CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN La cultura organizacional ha sido objeto de estudio desde hace mucho
tiempo, debido a la importancia que tiene esta variable para las
organizaciones. Para brindar un soporte teórico y metodológico al presente
estudio de investigación, se desarrolla una revisión de antecedentes, donde se
consultaron una serie de investigaciones realizadas en los últimos cinco (5)
años y que guardan relación con la variable de estudio cultura organizacional.
En primer lugar, la investigación realizada por Alvarado (2016), la cual fue
desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, titulada:
Evaluación de la cultura organizacional en CIGRAPH Materiales Publicitarios,
C.A. Para soportar el enfoque teórico de dicha investigación, se tomó en
cuenta la opinión de varios autores que han estudiado la cultura
organizacional, entre ellos se encuentran: Chiavenato (2007), Hellriegel y
Slocum (2009), Griffin (2011), Tejada y Giménez (2007), entre otros.
Metodológicamente se tipificó como una investigación de tipo descriptiva y
diseño no experimental, transaccional. Tomando en consideración que la
población objeto de estudio está constituida por seis (6) empleados, la
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técnica de observación fue mediante encuesta, aplicando un cuestionario de
66 ítems, estructurado con la escala de Likert donde las opciones de
respuesta, fueron siempre, casi siempre, a veces, casi nunca, nunca. Dicho
instrumento validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, quienes
revisaron la congruencia del mencionado.
Para analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, la cual busca
establecer mediante tablas, frecuencias absolutas y porcentajes. El
desarrollo de los resultados obtenidos, indicaron en primer lugar, que la
empresa antes mencionada interioriza los valores a sus empleados. En
segundo lugar, se evidencia que la empresa tiene que agrupar a sus
miembros. Prevalece un ambiente de trabajo adecuado. Asimismo se
impulsa el trabajo en equipo, con la finalidad de mantenerlos unidos,
alentándolos continuamente al compromiso personal. Para finalizar, los tipos
de cultura que prevalecen son: Cultura de clan y cultura de mercado.
En este orden de ideas, las recomendaciones presentadas se enfocan en
reforzar la cultura organizacional por medio de la interiorización de los
valores, mediante carteleras informativas de modo que sea visible para todos
los empleados y clientes, con la finalidad de que estos sientan que la
organización es diferente respecto a las otras organizaciones, aunado a esto,
también se recomienda que los altos ejecutivos y el área gerencial manejen
expresiones y frases adecuadas al ambiente de trabajo que les permita
interactuar con los trabajadores de manera efectiva.
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Para concluir, esta investigación aporta a la que se encuentra en
desarrollo elementos metodológicos para la construcción de instrumentos y
definición del tipo de investigación, también aportó una gran cantidad de
referencias bibliográficas que servirán de apoyo para el desarrollo de las
bases retóricas de la nueva investigación.
En segundo lugar, se presenta la investigación realizada por Ciruis (2016),
la cual fue desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín,
esta fue titulada como: Evaluación de la cultura organizacional en el Instituto
Universitario Politécnico Santiago Mariño, extensión Maracaibo sede los
olivos. Esta tuvo como objetivo principal evaluar la cultura organizacional en
el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, extensión Maracaibo
sede los olivos. Para soportar el enfoque teórico de dicha investigación se
tomó en cuenta la postura de varios autores que han estudiado la cultura
organizacional, entre ellos se encuentran: Newstrom (2007), Hellriegel y
Slocum (2009), Robbins y Judge (2009), entre otros.
Metodológicamente la investigación se tipifico como descriptiva de campo.
El diseño fue no experimental, transeccional descriptivo, la población
constituida fue de (41) miembros del personal administrativo, (69) miembros
del personal docente contratado y (68) miembros del personal docente fijo,
haciendo un total de 178, con una muestra constituida por 73 sujetos, la
técnica de observación fue una encuesta, los datos se obtuvieron a través de
un cuestionario de treinta y nueve (39) ítems con las alternativas de
repuestas de siempre, casi siempre, casi nunca y nunca; se estableció la
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validez del contenido mediante juicio de tres (3) expertos en el área,
pertenecientes a la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín quienes
revisaron la pertinencia los ítems.
Una vez validada la encuesta, esta se sometió a una prueba de confiabilidad,
utilizando el coeficiente Alpha Cronbach, el cual arrojó un resultado de 0.88,
considerándose este muy alto según su Baremo. Se utilizó un tratamiento de los
datos basado en estadísticas descriptivas, de frecuencias absolutas, ilustrada
mediante tablas. Como resultado se obtuvo como cultura predominante la
cultura burocrática, por cuanto el proceso de formación de la misma es a través
de la integración interna, la cual se transmite por medio de los símbolos
materiales y se mantiene a través de la socialización.
