LABORALLa rotación de personal
GOBIERNOInnovación incluyente, sustento de la competitividad
INFORMÁTICARedes sociales: usos y ventajasen el entorno empresarial
MEDIO AMBIENTEIniciativas para la sustentabilidad
247 agosto 2012
en Contrataciones Públicas
Ley FederalAnticorrupción
DIRECCIÓN GENERALAlejandro Vázquez López
CONSEJO EDITORIALPresidenteMauricio Jessurun Solomou
ConsejerosJulio José Argüelles CárdenasJosé Antonio Cortina SuárezFrancisco Javier García Sabaté PalazuelosRoberto Hernández GarcíaJulio Juárez GámizAlberto Montoya Martín del CampoAdalberto Noyola RoblesMaría del Carmen Padilla LongoriaMiguel Ángel Reta MartínezGuillermo G. de la Rosa PachecoSonia Elda Ruiz GómezAlejandro Vázquez Vera
DIRECCIÓN EDITORIAL Y COMERCIALDaniel N. Moser
EDICIÓNAlicia Martínez Bravo
COORDINACIÓN EDITORIALTeresa Martínez BravoFlorencia Martínez Manríquez
CORRECCIÓN DE ESTILOJuan Alberto Bolaños BurgosAlejandra Delgado Díaz
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Marco Antonio Cárdenas MéndezCarlos Zariñana
LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓNLaura Torres CobosAdriana Villeda Rodríguez
REALIZACIÓNHELIOS COMUNICACIÓN+52 (55) 55 13 17 25
Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siem-pre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a [email protected]ía, Industria del Conocimiento, revista mensual. Agosto de 2012. Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certifi-cado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Co-municación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cáma-ra Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.
SU OPINIÓN ES IMPORTANTE, ESCRÍBANOS A [email protected]
ENTREVISTALey Federal Anticorrupciónen ContratacionesPúblicas
INTERNETNuevo portal web de la CNEC35 MEDIO AMBIENTE
Iniciativas para la sustentabilidad38LEGALESLey de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios48ACADEMIA
Certificación profesional44
DESEMPEÑOEnfoque empresarial para el sector público30
ECONOMÍALa crisis de la eurozona20 INFORMÁTICA
Redes sociales: usos y ventajas en el entorno empresarial26
LABORALLa rotación de personal11
GOBIERNOInnovación incluyente, sustento de la competitividad
16
CNECLa industria del conocimiento en la red4
6
Foto de portada: ronstik/Shutterstock
Awww.coniisa.com.mx
CONSULTORÍA INTEGRAL EN
INGENIERÍA S.A. de C.V.
Proyectos integrales ü
de ingeniería
Gerencia de proyectos ü
Supervisión de obra ü
Control de calidad para la ü
industria de la construcción
Consultoría ü
Para:
Sistemas de transporte à
terrestre y aeroportuario
Edificación à
Obras I. P. C. para à
la industria petrolera
Plataformas marinas à
Carreteras, viaductos à
y puentes
Túneles y obras à
subterráneas
Plantas de bombeo à
y tratamiento
de aguas residuales
AGOSTO 2012 •3
Comisión Ejecutiva CNEC
Presidente
Mauricio Jessurun Solomou
Primer vicepresidente
Miguel Ángel Macín Vera
Secretario
Marco Gutiérrez Huerta
Tesorero
Salvador Carrasco Gutiérrez
Vicepresidentes
Ricardo Ignacio Cabañas Díaz
Fuentes de Financiamiento
Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado
Fuentes de Trabajo Sector Privado
Leonardo Gámez Eternod
Afiliación y Servicios
Carlos Manuel Lechuga Salcedo
Trabajo Sector Público
Santiago Carlos Macías Herrera
Desarrollo Empresarial
Federico Martino Silis
Certificación
Mauricio Millán Costabile
Gestión para el Fortalecimiento
de la Consultoría
Guillermo G. de la Rosa Pacheco
Delegaciones y Responsabilidad Social
Empresarial
Alejandro Vázquez López
Comunicación y Difusión
Director general
Julio José Argüelles Cárdenas
WWW.CNEC.ORG.MX
El valor de la información oportunauna velocidad impresionante y sin pausa, las tecno-
logías de la comunicación se desarrollan y ofrecen
innumerables opciones mediante instrumentos
revolucionarios. Es cierto que el exceso de infor-
mación puede generar incomunicación, por ello, el secreto está en
conocer y optar por las mejores alternativas, según las necesi-
dades. Ofrecer un servicio de información seleccionada y clasificada
a un grupo de individuos y organizaciones específicos tiene un alto
valor agregado.
La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) ha pen-
sado en ello y, en consecuencia y desde hace ya tiempo, ha puesto
en marcha un programa de comunicación, con el cual preten-
de ofrecer un servicio eficiente y eficaz. El esfuerzo nació de una
convicción firme: agregar de forma permanente valor a la mem-
bresía respondiendo a las necesidades de sus socios. La re-
vista que está en sus manos es un buen ejemplo de ello, aunque
no el único. Número a número se ha venido consolidando como
la publicación periódica referente de la consultoría mexicana. Lo
dicen sus lectores.
Recientemente, luego de un largo proceso, la página web de nues-
tra institución se ha renovado radicalmente en apariencia, es-
tructura y contenido; de ello se habla con detalle en esta edición.
Por la misma vía, internet, también se ofrece comunicación inte-
ractiva por medio de las redes sociales. Dos instrumentos muy
populares (Twitter y Facebook) son atendidos desde nuestra sede
central en tiempo real. También está en proceso de consolidación
otro instrumento que, mediante internet, resulta de enorme utilidad:
el video; pronto estaremos ofreciendo conferencias y actividades de
interés para nuestros socios desde Youtube.
La retroalimentación es muy necesaria; creemos que estamos
brindando un buen servicio y, para ofrecer cada día uno mejor, es-
peramos conocer la opinión de los consultores al respecto,
así como la de todos los vinculados con nuestra profesión y que
están en contacto con la CNEC por medio de sus instrumentos de
comunicación.
Mauricio Jessurun
A
CONSULTORÍA INTEGRAL EN
INGENIERÍA S.A. de C.V.
Proyectos integrales ü
de ingeniería
Gerencia de proyectos ü
Supervisión de obra ü
Control de calidad para la ü
industria de la construcción
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terrestre y aeroportuario
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Obras I. P. C. para à
la industria petrolera
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Carreteras, viaductos à
y puentes
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subterráneas
Plantas de bombeo à
y tratamiento
de aguas residuales
LA INDUSTRIA
Tal como en la edición 240 de enero, donde me referí a la
nueva época de nuestra revista, me es muy grato en esta
ocasión escribir unas líneas para compartir con ustedes
el lanzamiento del reciente y totalmente renovado portal
web de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC).
Con este sitio queda concretado otro de los objetivos del Plan Estra-
tégico 2011-2013, el cual postula la reformulación y revitalización de
la imagen de la cámara como uno de sus cuatro pilares.
El objetivo principal de la Vicepresidencia de Difusión y Comu-
nicación no es sólo cambiar la forma, sino llegar al fondo y pre-
sentar un sitio web que sea diferente en imagen y que, además,
presente contenidos profundos e interesantes, tanto para los afilia-
dos como para todo aquel que desee conocer a la CNEC, sus servi-
cios, su historia, sus socios y, sobre todo, los beneficios que ésta
ofrece a quienes forman parte de su gremio.
Así pues, se hizo un análisis exhaustivo de los contenidos; se
buscó la mejor manera de plasmar la información, y se contrató a la
empresa desarrolladora Design Shop, a la que (por muchos aspec-
del CONOCIMIENTO en la red
tos) consideramos ideal para llevar a cabo
este proyecto que combina la frescura de
un sitio moderno, juvenil y dinámico con la
seriedad y profundidad que nuestra mem-
bresía merece.
El desarrollo del proyecto nos ha llevado
meses de trabajo buscando los mejores con-
tenidos; hoy por hoy, con la colaboración de
la Comisión Ejecutiva, las áreas especializa-
das de la cámara y las ganas de hacer las
cosas bien, ponemos a su disposición la di-
rección www.cnec.org.mx para que lo co-
nozcan.
Quiero agregar que este portal nos repre-
senta a todos, por lo que sus comentarios y
aportaciones harán de él un lugar donde los
industriales del conocimiento podrán plas-
mar sus avances y sus logros, y demostrar
con hechos que la consultoría mexicana es
una de las mejores.
Reitero la invitación a navegar por este
sitio y constatar cómo día a día la CNEC se
renueva.
ALEJANDRO VÁZQUEZ LÓPEZIngeniero civil con maestría en Ciencias de Gerencia Profesional. Es director del Grupo IPISA y profesor de posgrado en la Facultad de Ingeniería de la UNAM. Actualmente es vicepresidente de la CNEC.
TRG
AboGAdos consulToResPrevención jurídica Para la comPetitividad emPresarial
Asociaciones Público-Privadas Auditoría legal y Ambiental Derecho corporativo Derecho de la Construcción Responsabilidad Social Empresarial
- Atención a controversias- litigios mercantiles, mediación, conciliación y arbitraje
Dr. Guillermo G. De la rosa [email protected] (01) (55)5524-8016 0445554312330
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AGOSTO 20126•
ROBERTOHERNÁNDEZ GARCÍA
Abogado especializado en construcción y contratación
pública. Asesor de empresas en proyectos de Ingeniería
y construcción, y asesor en arbitrajes nacionales
e internacionales de construcción. Socio director
de Comad, S. C.
La ley es muy clara al decir qué no se debe hacer: un particular no debe ofrecer ni dar a un servidor público un beneficio, obtenga o no lo que persigue; no pueden modificarse o prepararse las bases de una licitación; no pueden existir acuerdos entre licitantes; no pueden llevarse a cabo acciones que obliguen a un funcionario a hacer algo; no puede haber colusión entre particulares.
Ley Federal
AnticorrupciónContrataciones
Públicasen
AGOSTO 2012 •7
svet
13/S
hutt
erst
ock
¿Cómo se llegó a esta ley anticorrup-
ción para la contratación en el sector
público?
Esta ley tiene como antecedente
una iniciativa del Ejecutivo federal de
hace más de dos años. La iniciativa te-
nía el propósito de generar leyes que
se alinearan con la Convención Inter-
nacional de las Naciones Unidas, la
comisión de la OCDE, la Convención
Interamericana, etcétera.
Por otra parte, la Ley de Obras Pú-
blicas y Servicios Relacionados con
las Mismas (LOPSRM) y la Ley de Ad-
quisiciones, Arrendamientos y Servi-
cios del Sector Público (LAASSP) se
habían quedado rezagadas en cuanto
a que sus sanciones eran por incum-
plimientos de tipo legal y contractual,
y no tanto por acciones, digamos, de
tipo doloso o de mala fe relacionadas
con la corrupción.
La iniciativa se presentó hace más
o menos dos años, pero enfrentó
una oposición clara y precisa de par-
te del Congreso, porque había allí
quienes consideraban que la Secre-
taría de la Función Pública (SFP), que
era la dependencia que manejaba la
iniciativa, había actuado en forma in-
adecuada en el proyecto de la Estela
de Luz. Entonces, dentro del Congre-
so ciertos grupos políticos decían: “no
AGOSTO 20128•
podemos permitir que esto pase por-
que le daríamos dientes a la SFP”.
¿Grupos de la oposición?
De la oposición al gobierno.
¿Cuáles son los puntos sobresalientes
de la ley?
El punto sobresaliente número
uno es que se trata de una ley que
se refiere a contrataciones públicas,
es decir, a todos aquellos procedi-
mientos en los que el Estado celebra
contratos con particulares para la ad-
quisición de servicios, obras y arren-
damientos, así como para activida-
des similares que no derivan de las
leyes propias de Petróleos Mexica-
nos, de asociaciones público-priva-
das, leyes relacionadas con conce-
siones y operaciones de este tipo,
licencias, etc. También incluye todo
tipo de trámites relacionados con la
contratación pública; inclusive, la ley
es a veces muy general en cuanto a li-
cencias y permisos de tipo ambiental;
si se dieran, creo que podrían caer en
el ámbito de esa ley.
Otro punto importante es que se
trata de una ley para sancionar actos
de particulares y no de servidores
públicos, ya que estos últimos se pe-
nalizan por efectos de la Ley Federal
de Responsabilidades Administrati-
vas de los Servidores Públicos.
¿Abarca todos los niveles?
Es una ley federal que no aplica
para todas las contrataciones en todo
el territorio de la República mexica-
na, sino solamente para aquellas que
realizan las dependencias y entida-
des de carácter federal o las que efec-
túan los estados de la República con
fondos federales; esos son los únicos
casos. Si se trata de una contratación
meramente estatal o de un munici-
pio, no entra esta ley para sancionar
tal tipo de movimientos.
En otras palabras, es una buena iniciati-
va pero con alcance insuficiente.
Todavía falta una parte muy im-
portante, que es la que corresponde a
cada una de las entidades federativas.
Debería haber una ley anticorrupción
por cada estado de la República que
operara como las leyes de transpa-
rencia, las cuales se fueron dando en
cada uno de los estados.
¿Tiene esta ley algún apartado específi-
co que contemple la prevención?
Sí, hay un apartado (la última sec-
ción de la ley) en el cual se trata la
necesidad de que exista una coordi-
nación entre la SFP y las cámaras y
organizaciones sociales, por ejemplo
la CNEC, mediante la cual se esta-
blezcan mecanismos para preve-
nir la corrupción; esto se enfoca en
concienciar a los particulares sobre
cuáles son los efectos que pueden
generar si incurren en actos de esa
naturaleza.
Hay una mecánica muy general
que yo veo no está muy aterrizada
aún y habría que esperar a ver cómo
lo maneja la función pública. Es un
problema gravísimo, ya que la ley,
en uno de sus artículos transitorios,
dice que la SFP no podrá utilizar u
obtener recursos distintos a los que
ya tiene para poder aplicarla; enton-
ces, tiene que seguir operando con el
mismo presupuesto, el mismo perso-
nal, y usarlos para aplicar una ley que
es sumamente complicada.
¿Eso es una limitante a la aplicación
efectiva de la ley?
Así es. Lo veo como una gran limi-
tante y un problema serio.
Para que haya corrupción tienen que
existir un corruptor y un corrompido.
¿Viene esta ley a complementar a las que
se ocupan de los servidores públicos?
Claro, viene a aportar lo que faltaba
porque muchas sanciones se aplica-
ÉTICA
vova
n/Sh
utte
rsto
ck
AGOSTO 2012 •9
ban por incumplimiento de contratos
o información inadecuada, pero no
por actos de mala fe que tenían que
ser considerados propiamente como
actos de corrupción, tales como otor-
gar una dádiva a un servidor público
o llegar a acuerdos para darla, todo
ese tipo de cosas que ahora contem-
pla esta ley.
¿Existen puntos de contacto, de siner-
gia, entre esta ley y la que se ocupa de los
servidores públicos?
Sí. Cuando un servidor público
tenga conocimiento de un acto de co-
rrupción, debe divulgarlo, so pena de
incurrir en responsabilidad; eviden-
temente, en un acto de corrupción en
el que participan tanto el particular
como el servidor público, éste será
sancionado en términos de la ley es-
pecial.
…en complicidad.
Exacto. En segundo lugar, si parti-
cipan tanto el servidor público como
el particular en un acto de corrupción,
los dos –uno en el ámbito de la ley
anticorrupción, y el otro en el de res-
ponsabilidades– son responsables; no
se excluyen, sino todo lo contrario,
pero siguen caminos legales indepen-
dientes. Si las investigaciones llevan a
que se acredite un acto de corrupción,
al particular se le sancionará según
los procedimientos que establece la
nueva ley y se iniciará un proceso dis-
ciplinario para el funcionario en re-
lación con la de responsabilidades; si
se aplica la ley adecuadamente, hay un
momento en el que así va a suceder.
¿Las sanciones establecidas en esta
ley desalientan la corrupción, o el costo
de la corrupción es “aceptable” para los
corruptos?
Hay dos tipos de sanciones esta-
blecidas por la ley: una de tipo econó-
mico y otra de tipo administrativo, la
cual contempla inhabilitaciones. Las
sanciones económicas consisten en
multas que van de 62 a 124 millones
de pesos, dependiendo de si es una
persona física o moral. Un punto en
la ley señala que si el beneficio exce-
de la multa máxima, ésta se incre-
mentará para disminuir una valua-
ción de costo-beneficio.
Entonces, ¿las sanciones desalientan o
no la corrupción?
