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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, DISEÑO, MODELO,
ESTRATEGIA, ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PRODUCTIVIDAD
Y CLINICA EMPRESARIAL.
A. ADMINISTRACIÓN
1. Generalidades
La administración1 aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento que
aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de actos
administrativos. Existen diversos significados del término administración en su uso
común.
Los conceptos que se incluyen en una definición de administración son: Guiar
encausar, reunir, coordina, dirigir, controlar, esfuerzo de grupo humano. El
significado de administración ha sido expresado de muy distintas formas. Es un
concepto tan amplio que se vuelve difícil formular una definición que incluya todos
los aspectos.
El primer requisito para definir lo que es administración es clarificar el objetivo,
cuando este se establece, o se conoce con claridad, la administración empieza a
tomar cuerpo. La administración esta relacionada con el objetivo deseado y es el
centro de todos los esfuerzos empeñados en alcanzar una meta.
El segundo requisito es conocer que los dirigentes logran los objetivos mediante los
esfuerzos de otras personas; Condición fundamental para que exista la
1 James Stoner Administración Edición Pretice Editorial Pretince Hall, México 1996 Pág. 7
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administración es aprovechar eficazmente los esfuerzos humanos para alcanzar el
objetivo fijado.
La administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos
y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas relacionales de
esfuerzo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr.
La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier
ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así se
dice que una ciencia tiene conceptos claros, teoría y otros conocimientos
sistematizados, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de las
verdades generales relativas a la administración.
La administración, al igual que otras actividades o disciplinas, es un arte. Se trata de
conocer la tecnología. Consiste en hacer cosas a la luz de la realidad de una
situación. Sin embargo, los jefes de departamento pueden trabajar mejor usando el
conocimiento organizado acerca de la administración, y este conocimiento, elemental
o avanzado, exacto o inexacto, el que constituye una ciencia en la medida en que
este bien organizado y pertinente. Por lo tanto la administración como una practica o
actividad es un arte.
A medida que la ciencia avanza, lo mismo debería ser el arte, como ha sucedido en
las ciencias físicas y biológicas. Sin lugar a dudas, la ciencia que sustenta la
administración es muy imperfecta e inexacta esto es así porque las numerosas
variables de las que se ocupan los directivos son extremadamente complicadas, pero
el conocimiento administrativo disponible pude mejorar la práctica administrativa.
La administración es el arte de obtener resultados máximos con un mínimo de
esfuerzos, tanto para asegurar un máximo de prosperidad y satisfacción a patronos
y trabajadores como para dar al cliente el mejor servicio posible.
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El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la
habilidad en su desempeño.
2. Definición
Todo conocimiento humano, es inevitablemente cambiante y de diferente enfoque
según las circunstancias, ya que pueden darse una o varias definiciones para un
área de conocimiento específica, siendo un producto final de una transformación
paulatina resultante de investigaciones y experiencias que datan desde los mismos
inicios de la humanidad.
� La administración2 es la unidad económica social la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los
requerimientos del medio humano en la que la propia empresa actúa.
� La administración3 es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
� Administración4 se considera que es la integración dinámica y optima de las
funciones de planeación, organización dirección y control para alcanzar un fin
grupal de la manera más económica y en el menor tiempo posible.
� Administración5 es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado.
Es una técnica por medio la cual los propósitos y objetivos de un grupo humano
son determinados, clasificados y efectuados.
2 Idalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.7
3 Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.7
4 Carlos Suárez Salazar, Admón. de Empresas Constructoras 2ª Ed. Edi. Limusa México 2001 Pág. 17
5 Berta E., Madrigal Torres Habilidades Directivas 1ª Edición Editorial Mc GrawHill, México 2002 Pág.2
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� Administración6 es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de los miembros de la organización y emplear los recursos disponibles para
alcanzar las metas establecidas.
3. Importancia de la Administración7
En el diario vivir de las organizaciones están inmersas en las tareas administrativas,
dependiendo en gran medida de la habilidad del administrador, capacidades, entorno
y las circunstancias que lo afecten en tal proceso:
La administración permite al hombre ser productivo a un costo bajo, apoyándose con
herramientas que le permiten a la organización maximizar los recursos con los que
cuenta.
Mediante la administración se crea un organismo estable en continua superación y
teóricamente perdurable.
El hombre totalmente aislado no puede sobrevivir y para hacerlo debe interactuar en
una comunidad cuyo objetivo es estudiar y convivir en grupos y dirigir sus esfuerzos
para alcanzar las metas.
Quizás no exista otro campo en la actividad humana más importante como la
administración, la tarea del administrador consiste en crear y conservar un ambiente
adecuado para que los grupos de personas puedan trabajar eficientemente y
eficazmente en el logro del objetivo común.
La importancia de la administración es que permite añadir efectividad a los esfuerzos
humanos y ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero, y relaciones
6 Américo Alexis Serrano Admón. Iª y IIIª edición Talleres Gráficos UCA El Salvador 2004 Pág. 3
7 Berta E.,Madrigal Torres Habilidades Directivas 1ª Edición Editorial Mc GrawHill, México 2002 Pág.2
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humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsión y creatividad.
No se podría comprender como el hombre puede producir los bienes que requiere en
la actualidad para alimentarse, vestirse, habitar, ni tampoco se entendería la
construcción de algún edificio por ejemplo: si no fuera por una adecuada
coordinación de los recursos con los que el hombre cuenta.
El ser humano ha aplicado consiente e inconsistentemente la administración puede
afirmar que poco serviría contar con grandes recursos naturales, humanos e
inclusive avanzada tecnología si se carece de principios y procedimientos para
organizar y dirigir el trabajo.
La administración es dinámica y flexible, la interacción de los individuos en una
organización donde todos tienen tareas asignadas hacia unos objetivos, que son
ejecutadas bajo una dirección, pero con criterios individuales.
La Administración es una fuente de trabajo, trae consigo responsabilidades de gran
trascendencia, principalmente al aceptar que estará vinculada a la supervivencia de
un número de personas. Además se reconoce cada vez mas que la administración
es el elemento critico en el progreso de una nación; tanto el desarrollo social como
económico.
4. Características de la Administración
La administración además de definirla es necesario establecer características que
permitan estudiarla y profundizarla, lo cual contribuye a obtener criterios sobre ella y
por lo cual se detallan a continuación:
4.1. Su universalidad
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El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medio. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos
esenciales serán los mismos de administración.
4.2. Su especificidad
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
4.3. Su unidad temporal
Este es único y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se están
dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
4.4. Su unidad jerárquica
Todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos
grados y modalidades de la administración. Así, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente, general hasta el último mayordomo.
5. Características clave para entender la administración
Además de tomar en cuenta las características propias de la administración es
importante mencionar aquellas características clave que ayudan a entender la
administración, en la que se pueden visualizar los resultados que se obtendrían y
que puede ser útil para cualquier individuo interesado en esta rama.
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� La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro algo
específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo por lo general
se mide por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos.
� La administración hace que sucedan cosas. los gerentes entran su atención y sus
esfuerzos para producir una acción exitosa. saben donde principiar, que hacer
para mantener las cosas en movimiento y como seguir. los gerentes que triunfan
sostienen ansia por alcanzar logros.
� La administración es una actividad no un grupo de personas. la palabra manejar
es mas precisa y descriptiva que administración. sin embargo, el uso popular ha
hecho de administrar el término ampliamente aceptado.
� La administración se logra por, y mediante los esfuerzos de otros. para participar
en la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de hacer todas
las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los
esfuerzos de los miembros del grupo.
� Por lo general la administración esta asociada con los esfuerzos de un grupo. Es
común asociar la administración con un grupo. Sin embargo, la administración
también es aplicable a los esfuerzos de un individuo. por ejemplo, una persona
administra muchos asuntos personales.
� La administración intangible. se le ha llamado la fuerza invisible, su presencia
esta evidencia por el resultado de sus esfuerzos, orden, empleados entusiastas, y
productividad adecuada.
� La administración se ayuda no se reemplaza por la computadora es una
excelente y poderosa herramienta de administración puede ampliar la visión de
un gerente y agudizar su percepción proporcionando mas información en forma
más rápida para tomar decisiones clave.
� La administración es un medio extraordinario para producir un verdadero
impacto sobre la vida humana. Un gerente puede hacer mucho para mejorar el
entorno de trabajo para estimular a la gente, a hacer mejores cosas y para hacer
que sucedan cosas favorables.
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6. Evolución del Pensamiento Administrativo
La evolución del pensamiento administrativo que se ha venido realizando,
comprende cuatro etapas en las que tenemos:
6.1. Administración antigua8
En la antigüedad, el reconocimiento y la importancia de la administración y
organización en los estados burocráticos, nace con las interpretaciones de los
Ciertos papiros egipcios, los cuales se remontan a 1300 antes de Cristo.
Los escritos sobre administración en la antigua roma están incompletos, aunque se
sabe que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable desarrollo
de la técnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus áreas funcionales
de autoridad y grados de importancia, indica una relación piramidal característica de
la organización, en efecto el gran ingenio de los romanos y el secreto para el éxito
del imperio dependía de la habilidad de estos para organizarse. El imperio romano
llego a obtener una organización y eficiencia de una forma que nunca se había
conocido, pues en ella nacieron los principios jurídicos utilizados en todo el mundo.
6.2. Administración en la edad Media9
La edad media se caracterizo por formas descentralizadas de gobierno, fue así como
apareció el feudalismo o sea un sistema federal de gobierno y de organización de la
propiedad.
Los reyes y señores concedían tierras o rentas en usufructo, a cambio de fidelidad de
vasallo y de prestación personal del que lo recibía. En la edad media encontramos la
unidad administrativa denominada feudo, que consistía en la reunión de un grupo de
personas para servir a un terrateniente a cambio de protección y comida.
8 Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y practica primera parte.2ª Ed. Edi. Limusa,SA.DE
SV.Grupo Noriega Editores México 2001 Pág. 3 - 109 Osmin Ernesto Díaz Callejas, Judith Virginia Mendoza de Díaz “Administración de Empresas I Pág.9
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La producción de bienes de consumo en esa época era muy pobre, la artesanía se
desarrollaba en los propios hogares, siendo una producción de tipo familiar. Los
comerciantes acudían donde el artesano a comprar sus productos para la venta.
Hay pocos datos sobre los sistemas administrativos que tuvieron los pequeños
estados feudales y luego monárquicos.
6.3. Administración en la edad Moderna10
Se le llama edad moderna por la consolidación y expansión de los regímenes
monárquicos y por el desarrollo administrativo que se observo en ciertos estados,
con resultados de estudios llevados a cabo por personas interesadas en este
aspecto.
Esta situación fue captada por algunos estudiosos de la época, y así es como
Charles Rabbage en 1832, movido por la idea de construir una maquina calculadora,
dedica 10 años de su vida a recorrer diversas fábricas investigando procedimientos
productivos y administrativos empleados en ellas; de estas investigaciones nace su
libro “On the Economy of Machinery”, el cual no le dan ninguna importancia
trascendental para la administración moderna, pero si representa el primer esfuerzo
por dar un cuerpo doctrinal a la práctica administrativa.