Partiendo de los supuestos anteriores, las recomendaciones presentadas
manifiestan que el instituto debe enfocarse con urgencia en desarrollar una
campaña a fin de que los empleados conozcan las bases fundamentales de
su cultura a través de afiches colocados en todo el instituto, también se
recomienda realizar mesas de trabajo trimestralmente donde participe la alta
gerencia, con la finalidad de establecer criterios para el otorgamiento de
recompensas a los empleados dependiendo de las metas alcanzadas.
Para concluir, esta investigación aporta a la que se encuentra en
desarrollo elementos de fundamentación teórica que ayudarán a definir la
variable de estudio cultura organizacional y una gran cantidad de
referencias bibliográficas actualizadas que pueden servir de apoyo para
el desarrollo de las bases retóricas de la nueva investigación.
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En tercer lugar, se presenta la investigación realizada por Villalobos
(2015), la cual fue desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso
Chacín; titulada: Análisis de la cultura organizacional en la empresa Elite
Distribuciones, C.A. Esta tuvo como objetivo principal analizar la cultura
organizacional en la empresa antes citada. Para soportar el enfoque teórico
de dicha investigación, se tomó en cuenta la opinión de varios autores que
han estudiado la cultura organizacional entre los que se encuentran:
Schermerhom, Hunt y Osbom (2005), Robbins (2004), Hellriegel y Slocum
(2004), (para el estudio de la variable de cultura organizacional).
Metodológicamente la investigación se tipificó como descriptiva, de
campo. El diseño fue no experimental, transeccional descriptivo. La
población objeto de estudio estuvo conformada por ciento treinta y un
(131) sujetos pertenecientes a la misma. Se seleccionó como técnica de
recolección de datos, la observación mediante encuesta, diseñándose un
cuestionario constituido por cuarenta y ocho (48) ítems con cinco
alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, el
cual fue validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín,
para su posterior evaluación de contenido.
Posteriormente se realizó una prueba piloto, a través de la cual se
calculó el nivel de confiabilidad mediante la fórmula de Alfa Cronbach,
obteniendo como resultado un índice de 0.83 indicando una muy alta
confiabilidad. Como técnica de análisis e interpretación de datos se
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empleó la tabulación de datos y la estadística descriptiva. Los resultados
de esta investigación arrojaron que en la organización existen varios
tipos de cultura organizacional, la cual está caracterizada porque es
aprendida mediante la interacción con el entorno y tiene como función
contribuir a la identidad corporativa favoreciendo la cohesión interna.
En este orden de ideas, las recomendaciones presentadas se
orientaron a diseñar e implementar programas de capacitación, talleres,
cursos, reuniones, entre otros, dirigidos al personal de la empresa, con la
finalidad de reforzar la cultura organizacional y los valores los cuales
sean el reflejo de sus empleados.
Finalmente esta investigación aporta a la que se encuentra en desarrollo
una serie de elementos metodológicos referidos al tipo y diseño de
investigación que se desea llevar acabo y así lograr obtener resultados
positivamente favorables los cuales se podrían obtener por medio de la
técnica de recolección de datos.
En cuarto lugar, se presenta la investigación realizada por Navarro,
Perozo, Romero y Salaberry (2014), que llevó por título: Análisis de la cultura
organizacional en Megagroup, C.A, sede Maracaibo. En la investigación se
usaron los basamentos teóricos de Daft (2004), Hellriegel y Slocum (2004),
Kinicki y kreitner (2003), así mismo el estudio se clasifica como descriptivo,
de campo, de carácter documental y el diseño de la investigación fue no
experimental y transversal. La población estuvo conformada por los
miembros de Megagroup, C.A, con un total de cuarenta (40) sujetos
seleccionados de los varios departamentos de dicha empresa.
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Cabe destacar, que la técnica de recolección de datos fue la observación
por encuesta, el instrumento utilizado fue un cuestionario de cuarenta y siete
(47) preguntas dirigidas a los empleados de Megagroup, C.A, que
posteriormente fue evaluado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacínpara
determinar su validez, así mismo la confiabilidad se determinó a través del
coeficiente de las dos mitades que arrojó como resultado 0,84 indicando que
el instrumento tuvo una muy alta confiabilidad.
Como técnica de análisis se realizó la tabulación con el empleo de
tablas estadísticas descriptivas, donde se estima directamente las
frecuencias absolutas (fa) y frecuencias relativas (%) correspondiente a
cada indicador y dimensión. Los resultados evidenciaron que en
Megagroup, C.A, existe una cultura burocrática, ya que las decisiones se
toman de manera centralizada, se cumple con las normas y ofrece
oportunidades para el desarrollo profesional, de igual manera, la
institución muestra claramente la información de lo que se hace y como
se hace, así mismo, existe una buena comunicación entre los empleados
y se planifican cambios para el cumplimiento de los objetivos.
Presenta un programa de metas compuesto por múltiples actividades que la
identifican como un centro multidisciplinario, así como también, los empleados
respetan el uso del uniforme y se les da a conocer la historia de la institución.
Por último, se puede decir que los empleados mantienen un comportamiento
adecuado de acuerdo a las normas establecidas por la organización.