No estoy seguro de que la ley haya
logrado satisfacer o cumplir comple-
tamente ese requisito; sí dice: “si pasa
de tanto, entonces se te incrementa la
multa”, pero yo no estoy tan conven-
cido de que el porcentaje aumentado
(hablamos de 50%) realmente sea tan
fuerte. No sé si realmente sirva para
evitar que una persona cometa actos
de corrupción para ganar un contra-
to multimillonario.
En cuanto a las inhabilitaciones,
éstas se incrementan muchísimo; una
empresa puede quedar inhabilitada
hasta por diez años, con una particu-
laridad muy interesante: si se detec-
ta que esa empresa o persona física
comete varios actos de corrupción y,
por ejemplo, por el primero se le de-
terminan diez años de inhabilitación,
por el segundo otros diez, etc., éstos
no corren de forma simultánea, sino
que se suman.
Otro tema es que las empresas se
han acostumbrado a obtener ampa-
ros y suspensiones cuando incurren
en este tipo de infracciones. La nueva
ley prohíbe estrictamente, incluso a
los tribunales, otorgar suspensiones
a empresas que han sido investiga-
das y sancionadas; esa es una situa-
ción muy interesante, y peligrosa en
caso de una injusticia.
¿Es sencilla, clara, la nueva ley?
Yo creo que es muy clara al decir
qué no se debe hacer: un particular
no debe ofrecer ni dar a un servidor
público un beneficio, obtenga o no
lo que persigue; no pueden modifi-
carse o prepararse las bases de una
licitación; no pueden existir acuerdos
entre licitantes; no pueden llevarse a
cabo acciones que obliguen a un fun-
cionario a hacer algo; no puede ha-
ber colusión entre particulares, etc.
El tema problemático será una serie
de prácticas que a veces tienen inclu-
so empresas honestas.
“Si participan tanto el servidor público como el particular en un acto de corrupción, los dos –uno en el ámbito de la ley anticorrupción, y el otro en el de responsabilidades– son responsables.
”
AGOSTO 201210•
Recuerdo haber leído hace varios años
que en algunos países las “mordidas” que
daban las empresas en otros lugares eran
deducibles de impuestos. ¿Sigue existiendo
esta práctica?
Antes sucedía esto, pero poco a
poco ha ido disminuyendo. Hoy sólo
quedan tal vez un par de países que
siguen con esta práctica.
Hecha la ley, ¿hecha la trampa?
No. Yo creo que esta ley tiene una
particularidad interesante, y es que
para los abogados resulta peligrosa
en su interpretación; tiene muchos
vocablos abiertos, análogos; conduc-
tas parecidas, semejantes, etc. En el
caso, por ejemplo, de un código penal,
eso no existe, porque debe señalarse
claramente qué norma es sancionada;
pero aquí, como es una ley adminis-
trativa, esto queda muy abierto.
Lo cual es positivo para los jueces.
Es positivo para los jueces, así como
para la investigación y para su aplica-
ción. Por ejemplo, dice: “si una per-
sona ostenta sus influencias, reales o
ficticias, está incurriendo en un acto
de corrupción”; en otras palabras,
según esta ley, si una persona llega
y dice: “yo soy amigo del director de
Pemex”, o “soy el primo del director
de Pemex”, y pide un contrato, aun
cuando su argumento no sea cierto y
no logre su objetivo, está incurriendo
en un acto de corrupción. Entones,
la ley deja descripciones sumamente
abiertas, con lo cual no dudo que se
pueda llegar a hacer trampas, pero sí
resulta muy difícil.
La SFP puede investigar de oficio pero,
al no permitirle mayor presupuesto, le dan
la herramienta legal mas no los recursos
para aplicarla.
Así es. Es decir, tiene que hacer-
lo con el mismo personal con el que
cuenta hoy en día; no significa que no
pueda hacerlo, pero lo tiene que ha-
cer con los mismos cinco, seis o siete
elementos que tiene y con el mismo
presupuesto. Ahora, el tipo de inves-
tigación que maneja esta ley es com-
pletamente diferente a una sanción
administrativa; por ejemplo, se otor-
ga a la SFP la capacidad de obtener
información confidencial reservada
por secretos industriales. Esto resulta
sumamente riesgoso en el tema de la
propiedad intelectual, de los secretos
industriales, etc. que formarán parte
abierta de la investigación.
Una incongruencia…
En cuanto a recursos, eso me te-
mo, y me preocupa que la SFP, aun
teniendo la mejor voluntad política
y administrativa, no pueda lograrlo
porque no tiene la capacidad.
¿No tuvo que haber una estimación so-
bre cuánto pierde el gobierno federal por
corrupción para destinar un presupuesto
adecuado para combatirla efectivamente?
Esto habría ayudado. Es un tema
costo-beneficio. Debieron haberse
asignado recursos adecuados a la
Secretaría de la Función Pública para
tratar de hacer una ley más efectiva.
¿Cuáles son las objeciones que se
hacen a esta ley?
Para algunos colegas abogados, la
ley resulta muy laxa. Otra preocupa-
ción que tienen es que puede pres-
tarse para venganzas y usos políticos;
una más es el tema de los secretos
industriales, debido a toda la infor-
mación que puede obtenerse en los
procedimientos. Finalmente, la falta
de suspensión. Esas son preocupa-
ciones concretas.
Eso lo planteaba usted como un
beneficio.
Yo creo que es un beneficio, por-
que permite cierto margen de inter-
pretación a los jueces para que no
sigan en la impunidad los actos de
corrupción.
Entrevista con Daniel N. Moser.Kuzm
a/Sh
utte
rsto
ck
ÉTICA
AGOSTO 2012 •11
Los altos índices de inestabilidad laboral tienen efectos económicos que las empresas deben distinguir plenamente tales como: la pérdida de clientes, la disminución de la confianza, el decremento en la calidad del servicio o producto que ofrecen, entre otros. Para contrarrestarlos, las organizaciones deben fomentar un buen clima laboral que genere satisfacción entre sus empleados.
RICARDO ALFREDO VARELA JUÁREZLicenciado en Administración de Empresas con maestría en Administración y doctorado en Ciencias de la Administración. Jefe de la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. Ha impartido diversas materias, cursos y seminarios en instituciones nacionales e internacionales, y cuenta con más de 30 años de experiencia profesional en empresas públicas y privadas.
de
La
personalrotación
Piot
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cins
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erst
ock
AGOSTO 201212•
La riqueza de una sociedad se conforma a
partir del capital humano y de la inte-
gración de su cultura, conocimientos y
habilidades en el sustrato social más pro-
fundo. Dicho de otra forma, la riqueza de
una sociedad se construye mediante los
esfuerzos de cada uno de sus integrantes
en beneficio del grupo o, explicado de modo metonímico,
las acciones de las partes redundan en el crecimiento y
el bienestar del todo.
La motivación de los individuos constituye un aliado
poderoso a la hora de alcanzar resultados satisfactorios
tanto para el individuo como para su organización de
pertenencia y, en última instancia, para el conjunto de la
sociedad. Desde esta perspectiva, la grandeza de una
nación se relaciona directamente con su capacidad para
potenciar al máximo el talento de sus habitantes; igual-
mente, toda organización debe enfrentar el reto de in-
tentar conocer y, en la medida de lo posible, incentivar el
grado de motivación de los individuos vinculados a ella,
lo que redundará, además de en un incremento de los ni-
veles de estabilidad y satisfacción de los trabajadores, en
un mayor grado de compromiso respecto a los resulta-
dos de la organización y a la población a la que sirven. De
lo anterior se deduce no sólo que la falta de estabilidad
laboral en una organización repercute en su desempeño,
sino la obligatoriedad, en tal caso, de identificar las cau-
sas que originan una excesiva rotación del personal.
En general, los índices elevados de rotación de perso-
nal enmascaran factores como la desmotivación, el des-
contento o la insatisfacción laboral, factores que, a su vez,
son síntomas de una (cuando menos) insuficiente gestión
de recursos humanos. En este sentido cabría meditar
sobre el hecho de que, mientras en el siglo pasado toda
organización con un índice de rotación de personal su-
perior a 7% exigía la renuncia de su director de recursos
humanos, al considerar muy bajos los niveles de moral
en el grupo, hoy (con cifras por encima de 50%) a na-
die parece importarle la desestabilización que esto puede
provocar en el desempeño de la organización.
Se impone, pues, una reflexión en torno a los altos ín-
dices de inestabilidad laboral a partir del análisis de sus
causas y, por otra parte, la necesidad de analizar el he-
cho de que el incremento de la fluctuación de personal se
haya posicionado como un rasgo característico de nume-
rosas organizaciones contemporáneas.
CAUSAS FRECUENTESLas repercusiones negativas de una excesiva rotación
de personal se agudizan cuando conllevan dificultades a
la hora de cubrir las vacantes, en especial en puestos o
cargos poco atractivos, de baja remuneración o pertene-
cientes a empresas que proyectan una imagen negativa
en su entorno de actuación. Debido a ello, la selección
del candidato destinado a cubrir la vacante puede vol-
verse incorrecta o poco rigurosa por falta de opciones,
lo cual abre la posibilidad (en un lapso más o menos bre-
ve) de que dicho empleado abandone la organización,
ya sea por voluntad personal o por decisión de la propia
empresa ante la falta de competencia en su desempeño.
En cualquier caso, una mala selección frustra las expec-
tativas tanto de la entidad contratante como del sujeto
contratado. El problema se agrava cuando se trata de re-
cursos altamente demandados, ya que inician entonces
dinámicas de competencia entre la oferta y la demanda, y
corresponde al trabajador la decisión final en función del
mayor grado de satisfacción que pueda ofrecerle una u
otra organización.
CLIMA DE SATISFACCIÓN LABORALDe acuerdo con Robbins (2002), la satisfacción es la dife-
rencia entre la cantidad de recompensas que reciben los
ORGANI-ZACIÓN
Lisa
F. Y
oung
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tter
stoc
k
AGOSTO 2012 •13
trabajadores y la que creen que deberían recibir; por tan-
to, se trata de una actitud más que de un comportamiento.
Una actitud generada por una serie de factores entre los
que se encuentran: el interés del puesto, remuneraciones
y recompensas justas y equitativas, condiciones labora-
les adecuadas, relaciones amables con sus compañeros,
etcétera, en síntesis: un buen clima laboral.
Cuando tal clima no se produce en la organización,
los niveles de insatisfacción del trabajador se incremen-
tan y, frecuentemente, éste comienza a buscar un nuevo
empleo, a no involucrarse en el trabajo y a cumplir úni-
camente estándares mínimos. Esta situación se prolonga
hasta que el sujeto encuentra un trabajo que considera
más adecuado para él, o bien hasta que presenta su re-
nuncia.
La insatisfacción mantiene fuertes vínculos con la mo-
tivación, aun cuando no sean directamente proporciona-
les, ya que la segunda puede definirse como la voluntad
de alcanzar las metas de la organización y está condicio-
nada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal. Estrechamente relacionada con la
motivación se halla la necesidad. Una necesidad insatis-
fecha origina en el sujeto fuertes niveles de tensión que,
a su vez, generan impulsos por alcanzar metas alternas.
Una vez conseguidas éstas, la necesidad habrá quedado
satisfecha. Este tema se ha analizado ampliamente y se
han extrapolado numerosas teorías, algunas de las cua-
les han sido corroboradas en la praxis, mientras que las
otras mantienen diversos grados de desarrollo.
EFECTOS DIRECTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONALLa rotación tiene efectos económicos que la empresa
debe distinguir plenamente, tal y como lo demuestran
numerosos estudios al respecto. En el cuadro 1 se mues-
tran los resultados de un sondeo realizado por una em-
presa de seguridad mediante entrevistas y cuestionarios
estructurados, dirigidos a una población de 18 sujetos.
En primer lugar, es fácil observar como una mala se-
lección (o la falta de una política de administración de
recursos humanos, lo que origina alta rotación de perso-
nal) tiene un costo equivalente a 109 días de salario para
la posición de vigilante; costo que normalmente se refleja
en los precios que el consumidor absorbe. En segundo
lugar, obviar la importancia de dicho costo puede llevar
a la organización a condiciones poco favorables ante
la competencia de precios; condiciones y servicios que
sus competidores afrontarán ventajosamente gracias a la
reducción de costos derivada de la estabilidad laboral de
sus organizaciones.
Cabe señalar, para completar este punto, otros costos
que es preciso sumar a los contenidos en el ejemplo ante-
rior, costos que en algunos casos pueden calificarse como
graves e irreversibles, tales como: la pérdida de clientes,
la disminución de la confianza, el decremento en la cali-
dad del servicio o producto, la posibilidad de demandas
laborales, civiles y ante otras autoridades. Además, al
abandonar la organización, los trabajadores llevan consi-
go la tecnología de la empresa y la capacitación recibida
durante el tiempo de su empleo, con lo que pueden con-
vertirse en potenciales competidores de la compañía.
La rotación de personal refleja los movimientos de
entradas y salidas definitivas de los trabajadores en una
organización durante un periodo determinado, éstas últi-
mas pueden agruparse de la siguiente forma, de acuerdo
con sus causas:
•Bajas biológicas (inevitables). Relacionadas con el
término de la vida laboral de los trabajadores.
Cuadro 1. Estimación del costo promedio de la rotación del personal de vigilancia
ConceptoPorcentaje
del sueldo del trabajador
Anuncios y gastos de reclutamiento 24
Tiempo del personal interno para entrevistas 42
Tiempo del personal interno para aplicación de exámenes
60
Tiempo del personal interno para llenado de documentación (contratos, seguros, etcétera)
38
Uniformes y equipo 85
Tiempo del nuevo empleado para la inducción 7
Tiempo del nuevo empleado para el entrenamiento 40
Tiempo del personal interno que provee la inducción y el entrenamiento
2
Material (exámenes, papelería, etcétera) 25
Exámenes médicos 30
Otros gastos 10
Costo total aproximado 363
AGOSTO 201214•
•Por motivos personales. Relacionadas con razones
particulares o familiares: matrimonio, salud, cambio de
residencia.
•Por decisión de la empresa. Derivadas de la reduc-
ción de áreas de trabajo, desaparición de líneas de pro-
ducción, disminución de gastos, etcétera.
•Por ineficiencia de la organización. Renuncias y
despidos a causa de un liderazgo inadecuado, presio-
nes enormes de tiempo, errores en la definición de fun-
ciones, mala selección de personal y falta de claridad
organizacional.
En resumen, las bajas son síntomas manifiestos de
una ineficiente gestión de los recursos humanos. Si bien
algunas organizaciones tienden a enmascarar las gene-
radas por motivos personales y familiares como decisión
del propio trabajador, de forma que se oculta el verdade-
ro motivo de tales salidas y se tergiversa así la situación
real; en otros casos, es el propio trabajador quien oculta
el motivo real de su renuncia, con el único fin de poder
marcharse lo más rápido posible y, de esta forma, no per-
der el nuevo empleo que ha encontrado. El temor a las
represalias es otro factor que se presenta y que obliga al
empleado a no decir la verdad.
LA ROTACIÓN REAL O POTENCIALLa rotación de personal puede clasificarse en real o po-
tencial; en el primer caso, la organización se halla ante
una salida consumada, sin posibilidad de tomar medida
alguna, pues el trabajador ya ha abandonado su pues-
to de trabajo. En el segundo caso, la salida se relaciona
con el deseo latente del trabajador de abandonar la or-
ganización; deseo incumplido debido a la carencia de un
nuevo puesto que corresponda a sus expectativas. Am-
bas tipologías pueden cuantificarse mediante diferentes
indicadores.
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONALGeneralmente, el índice de rotación de personal de una
organización manifiesta su “nivel de moral de traba-
jo”, ya que de éste dependen (en gran
parte) la integración y el ajuste del
factor humano. Salvo excepciones,
es posible afirmar que una organi-
zación sana mantiene bajos sus índices de rotación de
personal. Existen varias fórmulas para establecer dicho
índice, una de ellas es:
Número de bajas en el año × 100
Promedio de sujetos que laboran
durante el año en la empresa
Rotación =
Entre 5 y 15% pueden considerarse índices aceptables
de rotación de personal; la rotación cero no es deseable
ya que la renovación de personal trae consigo nuevas
formas de pensar y sentir a la organización.
CONCLUSIONESLas empresas de servicio y de alta tecnología deben tener
presente que una alta rotación de personal provoca des-
confianza entre sus clientes, ya que genera en ellos dudas
respecto a la lealtad de la organización para con sus em-
pleados; igualmente, causa malestar el hecho de que el
personal de nuevo ingreso tarda un tiempo en adquirir
las capacidades y habilidades para atender su trabajo en
forma adecuada.
En el negocio de la consultoría se vende conocimien-
to, métodos y técnicas altamente especializadas; no es
creíble que un nuevo empleado asimile rápidamente el
conocimiento que se supone es guardado celosamente,
y si fuera el caso (y éste fuera sencillo y fácil de digerir),
¿para qué se necesita pagar a ese consultor?
