Introducción
Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en
poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa,
basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del
mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y
evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios.
Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los
cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y
de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en
nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y
futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un
plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este sentido y
motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado
altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las
diferentes variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus
recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la
competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa
pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común
parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no
nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos
aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.
Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de
futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas
las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica.
Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es
encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido
no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino
como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y
proveedores.
Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores
de la compañía, saber dónde estamos y dónde queremos ir, el marketing
operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing
mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por
tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar las
acciones de marketing del cómo llegar.
Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que
realizando tan sólo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos
anuales ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente
están haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida,
eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán
diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing
estratégico es imprescindible para que la empresa pueda no sólo sobrevivir en
su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables
que deberá considerar en un plan de marketing estratégico son, entre otras:
Segmentación de los mercados.
Selección de mercados.
Análisis de la competencia.
Análisis del entorno.
Auditoría de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etcétera.
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la
ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos
creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo
que existía en ese momento, «sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse
a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la
hará destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.
Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un
importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término
griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También
fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por
el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta
gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos
de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final
corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y
la filosofía de la empresa:
La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un
impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.
La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que
condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos
va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado
estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos
compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección
estratégica.
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas
y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto
interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que
establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y
contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder
conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las
que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en
su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar,
combinar y ponerlas en práctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de
ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la
competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que
disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo
que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de
acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les
asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos
previstos por la organización
Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida
capacidades superiores en sus procesos de gestión básicos. Zara, empresa
española de fabricación y comercialización de productos textiles, supo generar
valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la
competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en
un mercado creciente de compradores: diseño, logística y comercialización.
La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus
orígenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado
sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas
que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente
con cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha
capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las
competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades
se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de
fabricación está totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito
de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su
trabajo, sino de cómo se coordinen éstos entre sí.
El Arte de la guerra y el marketing
Todo el mundo estamos familiarizados con el famoso frase de “ conocete a ti
mismo y conoce a tu enemigo” del arte de guerra de Sun-tzu, el primer tratado
meticuloso sobre la guerra de la historia humana. Hoy en día se supone
ampliamente utilizado en la gestión empresarial moderna. Sin embargo nos
deberiamos preguntar: ¿ Realmente lo estamos aplicando adecuadamente?, ¿
Existe potenciales sin explorar?, ¿ Es la teoria de juegos la aplicación moderna
del arte de la guerra?. Y muchas cuestiones más podria estar en mente de los
profesionales del management.
El problema de base surge de la base misma: ¿ Como podria la cultura
occidente moderna interpretar correctamente un tratado de miles de años de
antiguedad?, y ¿ Como podriamos adaptarlo a una civilización distanciado en el
tiempo y lugar?. Estas cuestiones en la mayoria de veces caen en el olvido,
debido a que requiere una asociación compleja entre la cultura del pasado con
el presente y entre la cultura oriental y occidente. Si para la propia academia de
lengua mandarin les es dificil traducir las antiguas escrituras, pienso que no
podria ser tarea facil para los academicos del mundo de los negocios.
En la era digital y de comunicación interconectada a nivel global tanto la
información, las mercancias y personas circulan con mayor rapidez, fluidez y
con volumenes crecientes. Tecleamos “ el arte de la guerra” en nuestro
buscador de internet y aparecen toda una serie de sitios sobre este tratado. Es
una muestra de que Internet ha democratizado la información y la asimetria de
información entre los consumidores y clientes que antes existia ya no existe
ahora, para la empresa ya no hay consumidores desinformados. Una empresa
ya no se puede permitir clientes insatisfechos, por que al dia siguiente ya no
tiene 25 potenciales clientes menos, sino 2.500 o 25.000 potenciales clientes
borrados de la lista por el alcance y velocidad de difusión de un medio de boca-
oido tan destructivo como enriquecedor. Esto da más que pensar a las
empresas que cualquier estrategia de marketing, ya que modifica
sustancialmente los procesos de lanzamiento de cualquier producto o servicio,
ahora requiere un estandard más perfecto, menos defectuso, más resistente al
boca-oido, e incluso se necesita una estrategia especifica con personal
formado para dar con la comprensión y el perdon de los posibles clientes
frustrados.
