ACADEMIA DE LOGÍSTICA
VII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos
VII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Curso Universitario en Dirección y Gestión de
Recursos Humanos
SUMARIO:
Introducción
Presentación del curso
Introducción a la economía de la empresa.
Diseño organizativo
Introducción a la dirección estratégica
Gestión de recursos humanos
Economía de los recursos humanos
Economía de las organizaciones
Análisis y toma de decisiones
Introducción a la Dirección Estratégica
Introducción a la gestión pública
Relaciones laborales
Planificación de Plantillas
Calidad de vida en el trabajo
Prevención de riesgos laborales
Modelos de Excelencia
Responsabilidad social corporativa
Habilidades de trabajo en equipo
“Southwest airlines” las personas como fuente
de ventaja competitiva
Representación de Trabajadores
Comportamiento organizacional
Gestión por competencias en las AA. PP.
Reclutamiento y selección de personal en las
empresas privadas
Desplazamientos internacionales. Gestión
Internacional de RR. HH.
Evaluación del desempeño
Gestión del cambio
Diseño de nuevos esquemas retributivos
Función pública; Gestión de recursos humanos.
Teletrabajo
SUMARIO:
Asistencia y Apoyo al Personal y a las familias
Gestión de Recursos Humanos en B/S/H: La
importancia del factor humano
Formación y desarrollo horizontal
Formación bonificada en las empresas y su
planeamiento
Marketing, marca y comunicación
Coaching Ejecutivo
Eficacia directiva
Reuniones de trabajo y Trabajo en Equipo
Conciliación de la vida laboral con la vida
familiar
Retención y desvinculación
Caso de éxito: gestión de RR. HH. en el Hospital
San Juan de Dios
Exposición de los trabajos finales
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ENERO 2014 – SEMANA 1
Fecha: Jueves, 16 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN
Título
• Presentación del curso por el Centro Universitario de la Defensa (CUD)
• Presentación del curso por la Universidad de Zaragoza (UZAR)
Ponentes
• FRANCISCO JOSÉ CALLADO MUÑOZ
Doctor. Profesor del CUD desde el curso 2012-13. Enlace del CUD para la fase civil del CSRRHH en
la UZAR.
• ALBERTO MOLINA
Decano de la Facultad de Economía y Empresa de la UZAR
• RAQUEL ORTEGA
Economista. Coordinadora de los cuatro primeros ciclos de los CSRRHH en su fase civil. Profesora de
la Facultad de Economía y Empresa en el Departamento de Organización y Dirección de Empresa
Autor del resumen
Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion
Sinopsis
• Presentación del curso por el Centro Universitario de la Defensa (CUD)
- Enmarcar el curso en el segundo tramo de carrera del militar profesional.
- Objetivo: Dotar a los alumnos de una formación relevante y actualizada acerca de la gestión del
factor humano en las organizaciones públicas y privadas, a un nivel de director o responsable de
personal.
- Contenidos:
- Programa desarrollado por la Doctora Ortega.
- Ayudas a la Enseñanza. Plataforma moodle2 de la UZAR.
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• Presentación del curso por la Universidad de Zaragoza (UZAR)
- Acogida de los profesores y bienvenida del Sr. Decano.
- Preparación de la presentación personal por binomios en cinco minutos.
- Presentación individual y exposición de expectativas.
- Campos de actuación de los Recursos Humanos (RRHH).
- Objetivo principal: aportar al estudiante los conceptos básicos, instrumentos y decisiones de las
políticas y prácticas de RRHH.
- Resultados perseguidos: identificar el concepto de RRHH, enseñar a pensar críticamente, tomar
conciencia de la complejidad de la gestión de RRHH en las organizaciones.
Programa:
1. Fundamentos de gestión: análisis y toma de decisiones.
2. Gobierno corporativo y marco jurídico.
3. Gestión de RRHH.
4. Habilidades directivas.
5. Proyecto final en el que aplicar los conocimientos adquiridos.
Ideas principales
- Relaciones laborales. Estrategia y gestión.
- Calidad de vida en el trabajo. Seguridad y salud.
- Representación de los trabajadores. Convenio.
- Responsabilidad social corporativa.
- Gestión del desempeño.
- Coaching directivo.
- Gestión del cambio.
- Conciliación de la vida laboral.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Gestión e implantación de cambios en RRHH para la organización.
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Proyecto final: Aplicar en el ámbito de las FAS los elementos básicos para la dirección estratégica de los
Recursos Humanos y su influencia en la generación de valor para la organización.
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Fecha: Jueves, 16 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
Título
INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA. DISEÑO ORGANIZATIVO
Ponente
CRISTINA BERNAD MORCATE
Profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y Coordinadora de
la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior del Departamento de Dirección y
Organización de Empresas de la UZ.
Doctora en Administración y Dirección de Empresas.
Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos
congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen
Julián Perales Triguero
Sinopsis
En la sesión se exponen los conceptos básicos sobre la empresa, tipos de empresas y tipos de
estructuras organizativas.
Definición de empresa: “Unidad económica autónoma organizada para combinar un conjunto de factores
de producción con vistas a la producción de bienes y servicios para el mercado.
Las empresas las podemos clasificar según diversos factores:
o Según la propiedad del capital.
• Empresas privadas: el capital es propiedad de particulares (personas individuales o jurídicas).
� Empresas individuales
� Sociedades:
• Empresas públicas: el capital es propiedad total o parcial del Estado.
o Según la actividad que desarrollan
Se utiliza un criterio administrativo, CNAE-2009 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas).
Se agrupa en una misma categoría empresas con actividades comunes.
o Según el sector:
• Sector primario: empresas agropecuarias
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• Sector secundario: empresas industriales y de construcción
• Sector terciario: empresas que aglutinan diversos servicios, no encuadrados en los sectores
anteriores.
o Según el tamaño:
El concepto de tamaño de la empresa es fácil intuitivamente, pero, sin embargo, es difícil establecerlo
con rigor. De entre la variedad de criterios utilizados, pueden destacarse:
• Número de empleados
• Volumen de negocio o de ventas
• Activo total neto según balance
Una definición de Estructura Organizativa sería: “El conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos
de colaboración entre estas unidades” (Strategor 1.988).
Algunos tipos de estructuras organizativas son:
o Estructura Simple: Autoridad Centralizada: coordinación, control y poder en la toma de
decisiones. Estructura de PYMES.
o Estructura Funcional: Está fragmentada horizontalmente en unidades operativas
especializadas. Autoridad centralizada (control).
o Estructura Divisional: Se caracteriza por la creación de unidades básicas (divisiones) que se
organizan a través de productos, mercados, tecnologías o combinaciones de estos. Las
divisiones gozan de gran autonomía para definir su estrategia competitiva, gestionar sus
recursos funcionales y tomar decisiones. La autoridad está descentralizada (sometida a una
Dirección General Común).
o Estructura Matricial: Respuesta a la necesidad de coordinar dos dimensiones diversas de la
organización, como productos y mercados o funciones (Marketing, I&D) y productos. Alta
diferenciación de productos y mercados.
Ideas principales
El objetivo de la empresa es maximizar su VALOR económico (o beneficio) para asegurar su supervivencia. Para crear más valor que los rivales, las empresas buscan tener ventaja competitiva, ya sea temporal, se limita a un breve período de tiempo, o sostenible, su duración se prolonga en el tiempo.
La Dirección Estratégica tiene como objetivo el estudio de la EMPRESA y su gestión desde un punto de vista GLOBAL, es decir, contemplándola en su conjunto.
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La Dirección General de la empresa es en último término la responsable de la supervivencia a LARGO PLAZO, la que establece los objetivos de la organización y diseña los mecanismos para alcanzarlos.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Existen diferentes tipos de empresas según lo expuesto en el punto anterior. Su organización depende, en general, del tamaño y de los diferentes productos que fabriquen o áreas a las que se dediquen. Si aumenta el número de trabajadores se necesitarán mandos intermedios y se irán ampliando las tareas directivas.
Las FAS tienen una organización orientada a las misiones que se le asignan y la autoridad, con la consiguiente responsabilidad, está delimitada y corresponde al militar en razón de su cargo, destino o servicio.
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Fecha: Viernes, 17 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N
Título
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Ponente
CRISTINA BERNAD
- Profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.
- Coordinadora de la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior del Departamento de
Dirección y Organización de Empresas de la Universidad de Zaragoza.
- Doctora en Administración y Dirección de Empresas.
- Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales y es ponente en distintos congresos
nacionales e internacionales.
Autor del resumen
EPIFANIO PEÑA FUERTES
Sinopsis
La Doctora Bernad habló de tres temas:
- Los modelos económicos.
- La ventaja competitiva y la creación de valor.
- La dirección estratégica.
MODELOS ECONÓMICOS
- Modelo de procesos y decisiones de Ansoff
El proceso logístico recibe recursos, envía necesidades de acción al proceso directivo, el cual manda
instrucciones para la acción al proceso logístico, que se encarga de producir bienes y servicios.
La función directiva implica la toma de decisiones. Las decisiones pueden ser: estratégicas,
administrativas y operativas.
El proceso de toma de decisiones sería: 1) Inteligencia 2) Concepción 3) Decisión.
- Modelo de proceso directivo
Es continuación del modelo económico de Ansoff.
La función directiva implica la toma de decisiones.
Implica la realización de un conjunto de subtareas: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Los controles que existen son: de gestión, organizacional y directivo.
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- Modelo económico de empresa
Trata de maximizar el beneficio contable (es un modelo matemático).
La empresa recibe inputs y los transforma en outputs.
VENTAJA COMPETITIVA Y CREACIÓN DE VALOR
Una empresa posee Ventaja Competitiva respecto de otra cuando es capaz de crear más valor que ella.
Lo ideal es que esta Ventaja Competitiva sea Sostenible (VCS = Ventaja Competitiva Sostenible). En la
VCS se basan las decisiones estratégicas de las empresas.
La creación de valor la medimos con tres parámetros:
- Valor económico (es la diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor al adquirir un
producto y el coste de dicho producto).
- Beneficio contable y beneficio económico.
- Valor para el accionista.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El objetivo de la Dirección estratégica es la toma de decisiones.
En la Dirección estratégica, tanto la Formulación de la estrategia como la Ejecución de la estrategia es un
proceso estático; sin embargo, el Control estratégico, que actúa con efectividad en la Formulación y con
eficacia en la Ejecución, convierte el proceso en dinámico.
Mintzberg (1987) formuló el siguiente concepto de estrategia:
“La estrategia deliberada se puede convertir en estrategia realizada o en estrategia no realizada, pero la
estrategia emergente siempre se convertirá en estrategia realizada”.
Ideas principales
En lo Modelos económicos, el beneficio está en función de:
- El entorno, que puede ser general o específico, y no lo controlo.
- Una decisión estratégica favorable.
El objetivo de todas las empresas es tener una Ventaja Competitiva Sostenible (VCS).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La dirección estratégica ha de ser sinónimo de dinamismo .
Las Fuerzas Armadas han de ser capaces de crear valor ; pero no un valor tangible que se puede medir,
como el beneficio (contable o económico), o como el valor para el accionista, sino un valor intangible,
como el honor, el espíritu de sacrificio, la solidaridad o el compañerismo.
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Bibliografía recomendada
Sun Tsu , El arte de la guerra (544 a.C.).
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Fecha: Viernes, 17 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N
Título
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Ponente
RAQUEL ORTEGA
Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y
Subdirectora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Ciencias
Económicas y Empresariales. Programa de desarrollo Directivo (IESE). Consultora Senior Watson Wyatt.
Consultora Senior People Matters. Ha desarrollado proyectos en organizaciones como Saica, Banco
Santander, El Corte inglés, Jazztel, o grupo Saint-Gobain entre otros. Ha publicado en distintas revistas
nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos congresos nacionales e
internacionales.
Autor del resumen
CTE. JOSE ANTONIO CABRERA LOPEZ
Sinopsis
Dentro de la gestión de RRHH es fundamental alcanzar una ventaja competitiva utilizando la estrategia
de ser más competitivos que nuestros adversarios.
Para comprender la situación socio económico actual se ha de hacer un estudio de las causas que lo han
motivado tanto a nivel mundial como en España.
La situación del mercado laboral y sus repercusiones empresariales podrían contrarrestarse:
- Con una contratación indefinida más atractiva sin penalizar la contratación temporal, e incluso
flexibilizando ésta última.
- Aumentando la capacidad organizativa de la empresa, con una flexibilidad interna mayor.
- Reduciendo costes laborales.
- Fomentando el reciclaje y la formación continua de los trabajadores.
Por ello, la declaración estratégica y objetivos han de responder a una serie de preguntas:
- En cuanto a la Reflexión y prioridades de RRHH:
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o ¿Cuál es la razón de ser de la Gestión de Personas?
o ¿Cuáles son nuestros retos y ambiciones de futuro?
o ¿Cuáles son nuestras Prioridades?
- Mediante un Análisis:
o Externo
� ¿Qué condicionantes externos nos limitan o favorecen?
� ¿Qué tendencias se dan en gestión de RRHH?
o Interno
� ¿Qué cultura interna prevalece?
� ¿Con qué perfiles demográficos y profesionales contamos?
- Estableciendo Ejes de Actuación
o ¿Qué procesos de RRHH requieren cambios?
- Con un Plan Director de RRHH
o ¿Qué iniciativas/Programas?
o ¿Con qué recursos contamos?
o ¿Quién va a liderar las iniciativas?
Se han producido Cambios en el Entorno por un descenso de natalidad tendiendo a un aumento de la
población en la horquilla de los 46 a 61 años, superior al resto, es decir, un aumento de los mayores para
el año 2020.
También derivados de las culturas que priorizaban la orientación hacia las personas frente a las que
priorizaban la orientación a los resultados.
Otro cambio en el entorno han sido los distintos grupos generacionales, con características muy distintas
entre los mismos (Generación de Veteranos, de Baby-boom, X e Y).
Las Acciones/Medidas que se pueden llevar a cabo por parte de RRHH para Crear Valor a la empresa
son:
1. Cuidar los procesos de selección
2. Control salarial
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Ideas principales
La Ventaja competitiva se consigue utilizando la estrategia de ser más competitivos que nuestros
competidores.
La Declaración estratégica y objetivos, responde a:
1. Reflexión y prioridades de RRHH
2. Un Análisis Externo e Interno
3. El Establecimiento de unos Ejes de Actuación.
4. Un Plan Director de RRHH
Ante los cambios derivados del entorno, del cambio generacional… se ha de buscar la forma de crear
valor a la empresa a través de las personas con:
a. Un cuidado en los procesos de selección.
b. Un control salarial.
c. La posibilidad de conciliación de la vida laboral y personal
d. Aprender a gestionar la diversidad.
e. Analizando los “problemas” de productividad.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
A pesar de las diferencias entre el mundo civil y militar, hay aspectos relacionados con RRHH que son de
aplicación a ambos. Por ejemplo, dentro de la gestión de RRHH es fundamental alcanzar una ventaja
competitiva utilizando la estrategia de ser más competitivos que nuestros adversarios/aliados, con las
implicaciones que conlleva. Las FAS no dejan de ser una “empresa” que ha de ser competitiva con el
resto de países, por nuestro orgullo, nuestro historial, nuestras tradiciones, nuestro papel dentro del
marco mundial…
De igual modo la declaración estratégica y objetivos han de responder a las mismas preguntas:
- En cuanto a la Reflexión y prioridades de RRHH:
o ¿Cuál es la razón de ser de la Gestión de Personas?
o ¿Cuáles son nuestros retos y ambiciones de futuro?
o ¿Cuáles son nuestras Prioridades?
- Mediante un Análisis:
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o Externo
� ¿Qué condicionantes externos nos limitan o favorecen?
� ¿Qué tendencias se dan en gestión de RRHH?
o Interno
� ¿Qué cultura interna prevalece?
� ¿Con qué perfiles demográficos y profesionales contamos?
- Estableciendo Ejes de Actuación
o ¿Qué procesos de RRHH requieren cambios?
- Con un Plan Director de RRHH
o ¿Qué iniciativas/Programas?
o ¿Con qué recursos contamos?
o ¿Quién va a liderar las iniciativas?