Los grandes secretos de patente, la virtud del hilo ne-
gro y el agua tibia son tan elementales que no es necesario
pagar por ellos. El conocimiento tiene un valor muy alto
cuando no se tiene, cuando se tiene, pierde su valor.
ORGANI-ZACIÓN
REFERENCIARobbins, S. y D. Decenzo (2002). Fundamentos de administración. México: Pearson Educación.
EDH
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AGOSTO 201216•
INNOVACIÓN INCLUYENTE,sustento de la
COMPETITIVIDAD
MAURICIO MILLÁN COSTABILEIngeniero industrial con diplomado en Gerencia Avanzada y más de 20 años de experiencia en los sectores industrial y de servicios. Es vicepresidente y miembro del consejo de administración de Coraza Corporación Azteca, S.A. de C.V.; socio y vicepresidente de Consultores Internacionales, S.C., y vicepresidente de Gestión para el Fortalecimiento de la Consultoría de la CNEC.
AGOSTO 2012 •17
La adecuada complementariedad entre
innovación, producción y uso de tecnologías por
parte de las empresas es la clave de la modernización
tecnológica, donde la consultoría estratégica en
innovación actúa como facilitador y guía hacia el
desarrollo de sistemas de innovación que formen parte del quehacer cotidiano de las organizaciones y su personal.
La innovación es hoy uno de los retos
capitales de la economía mexicana,
pues se ha evidenciado que la in-
vestigación, desarrollo e innovación
tecnológica (I+D+i) es el resorte de la
productividad y de la competitividad
en la llamada sociedad del conoci-
miento. Para nuestro país, el reto de
la innovación es particularmente crucial, no sólo por la
desventaja de la que parte con respecto a sus competido-
res comerciales, sino también por la propia configuración
del tejido productivo nacional, demasiado dependiente
y sesgado hacia sectores tradicionales, con menor valor
añadido y más sometido a los cambios de ciclos.
Por medio de programas públicos de estímulos a la
innovación, en México se han apoyado en los últimos dos
años 1,210 proyectos por 4,035 millones de pesos (mdp),
los cuales, si se suman a una inversión privada de
7,644 mdp, representan una inversión total en innovación
de 11,680 mdp en nuestro país, lo que da como resultado
la creación de 983 nuevos productos, 444 nuevos proce-
sos y 82 nuevos servicios, los cuales a su vez han gene-
rado 3,163 nuevos empleos: 1,098 para personal con alto
nivel de preparación y 2,065 para operarios (Ríos, 2011).
De acuerdo con el Índice de Competitividad Global
2011-2012 del Foro Económico Mundial, México se
encuentra en la posición 63 de la clasificación mun-
dial en cuanto al avance en innovación tecnológi-
ca, logrando escalar 27 posiciones en los últimos
dos años. Las fortalezas de nuestro país se reflejan
principalmente en la vinculación del sector univer-
sitario y la industria, así como en el número de pa-
tentes por millón de habitantes, las cuales presentan
nuevos y mejores productos. De igual forma, se ha de-
tectado que la poca adquisición de tecnología por parte
del gobierno y la falta de una cultura en innovación de
las instituciones para destinar un gasto a la I+D+i re-
presentan las principales desventajas competitivas en
nuestro país.
Para competir exitosamente, la innovación debe ser
una estrategia prácticamente transversal, no sólo en las Imag
e-M
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ck
AGOSTO 201218•
políticas públicas ni en los planes estratégicos de las
empresas, sino en la agenda de todas las instituciones y
entidades que de una forma u otra ejercen con su activi-
dad una cierta incidencia en el devenir económico.
Por otro lado, hasta hace algunos años existía una im-
portante limitación en el desarrollo tecnológico, ya que
las empresas encontraban problemas para acceder a la
tecnología y, además, existían importantes problemas
de financiamiento. Ante esta situación, pocas compa-
ñias buscaban estrategias con base en las ventajas que
proporciona el conocimiento tecnológico. Esta situación
ha cambiado de forma importante. Ahora, la innovación
es una de las alternativas para que las organizaciones si-
gan siendo competitivas y para que mantengan su cuota
de mercado sin reducir los niveles de beneficio.
En los últimos años se ha puesto en marcha una serie
de iniciativas institucionales para fomentar la creación
o consolidación de empresas, caracterizadas por estar
fuertemente influidas por la función de investigación y
desarrollo; por poseer mayores márgenes de ganancia
en sus productos y servicios que las tradicionales, y por
dar mayor peso a los desarrollos propios que a la impor-
tación de éstos.
Todas las empresas y entidades, ya sean públicas o
privadas, desarrollan de una u otra manera procesos de
innovación para mejorar un proceso, un producto o un
servicio, con la finalidad de permanecer vigentes y evi-
tar caer en prácticas obsoletas que les resten competiti-
vidad y capacidad de crecimiento. Por ello, es necesario
el desarrollo y la instauración de sistemas que permitan
impulsar y motivar, de manera sistemática y sostenida,
esta capacidad de innovar, de crear, de crecer y de ver
siempre hacia adelante, considerando los diferentes
factores internos y externos de las organizaciones.
Hoy en día, podríamos definir las pymes innovado-
ras como aquellas empresas que llevan a cabo proyectos
cuyo resultado es un avance tecnológico en la obtención
de nuevos productos, procesos o servicios, o la mejo-
ra sustancial de los ya existentes. Las empresas de base
tecnológica tienden cada vez más a ser organizaciones
donde el trabajo en equipo es básico y donde se cuen-
ta con estructuras flexibles, alejadas de la simplicidad,
y con una burocracia profesional que las distingue de
las pymes tradicionales. En los procesos de innovación
de estas empresas, el origen principal de la información
utilizada se encuentra, en primer lugar, en las fuentes
internas (departamentos y empleados); en segundo lu-
gar, en el mercado (clientes, proveedores y competido-
res), y en tercer lugar, en fuentes de información públi-
ca (internet, revistas científicas y conferencias).
Con esta base, y con el objetivo de mantener e inclu-
so potenciar los ritmos de crecimiento logrados en los
últimos años en materia de empresas con base tecno-
lógica, México necesita apostar por la innovación y re-
orientar su desarrollo económico hacia nuevos sectores
emergentes y de mayor valor agregado, en los que la
I+D+i juega un papel sustancial. Un sistema de gestión
de la I+D+i constituye un paso más hacia la excelencia
empresarial, ya que proporciona una eficaz herramien-
ta de trabajo que permite establecer medidores y ob-
jetivos concretos. Establecer un sistema de gestión de
I+D+i facilita la gestión del conocimiento, así como la
creación y el fomento de innovación en procesos y pro-
ductos (tanto de nuevos como ya existentes), la transfe-
PRODUC-TIVIDAD
AGOSTO 2012 •19
REFERENCIARíos, L. (2011). Innovación Tecnológica. 9º Simposio Inserción en la Globalidad. México: Conacyt. Consultado en: www.cienciasyfuturo.unam.mx/download/presentacion/09_02_05.ppt
rencia de tecnología, y el desarrollo de las capacidades
del personal con base en tecnologías del conocimiento.
Algunas estrategias o acciones para estimular la in-
novación en México pueden ser: instaurar programas
de apoyo que consideren el tamaño de las empresas, su
tiempo en el mercado, las cadenas productivas a las que
pertenecen y sus avances en innovación, entre otros
aspectos; impulsar la creación de empresas de base tec-
nológica como apoyo a las pequeñas industrias, dedi-
cadas al diseño y desarrollo de productos y procesos
innovadores; crear líneas de apoyo por parte del Ins-
tituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) para
registros de marcas y patentes; incrementar la presen-
cia de parques científicos y tecnológicos, y fomentar
programas que estimulen la contratación de personal
altamente calificado para el desarrollo de proyectos de
investigación, desarrollo e innovación tecnológica.
La adecuada complementariedad entre innova-
ción, producción y uso de tecnologías por parte de las
empresas es la clave de la modernización tecnológica,
donde la consultoría estratégica en innovación actúa
como facilitador y guía hacia el desarrollo de sistemas
de innovación que formen parte del quehacer cotidia-
no de las organizaciones y su personal.
Estos procesos de innovación parten de diagnósti-
cos que determinan el grado de madurez de la empresa
en torno a su capacidad innovadora, identificando ne-
cesidades concretas de cada área para la implantación
de un sistema de I+D+i que ayude a garantizar un esti-
lo de trabajo orientado a mantener el crecimiento y la
competitividad en el nuevo mundo interconectado.
En definitiva, el desarrollo tecnológico y la innova-
ción son los motores para transformar el conocimien-
to en riqueza. Por ello, los sectores y las empresas más
competitivas en la economía moderna son aquellos que
dedican mayores recursos a los procesos de innovación
tecnológica.
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AGOSTO 201220•
¿Cómo afecta la crisis europeaa nuestro país? El viejo continentesufre los efectos de la crisis estadounidense de 2008,y el problema de fondo en ambos fenómenos puede resumirse en la idea de que gastaron más de lo que produjeron. En este artículo se analiza la virulencia de esas crisis y el estado de nuestra economía para resistirla.
de lacrisisLa
eurozona
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AGOSTO 2012 •21
n el primer semestre de 2012 –aunque hacia el final de éste aminoradas por
las elecciones presidenciales– hemos sido bombardeados casi cotidianamente
con noticias alarmantes sobre los problemas de Europa: primero Grecia y
ahora España, la que sentimos más de cerca.
Estas noticias, que van desde la quiebra de países individuales y su salida
del sistema del euro hasta la desaparición total de esta moneda y del siste-
ma de la Unión Europea, preocupan en forma considerable a los mexicanos.
La historia de que si a Estados Unidos le da catarro a nosotros nos da pul-
monía está fija en nuestras mentes. La pregunta de hoy es qué nos pasará si
a los europeos les da pulmonía (como de hecho está sucediendo) o algo peor.
Para contestar esta pregunta es necesario analizar el problema con cierto
detenimiento.
ESTADOS UNIDOS Y LOS CONTAGIOSEuropa está sufriendo los efectos de la crisis que se inició en Estados Unidos
en 2008. Su situación financiera y fiscal era lo suficientemente débil para
que el contagio fuese inmediato y fuerte. El problema de fondo consiste en que
algunos países europeos estuvieron gastando más de lo que producían y, en
consecuencia, se han endeudado para mantener un alto nivel de vida.
Al producirse la crisis de 2008 (que en cierta forma tiene el mismo origen
fundamental en Estados Unidos), los ahorradores que financian a estos paí-
ses se dieron cuenta del riesgo al que estaban expuestos y requirieron mayo-
res rendimientos; hicieron con ello que el servicio de la deuda para muchos
países europeos se incrementara sustancialmente y se volviera impagable.
Los ahorradores internacionales (inversionistas) se enfrentan a una inte-
rrogante: ¿en dónde invertir? El largo plazo constituye un riesgo difícil de
medir. En ciertas monedas, como el dólar estadounidense, los rendimientos
son negativos (se pierde el capital real). En países con problemas financie-
ros, como algunos europeos, se corre el riego de perder una parte o la tota-
lidad de la inversión y, por si esto fuera poco, las noticias de lo que se puede
hacer, de los riesgos previsibles y de los cambios de políticas y de gobiernos
son cada vez más alarmantes.
Todo lo anterior crea nerviosismo entre los ahorradores, que cambian sus
inversiones de una parte a otra y con ello generan lo que conocemos como
volatilidad, un efecto que hemos visto en México principalmente sobre los
movimientos en el tipo de cambio.
En nuestro país, en el que hemos experimentado tantas crisis –por cierto,
menos de lo que se dice–, nos sucede como dice el refrán: “El que con leche
se quema hasta al jocoque le sopla”. Tenemos un gran temor de que toda esta
crisis europea que estamos viendo afecte el tipo de cambio, limite el desarro-
llo de nuestro país y nos arrastre a una crisis como las que hemos vivido con
anterioridad.
Es importante tener en mente que, en la economía como en la biología,
la facilidad de un contagio depende tanto de la virulencia de la enfermedad
GUILLERMO GÜÉMEZ GARCÍA
Ingeniero civil y maestro en Ciencias.
Es miembro de la Junta de Gobierno del Banco
Latinoamericano de Exportaciones, de la
Comisión Nacional Bancaria y de Valores,
y de la Casa de Moneda de México.
Fue director ejecutivo de la Coordinadora
Empresarial para el Tratado de
Libre Comercio México-Estados
Unidos-Canadá, y subgobernador del
Banco de México.
E
AGOSTO 201222•
que se propaga como de la debilidad
o fortaleza de la parte susceptible de
contagio. Por lo tanto, para entender
cómo la crisis europea, y en todo
caso la mundial, puede afectarnos,
debemos analizar estas dos particu-
laridades.
NADIE ESTÁ A SALVOAnte todo, debemos analizar breve-
mente las fortalezas y debilidades de
nuestra economía. Desde el punto
de vista macroeconómico, México se
encuentra en una situación muy sana
y fuerte. Tiene una deuda pública
externa reducida con vencimientos
bien distribuidos en el tiempo a tasas
de interés fijas y reducidas, lo que
evita presiones en su posición fiscal
y cambiaria; un déficit fiscal mane-
jable y fácil de financiar; un déficit
de cuenta corriente pequeño; las
reservas del banco central en un nivel
histórico, una inflación baja y contro-
lada; tasas de interés reducidas; unas
exportaciones históricamente altas y
que compiten cada vez más con las
del resto de los países exportado-
res del mundo; un consumo inter-
no en aumento, un sistema financiero
sano; finalmente, un tipo de cam-
bio flotante que permite a la econo-
mía ajustarse a situaciones cambian-
tes del entorno internacional.
Luego de esta descripción, pare-
cería que estamos en una situación
de privilegio y que no hay nada que
pueda parar la carrera que hemos
comenzado. La realidad no es esa.
Un ser humano puede estar perfectamente sano y enfermarse o contagiarse
de una epidemia. Lo mismo les pasa a los países.
Veamos solamente algunas de nuestras debilidades. Ante cualquier duda
sobre la estabilidad del país o sobre la continuidad de las políticas de estabili-
dad en vigor, los tenedores de los bonos gubernamentales podrían sacar sus
inversiones, a pesar del costo que tuvieran que pagar; preferirían perder algo
a arriesgarse a perder todo. Esto subiría las tasas de interés y depreciaría el
tipo de cambio, con sus consecuencias en la inflación y en el desarrollo de
las empresas. Crearía, además, un grave problema para futuras inversiones.
Más de 80% de nuestras exportaciones manufactureras están dirigidas a Es-
tados Unidos, con una alta concentración en el sector automotriz; esto nos
hace vulnerables a los vaivenes en el consumo de ese país.
Por otro lado, la existencia de grandes monopolios en México, tanto públi-
cos como privados, y la fuerza extraordinaria de algunos sindicatos impiden
al país desarrollarse a la velocidad necesaria y ponen un freno a la reducción
de los costos de producción; hacen más lento el aumento de la productividad,
y dificultan la expansión de las exportaciones y del crecimiento del mercado
interno. Esto podría disminuir la competitividad de nuestras exportaciones y
frenar el desarrollo. Finalmente, un tema que no se debiera soslayar es que
nuestro sistema político no ha permitido el logro de consensos para llevar a
cabo la modernización del país. Quizá esto se deba a que los mexicanos aún
no estamos de acuerdo en el tipo de país que queremos para el futuro. Todo
esto en cualquier momento puede frenar, e inclusive revertir, la carrera de
desarrollo que –mencionaba– hemos iniciado.
EUROPA EN MÉXICOLa crisis de Estados Unidos en 2008 afectó severamente, si bien por breve
plazo, la economía mexicana. Al recuperarse ese país, aunque en forma inci-
piente, se ha recuperado considerablemente nuestra economía. Con la crisis
europea ¿qué nos puede pasar? Veamos cuáles son los canales por los cuales
se puede “infectar” la economía mexicana para debilitar o destruir nuestras
fortalezas, o para incrementar nuestras debilidades.
El problema de Europa, reitero, consiste en haber gastado más de lo que
ingresaba, ya fuera en el gobierno –tal como en el caso de Grecia– o en el
sector privado –caso de España–. Para nivelar sus finanzas, la única forma
que existe es gastar menos e ingresar –es decir, trabajar– más: políticamente
no es una fórmula atrayente. Pero ya sea mitigando a lo largo del tiempo
los efectos en forma parcial, mediante el financiamiento de los países ricos
(Alemania), o en forma súbita con grandes ajustes, como actualmente desean
estos últimos, esto tiene que llevarse a cabo.