Las empresas desde la prehistoria hasta la edad Media eran, por decirse así, de
administración publica, ya que existió si no hasta la Revolución Industrial una
organización de los elementos productivos materiales y humanos dirigida ha
satisfacer necesidades colectivas.
Es a fines del siglo XIX y principios del actual cuando aparecen los fundamentos de
la administración científica, legados por Frederik Wislow Taylor y Henry Fayol, a
quienes se conoce como los padres de esta, por habernos dado las bases para el
desarrollo de la Administración Moderna.
10
Salvador Mercado H. admón. aplicada teoría y practica 1ª parte.2ª Ed. Edi. Limusa,SA.DE SV.Grupo NoriegaEditores México 2001 Pág. 14-19
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6.4. Administración contemporánea
Dos hechos históricos han contribuido al desarrollo de la dinámica empresarial de
nuestros días: Revolución Industrial y la Revolución Mecánica.
La Revolución industrial dio origen a la aparición de fábricas, centralización de
productos, clases proletarias y patronales, explotación inhumana del trabajador,
estructuras de trabajo más complejas y la división del trabajo y especialización,
dedicada a manejar problemas administrativos se crearon las bases científicas
administrativas con los pensamientos de Adán Smith.
Este acontecimiento tiene sus inicios a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX,
se origina un gran desarrollo tecnológico e industrial se pone en práctica la
administración científica, una forma organizada con eficiencia y eficacia, aparecen
numerosos investigadores como lo son: Federico W. Taylor, Henry Fayol, Mary P.
Follet, y Elton Mayo.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la Revolución Industrial están:
a) Cambios en los sistemas de producción
b) Disminución en los costos de producción aparecen los grandes inventos
c) Aparece una nueva clase social: el obrero.
d) Desaparece el pequeño artesano.
e) Aparece la competencia con énfasis en mejorar gradualmente alguna
característica en los productos para satisfacer en forma óptima los mercados.
7. Escuelas de Administración
Para conocer los diferentes pensamientos que surgieron acerca de la administración
se hace necesario mencionar las diferentes escuelas.
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7.1. Escuelas de la administración científica11
La teoría de la administración científica surgió, en parte por la necesidad de elevar la
productividad. A principios del siglo XX en Estados Unidos en especial, había poca
oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando
la eficiencia de los trabajadores. Así como Frederik W Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y Lilian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se conocen
como la teoría de la administración científica.
Frederick W. Taylor12 , conocido como padre de la administración científica. Su
principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia
en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del
método científico.
Sus principios existen en el uso de la ciencia, la generación de armonía y
cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los
trabajadores.
Henry L. Gantt insto a la selección científica de los trabajadores y a la armónica
cooperación entre trabajadores y administradores. Creo la gráfica de Gantt, destaco
la necesidad de capacitación.
Frank y Lilian, a Frank Gilbreth; Psicóloga Industrial, se centro en los aspectos
humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los
trabajadores.
11
Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y práctica 1ra. parte.2ª Ed. Edi. Limusa, México 2001 Pág.29-32
12 Harold Koontz, Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág. 17
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7.2. Escuela de la teoría Clásica de la Organización13
La administración científica se preocupo por elevar la productividad de la fábrica y del
trabajador individual. La teoría clásica de organización surgió de las necesidades de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, como por ejemplo
las fabricas. Entre sus principales exponentes encontramos a. Henry Farol, Mary
Parqueéis Follet, Máx. Weber.
Máx. Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y
compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades,
desarrollo una teoriza de la administración de burocracias que subrayaban la
necesidad de una Jerica definida en términos muy estricta y regida por reglamentos
y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Henry Fayol, conocido como padre de la teoría administrativa moderna. Dividió las
actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables, y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la
administración, formulo el proceso Administrativo y los 14 principios de la
administración como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de
mando, la cadena escalar (jerarquía) y el espíritu de grupo.
7.3. Escuela conductista: la organización son las personas
La escuela conductista surgió, en parte, debida a que el enfoque clásico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de
los gerentes las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticadas y esperadas. Por tanto, aumento el interés para ayudar a los gerentes
a manejar con eficiencia el “lado personal” de sus organizaciones.
13
Idalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.14
36
Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con los
elementos de la sociología y psicología.
En la época de la administración científica o cienticismo, se pretendía lograr una alta
productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientifista que presto especial atención a las tareas administrativas y a
su planeación, pero nunca menciono la importancia que tiene un factor humano en
su desarrollo.
Al Kart Lewin su teoría se basa en dos aspectos importantes, la motivación y la
frustración. Considera que el campo dinámico del individuo abarca también el
Aspecto psicológico y que este afecta la productividad de la organización, que el ser
humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayoría de los casos
acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Realizó investigaciones sobre motivaciones, e investigo la tensión, estudiando la
forma en que esta afecta a las empresa igual que el logro de sus objetivos.
7.4. Escuela social
Esta escuela de pensamiento considera la práctica de administración como un
sistema de interrelaciones culturales.
Esta escuela esta orientada sociológica mente y trata con la identificación de los
diferentes grupos sociales en una organización, al igual que sus relaciones culturales
y, además, la integración de estos grupos son un sistema social completo.
Fundamentalmente para gran parte de las convicciones de la escuela social es la
necesidad de solucionar mediante la cooperación varias limitaciones de sus
humanos y sus entornos. Por lo general se utiliza unidad social en el cual desde el
punto de vista de las personas se comunican con efectividad y contribuyen hacia el
logro de un objetivo común.
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Fue Darendorf en su Sociología de la industria y la empresa quien mostró como
interviene la sociología en la administración y porque es importante considerar las
relaciones sociales de cada uno de los grupos que forman la empresa.
7.5. Escuela de la teoría de la decisión14
Se ha dicho, y con verdad, que la toma de decisiones es la columna vertebral de la
administración de una empresa.
La primera etapa en la toma de decisiones consiste en la descripción por escrito del
problema, para continuar con todo el proceso.
Toda decisión puede diagramarse, sus cuadros deberán mostrar:
� Todos los actos que el que decide, desea seleccionar
� Los actos y eventos futuros que el que decide considera que afectan los actos
inmediatos.
� Los eventos inciertos que el que decide considera que puedan proporcionar
información para la selección futura de actos que afectan las consecuencias de
los actos inmediatos de manera directa.
� Los eventos y los actos cuya ocurrencia esta definida por el que decide se
representan en el diagrama a la izquierda, y aquellos que son una incógnita, a la
derecha.
� A este diagrama se le denomina árbol de decisiones.
7.6. Escuela matemática
Su objetivo: es cuantificar los procesos administrativos para un análisis más preciso.
Tipo de autoridad: por medio del liderazgo
14
Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y practica primera parte.2ª Ed. Edi. Limusa, México 2001 Pág. 31
38
Factores de apoyo:
i) Esta consiste en el uso de equipos multidisciplinarios
ii) Uso de modelos matemáticos
iii) Uso de cuantificación al tomar decisiones
7.7. Escuela del proceso administrativo.
Sus principales autores son: Henry Farol.
Objetivo: aislar y analizar los conceptos y principios de la administración.
Tipo de autoridad: justa y equilibrada.
Factores de apoyo.
i) Identifica los principios en que se fundamenta la administración.
ii) Define la importancia de la administración
iii) Define la organización como una integración de recursos materiales y
humanos.
iv) Establece la importancia de la dirección y la coordinación.
v) Establece la importancia del control como un sistema de revisión.
vi) Considera la administración como una actividad común a todos los objetivos
grupales.
vii) Define los 14 principios del proceso administrativo.
8. Principios de la Administración
Los principios de la Administración son básicos y sencillos, pero no absolutos, no son
ni leyes ni dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser
flexibles.
La aplicación de los principios de administración esta orientada a la simplificación del
trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo mas censillo
para las personas.
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Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que guía para tomar
acciones en todos los campos del conocimiento, Así como los principios
administrativos que deben prevenir de los objetivos y metas de la ciencia con una
finalidad científica y eficiente.
El uso de principios de administración tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo.
8.1. Principios básicos Según Frederick W. Taylor15
� El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que
se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
� La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea la cual tuviera más aptitudes.
� La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
� La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos.
8.2. Principios básicos de la administración según Henry Fayol16
� División del trabajo: principio de la especialización que propugna un uso
efectivo de los recursos humanos en una empresa.
� Autoridad y responsabilidad: principio de orden que nos muestra la mancuerna
indisoluble, que existe entre el puesto y la autoridad, la persona y la
responsabilidad.
� Disciplina: principio del acuerdo entre los subordinados y jefes, bajo ciertas
normas.
� Unidad de mando: principio de comunicación para establecer vínculos claros
de instrucciones y quienes deben cumplirla.
15
Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.16-20
16 Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y practica primera parte.2ª Ed. Edi. Limusa, México 2001 Pág. 17-18
40
� Unidad de dirección: principio que señala la conveniencia de tener un solo
plan y un solo jefe.
� Subordinación del interés individual al interés general: principio de prioridades
que busca la conciliación de los intereses particulares de las personas o
departamentos de una empresa y el interés institucional.
� Remuneración: principio de reciprocidad que busca la optima satisfacción de
los recursos humanos y la optima satisfacción de los resultados de la
empresa.
� Centralización: principio de delegación que propugna por analizar el grado en
que deben delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en la empresa,
a fin de obtener los mejores resultados finales.
� Línea de autoridad o jerarquía: principio que nos muestra la línea ascendente
o descendente de jefes, a la cual deben ceñirse los subordinados para
comunicarse con ellos.
� Orden: principio de equilibrio que menciona la distribución de cosas y
personas en una empresa.
� Equidad: principio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos de
la empresa por medio del trato justo de sus superiores.
� Estabilidad en el trabajo: principio de seguridad que señala los problemas que
tiene que afrontar la empresa por la salida excesiva de personal, ya sea por
renuncia o cese.
� Iniciativa: principio de creatividad que permite a los subordinados utilizar sus
conocimientos, habilidades y experiencia en beneficios propios y de la
empresa.
� Espíritu de grupo: principio de la involucración, que busca la integración de
equipos de trabajo, haciendo énfasis en la comunicación para lograrlo.
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9. Proceso Administrativo17
El proceso administrativo significa la secuencia sistemática de funciones para
realizar las tareas; es el medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades.
Se toma la administración como proceso para hacer énfasis en que los
administradores, sin importar sus niveles, ni funciones, se comprometen
continuamente en las actividades interrelacionadas como planear, organizar, dirigir y
controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De ahí se deriva la denominación del
proceso administrativo, dado el conjunto y la secuencia de las funciones
administrativas que se aplican en la administración.
La importancia del proceso administrativo radica en ser el medio útil para
comprender mejor lo que deben hacer las personas que administran una empresa.
Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo la orden de esfuerzos, tiempo y
dinero.
En este proceso se incluyen no solo categorías económicas como la tierra, capital y
trabajo, sino también recursos de información.
9.1. Etapas del Proceso Administrativo
9.1.1. Planeación
La planeación implica la selección de misiones, objetivos y las acciones para
cumplirlas, lo que requiere de toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos futuros de acción.
17
Adalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.88
42
Misión:
Es la labor, el encargo o servicio especial que una organización se propone lograr
hacia el largo plazo. La misión es una formulación en la que se expresa, de la
manera más clara posible, que, como, porque, a quienes, cuando y donde hay que
hacer y dar lo que hay que hacer.
Visión:
Es la capacidad Gerencial de ubicar a la empresa en el futuro.
Objetivos:
Es el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos en
conjunto. Tipos de objetivo: corto, mediano y largo plazo.
Metas:
Son los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el gran objetivo. Las
metas son fines más específicos que componen el objetivo principal de la empresa.
Políticas
Es una guía o lineamiento de carácter general, que indica el marco dentro del cual
los jefes y subordinados podrán tomar decisiones, utilizando su iniciativa y buen
juicio. Es decir, que las políticas guían hacia el logro de los objetivos.
Estrategias:
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Programas:
Es un plan que comprende objetivo, políticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignación de funciones, recursos involucrados y las acciones necesarias para
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alcanzar los objetivos, fijando el tiempo requerido para la realización de cada una de
las etapas de operación.
Presupuesto:
Es un plan que representa las expectativas para un periodo futuro, expresadas estas
en términos cuantitativos. Es un método sistemático y formalizado para desempeñar
las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control.
Procedimiento:
Es un plan que señala una serie de labores concatenada que deben realizarse de
acuerdo a una secuencia cronológica, con el propósito de alcanzar los objetivos
previamente establecidos. Tienen como condición esencial la terminación de una
secuencia de las actividades a ejecutar.
Reglas:
Es la norma precisa que regula una situación particular. Expone acciones u
omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
9.1.1.1. Principios de la Planificación18
a) Precisión: Los planes deben hacerse con la mayor precisión posible, porque
van a regir acciones concretas y no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas.
b) Flexibilidad: Todo plan deben dejar margen para los cambios que surjan, ya
sea en razón de la parte imprevisible, o de las circunstancias que cambian
después de formulado el plan.
c) Unidad: Significa que debe haber un plan para cada función, y todos los
planes que se apliquen en la empresa y estén debidamente coordinados.
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Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.219
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9.1.1.2. Actividades importantes de la planeación
� Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
� Pronosticar.
� Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo
� Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
� Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejoras de desempeño del trabajo.
� Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
� Anticipar los posibles problemas futuros.
� Modificar los planes a la luz de los resultados de control.
9.1.2. Organización19
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividad de los elementos humanos y materiales de un organismo social,
con el fin de lograr máxima eficiencia en la relación de planes y objetivos señalados
en la planeación.
Una organización debe diseñarse para determinar quien realizara cuales tareas y
quien será responsable de que resultados para eliminar los obstáculos al desempeño
de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de
apoyo a los objetivos empresariales.
9.1.2.1. Clases de Organización
� Organización formal: Se entiende, en general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente
a la organización un administrador debe generar una estructura que ofrezca las
19
. Adalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.88
45
mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual tanto
presente como futuro.
� Organización Informal: Chester Barnard, autor del libro clásico de Administración
describió que la organización informal es un conjunto de actividades personales,
sin un propósito común consciente.
Aunque favorable a resultados comunes. Mas recientemente Keith Davis, de
Arizona State University, describió que la Organización informal es como una red
de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre si de
las personas.
9.1.2.2. Niveles Organizacionales y Tramos de la Administración
Esta estriba en las limitaciones del tramo de administración, en otras palabras, si hay
niveles organizacionales es porque existe un limite para el numero de personas que
un administrador puede supervisar efectivamente y varia de acuerdo con cada
situación.
Un tramo de Administración amplio se asocia con un número reducido de niveles
organizacionales, un tramo estrecho con muchos niveles.
Organización con Tramos Amplios
Ventajas:
� Los superiores se ven obligados a delegar.
� Se deben establecer políticas claras.
� Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados
Desventajas:
� Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo o convertirse en cuellos
de botella en las decisiones.
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� Riesgo de perdida de control para el supervisor
� Se requiere de administradores de calidad excepcional
Organización con tramos Estrechos:
Ventajas:
� Estrecha supervisión.
� Estricto control.
� Rápido comunicación entre subordinados y superiores.
Desventajas
� Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los
subordinados.
� Muchos niveles administrativos.
� Altos costos a causa de los numerosos niveles.
� Excesiva distancia entre el nivel mas bajo y el nivel mas alto.
9.1.2.3. Actividades importantes de la Organización20
� Subdividir el trabajo en unidades operativas
� Agrupar las obligaciones operativas en puestos
� Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas
� Aclarar los requisitos del puestos
� Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado
� Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.
� Proporcionar facilidades personales y otros recursos
� Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
20
Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.361
47
9.1.2.4. Principios de la Organización.
� Especialización: Cuando más se enfoque el trabajo a una actividad limitada y
concreta, el trabajador obtendrá mayor destreza y eficacia en ella.
� Unidad de mando: Para cada función debe haber un solo jefe. Mediante este
principio se establece que un subordinado no debe recibir órdenes de dos jefes,
dentro de una misma actividad o función.
� Equilibrio autoridad – Responsabilidad: solamente deberá otorgarse la autoridad
necesaria para el ejercicio de la responsabilidad encomendada y viceversa.
� Equilibrio dirección – control: Solamente debe dirigirse el número de personas
que eficientemente pueda controlarse.
9.1.3. Integración de Personal21
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto
se realiza mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el
inventario de las personas disponibles, y el reclutamiento, selección, contratación,
ascenso, evaluación, plantación de carreras, compensación y capacitación o
desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan
cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
Integrar es obtener los elementos humanos que la organización y la planeación
señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una empresa.
9.1.3.1. Principios de Integración
� Adecuación del hombre y funciones: El hombre adecuado para el puesto
adecuado.
21
Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.475
48
� Previsión de elementos administrativos: Cada trabajador debe tener a su
disposición todos los elementos administrativos necesarios para el
desempeño de su puesto.
� Importancia de la introducción: La introducción de un trabajador a la empresa
reviste importancia básica.
9.1.4. Dirección22
Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. La dirección se considera
como la etapa central y esencial dentro de las funciones administrativas, ya que se
hace relevante la toma de decisiones y el uso de la autoridad. Sus elementos básicos
son: motivación, liderazgo y comunicación.
9.1.4.1. Principios de la Dirección
� Coordinación de intereses: El logro del fin será más efectivo cuanto mejor se
logre coordinar los intereses de quienes participan.
� Impersonalidad de mando: La autoridad debe ejercerse como producto de una
necesidad.
� Jerárquica: todas las ordenes deben seguir los conductos previamente
establecidos
� Resolución de conflictos: Todo conflicto debe resolverse lo mas pronto
posible, procurando el menor disgusto de las partes.
9.1.5. Control
Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que sean cumplidos
los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
22
Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.636-637
49
Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon para corregir cualquier desviación evidente; proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas.
9.1.5.1. Actividades importantes del control.
� Comparar los resultados con los planes generales
� Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño
� Idear los medios efectivos para medir las operaciones
� Comunicar cuales son los medios de ,medición
� Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones
� Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias
� Informar a los miembros responsables de las interpretaciones
� Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Los administradores tienen que preocuparse por el control porque con el tiempo, los
efectos de las relaciones organizacionales no siempre resultan como se planean.
9.1.5.2. Principios del control
� Patrones y reglas: Consiste en la fijación de normas que sirven de base para
el control.
� Carácter del control: Un control solo deberá usarse si el esfuerzo o gasto que
implique, justifica los beneficios que reportara.
50
B. DISEÑO
1. Generalidad
Las diversas tecnologías y métodos utilizados antiguamente para la manipulación y
transmisión de comunicación visual intencionada, han ido modificando
sucesivamente la actividad que hoy conocemos por diseño gráfico, hasta el extremo,
de confundir el campo de actividades y competencias que debería serle propio,
incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes originales.
El desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les
obliga a competir entre sí para ocupar un sitio en el mercado. Es en este momento
cuando surge la publicidad, y con ella la evolución del diseño gráfico como forma
estratégica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los competidores. El cómo
se transmite una determinada información es un elemento significativo trascendental
para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad.
El culto hacia los medios de comunicación visual utilizados en la antigüedad (como
mosaicos, pinturas, lienzos...) ha permitido sobrevivir a muchos de ellos a la función
temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por
convertirse en obra de arte, es decir, en el auténtico y definitivo mensaje.
La función del diseñador es transmitir una idea, un concepto o una imagen de la
forma más eficaz posible. Para ello, el diseñador debe contar con una serie de
herramientas como, la información necesaria de lo que se va a transmitir, los
elementos gráficos adecuados, su imaginación y todo aquello que pueda servir para
su comunicación. Nuestro diseño debe constituir un todo, donde cada uno de los
elementos gráficos que utilicemos posea una función específica, sin interferir en
importancia y protagonismo a los elementos restantes (a no ser que sea
intencionado).
51
Un buen diseñador debe comunicar las ideas y conceptos de una forma clara y
directa, por medio de los elementos gráficos. Por tanto, la eficacia de la
comunicación del mensaje visual que elabora el diseñador, dependerá de la elección
de los elementos que utilice y del conocimiento que tenga de ellos.
Lo primero que hay que hacer para diseñar algo (un anuncio en revista, una tarjeta),
es saber que es lo que se quiere transmitir al público y que tipo de público es ese, en
definitiva, cual es la misión que debe cumplir ese diseño. El dilema con el que se
encuentra el diseñador es cómo elegir la mejor combinación de los elementos y su
ubicación (texto, fotografías, líneas, titulares...), con el propósito de conseguir
comunicar de la forma más eficaz y atractiva posible.
En esta parte empezaremos por conocer los elementos básicos del diseño, pero
primero aclararemos un término que facilitará nuestra comprensión del concepto que
debemos tener de los elementos. La impresión o sensación que causan dichos
elementos, es decir la información que transmiten.
Los diseñadores pueden manipular los elementos siempre que tengan conocimiento
de ellos y de lo que en sí representan, ya que en el ámbito del diseño es muy
importante el factor psicológico para conseguir el propósito que se busca: Informar y
Persuadir. Por tanto, hay que tener en cuenta lo que puede llegar a expresar o
transmitir, un color, una forma, un tamaño, una imagen o una disposición
determinada de los elementos que debemos incluir..., ya que ello determinará
nuestra comunicación. En ambos casos, se consigue por medio de la atracción,
motivación o interés.