No cabe duda de que las políticas de personal, han de adecuarse a los intereses propios y al entorno,
sobre todo a los cambios generacionales , teniendo en cuenta sus características y peculiaridades
(generación “X” e “Y”).
Y por último, se ha de buscar la forma de crear valor a las FAS a través de las personas con:
a. Un cuidado en los procesos de selección.
b. Un control salarial.
c. La posibilidad de conciliación de la vida laboral y personal
d. Aprender a gestionar la diversidad.
e. Analizar los “problemas de productividad”.
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ENERO 2014 – SEMANA 2
Fecha: Lunes, 20 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN
Título:
ECONOMÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Ponente:
Natalia Utrero González.
� Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza.
� Doctora en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid. Diplomada de Estudios Avanzados en
Derechos Fundamentales por la Universidad Carlos III de Madrid.
� Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la Universidad de
Gerona.
� Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos
congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen:
Cte. Juan Vicente Villar Pulido
Sinopsis
En el marco de la Economía y de las Organizaciones, esta sesión trata de la organización de los
Recursos Humanos en el seno de las empresas.
Las organizaciones (empresas) se enfrentan a una serie amplia de problemas para los cuales existen una
serie de herramientas analíticas que facilitan el estudio de los mismos. Los campos en que se aplican
estas herramientas se pueden agrupar en tres vertientes fundamentales, que marcarán la filosofía de la
empresa:
� Estrategia corporativa: ¿Qué debe hacer la empresa? ¿En qué sector o sectores? ¿Qué tamaño tiene
la empresa en relación al sector al que pertenece? ¿Qué actividades dentro de la cadena de valor han
de realizarse dentro de la empresa? ¿Cómo debe organizarse la empresa?
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� Recursos Humanos:
• Selección :
- ¿Cómo interpretar las “credenciales” de los candidatos?
- ¿Qué herramientas utilizar para distinguir entre distintos tipos de candidatos?
• Motivación:
- Incentivos explícitos: contratos de incentivos
- Incentivos implícitos:
o Permanencia en la empresa
o Promoción
o Carrera futura
� Regulación:
• Política de la competencia
- Fusiones y adquisiciones
- Expansión de empresas a distintos sectores relacionados …
• ¿Amenaza para los consumidores (poder de mercado)?
• ¿O beneficio (eficiencia económica)?
A continuación se van a analizar estas herramientas dentro de sus ámbitos de actuación:
• Topic 1: Toma de decisiones.
• Topic 2: Mercado y empresa.
• Topic 3: Los límites de la empresa.
• Topic 4: Organización y asimetrías de información.
• Topic 5: Empresa pública.
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TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones está relacionada con la valoración acerca de “Ventajas” y “Desventajas” asociadas
a cada una de las alternativas por las se pueden optar. Las decisiones están condicionadas por:
- La forma en la que los agentes piensan.
- Cómo el resto de los agentes pueden reaccionar.
- Las expectativas sobre la reacción del resto de los agentes con quienes hay relación.
En la toma de decisiones los individuos tienen deseos ilimitados PERO normalmente recursos escasos.
Por tanto deben establecer prioridades y elegir en base a ellas:
- Cada agente tendrá unas prioridades o preferencias específicas.
- La gente generalmente quiere más riqueza, más cantidad de bienes y servicios, etc. pero también más
tiempo de ocio, mejor calidad de vida, reconocimiento social, etc.
- Nuestras preferencias pueden incorporar aspectos relacionados con altruismo, caridad, integridad,
respeto, etc.
Cuando se toma una decisión, “X”, frente a otra alternativa posible, “Y”, se ha realizado con
anterioridad , de forma consciente o inconsciente, una serie de cálculos a partir de la información de la
que se dispone que permite considerar X como la alternativa más recomendable o la mejor porque:
- Tiene los mejores resultados.
- Minimiza los problemas.
En particular, los agentes se fijan en los “beneficios” y “costes” marginales . Éstos los podemos
entender como los beneficios y costes adicionales o incrementales de una decisión.
Al analizar una decisión actual, los costes y beneficios pasados son “irrecuperables”; lo que importa es el
efecto incremental que se producirá ahora.
En este contexto, es útil disponer de un modelo general sobre el comportamiento individual. La utilidad de
estos modelos es su capacidad para predecir futuros comportamientos y decisiones, evitando las
particularidades de cada individuo, o tener que conocer detalles sobre la situación, el momento y las
circunstancias en las que los individuos toman cada una de sus decisiones.
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Los MODELOS DE COMPORTAMIENTO ECONÓMICOS nos permiten analizar cómo elegir (sean
cuales sean nuestras preferencias ).
La TEORÍA DE LA ELECCIÓN RACIONAL no explica las situaciones reales que podemos encontrar; es
un modelo teórico. Su objetivo es:
- Predecir , anticipar futuros resultados basados en comportamientos racionales
- Destacar cómo estos resultados pueden ser, además, óptimos desde el punto de vista de los
intereses del individuo que toma las decisiones.
La RACIONALIDAD LIMITADA está relacionada con los problemas de recogida de la información y
cálculo a los que se enfrentan los agentes cuando han de elegir entre un conjunto de alternativas:
• Limitaciones cognitivas : Los agentes NO pueden:
o Contemplar todas las variables de información simultáneamente.
o Establecer todas las consecuencias que se deriven de cada alternativa.
Estas limitaciones se agravan con la incertidumbre. Existe incertidumbre cuando las consecuencias
futuras de las decisiones de hoy no se conocen con seguridad.
La incertidumbre está asociada a falta de información. Además, el resultado previsto puede verse
modificado por la aparición de factores y circunstancias que no se habían podido anticipar. De manera
que las decisiones con incertidumbre son más complejas.
Para simplificar la toma de decisiones sin incurrir en excesivos costes de información, se utilizan lo
que llamamos MECANISMOS DE CORRECIÓN:
• Uso de estereotipos para establecer relaciones causales a partir de una realidad oculta.
• Concentración en la parte central del problema ignorando el resto.
• Uso de imágenes colectivas o esquemas que para suplir la falta de información y, reducir las
diferencias entre la comprensión individual y la colectiva.
• Identificación de alternativas suficientemente buenas para resolver el problema o conseguir los
objetivos planteados aunque no maximice la utilidad o del valor esperado.
Por tanto estos mecanismos permiten tomar decisiones satisfactorias, aunque no sean necesariamente
las mejores (que serían la tomadas según la teoría de la Elección Racional basada en la maximización).
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En muchas ocasiones, las decisiones llevan aparejadas intercambios de bienes y/o servicios y la firma de
CONTRATOS.
Contrato: Normas, voluntariamente asumidas por las partes, que regulan las condiciones de las
transacciones y establecen las contrapartidas que se derivan de las mismas.
TIPOS DE CONTRATOS
Por su GRADO DE DEFINICIÓN:
� Completos.
� Incompletos.
Por el GRADO DE FORMALIZACIÓN:
� Explícitos.
� Implícitos.
Por su DURACIÓN:
� Corto plazo.
� Largo plazo.
Los contratos tienen dos importantes funciones:
- Son instrumentos que sirven para coordinar las actividades , al establecer el reparto de obligaciones.
- Son un importante elemento motivador ya que sirven para asegurar el compromiso voluntario entre
las partes.
Los contratos reales no son contratos completos sino INCOMPLETOS. Dos factores son
fundamentales a la hora de tomar decisiones o llegar acuerdos sobre contratos:
• Racionalidad limitada : Causa la contratación incompleta: es difícil incorporar circunstancias futuras.
• Motivación e incentivos de las partes : la falta de concreción posibilita distintas interpretaciones y que
una o ambas partes tengan incentivos a comportarse de forma 'oportunista' o 'egoísta', poniendo en
peligro la consecución de resultados mutuamente beneficiosos.
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EL COMPORTAMIENTO OPORTUNISTA:
o Es derivado de la no existencia de contratos completos.
o Está relacionado con la transmisión o revelación incompleta de información que pudiera ser
relevante para el cumplimiento del contrato y que impide que el mismo sea eficiente para ambas
partes.
o Este comportamiento lleva asociado la falta de credibilidad de los compromisos establecidos y la
necesidad de detallar mejor aspectos a los que se comprometen las partes, así como los costes en
los que se incurre al incumplir estos compromisos.
Este proceso de “perfeccionamiento contractual” incrementa:
• Los costes de contratación (costes asociados a la redacción del acuerdo) cuando se produce
ANTES de firmar el contrato y
• Los costes de control y seguimiento del acuerdo cuando el oportunismo se produce DESPUÉS
de firmar el contrato.
Estos costes se denominan COSTES DE TRANSACCIÓN (transición). El aumento de costes supone una
pérdida, ya que estas mejoras no añaden valor al intercambio, solo intentan evitar el oportunismo.
Por tanto se distinguen dos tipos de comportamiento oportunista:
� Cuando la información se oculta con anterioridad a la firma del contrato se habla de 'oportunismo
precontractual ' o ex ante. Ej. SELECCIÓN ADVERSA.
� Cuando la información privada que se oculta está relacionada con alguna acción o actividad que se
habría de ejecutar pero no se realiza, se habla de 'oportunismo postcontractual ' o ex post. Ej.
RIESGO MORAL
MERCADO Y EMPRESA.
MODOS DE COORDINACIÓN DE LOS MERCADOS:
- Planificación central.
- Mercados competitivos.
La importancia de cada uno de estos sistemas determina la organización y estructura de una economía.
La mayor eficiencia está asociada a las economías de mercado:
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� No exige mucha circulación de información.
� Empleo más exhaustivo del conocimiento existente (Hayek, 1945).
� Incentivos al tomar decisiones eficientes.
Sin embargo, en las economías capitalistas coexisten el mercado (mano invisible, Adam Smith) y las
empresas (mano visible, Chandler).
DEFINICIÓN DE MERCADO: Lugar donde se intercambian bienes y servicios entre agentes y unidades
de producción. El intercambio viene dado por el precio de los bienes intercambiados.
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE MERCADO: Es la solución a los problemas de coordinación
planteados por la división del trabajo. Su objetivo es la utilización eficiente de los recursos de la
economía: maximizar el valor de los bienes y servicios. La unidad básica del análisis es la transacción o
intercambio. Por lo tanto las transacciones se producen cuando son beneficiosas para ambas partes, es
decir, si existen ganancias procedentes del intercambio: cuando el resultado es positivo .
CONDICIONES BÁSICAS DEL MERCADO:
- Derechos de propiedad deben estar bien definidos y protegidos.
- El derecho de propiedad es un derecho residual.
- Las condiciones necesarias de la propiedad privada son:
� UNIVERSAL
� EXCLUYENTE
� TRANSMISIBLE
- En los casos extremos, el mercado no puede asegurar la mejor utilización de estos bienes (ejemplo:
dificultad de la protección de los derechos de propiedad)
LOS SUPUESTOS DEL MERCADO PERFECTO
Se puede considerar que un mercado sería perfecto cuando cumpliera las siguientes condiciones:
� Plena transparencia
� Mercados bien definidos para cada bien.
� Mercados competitivos (competencia perfecta).
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Con estas características los mercados no tienen fricciones, el acuerdo y la ejecución son simultáneos.
El cumplimiento de las condiciones anteriores garantiza la asignación eficiente a través del mercado.
El mercado funciona con muy poca información y provee los incentivos adecuados. No obstante, en la
realidad las condiciones anteriores no siempre se cumplen:
• En el mercado hay costes:
� Costes de búsqueda.
� Costes de negociación.
� Costes de supervisión.
• La estructura del mercado y las características de los bienes/servicios intercambiados afectan a la
relevancia (magnitud) de estos costes.
• La magnitud de estos costes puede hacer que transacciones que a priori eran beneficiosas para
ambas partes no se produzcan.
• Son estos costes los que explican por qué buena parte de estos intercambios de mercado PUEDEN
SER sustituidos por intercambios que tienen lugar en el interior de la empresa.
Así, cualquier empresa puede sustituir al mercado, en determinadas condiciones, en las actividades de
coordinación y organización de los intercambios.
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE EMPRESA:
Puede convenir a un grupo de agentes económicos coordinarse y formar un equipo de trabajo (Empresa)
para poder realizar transacciones. Este resultado así es mejor que cuando operan individualmente. Sin
embargo el acuerdo dependerá de las voluntades de ambos y de la habilidad negociadora a la hora de
repartir el resultado.
TEORÍAS PARA LA EXISTENCIA DE LAS EMPRESAS:
Knight (1947):
� La empresa existe debido a la incertidumbre sobre los resultados de una actividad y a las diferencias
temperamentales entre individuos para asumirla.
� Dos clases de individuos: los que prefieren asumir el riesgo (empresarios) y los que no (empleados).
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Coase (1937):
� Existencia de los costes de transacción en los intercambios que se producen en el mercado.
� Las empresas existen para reducir estos costes asociados a ineficiencias del mercado.
Teoría de los Costes de transacción:
� Analiza el conjunto de relaciones contractuales externas (entre una empresa y otras empresas)
que se establecen y median en cualquier intercambio económico. Ejemplo: subcontratación
empresarial, contratos de obra y servicio entre profesionales, etc.
Ideas principales
� La gestión de los Recursos Humanos en la empresa son un factor clave para su buen funcionamiento.
� Consideraciones importantes para la toma de decisiones:
� Deseos ilimitados
� Recursos limitados
� Varias alternativas
� Información disponible
� Incertidumbre
� Racionalidad (¿limitada?)
� Teoría de la ELECCIÓN RACIONAL – RACIONALIDAD LIMITADA – INCERTIDUMBRE.
� MECANISMOS DE CORRECCIÓN para reducción de costes de información: Obtención de
DECISIONES SATISFACTORIAS.
� Traducción de las decisiones en CONTRATOS cuando se llevan aparejados intercambios de bienes y
servicios.
� Comportamiento OPORTUNISTA.
� Conceptos de MERCADO y EMPRESA.
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Todas las ideas expresadas en esta sesión no son de aplicación en el ámbito de la FAS más que como
una orientación a la toma de decisiones de manera particular y no como herramientas de la organización,
teniendo las FAS las suyas propias específicas (Método de Planeamiento, acogimiento a planes y
directivas a nivel global, etc.), siendo el mercado y la empresa ámbitos totalmente ajenos a nuestra
organización, y por tanto sus procedimientos en este aspecto. Si se podría mencionar en este sentido
todo lo relativo a los contratos con las Jefaturas y Secciones de Asuntos Económicos y todos aquellos
órganos del MALE encargados del control y seguimiento de adquisiciones de material y programas de
mantenimiento (contratación de servicios): Sección de Apoyo a Programas y Subdirección de
Adquisiciones de la DISA, etc.
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Fecha: Lunes, 20 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
Título
ECONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
Ponente
NATALIA UTRERO GONZÁLEZ
• Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza.
• Doctora en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid.
• Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad Carlos III de
Madrid.
Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la Universidad de Gerona.
Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos
congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen
CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ.
Sinopsis
Esta sesión continúa con el desarrollo de las Economía de las Organizaciones, analizado desde el punto
de vista de los límites de la organización, horizontales, verticales su alcance y regulación así como
aspectos relacionados con las economías de escala y gama.
Ideas principales
Unos de los aspectos a tratar cuando estudiamos la Economía de las Organizaciones es intentar
establecer los límites de la Organización, estos límites definen lo que la empresa hace en la dirección
horizontal y vertical.
Los límites horizontales se refieren al volumen y variedad de productos y servicios ofrecidos por la
empresa, es decir a la escala y alcance de la empresa:
• Escala de la empresa: ¿Qué tamaño tiene la empresa en relación al mercado?
• Alcance de las actividades de la empresa: ¿En qué mercados opera la empresa?
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Los límites verticales se refieren al conjunto de actividades que la empresa desarrolla internamente y a
las que contrata en el mercado, es decir qué etapas de la cadena de producción se llevan a cabo en la
empresa.
Hay Economías de Escala si la empresa logra bajar sus costos unitarios de producción a medida que
aumenta el volumen producido, es decir si el coste marginal es inferior al coste medio.
