e(aluación delas oportunidades % amenazas e-ternas esesencial para lograr el é-ito.
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3érminos cla(e en la direcciónestratégica.
3=portunidades % Amenazas E-ternas.
Al proceso de in(estigar' reca*ar % asimilarla in&ormación e-terna sueledenomin/rsele E-ploración del entorno oan/lisis industrial.
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3érminos cla(e en la Administraciónestratégica.
3Fortalezas % de*ilidades internas.Son las acti(idades )ue una organizaciónpuede controlar % cu%o desempe7o se
cali$ca como e-celente o de$ciente.
La identi$cación % e(aluación de las
&ortalezas % de*ilidades en las /reas&uncionales de una empresa constitu%e unatarea &undamental de la administraciónestratégica.
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3érminos cla(e en la Administración estratégica.
3Fortalezas % de*ilidades internas.
Las &ortalezas % las de*ilidades se determinan en &unciónde los competidores.
Los &actores internos se pueden determinar de di(ersasmaneras' inclu%endo el c/lculo de razones' la medicióndel desempe7o % la comparación con per5odos anteriores% promedios de la industria.
6arios tipos de estudios se pueden desarrollar % aplicarcon el propósito de e-aminar los &actores internos' comola moral de los empleados' la e$ciencia de la producción'la e$cacia de la pu*licidad % la lealtad de los clientes.
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3érminos cla(e en la Administración estratégica.
3=*+eti(os a largo plazo.
Los o*+eti(os se de$nen como los resultadosespec5$cos )ue una organización *usca alcanzarsiguiendo su misión */sica.
Largo plazo signi$ca un per5odo superior a un a7o.
Los o*+eti(os son esenciales para el é-ito de unaempresa por)ue se7alan la dirección' a%udan en lae(aluación' crean sinergia' re(elan las prioridades' secentran en la coordinación % esta*lecen una *ase paralas acti(idades de planeación' organización' dirección %control.
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3érminos cla(e en la Administraciónestratégica.
Estrategias.
Son los medios a tra(és de los cuales sealcanzar/n los o*+eti(os a largo plazo.Algunas estrategias de negocios son lae-pansión geogr/$ca' la di(ersi$cación' la
ad)uisición' el desarrollo de productos' lapenetración de mercado' las reduccionespresupuestarias' las desin(ersiones' lali)uidación % las empresas con+untas.
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érminos cla(e en la Administración estratégica.
=*+eti(os anuales.
Son metas a corto plazo )ue las organizacionesde*en alcanzar para poder lograr sus o*+eti(os a
largo plazo. 0or cada o*+eti(o a largo plazo esnecesaria una serie de o*+eti(os anuales.
Los o*+eti(os anuales son la *ase para la
asignación de recursos.
Estrategias en acción' p/gina 14.
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érminos cla(e en la Administración estratégica.
0ol5ticas.
Son los medios para alcanzar los o*+eti(osanuales.
Las pol5ticas consisten en directrices' reglas %procedimientos esta*lecidos para apo%ar loses&uerzos realizados para alcanzar estos
o*+eti(os.
Las pol5ticas orientan la toma de decisiones % elmane+o de situaciones repetiti(as o recurrentes.
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Modelo de la Administración estratégica.
0reguntas importantes )ue 2a*r/ )ue responderse al
desarrollar un plan estratégico
• >En dónde estamos en este momento?• >Gacia dónde )ueremos ir?• >Cómo llegaremos all5?
Identi$car la (isión' misión' o*+eti(os % estrategias(igentes en una empresa es el punto de partida
lógico para la administración estratégica' %a )ue lasituación % condición actuales de una empresapueden impedir la adopción de ciertas estrategias e
incluso pueden dictar un curso de accióndeterminado.
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Modelo integral de la Administraciónestratégica.
Desarrollar la
declaración de la
(isión % lamisión.
E+ecutarauditor5aE-terna.
E+ecutarauditor5aInterna.
Esta*lecer los
o*+eti(osa largoplazo.
#enerar'e(aluar %
seleccionar las
estrategias.
Implementarestrategias
.
Medir %e(aluar el
desempe7o de la
estratégica.
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Modelo de la Administración estratégica en la pr/ctica.