En una era lleno de computadoras con discos que almacenan gigantescos
bases de datos y la capacidad de procesar esos datos se hacen cada vea más
rapidos y eficaces, ¿ No nos estamos confiando en exceso a las maquinas y de
sus estadisticas?, ¿ Por que no podemos pensar dia a dia con nuestra propia
cabeza y corazón lo que realmente valoran las personas, desde una
perspectiva humana y emocional que somos?
Los clientes ante todo necesitan que sean comprendidos como personas
humanas ante la cada vez más escaso humanidad en los tratos diarios, debido
a los avances tecnologicos estamos dejando el trato directo sin interfaz,
estamos sustituyendo nuestros instintos por la eficacia y eficiencia mecanica. Y
me pregunto: ¿ cuál es el producto que cada vez va escaseando más y más?
“ Conocete a ti mismo y conoce a tu enemigo” ¿ Por que no empezamos por la
esencia humana?
Uno de los temas más destacados en la actualidad es el mercado Chino, esta y
estará en los proximos 10-20 años en el ojo de huracan de las empresas
occidentales, en el arte de la guerra de Sun-tzu hay un capitulo de clasificación
de terrenos que son de 9 clases y una de ellas es “el terreno fragmentable”:
“cuando atacan los enemigos en tu propio terreno con un ejercito superior y tu
estrategia optima es resistir a toda costa, mientras intentas cortar sus
suministros y esperar tu oportunidad, surge el inconveniente de que soldados
defensores desean resignar para volver a su hogar por la cercania fisica. Este
hecho provoca la fragmentación del ejercito defensor, de ahi el nombre del
terreno. Por lo que el defensor inevitablemente tiene que adistrar la moral y
disciplina de su ejercito.”
Para una empresa que quiera establecerse en un mercado como es China ,
indudablemente debe de contar con el suficiente apoyo financiero, logistico y
de RRHH de la central y un firme compromiso en esta batalla, indudablemente
tambien existe un temor y castigo sicologico importante dentro de las empresas
locales por esta invasión a escala global.
Como toda batalla el primer aliado seria conseguir una información fiable del
mercado para desarrollar un marketing estrategico especifico para el mercado
potencial, los consumidores chinos son muy diferentes y actualmente se
encuentra en una etapa de cultura de consumo más atrasado, exceptuando
algunos sectores que han tenido un desarrollo espectacular y que se han
colocado incluso por delante de España en experiencia y exigencia por parte
de los consumidores.
La cadena de valor en la práctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa
que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de
la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar.
Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de
soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la
operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola con la del
sector.
CADENA DE VALOR Del sector
CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO
Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa
con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se
diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo
mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia
los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual
responde a tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados
a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que
ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para
alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación con los proveedores.
Poder de negociación con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las
distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad
entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden
representar, según Porter, de la siguiente manera:
GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas
son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios
de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas
tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte
barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse
fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino
también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir
inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir
distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales
para que acepten su producto mediante disminución de precio,
promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores
que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de
la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no
se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la
pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a
efectos económicos regionales, etc.
Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de
productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que
hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta
como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y
satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que
entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-
rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo
clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplácito del gobierno.
. Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos
diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante
en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se
enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con
respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolísticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no
se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de
mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una
cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste
con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee
una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco
en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser
atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
FODA
Pienso que es la herramienta estratégica por excelencia, ya que en mi
trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a
veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se
obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la
empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en
inglés SWOT: :
D: debilidades. Strengths: fortalezas.
A: amenazas. Weaknesses: debilidades.
F: fortalezas. Oportunities: oportunidades.
O: oportunidades. Threats: amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al
realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing,
financiación, generales de organización, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las
mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan
o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren
para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Un caso práctico del DAFO lo hemos incluido en el capítulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el método práctico para la realización del
análisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:
El número de espacios blancos para completar serán los que se
consideren oportunos.
Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y
debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número
posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los
efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas
en oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente
DAFO a los productos y empresas de la competencia; así descubriremos
los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de
ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
GRÁFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO
Leyes del marketing
Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar
dentro del apartado de marketing estratégico a dos gurús de la estrategia,
cuyas aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto
del management.
Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por
Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría,
cree una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de
venta.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino
de percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una
palabra en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma
palabra en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende
directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera
de dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está
determinada por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para
convertirse en dos o más.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo
plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para
extender el valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para
conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de
efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
concederá a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada
producirá resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus
competidores, usted no podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al
fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a
como se publica en la prensa.
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre
novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará
del suelo.
Análisis de cartera producto - mercado
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o
centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a
finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de
mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis
Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la
variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la
composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una
empresa, y sobre cómo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los
productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben
financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es
función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas
y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de
mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital
circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se
encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá
determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la
empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias
respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG
para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e
incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca
la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción
de dicha matriz.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente
combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación
de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la
cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y
como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación
gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota
de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del
producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o
tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición
de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow)
y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de
productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X
- X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en
el mercado como de la tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente
a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por
debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas
de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100
puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus
productos en estrella o niños.
Productos interrogante-niños
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de
gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica
unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades
situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez
en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que
por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que
llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas
pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la
cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución...
que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los
llamados a ser «productos estrella».
Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta
reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las
grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su
cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el
mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así
establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede
ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores
flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías
abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado
alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez,
ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el
crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos
productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota
de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran
experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como
consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos
«estrella».
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas
«vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más
pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones
deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada,
mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».
. Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el
nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su
baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen
a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la
empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las
unidades situadas en esta zona podrán ser:
Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo
durante la etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir
con los productos «vacas lecheras».
Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal
característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos,
difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor
experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas
de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta
donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado,
apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse
una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen
productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra
forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí
expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos
económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les
permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.
. Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de
mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en
el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos
interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras,
que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y
acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener
productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo
concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza
mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les corresponda
por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.
. Diferentes tipos de estrategias genéricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en
términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende,
entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los
recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun
siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente.
Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en
cuota de mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o
defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en
el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de
mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que
están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado
relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser
más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota
sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más
adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de
mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash
flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo
esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la
estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una
reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán
ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos
productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
Cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y
David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión
que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales
indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para
que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la
forma más adecuada.
Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de
trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando
hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y
alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar
decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones.
Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades,
proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a
encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y
conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser
integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del
plan de actuación.
¿Cómo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en
función del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de
un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:
Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes
estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin
ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
Áreas de staff:
– Organización y sistemas.
– Jurídica.
– Comunicación.
– Responsabilidad corporativa.
– Etcétera.
Áreas de línea u operativas:
– Marketing.
– Comercial.
– Financiera.
– Recursos humanos.
– I+D.
– Producción.
– Etcétera.
Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una
estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes
unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con
áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc.
Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez,
subáreas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de
comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial
puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA)
compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas.
El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos:
Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir.
Plan de actuación, es decir:
– Qué vamos a hacer para conseguirlo.
– Cómo vamos a hacerlo.
– Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto
emplear para ejecutar el plan.
¿Cómo se trabaja con el plan?
En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y
concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los
miembros del equipo en el área, subárea o departamento; para ello, el
responsable:
Marcará prioridades.
Analizará los datos disponibles.
Tomará decisiones.
Establecerá un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada
miembro del equipo:
Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades.
Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere
operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinación.
A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en
las que, de manera general, se revisará:
Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Análisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la próxima reunión.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión.
Recursos necesarios.
En su caso, formación específica.