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Aunado a lo anterior, se recomienda mantener e incentivar el cumplimiento
de las normas por medio de reuniones programadas donde se haga participe
la voz del empleado y ellos a su vez asuman riesgos y tomen decisiones de
distintos índoles en sus puestos de trabajo, asimismo, se recomendó realizar
talleres de comunicación, autoestima y desarrollo personal para afianzar la
unidad de los trabajadores y se logre un buen trabajo en equipo, de manera
que fluya seguridad para realizar cambios en su área de trabajo que le
permita realizar sus labores con más comodidad.
Para concluir, esta investigación aporta a la que se encuentra en
desarrollo, evidencias que mostraron en las formas de como ejecutaron los
procedimientos, desde la visión centralizada con una burocracia controlada,
mostrando claramente lo que se hace y como se hace, facilitando la
comunicación entre todos los niveles estructurales de la organización. Del
mismo modo tiene un plan de metas, que se relacionan con la misión y visión
de la organización, orientados a una cultura organizacional diseñada desde
el uso del uniforme hasta el cumplimiento de las metas.
Por último, presentamos la investigación realizada por Carmona y
Colmenares (2013), la cual fue desarrollada en la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín, esta fue titulada como: Análisis de la cultura
organizacional en la gerencia Canal de Maracaibo del Instituto Nacional de
Canalizadores, la misma se sustento en los postulados teóricos de Hellriegel y
Slocum (2004), Robbins (2004), Kinicki y Kreitner (2003), entre otros.
El tipo de investigación fue analítica, descriptiva y bajo la modalidad de
campo. El diseño de investigación utilizado es tipificado como no experimental
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– transversal. La población estuvo conformada por 166 sujetos con una
muestra de 81 sujetos. La técnica de recolección de datos utilizada fue la
observación por encuesta, a través de un instrumento tipo cuestionario de 66
items, dirigido al personal, estructurado con cinco (5) alternativas de repuesta:
siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca.
Dicho instrumento fue evaluado por el Comité Académico de la Facultad
de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso
Chacín, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con la variable,
dimensiones e indicadores establecidos. La confiabilidad se determino
mediante el coeficiente Alpha Cronbach dando un resultado de confiabilidad
moderado de 0.60. Los datos se analizaron utilizando estadística descriptiva.
Luego de analizados los resultados, se concluyo que el instituto, estimula
a los empleados para que sean innovadores y analicen detalladamente las
actividades que realizan en la empresa, así mismo, le permiten centrarse
más en los resultados que en las técnicas utilizadas para obtenerlos, se
sienten plenamente identificados con las normativas del instituto, también se
crean premios para reforzar el trabajo del empleado, no existe una auto
dirección por parte de los empleados del instituto, por otra parte, los
directivos son autócratas, las decisiones son impuestas centralizadamente y
se hace énfasis en las cadenas de mando.
De igual manera, se recomendó reforzar la etapa donde el trabajador
comienza el proceso de adaptación a la empresa a través de talleres de
relaciones interpersonales y manejo de conflictos, asimismo, se recomendó
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fomentar el cumplimiento de las normas por medio de reuniones
programadas donde se haga participe la voz del empleado y ellos a su vez
asuman riesgos, sean creativos, tomen decisiones de distintas índoles en
sus puestos de trabajo esto a través de talleres de comunicación,
capacitación y adiestramiento.
Para finalizar, esta investigación aporta a la que se encuentra en
desarrollo una serie de elementos metodológicos referidos al tipo y
diseño de investigación que se desea llevar acabo y así lograr obtener
resultados positivamente favorables los cuales se podrían obtener por
medio de la técnica de recolección de datos.
2. BASES TEÓRICAS
Los fundamentos teóricos que a continuación se presentan son bases
conceptuales de teorías, modelos y opiniones de diferentes investigadores,
referentes a la cultura organizacional, permitiendo así obtener una base
sólida para la recolección de datos que contribuyan al desarrollo de las
dimensiones e indicadores.
2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones también
poseen una, estas son la expresión de una realidad cultural, están llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, esa realidad cultural refleja un
marco de creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
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institucional. Y por ende el desarrollo de la cultura es vital para las empresas
que están en constante cambio en pro de sus empleados.
Por su parte, para Robbins y Judge (2009, p. 551), manifiestan que cultura
organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las demás.
Por otro lado, para Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), ambos definen la
cultura organizacional como aquella que refleja los valores, creencias y
actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros. Las culturas de las
organizaciones evolucionan lentamente con el transcurso del tiempo. A
diferencia de los enunciados de la misión y la visión, las culturas no suelen estar
en forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organización. Una cultura es
un conjunto de tradiciones y reglas tacitas que operan las 24 horas del día.
En el mismo orden de ideas, Hellriegel y Slocum (2009), continúan
manifestando que la cultura organizacional son un conjunto de hábitos y
creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de una organización. La
cultura refuerza la mentalidad predominante.
De igual manera, Chiavenato (2009, p. 124), expresa que la cultura
organizacional está formada por las normas informales y no escritas que
orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y
dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de esta, en su
cumplimiento participan todos los miembros.