Los estrategas no siguen el proceso )ue marca el
modelo al pie de la letra' por lo general e-iste
• !etroalimentación entre los ni(eles +er/r)uicos de laorganización.
• !euniones semestrales &ormales para analizar %actualizar la (isión % misión' oportunidades %amenazas' &ortalezas % de*ilidades' estrategias'o*+eti(os' pol5ticas % el desempe7o de la empresa'
estas reuniones com
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Hene$cios de la AdministraciónEstratégica.
• 0ermite )ue una organización seam/s proacti(a )ue reacti(a en lo )ue
se re$ere a dar &orma a su &uturo.
• 0ermite )ue una empresa inicie e
inu%a las acti(idades en (ez de soloresponder a ellas % de esta manerae+ercer control so*re su propio
destino.
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Hene$cios de la Administración Estratégica.
• El principal *ene$cio 2a sido a%udar a lasempresas a &ormular me+ores estrategiasa tra(és del uso de un en&o)ue m/ssistem/tico' lógico % racional para laelección estratégica.
• El proceso m/s )ue la decisión o el
documento son la contri*ución m/simportante de la administraciónestratégica
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Hene$cios de la Administración Estratégica.
• La comunicación es la cla(e para una administración
estratégica e-itosa. A tra(és de la participación en elproceso' es decir' a tra(és del di/logo % laparticipación' tanto los gerentes como los empleadosse comprometen a apo%ar a la organización.
• :no de los o*+eti(os &undamentales del proceso eslograr la comprensión % el compromiso por parte detodos los gerentes % empleados. La comprensiónpodr5a ser el *ene$cio m/s importante de la
administración estratégica seguida por el compromiso.Cuando gerentes % empleados comprenden lo )ue laorganización 2ace suelen sentirse parte de la empresa% se comprometen a a%udarla.
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Hene$cios de la Administración Estratégica.
• :n importante *ene$cio es la oportunidad de )ueel proceso con$era poder a los indi(iduos.Empoderamiento es el acto de &ortalecer elsentimiento de e$cacia en los empleados' el cualnos alienta a participar en la toma de decisiones
% a e+ercer su iniciati(a e imaginación % se lesrecompensa por 2acerlo.
• Mediante la participación en el proceso los
gerentes se 8apropian9 de la estrategia. Elsentimiento de propiedad de las estrategias enlas personas )ue tienen )ue e+ecutarlas es lacla(e de su é-ito.
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Hene$cios Financieros de la AdministraciónEstratégica.
• Las organizaciones )ue utilizan losconceptos de la administración estratégicason m/s renta*les % e-itosas )ue a)uéllas
)ue no lo 2acen. Las empresas )ue utilizanlos conceptos de administración estratégicamuestran una me+or5a signi$cati(a en /reascomo (entas' renta*ilidad % producti(idaden comparación con las empresas )ue nocuentan con acti(idades sistem/ticas deplaneación.
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Hene$cios N= Financieros de laAdministración Estratégica.
1. 0ermite identi$car' +erar)uizar % e-plotarlas oportunidades.
4. 0roporciona una (isión o*+eti(a de lospro*lemas administrati(os.;. Es un modelo para una me+or
coordinación % control de las acti(idades.
@. Minimiza los e&ectos de las condiciones %los cam*ios ad(ersos.
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Hene$cios N= Financieros de la AdministraciónEstratégica.
. 0ermite )ue se tomen decisionesimportantes en apo%o de los o*+eti(osesta*lecidos.
B. 0ermite una me+or asignación de tiempo %recursos a las oportunidades identi$cadas.
. 0ermite )ue se destinen menos recursos %tiempo a corregir decisiones erróneas oimpro(isadas.
. Crea un marco para la comunicación internaentre el personal.
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Hene$cios N= Financieros de la AdministraciónEstratégica.
. A%uda a con+ugar el es&uerzo indi(idual en unototal.
1.0roporciona una *ase para aclarar las
responsa*ilidades indi(iduales.11.Fomenta el pensamiento inno(ador.14.=&rece un en&o)ue cooperati(o' integrado %
entusiasta para en&rentar los pro*lemas % las
oportunidades.1;.Moti(a una actitud &a(ora*le 2acia el cam*[email protected] de disciplina % &ormalidad a la
administración de un negocio.