2. Historia
A través de los años ha influido y se ha visto influido por diversas tendencias, en
cine, música, historia, política, pintura, religión, e incluso la nostalgia, en un principio
52
el diseño lo producían los artesanos miembros de gremios de impresores y rotulistas,
muchos de los primero diseñadores, se les capacitaba originalmente como
amanuenses y rotulistas, un solo hombre llevaba a cabo todo el trabajo para producir
un libro: corrección, elección de tipos, impresión, publicación y venta.
El diseño en el sentido moderno empezó con la impresión y la combinación de
elementos artísticos y mecánicos. En el siglo XVI cuando el diseño de tipo se separo
de la impresión las primeras ilustraciones se imprimieron con grabados en madera
hasta que se introdujo los tipos movibles metálicos del siglo XV.
En el siglo XIX avanzo la tecnología, después que durante siglos había tenido muy
poco avance y se integro en las áreas de empaque, presentación, exposición y
publicidad y se estableció como una profesión continua evolucionando a través de
nuevas ideas y técnicas, en arquitectura, industria, ingeniería, tecnología y comercio.
El Diseño actual proviene principalmente del movimiento de artes y oficios.
La influencia más importante en el diseño contemporáneo establecida en Alemania
después de la primera guerra mundial, enseño los principios que se convirtieron
fundamentales para casi todos los aspectos del diseño del siglo XX. La tecnología
sólo sirve para cambiar o incrementar los parámetros con los que los diseñadores
tienen que trabajar y nunca sustituyen al proceso del diseño.
3. Definición
� El Diseño es una actividad fundamental basada en la creatividad y en la
innovación.
� Es la imaginación puesta a trabajar para responder a las aspiraciones y estilo de
vida de los futuros clientes.
53
� El Diseño es una actividad creativa cuyo propósito es establecer las cualidades
multifacéticos de objetos, procesos, servicios y sus sistemas, en todo su ciclo de
vida.
El Diseño procura descubrir y evaluar relaciones estructurales, organizacionales,
funcionales, expresivas y económicas, con la responsabilidad de:
� Mejorar la sostenibilidad mundial y la protección del medio ambiente (ética
global).
� Dar beneficios y libertad a toda la comunidad humana, usuarios finales
individuales y colectivos, productores y protagonistas del mercado (ética social).
� Apoyar la diversidad cultural pese a la globalización del mundo (ética cultural)
� Dar a los productos, servicios y sistemas, formas expresivas (semiología) y
Coherentes (estética) con su propia complejidad.
El Diseño concierne a productos, servicios y sistemas concebidos con herramientas,
la organización y la lógica introducidas por la industrialización.
4. Tipos de Diseño
4.1. Diseño estratégico.
Impulsa la estrategia y proporciona la arquitectura básica que seguirá la manera que
la organización emprende el cumplimiento de objetivos estratégicos.
4.2. Diseño Operacional.
Es el ámbito operativo que detalla los puestos, unidades de trabajo y procesos de
operación se estructura de acuerdo al interés.
54
4.3. Diseño Mecanista.
Tiene una estructura rígida y estrechamente controlada. Se caracteriza por su alta
especialización, sus estrechos tramos de control, una alta formalización, una red
limitada de información (la comunicación es hacia abajo principalmente) y muy poca
participación de los miembros de abajo nivel en la toma de decisiones.
4.4. Diseño orgánico.
Es el contraste de la forma mecanista, es una forma altamente adaptable es libre y
flexible como la organización mecanista es rígida y estable.
La estructura es horizontal, utiliza equipos para penetrar a lo largo de los
departamentos funcional y los niveles jerárquicos tienen una baja formalización,
posee una red de información extensiva utilizando la comunicación lateral (hacia
arriba así como hacia abajo) involucra a todos los empleados en la toma de
decisiones.
4.5. Diseño de puestos
Significa reunir en una misma categoría tareas relacionadas entre si y asignarlas a
un individuo, combinar diversas tareas en un solo puesto, se debe establecer
relaciones directas con el cliente.
4.5.4. Factores que influyen en el diseño de puestos
Se toman en cuenta los requerimientos de la empresa:
� Diferencias individuales
� Tecnología
� Costos asociados con la estructuración de puestos
� Estructura organizacional
� Ambiente interno
55
4.6. Diseño Organizacional.
Es un enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre la administración
buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara. Máx. y Weber, Frederick Taylor y Henry Fayol fueron
los contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar.
5. Importancia del Diseño
Cuando una organización decide diseñar trae beneficios en grandes escalas a las
economías y de agrupar el trabajo similar por la especialización y se aprovecha el
recurso compartido. También es importante porque determina comportamientos
combinándose con acuerdos formales motivando el desempeño que les confiere
autoridad de delegación de facultades en ejecución de su trabajo y restringe el
comportamiento, determinando patrones de procedimientos de información, siendo la
función más importante.
C. MODELO
1. Antecedentes23
Todos los científicos tienen plena conciencia de que el propósito fundamental y
central del método científico es crear un modelo. El concepto de construcción de
modelos, en particular en años recientes se ha complicado un poco hasta parecer
oscuro y, sin embargo toda la historia del hombre aún en sus actividades menos
científicas hace patente que esté es un animal esencialmente orientado a la
construcción de modelos encargadas de facilitar la comprensión del proceso de toma
de decisiones.
23
Patrick Rivett, Construcción de modelos para análisis de decisiones 1° ed.edit. Limusa México 1983, Pág.50
56
Es interesante observar cómo a través de los siglos el hombre ha ido desarrollando
el concepto, especialmente en torno a un área que le ha interesado desde sus
primeros días.
Por tanto se puede decir que la historia del hombre es una evolución de la
construcción de modelos, de constante búsqueda de patrones y generalización.
2. Definición
Modelo es una manera conveniente de representar el total de experiencia que se
tiene, para luego deducir de dicha experiencia si esta en presencia de leyes y
patrones respectivos y, de ser así saber como dichos patrones y leyes se pueden
usar para pronosticar.
Los científicos tienen plena conciencia de que el propósito fundamental y central del
método científico es crear un modelo. Esta actividad pertenece a las ciencias
cuantitativas y se toman como base para la toma de decisiones. El concepto de
modelo de acuerdo con la historia ha ido desarrollando y construyendo diversidad de
estos, construcción que obedece especialmente a cada área de estudios. Por lo tanto
se puede decir que la construcción de modelo ha ido evolucionando con el hombre
mismo.
Modelo es una construcción teórica en la cual emergen componentes que rigen o
dominan el contenido o tema.
3. Importancia del modelo24
El modelo permite representar un patrón a seguir de acuerdo a la realidad y que se
puede aplicar.
24
Patrick Rivett, Construcción de modelos para análisis de decisiones 1° ed.edit. Limusa México 1983, Pág. 53,54,55
57
Es una manera de aceptar y retomar una realidad para tratar un problema al cual se
le busca una solución. El modelo puede tomar forma en números matemáticos, o
simbología estadística, lógica y esquemática según el área.
4. Características de los modelos
Al construir modelos, uno está relacionado con cierto entendimiento y conceptos de
lo que se ha dado en llamar “Realidad”. Se puede decir tres cosas con respecto a
esta realidad con la cual todos están relacionados; es observable, medible y
sistemática.
� Observables
Por observable se entiende que el investigador científico está en condiciones de ver
algunos aspectos de lo que se está llevando a cabo, probar y comprender las
características de estos aspectos y ser capaz de diseñar alguna forma de preeditor
no sólo del comportamiento sino también, como se podrá ver una etapa posterior,
para comparar los resultados de esta hipótesis con la realidad haciendo
observaciones posteriores. A veces, estas observaciones se pueden dar en forma de
experimentos específicos controlados científicamente o estadísticamente.
� Medibles
Se entiende por medible a la parte en la cual se pueden verificar los resultados de
forma cuantitativa, para lograr verificar si fue alcanzada la meta.
� Sistémicos
Existe un conjunto de causas y un conjunto de efectos que interactúan de manera
compleja y simultánea.
58
5. Estructura del Modelo
Una de las tareas de la construcción de modelos consiste en tratar de comprender la
situación real y formular de manera hipotética los patrones lógicos de causa y efecto
que enlazan a las variables controlables y a las variables no controlables.
Tal como se puede ver hay dos principales técnicas usadas en la formulación de
modelos y solución de los mismos estas, son las matemáticas y los estadísticos. Se
debe tener en cuenta que de manera general, los métodos estadísticos se usan para
probar la significancia del modelo (es decir adecuando y adecuado de su aplicación)
y para pronosticar las variables no controlables.
En general, se usan técnicas para dar solución a funciones objetivos. Es obvio que
una clasificación semejante no es exclusiva, pero es una buena regla de trabajo que
sirve de ayuda para dar cierta perspectiva al tema de las estadísticas con relación a
la investigación de operaciones.
Entonces se debe clasificar variables, y cuales se pueden estimar o manipular en las
tomas de decisiones para hacer determinadas estructura.
Una de las estructuras generalizadas para la elaboración del modelo puede diferir de
una ciencia a otra, de un investigador, estudio, etc. El modelo en cuestión enlaza
algunos de los conceptos presentados tentativamente.
En primer lugar las variables controlables; segundo las variables no controlables;
tercero las variables o funciones objetivos y por último las restricciones.
Las fases son dos en la primera se refiere a la formulación, aunque sea tentativa, de
ciertas ideas en cuanto a los objetivos y metas, la segunda fase es proponer sobre la
base de una comprensión de las tareas del responsable de la toma de decisiones,
los límites de su esfera es el interés.
59
6. Elementos básicos universales de un Modelo
Todos los modelos tienen ciertos elementos comunes, para ello tiene que reunir tres
elementos universales.
� Objetivo: Es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que
se quiere que este haga.
Una vez conocido el objetivo, las variables fundamentales capaces de influir
en el se identifican y se definen las relaciones.
� Variables: Se llaman variables a las características generales que pueden
medirse y que cambian con amplitud, en intensidad o en ambas cosas.
La variable dependiente es una respuesta en la cual influye la variable
independiente. La variable independiente afecta a las dependencias una
variable independiente es la causa supuesta de la variable dependiente, es
decir el efecto supuesto.
El objetivo del modelo determinará si una característica es tratada como una
variable dependiente, independiente o moderada.
� Relaciones: Es de interés por la causalidad, es decir, afirmar un posible nexo
de causa y efecto, su relación con el diseño de investigación también es muy
importante que la formulación de un modelo de comportamiento
organizacional, en el cual se propone explicar y predecir, implica causalidad
entre sus variables independientes.
7. Clasificación de los Modelos
El ámbito en el que se desarrolla una organización a veces es complejo, la mayoría
de las actividades ocurren al mismo tiempo y existe una gran diversidad de influencia
externa en la empresa (como los competidores, clientes, dependencias
gubernamentales, leyes y la economía).
60
Debido a esto las empresas tienen que estar preparadas con el uso de los modelos
que les pueden servir de manera eficiente a los administrativos de la empresa a
lograr solventar los problemas que se presentan.