EUROPA
En la economía como en la biología, un contagio depende tanto de la virulencia de la enfermedad como de la debilidad de la parte susceptible
AGOSTO 2012 •23
Lo anterior trae múltiples consecuencias; me referiré sólo a las que consi-
dero más importantes: una reducción en el consumo y, por lo tanto, en las im-
portaciones; una presión en las carteras de los bancos al no poder, tanto las
empresas como los individuos, pagar las deudas contraídas; una presión de los
mercados sobre los sistemas financieros locales aumentando las tasas de in-
terés o ausentándose totalmente; un aumento en el desempleo y, finalmente,
una presión social sobre los gobiernos a cambiar de sistema para no sentirse
tan perjudicados. De exacerbarse la presión social, podría inclusive suceder
que algunos países abandonen el euro, con lo cual se debilitaría o destruiría
completamente el sistema europeo actual.
Es claro que los gobiernos europeos están tratando de evitar esto último,
pero los avances son lentos dada la diversidad de intereses, de niveles de ri-
queza, de productividad y de complejidad de los problemas en los diferentes
países que tienen que tomar las decisiones.
Hasta el momento México sólo se ha visto afectado en la volatilidad del
tipo de cambio, causado por entradas y salidas de fondos de muy corto
plazo que reaccionan ante diversas noticias, tratando de obtener pequeños
márgenes en grandes volúmenes. No obstante, esto no ha afectado el creci-
miento y el desarrollo de nuestro país. ¿Por qué? Aunque las importaciones
europeas se han reducido notablemente, las exportaciones mexicanas a los
países de ese continente son sumamente reducidas, y ello no afecta signifi-
cativamente el volumen total. Los mercados tienen claramente separada la
economía mexicana de la europea, por lo que no se ha reducido el volumen
ni se ha encarecido el costo de financiamiento a nuestro país. Si bien es de
esperarse que la inversión directa
del viejo continente disminuya, esto
podría no ser tan claro al tratar las
empresas europeas de capotear el
temporal local buscando aquellos
mercados que presenten mejores
perspectivas de crecimiento. Hay,
desde luego, quien se pregunta
sobre dos de los principales ban-
cos de capital español estableci-
dos en México: BBVA Bancomer y
Santander. ¿Qué les puede pasar a
esos bancos y cómo contagiarían
al resto del sistema? Es impor-
tante aclarar este punto. En primer
lugar, conviene mencionar que en el
informe de “estrés” sobre la banca
española, recientemente encargado
por el gobierno de ese país a despa-
chos privados, las matrices de am-
bas instituciones fueron calificadas
con una situación de capitalización
y de administración tal que pueden
sobrevivir incluso a tiempos mucho
Euro
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otes
AGOSTO 201224•
más adversos. Pero más importan-
te aun es el hecho de que ambas
instituciones son subsidiarias, y no
sucursales, de sus matrices, es de-
cir, son bancos independientes to-
talmente capitalizados en México,
regidos por leyes mexicanas y que
obtienen su fondos de ahorros lo-
cales. Estas subsidiarias no pueden
enviar fondos a sus matrices ex-
cepto vía dividendos, siempre re-
lacionados con las utilidades; acaso
solamente una porción fija de su
capital, al igual que cualquier otro
accionista relacionado. Por esta vía,
el grado de contagio es mínimo, lo
que queda demostrado por el hecho
de que las calificadoras no reduje-
ron la puntuación de estas institu-
ciones en México, aunque sí se haya
hecho para sus matrices.
Cabe mencionar que una situa-
ción catastrófica en Europa que
llegara a destruir el euro –situación
que actualmente no se prevé– afec-
taría a nuestro país seriamente no
sólo por el efecto directo en los mer-
cados financieros que seguramente
buscarían refugio una vez más en el
dólar estadounidense, sino porque,
en tal caso, la economía de nuestros
vecinos del norte se vería seriamen-
te afectada tanto por la vía de los
mercados a través de su sistema fi-
nanciero como por la reducción de
sus exportaciones, dado que los eu-
ropeos son grandes importadores
de América del Norte. Curiosamen-
te, los bancos mexicanos propiedad
de instituciones financieras euro-
peas no necesariamente se verían
más afectados que el resto de los
bancos mexicanos, debido a lo ya
mencionado.
El tema que no debemos soslayar se refiere a nuestros vecinos del norte.
Estados Unidos no ha terminado de arreglar su problema fiscal. Tiene un
muy alto déficit gubernamental y una deuda creciente que sobrepasa su pro-
ducto interno anual. Este país –igual que los europeos– gastó más de lo que
producía y, si bien ha logrado alargar el plazo del proceso de ajuste debido
a que puede financiarse a tasas sumamente bajas, más temprano que tarde
tiene que ajustar su balance fiscal. Lo anterior en definitiva implicará menos
gasto y muy probablemente más impuestos, lo que reducirá el consumo. De
suceder esto, es muy posible que las exportaciones mexicanas se vean afec-
tadas sensiblemente.
COLOFÓNPara terminar, sólo quiero subrayar que todo lo anterior no implica nece-
sariamente una fatalidad para nuestro país. Si logramos aumentar nuestra
productividad como lo hemos hecho en estos últimos años, y sobre todo si
instrumentamos las reformas estructurales de las que tanto se ha hablado, po-
dremos no sólo competir con otros países en el terreno de las exportaciones,
sino –lo que es más importante– impulsar el mercado interno. Esto crearía
una plataforma de desarrollo que nos haría menos dependientes, aunque no
aislados de lo que sucede a nuestro alrededor.
EUROPA
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Civil•
Estructuras•
Hidráulica•
VíasdeComunicación•
(Carreteras,Aeropuertos,Etc.)
Marítima•
Fluvial•
Hidrosanitaria•
InstrumentaciónyControl•
Eléctrica•
MecánicadeSuelos•
Topografía•
SistemascontraIncendio•
Industrial•
Mecánica•
Telecomunicaciones•
Procesos•
Nuclear•
SanFranciscoNúm.1626,1er.Piso,Desp.103,Col.DelValle,C.P.03100Tel:55347149–55348002–55348253.Fax:55347149–55348002–[email protected]@einsamex.com.mx
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KARLA BARAJAS PORTASLicenciada en Administración y Mercadotecnia, maestra en Comunicación Integral e Investigación Comercial, y doctora en Marketing Avanzado. Se ha desempeñado en el área de mercadotecnia en empresas como Sony Music Entertainment México, Nova Media Comunicaciones, Grupo Nautilus, y ha llevado cuentas de publicidad y comunicación para Grupo Elektra y Comercial Mexicana.
REDES SOCIALES:usos y ventajasen el entorno
EMPRESARIAL
Anto
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26• AGOSTO 2012
AGOSTO 2012 •27
n la actualidad, la globalización es un tema
cotidiano que no sólo hace referencia a la
venta de los mismos productos en varios
países por parte de las empresas, sino que se
extiende hasta los rincones más pequeños de
las actividades empresariales y personales.
El concepto “globalización de los mercados” implica el
desarrollo y avance en tecnología, telecomunicaciones y
transporte, o lo que es lo mismo, la globalización no hu-
biera sido posible si no existieran avances tecnológicos.
Uno de los desarrollos tecnológicos de los últimos
tiempos y que ha dado un giro importante al entorno
empresarial es la internet. En este sentido nos encontra-
mos con las herramientas desarrolladas en el entorno
digital, y en el presente texto nos enfocaremos en hablar
sobre las ya muy conocidas redes sociales en línea.
Las redes sociales son plataformas digitales que
permiten a los usuarios interactuar e intercambiar in-
formación. Una de las principales cosas que hay que
comprender como empresas es que las redes sociales
son humanas y pertenecen a los usuarios, no a quie-
nes las crean y mucho menos a las compañias que parti-
cipan en ellas con acciones comerciales. Es importante
respetar la accionabilidad de los miembros de la comu-
nidad como iguales y no como protagónicos.
Las redes sociales en línea comenzaron a aparecer
desde 2001, sin embargo, no fue hasta 2003 cuando, con
un mercado un poco más experimentado, surgieron re-
des más sólidas, como la denominada Myspace. Resulta
indiscutible el hecho de que las redes sociales han te-
nido un crecimiento exponencial en los últimos años,
tanto en su alcance como en el desarrollo tecnológico
que presentan.
Es importante saber que aun cuando Facebook es
la red social con mayor número de usuarios hasta el
Las redes sociales permiten a las organizaciones compartir todo tipo de contenidos de manera segmentada y mantenerse actualizadas. Esto es justamente uno de los principales beneficios que estas plataformas digitales ofrecen: la posibilidad de dirigirse a un segmento específico, a un grupo específico de personas, con base en diferentes factores de agrupación.
momento (más de 900 millones) no es la única plata-
forma, ni siquiera podemos decir que sea la mejor, sim-
plemente es la más grande. Y éste es justamente uno de
los puntos más relevantes para la planeación de accio-
nes en las redes sociales por parte de las empresas. En
muchas ocasiones, los empresarios llegan a las agencias
y simplemente solicitan abrir un perfil por el motivo de
que “todos están en ellas”, olvidando que eso no sig-
nifica que estén bien gestionadas. Existen decenas de
cientos de plataformas sociales diferentes y de muchos
tipos. Hay algunas cuyo objetivo central es publicar in-
formación, como serían los blogs y las wikis; también te-
nemos las que buscan compartir contenido multimedia,
como Flickr, Slideshare, Youtube y Lastfm; el llamado
microblogging, encabezado por el famosísimo Twitter;
las que construyen relaciones o redes sociales natu-
rales, como son Facebook, Linkedin, Orkut y Myspace;
las de geolocalización, como Foursquare o Gowalla; los
foros de discusión, los juegos, entre muchas otras.
En las redes sociales no hay intermediarios, la comu-
nicación es directa, interactiva, multimedia y en tiempo
real. Para tener éxito en ellas, las empresas deben te-
ner una mentalidad digital, respetando dos conceptos
básicos: compartir y co-crear. El término “co-creación”
se ha venido acuñando desde hace algunos años para
explicar la interacción que existe entre las empresas y
los consumidores, en el caso de las redes sociales se ha-
bla de empresas y usuarios, quienes no necesariamente
son consumidores, pero que juegan un papel básico en
la creación de contenidos e, incluso, productos para las
empresas.
Hemos dicho ya que las redes sociales son platafor-
mas digitales que buscan compartir información y las
empresas deben igualmente compartir contenido, por
lo que debe quedar claro que simplemente anunciarse
E
AGOSTO 201228•
no es una acción del mundo digital, sino una extrapola-
ción del mundo offline al mundo online. Las empresas
requieren dar poder a sus seguidores para contar-crear
historias que permitan esparcir la información de una
manera exponencial.
La creación de contenido por parte de los usuarios
que se sienten identificados y atendidos por las empre-
sas es muy útil para éstas últimas, por lo que crear plata-
formas que faciliten la participación es uno de los prin-
cipales usos de las redes, el cual da grandes beneficios a
aquellas organizaciones que lo llevan a cabo estructura-
damente, creando comunidades que ayuden a los con-
sumidores a mantenerse unidos e identificados. Dentro
de estas comunidades, las empresas deben encargar-
se de generar vínculos con los miembros, mostran-
do empatía y preocupación por ellos, siendo honestos
y claros en todo el contenido que compartan y, sobre
todo, generando conversaciones y contenidos de valor
para el segmento al que se dirigen.
Las redes sociales son útiles para generar una ade-
cuada presencia de marca, con lo cual se incrementan
la notoriedad y la lealtad. Uno de sus principales usos
es generar el tráfico de los usuarios-seguidores hacía
otras plataformas digitales donde se puede brindar ma-
yor información, mostrar el proceso de compra-venta e,
incluso, ejecutar dicha acción. Por otro lado, la gestión
de los clientes mediante un software CRM (customer relation-ship management) con datos generados por
los mismos consumidores permite conocer y dar segui-
miento profundo a éstos por parte de las empresas.
Las redes sociales posibilitan a las organizaciones
compartir todo tipo de contenidos de manera segmen-
tada y mantenerse actualizadas. Esto es justamente
uno de los principales beneficios que estas plataformas
digitales ofrecen: la posibilidad de dirigirse a un seg-
mento específico, a un grupo específico de personas,
con base en diferentes factores de agrupación, desde
los más simples, como la ubicación geográfica, hasta los
más complejos, que implican estilos de vida. Éstos se
pueden definir analizando el comportamiento y las pre-
ferencias de los usuarios, de manera que la interacción
se dé en un contexto y no sea impuesta, como suele ocu-
rrir en los medios offline.
Un aspecto especialmente relevante para las em-
presas es que, mediante las redes sociales, pueden te-
ner localizadas de manera instantánea las acciones de
la competencia, así como disponer de la facilidad para
darles respuesta inmediata. Asimismo, permiten locali-
zar candidatos ideales para la compañía, así como pro-
veedores y, por supuesto, clientes potenciales. Sirven
como un canal de interacción que resuelve las posibles
dudas o conflictos a los que los usuarios de plataformas
digitales se enfrentan, con lo que brindan una atención
personalizada que se traduce en empatía con el cliente
y, en el largo plazo, fidelidad.
Por otro lado, las redes sociales pueden servir a los
negocios para localizar nuevas oportunidades, debido a
que no tienen como limitante a la ubicación geográfica
y permiten acercarse a personas que no sería posible
contactar por medios tradicionales, además de ampliar
el conocimiento de los productos de las empresas más
allá de las fronteras de operación.
Como se mencionó anteriormente, cuando se toma
la decisión de participar en redes sociales, es muy im-
portante considerar que existen diferentes tipos de ellas
y que no todas son útiles para todos los perfiles. A con-
tinuación se presentan las principales plataformas en
redes sociales y algunos de sus usos.
COMUNI-CACIÓN
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AGOSTO 2012 •29
FACEBOOKEs la más grande de todas y, de acuerdo con alexa.com,
el segundo sitio de internet más visitado del mundo, sólo
superado por google.com. La mayor ventaja de conside-
rar esta plataforma es, por supuesto, el alcance que tiene
pero, como se ha mencionado antes, depende totalmen-
te del perfil al que nos dirijamos lo que definirá la idonei-
dad de su uso. Facebook ofrece excelentes estadísticas
de interacción y presencia; la posibilidad de crear apli-
caciones de interés para el público objetivo hace, por su-
puesto, que podamos alcanzar a nuestros consumidores
de manera contextual y menos invasiva.
TWITTEREs la plataforma líder del microblogging, la cual permite
enviar mensajes de hasta 140 caracteres. Es un medio
de información organizada y estructurada, por lo que per-
mite gestionar contenido de manera eficiente. No es sólo
un chat, aunque puede ser un canal de comunicación y
atención a clientes altamente efectivo debido a la facilidad
de interacción e inmediatez que presenta. Otros benefi-
cios de esta red son la exposición de marca y generación
de tráfico a los sitios web, mediante el uso de recortado-
res de url. Las empresas que mayores beneficios han
obtenido de esta plataforma son los medios informativos
y los artistas.
LINKEDINEs una red social para negocios y profesionistas, puede
servir como canal de comunicación si te posicionas como
experto. Brinda exposición de marca por medio de los
empleados, grupos de discusión y asociaciones de ges-
tión de contenidos. No debemos olvidar que, en el mundo
empresarial, los empleados son la primera cara de las
marcas. Uno de los usos más útiles de esta plataforma es
su función como medio de reclutamiento, incluso cuenta
con la posibilidad de tener una “cuenta premium” para la
gestión de captación de talento.
YOUTUBEConsiderada un “altavoz social”, es una comunidad en la
que los usuarios comparten videos. Es un excelente canal
de información y entretenimiento. A las empresas les per-
mite generar una elevada exposición de marca gracias a
la “viralidad” que los videos presentan. Cierta marca de
desodorante es un gran ejemplo de cómo utilizar este ca-
nal de manera efectiva, ya que tiene más de 400 videos ex-
clusivos para esta plataforma y registra 269,296,460 re-
producciones de éstos. Cabe mencionar que la misma
marca gestiona de manera conjunta su estrategia por
medio de su sitio web, Twitter, Facebook y Youtube.
FOURSQUAREEs una comunidad social basada en compartir la ubi-
cación de los usuarios, lo que también se conoce como
geolocalización. Su principal ventaja es que los mensajes
publicitarios y de promoción llegan a los consumido-
res en el momento en que se encuentran cerca de los es-
tablecimientos, lo que maximiza la oportunidad de éxito
de las campañas publicitarias. Es una plataforma exce-
lente para establecimientos comerciales, restaurantes y
todo lo relacionado con el turismo. Las empresas pueden
ofrecer descuentos, productos, accesos especiales y ge-
nerar lealtad al aumentar sus promociones con base en
la frecuencia.