Hay Economías de Alcance o de Gama , si la empresa logra bajar sus costos a medida que aumenta la
variedad de bienes y servicios que ofrece, es decir hay economía de gama si una empresa única que
produce dos bienes A y B tiene un coste de producción inferior que dos empresas separadas produciendo
cada una un solo producto.
Más formalmente, hay economías de gama si:
CT=coste total de producción CT(QA, QB) < CT(QA, 0) + CT(0, QB)
Las economías y deseconomías de escala y de gama o alcance pueden surgir en cualquier actividad de
la cadena de valor.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los conceptos anteriormente expuestos en términos generales no son de fácil aplicación debido a qué la
política de mercado que se plantean en las economías de escala y de gama o alcance están enfocadas a
la competencia con otras empresas en los diferentes campos de producción que no son de aplicación a
las FAS.
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Fecha: Martes, 21 de enero de 2014 – PRIMERA Y SEGU NDA SESIÓN
Título
Economía de los RRHH III y IV
Ponente
Natalia Utrero González
Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza.
Doctora en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid.
Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad Carlos III de Madrid.
Ha sido directora de la Cátedra Bancaja / Incyde de Jóvenes Emprendedores de la Universidad de
Gerona.
Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos
congresos nacionales e internacionales
Autores del resumen
José Antonio Guerrero Benítez
Ángel Román Palomares
Sinopsis
Las Empresas utilizan distintas técnicas para obtener el máximo beneficio, entre ellas está el concepto
de Externalidad o Efecto de la red, incremento de valor que adquiere un producto al aumentar su número
de usuarios.
También, a la hora de la financiación, si no pueden obtenerla en los mercados financieros, aparecen los
denominados Mercados Internos de Capital, en los cuales otras empresas o divisiones del grupo que
tengan remanentes financieros pueden derivarlos para poder llevar a cabo ese proyecto.
Se analiza la integración vertical de la empresa, dando a conocer un método para decidir las actividades
que se realizan dentro de la estructura y aquéllas en las que es más eficiente acudir al mercado.
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Ideas principales
Dentro de las Empresas para que se obtengan el máximo rendimiento de sus productos o servicios
aparece el término de Externalidad o Efecto de la red, definido como el incremento de valor que adquiere
un producto al aumentar su número de usuarios, que a su vez puede ser de manera directa (aumento del
número de usuarios) o indirecta (aumento de productos complementarios al producto principal). Estos
Efectos de Red se ven potenciados cuando los productos se hacen con unos estándares determinados,
de esa manera se asegura su uso por el máximo número de usuarios, al ser más compatible con las
necesidades que pudieran tener los clientes potenciales.
El concepto de Mercado interno de Capital está relacionado con la dificultad que pueden tener algunas
Empresas o Divisiones de la Empresa para obtener financiación para sus proyectos en el mercado
financiero. Si existen otras Empresas del Grupo o incluso alguna División de la Empresa que tuviera un
remanente financiero, dicho remanente podría ser utilizado para financiar a esa Empresa o División con
problemas de liquidez para sus proyectos, e incluso se podría pactar un determinado interés.
Las empresas con el objetivo de intentar minimizar los riesgos de su negocio diversifican el mismo. Dicha
Diversificación se puede lograr mediante empresas dedicadas a productos o servicios totalmente
diferentes mediante divisiones- Ej General Electric-, o una empresa que basado en su negocio principal,
ofrece otros servicios, en este caso tenemos un conglomerado.- Ej. Carrefour-.
La empresa como organización debe tener unos límites horizontales (tamaño de la empresa y alcance de
las actividades) y verticales (etapas de la cadena de valor que se llevan a cabo dentro de la misma). Es
necesario analizar qué actividades (tanto de producción como de apoyo) de la cadena vertical de valor
deberían integrarse dentro la empresa, teniendo como alternativa la de utilizar el mercado para realizar
esa actividad. Entre las razones para comprar se encuentran la mayor eficiencia productiva de las
empresas de mercado gracias entre otros aspectos a las economías de escala.
En cualquier actividad es preceptivo analizar los costes de al acudir al mercado con los costes de
realizarla de forma interna. Los costes de las transacciones dependen de factores como las
características o atributos de diseño, la información sensible asociada con la transacción, la frecuencia,
complejidad, duración, incertidumbre, la interdependencia de las transacciones y finalmente de la
especificidad de las inversiones asociadas con la transacción
La inversión específica a una determinada relación económica implica que los costes de esta inversión no
pueden ser recuperados al abandonar esa relación (no hay usos alternativos para los activos). En este
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sentido aparece el concepto de cuasi-rentas (más comunes que rentas en relaciones económicas). La
Especificidad incrementa los costes de negociación del contrato: no hay alternativa para la inversión.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En la sesión sobre la Economía de los RRHH se ha estudiado el término estánda r, que en nuestro
Ejército está muy implantado puesto que la mayoría de nuestro material cumplen una serie de requisitos
para que puedan ser interoperables junto al material de los países integrantes de la Alianza, ya sean
radios, calibre de munición etc.
Las Fuerzas Armadas como toda organización debe tratar de ser eficiente en su gestión . Para ello se
debe identificar aquéllas actividades en las que le otorgan una ventaja competitiva, debiendo hacer un
esfuerzo por identificar las que pueda encontrar en el mercado de forma más eficiente.
Será habitual disponer de activos e inversiones muy específicos por lo que la integración vertical puede
ser óptima o como alternativa disponer de una relación económica de medio-largo plazo con empresas
del mercado.
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Fecha: Miércoles, 22 de enero de 2014 – PRIMERA SES IÓN
Título
ECONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES
(LOS LÍMITES DE LA EMPRESA – Alternativas a la Integración Vertical)
(ORGANIZACIÓN Y PROBLEMAS DE ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN – Información privada,
incompleta y asimétrica)
Ponente
NATALIA UTRERO GONZÁLEZ
Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza. Doctora en Economía por la Universidad
Carlos III de Madrid. Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad
Carlos III de Madrid. Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la
Universidad de Gerona. Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es
ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen
MIGUEL ÁNGEL DELGADO BARBERO
Sinopsis
Uno de los objetivos de todo tipo de empresas es acrecentar su beneficio, y para ello tienen la opción de
crecer en alguna de las actividades que son necesarias para desarrollar su producto o servicio. En estos
casos pueden llegar a asumir actividades que, aunque no supongan su actividad estratégica principal,
sean necesarias al mismo, sin tener que acudir a otras empresas para que realicen esta tarea (ej.: asumir
tareas de obtención de materias primas, además de seguir realizando su actividad principal de
transformación, o de distribución, etc.).
Pero existen alternativas a dicha integración vertical, como por ejemplo el Outsourcing
(Externalización) , que supone más bien lo contrario, es decir, establecer una relación contractual con
otra empresa para que realice la actividad complementaria necesaria en su desarrollo empresarial.
Evidentemente, para que esta alternativa tenga opción de hacerse realidad, dicha actividad estará regida
por una relación calidad/precio de la actividad de que se trate.
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El Outsourcing puede ser de tipo táctico, relacionado con actividades de apoyo al valor estratégico de la
empresa, o de tipo estratégico, referente a las actividades de dicho valor estratégico).
A su vez el Outsourcing táctico puede ser clasificado en:
• de apoyo, cuando hace referencia al apoyo de alguna actividad principal de la empresa,
• de garantía global a todas las actividades de la empresa, pero sin que suponga ningún tipo de opción
estratégica de la misma (ej: las tareas de limpieza o de mantenimiento que sean necesarias realizar,
ya que pueden mejorar el funcionamiento de todas las actividades de la empresa sin suponer que las
mismas se consideren fundamentales o de valor estratégico).
Por otra parte, el Outsorucing de tipo estratégico puede ser:
• de alianza, que supone externalizar totalmente las actividades de valor estratégico de la empresa,
• de alineación, donde sólo se va a externalizar parte de dichas actividades estratégicas, pudiendo
sustituir al proveedor que presta dichos servicios con más facilidad que en las anteriores.
Otra alternativa a la integración vertical sería la Franquicia , por la cual, una empresa (franquiciadora)
cede el derecho a producir, distribuir, o proporcionar el producto o servicio a otra empresa franquiciada,
estando dicha relación contractual amparada por los valores de calidad o uniformidad del producto, y por
cláusulas que eviten el comportamiento oportunista del franquiciado.
Esta forma de crecimiento empresarial no supone mucho coste para el franquiciador, pues además la
empresa franquiciada asume el coste de la inversión y normalmente un canon periódico, pero el peligro
está en poder quebrar la reputación de la marca objeto de franquicia, por eso es importante el control que
se realice a la empresa franquiciada.
Otras alternativas serían la relación contractual a largo plazo , en virtud de la cual se intenta reducir la
renegociación del precio o plazos con la empresa suministradora, el joint ventures , donde las empresas
se unen para un objetivo empresarial común, sin fecha de caducidad predeterminada, basándose en la
cooperación más que en la competencia, o las redes de producción , donde se va a dividir el trabajo en
función de la especialidad en la producción de cada empresa aliada, siendo necesario una coordinación
entre las mismas.
En los intercambios comerciales es necesario que la información de que disponen ambas partes se
veraz, o cuando menos creíble, pero puede ocurrir que la información necesaria para que exista la
transacción, sea privada, incompleta y asimétrica, es decir, que una de las partes puede no dar toda la
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información de que dispone debido a que crea que la misma puede llegar a perjudicarle en dicho
intercambio. En casos extremos, la falta de dicha información hace inviable el intercambio comercial, y
por tanto puede llegar a producir la desaparición del Mercado.
Dicho concepto lo podemos clasificar entre si dicha información incompleta y asimétrica afecta al
momento antes o después del contrato. Así, en el primer caso (antes del contrato –selección adversa),
tendríamos el ejemplo de un seguro médico, donde la empresa de seguros no tendrá la información
completa de salud de toda la población de la localidad donde se piensa implantar, sino que habrá
realizado estudios de población lo más ajustado posible, pero sin llegar a dicha información completa, y
puede suceder que los precios de las pólizas no las realice lo más adecuadamente al potencial cliente.
En el segundo caso (después del contrato – riesgo moral), podríamos imaginarnos que una vez realizado
un seguro de vida, la empresa no puede controlar las actividades del cliente, y por lo tanto no dispone de
la información perfecta que hubiera sido adecuada para ajustar el precio de dicho seguro de vida a cada
caso particular.
Por último, podríamos tener en cuenta la posibilidad de que la información incompleta antes del contrato
fuera positiva, y para solucionar esta potencial selección adversa podríamos distinguir entre señalización
o criba, según quien tenga la posibilidad de iniciativa. De esta forma, si nos atenemos al ámbito
educativo, la señalización sería por ejemplo el caso de un estudiante que quiera darse a conocer para
encontrar trabajo, siendo sus instrumentos la Carta de Recomendación, el Curriculum Vitae, etc., y en la
criba podría ser el caso de un profesor que quisiera seleccionar a algún estudiante para alguna actividad
que sean necesarias cualidades específicas, y para ello podría organizar un concurso o campeonato para
que los interesados suministren la información de que disponen.
Ideas principales
Outsourcing, supone contratar con otras empresas, actividades que antes realizaba ella misma.
Franquicia, ceder el derecho a producir, distribuir, o proporcionar el producto o servicio a otra empresa
franquiciada.
Relación contractual a largo plazo, crear vínculos con otra empresa en una relación que espera que sea
permanente, basados en la confianza mutua.
Joint Ventures, actuación de empresas de forma conjunta en busca de un objetivo común, sin querer
compartir los puntos fuertes de cada empresa, pudiendo llegar a crearse una empresa para dicho fin.
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Redes de producción, coordinación entre empresas a base de la división del trabajo en función de su
especialización en la producción.
Selección adversa, se produce cuando la información de que se dispone antes del contrato es incompleta
y asimétrica.
Riesgo Moral, se produce cuando la información de que se dispone después del contrato es incompleta y
asimétrica.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La Externalización o el Outsourcing es una modalidad de alternativa a la integración vertical que ha
solucionado en los últimos años el problema de la profesionalidad del personal de nuestras FAS, pues ha
posibilitado que los soldados se dedicaran a las específicas tareas militares, sin tener que dedicar parte
de su tiempo a tareas de limpieza u otras menos acordes con su fin específico.
Por otra parte, los procesos de selección y reclutamiento que se ofrecen en las FAS obedecen a esta
idea de criba, pues el Ministerio de Defensa necesita de la información necesaria de la que disponen los
candidatos, para poder seleccionar adecuadamente a los mismos en los puestos que el Ministerio de
Defensa necesita ocupar para cumplir las funciones encomendadas por la sociedad. Para ello, establece
la posibilidad de que los mismos suministren la información requerida, a través de la correspondiente
convocatoria.
Además, al publicar las FAS los requisitos, exigencias, y cualidades de los puestos de trabajo que son
necesarios cubrir, facilita una autoselección de los candidatos que puedan estar interesados en cubrir
dichas plazas.
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Fecha: Miércoles, 22 de enero de 2014 – SEGUNDA SES IÓN
Título
MÓDULO I. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES.
ECONOMIA DE LAS ORGANIZACIONES: ORGANIZACIÓN Y ASIMETRIAS DE LA INFORMACION.
Ponente
NATALIA UTRERO GONZÁLEZ
Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza. Doctora en Economía por la Universidad
Carlos III de Madrid. Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad
Carlos III de Madrid. Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la
Universidad de Gerona. Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es
ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen
DAVID FERNÁNDEZ CABRERA
Sinopsis
A la hora de formalizar un contrato y debido a la existencia de racionalidad limitada (no se pueden
determinar todos los resultados de una elección ni se pueden controlar todas las variable de la misma), si
añadimos la incertidumbre y la falta de información, en la mayor parte de las ocasiones estos son
incompletos y privados.
Esa falta de información la podemos clasificar en información privada, incompleta y asimétrica y que
afecta de una manera especial a la realización de los contratos, esa información puede ocurrir antes del
mismo a posteriormente.
Un ejemplo de asimetría precontractual es la ocultación de enfermedades que un individuo tiene al
realizar un seguro médico, ya que la agencia de seguros no tiene toda la información acerca del mismo,
puede tener una aproximación pero siempre será incompleta.
Un ejemplo de asimetría pos contractual es aquel que al hacer una seguro médico no fumaba pero una
vez realizado el contrato y al sentirse arropado por dicho seguro comienza a llevar una vida menos
saludable.
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Cuando no existe información suficiente antes de la realización de un contrato puede dar lugar a que no
se haga de forma eficaz (selección adversa) o incluso a la paralización del mismo.
Para poder solucionar esta situación la parte que tiene la información la muestra (señalización) y la parte
que no la tiene intenta conseguirla (criba).
Un ejemplo se señalización en el que la parte informada lleva la iniciativa es el alumno que necesita una
recomendación por parte de su profesor para poder cursar estudios específicos, así que se muestra
atento a las clases, participativo etc., para que esta señalización sea creíble debe haber un esfuerzo.
Un ejemplo de criba en que la parte no informada lleva la iniciativa es aquel profesor que quiere tener un
equipo de futbol competente y somete a sus jugadores a un proceso de selección muy férreo para elegir
a los mejores.
Por lo tanto es fundamental que los trabajadores se SEÑALICEN para que la parte no informada tenga
una INFORMACION COMPLETA, en caso contrario se deberá realizar una CRIBA
La criba se puede realizar mediante un menú de contratos y de retribuciones (salarios fijos, variables,
etc.) en el que los propios aspirantes se autoseleccionan en función de sus prioridades.
Sin embargo esa falta de información no sólo afecta al contrato sino también a la motivación, el principal
no posee la información suficiente de actuación del agente y desconoce si actúa en función de sus
intereses, en necesario alinear esa conducta y objetivos.
Como es muy difícil conocer el esfuerzo que realiza tiene que utilizar una serie de mecanismos que lo
evalúen de la forma más aproximada mediante la observación de los resultados (beneficios)
estableciendo una retribución variable, para ellos existen varios tipos de soluciones:
SALARIO DE INCENTIVOS:
Cuando la información del esfuerzo no es observable se adopta como factor de incentivos los resultados
finales, sin embargo existen factores que reducen esos resultados independientemente del esfuerzo, por
lo que el empleado sufre riesgos. Por lo tanto hay que adoptar una situación intermedia entre la
productividad y la asunción de riesgos.