Los modelos pueden variar desde los más específicos hasta los más generales, sin
embargo, uno de los atributos que presenta cualquier modelo es que incluyen
aspectos de interés a la situación real de la empresa.
Los modelos pueden clasificarse de diversas maneras según:
� El Sistema que representan: El subsistema de una empresa como producción o
comercialización, o toda una empresa, un sector industrial o un tipo de economía.
� Su propósito: El empleo que se les dará o el motivo por el cual fueron creados.
� El lenguaje en que se expresan: físico, oral, esquemático o matemático.
� El grado de abstracción: El grado en que el modelo “capta” el sistema.
� La manera como trata el tiempo: Modelos estáticos o dinámicos.
� El carácter de sus dimensiones: El grado en que el modelo se parece al sistema
que representa.
� De acuerdo a Churchman, Ackoff y Arnoff sugieren que los diversos tipos de
modelos pueden encajar en tres categorías generales.
� Iconográficos: Modelos que pictórica o visualmente representa un sistema (una
fotografía).
� Analógicos: Modelos que emplean un conjunto de propiedades para representar
algún otro conjunto de propiedades que posee el sistema que se están
modelando (Por ejemplo: la operación de una empresa que emplea circuitos
electrónicos, como en el caso de un juego de empresa basado en computadora).
� Simbólicos: Modelos en los cuales se usan símbolos para definir los sistemas que
se modelan (Por ejemplo: el empleo de la lógica simbólica, la matemática o dibujo
de línea).
61
D. ESTRATEGIAS
1. Antecedentes
La estrategia25 no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se
aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesenta que los académicos y
estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito
empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "Determinación de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos
necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a
la vez muy completa, además, comprende varios aspectos interesantes como:
� Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es
aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
� Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
� Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
� Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.
2. Definición de estrategia
� Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios
que emplean los administradores en el manejo de una compañía.
� Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo incluyendo la
expansión geográfica la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos,
25
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed Edi.Pearson Prentice Hall.México 2003 Pág. 11
62
la penetración del mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación
y las empresas conjuntas
� Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y los
recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo
plazo de una empresa, por lo menos durante 5 años, orientándose así hacia el
futuro.
� Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y
exigen que se tomen en cuenta, tanto los factores externos como los factores
internos que enfrenta la empresa
3. Estrategas
Los estrategas26 son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito
o el fracaso de las empresas.
Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son Director General,
Presidente, Propietario, Presidente del Consejo, Director Ejecutivo, Canciller, Rector
o empresario.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información.
Vigilan la industria y las tendencias competitivas desarrollan el análisis de escenarios
y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las
divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas
para la empresa y elaboran planes de acción creativos. Los planificadores
estratégicos desempeñan por lo general un papel de apoyo, se encuentran en los
niveles más altos de la gerencia y poseen una gran autoridad en la toma de
decisiones.
El Director General es el Gerente estratégico más visible e importante. Cualquier
gerente que sea responsable de una unidad o división, que tenga responsabilidad en
26
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 8
63
los resultados, en cuanto a perdidas y ganancias o que posee autoridad directa sobre
una parte importante de la empresa, es un gerente estratégico (estratega).
Los estrategas difieren tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse
en cuenta en la formulación, implantación y evaluación de las estrategias.
Algunos estrategas no tomaran en cuenta, ciertos tipos de estrategias a causa de
sus filosofías personales. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, ética,
deseo de afrontar riesgo, interés en la responsabilidad social, la rentabilidad,
objetivos a corto y largo plazo y estilos de dirección
Algunos estrategas están de acuerdo Ralph Nader, quien afirma que las empresas
tienen obligaciones sociales. Otros apoyan a Milton Friedman, un economista quien
declara que las empresas no tienen ninguna obligación por la sociedad que lo
requerido legalmente. La mayoría de los estrategas están de acuerdo que la principal
responsabilidad de cualquier empresa debe ser obtener utilidades suficientes para
cubrir los costos futuros, porque si esto no se logra, ninguna otra responsabilidad se
puede cumplir.
4. Tipos de Estrategias27
4.1. Estrategias de Integración: la Integración hacia delante, la integración hacia
atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de
integración vertical, permite a una empresa obtener control sobre:
distribuidores, proveedores y competidores.
� Integración hacia delante: Indica la obtención de propiedad o aumento del
control sobre distribuidores, vendedores a minoristas. Gran cantidad de
empresas de manufactura sigue hoy en día una estrategia de integración
27
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág.159
64
hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web para vender en
forma directa productos a los consumidores.
� Integración Hacia Atrás: Es una estrategia que busca la obtención de la
propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una
empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
� Integración Horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la propiedad
o el aumento del control sobre los competidores de una empresa una de
las tendencias mas significativa en la dirección estratégica actual es el
aumento del uso de la integración horizontal como una estrategia de
crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre
competidores, permiten el incremento de la economía de escala y el
mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.
4.2. Estrategias intensivas: Es la penetración en el mercado y el desarrollo de
mercado y de producto, se denomina en ocasiones estrategias intensivas
porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición
competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.
4.3. Estrategias de Diversificación: Existen tres tipos de estrategias de
diversificación: Concéntrica, Horizontal y de Conglomerados, en general, las
estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las
empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de
negocio. En los años de los sesenta y los setenta la tendencia era diversificar,
para no depender de una solo industria, pero los años de los ochenta vio una
regresión general de esta forma de pensar. La diversificación esta ahora en
retirada.
� Diversificación Concéntrica: Es la adición de productos o servicios nuevos
pero relacionados, se conoce como diversificación concéntrica:
65
� Diversificación Horizontal: Esta estrategia no es tan riesgosa como la
diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar
familiarizada con sus clientes actuales; por ejemplo, considera el número
cada vez mayor de hospitales que crean centros comerciales en miniatura
al ofrecer, librerías, cafeterías, restaurantes, farmacias y otras tiendas de
venta a minoristas dentro de sus instalaciones.
� Diversificación de Conglomerado: Es la adición de productos o servicios
nuevos pero no relacionados.
4.4. Estrategias Defensivas: Además de las estrategias de integración, intensivas
y de diversificación, las empresas tienen también la posibilidad de utilizar el
recorte de gastos, la enajenación o la liquidación.
� Recorte de Gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y
utilidades. El recorte de gastos nombrado en ocasiones como la estrategia
de reversión o de reorganización, esta diseñado para fortalecer la
capacidad distintiva básica de una empresa, los estrategas trabaja con
recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados
y los medios. Implica la venta de terreno y edificio para reunir el efectivo
necesario, la reducción de las líneas de productos, el cierre de empresas
marginales y de fábricas obsoletas, la automatización de los procesos la
disminución del número de empleados y la institución de sistemas de
control de gastos.
� Enajenación: Es la venta de una división o parte de una empresa y se
utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar,
mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La enajenación se ha
vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas intentan
concentrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de
diversificación.
66
� Liquidación: Es la venta en parte de todos los activos de una empresa por
su valor tangible, y es un reconocimiento de derrota, por lo tanto, es una
estrategia difícil, de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor cesar
las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
E. ADMINISTRACION ESTRATEGICA
1. Definición
� Es el plan28 de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía
en el área de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeño del negocio.
� Es el arte29 y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de
las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
2. Tareas de la administración estratégica 30
� Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía
y de hacia donde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una
dirección a largo plazo, delinear en que clase de empresa esta tratando de
convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con
un propósito determinado.
� Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados
específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
� Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.
� Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y
efectiva.
28
Thompson, Strickland Admón. Estratégica, Conceptos y casos 11ª Ed.Editorial.McGraw Hill Año 2001 Pág. 229
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 530
Thompson, Strickland Admón. Estratégica, Conceptos y casos 11ª Ed.Editorial.McGraw Hill Año 2001 Pág. 3
67
� Evaluar el desempeño e iniciar ajuste correctivos en la visión, la dirección a
largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las
nuevas oportunidades.
¿Quién desempeña las Cinco Tareas de la Administración Estratégica?
El director ejecutivo de una organización, como el capitán de un barco, es el
administrador más visible y más importante de la estrategia. El cargo de director
ejecutivo implica constituirse como el principal encargado que habría de determinar
la dirección y los objetivos, del creador e implementador de la estrategia al nivel de
toda la empresa.
La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en practica
un plan estratégico para toda la organización recae en e director ejecutivo, aun
cuando por lo común otros administradores también tienen importantes papeles de
liderazgo.
Lo que el director ejecutivo comúnmente considera importante se refleja en la
estrategia de la compañía y, por lo general, pone un sello personal de aprobación en
las decisiones y acciones estratégicas importantes. Por lo común, los
administradores en un nivel abajo del director ejecutivo, también están involucrados
en proponer elementos claves de la estrategia general de la compañía y desarrollar
nuevas iniciativas estratégicas importantes, trabajando con estrecha colaboración
con el director ejecutivo, para llegar a un consenso y coordinar varios aspectos de la
estrategia de una manera más efectiva. Solo en las compañías mas pequeñas
administradas por el propietario la tarea de creación e implementación y poner la
estrategia es tan reducido que la puede llevar a cabo por un solo gran administrador.
68
3. Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración31
El desempeño de un buen trabajo administrativo requiere inherentemente un
pensamiento estratégico positivo y una buena administración. En la actualidad, los
gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de su compañía y en el
impacto de las condiciones cambiantes deben supervisar muy de cerca la situación
externa, lo suficiente para que la clase de cambios estratégicos deben iniciar dicho
de otra manera, es necesario que los aspectos fundamentales de la administración
estratégica impulsen su enfoque a la administración de lasa organizaciones.
Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una
administración consientes de la estrategia (en oposición a la improvisación
irresponsable, al sentimiento básico y fundamental y a la esperanza de tener suerte),
incluyen:
� Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de
“que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”.
� Hacer que los administradores estén mas alerta a los vientos del cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.
� Proporcionarles a los gerentes un razón fundamental para evaluar los
requerimientos del presupuestos en competencia para invertir en capital y en
nuevo personal, una razón básica que argumenta poderosamente en bien de
encausar los recursos hacia áreas que apoyan la estrategia y que producen
resultados.
� Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que
toman los gerentes al nivel de toda la organización.
� Crear una postura administrativa más proactiva y contrarrestar las tendencias a
que las decisiones sean de reacción y a la defensiva.
31
Thompson,Stricklan. Admón. Estratégica, Conceptos y casos Edi.McGraw Hill Año 2001 Pág. 25
69
� La ventaja de ser proactiva es que las estrategias innovadoras puedan ser la
clave para un mejor desempeño a largo plazo. La historia de los negocios
muestran que las empresas con un elevado desempeño a menudo inician y
guían, no solo reaccionan y se defienden. inician defensivas estrategia para
superar las innovaciones y las maniobras de sus rivales y asegurar una ventaja
competitiva, y después utilizan su ventaja de mercado par lograr un desempeño
financiero superior. la búsqueda agresiva de una estrategia creativa y oportuna
pude impulsar a una empresa en una posición de liderazgo. las empresas de un
logro elevado casi siempre son el producto de una administración astuta y activa,
más que el resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de
buena suerte.