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En este sentido, los autores antes mencionados, Hellriegel (2009),
Chiavenato (2009), Robbins y Judge(2009), establecieron que la cultura
organizacional está formada por normas informales y no escrita, de igual
manera la definen como un conjunto de valores, creencias, hábitos y
actitudes que orienta a los miembros de una organización al mismo tiempo
que aprenden y comparten la cultura.
Al respecto, los investigadores establecen criterio teórico con los autores
Robbins y Judge (2009), ya que ambos manejan un concepto sólido y
concreto que apoya a los lectores a comprender con mayor facilidad la
cultura organizacional, además contribuye a la investigación brindándole
herramientas claras y precisas de lo que es la cultura organizacional y lo que
esta significa para la organización.
En el mismo orden de ideas, los investigadores definen la cultura
organizacional como un sistema de valores, creencias y actitudes que
captan y aprenden los individuos dentro de una organización. Así la
cultura dentro de una institución, se puede reconocer a partir de lo que
hacen, dicen y piensan las personas al mismo tiempo que transmiten su
conocimiento, hábito, creencias tradicionales y formas de interacción entre
los grupos de trabajo dentro de la organización.
2.2. TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organización tiene un perfil combinado de culturas, no existen
empresas que contengan un 100% de alguna cultura. Lo que existe es una
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cultura dominante o la combinación de dos que lo son, varios autores han
descrito y analizado los diversos tipos de cultura organizacional y señalan cuatro
tipos de acuerdo con ciertas características comunes: Cultura burocrática, de
clan, emprendedora y de mercado. A continuación presentaremos definiciones
de los tipos de cultura mencionados anteriormente.
Con respecto a los tipos de cultura organizacional Hellriegel y Slocum
(2009, p.469), exponen cuatro tipos de cultura organizacional: Cultura
burocrática, cultura de clan, cultura emprendedora y cultura de mercado.
A) Cultura burocrática: Se da cuando la organización valora la formalidad,
las reglas y los procedimientos de operación establecidos. En este tipo de
cultura, los miembros de la organización aprecian mucho los productos y
servicios estandarizados al cliente. Asimismo, las normas de comportamiento
apoyan la formalidad sobre la informalidad y los gerentes conciben sus
funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del
cumplimiento de reglas y normas escritas.
B) Cultura de clan: Se caracteriza por la tradición, la lealtad, el
compromiso personal, una amplia socialización, trabajo en equipo, la
autodirección y la influencia social. Aquí los miembros de la organización
reconocen que tienen una obligación que va más allá del simple intercambio
de trabajo por un sueldo.
C) Cultura emprendedora: Es aquella constituida por altos grados de
creatividad y la disposición a asumir riesgos, lo que incentiva el espíritu
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emprendedor. En las organizaciones con cultura emprendedora existe un
compromiso con la experimentación, la innovación y estar a la vanguardia.
Es una cultura que no solo reacciona con rapidez a los cambios del entorno,
sino que crea los cambios.
D) Cultura de mercado: Se refiere a la que está caracterizada por el
alcance de los objetivos medibles y exigentes, específicamente los que
son financieros y se basan en el mercado, tales como la rentabilidad,
crecimiento de ventas y participación en el mercado.
Seguidamente, Cameron y Quinn (1999, citado por Asensio y Vázquez,
(2009, p.44), definen cuatro tipos de cultura organizacional: cultura
burocrática, cultura de clan, cultura emprendedora y cultura de mercado.
A) Cultura Burocrática: En este tipo de cultura la organización es un lugar
estructurado y formalizado para trabajar, por lo tanto, la cultura burocrática se
encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar
resultados eficientes, confiables y predecibles. Los líderes efectivos son
buenos coordinadores y organizadores.
B) Cultura de clan: Este tipo de cultura posee similitud a un tipo de
familia organizacional, los líderes tienen una actitud paternalista hacia
las personas que conforman la organización, Valores, metas
compartidas, cohesión, participación e individualidad son características
de estas organizaciones que suelen parecer más un tipo de familia que
una entidad económica.
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C) Cultura emprendedora: En las organizaciones con esta cultura la
mayor meta es la rápida adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad
cuando existe ambigüedad y no hay certeza de la información. Un reto
importante es producir productos y servicios innovadores y adaptarse
rápidamente a nuevas oportunidades.
D) Cultura de mercado: Se enfoca en las transacciones con elementos
externos como proveedores, clientes, contratistas y uniones, conduce
transacciones con otros para crear una ventaja competitiva. Es una cultura
manejada por el enfoque al cliente, grandes retornos sobre los activos y una
competitividad corporativa.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores concuerdan
con uno de los cuatro tipos de cultura organizacional planteados, ya que para
ellos la tradición, la lealtad, el trabajo en equipo, el compromiso, la amplia
socialización, la participación y las metas compartidas son cualidades de una
cultura de clan.