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!azones por las )ue algunas empresas nolle(an a ca*o una planeación Estratégica.
• Falta de conocimiento o e-periencia enla planeación estratégica No 2a%
capacitación en planeación estratégica.
• De$ciencia en las estructuras derecompensas Cuando una organizaciónalcanza el é-ito' a menudo se ol(ida derecompensarlo' cuando &racasa castiga.
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!azones por las )ue algunas empresas nolle(an a ca*o una planeación Estratégica.
• Soluciones de emergencia una organizaciónpuede estar tan ocupada en resol(er crisis %pro*lemas de
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!azones por las )ue algunas empresas no lle(an aca*o una planeación Estratégica.
• Mu% costosa Algunas organizaciones (en laplaneación como algo mu% costoso tanto entiempo como en dinero.
• Golgazaner5a las personas )uiz/s no desean2acer el es&uerzo necesario para &ormular un plan.
•
Satis&acción con el é-ito En especial cuando unacompa75a tiene é-ito' los indi(iduos puedenpensar )ue no 2a% necesidad de planear %a )uelas cosas marc2an *ien. 0ero el é-ito de 2o% nogarantiza el é-ito del ma7ana.
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!azones por las )ue algunas empresas nolle(an a ca*o una planeación Estratégica.
• Miedo al &racaso Siempre )ue se intenta algo)ue (alga la pena e-iste el riesgo de &racasar.
• E-ceso de con$anza so*reestimar lae-periencia puede ocasionar la e-tinción deuna empresa. La pre(ención nunca est/ dem/s % es se7al de pro&esionalismo.
• Malas e-periencias anteriores La planeacióncomo cual)uier otra cosa tam*ién puede2acerse mal.
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!azones por las )ue algunas empresas nolle(an a ca*o una planeación Estratégica.
• Intereses personales Cuando una persona 2aalcanzado cierto estatus' pri(ilegios o ni(elde autoestima por 2a*er usado un sistema de
manera e&ecti(a' a menudo perci*e cual)uiernue(o plan como una amenaza.
• Miedo a lo desconocido las personas tal(ezse descon&5en de su capacidad para ad)uirirnue(as 2a*ilidades o su capacidad paraasumir nue(os roles.
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!azones por las )ue algunas empresasno lle(an a ca*o una planeación
Estratégica.
• Di&erencia de opiniones.
• Descon$anza Es posi*le )ue losempleados no con&5en en la
administración.
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Errores en la planeación Estratégica.
• :tilizar la planeación estratégica parao*tener el control de las decisiones % losrecursos.
• !ealizar la planeación estratégica no solopara satis&acer re)uisitos regulatorios o deacreditación.
• 0asar con demasiada rapidez del desarrollode la misión a la &ormulación deestrategias.
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Errores en la planeación Estratégica.
• No comunicar el plan a los empleados %de+ar )ue contin
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Errores en la planeación Estratégica.
• No utilizar los planes como est/ndarpara medir el desempe7o.
• Delegar a la planeación a un8planeador9 en (ez de in(olucrar atodos los gerentes.
• No in(olucrar a los empleados cla(een todas las &ases de la planeación.
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Errores en la planeación Estratégica.
•
No crear un clima de cola*oración )ue apo%e elcam*io.
• 6er la planeación como algo innecesario o sin
importancia.
• =cuparse demasiado en los pro*lemas actualesocasionados por la &alta o insu$ciencia de
planeación.
• Formalizar tanto la planeación )ue no 2a%aca*ida para la e-i*ilidad % la creati(idad.
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Directrices para una administración estratégica e$caz.
Gasta el plan estratégico con la técnica m/s per&ectaser(ir/ de poco si no se implementa. Muc2asorganizaciones tienden a malgastar tiempo' dinero %es&uerzo en desarrollar un plan estratégico' sinem*argo' consideran los medios % las circunstancias en
las )ue 2a de implementarse como algo secundario.
El cam*io se produce a tra(és de la implementación %e(aluación no a tra(és del plan. Se logra m/s con un
plan técnicamente imper&ecto *ien implementado )uecon un plan per&ecto )ue nunca se pone en pr/ctica.
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Directrices para una administración estratégicae$caz.
• Mantenga el proceso de administraciónestratégica tan simple % espont/neo como seaposi*le.