CONCLUSIONESDefinir cuál o cuáles son las plataformas ideales para nues-
tra empresa es el punto clave para el éxito de la estrategia:
siempre se debe estar presente en los lugares útiles para
el mercado, así como participar en los grupos afines a la
industria y al mercado objetivo. Tener el personal calificado
para interactuar en las redes sociales no es un tema menor,
un gerente de comunidades (community manager) que do-
mine las plataformas y que conozca la empresa es manda-
torio, pero lo es más aun que tenga un amplio conocimiento
del mercado y cuente con el poder de decisión básico para
solventar las posibles situaciones de crisis. Pete
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La propuesta del presente artículo estriba en que urge contar con gobiernos que gasten menos y que no ahorren en favor de los grupos financieros. La invitación es para que el responsable del gobierno procure, conjuntamente con la iniciativa privada, crear riqueza, con el objetivo de lograr beneficio social mediante la creación de empleos por parte delas empresas privadas.
sector públicoparael
EMPRESARIALENFOQUE
30• AGOSTO 2012
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MARIO RAÚL MIJARES SÁNCHEZProfesor de Teoría Política y de Administración Pública. Ha ejercido la actividad docente en los grados de licenciatura, maestría y doctorado desde hace 20 años. Asimismo, se ha desempeñado como funcionario, tanto en el gobierno federal como en el local.
AGOSTO 2012 •31
ohn Moffitt, citado por Osborne y Gaebler (1992), señala: “The issue is not public versus private”. Esta sentencia debe ser
la base del análisis o la propuesta para arribar a gobiernos
eficientes, con estructuras administrativas menos onerosas.
La opinión de Moffitt es concreta: “no se trata de la oposición
entre lo público y lo privado”, y tampoco entre lo público y lo
social –conocido como el tercer sector–. Dicha opinión tiene un papel tras-
cendental en los gobiernos eficientes y, al mismo tiempo, es poco entendida
en países como México.
Es importante dejar claro desde el inicio que cuando un gobierno no
es eficiente es materialmente imposible que la administración pública sea
competitiva, mucho menos productiva. De ahí la necesidad de que el go-
bernante en turno sea el primero en entender el modelo de gobierno que se
propone instaurar: un esquema innovador, ya probado por otros gobiernos
en diferentes países. El pionero en esta experiencia teórica es Peter Druker,
de cuyos conocimientos muchos hemos abrevado; no obstante, son pocos
quienes los han adecuado a casos específicos, principalmente en América
Latina, donde no existe un esfuerzo por considerar si dichos modelos son
viables o favorables para los gobiernos.
En la situación específica de México, habrá que explicar que el Estado
tiene la prerrogativa del monopolio; esto de acuerdo con la Carta Magna
vigente, plasmado en el artículo 28. Es fundamental razonar lo anterior pues
la cita completa de Moffitt es: “no se trata de la oposición entre el sector
público y el privado, sino la oposición entre competencia y monopolio”. Si
bien en Estados Unidos, por su historia o su estructura política, es válida la
situación, esto se da porque ellos están ya en una sociedad “poscapitalista”,
según A. Toffler y H. Toffler (2006). El caso de México es diferente por de-
masiadas razones, las cuales serían difíciles de explicar y entender en un es-
pacio tan reducido. Lo que se debe admitir es que el Estado mexicano tiene
la facultad de monopolizar las áreas estratégicas: radiotelegrafía, petróleo
e hidrocarburos, petroquímica, electricidad, entre otras; todo ello, además
de lo expresado en el artículo 27, es parte de su “seguridad nacional”.
Por tanto, es necesario comprender sin ningún prejuicio hasta dónde
podría ser factible o no la propuesta del modelo de gobierno eficiente y ad-
ministrativo. Sin duda, la responsabilidad es grande, principalmente cuan-
do las propuestas nada tienen que ver con el pueblo mexicano. El asunto es
que ninguna innovación se podrá poner en marcha en tanto no cuente con
fundamentos realizables.
Antes de enunciar la propuesta, es necesario señalar que el diagnóstico
llevado a cabo en diferentes textos (Mijares Sánchez, 2012) indica que des-
J de hace un tiempo se ejerce cierta
desarticulación en la “cosa pública”,
esencialmente donde se encuen-
tran inmersos los tres órdenes de
gobierno con todas sus dependen-
cias, instituciones y normas, pero,
en particular, en las demandas de la
población mexicana.
Habrá que advertir que es deli-
cado, además de absurdo, homoge-
nizar el trato a toda la ciudadanía, lo
cual es común en países que, como
bien señala Karl R. Popper (2010),
son “sociedades cerradas”, donde
el gobernante demagogo se benefi-
cia de esta circunstancia.
La propuesta concreta dentro
del régimen presidencial mexicano,
respecto a las facultades que posee
el Poder Ejecutivo para poner en
práctica el modelo de gobiernos efi-
cientes, está basada en que el gober-
nante tendrá que concertar primero
con las diferentes clases sociales,
específicamente con los niveles de
la producción (me refiero a los pro-
pietarios de centros industriales,
financieros y comerciales, así como
a los productores agrícolas y gana-
deros, entre otros), ya que son ellos
quienes participan en la generación
de riqueza y, de manera especial, en
la creación de empleos. Habrá que
aclarar este aspecto, pues tal vez
algunos lectores supongan que di-
cho acto en efecto se realiza, pero
no me refiero a la “negociación por
debajo de la mesa” en favor de unos
cuantos; ese no es el convenio que
beneficiaría al país.
Es urgente establecer un proyecto de construcción nacional donde el capital tenga reglas claras
AGOSTO 201232•
GOBIER-NO
El modelo sugerido exige un go-
bernante comprometido con atender
las distintas necesidades nacionales.
La gobernabilidad deberá basarse,
en primer lugar, en el proyecto de
país; posteriormente, tendrá que
plasmarse en el plan sexenal, donde
preexista el compromiso de dirigir
atinadamente a los funcionarios en
todas las jerarquías, para que éstos
desarrollen programas claros. Para
lo anterior, la autoridad máxima
se tendrá que ejercer mediante la
gerencia de la confianza, empero,
será necesario aplicar indicado-
res de control. Quizá sería aventu-
rado decir que no sólo se debe dele-
gar la toma de decisiones con cierta
autonomía administrativa, sino tam-
bién la responsabilidad jurídica,
ejercicio que en nuestro país no se
practica. Según el artículo 89 cons-
titucional: “el único responsable de
la administración pública es el Eje-
cutivo”. Con la propuesta escrita, se
evitará la notable transformación
simulada, la cual ha llevado al país a
su decadencia y ha mostrado resul-
tados de ineficiencia.
Asimismo, el modelo innovador
exige que se tomen las medidas su-
ficientes para proveer calidad en los
resultados que presentan los servi-
dores públicos. Esto es lo que se
debe exigir a los gobiernos en sus
tres niveles; el único inconveniente
(causa primera) es que no existe la
posibilidad de demandar tal acción,
ya que se carece de una “clase em-
presarial” que los obligue a man-
tener un gobierno eficiente, ya sea
de manera directa o por medio de
alguna de las cámaras del Poder Le-
gislativo.
Una vez aclarado de forma sucinta con qué tipo de gobierno contamos,
la propuesta estriba en que urge contar con gobiernos que gasten me-
nos y que no ahorren en favor de los grupos financieros como ha sucedido
en los últimos seis sexenios, esquema que ha sido materialmente reprodu-
cido por los gobiernos locales. La invitación es para que el responsable del
gobierno procure, conjuntamente con la iniciativa privada, crear riqueza,
con el objetivo de lograr “beneficio social”, el cual ha sido mal entendido
por los funcionarios públicos de todos los niveles.
No se trata de privatizar las empresas públicas de manera desordenada,
ya que esto sólo ha creado ganancias para unos cuantos. Para contar con
gobiernos generadores de riqueza se necesitan ciertos instrumentos; uno
de ellos es, precisamente, el organismo público descentralizado, siempre y
cuando no compita con los privados y, además, sirva para apuntalarlos. ¡Ésa
es la clave para México! Para elaborar esta propuesta, parto de la experien-
cia brindada por la comercializadora pública angloamericana, cuyo princi-
pal objetivo es la creación de empleos por parte de las empresas privadas.
Ésa es la finalidad.
Como paradigma del desorden que se viene dando en México, esquema-
tizado en el ámbito local, está el caso del gobernante de Veracruz, quien en
AGOSTO 2012 •33
el año 2011, de “plumazo”, dio de baja a organismos públicos productivos
como la Junta Estatal de Caminos (JEC), Maquinaria de Veracruz (Maver),
entre otros. Ante tal acción, se puede asegurar que no se realizó ningún
diagnóstico y, por tanto, tampoco hubo planeación de políticas públicas en
ese rubro (tal aseveración se puede comprobar en los informes anuales de
la Secretaría de Finanzas). En el mismo marco de esta improductividad, es
increíble ver el estado en que se encuentra un centenar de unidades de
maquinaria pesada, las cuales se están echando a perder por no contar con
el enfoque de gobierno gerencial. Tampoco hay quien lo repruebe, pues
se debe recordar que las contralorías, sean federales o locales, pertenecen
también al Ejecutivo, y que éstas no pueden ser juez y parte.
Por otro lado, nunca será aventurado señalar que el desafío de los go-
biernos es lograr la revitalización de los espacios del sector privado, de ma-
nera particular en este país, donde el esquema gubernamental es anárqui-
co; por ello es que el gobierno mexicano nunca queda bien con ninguna de
las clases sociales: sólo lo hace de forma unipersonal, con ciertos amigos.
Si bien es cierto que los gobernantes, desde hace 30 años, han dado claro
repunte a los organismos privados, esto ha sido mediante el despliegue sin
fondo de los recursos petroleros.
Es urgente establecer un proyec-
to de construcción nacional donde
el capital tenga reglas claras; se ne-
cesita un diseño encaminado a me-
jorar las condiciones de inversión,
en especial para los empresarios
mexicanos. Ha sido tradicional e
histórica la ausencia de compañías
privadas mexicanas en el llamado
“sector petroquímico” que compi-
tan con las extranjeras. Lo mismo
sucede con la energía eléctrica,
donde la mayoría de los proveedo-
res es de capital foráneo, y más aun
en la producción automotriz o de
maquinaria pesada, entre otras. La
carencia de empresarios nacionales
en estos sectores es lo que ha he-
cho que la rectoría del Estado en la
economía sea necesaria, lo cual no
significa “populismo” –entendido
como la participación del Estado en
la economía.
No me referiré en esta ocasión
a la necesidad de instaurar en todas
las dependencias públicas la admi-
nistración de calidad total pues, una
vez más, tardaría en señalar con ín-
dice de fuego la enorme simulación
que se lleva a cabo en todas las se-
cretarías de Estado. Sin embargo,
dichas acciones son fundamentales
para brindar el presupuesto a los
gobiernos de acuerdo con sus re-
sultados. La generación de rique-
za que se propone para México se
apoya en que se debe revisar la par-
ticipación de cada municipio en los
gobiernos estatales, incluyendo al
federal, en relación con su produc-
tividad, de acuerdo con el producto
interno bruto (PIB). Una vez cono-
ciéndola, el presupuesto estaría en
función de su rendimiento. El mis-
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ck
AGOSTO 201234•
GOBIER-NO
mo control de gasto no necesita de
contralorías ni de órgano de fiscali-
zación superior (Orfis) alguno, pues
las organizaciones, sean públicas,
privadas o sociales, regidas por
los efectos en su esquema presu-
puestario se fijarán con respecto a
los logros y no a los insumos. Con
este modelo, en el año 2003, países
como China, Singapur, Corea del
Sur y Taiwán igualaron el PIB de
Alemania, Francia, Gran Bretaña,
España e Italia.
La conclusión que se extrae de
esta breve exposición es que deben
ser los empresarios quienes obli-
guen a los gobernantes a abandonar
viejos esquemas. Es importante que
los modelos posmodernos, teóricos
o prácticos, que se pretendan ins-
taurar, ya sea en el área administra-
tiva o en la económica –como en el
caso del neoliberalismo–, se deben
ajustar al país. En el actual siglo, los
gobiernos y las corporaciones pri-
vadas sociales deben adecuarse a lo
que ya saben hacer, pero con la exi-
gencia de reinventar. Esta categoría,
de forma análoga a muchas más, se
toma en México como moda, pero
no se aplica.
Por la práctica dentro del apa-
rato público se puede decir que, en
ocasiones, los funcionarios con pe-
ricia, sobre todo los de mandos me-
dios e intermedios, cuestionan una
que otra vez la carencia de frutos en
las dependencias. Los más culpan a
los trabajadores de base o sindica-
lizados, y éstos a otros tantos, pero
ninguno voltea a ver al secretario
en turno, quien finalmente es el res-
ponsable inmediato de poner orden,
y mucho menos al presidente, quien
tiene la obligación, con base en el artículo 89 constitucional, de terminar
con la burocracia que ahoga al país.
Evaluar los resultados dentro del gobierno es una tarea necesaria, aun-
que no fácil de llevar a cabo. Terminaremos este breve ensayo con la pro-
puesta inicial, pero técnicamente más asequible: se deben establecer crite-
rios de evaluación en los tres niveles de gobierno. Por desgracia, cuando
lo hace el Poder Legislativo, las más de las veces recompensa o critica úni-
camente al funcionario, pero carece de los conocimientos y la fuerza para
demandar resultados. Tal como señalan Osborne y Gaebler (1992): “hay una
importante diferencia entre los ‘resultados de un programa’ y los ‘resulta-
dos de una política pública’”.
REFERENCIASMijares Sánchez, M. R. (2012). Gobiernos generadores de riqueza: la administración pública del futuro, Bloomington: Palibrio.Osborne, D. y T. Gaebler (1992). Reinventing Government. Library of Congress cataloging–in–Publication Data.Popper, K. R. (2010). La sociedad abierta y sus enemigos. Madrid: Planeta.Toffler, A y H. Toffler (2006). La revolución de la riqueza. México: Debate.
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AGOSTO 2012 •35
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Todos los mercados apuntan hoy inevitablemente a las nuevas tecnologías, la digitalización y la presencia en internet. La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría ha decidido actuar en consecuencia y está orgullosa de presentar su nuevo portal web, en el cual se ha trabajado para brindar a todos sus asociados más y mejor información.
Nuevo portalWeb
de la CNEC
DIEGO DURÁN CARRERALicenciado en Ciencias de la Comunicación. Es socio fundador
de la empresa Design Shop, en la cual funge actualmente como director creativo. Trabajó para Star Alliance en el área de
comunicación corporativa en Bangkok y Frankfurt, así como con BBDO en el área de publicidad para las marcas Chrysler,
Jeep y Dodge en México.
Por ilógico e irreal que suene, una de las inver-
siones más obvias en términos de prospectiva
está siendo olvidada o, en el mejor de los casos,
desatendida por un número enorme de empre-
sas en nuestro país. Para comprobar lo anterior,
y sin ir muy lejos, basta revisar los sitios web de algunas
de las principales empresas del sector consultor para tener
evidencia de la poca importancia que se está prestando al
principal entorno en el cual se regirán los mercados del
mundo en los próximos años: la internet.
Todos los mercados apuntan hoy inevitablemente a
las nuevas tecnologías, la digitalización y la presencia en
internet. Las razones para estar presente en esta nueva
dinámica deberían ser obvias; sin embargo, detallaremos
tres de los principales objetivos que las empresas más
grandes del mundo buscan cumplir mediante sus esfuer-
zos e inversiones en línea.
En primer lugar se encuentran la presencia y la con-
fianza ante cualquier cliente potencial o recurrente de la
empresa. Sin importar lo reconocida que ésta sea o el
poco tráfico de negocio que la internet le represente, las
principales empresas y organizaciones del mundo tienen
sitios que respaldan todos los valores, la calidad y el pres-
tigio que durante años han ganado. Es un frente a cubrir
obligatorio, ya que el día de mañana representará una
de las principales fuentes de flujo del negocio; si bien no
necesariamente en términos de ventas, seguro lo hará en
atención al cliente, seguimiento, mantenimiento, eficien-
cia, reducción de costos u otros sectores de la cadena de
valor de la empresa.
AGOSTO 201236•
El segundo objetivo es estar al día en las dinámicas
que los mercados y los clientes potenciales demandan, de
modo que la brecha entre la empresa y sus competidores
no se vuelva insalvable el día de mañana. El vertiginoso
desarrollo de la red y las nuevas tecnologías propicia que
una empresa no familiarizada con esta dinámica, o ajena
a ella, no logre alcanzar nunca a los competidores que
hayan decidido entrar de lleno en la era digital, o se vea
obligada a invertir cantidades de dinero exorbitantes para
lograrlo.