4. Principios de la administración estratégica
� La creación de la estrategia es una labor de los administradores de línea, no
del personal de planificadores, quienes ponen en practica la estrategia deben
ser sus creadores.
� El papel del consejo de administración en el proceso de administración
estratégica consiste en evaluar en forma crítica y aprobar los planes de acción
estratégica, pero muy rara vez, en desarrollar los detalles.
� La determinación de objetivos debe ser un proceso mas de arriba hacia abajo
que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar, a los administradores que se
encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia
resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocio y de la
compañía.
� La estrategia de una compañía se debe basar en la fortaleza de sus recursos
y en aquello que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas), de
la misma manera es arriesgado crear una estrategia cuyo éxito depende de
recurso y habilidades de los cuales carece una compañía.
70
5. Porque la administración estratégica es un proceso, no un
acontecimiento
La marcha de los acontecimientos externos e internos garantiza que la visión, los
objetivos y la estrategia de una compañía, y los enfoques para la puesta en práctica,
se vuelvan a estudiar, se reconsideren y a la larga se revisen. Esta es la razón por la
cual la tarea de evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos, es tanto, el final
como el principio del ciclo de la administración estratégica.
Evaluar y ajustar significa que las decisiones y acciones relacionadas con la
estrategia previa están sujetas a modificaciones, a medida que cambian las
condiciones en el medio ambiente y que surgen ideas para el mejoramiento. Siempre
se presentan la disyuntiva entre seguir adelante o cambiar la visión, los objetivos, la
estrategia y los enfoques de la puesta en práctica de la compañía. Por consiguiente,
la administración estratégica, es un proceso continuo que nunca termina, no un
acontecimiento que inicia y finaliza y que, una vez que se lleva a cabo puede hacerse
a un lado sin riesgo alguno, durante algún tiempo.
Los administradores tienen la responsabilidad siempre presente de detectar cuando
los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratégica y cuando no. Su labor es
seguir el progreso, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del
mercado, del cliente e iniciar los ajustes.
6. Características del proceso de la administración estratégica
Aun cuando la formación de una visión estratégica, la determinación de objetivos, la
creación de una estrategia, la puesta en práctica y ejecución del plan estratégico y la
evaluación del desempeño, describen lo que implica la administración estratégica, el
desempeño real de estas cinco tareas no esta dividido hay una gran interacción y
retroalimentación entre las cinco tareas.
71
7. Modelo de la administración estratégica32
Todos los modelos representan algún tipo de proceso, el modelo no garantiza el éxito
pero representa un enfoque claro y practico para formular, poner en práctica y
evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los
principales elementos del proceso de la administración estratégica.
El proceso de la administración estratégico es dinámico y continúo, el cambio sufrido
por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio,
en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría
representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las
estrategias a largo plazo;
La incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de
política. Un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia, que, a
su vez, exija un cambio en la empresa. Por consiguiente, las actividades para
formular, poner en práctica y evaluar las estrategias, deben ser continuas y no
limitarse al fin de año o semestre.
8. Planificación estratégica
Definición: sistema formal de alcanzar los objetivos propuestos, bajo un
planteamiento previamente analizado.
Fases: Esta herramienta se compone de dos importantes fases: La Planificación y La
Implementación Estratégica. En la fase de Planificación, se decide sobre la misión y
filosofía de la empresa, sobre el establecimiento de objetivos (a corto y largo plazo) y
sobre las tácticas y estrategias para su consecución.
32
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 12-27
72
En la implementación, se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de
alcanzar los objetivos previstos, además, se debe asegurar que todas las actividades
diseñadas se cumplen eficazmente y establecer un sistema de control capaz de
evaluar los desvíos producidos.
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas
A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores
"típicos" como, por ejemplo:
� Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar
el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
� La omisión de Objetivos mensurables.
� Negligencia en el análisis del mercado.
� No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y
potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
9. Herramientas de Planificación Estratégica
73
9.1. Declaración de la Visión y Misión33
Declaración de la Visión
En la actualidad muchas empresas elaboran una declaración de la visión que
responda la pregunta “¿Qué deseamos llegar a ser? La elaboración de una
declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la
planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la
misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración.
Declaración de la misión:
Son “expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de
otras empresas similares, una declaración de la misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la
pregunta básica que enfrenta todas las estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. La
misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una
empresa, la elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a
considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y evaluar el
atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de
la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro.
Oportunidades y Amenazas Externas34
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudiera beneficiar o dañar en
forma significativa a una empresa en el futuro. La oportunidad y las amenazas están
más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. La revolución
inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores
y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables y la
competencia creciente de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o
33
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 9-1034
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 10
74
amenazas para las empresas, estos tiempos de cambio crean un tipo distinto de
consumidor y, como consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos,
servicios, y estrategias.
Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación de una ley, de un
competidor, una catástrofe nacional o la disminución del valor de su moneda. La
fortaleza de un competidor podría ser una amenaza los disturbios en el medio
oriente, el aumento de los costos de la energía o la guerra contra el terrorismo
podrían representar una oportunidad o amenaza.
Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear
estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Por este motivo la identificación, la vigilancia y la
evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el
éxito. Este proceso, que consiste en investigar, recabar y analizar la información
externa, es ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis industrial. El
cabildeo es una actividad que algunas empresas utilizan para influir en las
oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas y debilidades Internas35
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades, que la empresa debe
controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las
actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo y manejos de sistemas de información de una
empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas
intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las
debilidades internas.
35
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 11
75
Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores, una
deficiencia o superioridad relativa, constituye una información importante. Además,
las fortalezas y debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al
rendimiento; por ejemplo, una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos
naturales o de una reputación histórica en la calidad. La fortaleza y las debilidades se
podrían determinar en relación con los propios objetivos de una empresa.
Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras incluyendo el
cálculo de índice, la medición del rendimiento y la comparación con periodos
históricos y promedios representativos de la industria. Varios tipos de estudio se
pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los factores internos, como
la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficiencia de la
publicidad y la lealtad de los clientes.
9.2. Objetivos a largo plazo
Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr
para cumplir su misión básica. Largo plazo, significa mas de un año en la mayoría de
las empresas, los objetivos son indispensable, para lograr el éxito de una empresa
debido a que se establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación, y proporcionan una base para
llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y
control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes,
razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes se deben establecer
objetivos para la empresa en general y para cada división
Objetivos anuales36
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr
para cumplir los objetivos a largo plazo, al igual que los objetivos a largo plazo los
36
Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 196
76
objetivos anuales, deben ser, fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división
y funcionales de las grandes empresas y deben ser propuestos de acuerdo con los
logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.
Cualquier empresa requiere una serie de objetivos anuales para lograr los objetivos a
largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación
estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la
formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan la base par ala
distribución de los recursos.
Políticas
Las políticas son los medios por los cuales se logran objetivos anuales. Las políticas
incluyen directrices reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar
los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la
toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.
Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de
gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, etc. Las políticas se pueden
establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda la empresa, a nivel de división y
aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o
departamentos operativos específicos. Las políticas al igual que los objetivos
anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia, porque describen
las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas
permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la
empresa.
Muchas investigaciones sugieren que una fuerza laboral mas saludable tiene mayor
capacidad de implantar estrategias de manera eficiente y eficaz
77
9.3. Creación de una estrategia37
La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en
cada organización. Para empezar existe una apremiante necesidad de que los
administradores sean proactivos, al modelar la forma en la cual se llevaran a cabo
los negocios de la compañía. Una de las responsabilidades de la administración es
ejercer un liderazgo estratégico y comprometer a la empresa a hacer su negocio en
cierta forma en vez de otra. Sin una estrategia, los administradores no tienen ninguna
prescripción para hacer negocio, ningún mapa de rutas para lograr ventaja
competitiva, ningún plan de acción para satisfacer a los clientes o lograr sus
objetivos.
La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo,
critico, de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los
prospectos de la compañía. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio
para lograrlos. La estrategia de una compañía por lo común, son una mezcla de
acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas, a desarrollos no
anticipados y a nuevas presiones competitivas, la estrategia es algo mas de lo que
los administradores han delineado con anticipación y forma parte de un plan mas
amplio.
9.4. Evaluación de las Estrategias38
El análisis y la selección de las estrategias intentan determinar los cursos alternativos
de acción, que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias,
los objetivos y la misión actual de la empresa, junto al análisis del entorno externo e
interno, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias
posibles.
37
Thomson Strickland Administración Estratégica Conceptos y Casos, 11ª Ed. Edi. Mc GrawHill año 2001 Pág.8-938
Fred R. David Conceptos Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi.Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 196-197
78
Los estrategas nunca toman e consideración todas las alternativas posibles que
podrían beneficiar a la empresa, porque existe un número infinito de acciones
posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear
una serie fácil de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar
las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas
estrategias.
La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la
participación de los gerentes y empleados, que elaboraron con anterioridad las
declaraciones de la visión y la misión de la empresa. Los representantes de cada
departamento y división de la empresa deben formar parte de este proceso, como
ocurrió en las actividades de formulación de la estrategia. Recordemos que la
participación ofrece una oportunidad inmejorable a los gerentes y empleados para
comprender lo que la empresa realiza y los motivos de su actuación, así como para
comprometerse con la empresa a lograr sus objetivos.
9.5. Selección de una Estrategia
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre
tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir
los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.
Para que la decisión, en la selección de la estrategia, sea la más adecuada; primero
se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los
niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta
como debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y
finalmente valoración de la estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir
las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.
El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en
identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como
podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones
79
estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las
posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la
estrategia.
La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia
es útil en la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se
busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede
aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su
diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y
secundarias dentro de la organización.
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de
liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para
reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de
la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica que la aceptabilidad y
factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad
involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de
rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash-
flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo
como resultado) y finalmente analizar que valor tiene para el accionista (como diría
Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos).
Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección se pueden
usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada,
tenemos modelos de simulación, matrices de decisión, y análisis de sensibilidad.
Para el análisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la
organización tiene recursos y competencias necesarias para la aplicación de la
estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y variable
80
involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un análisis de
factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?,
¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización?, y
además es necesario estimar un retorno de inversión.
9.6. Implementación de las Estrategias
La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y
decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una
estrategia, de modo que se consiga la misión y los objetivos estratégicos
previamente planteados.
Siempre ha habido un mayor énfasis en los problemas de la formulación lo cual
conducía a una escasa atención a los problemas de la implantación y, por tanto,
unos pobres resultados respecto de los objetivos estratégicos planteados.
La implantación de la estrategia constituye un problema para el éxito de la empresa y
un problema complejo de abordar como consecuencia de la cantidad de factores que
influyen en el proceso de implantación. Según Alexander el riesgo de fracaso de una
estrategia se debe a:
� Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto.