Para poder realizar con una mejor aproximación la estimación del incentivo hay que tener en cuenta los
siguientes principios:
Principio de información: es necesario reducir los errores del incentivo en factores no relacionados con el
esfuerzo.
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Principio de intensidad: depende del empleado y está relacionado con el incremento de beneficio al
incrementar su esfuerzo, la capacidad para asumir riesgos, el tiempo de adaptación y la precisión de las
medidas tomadas.
Principio de intensidad de vigilancia: a una mayor variable de incentivo le corresponde una mayor
vigilancia, cuanto más precisión es la medición mayor es la variable de intensidad.
Principio de igualdad de compensaciones: hay que incentivar de distinta manera acciones diferentes de
un empleado, es caso de no tener capacidad para discernir esa diferencia es necesario eliminar el
incentivo ya que el empleado se dedicará al de menor esfuerzo.
Principio inter-temporal: hace relación al estándar de evaluación, existen tres métodos, el de tiempos y
movimientos, el de comparativas de desempeño y el de desempeño anterior. Es necesario afinar dicho
listón ya que un listón muy alto puede producir desmotivación, así como medirlo respecto a actuaciones
anteriores ya que los empleados no son productivos para no bajar el nivel.
SALARIO DE EFICIENCIA:
Es una alternativa a los salarios de incentivos en el que se le concede un salario elevado al empleado por
lo que aumenta su productividad por temor a perder su alta retribución o el puesto.
Los salarios aumentan con la antigüedad lo que permite que durante el paso de los años sea mayor y por
lo tanto el empleado si dejase su trabajo perdería toda su antigüedad.
Por otro lado el aumento de salario puede se mediante la promoción tanto abierta como cerrada que
permite aumentar la productividad de los empleados al ser requisito para el posible ascenso
Ideas principales
Información privada: es aquella que únicamente conoce una parte de los participantes en un contrato y
que es relevante para una repartición efectiva. Un ejemplo es a la hora de comprar una finca rústica en la
que una de las partes tiene información que va a ser recalificada en el futuro.
Información incompleta: No se conoce la totalidad de la misma por parte de los agentes que contratan.
Información asimétrica: Es un tipo específica de información incompleta en el que uno de los agentes
posee más información que el otro, puede ocurrir antes del contrato o posteriormente, en el primer caso
se denomina asimetría precontractual dando lugar a una selección adversa y el segundo caso se
denomina asimetría pos contractual dando lugar a un riesgo moral
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Retribución variable: Debido a la dificulta en la observación en el esfuerzo realizado es necesario
establecer una retribución variable de acuerdo con los resultados.
Salario de incentivos: El empleado corre riesgos al existir variables ajenas a su esfuerzo.
Salario de eficiencia: El trabajador al recibir un salario elevado aumenta su productividad por miedo a
perderlo, se siente identificado con la empresa y comprometido a la misma.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los mecanismos descritos anteriormente están muy limitados en las Fuerzas Armadas al ser una
organización dentro de la administración Pública, únicamente tiene a su alcance las diferencia en
retribuciones dependiendo del la Unidad y por otro lado el complemento de dedicación exclusiva que se
asemejaría a la parte variable del sueldo. Sin embargo la medición del esfuerzo y los resultados se
dificultan por la gran variedad de tareas diferentes a realizar por el personal.
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Fecha: Jueves, 23 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN
Título
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Módulo I. Fundamentos de gestión: Análisis y toma de decisiones
Ponente
Raquel Ortega Lapiedra
Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y
Subdirectora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Ciencias
Económicas y Empresariales. Programa de desarrollo Directivo (IESE). Consultora Senior Watson Wyatt.
Consultora Senior People Matters. Ha realizado varias estancias de investigación en la University of
Warwick (Gran Bretaña). Así mismo ha desarrollado proyectos en organizaciones como Saica, Banco
Santander, El Corte inglés, Jazztel, o grupo Saint-Gobain entre otros. Ha publicado en distintas revistas
nacionales e internacionales de prestigio (Applied Economic Letters, International Atlantic Economic
Journal o Management Research) y es ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen
Marcos Jesús Mateos Delgado
Sinopsis
La profesora ORTEGA inicia su exposición haciéndonos ver la importancia del capital humano en el seno
de las organizaciones y de qué forma las empresas pueden crear valor a través de las personas. Un
primer factor a tener en cuenta es cuidar procesos de selección, bien empleando fuentes reclutamiento
nuevas, procesos selección más complejos, bien cuidando la acogida de los trabajadores.
Otro punto a tener en cuenta es el control salarial, es decir, plantear igual retribución para trabajos igual
valor, practicar la equidad interna y competitividad externa de forma que haya salarios comparables en
puestos análogos. Desarrollar un aspecto tan importante como la creatividad en las soluciones, implantar
planes flexibles que oferten distintas opciones en función de los grupos de edades que componen las
organizaciones.
La gestión de la diversidad en función de la mayor o menor homogeneidad de grupos que compongan la
organización.
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Finalmente, analizar los problemas de productividad de la empresa de forma que el objetivo sea disminuir
los costes laborales de la misma en función de un aumento de la productividad y no por una rebaja de las
retribuciones.
La ponente plantea cuál es el papel de la dirección de recursos humanos en las organizaciones actuales.
Hasta hace poco tiempo los departamentos de recursos humanos de las empresas no estaban al tanto de
los negocios de éstas. Hoy en día se plantea este departamento como el área más compleja.
El director de recursos humanos debe ser un socio estratégico, de modo que tenga un perfecto
conocimiento, no sólo del negocio en sí, sino de la organización, los objetivos, a dónde se dirige y qué
quiere llegar a ser su organización. (Misión, Visión; Cultura)
Por otro lado debe ser un agente de cambio que tome decisiones racionales en base a influencias
externas. Debe perseguir la optimización en cuanto a la gestión del cambio.
En relación directa con el empleado, debe actuar como su abogado, de forma que le pueda orientar
adecuadamente en función del área que sea necesaria.
Finalmente, debe ser un gestor de sistemas y herramientas que permitan la gestión de los recursos
humanos de la organización. Deberá tener una imagen completa de la empresa que le permita actuar en
diferentes ámbitos.
En esta evolución en la dirección de recursos humanos en las organizaciones, estos gestores se deberán
plantear cómo el personal podrá aportar valor a la organización en lugar de pensar sólo en el beneficio
económico; es decir, el capital intelectual aporta valor a la organización.
Es en este momento cuando la profesora ORTEGA plantea por qué un director de recursos humanos no
actúa como un director financiero. Deberá actuar como el financiero en el sentido de procurar la mayor
creación de valor posible para la organización; conseguir ventaja competitiva para la empresa en base a
su componente humano. Es por ello que se deberá esforzar en encontrar el personal mejor cualificado, el
de mayor talento, para posteriormente asegurar el empleo más rentable del mismo.
Uno de los grandes hándicap para las empresas hasta ahora ha sido considerar a las personas como
fuente de ventaja competitiva. El área de recursos humanos se ha centrado únicamente en la gestión del
personal alejándose del negocio y del rumbo de la organización.
La dirección de recursos humanos deberá estar orientada en línea con la estrategia de la organización
puesto que ésta será la forma en que se produzcan palancas organizativas que generen expectativas a
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largo plazo. Se dice por ello que deberá poseer un alineamiento y una consistencia con el objetivo de la
empresa y con el resto de departamentos.
Teniendo en cuenta lo anterior, y a modo de resumen, se puede decir que el objetivo de la Nueva
Dirección de Recursos Humanos es dictar y ejecutar políticas que ayuden a dirigir a los empleados para
que la empresa alcance sus objetivos. Por ello deberá obedecer a los siguientes principios:
1. Énfasis en la importancia de las personas como fuente de ventaja competitiva
2. Visión a largo plazo
3. Involucración permanente de los directivos de línea
4. Alineamiento y consistencia
5. Conexión permanente con las variables de negocio de la organización
La profesora ORTEGA expone qué políticas se implantan actualmente en Recursos Humanos y se apoya
en el siguiente cuadro que define los distintos sistemas que sustentan la gestión de recursos humanos:
Se trata de una teoría sistémica donde los diferentes componentes actúan ligados los unos a los otros
definiéndose así una arquitectura de recursos humanos como un conjunto de políticas que funcionan de
forma interrelacionada para optimizar la contribución de las personas al éxito del negocio de la
organización.
El siguiente aspecto expuesto por la profesora trata sobre cuál es la visión estratégica de Recursos
Humanos. En este sentido nos habla de dos modelos, uno denominado Universalista1 por el que se
entiende que si se aplican ciertas prácticas en la dirección de recursos humanos siempre se obtendrán
1 Huselid (95), Pfeffer (98)
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los resultados buscados y por otro lado el modelo De Contingencia2, quizás menos defendida, que
contempla la influencia del entorno y de ciertos factores:
- Entorno (social, económico y legal): Como pueden ser los mercados, el sector concreto en el que la
organización está inmersa, la valoración social para con los empleados, la imagen que proyecta mi
organización hacia el exterior, etc…
- Estructura sociológica: edad de los integrantes, grupos que contiene, historia pasada que pueda
condicionar la implantación de prácticas de recursos humanos y la homogeneidad entre grupos de
edad.
- Cultura corporativa: si es jerárquica, igualitaria, si fomenta la iniciativa, líderes, etc…
- Organización y procesos: alineamiento y consistencia con los objetivos de la organización.
- Estrategia corporativa: capacidades internas que dotan de ventaja competitiva, cómo competir,
estrategia financiera.
Para concluir introdujo el concepto de Cuadro de Mando Integral, de uso en el Ejército en el ámbito de la
logística y que del mismo modo, aunque quizá en el ámbito de los recursos humanos esté superado,
consiste en una batería de indicadores que marcan el norte de las actividades de recursos humanos.
Todos los indicadores están derivados de la visión y la estrategia.
2 Baron y Kreps (2000)
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Ideas principales
1.- La creación de valor a través de la personas. Los recursos humanos como fuente de ventaja
competitiva. La importancia de la búsqueda de la aportación de valor en lugar de beneficio económico
exclusivamente. El capital intelectual aporta valor a la organización.
2.- El área de recursos humanos es la más compleja de las organizaciones. Recurso intangible, no lo
puedo racionalizar, existen múltiples factores externos que van a influir.
3.- Alineación y consistencia de la dirección de recursos humanos con los objetivos a largo plazo de la
organización.
4.- Importancia y complejidad de fijar objetivos a largo plazo. Estos deben ser medibles, para un plazo de
tiempo limitado, deben ser específicos y retadores.
5.-Promoción en el seno de la organización ligada a la aportación de valor y no a la permanencia.
6.- Importancia de la comunicación interna en las organizaciones. Fundamental la comunicación en
cascada.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Lo expuesto en esta lección por la profesora ORTEGA es de plena aplicación en las Fuerzas Armadas,
teniendo presente que se trata de una organización jerárquica compuesta de un gran capital humano.
Habrá por ello que buscar en todo momento crear valor a través de sus componentes. Si se analizan
conceptos definidos tales como control salarial, conciliación familiar, etc…veremos que están de plena
vigencia en nuestra organización. Del mismo modo, y teniendo en cuenta que seremos los próximos
directores de recursos humanos de nuestra organización, debemos tener muy presentes aspectos tales
como ser un socio estratégico en el ámbito del Ejército en el sentido de tener, no sólo un perfecto
conocimiento del mismo, sino de la Misión y Visión, de los objetivos marcados a largo plazo en el
planeamiento, tener un perfecto y actualizado conocimiento legal, gestionar el cambio de manera óptima
y ser unos eficientes gestores de los sistemas de información que se establezcan. La cuestión será crear
valor en las FAS a través de sus componentes, en base al capital humano.
Sera de capital importancia la alineación y la consistencia de la dirección de los recursos humanos en las
Fuerzas Armadas con los objetivos a largo plazo definidos en el Planeamiento de la Defensa.
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Fecha: Jueves, 23 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
Título
Introducción a la Dirección Estratégica
Ponente
Doctora. Dª. Cristina Bernad Morcate
Profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y Coordinadora de
la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior del Departamento de Dirección y
Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Administración y Dirección de Empresas. Ha publicado
en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos congresos
nacionales e internacionales.
Autor del resumen
Antonio Rodríguez Amat
Sinopsis
A lo largo de esta sesión se ha tratado la Dirección Estratégica, estableciendo cual es su objetivo. Se han
expuesto diferentes definiciones del concepto Estrategia empezando por la definición dada por Sun Tsu,
pasando por Chandler, Andrews, Mintzberg y acabando por Ansoff.
La estrategia relaciona los objetivos, los recursos y los planes o acciones.
Según Mintzberg entre la estrategia deliberada y la estrategia realizada aparecen otros conceptos como
son la estrategia emergente y la estrategia no realizada.
Según Ansoff los elementos de la estrategia son:
• Alcance
• Vector de crecimiento
• Ventajas competitivas
• Sinergias
• Fabricar o comprar
• Competencias distintivas
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Se ha expuesto el vocabulario relativo a la estrategia, estableciendo cual es la jerarquía en las
declaraciones de la estrategia, que son:
• Misión, considerada como la expresión general del propósito a largo plazo de la empresa, su fin
genérico.
• Visión, considerada como lo que la empresa quiere llegar a ser, lo que en última instancia quiere
alcanzar, su aspiración.
• Valores o principios y cultura corporativa, considerados como los estándares éticos y las normas que
gobiernan el comportamiento de los individuos dentro de una organización.
Se han tratado las decisiones estratégicas a largo plazo, comparándolas con las decisiones tácticas que
se han de tomar día a día.
Se han expuesto los niveles de la estrategia, estableciéndose los siguientes:
• Nivel social, (integración empresa-entorno en el sentido más amplio), la empresa es una institución
social puede influir sobre el entorno y viceversa.
• Nivel corporativo, (integración de los negocios en la cartera de la empresa), define el alcance de la
empresa en términos de las industrias y mercados en los que compite.
• Nivel de negocio, (integra acciones competitivas por área funcional).
• Nivel competitivo o funcional, (integra programas por área funcional), cómo gestionar mejor los
recursos en las diferentes áreas.
Se ha expuesto el Análisis estratégico, el cual es considerado necesario para realizar la formulación de la
Estrategia. Este análisis se divide en:
• Análisis externo o del entorno que se subdivide en:
o Análisis General, basado en el análisis PEST (políticos y legales, económicos, tecnológicos, y
socio-culturales) son factores exógenos que afectan por igual a todas las empresas que desarrollan
su actividad en un momento y/o lugar determinados y que permite identificar amenazas y
oportunidades.
o Análisis Específico, factores que afectan principalmente a una determinada empresa o sector
industrial.
• Análisis interno, analizando el interior de las empresas podemos encontrar las causas que explican las
diferencias en los resultados de las empresas.
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Para llevar a cabo este análisis se pueden usar las siguientes herramientas:
o Análisis funcional: Determinación de puntos fuertes y débiles a través del estudio de las diferentes
funciones que se llevan a cabo dentro de la empresa.
o Perfil estratégico: Representación gráfica de la importancia concedida a cada aspecto clave dentro
de las distintas áreas funcionales, dibujando un mapa en el que se reflejan los puntos fuertes y
débiles de la empresa.
o Cadena de valor: Descomposición de las actividades estratégicas relevantes de la empresa
diferenciando las actividades de apoyo y las actividades primarias, con el fin de comprender el
comportamiento de sus costes, así como las posibles fuentes de diferenciación (reales y
potenciales).
o Teoría de los recursos y capacidades:
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Sobre todos estos tipos de recursos se puede realizar el ´´Análisis VRIO´´. Este análisis estudia en qué
medida la posesión de recursos como los del organigrama permite lograr ventajas competitivas.
o Enfoque de las capacidades y/o habilidades dinámicas: Nuevo concepto que considera que estas
habilidades van cambiando de forma muy rápida y en consecuencia, si no avanzamos a ese ritmo
perdemos la ventaja competitiva. El dinamismo se desarrolla tanto a nivel interno como a nivel
externo.