• Elimine los tecnicismos % lengua+e arcaicorelati(o a la planeación.
• 0ara e(itar la rutina' cam*ie las tareas' losmiem*ros del e)uipo' los &ormatos' etc. Elproceso no de*e ser predeci*le' cam*ie losam*ientes para estimular la creati(idad.
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Directrices para una administraciónestratégica e$caz.
• :n conse+o importante para unaadministración estratégica e&ecti(a
es tener una mentalidad a*ierta. Ladisposición % entusiasmo paraconsiderar nue(a in&ormación'
nue(os puntos de (ista' nue(as ideas% nue(as posi*ilidades sonesenciales.
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Lineamientos para la e$cacia del procesode administración estratégica.
1. De*e ser un proceso de la gente % no unmero tr/mite.
4. De*e ser un proceso de aprendiza+epara todos los gerentes % empleados.
;. De*e ser un proceso en el )ue laspala*ras estén apo%adas por las ci&ras %
no en el )ue las ci&ras estén apo%adaspor las pala*ras.@. De*e ser simple % no rutinario.
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Lineamientos para la e$cacia del proceso deadministración estratégica.
. De*e 2a*er una (ariedad en las tareas' losmiem*ros del e)uipo' los &ormatos de las
+untas e incluso en el calendario de
planeación.B. De*e poner en tela de +uicio los supuestosen los )ue se *asa la estrategia corporati(aactual.
. De*e dar la *ien(enida a las malas noticias.. De*e aceptar la mentalidad a*ierta % el
esp5ritu de in(estigación % aprendiza+e.
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Lineamientos para la e$cacia del proceso deadministración estratégica.
. No de*e ser un mecanismo *urocr/tico.1. No de*e (ol(erse ritualista' arti$cial o
dirigido.
11. No de*e ser demasiado &ormal'predeci*le o r5gido.
14. No de*e contener tecnicismos o
lengua+e arcaico relati(o a la planeación.1;. No de*e representar un sistema &ormal
de control.
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Lineamientos para la e$cacia delproceso de administración estratégica.
1@. No de*e 2acer su*estimar lain&ormación cualitati(a.
1. No de*e ser controlado por8técnicos9.1B. No 2a*r/n de seguirse demasiadas
estrategias a la (ez.1. Siempre &ortalecer la pol5tica de 8unnegocio ético es un *uen negocio9
C ió t t t i d i
8/17/2019 Cap 1 Naturaleza de La Direccic3b3n
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Comparación entre estrategia de negocios %estrategia militar.
El estudio de la administración estratégica tienesus or5genes en el e+ército.
La pala*ra estrategia pro(iene del griegoestrategos )ue se re$ere al l5der militar % com*inalas pala*ras estratos Ke+ército % ago Kliderar.
La 2istoria de la planeación estratégica comenzóen el e+ército. :n o*+eti(o cla(e de la estrategiatanto militar como empresarial es 8lograr una(enta+a competiti(a9
E i t + d i & i l
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E-isten seme+anzas )ue pueden in&erirse a losescritos de Sun zu' en el li*ro el Arte de la#uerra % )ue pueden aplicarse a la pr/ctica de
&ormular e implementar estrategias para losnegocios modernos.
0asa+es de el 8Arte de la #uerra9
• Conozca a su enemigo % conózcase ustedmismo % en 1 *atallas +am/s ser/ derrotado.Si no conoce al enemigo pero se conoce usted
mismo' sus posi*ilidades de ganar o de perderser5an idénticas. 0ero si no conoce al enemigo nia usted mismo' con toda seguridad ser/derrotado en cada *atalla.
E i t + d i & i l
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E-isten seme+anzas )ue pueden in&erirse a losescritos de Sun zu' en el li*ro el Arte de la#uerra % )ue pueden aplicarse a la pr/ctica de
&ormular e implementar estrategias para losnegocios modernos.
0asa+e de el 8Arte de la #uerra9
• Conozca a su enemigo % conózcase ustedmismo % en 1 *atallas +am/s ser/ derrotado.Si no conoce al enemigo pero se conoce usted
mismo' sus posi*ilidades de ganar o de perderser5an idénticas. 0ero si no conoce al enemigo nia usted mismo' con toda seguridad ser/derrotado en cada *atalla.
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