Dichos autores también difieren en cuanto a otros tipos de cultura
organizacional, para Hellriegel y Slocum (2009), una cultura puede ser creativa
ya que de esta manera puede reaccionar con rapidez a los cambios del entorno
o basada únicamente en el logro de metas obteniendo por resultado un proceso
de socialización muy débil. Mientras que para Cameron y Quinn (1999, citado
por Asensio y Vázquez, (2009), algunas culturas se caracterizan únicamente
porque persiguen resultados eficientes e incentivan a los empleados a ser
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innovadores y adaptarse con rapidez a nuevas oportunidades que se presentan
dentro de la organización.
Por consiguiente, los investigadores establecen posición con Hellriegel
y Slocum (2009), ya que su fundamentación teórica es más amplia y
detallada permitiendo una mayor ayuda al realizar la fundamentación teórica
de la presente investigación.
2.3. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Las manifestaciones de la cultura se dan en una variedad de niveles, la
descripción de éstos sirve de guía para los administradores, ya que
contribuye a definir las características principales de la cultura existente en
la organización y como éstas pueden influir hasta cierto grado en la misma.
Cada uno de estos niveles favorece en diversos grados que el trabajador
conozca y asimile la cultura que prevalece en la organización de la que
forma parte, a continuación se presentan los niveles de la cultura
organizacional.
2.3.1 LOS VALORES CULTURALES DE LA ORGANIZACIÓN
Los valores culturales permiten marcar el camino a seguir, indican a los
miembros de la organización qué se espera de ellos, influyendo en el
entorno y siendo una forma de fomentar el espíritu de grupo. Este nivel se
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refiere principalmente a las creencias de los grupos de trabajo.
Al respecto, paraHellriegel y Slocum (2009, p.459), los valores culturales
representan las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de
qué es correcto, normal, racional y valioso. Los valores culturales son
bastante diferentes de una organización a otra. En algunas culturas los
empleados tal vez estén muy interesados en el dinero, pero en otras tal vez
se preocupen más por la innovación tecnológica o el bienestar. Estos
valores suelen perdurar a lo largo del tiempo, a pesar de que los miembros
de la organización cambien.
Asimismo, para Chiavenato (2009, p. 132), los valores culturales son
las prioridades de las organizaciones. Éstos son las creencias y actitudes
básicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y guían el
rumbo de la organización. Varían entre personas y organizaciones, las
cuales pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en una situación. Los valores son los
elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y define las
personas y las organizaciones.
De igual manera, Robbins y Judge (2009, p.116), afirman que los valores
representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y
social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible
a otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye
ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores
tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de
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contenido establece que un modo de conducta o estado de la existenciaes
importante. El atributo de intensidad especifica qué tan importantes.
Con las ideas expuestas, los autores Hellriegel y Slocum (2009) y
Chiavenato (2009), afirman que los valores representan las creencias y
asimismo perduran en el tiempo aun cuando estos difieren entre una
organización y otra. Por otra parte, Robbins y Judge (2009), manifiestan que
los valores constituyen convicciones a nivel personal y social lo cual
determina ciertos modos de conductas que incluyen ideas personales sobre
lo que es correcto, bueno o deseable.
Al respecto, se fija posición con los autores Hellriegel y Slocum (2009), ya
que explican detalladamente lo que representan los valores culturales de la
organización lo cual facilita el análisis, estudio y comprensión de este
indicador para el beneficio de la presenteinvestigación.
En el mismo orden de ideas, para los investigadores los valores culturales
dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa lo cual es
importante para la organización. Estos valores son creados originalmente
por los fundadores de las organizaciones.
2.3.2. LAS CONDUCTAS COMPARTIDAS
La cultura es una conducta compartida, una forma de pensar o de
actuar y es más fácil de cambiar que los valores. Para considerarla
parte de una cultura debe ser compartida por los miembros de una
determinada sociedad.
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Según, Hellriegel y Slocum (2009, p. 459), las conductas incluyen las
normas que, como son más visibles, son más fáciles de cambiar que los
valores.Así mismo, Hogg y Vaughan (2008, p.291), plantean que estas
conductas son creencias compartidas sobre cuál es la conducta apropiada
para un miembro de un grupo. Así, las normas describen la uniformidad de
conductas que caracterizan a los grupos, mientras que las discontinuidades
normativas nos dan el perfil de muchos grupos sociales.
Por su parte, Scheneider (2007, p. 255), afirma que las conductas incluyen
normas que son más visibles y, en cierta forma, más fáciles de cambiar que
los valores. Se trata de reglas y patrones de comportamiento aceptados y
esperados por los integrantes de un equipo. Las normas ayudan a definir la
conducta que los miembros de la organización creen necesarias para
alcanzar las metas.
De esta manera, Hellriegel y Slocum (2009) y Scheneider (2007), hacen
referencia que las conductas compartidas incluyen normas que son más fáciles
de cambiar que los valores y éstas ayudan a definir la conducta de los
integrantes de la organización. Por su parte, HoggyVaughan(2008), establecen
que son creencias que se comparten sobre cuál es la conducta que deben
adoptar los miembros de un grupo.