Ideas principales
Estrategia es un concepto estático que establece la relación entre la empresa y el entorno en un
momento dado.
Dirección estratégica es un concepto que conlleva dinamismo puesto que es el proceso a través del cual
se formula, ejecuta y controla la estrategia.
Dirección Estratégica: su objetivo es la toma de decisiones en el ámbito de las interrelaciones ente la
empresa y su entorno.
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Concepto de Estrategia según Chandler (1962): ´´Determinación de los objetivos a largo plazo para la
empresa, así como la adopción de las acciones más adecuadas y la asignación de recursos necesarios
para la consecución de dichos objetivos´´
Concepto de Estrategia según Andrews (1971, 1977): ´´La estrategia corporativa es el patrón de los
principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué
clase de empresa es o quiere ser´´
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los conocimientos expuestos por la doctora Bernad nos presenta la dirección estrategia como la forma
que tiene la empresa de prepararse para ser más competitiva en el medio y largo plazo, anticipándose a
los cambios para conseguir el éxito. Se ha visto como tanto los conceptos de estrategia como de táctica
han sido tomados por los economistas al menos en sus orígenes del ámbito militar.
La planificación estratégica, independientemente de la planificación económica, es necesaria tanto para
las empresas como para las instituciones u organizaciones como son nuestras FAS.
La esencia de la dirección estrategia de las empresas es similar a nuestro sistema de planeamiento
adaptado a los objetivos específicos de las FAS.
Bibliografía recomendada
Retrato de las PYME 2013. Ministerio de Industria, Energía y Turismo. www.ipyme.org
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Fecha: Viernes, 24 de enero de 2014 – PRIMERA Y SEG UNDA SESIÓN
Título
Introducción a la gestión pública
Ponente
María José Ruesta Oliván
Directora de Gestión y Servicios generales en el Banco de Sangre y Tejidos de Aragón (BSTA). Sus
principales actividades se centran en la gestión presupuestaria, la gestión de Recursos Humanos, y
Contratación de la Administración Pública de la entidad.
Hasta el año 2012 es Directora del Departamento de Organización de SODEMASA (Sociedad de
desarrollo Medioambiental). Previamente, fue asesora de Creación de microempresas en la CREA y
Directora del área de Desarrollo en Intersport. Adicionalmente es Profesora Asociada del Departamento
de Dirección y Organización de Empresas.
Autores del resumen
Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion
Julián Perales Triguero
Sinopsis
Expone la realidad de recursos humanos del Banco de Sangre y Tejidos de Aragón como
Entidad Pública adscrita al Departamento de Sanidad, Bienestar Social y Familia del Gobierno de Aragón.
Su naturaleza le condiciona en los siguientes aspectos:
a. Sometida a Derecho Público con personalidad jurídica propia.
b. Centro de transfusión y Banco de Tejidos.
c. Presupuestos propios y limitativos. No se puede endeudar.
d. Dispone de personal laboral y estatutario o funcionario.
Descripción y clasificación de las actividades que desarrolla la institución dividiéndolas en:
1. Primarias: donación, análisis, procesamiento y suministro.
2. De soporte: infraestructura, gestión de RRHH, tecnología y compras.
Desarrollo del esquema de estrategia general, con orientación a los RRHH.
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En primer lugar, a partir de la misión: “Ser la Entidad Publica Aragonesa que tiene como objetivo
garantizar la autosuficiencia de componentes sanguíneos y tejidos en la Comunidad Autónoma de Aragón
con altos estándares de seguridad y calidad”, trata de definir la estrategia general. El análisis estratégico
se inicia con el análisis del entorno:
i. Externo general en función de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y
ecológicos.
ii. Externo específico de la industria de acuerdo a diagramas de PORTER tanto para la sangre como
para los tejidos y con la particularidad de no hallar competidores al tener un mercado cautivo por
su especificidad y por su consideración de bien público.
iii. Interno a partir de:
iii.1. Un análisis funcional: área de promoción y donación, de producción, tecnológica, de
gestión de recursos humanos, de dirección y organización.
iii.2. Un perfil estratégico real en comparación del ideal, desarrollado
iii.3. Cadena de valor, descomponiendo las actividades desarrolladas (primarias y de soporte) y
tratando de descubrir las posibles fuentes de diferenciación reales y potenciales. Se
exponen algunos ejemplos como el diseño de perfiles de acuerdo con las categorías
profesionales (p. e. celador-conductor) o la validación del personal en los procesos de
selección en el área de gestión de recursos humanos y los nuevos equipos de
procesamiento de la sangre, en el área tecnológica.
Continúa con una descripción de la estructura organizativa y plantilla con que cuenta la empresa. Al ser
una empresa pequeña, unos 63 componentes, el personal tiene que realizar varias funciones. Para ello
es importante concienciar a todos de la “cultura” de la entidad. El Director Gerente es el primero que da
ejemplo con una doble función.
Es fundamental adaptar el perfil de cada empleado a las actividades que realiza. La existencia de unas
categorías profesionales determinadas hace que sea difícil la creación de una nueva categoría.
En cuanto a la atracción y selección de nuevos empleados, se utiliza el concurso oposición para el
personal estatutario o funcionario. Para la contratación temporal se acude a la bolsa de trabajo del
Servicio Aragonés de Salud o al INAEM (Instituto Aragonés de Empleo).
El personal de nueva incorporación es monitorizado en su trabajo hasta que es capaz de hacerlo
correctamente (validación).
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La promoción interna solo existe de forma temporal y por personal que cumple con los requisitos para
ocupar ese puesto.
En relación con la organización del trabajo en la empresa, como se ha comentado anteriormente, existen
unas actividades primarias (o productoras) y unas actividades de soporte (apoyo). El personal de las
actividades primarias está especializado por área, con turnos fijos y rotatorios de 24 h. El de las
secundarias tiene horario fijo establecido por convenio. En ambos el personal realiza las tareas en
función de su categoría profesional.
Existen unos equipos de trabajo por área para compartir habilidades y conocimientos, así como para
intentar mejorar el funcionamiento de los distintos procesos. Una asignatura pendiente es crear un equipo
interáreas.
Establece planes de formación en base al presupuesto inicial aprobado por el Gobierno de Aragón. Los
sindicatos participan en este planeamiento. La formación es continua, presencial y relacionada con el
área de cada uno con el fin de aumentar el rendimiento en su puesto. No es partidaria de los cursos a
distancia.
La única forma de desarrollo profesional es por concurso de promoción interna.
Ideas principales
La principal razón de ser del BSTA se basa en economías de escala.
La composición del equipo humano en función de su origen: personal laboral y estatutario o funcionario
supone tener que trabajar con tres tipos de contratos con distintos condicionantes. Esto es fuente de
agravios comparativos lo que genera conflictos.
Su sistema jurídico tiene una gran influencia en la gestión de los recursos humanos.
Los equipos multidisciplinares en la dirección aportan un valor añadido.
Es importante que todo el personal conozca la filosofía de la empresa y esté alineado con los objetivos de
la misma.
La formación es para mejorar en el rendimiento de sus tareas, no para ampliar conocimientos en otras
áreas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
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Cuenta con presupuestos limitativos y aunque existen herramientas para solventar este condicionante en
el capítulo de los RRHH, no favorece su gestión.
Las administraciones públicas precisan amplios plazos para convocar distintos procesos de
reclutamiento/incorporación ya que se depende de otros departamentos (Hacienda).
Como en las empresas, en las Unidades es importante que todo el personal conozca los objetivos a
alcanzar en el año, plasmados en el Plan Anual de Preparación o en el Programa de Instrucción y
Adiestramiento para mentalizarse y obtener el máximo rendimiento.
En cuanto a la formación en las FAS, sería deseable que al realizar un curso se ocupe una vacante para
desarrollar lo aprendido en el dicho curso y obtener un rendimiento al dinero y tiempo invertido en esa
formación.
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ENERO 2014 – SEMANA 3
Fecha: Lunes, 27 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN
Título
RELACIONES LABORALES
Ponente
MIRIAM CANTÍN
- Licenciada en Derecho.
- Directora de Recursos Humanos de la empresa pública SARGA (Sociedad Aragonesa de Gestión
Ambiental).
- Diploma de Estudios Avanzados especialidad Derecho de la Empresa.
- Máster en Prevención de Riesgos Laborales.
- Ha desarrollado su labor principalmente en el área de Relaciones Laborales.
- Tutor y Docente externo de la Universidad de Zaragoza.
Autor del resumen
EPIFANIO PEÑA FUERTES
Sinopsis
La Doctora Cantín trató tres temas:
- La Corporación Empresarial Pública de Aragón.
- La gestión de los Recursos Humanos.
- La planificación de los Recursos Humanos (este tema de manera muy somera).
CORPORACIÓN EMPRESARIAL PÚBLICA DE ARAGÓN
La Corporación Empresarial Pública de Aragón se crea para marcar una línea de actuación a todas las
empresas públicas aragonesas, para que se gestionen y funcionen de manera similar. En una de estas
empresas, SARGA (antigua SODEMASA, Sociedad Aragonesa de Gestión Medioambiental), trabaja la
Doctora Cantín.
Sus objetivos son: la transparencia, la coordinación y el control.
Para que una empresa se considere pública, al menos el 51% del capital ha de ser público.
Las empresas de la Comunidad Autónoma se regirán por el Derecho Privado.
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El personal de las empresas autonómicas se regirá por el Derecho Laboral. La contratación de personal
tiene que ser autorizada por la organización (por la Corporación Empresarial Pública).
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En todo organigrama de Recursos Humanos, al frente se encuentra el Director de RRHH, del cual
dependen:
• Responsable de compensación y beneficios.
• Jefe de formación y desarrollo.
• Jefe de sección de selección.
• Responsable de administración de personal.
• Responsable de relaciones laborales.
• Responsable de prevención de riesgos laborales.
La problemática de la empresa SODEMASA es la activación de la Plantilla Contraincendios, por dos
motivos principales:
- La peculiaridad de los contratos (fijos a tiempo parcial).
- El reflejo que tienen en la ciudadanía este tipo de servicios (contraincendios, limpieza,…), que
hace que los agentes sociales (sindicatos) tengan mucha fuerza.
Hay varias Funciones que lleva Recursos Humanos:
• Función de empleo (planificación de plantillas, análisis y descripción de puestos de trabajo,…).
• Función de administración de personal (gestión de los contratos de trabajo, elaboración de las
nóminas,…).
• Función de dirección y desarrollo de RRHH (comunicación y participación, formación,…).
• Función de gestión y cálculo (estudios salariales y costes, sistemas de retribuciones, incentivos y
primas,…).
• Función de las relaciones laborales (comités de empresa y delegados de personal, delegados
sindicales y secciones sindicales,…).
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Toda planificación de los Recursos Humanos se debe basar en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto
Básico del Empleado Público.
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Este Estatuto establece los principios generales aplicables al conjunto de las relaciones de empleo
público, empezando por el de servicio a los ciudadanos y al interés general. La gestión de personal
podrá ganar en eficiencia y equidad, lo que ha de traducirse en una mejora de los servicios.
Ideas principales
La Corporación Empresarial Pública de Aragón lo que hace es proporcionar una directrices comunes de
actuación a las empresas públicas aragonesas.
Del Director de Recursos Humanos dependen muchos Responsables o Jefes de sección; asimismo, debe
llevar a cabo y controlar variadas Funciones.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El Director de Recursos Humanos debe controlar fundamentalmente tres facetas:
� Derecho.
� Psicología.
� Economía.
Hay que potenciar en las Fuerzas Armadas la figura del Director de Recursos Humanos
(Comandantes y Tenientes Coroneles con el Curso Superior de Recursos Humanos), pero no sólo en los
Mandos de Primer Nivel y Órganos Superiores (MAPER, DIPE, Cuarteles Generales) sino también en las
Unidades tipo Regimiento (Jefes de las Secciones de Personal).
Bibliografía recomendada
Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.
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Fecha: Lunes, 27 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
Título:
Planificación de Plantillas
Ponente:
MIRIAN CANTIN Directora de RR.HH. de la empresa pública SODEMASA, previamente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en Continente. Ha desarrollado su labor profesional, principalmente en el área de Relaciones Laborales, implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación. Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados especialidad Derecho de la Empresa, Máster en Prevención de Riesgos Laborales. Tutor y Docente externo de la Universidad de Zaragoza.
Autores del resumen:
Cte Epifanio Peña Fuertes
Cte José Antonio Cabrera López
Sinopsis
La sesión 2 comienza con los pasos a seguir para la previsión de RRHH a la hora de planificar las
plantillas.
1º.Disponer de un Inventario de puestos y asignar un procedimiento para “elegir” a la persona adecuada
con arreglo a los requisitos del puesto y perfil del candidato.
INVENTARIO DE PUESTOS INVENTARIO DE RRHH
- Situación en el organigrama
- Denominación del puesto - Descripción del puesto - Requisitos profesionales - Nivel salarial - Puntuación - Superior jerárquico - Subordinados
ACCIONES ESTRATEGICAS
Selección Formación
Reclutamiento Promoción Rotación
Restructuración Cambio
- Datos personales - Edad - Antigüedad - Valoración, selección - Cargos desempeñados - Puntos fuertes/débiles - Posibles promociones - Formación - Resultados evaluación - Progreso salarial - Experiencia
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2º. Disponer de un Sistema de Gestión de desempeño (SGD). Proceso de mejora continuada de la
gestión directiva y de la eficacia de la Organización, cuyas bases son la comunicación integradora y la
apreciación / evaluación permanente del cumplimiento de objetivos y expectativas orientadas a integrar
cada rol / puesto con la estrategia de la Organización y el desarrollo de la cultura propia.
El objetivo del SGD es:
- Clarificar objetivos
- Alinear la organización para alcanzar dichos objetivos mediante la priorización y evaluación.
- Desarrollar una cultura organizativa.
- Medir el ajuste entre capacidades de las personas y los requerimientos del puesto.
Desarrollo de la C&R (hablar con / escuchar a, los colaboradores)
• Desarrollo de la conciencia y la asunción de responsabilidades inherentes al cargo
• Objetivos: conocernos, mejorar y motivarnos
• Gira sobre pasado, presente y futuro
• Sin juicios de valor, preguntar y escuchar
Para ello es importante la confección de la “ficha de Colaborador” en sus 4 apartados:
- Aspectos positivos concretos de su actitud y comportamiento
- Acciones positivas concretas a recordar de él
- Puntos fuertes de él
- Puntos de mejora Concretos
Se plantean los problemas más comunes en el análisis de las estructuras organizativas.
Y por último las características de las que dependen la Motivación:
- Retribución
- Reto
- Respeto
- Reconocimiento
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- Recreación (que la persona le guste lo que hace y esté en el puesto que mejor se adapte a su
persona)
Ideas principales
A la hora de planificar las plantillas es indispensable:
1. El Inventario de Puestos
2. Un Sistema de Gestión de Desempeño.
Es importante el Desarrollo de la Conciencia y la asunción de Responsabilidades inherentes al cargo
escuchando a nuestros colaboradores cercanos, en relación a nuestro trabajo. Lo que servirá además,
para tener una visión de los mismos.
Con el acierto del puesto de trabajo al perfil y capacidades de la persona, ayudaremos a su Motivación.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Idéntico a como se hace en las FAS: Plantillas Orgánicas y RPM. Y respecto al desarrollo de la
conciencia y asunción de responsabilidades, junto a la ficha de colaborador es lo que un buen mando
hace a diario con sus subordinados y que culmina con el IPEC de cada uno.
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Fecha: Martes, 28 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN
Título:
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO – LEY DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
Ponente:
Carlos Ayala.
� Técnico del departamento de Calidad, MA y PRL, así como coordinador de seguridad y salud de la
SAGM (Sociedad Aragonesa de Gestión Medioambiental).
� Laboratorio Proyex. Técnico de laboratorio de control de calidad.