Por último, el tercer factor es obtener la mayor canti-
dad de retorno de inversión posible con respecto a sus in-
versiones, no exclusivamente en capital, sino en informa-
ción y mejor entendimiento de las personas que hoy son
sus consumidores, más aun de quienes serán sus clientes
el día de mañana y, por ende, los únicos responsables de
mantener con vida a la empresa.
Estas tres razones deberían bastar para dejar clara
la urgencia que hoy tiene prestar atención al desarrollo
y la inversión en una buena presencia en la red. Sin im-
portar su giro, todas las empresas en el mercado deben
tener más de una buena razón para evaluar y actuar en
consecuencia sobre el rezago o la vigencia que tienen sus
inversiones en nuevas tecnologías; desde contar con una
excelente carta de presentación que respalde el prestigio
ganado a lo largo de los años, brindar a sus clientes un
centro de atención y servicio que opere 24 h al día los siete
días de la semana, hasta contar con un punto de venta ac-
cesible desde cualquier lugar del planeta. Hoy ya no existe
razón para no apostar en este sentido.
Entrar al mundo de la red requiere (igual que cualquier
inversión) estrategia, planeación y, sobre todo, un objeti-
vo claro que dirija todos los esfuerzos que se destinen a
incursionar en ella. Es fundamental tener claro lo que la
organización busca obtener de su presencia en la red, y
lo que tendrá que hacer para conseguirlo. Un sitio web, o
cualquier tipo de esfuerzo online, no puede existir sólo por-
que sí; esto equivaldría a contratar a una persona sólo pa-
ra ocupar una silla dentro de la organización.
Hoy la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría
(CNEC) ha decidido actuar en consecuencia y presenta su
nuevo portal web, en el cual se ha trabajado para brindar
a todos sus asociados más y mejor información, así como
una navegación mucho más amigable y capaz de visuali-
zarse en cualquier dispositivo móvil, lo que permitirá en-
contrar la información más relevante de la cámara desde
cualquier lugar y en cualquier momento.
El nuevo sitio de la CNEC tiene una imagen renovada
que busca presentarla como una organización actual, con
visión hacia el futuro y con conciencia real del destino de
los mercados y las oportunidades de negocio que el nue-
vo siglo representa. Los colores utilizados para el sitio son
el verde, que hoy representa a la cámara y que hace alu-
sión a su conciencia y responsabilidad social, así como el
azul y el gris, que la han acompañado desde sus inicios.
El nuevo portal permite acceder a todas sus secciones
desde la página inicial, lo que mejora la navegación y per-
mite al visitante encontrar rápidamente la información
que está buscando. Además, cuenta con una sección que,
estamos seguros, fascinará a todos los usuarios: ahora se
pueden encontrar en línea los números anteriores de la
revista Consultoría, Industria del Conocimiento completos,
para ser leídos desde cualquier computadora o dispositi-
vo móvil, así como para compartir sus artículos con quien
lo desee por medio de su correo electrónico.
También se cuenta con un nuevo directorio que, ca-
tegorizándolas por industrias y especialidades, permite
localizar tanto a las empresas certificadas por la cámara
como a las afiliadas a ésta de una manera más rápida, ló-
gica y sencilla, lo que permite al usuario encontrar la más
adecuada para sus necesidades.
De la mano del nuevo portal, la CNEC también inicia
su participación en las redes sociales, en las cuales se dará
a la tarea de proporcionar a los socios la información más
actual sobre los temas que más les interesan, y que podrá
ser seguida desde la página inicial del nuevo sitio, que se
actualiza minuto a minuto para informar sobre todo cuan-
to se publica.
De la mano del nuevo portal, la CNEC también inicia su participación en las redes sociales, en las que se proporcionará información actual
PUBLIRREPORTAJE
Camino a Sta. Teresa 187-C, 1er piso, México, DF Tel. +52 (55) 51711943, +52 (55) 62785185
designshop.com.mx
Design Shop México ha sido la empresa responsable del
desarrollo del nuevo portal web de la CNEC, así como
de sus nuevas redes sociales. De igual modo está detrás del
nuevo canal de Youtube y de las redes sociales del Colegio de
Ingenieros Civiles de México (CICM), para quienes actualmente
también desarrolla un nuevo sitio web. Además, Design Shop ha
completado su afiliación a la CNEC y es ahora un nuevo miembro
la cámara.
Design Shop es una empresa dedicada a la comunicación
e identidad corporativa, al desarrollo web y a la identidad
comercial, fundada por creativos mexicanos y propiedad de la
empresa estadounidense GS&D Capital.
El equipo de Design Shop está constituido por comunicólogos,
arquitectos, ingenieros, diseñadores y desarrolladores web, quienes
suman sus diferentes habilidades para construir comunicación
precisa y efectiva a empresas de las industrias restaurantera,
automotriz, de ingeniería civil, software, salud, entretenimiento,
transporte, infraestructura y educación, entre otras.
Design Shop se ha distinguido de su competencia por el
desarrollo de un proceso al cual han llamado BRANDCHITECTURE,
que consiste en aplicar procesos de comunicación, diseño,
Consultoría en IMAGEN CORPORATIVA y presencia web ahora en la CNEC
arquitectura e ingeniería al desarrollo de marcas y procesos
de comunicación corporativa y comercial. Por medio de este
concepto, Design Shop ha diseñado, creado y lanzado más de 20
marcas en México y Estados Unidos, y desarrollado diferentes sitios
web, publicaciones electrónicas y campañas de posicionamiento
en línea para diferentes empresas.
En 2011 Design Shop se hizo acreedor al premio a! Diseño,
otorgado por una de las más importantes publicaciones de
diseño en México, por la creación de un grupo de restaurantes en
Houston, TX, llamado Burger 101, al igual que por el gimnasio Kyo
Balance Center en la Ciudad de México.
Además de la CNEC, Design Shop trabaja actualmente de
manera continua con el CICM, la Asociación Mexicana del
Asfalto (AMAAC), Mexibus II y GS&D Capital, entre otros.
La mezcla perfecta entre juventud y frescura, con la
experiencia y los conocimientos de sus integrantes, ha hecho de
Design Shop una gran herramienta de comunicación e imagen
para un gran número de empresas que, al igual que la CNEC,
encuentran una interesante oferta de valor en los diferentes
servicios que ofrece.
AGOSTO 201238•
SUSTENTABILIDADIniciativas parala
LA NUEVA VISIÓN DEL INFONAVIT PRETENDE APOYARSE EN LAS CAPACIDADES Y FORTALEZAS DEL MODELO DE OPERACIÓN Y
REORIENTAR LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL HACIA EL IMPULSO DE DIVERSAS INICIATIVAS DENOMINADAS “VIVIR INFONAVIT”,
QUE BUSCAN GENERAR MEJORES CONDICIONES PARA LA VIDA DE LOS TRABAJADORES Y SUS FAMILIAS RESPECTO A TRES EJES:
VIVIENDA, ENTORNO Y COMUNIDAD.
AGOSTO 2012 •39
n el año 2007, el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda
para los Trabajadores (Infonavit) cambió. A partir de enton-
ces, otorgar un crédito tiene que ir más allá de satisfacer la
necesidad de vivienda de los trabajadores y sus familias;
este préstamo cobra un nuevo sentido y, además de otor-
gar los medios para la adquisición de un inmueble, debe
promover el ahorro familiar mediante el cuidado del medio
ambiente. En ese año, el instituto se sumó a la Estrategia
Nacional de Cambio Climático y suscribió convenios de
colaboración con autoridades del sector energético, del
medio ambiente y de la Universidad Nacional Autónoma
de México (UNAM).
Una de las primeras acciones que realizó el Infonavit
fue aplicar el programa Hipoteca Verde para la adquisi-
ción de viviendas ecológicas. Con este esquema se incre-
menta el monto del crédito otorgado, si es que el acredita-
do opta por una vivienda con tecnologías que representen
un ahorro en agua y energía. Una vivienda equipada con
calentador solar, lámparas fluorescentes ahorradoras de
energía y dispositivos ahorradores de agua significa un
ahorro importante en la economía familiar del trabajador,
además de un mayor confort. En la fase piloto del pro-
grama participaron siete desarrolladoras de vivienda y se
lograron formalizar 647 créditos en los estados de Jalisco,
Michoacán, Morelos, Nuevo León, Puebla, Yucatán y Es-
tado de México. Así se comprobó la viabilidad financiera
del esquema. Desde 2011 y hasta el día de hoy, todos los
créditos para adquirir una vivienda, nueva o usada, o para
construir en terreno propio tienen la modalidad Hipoteca
Verde. De 2007 a la fecha, se han otorgado 891,897 créditos
de este tipo en todo el país.
El monto del crédito que el instituto otorga a un tra-
bajador es de 250 mil pesos en promedio, y más de 70%
de los créditos se concede a aquellos que perciben me-
nos de cuatro salarios mínimos. Ésta es la gran contribu-
ción del programa: fomentar el ahorro en las familias de tra-
bajadores que menos ingresos perciben, además de re-
ducir las emisiones de CO2 al medio ambiente.
En 2009, el Infonavit adoptó una nueva visión institu-
cional con la cual busca tener mayor impacto en la calidad
de vida de los trabajadores mediante la creación de espa-
cios habitacionales sustentables y competitivos que gene-
ren bienestar social y sean propicios para el desarrollo de
comunidades más humanas y armónicas.
JUAN CARLOS YONG FUENTES
Ingeniero en Telecomunicaciones,
Electrónica y Computación y maestro en Sistemas
y Administración. Ha laborado en la Gerencia de Telecomunicaciones
de Pemex como ingeniero de proyectos
especiales; en Bancomer como subdirector de
Microfilmación y Archivo; en la Dirección de
Desarrollo Inmobiliario y Servicios Generales de
Nafinsa, y en la Gerencia de Operación y Servicio del
Infonavit.
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AGOSTO 201240•
LA SUSTENTABILIDAD TAMBIÉN SE REFLEJA AL INTERIOREl instituto aspira a encabezar el sector
de la vivienda con el tema de la susten-
tabilidad y el cambio cultural, así como
a establecer alianzas estratégicas para
impulsar iniciativas y acciones que
contribuyan a crear ciudades ordena-
das y responsables con la sociedad,
el entorno y el medio ambiente, para
lograr así mejorar la calidad de vida
de los trabajadores mexicanos y sus
familias. En este mismo sentido, el
Infonavit fomenta en sus trabajadores
y colaboradores la cultura del cuidado
al medio ambiente.
EL INFONAVIT DESDESU AZOTEA ES VERDEEn junio del 2011, en presencia del pre-
sidente de la República, se inauguró
la “azotea verde” del edificio sede del
Infonavit como parte de su política
institucional en materia de sustentabi-
lidad. Con este proyecto, el instituto ha
contribuido a recuperar áreas verdes
en zonas urbanas, además de lograr la
certificación como edificio sustentable
por parte de la Secretaría de Medio
Ambiente del Gobierno del Distrito
Federal.
La inauguración de este espacio
significó la reconversión de una su-
perficie de 5,200 m2 en un terreno
reforestado, sumada a una política
de ahorro de energía, agua, mane-
jo de residuos sólidos, responsabili-
dad social e impacto ambiental. Este
proyecto es congruente con la vi-
sión del instituto, porque busca tras-
cender de simplemente otorgar un
crédito a dar acceso a una nueva y
mejor forma de vida. Debido a este
proyecto, el Infonavit obtuvo la certi-
ficación como edificio sustentable con grado de excelencia por la Secretaría del
Medio Ambiente del Gobierno del Distrito Federal.
La azotea verde cuenta con 2,500 m2 de vegetación, un huerto, una pista
de acondicionamiento físico, zonas de estar y andadores, entre otros atributos.
Además fue diseñada con tecnología sustentable de la mejor calidad, como ilu-
minación a partir de celdas solares y riego por medio de un sistema de captación
de agua pluvial, lo que materializa la congruencia del instituto con el cuidado al
medio ambiente. Toda el área cuenta con servicio de internet inalámbrico.
¿CÓMO NACIÓ LA IDEA?El proyecto de la azotea verde surgió de una convocatoria lanzada mediante el
programa Tus Ideas Cuentan, que tiene como objetivo motivar a los empleados
para aportar sus mejores ideas en materia de ahorro. Así, la azotea verde nace
de la idea de realizar un huerto en la parte más alta del edificio.
Este huerto organopónico, que hoy en día cuenta con más de 40 especies
de plantas, satisface algunas de las necesidades del comedor. Toda la varie-
dad de hierbas se encuentran en macetas hechas de llantas recicladas, cubier-
tas en su base con plástico. Este tipo de macetas permite no sólo reutilizar los
neumáticos, sino que da a las especies vegetales un diámetro suficiente para
su desarrollo.
La idea de un área verde dentro del edificio del Infonavit no paró en el huer-
to, y en ocho meses se llevó a cabo un proyecto en que participaron estructu-
ristas y naturalistas para determinar si el edificio sede soportaría el peso de
un área verde y de qué características. La respuesta fue positiva, por lo que
se puso en marcha el proyecto. Así, la azotea del Infonavit pasó de albergar
impermeabilizantes, antenas, ductos y artefactos eléctricos a ser un terreno de
2,500 m2 de naturaleza. La inversión en el proyecto fue de 8 millones de pesos.
Esta superficie verde se divide en varias zonas de naturación: zona de
montes altos, de cactáceas, de transición, desértica, colorida y aromática. ¿La
condición?, las raíces no deben medir más de 15 cm para que no perforen el
impermeabilizante. Por ello, la azotea verde está integrada por 123 especies
vegetales en total, de las que 63 son naturación directa, 18 están en maceta o
arboladas y 42 en la zona de huerto.
Las especies pertenecen a 32 familias botánicas, entre las cuales predomi-
nan dos familias de plantas suculentas (cactáceas, con 15.38%, y crasuláceas,
con 11%) y una de hierbas aromáticas (lamiáceas, con 6.83%). Mantener tal
cantidad sería imposible sin un sistema inteligente de impermeabilización, el
cual consiste en varias capas de un material sintético que reacciona al calor y
un material textil que permite la filtración del agua, para finalizar con los sus-
tratos que alimentan a las especies.
EL AGUA TAMBIÉN SE RECICLAEste sistema impermeabilizante tiene la inclinación necesaria para lograr que
el agua de lluvia se colecte en el centro de la azotea, lo que permite que el flujo
VIVIEN-DA
AGOSTO 2012 •41
descienda hasta el sótano del edificio para su acumulación en contenedores, su
filtración y su posterior bombeo para reutilizarse en el riego de las áreas verdes,
tanto de la azotea como de los jardines internos y los camellones aledaños.
La azotea verde del Infonavit es la más grande de su tipo en América Latina,
no sólo por su superficie natural, sino también porque es habitable, es decir,
tiene zonas deportivas y de convivencia.
A CORRER SE HA DICHOComo ya hemos mencionado, esta superficie cuenta con una pista de acondi-
cionamiento físico que mide 170 m lineales, fabricada con un material sintético
parecido al tartán, que impide el impacto agresivo en rodillas y tobillos, lo que
permite proteger a los corredores de daños en las articulaciones. Esta pista se
encuentra disponible para los trabajadores del instituto, quienes pueden utilizarla
desde las 6:00 hasta las 20:00 horas.
Si de relajarse se trata, también existe un área designada para impartir cla-
ses de yoga. Dos veces por semana se tiene la colaboración de una profesora
especialista en esta disciplina. La azotea verde cuenta también con zonas de
convivencia techadas y con bancas, así como con servicio de internet inalám-
brico en toda su área. Además se encuentra protegida en todo momento por
un circuito cerrado de televisión.
Este techo verde permite que el edificio sede del instituto disminuya entre
10 y 15% su temperatura, lo que resulta en una disminución del consumo de
aire acondicionado y, por ende, de energía eléctrica.
UN EDIFICIO MUY AHORRADORLa azotea verde sólo ha sido la punta del iceberg, pues ya se han llevado a cabo
diversas acciones para hacer del emblemático edifico del Infonavit una verdadera
máquina de ahorro y cultura de la sustentabilidad.
La mayor parte del día, el edificio se alimenta de luz natural debido al gran
domo que existe en el centro de la construcción. Además, en otras áreas se
intercambiaron paredes opacas por paredes de vidrio para favorecer el uso
de la luz natural. También se utiliza un sistema inteligente de iluminación cuya
intensidad se autorregula. Este sistema permite el ahorro de 64% de energía
eléctrica.
TODO SE SEPARA Y SE REUTILIZAEl manejo de la basura dentro del instituto no es un tema que se tome a la ligera,
porque se separa en todos los niveles. Así, el personal encargado de esta área
separa cartón, papel, PET, lámina y ba-
terías, entre otros. El papel y el cartón
se donan a diversos organismos para
que sean empleados en la fabricación
de libros de texto.