En tal sentido, los investigadores establecen posición con los autores
Hellriegel y Slocum (2009), quienes explican claramente lo importante que
son las conductas compartidas, lo cual facilita el desarrollo de este indicador
dentro de esta investigación.
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Tomando en cuenta lo antes planteado, se puede decir que estas
conductas se transforman en estilos de vida, los cuales se transmiten de
una generación a otra. Los miembros de las organizaciones han
desarrollado diferentes métodos para adaptarse y resolver sus problemas,
convirtiéndose con el tiempo en patrones de conductas compartidas.
2.3.3. LOS SÍMBOLOS CULTURALES
Este nivel hace referencia a los elementos que se pueden apreciar
fácilmente en la organización, como: la forma en que se visten los
empleados, el tipo de oficinas, los canales de comunicación utilizados, el
tipo de lenguaje, la arquitectura de la empresa, entre otros.
Según, Hellriegel y Slocum (2009, p. 459), los símbolos son las palabras
(jerga o modismos), los gestos y las imágenes u otros objetos físicos que
tienen un significado particular dentro de una cultura.
Al respecto, Scheneider (2007, p. 255), manifiesta que los símbolos
culturales son un nivel más superficial de la cultura organizacional. Vienen a
ser palabras (Jerga o lenguaje especializado), además de imágenes u otros
objetos físicos con un significado particular dentro de una cultura.
De igual forma, Alecoy (2008, p. 192), afirma que son los elementos
concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con la
organización; incluye productos, servicios y estándares de comportamiento
de los miembros de una empresa.
Respecto a las teorías planteadas con anterioridad, se observa como
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Hellriegel y Slocum (2009), opinan que los símbolos culturales representan
las palabras, gestos o imágenes que tienen un significado particular dentro
de la cultura de la organización, coincidiendo con los postulados de
Scheneider (2007), quien además expone que es el nivel más superficial de
la cultura; finalmente Alecoy (2008), se diferencia de los planteamientos
anteriores, afirmando que son aquellos elementos concretos que se ven y
siente cuando se está en la organización.
De este modo, los investigadores fijan posicióncon la fundamentación teórica
de Hellriegel y Slocum (2009),ya que explican brevemente este indicador,
facilitando su entendimiento y comprensión en beneficio de esta investigación.
En este sentido, los investigadores plantean que mediante los símbolos
culturales los miembros de las organizaciones expresan sus pensamientos
e ideas, cumplen una función muy importante, ya que, ayudan a integrar
sus acciones y emociones, al mismo tiempo son medios que sirven para
transmitir los valores de generación en generación.
2.3.4. LA FILOSOFÍA Y LOS SUPUESTOS COMPARTIDOS
Para estudiar este nivel de la cultura, es necesario analizar las creencias
que fueron promovidas por los fundadores de la organización y que han
perdurado a través de los años. Esto se debe a que la organización ha crecido
y progresado con esas creencias y por lo tanto las directivas y los empleados
las acogen cada día más para tener un éxito mayor, debido a que hasta la
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actualidad han influenciado en el auge alcanzado por la organización.
Según lo antes expresado, Hellriegel y Slocum (2009, p.459),explican
que la filosofía y los supuestos comunes representan las creencias básicas
acerca de la realidad, la naturaleza humana y la forma de hacer las cosas.
Por ejemplo, un supuesto central de TDI es que los empleados se deben
comprometer con la filosofía del liderazgo servidor.
Por otra parte, Schermerhorn (2008, p. 274), afirma que la filosofía y los
supuestos compartidos, también conocidos como verdades incuestionables,
son las suposiciones de los integrantes de los diferentes grupos
conformados en la organización, los cuales son compartidos por ser
resultantes de las experiencias vividas durante el transcurrir de sus
actividades laborales.
Cabe destacar que, para Chiavenato (2009, p. 179), constituye el nivel más
íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias
inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes
en lo que creen las personas. Por su parte, en esto influye los intereses que
tenga cada trabajador en concreto en referencia a lo que se dé en la
organización, y a su vez, se va heredando a cada trabajador que ingrese en
ella, es algo que se mantiene en tiempo y espacio.
Al contrastar los planteamientos de los autores referidos con anterioridad,
se visualizan puntos de vista semejantes entre ellos, porque coinciden al
definir la filosofía y supuestos comunes, como creencias, suposiciones y
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sentimientos colectivos, los cuales son compartidos por todos los miembros
de la organización en particular.
Al respecto, los investigadores establecen posición con los autores
Hellriegel y Slocum (2009), ya que su teoría es más compleja debido a que
presentan ejemplos, lo cual facilita el entendimiento efectivo del indicador en
beneficio de la presente investigación.
De este modo, la filosofía y los supuestos compartidos se asumen como
las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre las cosas que
son buenas, normales, racionales y valiosas, por considerar que estos
valores tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los
integrantes de la organización.