� Su carrera se ha centrado en la puesta en marcha, coordinación y seguimiento de la prevención y
evaluación de riesgos para los trabajadores, fundamentalmente en trabajos medioambientales.
Autor del resumen:
Cte. Juan Vicente Villar Pulido.
Sinopsis
El objetivo de esta sesión es conocer la Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos
Laborales. Esta norma constituye la “ley marco” sobre seguridad y prevención en el trabajo, y es
complementada por la siguiente legislación:
� Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos
laborales.
� RD. 1627/1997 de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de seguridad y
salud en las obras de construcción.
� RD. 171/2004 de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995 de 8 de
noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de actividades
empresariales.
Se tratará también lo relacionado con:
• Investigación de los accidentes laborales.
• Notificación a la Inspección de Trabajo.
• Casos prácticos.
Esta Ley 31/1995 es la norma básica de garantías y responsabilidades precisa para establecer un
adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las
condiciones de trabajo, en el marco de una política coherente, coordinada y eficaz.
Partimos de una serie de definiciones necesarias para su interpretación:
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Riesgo
Determina siempre la existencia de un daño, futuro e hipotético, cuya producción no está completamente
determinada por los acontecimientos o condiciones causales que somos capaces de identificar y
caracterizar.
Factores de Riesgo
Se considera factor de riesgo de un determinado tipo de daño aquella condición de trabajo, que, cuando
está presente, incrementa la probabilidad de la aparición del daño.
Factores de riesgo son las condiciones de trabajo potencialmente peligrosas que pueden suponer un
riesgo para la salud.
Situación de riesgo
Situación de trabajo caracterizada por la presencia simultánea de una serie de factores de riesgo.
Por tanto, llamaremos situación de riesgo a aquellas situaciones de trabajo en la que, por estar presentes
algunos factores de riesgo, el riesgo no puede considerarse controlado.
Exposición
Se dice que un trabajador está expuesto a un agente ambiental (químico, físico o biológico), si está en
contacto con una vía apropiada de penetración en el organismo. Llamamos exposición a la medida
conjunta de la intensidad de ese contacto y su duración.
El trabajo debería influir positivamente en las tres dimensiones de la salud: física, psíquica y social; pero
las condiciones de trabajo deficientes generan riesgos, debidos a:
� Agentes mecánicos . Ejemplo. Máquina herramienta sin proteger los engranes de transmisión.
� Agentes físicos. Ejemplo. Ruido.
� Agentes químicos. Ejemplo. Humos de soldadura.
� Agentes biológicos. Ejemplo. Virus.
� Condiciones ergonómicas. Ejemplo. El diseño del puesto de conducción de un vehículo tiene que
integrar el asiento, que debe ser reclinable y poderse ajustar al peso y a la altura del operario.
� Aspectos psicosociales. Ejemplo. Ritmos de trabajo.
Los riesgos que se derivan de la utilización de estos agentes con deficiencias o en condiciones
ergonómicas y psicosociales adversas tienen como consecuencia:
• Accidentes de trabajo . Sobre todo los riesgos de tipo mecánico. Ejemplo. Atrapamiento por engranes
descubiertos.
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• Enfermedades profesionales . Según relación de agentes físicos, químicos y biológicos. Ejemplo.
Plomo y sus compuestos que pueden producir saturnismo.
• Otras patologías. Pueden derivarse de cualquiera de los agentes mencionados, teniendo mayor
incidencia las condiciones ergonómicas y los aspectos psicosociales. Ejemplos. La pérdida de voz
(problemas foniátricos), el estrés psíquico, etc.
Marco jurídico
La Constitución Española encomienda a los poderes públicos velar por la seguridad e higiene en el
trabajo. Bajo este mandato constitucional y como transposición de la Directiva Europea 89/391/CEE ,
aparece la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), modificada por la Ley 54/2003, de
12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales.
Objeto de la Ley
La LPRL tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los trabajadores, estableciendo como
principios generales:
� La prevención de los riesgos profesionales.
� La eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo.
� La información, la consulta, la participación equilibrada y la formación de los trabajadores en materia
preventiva.
Ámbito de aplicación:
� A los trabajadores por cuenta ajena.
� Trabajadores de carácter administrativo o estatutario del personal civil al servicio de las
Administraciones Públicas. (Real Decreto 67/2010, de 29 de enero, de adaptación de la legislación de
prevención de riesgos laborales a la Administración General del Estado).
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales puede div idirse para su estudio en:
1. Derecho a la Protección frente a los riesgos laborales.
2. Plan de Prevención de Riesgos Laborales.
3. Evaluación de Riesgos.
4. Planificación de la actividad preventiva.
5. Modalidades de los Servicios de Prevención.
6. Riesgo grave e inminente para la Salud.
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1. DERECHO A LA PROTECCIÓN FRENTE A LOS RIESGOS LAB ORALES
• Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.
• Del empresario. En la protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales de los empleados a
su cargo.
2. PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
La Prevención de Riesgos Laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa.
Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir:
• La determinación y/o constitución de la modalidad organizativa preventiva.
• Los nombramientos de personas con responsabilidades en materia de prevención de riesgos laborales
(que incluirá la definición de funciones y recursos, así como las necesidades de capacitación
formativa).
• Las prácticas, procedimientos y procesos.
• Los recursos necesarios para realizar dicha acción.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos son:
� La evaluación de riesgos laborales.
� La planificación de la actividad preventiva.
3. EVALUACIÓN DE RIESGOS
El empresario deberá realizar una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y salud de los
trabajadores, teniendo en cuenta:
• La naturaleza de la actividad.
• Las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban
desempeñarlos.
• La elección de los equipos de trabajo a utilizar.
• Las sustancias o preparados químicos que puedan ser utilizados.
• Acondicionamiento de los lugares de trabajo.
• Otras actuaciones que se disponga en la normativa sobre protección de riesgos específicos y
actividades de especial peligrosidad.
La evaluación será actualizada:
� Cuando cambien las condiciones de trabajo, por ejemplo al cambiar de puesto de trabajo, de equipos
de trabajo o de sustancias químicas.
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� Se revisará la evaluación, para un puesto de trabajo, cuando se produzcan daños para la salud en el
mismo.
4. PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA
Si los resultados de la evaluación pusieran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario:
• Realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos.
• Dichas actividades serán objeto de planificación (o plazo para llevarla a cabo), incluyendo para cada
actividad preventiva:
o Designación de responsables que las realizarán.
o Recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución.
• Se asegurará de la efectiva ejecución de tales actividades preventivas.
5. MODALIDADES DE LOS SERVICIOS DE PREVENCIÓN
La organización de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas se podrá
realizar con arreglo a alguna de las modalidades siguientes:
• Asumiendo el empresario personalmente tal actividad (no aplicable para el caso de las
Administraciones Públicas).
• Designando a uno o varios trabajadores para llevarla a cabo.
• Constituyendo un servicio de prevención propio.
• Recurriendo a un servicio de prevención ajeno.
6. RIESGO GRAVE E INMINENTE PARA LA SALUD
• Cuando los trabajadores estén o puedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente con ocasión
de su trabajo, el empresario estará obligado a:
� Informar a los trabajadores.
� Adoptar las medidas necesarias para la evacuación del lugar si fuera necesario.
• El trabajador tendrá derecho a interrumpir su actividad y abandonar el lugar de trabajo:
� En caso necesario, cuando considere que dicha actividad entraña un riesgo grave e inminente
para su vida o su salud.
� Si es acordado por mayoría de los miembros de los representantes legales de los trabajadores.
Tal acuerdo será comunicado de inmediato a la empresa y a la autoridad laboral, la cual, en el
plazo de veinticuatro horas, anulará o ratificará la paralización acordada.
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� Los trabajadores o sus representantes no podrán sufrir perjuicio alguno derivado de esta
decisión.
Ideas principales
� Entorno jurídico de la seguridad y prevención en el trabajo: Protección de Riesgos Laborales.
� Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales:
o Objeto.
o Ámbito de aplicación.
o Marco jurídico.
� Partes fundamentales de la LPRL:
o Derecho a la Protección frente a los riesgos laborales.
o Plan de Prevención de Riesgos Laborales.
o Evaluación de Riesgos.
o Planificación de la actividad preventiva.
o Modalidades de los Servicios de Prevención.
o Riesgo grave e inminente para la Salud.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales exime de su cumplimiento a
las FAS en su art. 3.2. por el concepto mismo de riesgo “grave o inminente” en el desarrollo de sus
funciones. Sin embargo, también se marca en el mismo artículo “No obstante, esta ley inspirará la
normativa específica que se dicte para regular la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores
que prestan sus servicios en las indicadas actividades”; y en su art. 3.3 “En los centros y establecimientos
militares será de aplicación lo dispuesto en la presente Ley, con las particularidades previstas en su
normativa específica”.
La aplicación de esta normativa es plena en el ámbito de las FAS, siendo en el ET un eje de actuación
desde la DIVLOG (EME), IGE, Sección de Prevención de Riesgos Laborales en la DIACU, Negociados de
PRL en las correspondientes SUIGE, y Servicios de PRL en las distintas demarcaciones, situados en
distintos acuartelamientos, normalmente en las USBA/USAC .
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Fecha: Martes, 28 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
Título
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Ponente
CARLOS AYALA
• Ingeniería Técnico Industrial, rama de Química Industrial por la Universidad de Zaragoza (1995-1999).
• Técnico superior en Prevención de Riesgos Laborales. Tres especialidades (2003).
• Curso coordinador de seguridad y salud (2005).
• Experto en gestión integrada de calidad y medioambiente. Nivel superior (2007).
• Auditor sistemas de prevención de riesgos (2011).
• Máster profesional en energías renovables y medio ambiente (2012).
Actualmente es Técnico Superior del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales y coordinador de
Seguridad en la Sociedad Aragonesa de Gestión Agroambiental (SARGA).
Ha sido Auditor de Sistemas de Prevención de Riesgos en el Grupo Método y Técnico de laboratorio de
control de calidad en la construcción en los Laboratorios Proyex.
Autor del resumen
CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ
Sinopsis
La Ley de Prevención de Riesgos laborales tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los
trabajadores, estableciendo como principios generales:
• La prevención de los riesgos profesionales.
• La eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo.
• La información, la consulta, la participación equilibrada y la formación de los trabajadores en
materia preventiva.
Esta sesión continúa con el desarrollo normativo de la legislación aplicable a la Prevención de Riesgos
laborales, con especial atención a la importancia del Plan de Prevención, Pieza Clave, en el
asesoramiento y apoyo de los servicios de prevención.
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Ideas principales
La Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos
laborales, recoge la necesidad de mejorar la integración de la prevención de riesgos laborales en todos
los niveles de la empresa y de fomentar una auténtica cultura de la prevención.
Esta ley se desarrolla mediante el Real Decreto 604/2006 por el que se modifican el Real Decreto
39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real
Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y
salud en las obras de construcción.
Dentro de las medidas que favorecen el asesoramiento y apoyo de los servicios de prevención, una pieza
clave lo constituye el Plan de Prevención de Riesgos Laborales, de obligación cumplimiento para la
empresa, siendo éste la primera actividad
de asesoramiento y apoyo que debe de
facilitar un servicio de prevención y uno de
los documentos que el empresario debe de
conservar a disposición de la autoridad
laboral.
El plan de prevención de riesgos laborales
deberá incluir: la estructura organizativa,
las responsabilidades, las funciones, las
prácticas, los procedimientos, los procesos
y los recursos necesarios para realizar la
acción de prevención de riesgos en la
empresa.
En esta Plan se definirán las funciones y
responsabilidades en materia de
preventiva de todos los miembros de la
organización.
Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del Plan de Prevención de Riesgos Laborales
son:
• La evaluación de riesgos laborales.
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• La planificación de la actividad preventiva.
• El seguimiento permanente (mejora continua) de la acción preventiva.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en lo
que respecta al personal de la FAS ha sido constante preocupación del Ministerio de Defensa.
Tras la promulgación de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales, el Gobierno elaboró
diferentes disposiciones normativas con el objetivo de asegurar y potenciar el Sistema de Gestión de la
Prevención de Riesgos Laborales en el Ejército.
Actualmente se puede afirmar que la regulación de la Prevención de Riesgos Laborales en el ámbito
militar evidencia un alto grado de competencia en la protección de las personas, independientemente de
que sean civiles o militares, en sus lugares de trabajo y en la realización de sus actividades, aunque
sigue existiendo un problema de personal dada la falta de Técnicos en los diferentes Servicios y
Estructuras de Prevención de Riesgos Laborales en el ámbito del Ministerio de Defensa.
Bibliografía recomendada
No se reseñó bibliografía o páginas web de interés relacionadas con la materia impartida, en el aspecto
legal si se hace referencia a Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales y su
amplio desarrollo normativo del que destacan:
• Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), constituye el marco
de referencia sobre el que se articulan las políticas y prácticas preventivas.
• Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de
seguridad y de salud en las obras de construcción.
• Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos
laborales
• Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995,
de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de
actividades empresariales.
• Real Decreto 604/2006 por el que se modifican el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que
se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real Decreto 1627/1997, de 24 de
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octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de
construcción.
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Fecha: Miércoles, 29 de enero de 2014
Día no laborable por fiesta local en Zaragoza.
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Fecha: Jueves, 30 de enero de 2014 – PRIMERA Y SEGU NDA SESIÓN
Título:
Modelos de Excelencia
Ponente:
Juan Ramón García Aranda.
Experto en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial y procesos de cambio
organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y despliegue de modelos de
excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado.
Ingeniero en Organización Industrial.
Diplomado en Alta Dirección de Empresas (PDD) por IESE Business School -Universidad de Navarra
Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA) por ICADE
Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación (Universidad Carlos III de Madrid, Universidad
Autónoma de Barcelona y Universidad de Alicante).
Master Universitario en Gestión de las Organizaciones (Programa de Doctorado en Economía y Gestión
de las Organizaciones) por la Universidad de Zaragoza.
Autores del resumen:
José Antonio Guerrero Benítez
Ángel Román Palomares
Sinopsis
“La excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados,
mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales”.
¿Qué son los Modelos de Excelencia?. Se pueden decir que son aquellos que cualquier organización
debería adoptar para que la mejora de sus objetivos se mantenga o aumente en el tiempo. Los Modelos
de Excelencia no deben de ser intuitivos, no serían un marco de referencia adecuado. Es usar las
herramientas apropiadas para optimizar los resultados que buscamos en la evaluación y gestión de los
RRHH.
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Ideas principales
Tenemos que ser conscientes de que el entorno que rodea a las organizaciones tienen una influencia
mayúsculas en las mismas y que de alguna manera van a interaccionar con los intereses de las mismas.
No sabemos lo que el entorno nos depara y por ello nos crea incertidumbre. Al mismo tiempo vivimos en
un mundo globalizado y tenemos que saber lo que ocurre en cualquier lugar porque nos puede afectar.
Tenemos que ser responsables con nuestras decisiones puesto que las mismas afectan a personas.
Saber motivarlas e implicarlas en los objetivos de la empresa, de manera que los suyos y los de la
empresa estén alineados.
Los valores y sistemas que han propiciado el éxito de las organizaciones en el pasado, ya no garantizan
su futuro. Tenemos que estar atentos a los cambios constantes del entorno y saber anticiparnos para
sacar la ventaja competitiva que los demás no tengan.de esa manera tendremos más posibilidades de
mejora.
Los ocho conceptos fundamentales son:
1. Añadir valor a los clientes : crear valor sostenido para los clientes.
2. Crear un futuro sostenible : crear un marco legal mínimo en el que opere la organización y que sea
comprendido por la organización.
3. Desarrollar la capacidad de la organización : potenciar las fortalezas de la organización,
desarrollando y manteniendo todas las alianzas que aporten valor.
4. Aprovechar la creatividad y la innovación .: es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio,
aprovechando cualquier oportunidad para la mejora.
5. Liderar con visión, inspiración e integridad : es ejercer un liderazgo a los demás y que esté alineado
con los objetivos de la organización.
6. Gestionar con agilidad : es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y
datos, interdependientes e interrelacionados, que respondan de manera óptima a los cambios.