¡CUIDADO!, LOMBRICES TRABAJANDOLos desechos orgánicos que se obtie-
nen del área de cafetería y comedor
también son aprovechados, y se uti-
lizan para alimentar a las lombrices
californianas que integran la lombri-
composta. Ésta se encuentra confor-
mada por cinco camas de lombrices
que corresponden a cada uno de los
días de la semana.
Los residuos de estas lombrices,
llamados humus, sirven de abono
para las plantas de la azotea, así como
del resto de las áreas verdes del ins-
tituto. Una vez satisfecha la demanda
de abono de la sede del Infonavit, el
resto se envía a otras delegaciones
del instituto para que sea utilizado en
sus jardines.
ACCIONES EN BICICLETAEl Infonavit también cuenta con ser-
vicio de préstamo de bicicletas para
los empleados que puedan realizar
trayectos cortos para llegar a sus
domicilios. Por este motivo se soli-
citó la asesoría de la Secretaría del
Medio Ambiente para capacitar a los
empleados en el uso de este vehículo
y evitar accidentes.
ACCIONES SUSTENTABLES PARA LOS ACREDITADOSEn congruencia con la ya menciona-
da nueva visión del instituto, se han
emprendido diversas iniciativas para
lograr la sustentabilidad económica,
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AGOSTO 201242•
ambiental y social. Uno de los pro-
gramas que han beneficiado a los
acreditados del instituto es la Hipoteca
con Servicios, que asegura la correcta
dotación de servicios públicos a las
unidades habitacionales, para fo-
mentar su mantenimiento mediante
la integración del cobro del impuesto
predial y la cuota de mantenimiento a
la mensualidad del crédito. Este pro-
grama arrancó en 2009.
ENTORNO Y COMUNIDADEn materia de entorno, el Infonavit
ha generado alianzas con estados y
municipios para identificar e instaurar
las buenas prácticas municipales que,
en el ámbito mundial, han permitido
incrementar la calidad de vida de los
habitantes, además de incentivar la
competitividad y la sustentabilidad de
la vivienda.
Con base en el Programa de Com-
petitividad Municipal en Materia de
Vivienda, desarrollado por el Info-
navit, actualmente hay más de 40 pla-
nes de acción municipal en marcha
que consideran, entre otros aspectos,
la capacitación de funcionarios pú-
blicos la instalación de ventanillas
únicas de vivienda, la municipaliza-
ción de desarrollos y el impulso a la
normativa municipal de vivienda.
También se desarrolló el Índice
de Competitividad Municipal en Ma-
teria de Vivienda (Incomuv), a cargo
del Instituto Mexicano para la Com-
petitividad, el cual evalúa la situación
competitiva de las principales zonas
urbanas de la República mexicana a
partir de factores económicos, institucionales, políticos, sociales, ambientales
y jurídicos.
En materia de comunidad, en diciembre de 2010, se introdujo la figura
del promotor profesional certificado, quien busca ayudar a que las unidades
habitacionales se organicen y los vecinos convivan en un ambiente sano y
seguro, para mejorar con ello su calidad de vida y elevar la plusvalía de sus
viviendas.
Para promover esta nueva actividad profesional y contar con una definición
homóloga a la actividad del promotor vecinal, se desarrolló el estándar de com-
petencia denominado Asesoría para la Organización Vecinal en Zonas Habita-
cionales ante el Consejo Nacional de Normalización y Certificación (Conocer).
Para aumentar el valor patrimonial y la calidad de vida en los desarrollos
financiados por el Infonavit, y a manera de prueba, se seleccionaron conjun-
tos habitacionales con problemas físicos y sociales críticos, en los cuales se
realizarán dos tipos de intervenciones:
• Mejoramiento de espacios públicos: limpieza de banquetas, arreglo de fa-
chadas, pintura, reforestación, parques y canchas deportivas
• Desarrollo del sentido de comunidad: organización vecinal, educación y
empleabilidad
El programa Mis Vecinos y Mi Comunidad fue lanzado en el año 2011; para
este año se está trabajando en la rehabilitación física y social de 64 conjuntos
habitacionales en todo el país. Con este programa se ha beneficiado a más de
98 mil personas.
En materia de educación y con el propósito de ofrecer a los trabajadores
información para que tomen la mejor decisión sobre su ahorro, crédito y vi-
vienda, se creó el taller de orientación “Saber para decidir”. En junio de 2010
arrancó esta iniciativa y, a la fecha, más de 500 mil derechohabientes en todo el
país han sido beneficiados.
El Índice de Satisfacción del Acreditado (ISA) refleja las opiniones de quie-
nes tienen 11 meses de habitar su vivienda con respecto a la calidad de la mano
de obra y materiales, además del diseño de la casa que adquirieron; la infraes-
tructura del conjunto habitacional y su cercanía de servicios; la atención de la
empresa, así como la relación precio-valor percibido. Esto motiva a las empre-
sas desarrolladoras y constructoras a ofrecer mejores servicios y una mayor
calidad en las viviendas que construyen.
Este conjunto de programas forma parte de la estrategia del Infonavit para
mejorar la calidad de la vivienda y la calidad de vida respecto a tres ejes princi-
pales: vivienda, entorno y comunidad, con el objetivo fundamental de tener un
impacto positivo en la sociedad.
El instituto aspira a encabezar el sector de la vivienda con el tema de la sustentabilidad y el cambio cultural
VIVIEN-DA
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Servicios:Planeación del proyecto y asesoría • técnica.Tramitología de permisos • y licencias.Coordinación de diseños.• Supervisión de la construcción.• Ingeniería de costos.• Compras y equipamiento.•
AGOSTO 201244•
profesionalCERTIFICACIÓN
LA LEY REGLAMENTARIA DEL ARTÍCULO 5º CONSTITUCIONAL RELATIVO AL EJERCICIO DE
LAS PROFESIONES EN EL DISTRITO FEDERAL FUE PUBLICADA EL 26 DE MAYO DE 1945, POR LO QUE
NO CORRESPONDE CON LA SITUACIÓN ACTUAL. ES NECESARIO DESARROLLAR UNA LEY DE ALCANCE
GENERAL QUE REGULE EL DESARROLLO PROFESIONAL, SIENTE LAS BASES PARA LA CERTIFICACIÓN Y LA HAGA OBLIGATORIA PARA TODOS LOS PROFESIONISTAS CUYA
LABOR TENGA GRAN REPERCUSIÓN SOCIAL.
l artículo 38 de la Ley Orgánica de
la Administración Pública Federal
y el artículo 21 de la Ley Regla-
mentaria del Artículo 5º Consti-
tucional relativo al ejercicio de
las profesiones en el Distrito Federal disponen que la
Secretaría de Educación Pública, por conducto de la Di-
rección General de Profesiones (DGP), tenga entre sus
atribuciones vigilar, con el auxilio de las asociaciones de
profesionistas, el correcto ejercicio de las profesiones.
La certificación profesional representa un medio
idóneo para demostrar a la sociedad quiénes son los
profesionistas que han actualizado sus conocimien-
tos y cuentan con una mayor experiencia en el ejerci-
E
AGOSTO 2012 •45
cio de su profesión o especialidad, con el propósito de
mejorar su desempeño, obtener mayor competitividad
y ofrecer servicios de alta profesionalización.
Las asociaciones y colegios de profesionistas han
tenido un papel destacado en la difusión de normas
éticas y en el ejercicio honrado y digno de la actividad
profesional. Algunos han desarrollado esquemas de
evaluación y procedimientos para la certificación de los
conocimientos y la experiencia de quienes ejercen una
profesión con responsabilidad.
Con este objetivo, el 22 de julio de 2004, la Secretaría
de Educación Pública emitió el Acuerdo 338, por el que
se crea el Consejo Consultivo de Certificación Profesio-
nal, integrado por autoridades en materia de profesiones
de ocho instancias federales, entre ellas: las secretarías
de Economía, de Salud, del Trabajo y Previsión Social
y de Educación Pública, así como la Confederación de
Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos
(Concamin), la Confederación de Cámaras Nacionales
de Comercio (Concanaco) y el Consejo para la Acredita-
ción de la Educación Superior, A.C. (Copaes).
Como parte de sus actividades, este consejo consul-
tivo determina los requisitos que deben reunir las aso-
ciaciones de profesionistas para convertirse en organis-
mos certificadores del ejercicio profesional, primordial-
mente en las áreas relacionadas con la vida, la salud, la
seguridad y el patrimonio de las personas, además de
establecer criterios técnicos para su operación.
Su función primordial es contribuir al aseguramien-
to de la calidad en materia de certificación profesional,
por medio de procesos transparentes, confiables y plu-
rales, al analizar las asociaciones y colegios susceptibles
de convertirse en organismos certificadores del ejerci-
cio profesional que les compete.
Con el apoyo de este consejo, la Dirección General de
Profesiones ha definido las características que deberán
reunir las asociaciones y colegios de profesionistas para
que puedan ser considerados idóneos como auxiliares
de la DGP en la vigilancia del ejercicio profesional, en lo
que se refiere a la certificación profesional.
Este organismo, por su carácter plural, permite esta-
blecer un esquema único de certificación que garantice
la ética, la calidad, la transparencia y la legalidad de los
procesos, mediante el consenso de todos los sectores
(gobiernos estatales y federal, el sector generador de
empleos y la sociedad civil).
RECONOCIMIENTO DE IDONEIDADA la fecha, la Secretaría de Educación Pública, por me-
dio de la Dirección General de Profesiones, ha otorgado
41 certificados de idoneidad a distintas asociaciones de
LUIS SALAZAR ZÚÑIGAIngeniero civil con especialidad en vías de comunicación y estructuras presforzadas. Cuenta con experiencia en estudios, proyectos, dirección y supervisión de obra en instituciones como Pemex, la Comisión Federal de Electricidad y la Conagua, entre otras. Ha desarrollado una intensa actividad gremial y actualmente es presidente de VIII Consejo Directivo del Instituto Mexicano de Auditoría Técnica, A.C.
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AGOSTO 201246•
DESEM-PEÑO
profesionistas; el primero de ellos se entregó al Instituto
Mexicano de Contadores Públicos, A.C., al cual se han
adherido 62 organizaciones de contadores de la Repú-
blica mexicana.
Hoy en día existen 103 asociaciones y colegios de
profesionistas que cuentan con este reconocimien-
to; los cuales pertenecen a las siguientes profesiones:
contadores públicos, actuarios, ortodoncistas, ingenie-
ros civiles, médicos generales, ingenieros mecánicos y
electricistas, pediatras y cirujanos dentistas.
REFLEXIONES Actualmente, la certificación profesional es un acto volun-
tario, mediante el cual cualquier profesionista que
cuente con título expedido por una institución
de educación superior y cédula profesional
con efecto de patente se somete a un proceso
de evaluación para hacer constar que posee
los conocimientos, habilidades, destrezas y
aptitudes necesarios para el ejercicio de su
profesión por un periodo determinado;
esto, desde luego, no aplica en el caso
de los contadores públicos, ya que
el Código Fiscal de la Federación
les exige, para dictaminar fis-
calmente, estar avalados por un
colegio que cuente con certificado
de idoneidad y que pertenezcan
a un colegio de profesionistas, lo
que garantiza a la autoridad que di-
chos contadores ejercen su profesión
cumpliendo con un código de ética
profesional.
Cuauhtémoc Reséndiz Núñez, en un
artículo que escribió en abril de 2010
para la revista Contaduría Pública,
editada por el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, hace una serie
de reflexiones y comentarios que si-
guen siendo de actualidad. En dicho
artículo declara:
La puesta en vigor del TLCAN abrió ámbitos de discusión que no han queda-do cerrados, porque dio lugar a que la
entonces Secretaría de Comercio asumiera como suya la facultad de autorizar la apertura de “sucursales”, de des-pachos de profesionales extranjeros, como si se tratara de cuestiones de inversión extranjera y no de ejercicio profesional.
El TLCAN, en su anexo 1210.5 relativo a los servicios
profesionales, establece las normas y criterios que de-
ben ser aceptadas por las partes, tales como: trámites
de solicitudes para el otorgamiento de licencias y cer-
tificados, elaboración de normas profesionales, otorga-
miento de licencias temporales, consultas con organis-
mos profesionales pertinentes, entre otros.
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AGOSTO 2012 •47
Los servicios profesionales constituyen uno de los
rubros más dinámicos del escenario internacional, ya
que propician la generación de procesos de apertura y
competencia que han fomentado de manera importan-
te su demanda y, con ello, una interacción del ejercicio
profesional entre países.
La sección C del anexo 1210.5, relativa al otorgamien-
to de licencias temporales para ingenieros, establece un
programa de trabajo a cargo de cada una de las par-
tes, junto con los organismos profesionales pertinentes
para disponer lo relativo al otorgamiento de licencias
temporales que permitan ejercer como ingenieros en
otros territorios.
Con base en lo anterior, al entrar en vigor el TLCAN
se constituyó el Comité Mexicano para la Práctica In-
ternacional de la Ingeniería (Compii), que permitió
establecer un diálogo con canadienses y estadouni-
denses con el ánimo de sentar las bases para obtener
licencias temporales que permitieran el ejercicio pro-
fesional de esta disciplina en dichos países; lamenta-
blemente, debido al poco interés extranjero de trabajar
con México, a la fecha no se ha avanzado en este tema.
Sin embargo, los trabajos realizados en el Compii en
lo relativo a la certificación profesional deberían servir
para regular y oficializar la actividad de los ingenieros
de otros países que trabajan en México sin ningún con-
trol profesional, migratorio, ni fiscal, lo cual sin duda
daña el mercado laboral para los ingenieros mexicanos.
Al respecto, Reséndiz Núñez comenta:
Hace falta instrumentar normas legales de carác-ter federal, que aporten soluciones a partir del origen y atiendan al propósito de la certificación, tanto en su ám-bito interno como para efectos de la práctica profesional internacional. De no hacerlo, como hasta ahora ocurre, habrá un desigual desarrollo de las profesiones y las ac-ciones en pro de la certificación no encontrarán bases firmes.
Es necesario contar con una ley de alcance general
que regule el ejercicio de las profesiones, la cual se pun-
Para que la certificación profesional se desarrolle en todas las disciplinas esfundamental un reconocimiento oficial a la figura del profesionista certificado
tualicen las bases para la certificación profesional y que
sea obligatoria o necesaria para todos los profesionistas
cuya labor tenga gran repercusión social, como las pro-
fesiones vinculadas con la vida, la salud, la seguridad y
el patrimonio de las personas.
La Ley Reglamentaria del Artículo 5º Constitucional
fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el 26
de mayo de 1945, por lo que no es congruente con el
avance actual de las profesiones en cuanto a calidad,
diversidad y tecnología, y no contempla temas funda-
mentales relacionados con la certificación profesional
ni con la colegiación obligatoria.
CONSIDERACIONES FINALES Para que la certificación profesional se desarrolle en
todas las disciplinas, particularmente en aquellas que
tienen una mayor repercusión social, no basta tener
una ley que la regule, también es fundamental que
haya un reconocimiento oficial a la figura del profesionis-
ta certificado, el cual, en adición al propio reconocimien-
to, debe contemplar remuneraciones justas que permitan
incentivar los procesos de certificación profesional, como
ocurre en el caso de los contadores.
Una situación que ejemplifica lo antes comentado
es la de los ingenieros civiles, quienes se certifican por
convicción y en forma voluntaria. De este modo, tie-
nen más pérdidas que beneficios, ya que deben dis-
poner de tiempo y recursos económicos para prepa-
rarse, exponiéndose además a no lograr la certifica-
ción, lo cual los llevaría a una sensación de fracaso y,
en el caso de que la consiguieran, ésta no sería recono-
cida por los funcionarios o legisladores pues no forma
parte de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacio-
nados con las Mismas ni de la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público, y sus
respectivos reglamentos, por lo que, para que la certi-
ficación profesional se incentive y se difunda, es nece-
sario que en dichos ordenamientos se reconozca y se
de importancia legal y económica a la participación de
estos profesionales.
La legislación en materia de adquisiciones para el gobierno tiene muchos aspectos regulatorios que deben ser cuidados. Es recomendable que, antes
de efectuar cualquier operación con el gobierno federal o local, se estudien todos los aspectos
normativos para poder prever los efectos legales que se pueden presentar.
RICARDOLANDÍN QUINTO
Abogado con especialidad en Derecho Fiscal. Representante
ante controversias en temas fiscales, aduaneros y de
comercio exterior en el ámbito nacional e internacional.