� Definición pobre de las tareas y actividades clave para la implantación e ineficaz
coordinación de las mismas.
� Insuficientes capacidades de los empleados implicados así como un escaso
entrenamiento e instrucción de los empleados de los niveles inferiores.
� Factores del entorno no controlables.
� Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directores de departamento.
� Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.
81
Los anteriores factores de riesgo de fracaso de la implantación estratégica nos
conducen a la identificación y análisis de las principales actividades o tareas
necesarias para una adecuada implantación.
9.6.1. Actividades para la Implantación de Estrategias
Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantación de la estrategia
en cuatro categorías:
� Diseño organizativo: Problemas relativos a la definición del tipo y características
de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe
servir de soporte.
� Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de poner
en marcha la estrategia (estilo de dirección y liderazgo y dirección de RRHH).
� Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan en la
empresa y puede facilitar o erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide
el cambio estratégico.
� Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificación y control
que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos y vigilar y reorientar
su cumplimiento.
En la implantación habrá que tener en cuenta:
� Responsabilidad de implantar la estrategia: Mientras que la estrategia es
formulada por un número reducido de personas, generalmente de la alta
dirección, la implantación implica a todas y cada una de las personas que
pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus
respectivos trabajos condicionan al éxito de la estrategia.
� Definición del horizonte temporal: A medida que la necesidad de cambio
estratégico es más urgente y el horizonte temporal se reduce, la implantación se
hace más compleja como consecuencia de abordar de forma simultánea varias
82
de las actividades básicas. Un análisis del horizonte temporal es necesario
porque permite jerarquizar las tareas (cuales son prioritarias).
9.7. Control estratégico
9.7.1. Proceso de Control
Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de
cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia
fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de
tales criterios y puntos de referencia.
Según el contenido del control, podemos distinguir entre control de actividades y de
resultados. Si atendemos al objeto de control cabe diferenciar entre el control de
personas y el control de funciones.
Una clasificación más importante es la que atiende a la relación temporal entre el
esfuerzo de control y acto a controlar. Cuando el esfuerzo de control se realiza con
anterioridad a la ejecución de la actividad prevista, estamos ante el control previo.
Este tipo de control va encaminado a evitar que se produzcan hechos que
modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las distintas dificultades que se
pudieran presentar. El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado
al objetivo en el momento en que se está ejecutando la actividad. El control a
posteriori se produce una vez que se ha realizado la actividad y se dirige a
comparara los resultados obtenidos con los previstos así como a tomar las medidas
oportunas.
El control es una función de la dirección que está íntimamente relacionada con la
planificación. La planificación fija los objetivos y planes concretos para una actividad.
El control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas
oportunas para corregir las posibles desviaciones. Dicha acción correctora se efectúa
83
sobre la actividad y sobre la propia planificación en un claro proceso de
retroalimentación.
En un proceso completo de control, podemos destacar las siguientes etapas:
� Establecimiento de objetivos y estándares: Esta es una etapa importante ya que
los objetivos y estándares fijados van a ser los criterios o puntos de referencia
con los que vamos a juzgar posteriormente los resultados. Los requisitos que
básicamente tiene que cumplir son: deben estar fijados de forma clara, específica
y en términos concretos, ser justos y alcanzables por quienes deben conseguirlos
y, en la medida de lo posible, deben fijarse de común acuerdo entre quien
controla y quien ejecuta o al menos hacer participar a los ejecutantes en la
elaboración de los objetivos y estándares a los que después deberán atenerse.
� Medida de los resultados: Consiste en medir y valorar los resultados obtenidos
como consecuencia del desarrollo de una actividad. Estos resultados van a ser
posteriormente comparados con los criterios de referencia (objetivos y
estándares).
� Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: Consiste en la
localización de desviaciones o diferencias entre lo previsto y lo realmente
obtenido. Esto se consigue mediante la comparación entre objetivos y resultados.
Hay que hacer notar que las desviaciones pueden ser positivas o negativas y que
ambas son de interés para el control.
� Análisis de las desviaciones: Una vez localizadas las desviaciones es necesario
analizarlas y encontrar las causas que las han provocado. Conviene analizar no
solo las desviaciones negativas, sino también las positivas ya que conocer las
causas de un buen resultado permite potenciar dichas causas y mejorar dicho
resultado. Es preciso tener en cuenta el "principio de excepción". Según este
principio solamente deben ser analizadas aquellas desviaciones que sean
realmente significativas haciendo caso omiso del resto.
� Corrección de desviaciones o acción correctora: Va encaminada a corregir o
modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y a potenciar
84
aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La acción correctora debe
efectuarse tanto a posteriori (una vez que se han producido los resultados) como
a priori (evitando los obstáculos o dificultades que puedan provocar desviaciones,
pero antes de que se produzcan). Finalmente, la acción correctora ha de ser
tomada por la persona adecuada, es decir, aquélla que tiene autoridad sobre el
asunto correspondiente.
9.7.2. Control Estratégico
El control estratégico es un tipo de control que se basa en analizar y evaluar el
proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
Está destinado a asegurar que todas las ideas planificadas durante el proceso de
dirección estratégica se materialicen en la realidad.
Quizás el más importante objetivo del control estratégico es ayudar a la alta dirección
a alcanzar sus objetivos a través del análisis y la evaluación del proceso de dirección
estratégica.
El control estratégico va a tener dos partes fundamentales que van a centrar toda su
atención:
� Control de la implantación: Tiene como propósito la revisión y seguimiento del
propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial.
Es fundamentalmente un control a posteriori que permite detectar posible
anomalías en la implantación de la estrategia.
� Control de la estrategia: Tiene como propósito la revisión y seguimiento de la
estrategia empresarial formulada. Tiene muchos componentes de un sistema de
control previo o a priori.
85
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa, tanto si se refiere al
control de la implantación como al de la estrategia, requiere de la definición de
algunos elementos importantes para el mismo:
� La medición de los resultados de la empresa, de modo que pueda observarse el
comportamiento de la misma en relación con la implantación de la estrategia
seguida.
� El diseño de un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los
resultados de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que
detecte de forma temprana los cambios que se están produciendo o se van a
producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito
de la estrategia.
� La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurarse de la
correcta implantación de la estrategia no sólo al nivel de alta dirección sino
también en el resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización.
El sistema de control finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir las
deficiencias detectadas. Así, una vez que los directivos han comparado los
resultados obtenidos con los objetivos y estándares, pueden tomar las acciones
correctoras que estén justificadas.
La acción correctora se define como el cambio que lleva a cabo el directivo sobre las
funciones organizativas para asegurar que la organización pueda, de forma más
efectiva y eficiente, alcanzar los objetivos y cumplir los estándares previamente
establecidos.
9.7.3. La medición del rendimiento de la empresa
El proceso de control estratégico dentro de una organización no es sino un tipo
especial de control. El control de la implantación de la estrategia requiere de un
adecuado seguimiento de los resultados que se están realmente obteniendo, de
86
modo que puedan ser detectadas e identificadas posibles anomalías en la
implantación.
Antes de que los directivos puedan determinar lo que deben hacer para conseguir
una mayor eficiencia del proceso de dirección estratégica, deberían conocer cuáles
son los resultados que consigue la organización en el momento actual. En orden a
conocer cuáles son las medidas de los resultados que un directivo debe conocer y
cómo debe utilizar tales medidas, introduciremos dos importantes aspectos: la
auditoría estratégica y los métodos de medida de ésta.
F. PRODUCTIVIDAD39
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La
productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos
para lograr determinados niveles de producción. El concepto de productividad implica
la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la
producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o
recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de
las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie
combinada de muchos factores importantes.
Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la
escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la
disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el
nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los
administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre sí, tienen un
importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los
muchos índices de que se dispone.
39
http://gestiopolis.com/Canales4/ger/prosugestion.htm
87
Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única
manera de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los
recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más
caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de
salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación.
Un constante aumento en la productividad es la única forma como cualquier país
puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, una
balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. La importancia de la
productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora
universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una
mejor productividad. Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso
nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la
mano de obra, y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras
palabras, el ingreso nacional crece más rápido que los factores del insumo cuando la
productividad mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce
aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de
la productividad se efectúa conforme a la contribución.
La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad
internacional de los productos de un país. Si la productividad del trabajo en un país
se reduce en relación con la productividad en otros países que fabrican los mismos
bienes, se crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la producción
se transfieren, las industrias del país perderán ventas, dado que los clientes se
dirigirán a los abastecedores cuyos costos son inferiores. Sin embargo, si el aumento
de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios disminuirán. Esto
significa que tendrán que reducir la producción o mantener los costos de producción
estables mediante la disminución de los salarios reales.
88
Desde un punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para
elevar el nivel de vida real y para lograr una óptima utilización de los recursos
disponibles para mejorar la calidad de vida.
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que
demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor
rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más
capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos
empleos. La elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una
empresa en sus mercados, tanto domésticos como foráneos.
Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando los precios, reduciendo
los costos o con una combinación de ambos. No es raro que el enfoque de los
administradores se incline por un aumento en el volumen de las ventas y hagan
menos hincapié en controlar, sino es que en reducir, los costos. La venta de
unidades adicionales se refleja en un costo fijo unitario más bajo, lo que aumenta
automáticamente la rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los
costos variables que contrarreste este efecto positivo. En algunas empresas, sobre
todo las que tienen fuertes necesidades de capital y de maquinaria, o las que tienen
costos fijos muy altos, la utilidad por unidad puede aumentar con el volumen, a pesar
de que se presenten importantes aumentos en los costos unitarios variables.
Los administradores, lo mismo que el público en general, se inclinan a las posiciones
más cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo
general parece más cómodo buscar un incremento en la demanda.
Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevación de la
productividad, es decir, a la reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que
se mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido.
Lamentablemente mientras no se afecte una disminución en la demanda por los
productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se está
acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que
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ocupan un segundo lugar en comparación con los esfuerzos por aumentar las
ventas.
El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que
pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la
dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de una
reducción de una unidad monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un
incremento de la misma magnitud en las ventas.
En su sentido más amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus
costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las
utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar más
servicios por unidad monetaria gastado en las instituciones sin fines de lucrativos.
Ahora bien, mientras los empresarios y directivos occidentales piensan en éstos
términos, desde el lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera
de conducir los negocios mediante la aplicación de la mejora continua en materia de
calidad, costos, productividad y satisfacción del cliente. Al fijarse como objetivo
primordial la reducción de costos siguiendo la “Curva de Experiencia” las empresas
japonesas han puesto en serios apuros a la industria occidental, más aún en algunos
casos la hicieron prácticamente desaparecer.
Hoy día con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras
muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que
siguen la filosofía de mejora continua fijada por los japoneses.
En la medida en que más expuesto éste un producto a la competencia internacional,
más necesario se hace llevar a cabo cambios profundos en la gestión de la
productividad. Para las empresas menos expuestas a la competencia internacional,
mejorar los niveles de productividad las llevará a mejorar su posición competitiva en
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relación a sus rivales nacionales o locales, con el consecuente aumento en su
participación de mercado.