7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las person as: es maximizar la contribución de las personas
a través de su desarrollo e implicación.
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: consiste en mantener (no sólo alcanzar)
resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los Modelos de Excelencia son modelos exportables a las FF. AA. puesto que implican una adaptación al
entorno globalizado que nos rodea y nos pueden hacer reaccionar de manera adecuada, en tiempo y
espacio, a los cambios que se pueden dar y que nos pueden afectar de una manera importante.
El activo más importante de la organización es un personal que cuenta con buena preparación intelectual
y unas características personales que son la verdadera fuente de ventaja competitiva. Además dispone
de sistemas, procedimientos y conocimiento que la hacen encontrarse en una situación privilegiada para
aplicar los ocho conceptos fundamentales del modelo para alcanzar la excelencia en la gestión de la
organización. Esta será la mejor garantía de afrontar con éxito cualquier adaptación y reestructuración en
el futuro.
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Fecha: Viernes, 31 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N
Título
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (I)
Ponente
CARMEN MARCUELLO SERVÓS
Directora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad de Zaragoza.
Responsable del Grupo de Investigación sobre Economía Social y Estado de Bienestar.
Autor del resumen
MIGUEL ÁNGEL DELGADO BARBERO
Sinopsis
Existe un consenso para definir la Responsabilidad Social Corporativa como aquella empresa o entidad
que atiende sus negocios o cometidos en base a tres ejes, el económico, el social, y el medioambiental,
tal y como lo recoge un documento elaborado el 19 de diciembre de 2007 por una Comisión de Expertos
encargado por el Congreso de los Diputados. De esta definición se deduce que no sólo abarca a las
empresas privadas sino también a las empresas públicas, a lo que se añade que dicha Responsabilidad
constituye un valor añadido al cumplimiento de sus obligaciones legales, contribuyendo al progreso social
y económico en el marco de un desarrollo sostenible.
La Comisión Europea, en su Libro Verde del 2001, la define como “la integración voluntaria por parte de
las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores”. Asimismo, la AECA (Asociación Española de Contabilidad y Auditoría)
la asimila al concepto de “empresa ciudadana”, es decir, le enfatiza el componente humano de las
empresas, tanto por el lado de sus trabajadores como por el lado de los clientes, en el sentido de la
responsabilidad que debe contraer la empresa para las personas.
Es interesante diferenciar a las empresas que disponen de Responsabilidad Social Corporativa, es decir
las empresas socialmente responsables (si engloban a más de 50 trabajadores deben incluir un 2% de
empleados discapacitados, o bien donar beneficios para organizaciones que trabajen con ellos), de las
propias empresas de Economía Social, pues éstas son aquellas que deben combinar el beneficio, con el
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interés general, y el funcionamiento democrático, y cuya propiedad pertenece mayoritariamente a
organizaciones sociales.
En relación con las empresas socialmente responsables, en España desde 1986, se llega al consenso de
que éstas tienen la opción voluntaria de cumplir o no con las obligaciones que le impone la
Responsabilidad Social Corporativa, pero si optan por dicha opción deben cumplir con más requisitos que
los estrictamente legales. Estos requisitos se recogen por la “Global Reporting Initiative” (GRI), en una
guía que los clasifica en los ámbitos económicos, sociales, y medioambientales, y su última versión es la
“G4”, donde se enumera una serie de indicadores que deben cumplirse para que la empresa se pueda
considerar socialmente responsable, y que incluye en el ámbito social un apartado dedicado a las
“Prácticas laborales y trabajo digno. Indicadores de desempeño”, que se encuentra dividido en 5
aspectos, y éstos en una serie de Líneas de Acción (14 en concreto), y donde especifica las tareas
comprometidas que las empresas deben recoger en su Memoria de actividad de negocio. Si por cada
Línea de Acción dicha información del G4 es completa, se le otorga una puntuación de 1, si hay cierta
información se le puntúa con 0,5, y si no se informa sobre dicho aspecto no se le anota ninguna
puntuación.
El fin de esta guía es que exista transparencia en las empresas en cuanto a la información solicitada,
pero el problema es que estos datos pueden no reflejar la realidad de la empresa, aunque la propia G4
establece que dicha veracidad debería certificarse por la propia empresa, a través de una auditoría
interna o externa. Además, esta Memorias deben tener facilidad de acceso y estar registradas en un
Registro Público (corporateregister.org). Pero en cualquier caso, si se informa sobre ellos se les dota de
un sello de reconocimiento de empresa socialmente responsable, pues la base de toda esta acción es
que los trabajadores y los clientes puedan decidir trabajar o contratar con empresas que tengan este
componente social o no.
Ideas principales
RSC: Cumplir con la norma, satisfacer a los clientes, ser buen ciudadano, y ser socialmente responsable.
GRI: Global Reporting Initiative, organización que va a establecer los indicadores, en una serie de guías,
para que las empresas informen sobre los mismos, y puedan ser considerados o no socialmente
responsables.
G3 ó G4: Guías donde se establecen los indicadores que deben informar en la Memoria la empresa.
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Empresa Ciudadana: Énfasis en el componente humano de los trabajadores o de los clientes de la
empresa.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Es muy interesante que tanto las FAS en su conjunto como las propias UCO,s, puedan adherirse al
cumplimiento de estos Indicadores, máximo cuando es una organización perteneciente a la
Administración Pública, y además el componente humano es fundamental, pues en nuestra Institución la
motivación es prioritaria, y ésta vendría apoyada porque se reconociera el componente humano tal y
como se establece en las guías establecidas al efecto.
Bibliografía recomendada
Selección de fuentes en Internet: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) www.aeca.es Global Reporting Initiative (GRI) www.globalreporting.org CampusVerde www.5campus.com/campusverde ICCSR (International Centre for Corporate Social Responsibility) http://www.nottingham.ac.uk/business/ICCSR/index.html AccountAbility (AA 1000) http://www.accountability.org.uk/aa1000 International Organization for Standardization (ISO): ISO 14000 http://www.iso.org/ Social Accountability International SA8000 http://www.sa-intl.org/ ONU – Pacto Mundial www.pactomundial.org ONU – Agenda 21 http://www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21/spanish/agenda21sptoc.htmU RSERIOR DE RRHH EMAS http://europa.eu.int/comm/environment/emas/
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Revisión del sitio web de la Comisión en materia de RSC, ver: http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr_index.htm Fundación Empresa y Sociedad: http://www.empresaysociedad.org Fundación Ecología y Desarrollo: http://www.ecodes.org Corporate Social Responsibility Europe: http://www.csreurope.org CSR Camping http://www.csrcampaing.org Ropa Limpia (Clean Clothes Camping) [red española] http://www.ropalimpia.org [red europea] http://www.cleanclothes.org Iniciativas del Gobierno Británico en materia de RSC http://www.societyandbusiness.gov.uk
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Fecha: Viernes, 31 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N
Título
MÓDULO II. MARCO JURÍDICO Y LEGAL.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.
Ponente
CARMEN MARCUELLO SERVÓS
Catedrática del Departamento de Dirección y Organización de Empresas. Centra sus líneas de
investigación en Economía Social y Responsabilidad Social Corporativa, con numerosas publicaciones a
nivel nacional e internacional, siendo una de las referentes en este momento en el desarrollo de la
Economía Social
Autor del resumen
DAVID FERNÁNDEZ CABRERA.
Sinopsis
A la hora de establecer la Responsabilidad Social Corporativa de una empresa un factor primordial a
tener en cuenta son los grupos de interés, partícipes o stakeholders, son aquellos grupos sociales o
individuos afectados de una forma directa o indirecta por la existencia y acción de una empresa, con un
interés legítimo por la marcha de esta y que influye a su vez en la consecución de los objetivos marcados
y su supervivencia.
Se pueden clasificar de la siguiente manera de acuerdo con sus necesidades:
INTERNOS:
- Accionistas/ propietarios:
La recuperación de la inversión inicial más los intereses generados.
- Empleados:
Una retribución justa con su trabajo, salud y seguridad en el trabajo, desarrollo profesional,
igualdad de condiciones y mantenimiento de su empleo.
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EXTERNOS:
- Clientes:
Recepción de productos con una calidad alta a precio razonable, seguridad en su adquisición con
planes de garantía, información y atención al cliente, fiabilidad etc.
- Proveedores:
Libertad de elección, transparencia mutua, cumplimiento de los contratos establecidos y
confianza.
- Competidores:
Alcanzar una transparencia en el mercado y lealtad comercial.
-Agentes sociales:
Disponibilidad de información y una capacidad de consulta combinada con autonomía.
- Administraciones Públicas:
Cooperación y dialogo en el desarrollo de la legalidad.
- Comunidad local:
Transparencia en las actividades de la empresa para que estas no supongan una amenaza para
ellas ni para el medio ambiente, y un compromiso con el medio local (económico, social y
medioambiental) mediante programas de desarrollo y aumento de riqueza en la zona.
- Sociedad y público en general:
Generación de programas sociales, económicos y medioambientales que desarrollen el
compromiso de la empresa.
- Medio ambiente y generaciones futuras:
Respeto al medio ambiente haciendo un uso responsable de los recursos y de la contaminación.
Por lo tanto sobre la base de los grupos de interés, la organización debe seleccionar los que son más
relevantes, por lo que tiene que tener en cuenta dos factores:
- Afección de las decisiones de la organización a los grupos de interés.
- Influencia de los partícipes en las decisiones de la empresa.
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Con todo lo anterior se advirtió que no se estaba implementado de una forma eficaz esa responsabilidad
social, por lo que se estableció un pacto en el que responsabilizaba directamente a las empresas en su
ejecución, así que la empresa que quiera desarrollar de manera eficaz una responsabilidad social
corporativa deberá también adecuarse a los principios que resultaron del Pacto Mundial de las Naciones
Unidas que son:
DERECHOS HUMANOS:
- Se deben proteger los Derechos Humanos dentro de la empresa y debe asegurar que también se
cumplan esos derechos en la relaciones de la mismas con otras.
TRABAJO:
- Deben asegurar la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva.
- Deben eliminar la realización de todo tipo de trabajo forzoso.
- Deben eliminar el trabajo infantil
- Deben apoyar prácticas de abolición de discriminación en el empleo y ocupación.
MEDIO AMBIENTE:
- Realizar un enfoque preventivo en cuanto a la protección del medio ambiente
- Deben fomentar las iniciativas de conservación del medio ambiente
- Deben favorecer el desarrollo de medidas y difusión de tecnologías para la protección del medio
ambiente.
ETICA EMPRESARIAL:
- Debe trabajar contra la corrupción en todas sus formas.
Sin embargo para un mayor desarrollo en la responsabilidad social corporativa es necesario aparte de los
principios de las naciones Unidas un desarrollo interno y externo que consiste en lo siguiente:
DESARROLLO INTERNO:
Se debe implantar un código de conducta que es un documento que describe los derechos y estándares
básicos a los que la empresa promete adherirse en sus relaciones con los trabajadores, comunidades y
medio ambiente, y en su relación con las prácticas laborales de los contratistas que manufacturan sus
productos.
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Por otro lado se debe establecer dentro del sistema de gestión general en la dirección de las
organizaciones, una gestión orientada a la responsabilidad social corporativa de implantación de
estrategias económicas, sociales y medioambientales.
DESARROLLO EXTERNO:
Existen tres instrumentos para la constatación de una buena política de responsabilidad social corporativa
desarrollada por una empresa:
Las certificaciones que confirman el grado de cumplimiento de una serie de requisitos y especificaciones
una vez realizadas las comprobaciones según unas normas, metodologías y protocolos específicos.
Las memorias de sostenibilidad que supone la asunción de un compromiso de transparencia informativa
que implica dar a conocer a las partícipes más importantes el impacto real de esas medidas dentro de las
políticas de responsabilidad social corporativa.
Los reconocimientos externos, premios, galardones y ayudas a la implantación de programas de
responsabilidad social corporativa.
Por último dentro del sistema ISO existe la ISO 26000 no certificable que es una guía para la aplicación
de la responsabilidad social en una empresa que trata los siguientes aspectos:
- Gobierno en la organización.
- Derechos Humanos.
- Derechos laborales.
- Derechos del consumidor.
- Ética empresarial.
- Medio Ambiente
- Relación con la comunidad.
Ideas principales
Existen varios niveles de exigencia en la implementación de las diversas políticas de responsabilidad
social corporativa y por lo tanto de su gestión. A continuación se relaciona de menor a mayor implicación
el concepto de responsabilidad social:
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RSC: Simplemente el cumplimiento estricto de la normativa relativo a medidas sociales, económicas y
medioambientales.
RSC: Satisfacer a los clientes en dichas medidas.
RSC: La empresa cumple su responsabilidad pero no mejora ni realiza cambios que mejoren su política
social, económica y medioambiental.
RSC: Se entiende como ser socialmente responsable que implica una responsabilidad de cambio
continuo y permanente.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En los últimos años las Fuerzas Armadas están haciendo grandes esfuerzos en la difusión de información
acerca de la ejecución llevada en su política de responsabilidad social corporativa, mediante el desarrollo
de memorias de sostenibilidad que se adaptan perfectamente a los criterios marcados por la Asociación
Global Reporter Initiative.
Por lo que se continúa con la implantación de Sistemas de Gestión del Medio Ambiente con la obtención
de los certificados correspondientes en las diferentes instalaciones militares y por otro lado, se potencia
de una forma importante la preservación de los espacios naturales donde se encuentran establecidos los
diferentes Centros de Adiestramiento y Campos de Maniobra y Tiro.
Por último y en relación con la seguridad en el trabajo, existe una progresiva implantación de un Servicio
de Prevención de Riesgos Laborales para mejorar la prevención de accidentes y salud de los
trabajadores en el Ministerio de Defensa y el desarrollo de leyes para mejorar la igualdad social,
retributiva y social.
Bibliografía recomendada
Global Reporter Initiative.
https://www.globalreporting.org/
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.
http://www.aeca.es/
International Organization for Standardization
http://www.iso.org/
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FEBRERO 2014 – SEMANA 4
Fecha: Lunes, 3 de febrero de 2014
Título:
Modelos de excelencia
Módulo I. Fundamentos de gestión: A
Ponente:
José Ramón García Aranda
Ingeniero en Organización Industrial, MBA por ICADE/Comillas y PDD por IESE, acumula
una experiencia de casi 20 años como asesor de proyectos de transformación y mejora
en empresas líderes de múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado
Compagina su labor profesional con la académica, como profesor de Dirección y
Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza, poseyendo un amplio bagaje como docente,
tanto a nivel nacional como internacional, en múltiples universidades e institu
Management Solutions, es actualmente Socio Director de la firma. Ha desempeñado diferentes cargos de
responsabilidad en empresas multinacionales consultoras de primer nivel (Tea Cegos, Soluziona, etc.).
Autor del resumen:
Marcos Jesús Mateos Delgado
Sinopsis
El profesor GARCÍA ARANDA inicia la clase con una breve actualización de lo tratado en la sesión
anterior correspondiente a modelos de excelencia, de forma que cada alumno debe poner en común una
idea fuerza extraída de lo visto y de este modo permite retomar el hilo conductor de estas sesiones.
De esta forma, y vista la excelencia desde el punto de vista del modo sobresaliente de gestionar una
organización, se repasaron los ocho (8) factores que deben inspirar el modelo de
definitiva nos debe hacer reflexionar sobre la siguiente cuestión:
¿Qué puedo hacer por la organización que en estos m
Una vez centrados en el European Foundation For Quality Management (EFQM
en la estructura y dinámica del citado modelo según el cuadro adjunto a continuación. En él se aprecian
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de 2014 – PRIMERA SESIÓN
I. Fundamentos de gestión: Análisis y toma de decisiones
ngeniero en Organización Industrial, MBA por ICADE/Comillas y PDD por IESE, acumula
una experiencia de casi 20 años como asesor de proyectos de transformación y mejora
en empresas líderes de múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado
Compagina su labor profesional con la académica, como profesor de Dirección y
Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza, poseyendo un amplio bagaje como docente,
tanto a nivel nacional como internacional, en múltiples universidades e instituciones. Fundador de Insight
Management Solutions, es actualmente Socio Director de la firma. Ha desempeñado diferentes cargos de
responsabilidad en empresas multinacionales consultoras de primer nivel (Tea Cegos, Soluziona, etc.).