Ha impartido diversas materias relacionadas con las
contribuciones y la defensa fiscal en la Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla, la Escuela Superior
de Comercio y Administración y la Universidad del Valle
de México.edsi
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de Adquisiciones,Arrendamientosy Servicios delLeySECTOR PÚBLICO
48• AGOSTO 2012
La
y su normatividad relacionada
AGOSTO 2012 •49
Desde el punto de vista constitucional, los recursos econó-
micos de los que disponen tanto la federación, los estados,
los municipios y el gobierno del Distrito Federal como los
órganos político-administrativos tienen que regirse con efi-
ciencia, eficacia, economía, transparencia y honradez, para
cumplir con los objetivos a los que están destinados. De este modo, que-
da claro que los resultados del ejercicio de dichos recursos siempre son
evaluados, con la finalidad de propiciar que se asignen en los respectivos
presupuestos.
Ahora bien, las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo
tipo de bienes, la prestación de servicios de cualquier naturaleza, y la contra-
tación de cualquier obra se adjudicarán o llevarán a cabo mediante licitacio-
nes públicas dadas a conocer en convocatoria abierta, para que libremente
se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado (el cual será abierto
públicamente), con la finalidad de asegurar al Estado las mejores condicio-
nes disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y
demás circunstancias pertinentes.
De esta manera, en materia de adquisiciones se tienen que respetar los
siguientes principios:
•Eficiencia: alcanzar los fines propuestos, dar buen uso a los recursos y
cumplir con lo programado
•Eficacia: obtención del resultado esperado, funcionalidad para lo que fue
programado y alcance de metas
•Honradez: comprobación contable necesaria; no robar, no estafar ni en-
gañar
•Economía: adecuación de los recursos; precios de mercado o inferiores
•Oportunidad: tiempos de entrega sin atraso
•Idoneidad del gasto: adecuación de los recursos económicos que se admi-
nistran y los objetivos que se persiguen
•Transparencia: imparcialidad absoluta
•Congruencia: coherencia de propósitos
•Jerarquización: selectividad
La denominada Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del
Sector Público se encarga de regular, entre otros, los siguientes rubros:
•La adquisición de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o
destinarse a un inmueble; que sean necesarios para la realización de las
obras públicas por administración directa, o que suministren las depen-
dencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras
públicas.
•La reconstrucción y mantenimien-
to de bienes muebles, maquila y
seguros; la transportación de bie-
nes muebles o personas, y la con-
tratación de servicios de limpieza
y vigilancia.
•La prestación de servicios de largo
plazo que involucren recursos de
varios ejercicios fiscales, a cargo
de un inversionista proveedor que
se obliga a proporcionarlos con
los activos que suministre por sí o
por medio de un tercero, de con-
formidad con un proyecto para la
prestación de dichos servicios.
•La prestación de servicios de per-
sonas físicas, exceptuando la con-
tratación de servicios personales
subordinados o bajo el régimen
de honorarios.
De lo anterior se deriva que los
titulares de las dependencias y de
los órganos de gobierno de las enti-
dades difundirán bajo su responsa-
bilidad los lineamientos generales
que al efecto emita la Secretaría de
la Función Pública, así como las po-
líticas, bases y lineamientos para las
materias señaladas.
En materia de adquisiciones gu-
bernamentales, es necesario inves-
tigar la existencia de bienes, arren-
damientos o servicios; de provee-
dores nacionales o internacionales;
de organismos públicos o priva-
dos, y de fabricantes de bienes o
prestadores del servicio, así como
el precio estimado con base en la
información obtenida por la pro-
En materia de adquisiciones existen responsabilidades tanto para quien solicita como para quien presta sus servicios
AGOSTO 201250•
TRANSPA-RENCIA
pia dependencia o entidad, o una
combinación de dichas fuentes de
información.
Es importante mencionar que,
en este rubro y de manera suple-
toria a la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del
Sector Público, resultan aplicables
también el Código Civil Federal, la
Ley Federal de Procedimiento Ad-
ministrativo, así como el Código
Federal de Procedimientos Civiles;
esto sobre todo en lo referente a
las obligaciones y procedimientos
específicos que tienen que cuidar
aquellas personas físicas o morales
interesadas en realizar operaciones con el gobierno federal o local. Lo no-
vedoso y actual es que cada vez más las dependencias y entidades, previa-
mente al arrendamiento de bienes muebles, realizan mejores estudios de
factibilidad, con el objetivo de determinar la conveniencia de su adquisición
mediante el arrendamiento con opción a compra.
Otro aspecto importante dentro de la materia es la opción que tiene la
Secretaría de la Función Pública, tomando en cuenta la opinión de la Secre-
taría de Economía, para la adquisición o arrendamiento de de bienes y ser-
vicios de uso generalizado que, en forma consolidada, pueden contratar las
dependencias y entidades con el objetivo de obtener las mejores condicio-
nes en cuanto a calidad, precio y oportunidad, y de apoyar en condiciones
de competencia a las áreas prioritarias para el desarrollo del Estado.
Por último, hay que señalar que la planeación, programación, presupues-
tación y gasto de las adquisiciones, arrendamientos y servicios se sujetan a
las disposiciones específicas del Presupuesto de Egresos de la Federación,
así como a lo previsto en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria.
De esta manera, la legislación en materia de adquisiciones para el go-
bierno tiene muchos aspectos regulatorios que deben ser cuidados. Estos
están dirigidos tanto a quien convoca o solicita los bienes o servicios como
a quien los presta, ya que existen responsabilidades para ambos: funciona-
rios públicos que administran y ejecutan las convocatorias o adjudicacio-
nes, y personas físicas o morales que las llevan a cabo. Es recomendable
en todo caso que, antes de efectuar cualquier operación con el gobierno
federal o local, se estudien todos los aspectos normativos para poder prever
los efectos legales que se pueden presentar.
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AGOSTO 201252•
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COMISIÓN DE COMPETITIVIDAD Y ANÁLISIS ECONÓMICO
El pasado 11 de julio de 2012 se llevó a cabo la primera sesión de la Comisión de Competitividad y Análisis Económico, a cargo de su presidente Santiago Macías Herrera. Ésta contó con la presencia de ocho empresas afiliadas a la CNEC, de diferentes especialidades y estados del país (como Guadalajara y Guanajuato), lo cual enriqueció la reunión.
Santiago Macías expuso la misión, visión y objetivos de dicha comisión, los cuales se pueden resumir en promover la competitividad y productividad, en sus diferentes acepciones, dentro de las empresas del conocimiento, para así apoyar el desarrollo económico del país mediante estudios y propuestas
que tiendan a incrementar estos dos rubros.La propuesta concreta de Macías para desarrollar los temas de la comisión fue analizar las cadenas productivas y ubicar eslabones que puedan fortalecerse, además de identificar las ventajas competitivas, tanto regionales como sectoriales, para proponer estrategias de aprovechamiento. Además, dejó abierta la posibilidad de que todos los participantes pongan a discusión los temas relacionados que consideren relevantes para enriquecer las mesas de trabajo. Propuso, entre otras cosas, que cada dos reuniones se invite a algún funcionario o catedrático vinculado con los temas a tratar, para despejar incógnitas o aportar soluciones a los problemas que allí se planteen.Por último, presentó una serie de gráficas que muestran estadísticas relevantes relacionadas con el desarrollo productivo del país; aquí se comparte una de ellas con la finalidad de informar qué es lo que se presenta en las comisiones o grupos de trabajo y cómo se realizan las actividades en ellos. Muy pronto se dará a conocer la fecha de la siguiente reunión de dicha comisión; si usted está interesado en participar comuníquese al área de Difusión y Coordinación de la CNEC (difusió[email protected]) o llame a los teléfonos 9000 0522 al 26.
RENUEVA CNEC PUEBLA SU MESA DIRECTIVA
En el marco de su XVI Asamblea Estatal Ordinaria, el pasado 26 de junio la delegación Puebla de la Cámara Nacional de Empresas de
Consultoría (CNEC) eligió su nueva Mesa Directiva para el periodo 2012-2013, integrada por: Marco Antonio Cervantes
Márquez, presidente; Jorge Ernesto Flores Ortega, primer vicepresidente; Felipe de Jesús García Mancinas, secretario,
Crecimiento económico en México
Cuarto trimestre de 2011 Primer trimestre de 2012
Inventarios Inventarios-0.4 0.1
-4 -2 -22 24 40 0
PIB PIB3.9 4.5
Consumo Consumo3.0 2.9
Inversión Inversión1.4 2.0
Exportacionesnetas
Exportacionesnetas-0.3 -0.7
Gasto de gobierno Gasto de gobierno0.2 0.3
AGOSTO 2012 •53
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INICIA LABORES DELEGACIÓN SONORA
En días pasados, Sonora se unió orgullosamente a la creciente lista de estados en los que la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) tiene presencia, y se integró como su octava delegación, abriendo sus puertas al empresariado sonorense.Ante la presencia del presidente nacional de la CNEC, Mauricio Jessurun Solomou, y del vicepresidente nacional de Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial, Guillermo de la Rosa Pacheco, asumió su cargo el Consejo Directivo de la CNEC delegación Sonora, conformado por: José Ernesto Pliego Perla, presidente; Gloria Gastélum, secretaria; Omar Artalejo, tesorero; Julio López Ceja, Gregorio Garate, Horacio Sobarzo, Guillermo Mendiola, Martín Gómez y Alonso Coronado Aguilar, vicepresidentes.De la Rosa Pacheco fue el encargado de presentar la propuesta de la única planilla registrada en el estado para conformar el Consejo Directivo de esta nueva delegación, la cual fue aprobada
por unanimidad en la asamblea. Por su parte, el presidente nacional de la CNEC invitó a los empresarios y profesionistas a unirse a la delegación Sonora de la cámara para intercambiar experiencias, conocimientos y oportunidades de negocios. Asimismo, José Ernesto Pliego Perla se refirió a la consultoría como un servicio que es necesario enfocar en el estado como un área que viene a cubrir algunas necesidades de su población y sector productivo.Para concluir el evento, Mauricio Jessurun tomó protesta al Consejo Directivo electo de la delegación Sonora.
y Moisés Alejandro Cruz Ortiz, tesorero.La asamblea estuvo presidida por Eduardo Guillermo Velasco Guevara, presidente de la Mesa Directiva saliente, quien señaló que la nueva Mesa Directiva surgió de la única planilla presentada en la convocatoria para el cambio de dirigencia de la delegación poblana.Durante su informe de actividades, Eduardo Velasco
destacó las tareas realizadas durante su administración en materia de capacitación y certificación de empresas. Por su parte, Marco Antonio Cervantes presentó el Programa de Actividades 2012-2013 y el marco de referencia para formular el Plan Estratégico 2012-2020 de la delegación.Adicionalmente, el nuevo presidente de la delegación se comprometió a poner todo
su esfuerzo y empeño en fortalecer la consultoría de la región; dijo que se comunicará con el presidente de la CNEC Nacional, Mauricio Jessurun Solomou, para reunirse y establecer una agenda específica de trabajo que comprenda la visita del presidente y los vicepresidentes de la CNEC México a la CNEC Puebla, y la participación de la delegación en todas las actividades nacionales.
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Empresa Especialidad Contacto
Ideas, Conceptos y Espacios Museográficos, S. C.
Planeación, proyección, diseño, creación, ejecución y operación de museos, museos interactivos, parques, acuarios, exposiciones, pabellones y cualquier otro espacio público cultural dedicado al aprendizaje, entretenimiento, esparcimiento y diversión
Sarmiento y Asociados Ingeniería, S. A. de C. V.
Gerencia de proyecto; supervisión y dirección técnica administrativa de obras y servicios relacionados; auditoría técnica de obra, entre otras
Bruno Rufino Martínez Elaboración de planes o programas de desarrollo urbano y reordenamiento territorial; elaboración de estudios de ordenamiento ecológico, entre otras
Consultoría e Ingeniería de Puebla
Obras hidráulicas y sanitarias; supervisión de obra; topografía de superficie, entre otras
FLH Consultores,S. A. de C. V.
Consultoría en construcción [email protected]
Supervisora Sahesa,S. A. de C. V.
Estudios económicos, urbanismo, arquitectura, estructuras, entre otras
Constructora e Inmobiliaria Arojo, S. A. de C. V.
Planeación y estructuración de organizaciones; reingeniería de procesos; gerencia de proyectos, entre otras
Bordonave y Asociados, S. A. de C. V.
Ejecución de todo tipo de obras para la construcción de accesos, libramientos, desviaciones, caminos, carreteras y toda clase de vías de comunicación terrestre
Ikaban Consultores, S. A. de C. V.
Planeación de proyectos y construcción de infraestructura básica y de servicios
direcció[email protected]
¡BIENVENIDOS!La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados durante el mes de junio del presente año:
Asimismo, agradecemos a las nueve empresas que renovaron su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales.
DIARIO DE UN LOCOLOS ALCANCES DEL SURREALISMO EN MÉXICO
La locura en la que Ausencio Ivanovich se mueve es también una fina ironía; vive sus anhelos, su amor y sus angustias en medio de un mundo que espera algún día lo comprenda. Al no ser así, se convierte en rey de una realidad que no existe, pretendiendo que lo que sueña y siente se realice y lo lleve a la plenitud. Tal es la trama que se desarrolla en Diario de un loco, obra de Nicolái Gógol que se presenta hasta el 23 de agosto en el Centro Cultural El Foco, la cual refleja la soledad en que todos vivimos.
El Museo Nacional de Arte presenta la exposición Surrealismo, vasos comunicantes, que incluye alrededor de 120 piezas, 17 de las cuales proceden del Centre George Pompidou. En ella se propone una lectura crítica de los alcances de esta tendencia artística en México. La riqueza de la muestra radica en que la selección de obras que incluye ejemplifica la capacidad del surrealismo como movimiento artístico para unir a Europa y América Latina dentro de un mismo código estético; de este modo señala cómo este movimiento pudo fugarse de Europa y permanecer vivo y renovado en aquellas ciudades que acogieron a sus representantes en condición de exiliados.
CENTRO CULTURAL EL FOCODel 7 de junio al 23 de agosto Jueves 19:00 a 21:00 h MUSEO NACIONAL DE ARTE (MUNAL)
Del 5 de julio al 16 de septiembreMartes a domingo 10:00 a 17:30 h
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La Revolución parodiadaLOS RELÁMPAGOS DE AGOSTO JORGE IBARGÜENGOITIAMÉXICO, JOAQUÍN MORTIZ, 2005
Ganadora del premio Casa de las Américas 1964, Los relámpagos de agosto es el reverso humorístico de la denominada novela de la Revolución. Basada en hechos reales y conocidos (aunque sus protagonistas son imaginarios), la trama aborda de manera paródica la vida y obra de un militar caído en desgracia.
La historia comienza a bordo de un tren en que el general Arroyo se dirige a la Ciudad de México para formar parte del nuevo gabinete presidencial. En el viaje se encuentra con Macedonio Flores, otro ex revolucionario; ambos se dirigen al comedor, sin embargo, durante el transcurso de la comida Flores se levanta con el pretexto de dirigirse a los sanitarios y no regresa. Cuando Arroyo termina de comer descubre que éste le ha robado su pistola y ha bajado del tren en el pueblo anterior; ésta es la primera “mala pasada” que le haría el destino.
Con un estilo chispeante, satírico y mordaz, el autor ensambla los personajes y sucesos desafortunados que constituyen las memorias del general Arroyo; de este modo, las desventuras del viejo militar resultan hilarantes y constituyen una profunda crítica de la Revolución mexicana.
El hombre en contra de sí mismo ADÁN EN EDÉN CARLOS FUENTES MADRID, ALFAGUARA, 2009
Ésta es una novela política en la que se muestra un México sumido en el caos y en el descontrol gubernamental, donde los narcotraficantes han impuesto su ley; un México pobre y desgarrado por el azote neoliberal.
En ese escenario surgen dos adanes. El primero, Adán Gorozpe, es un multimillonario, un arribista y hombre poderoso que narra en primera persona la realidad de un país minado por el narcotráfico y la corrupción, en el que es necesario crear un grupo privado para luchar contra esos flagelos.
El segundo, Adán Góngora, es un jefe policiaco desalmado y sin escrúpulos, que finge luchar contra los criminales para irse haciendo, paulatinamente, dueño de los centros de poder. La lucha se entabla entre los dos adanes, y se crea así una trama de intrigas en la que convergen ajusticiamientos, violencia, crimen organizado y capos de la droga.
De este modo, Adán en Edén combina el drama y la comedia con la ficción, la crónica periodística, el terror y el humor, para trazar, en palabras del autor, “un primer plano grotesco en el que la actualidad se cuela por muchos lados. Hay dos maneras de leer una novela: lo que se dice y lo que se deja de decir”.
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