2.4. SOSTENIMIENTO DE LA CULTURAN ORGANIZACIONAL
Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la
organización que actúan para mantenerla brindándole a los empleados un
conjunto de experiencias similares. El proceso de selección, criterios de
evaluación del desempeño, actividades de capacitación y desarrollo y
procedimientos para ascender garantizan que quienes son contratados se
ajusten a la cultura de la organización, recompensen a quienes la apoyan y
castigan a los que la desafían.
Con respecto al sostenimiento de la cultura organizacional, Robbins y
Judge (2009, p. 559), exponen tres fuerzas: la selección, alta dirección y la
32
socialización, este trípode juega un papel muy importante en el sostenimiento
de una cultura:
A) Selección: La meta explicita del proceso de selección es identificar y
contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para
realizar con éxito los trabajos dentro de la organización. El proceso de
elección sostiene la cultura de una organización por medio de eliminar
aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus valores nucleares.
B) Alta dirección: A través de lo que dicen y la forma en que se
comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de
la organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuanta libertad
deben dar los gerentes a sus empleados, lo que constituye una vestimenta
apropiada; que acciones son redituables en términos de aumentos de salario,
ascensos y otras recompensas, etc.
C) Socialización: La socialización puede considerarse como un proceso
que consta de tres etapas, previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. La
primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo
miembro se una a la organización. En la segunda etapa este ve lo que la
organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus
expectativas y la realidad sean diferentes.
En este mismo orden de ideas, en la tercera etapa tienen lugar los
cambios de relativa larga duración, el nuevo trabajador domina las aptitudes
requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los
33
ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo. Este proceso de tres
etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleado, en el
compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión temporal de
permanecer con la organización.
Seguidamente, Robbins y Coulter (2010, p. 48), manifiestan que cuando la
cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a
mantenerla, entre ellas se encuentran:
A) Selección: Los empleados y los gerentes normalmente juzgan a los
candidatos no solo por los requerimientos del empleo, sino también porque
también se adaptaran a la organización. Al mismo tiempo, los candidatos
obtienen información sobre la organización y determinan si se sienten
cómodos con lo que ven.
B) Alta dirección: Tiene un efecto importante sobre la cultura de la
organización. A través de lo que dicen y de cómo se comportan los gerentes
de nivel alto,los cuales establecen normas que se filtran hacia los niveles
bajos de la organización y pueden tener un efecto positivo sobre el
comportamiento de los empleados.
C) Socialización: Es un proceso que ayuda a los nuevos empleados
aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Unos de los beneficios
de esta socialización es que ayuda a los empleados a comprender la cultura,
a ser entusiastas y a tener conocimientos para los clientes, otro beneficio es
que minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no están
34
familiarizados con la cultura de la organización puedan afectar las ideas y
costumbres culturales.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores concuerdan al
momento de explicar las tres fuerzas que sostienen la cultura organizacional, con
respecto a la selección, ambos autores coinciden manifestando que es un
proceso que identifica a individuos que tengan actitudes, aptitudes y habilidades
para realizar con éxito las actividades dentro de la organización.
En este mismo orden de ideas, coinciden al hablar de la alta dirección,
ambos autores expresan que en esta fuerza los altos ejecutivos poseen la
facultad de establecer normas para controlar los bajos nivelesjerárquicos de la
organización, por ultimo ambos autores se enfocan en socialización
manifestando que esta fuerza ayuda a los empleados a comprender la cultura
de la empresa y a adaptarse a esta.
Por consiguiente, los investigadores establecen criterio teórico con los
autores Robbins y Judge (2009), ya que explican detalladamente las tres
fuerzas que sostienen la cultura organizacional, como se puede apreciar en
el proceso de la socialización, esto ayudo a analizar y comprender este
indicador para beneficio del desarrollo de esta investigación.
2.5. COMO APRENDEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada persona ingresa a una organización con una experiencia previa fruto
de su proceso de socialización y en especial de sus experiencias
35
organizacionales anteriores, el proceso de cómo aprenden la cultura
organizacional va más allá de seleccionar y educar a los empleados para que
interioricen la cultura organizacional.
De este modo, para Robbins y Judge (2009, p. 564), la cultura se transmite a
los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales,
símbolos materiales y el lenguaje, las cuales se desarrollan más a continuación.
A) Historias: Circulan en muchas organizaciones. Es común que
contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la organización,
violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral,
reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades
organizacionales. Estas historias anclan el presente en el pasado y dan
explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
B) Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organización: qué metas son las más
importantes, cuáles personas importan y a quiénes se puede pasar por alto.
C) Símbolos materiales: La distribución de las oficinas corporativas, tipos
de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de
aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen
el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y
vestimenta. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es
importante, el grado de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de
comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo, conservador,
autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.
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D) Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las
organizaciones utilizan el lenguaje cómo forma de identificación de los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros
manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
Con el tiempo es frecuente que las organizaciones desarrollen términos
únicos para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores,
clientes o productos que se relacionan con su negocio. No es raro que los
empleados nuevos se sientan abrumados con acrónimos y jerga, la que
después de seis meses en el puesto han hecho parte integral de su lenguaje.