Una empresa más productiva implica siempre no sólo mayor rentabilidad, sino
también mayor capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues estará
haciendo un mejor y más óptimo uso de sus recursos.
1. Medida de la productividad40
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede
ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero
específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La
productividad se define como:
Productividad = Producción Insumos
Los elementos41 externos pueden producir incrementos o descensos de
productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.
Por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la
producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base
de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse.
Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan los
mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.
Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados
en el sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la
calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un
comercio minorista se tienen en cuenta en los datos económicos. En algunos casos
40
Chease Aquilino Jacobs Admón.de Prod.y Operaciones 8va. Ed. Edi. McgrawHill año 2000 Pág.38-3941
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se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de
la realización de la venta o en una gama más amplia de productos.
La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en
consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:
� Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas
condiciones de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de
poder representar las variaciones en el ratio de productividad en un gráfico de
Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a la empresa conocer la
capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se
producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma.
� Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de
producción, y determinar la variación que se genera al cambiar determinados
factores del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasía la
calidad del mismo).
� En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para
determinados casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser
realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a:
telefonía, distribución de energía, bancos, seguros, educación, salud, entre
muchos otros.
2. Variables de la productividad42
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental
la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad:
� Trabajo
� Capital
42
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� Gestión
La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener
un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres
variables clave en la mejora de la productividad laboral son:
� Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
� La alimentación de la mano de obra.
� Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte
y la sanidad.
En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres
humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas
herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce
como inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital,
haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras.
Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en
la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída,
pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor
conformación de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con
crecer la menor inversión neta en bienes de capital.
Por último tenemos a la gestión empresaria como un factor de producción y un
recurso económico. Es la responsable de lograr una óptima combinación de los
recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de
un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que la
tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.
93
3. Factores que inciden en la productividad de la empresa
Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre
los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como
blandos. Entre los factores duros tenemos:
� Producto
� Planta y equipo
� Tecnología
� Materiales y energía
Y, entre los denominados blandos se encuentran:
� Personas
� Organización y sistemas
� Métodos de trabajo
� Estilos de dirección
En cuanto a los factores externos se tienen:
� Ajustes estructurales
� Económicos
� Demográficos y sociales
Recursos naturales
� Mano de obra
� Tierra
� Energía
� Materias primas
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Administración pública e infraestructura
� Mecanismos institucionales
� Políticas y estrategia
� Infraestructura
� Empresas públicas
Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempeñan
un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un
buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones
óptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los
estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas; y, la reducción del tiempo
parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta
disponibles.
Por otro lado la innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento
de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un
perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de
comercialización, entre otros, mediante una mayor automatización y tecnología de la
información. La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los
materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de la
calidad.
En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la
productividad mediante:
� La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de
energía por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección
adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de
los productos rechazados.
� Uso y control de desechos y sobras.
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� Mejoramiento de la gestión de existencias para evitar que se mantengan reservar
excesivas.
� Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos
vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.
� Empleo de materiales sustitutos.
� Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.
En cuanto a los factores43 blandos, la correcta gestión del personal toma especial
trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del
futuro. La capacitación, el entrenamiento, la motivación e incentivos, la participación
y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal,
expresado en un menor índice de rotación hacen factible una continuidad en la curva
de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formación de
conocimientos tácitos, los cuales generan a través de una óptima gestión de los
recursos humanos una ventaja competitiva difícil de imitación por parte de los
competidores.
El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión),
acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta
eficiencia permite altos niveles de rendimiento.
Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en
equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un
arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados de
mejor calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor.
En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a los
efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de la
empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a
43
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través de organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales y
económicas. De tal forma podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones,
protecciones arancelarias, la realización de obras públicas entre muchas otras.
4. Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe
cumplimentarse en torno a:
� Diseño adecuado del producto o servicio
� Selección de la tecnología más idónea
� Planificación de la calidad requerida
� La utilización óptima de los recursos:
Instalaciones
Materiales e Insumos
Personal
� Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y
coordinación.
La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el
producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente,
cumpla de forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo
además, su obtención en óptimas condiciones.
En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías
mediante una continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de
las fuentes de información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología
y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las
tecnologías que pueden conducir a una óptima productividad.
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Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología
utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo
industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas
respecto a la homologación de productos, han convertido este factor en punto clave
para el éxito.
La obtención de productos de diseño adecuado, utilizando la tecnología más idónea,
alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la utilización eficaz y eficiente
de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el más
alto nivel de productividad. Esta utilización óptima debe buscarse a través de la
utilización de los métodos más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de
las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efecto la planificación,
programación y coordinación constituyen la llave que abre las puertas a la máxima
eficacia.
5. Barreras a la productividad44
Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de
productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar
en consecuencia.
Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:
a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas
y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito,
o a la adecuación que requiere una situación especial, y en todo caso un rigor
motriz en respuesta a retos internos y externos.
b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados
niveles jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la
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incomunicación de directores, jefes y empleados, así como el exceso de
papeleo y de trámites superfluos, engañosos e inútiles son algunas de las
causas que endurecen las arterias de la comunicación y no permiten la
flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de
trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.
c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de
un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las
actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la
productividad total del negocio, sólo se interesa de su propio beneficio. Es así
como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e
independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios
resultados.
d) Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando
estrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la
organización. Este sistema por lo tanto, no propio el aprovechamiento máximo
del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de
empowerment.
e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de
mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y
productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o
empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovación. Las
reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las
siguientes:
� Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia
se tienen sólo con carácter enunciativo los siguientes:
� Miedo a lo desconocido, o información inadecuada.
� Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de
ser lento en aprender.
� Amenazas a los expertos o al poder.
� Amenazas al pago y otros beneficios.
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� Reducción en la interacción social.
� Características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo)
� Falta de participación en el proceso de cambio.
� Aumento de las responsabilidades laborales.
� Disminución en las responsabilidades laborales.
� Ambiente organizacional
� Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la
vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.
� Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y
generan ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué
cambiar lo que nos ha dado y está dando resultados”. El conformismo hace
que la organización se estanque y no avance al paso de los adelantos
tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del
mercado.
� Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que
tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo
al ridículo ante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para
presentarlas.
� Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un
mejor sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad
que diseño lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando
se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo.
6. Factores que restringen el incremento de la productividad
Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades
productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:
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� Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
� Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por
las reglamentaciones estatales.
� El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la
madurez de las organizaciones.
� La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de
trabajo.
� El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y
distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene
sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas,
excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y
estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar
en gran forma su performance en materia de productividad.
La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de
lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones
en el desarrollo y evolución de los procesos productivos.
7. Técnicas de mejoramiento de la productividad45
Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados
a generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha
hecho uso.
Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico,
entre las cuales se encuentran:
45
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101
� Estudio del trabajo
� Estudio de métodos
� Medición del trabajo
� Simplificación del trabajo
� Análisis de Pareto
� Sistema Just in Time
� Mantenimiento Productivo Total
� Gestión de Calidad Total
� ABC / ABM
� Costo de Calidad
� Contabilidad Horizontal
� Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia
� Administración por medio del análisis de valor
� Análisis Coste-Beneficios
� Presupuesto Base Cero
� Asignación de la productividad a los costos
� Control Estadístico de Procesos
Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:
� Desarrollo organizacional
� Sistema de participación
� Actividades grupales
� Trabajo en Equipo
� Sistema de Sugerencias
� Análisis de Campos de Fuerzas
� Técnica de Grupo Nominal
Métodos y Sistemas sobre la base del estudio del Comportamiento Organizacional
basados en labores de investigación y análisis la ciencia del Comportamiento
102
Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las
cuales pueden ser aplicadas de manera combinada o no.
Por un lado basándose en el cambio de las características organizacionales
proponen:
� Sistemas de incentivos
� Sistemas de pago a destajo
� Planes grupales para compartir ganancias
� Establecimiento de metas
� Administración por objetivos (APO)
� Selección del personal
Pruebas
Antecedentes personales
� Capacitación y desarrollo
� Liderazgo / Participación
� Estructura organizacional / Descentralización
H. CLINICA EMPRESARIAL
1. Generalidad
El Instituto46 Salvadoreño del Seguro Social, cumpliendo con su filosofía de creación,
que es la de servir a la población trabajadora, ha diseñado un proyecto denominado:
“CLINICAS EMPRESARIALES”, cuyo objetivo es el de brindar un servicio
complementario al actual de prestaciones de salud. Consiste específicamente que el
empresario destine, dentro de su organización un área para la clínica empresarial
que cuente con el ambiente necesario y recurso humano adecuado.
46
Caja Costarricense del Seguro Social, Ley # 17 del 22 de octubre de 1943. Reglamento del Sistema deatención integral de salud laboral
103
El Seguro Social por su parte le dotara de todos los insumos necesarios, esto
permitirá optimizar las horas laborales en su empresa, acrecentar el ritmo de
producción en la misma y mantener a su personal con buena salud, mediante todos
los programas que impulsa la institución.
2. Antecedentes
El Sistema de Salud Empresarial es un servicio complementario al actual plan de
prestaciones del Régimen de Salud, caracterizado por el enfoque integral de los
servicios médicos y consiste en que la empresa destine dentro su recinto laboral un
área para consultorio medico con los ambientes necesarios para su atención. El
Instituto Salvadoreño del Seguro Social por su parte dota de medicamentos,
exámenes, y estudios de radiodiagnóstico, referencias para consulta especializada,
material educativo y papelería en general.
Las clínicas Empresariales produjeron en 1999, más de 500,000 consultas, siendo el
promedio de Clínica Empresariales de 3,500 consultas.
3. Definición
Las clínicas empresariales son un aporte a la organización y que pueden aumentar
la productividad con eficiencia hacia la organización vigilando la salud de los
empleados y previniendo enfermedades y accidentes de trabajo.
4. Objetivos
� Brindar un servicio medico opcional complementario al actual sistema de
salud.
� Acercar físicamente los servicios a los usuarios
� Descentralizar las Instituciones del Seguro Social
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� Facilitar la implantación de programas de índole preventiva
� Armonizar las relaciones entre el ISSS y las empresas
� Disminuir la ausencia y llegadas tarde de los trabajadores
� Brindar al trabajador un buen servicio de calidad y en forma oportuna
5. Beneficios
5.1. Beneficios para la Organización
� Ahorro en horas-hombre efectivas
� Menos interrupciones en las horas laborales
� Mayor control sobre el personal.
� Mayor rendimiento en la productividad
5.2. Beneficios para el Empleado
� Dispondrá de tiempo completo para desempeñar sus labores
� Menos perdida de tiempo al contar con una clínica empresarial en su lugar
de trabajo
� Despacho de medicamentos mas oportuno
5.3. Beneficios para el ISSS
� Descentralización en la institución
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