. Punto de partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto
más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a
las actuaciones que han conducido a la misma, mejor será la calidad del plan,
es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de
gestión realizada con criterios objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo
plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la
actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos
cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos
finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto
plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica.
Áreas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si:
Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea»
sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de
que lo seguimos.
No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula
prioridad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina
rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de
manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba
previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas»
que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al
propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene
naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella.
Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el
directivo o mando, que tenderá a «olvidarlo» hasta los miembros del equipo
que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para, más o menos
inconscientemente, «torpedearlo».
El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan
de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.
La matriz RMG
Es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha sido
desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación
de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 20
años de investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera
ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de
empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing,
siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el
mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la
empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de
competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto
o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que
parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta
a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica
aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante
mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a
nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas
empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para
triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento
profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos
del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la
excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o
servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar
condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o
por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o
mercado, etc.
A título de resumen cabe resaltar de la matriz:
Primera y única realizada por una empresa española, ya que las
existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston
Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de
competitividad de la empresa frente al mercado.
Eminentemente práctica.
Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos
a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos
superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.
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Aplicación de la matriz RMG
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que
pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y
del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena
de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la
valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa
estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y
profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá
configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide
perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos
coordenadas.
La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá
en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base
de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del
departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento
del departamento de marketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra
experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado.
. Nivel de innovación en la compañía
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar
en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la
aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus
bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad,
lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con
el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La
innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales
pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro.
. Atención al cliente
Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán
ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el
porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas
satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor
negativo.
El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de
toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello
cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará
negativamente en la imagen de la empresa.
Política de comunicación de la compañía (externa e interna)
Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo
deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el
mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de
mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa. Hoy en día
cualquier empresa independientemente de su tamaño debe prestar una
especial atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de
Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado lo hemos
considerado como dos variables diferentes.
Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de
un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar
preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de
mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar
las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de
dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta
limitación.
. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real,
cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus
targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de
producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre
todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro
posicionamiento en el sector.
. Política de fijación de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial
que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos
inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de
nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas
denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a
costa de la calidad o servicio del producto.
Capacidad de cambio (adquiera aquí el libro "El Poder del Ingenio")
Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta
constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha
de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al
riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al
accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.
Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad,
especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por
100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y
medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas
tecnológicas exceptuando a General Electric.
Fidelidad de la clientela
A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que
puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural
o definitiva.
El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional,
donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la
mejor fidelización del cliente.
Nivel de posicionamiento
La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es
serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de
percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el
mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello,
debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro
alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos
perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado
de forma más competitiva.
Lineamientos para una franquicia
Grado de liderazgo que tiene la marca máster en el sector.
Grado de know how transmitido al franquiciado.
– Curso de iniciación.
– Seminarios.
– Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de marketing.
Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias
determinados por parte del máster.
Valoración de la franquicia dentro del sector.
Grado de atención prestada a la competencia.
Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre
ellos.
Política de comunicación. Externa e interna.
Fidelidad de la clientela a la marca.
Nivel de reclamaciones existentes.
– Por parte del máster hacia los franquiciados.
– Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
– Ratio de reclamaciones atendidas.
Nivel de infraestructura.
– Franquiciador.
– Máster.
– Franquiciado.
Ratio de rotación de la franquicia.
– Tiendas abiertas.
– Tiendas cerradas.
– Tiempo.
Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock.
Ubicación de las franquicias.
Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
Carácter empresarial del franquiciado.
Bondad del producto.
– Calidad.
– Precio.
– Grado del conocimiento del franquiciado.
Grado de vinculación del franquiciado a la tienda.
Cobertura legal de las relaciones.
Bibliografía
Fundamentos de Marketing; Autor: William J. Stanton; Editorial Mc Graw Hill
México, 1993
Comportamiento del consumidor, comprendiendo al consumidor; Autor,
Bernard Dubois; Segunda edición
Dirección de mercadotecnia; Autor: P. Kotler
http://www.usergioarboleda.edu.co/marketing/guias_comportamiento.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing
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