Una vez asimilada, esta terminología actúa como denominador común que
une a los miembros de una cultura o subcultura dada.
A sí mismo, para Robbins y Coulter (2010, p. 49), los empleados aprenden
la cultura de una organización de diversas manera. A través de historias,
rituales, símbolos materiales y lenguaje, que se detallan a continuación.
A) Historias: Las historias de la organización generalmente son
narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los
fundadores de la compañía, violación de reglas y reacciones ante errores
pasados. Ligan el presente con el pasado, proporcionan explicaciones y
legitiman las prácticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la
organización y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.
B) Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de
actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos
de la organización.
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C) Símbolos materiales: La distribución de las oficinas, como visten los
empleados, el tipo de automóviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto,
y si se cuenta con aeronaves propias de la compañía, son ejemplos de símbolos
materiales. Otros son el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles,
gratificaciones para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los
gerentes, como membrecías a clubes deportistas, uso de instalaciones propias
de la empresa), lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y
espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados.
Los símbolos materiales transmiten a los empleados quien es importante y
el tipo de comportamiento apropiado y que se espera de ellos (por ejemplo,
arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista).
D) Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan
el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los miembros de una
cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la
cultura y su disposición para conservarla. Con el tiempo, las organizaciones
frecuentemente crean términos únicos para describir al equipo, personal
clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con sus
negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por
los acrónimos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una parte
natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un
común denominador que une a los miembros.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores coinciden
cuando afirman que los empleados aprenden la cultura de una organización a
38
través de historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje. Seguidamente,
coinciden con que las historias registran, suman y reconstruyen escenarios
que se preservan a través del tiempo, mantienen vivos los valores primarios de
la organización y proveen un entendimiento compartido entre todos los
empleados. Por otra parte, detallan como es necesario desechar o eliminar lo
ya aprendido para reemplazarlo por nuevos procesos tecnológicos que ayuden
a fomentar la integración en las partes internas y externas de la organización.
En este mismo orden de ideas, coinciden en que los rituales son
tradiciones y/o eventos que se realizan para marcar o simbolizar momentos
importantes para las personas y las comunidades en las que están inmersos,
es decir son actividades que predominan como creencia en la organización y a
su vez, aportan valores significativos y fundamentales dentro de la gestión.
Seguidamente, concuerdan en que los símbolos materiales son una
representación de elementos físicos que por sus características establecen y
marcan un orden de importancia de los sujetos dentro de la empresa, con
respecto al lenguaje, comparten el mismo criterio ya que este es un elemento
integral y complejo en la cultura organizacional y que debe ser aprendido por
todos los miembros de la organización.
Tomando en consideración lo señalado anteriormente, los investigadores
establecen criterio teórico con los autores Robbins y Judge (2009), ya que
proporcionan una guía clara y especifica de cómo aprenden los empleados la
cultura de una organización tomando en cuenta las historias, los rituales, los
símbolos materiales y el lenguaje que caracterizan a esta.
39
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. DEFINICION NOMINAL
Cultura organizacional. 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Robbins y Judge (2009, p. 551), la cultura organizacional es un
sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
La cultura organizacional es un sistema de significado compartido por los
miembros de Hidrológica del Lago de Maracaibo (Hidrólago, C.A.), el cual
distingue a una organización de las demás. Esta variable será medida a
través de un instrumento elaborado por los investigadores (2017), de
acuerdo a las dimensiones y sus respectivos indicadores tal como se
visualizan en el cuadro 1 de operacionalización de la variable.
40
Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Evaluar la cultura organizacional de Hidrológica del Lago de Maracaibo (Hidrólago, C.A.). Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores
Analizar el tipo de cultura organizacional
en Hidrológica del Lago de Maracaibo
(Hidrólago, C.A.).
Cul
tura
org
aniz
acio
nal.
Tipo de cultura organizacional.
-Cultura burocrática. -Cultura de clan. -Cultura emprendedora. -Cultura de mercado.
Analizar los niveles de la cultura organizacional en Hidrológica del Lago
de Maracaibo (Hidrólago, C.A.).
Niveles de la cultura
organizacional.
-Los valores culturales de la organización. -Las conductas compartidas. -Los símbolos culturales. -La filosofía y los supuestos compartidos.
Analizar el
sostenimiento de la cultura organizacional
en Hidrológica del Lago de Maracaibo
(Hidrólago, C.A.).
Sostenimiento de la cultura
organizacional.
-Selección. -Alta dirección. -Socialización.
Analizar cómo
aprenden la cultura organizacional en
Hidrológica del Lago de Maracaibo (Hidrólago,
C.A.).
Cómo aprenden la cultura
organizacional
-Historias -Rituales -Símbolos materiales -Lenguaje
Fuente: Ortigoza, Pérez, Reyes, Vilchez (2017).
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