El profesor GARCÍA ARANDA inicia la clase con una breve actualización de lo tratado en la sesión
anterior correspondiente a modelos de excelencia, de forma que cada alumno debe poner en común una
visto y de este modo permite retomar el hilo conductor de estas sesiones.
De esta forma, y vista la excelencia desde el punto de vista del modo sobresaliente de gestionar una
organización, se repasaron los ocho (8) factores que deben inspirar el modelo de
definitiva nos debe hacer reflexionar sobre la siguiente cuestión:
¿Qué puedo hacer por la organización que en estos m omentos no estoy haciendo
Una vez centrados en el European Foundation For Quality Management (EFQM-1988) el profesor
en la estructura y dinámica del citado modelo según el cuadro adjunto a continuación. En él se aprecian
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ngeniero en Organización Industrial, MBA por ICADE/Comillas y PDD por IESE, acumula
una experiencia de casi 20 años como asesor de proyectos de transformación y mejora
en empresas líderes de múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado.
Compagina su labor profesional con la académica, como profesor de Dirección y
Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza, poseyendo un amplio bagaje como docente,
ciones. Fundador de Insight
Management Solutions, es actualmente Socio Director de la firma. Ha desempeñado diferentes cargos de
responsabilidad en empresas multinacionales consultoras de primer nivel (Tea Cegos, Soluziona, etc.).
El profesor GARCÍA ARANDA inicia la clase con una breve actualización de lo tratado en la sesión
anterior correspondiente a modelos de excelencia, de forma que cada alumno debe poner en común una
visto y de este modo permite retomar el hilo conductor de estas sesiones.
De esta forma, y vista la excelencia desde el punto de vista del modo sobresaliente de gestionar una
organización, se repasaron los ocho (8) factores que deben inspirar el modelo de excelencia y que en
omentos no estoy haciendo ?
1988) el profesor abunda
en la estructura y dinámica del citado modelo según el cuadro adjunto a continuación. En él se aprecian
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unos Agentes Facilitadores, que son procesos sobre cómo actúa la organización para obtener sus
resultados; mediante una batería de cuestiones a lo largo de diferentes dimensiones permitirá reconducir
a una organización determinada en la dirección correcta.
Por otra parte encontramos los resultados, como manera de cuantificar qué ha conseguido la
organización y que se refleja en unos indicadores.
A continuación comienza a desgranar poco a poco cada uno de los agentes facilitadores:
Liderazgo
Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como
modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento.
Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de
asegurarse un éxito continuo.
Estrategia
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en
sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y
procesos para hacer realidad la estrategia.
Personas
Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite
lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes.
Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las
personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los
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esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y
favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
Alianzas y Recursos
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos
internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así
como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su
impacto social y ambiental.
Procesos, Productos y Servicios
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para
generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.
Para concluir la sesión, el profesor GARCÍA ARANDA planteó la realización de una práctica relativa a la
identificación de los principales procesos que en una de las organizaciones del Ejército pensamos que
deben estar definidos.
Para ello procedió a explicar el concepto de Gestión por Procesos, basado en un conjunto sistemático de
acciones repetitivas que permiten desarrollar la estrategia. Mediante pautas sencillas permitirá la
observación del momento de inicio, desarrollo y fin de cada uno de los procesos.
Ideas principales
1.- Importancia de la participación de los líderes de las organizaciones en las actividades de las mismas.
Serán los principales impulsores del cambio para el resto de integrantes.
2.- Las organizaciones deben imbuir a sus integrantes en la visión de éstas de forma que se involucren,
se sientan parten de la misma y estén motivados.
3.- Debe existir un balance equilibrado entre los intereses de la organización y los de las personas que la
integran. Estos intereses no tienen por qué coincidir.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los modelos de excelencia son de aplicación a las organizaciones de forma que se pueda medir la
eficacia de las mismas y por tanto permitir la mejora en la gestión. Las Fuerzas Armadas, como
organización compuesta fundamentalmente por personas, permite la aplicación en el seno de las mismas
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de modelos de excelencia de forma que en sus diferentes ámbitos se puedan obtener grandes valores en
términos de eficacia y eficiencia.
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Fecha: Lunes, 3 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
Título:
Modelos de Excelencia
Ponente:
D. José Ramón García Aranda
Profesor de Dirección y Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza. Ingeniero en
Organización Industrial, MBA por ICADE y PDD por IESE. Socio-Director de Insight Management
Solutions. Amplia experiencia como asesor proyectos de transformación y mejora en empresas.
Diferentes cargos de responsabilidad en empresas multinacionales consultoras como Tea Cegos y
Soluziona.
Autor del resumen:
Antonio Rodríguez Amat
Sinopsis
A lo largo de esta sesión se ha continuado tratando el tema de ´´Modelos de Excelencia´´ y en concreto
sobre se ha desarrollado el modelo de Excelencia Europeo EFQM ´´European Foundation for Quality
Management´´ que es el más utilizado por la organizaciones en Europa.
A través de la autoevaluación, el modelo EFQM pretende lograr una gestión más eficaz y eficiente. La
estructura y la dinámica del modelo EFQM se basa en el análisis de unos Agentes Facilitadores y de
unos Resultados.
Una de las formas de enfrentarse internamente a la evaluación es utilizando herramientas de gestión
tales como la gestión por procesos. El modelo EFQM utiliza nueve Criterios, en la sesión anterior se han
tratado los cinco Criterios Agentes y a lo largo de esta sesión se han tratado los cuatro Criterios
Resultados.
Los cuatro Criterios Resultados son los siguientes:
• Criterio 6. Resultados en los Clientes
• Criterio 7. Resultados en las Personas
• Criterio 8. Resultados en la Sociedad
• Criterio 9. Resultados Clave
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Criterio 6. Resultados en los Clientes
Definición del Criterio:
Qué logros está alcanzando la organización en relación son sus clientes externos.
Subcriterios que lo forman:
- 6.a. Medidas de percepción, referidas a la percepción que tienen los clientes de la organización.
- 6.b. Indicadores de rendimiento, que son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de los clientes.
Criterio 7. Resultados en las Personas
Definición del Criterio:
Qué logros está alcanzando la organización en relación son las personas que la integran.
Subcriterios que lo forman:
- 7.a. Medidas de percepción, referidas a la percepción de la organización por parte de las personas
que la integran.
- 7.b. Indicadores de rendimiento, que son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
Definición del Criterio:
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en el ámbito local, nacional e internacional.
Subcriterios que lo forman:
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- 8.a. Medidas de percepción, referidas a la percepción de la organización por parte de la sociedad.
- 8.b. Indicadores de rendimiento, que son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de su impacto en la sociedad.
Criterio 9. Resultados Clave
Definición del Criterio:
Qué logros está alcanzando la organización en relación al rendimiento planificado.
Subcriterios que lo forman:
- 9.a. Resultados Estratégicos: Resultados Clave económico-financieros y no económicos que
demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia.
- 9.b. Indicadores Clave de Rendimiento: Indicadores clave económico-financieros y no económicos
que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo y que ayudan a supervisar,
entender, predecir y mejorar los posibles resultados estratégicos clave.
La Matriz de puntuación REDER (Resultados-Enfoques-Desplegar-Evaluar y Revisar) es el método de
análisis y evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la
Calidad EFQM.
Para analizar cada grupo de Criterios hay un sistema que establece un conjunto de reglas de evaluación
basadas en la mencionada Matriz REDER.
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Los Criterios Agentes y los Criterios Resultados tienen cada uno de ellos un peso de 500 puntos sobre un
total de 1000 puntos.
A cada uno de los Criterios Resultados se le asigna un tanto por ciento de ese valor 500.
• Al Criterio 6. Resultados en los Clientes se le asigna el 15 por ciento.
• Al Criterio 7. Resultados en las Personas se le asigna el 10 por ciento.
• Al Criterio 6. Resultados en la Sociedad se le asigna el 10 por ciento.
• Al Criterio 6. Resultados Clave se le asigna el 15 por ciento.
Ideas principales
El Modelo de Excelencia Europeo, EFQM, es un Modelo de Gestión de Calidad Total. Se define como un
modelo no normativo que establece criterios de gestión aplicables a cualquier tipo de organización.
Los criterios tienen en cuenta tanto lo que la organización hace como los resultados que consigue. El
modelo de Excelencia tiene en cuenta los resultados para todos los grupos de interés de la organización
(Clientes, Accionistas, Trabajadores y Sociedad). Parte de la premisa de que una organización excelente
tendrá resultados satisfactorios para todos sus grupos de interés.
El término Criterios Resultados se refieren a lo que ha conseguido la organización como consecuencia de
los Criterios Agentes reflejado en unos Indicadores.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los conocimientos expuestos por el profesor García Aranda, nos presentan los modelos de Excelencia y
en esta sesión se ha desarrollado el modelo EFQM como uno de los modelos que tiene la empresa para
alcanzar la excelencia y con ella conseguir el éxito.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las
actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial.
La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de
mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén
capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.
Las evaluaciones y autoevaluaciones son procedimientos bastante implantados en las FAS.
Bibliografía recomendada
Guía para la evaluación de la calidad de los Servicios Públicos 2009. Ministerio de la Presidencia.
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Fecha: Martes, 4 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SEG UNDA SESIÓN
Título:
Habilidades de trabajo en equipo.
Ponente:
Montserrat Aiger Vallés.
Doctora en Psicología Social por la Universidad de Barcelona. Tesis doctoral en el registro
psicofisiológico del grupo bajo el título “Patrones electrodérmicos de la actividad grupal”. Profesora de
Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora asociada del Departamento de
Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona, con docencia en
Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo, Psicología de la Salud y, Métodos y Técnicas de
Grupos.
Autores del resumen:
Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion.
Julián Perales Triguero
Sinopsis
Evolución de la esencia de un líder. Se concluye que lo define su capacidad de INFLUIR /
TRANSFORMAR en los demás.
Grupo. Puede variar en el tiempo, según el contexto. Al grupo lo debe “manipular” el líder (debe tener en
cuenta su responsabilidad en la vulnerabilidad a la que expone a los que le siguen).
La evolución del Grupo se refleja en unos ejes cartesianos de espacio y tiempo. Éste cuenta con tres
etapas: inicio, desarrollo y cierre.
El líder es un GESTOR DEL CAMBIO. Influye en las personas y dinamiza el proceso de cambio en el
trayecto hacia la consecución del objetivo. Para ello hay que cambiar las actitudes de las personas en
tres aspectos: cognitivo (pensamiento), conativo (comportamiento) y emocional (¿cómo digo las cosas?)
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El líder debe haber desarrollado competencias acerca de:
SABER (conocimiento), SABER HACER (comportamiento), SABER PENSAR (con su mente va por
delante del grupo) y SABER SER O SENTIR (percibir lo que realmente sucede en el grupo: analogía con
el Wi-Fi).
Con estas competencias el líder debe distinguir lo real (objetivo) de lo verídico (subjetivo) en sus
valoraciones. Se debe entrenar esta “sabiduría” del líder valorando en base a hechos en oposición a la
intuición.
El líder estará adornado por las siguientes cualidades: compromiso (para alcanzar el objetivo), esfuerzo
(para alcanzarlo), disciplina, ilusión (energía) y motivación (conociendo los rasgos de la personalidad de
los componentes de su equipo).
Algunos aspectos a considerar en la dinámica de un Grupo son los siguientes:
1. Funciona para satisfacer sus necesidades.
2. Sus componentes se tienen que respetar.
3. Cada uno tiene un rol adscrito y puede tener un rol adquirido.
4. El Jefe tiene poder, además puede tener influencia.
Resulta deseable la sinergia y se expone un ejemplo de su materialización en un video donde se cambian
de neumáticos en boxes por parte de un equipo de Fórmula 1.
La comunicación puede topar con problemas que deben afrontarse. Un modo de resolverlos es la
Resonancia Empática.
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El líder tiene que tener una serie de competencias en los siguientes campos para dirigir un equipo:
• Autoconciencia: Implica el reconocimiento de los propios estados de ánimo, los propios recursos y las
intuiciones. Conciencia emocional, autovaloración y autoconfianza.
• Autorregulación: Manejo de los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Autocontrol,
confiabilidad, conciencia, adaptabilidad e innovación.
• Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.
Logro, compromiso, iniciativa y optimismo.
• Empatía: Tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.
Comprensión del otro, servicio de orientación, potenciar la diversidad y conciencia política.
• Destrezas sociales: Experto en inducir las respuestas deseadas en los otros. Influencia,
comunicación, manejo de conflictos, liderazgo y catalizador de cambios.
El líder debe buscar, a la hora de formar un equipo, que su personal esté compensado en los diferentes
estilos de relación.
Comunicación social.
El líder debe centrarse en la observación de los objetivos, pero sin perder de vista el contexto.
La comunicación es la columna vertebral de un grupo.
Un buen comunicador debe tener habilidades intrapersonales (interés por las personas,
autoconocimiento, autocontrol, capacidad para vincularse con la gente, confianza en sí mismo, etc.) e
interpersonales (empatía, autenticidad, cordialidad, competencia, habilidades de escucha, etc.).
Existen unos comportamientos limitantes en la comunicación:
• Egocentrismo • Taciturnismo
Estilos de relación y comunicación grupal
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• Logorrea
• Humorismo
• Falsedad
• La prisa
• Cambios de argumento
• Desdramatizar
Un líder tiene que gestionar la comunicación. Los gestos tienen diferente significado según el contexto de
la comunicación sea colaborativo, de confrontación ó de indiferencia. Hay que adecuar la actitud al
contexto de la comunicación.
Tipos de comunicación:
• Comunicación verbal (CV)
• Comunicación no verbal (CNV)
• Comunicación Para-verbal.
La comunicación verbal es un 7% del mensaje, la no verbal el 93% (gestos, expresiones, etc.).
Importancia de las microexpresiones.
Un buen líder ha de conseguir que la comunicación sea eficaz, cuando el emisor logra del receptor los
resultados esperados, y buena, cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el
emisor desea transmitirle.
A la hora de dar un feedback se debe tener en cuenta los siguientes criterios:
1. Aplicable
2. Neutro
3. Oportuno
4. Solicitado
5. Objetivo
6. Directo
7. Especifico
8. Comprobable
Ideas principales
La dinámica que debe seguir un Grupo en el tiempo en sus etapas de inicio (generación de confianza),
desarrollo (conflicto, cohesión y cooperación) y cierre (despedida).
Los procesos grupales propios de cada etapa de la evolución de la actividad grupal se asocian con los
siguientes atributos (entre paréntesis): confianza (interacción), conflicto (intercambio), cohesión-
cooperación (interdependencia), despedida (remembranza).
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Efecto pigmalion: teniendo una potencialidad existente el líder del grupo genera y cultiva unas
expectativas en los componentes del grupo hasta que éstos las hacen suyas y alcanzan los objetivos
definidos.
El líder tiene que tener una serie de recursos para dirigir al grupo hacia el objetivo final. Estos recursos
hay que trabajarlos para maximizarlos.
Existen diferentes tipos de comunicación. La más importante es la no verbal, el 93% de la información se
puede obtener observando los gestos, la actitud o expresiones de nuestro interlocutor.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En mi grupo de trabajo cuando se plantea un problema debo afrontarlo con resonancia empática.
Cuando uno se desvincula de un Grupo no puede descuidar el proceso grupal de despedida. En la
profundidad que sea posible se deben tocar los aspectos cognitivo, conativo y emocional.
Cada uno a su nivel debe desarrollar el efecto pigmalion.
El líder debe tener una serie de cualidades para dirigir al grupo hacia el objetivo final. Estas cualidades se
pueden aprender.
Importancia de la comunicación en un grupo, debe ser intencional, saber que queremos comunicar, cómo
y cuando, a quién va dirigido el mensaje y que se pretende que haga el receptor.
En las FAS es fundamental el trabajo en equipo. El fomento de la mejora de las competencias necesarias
para gestionar equipos debería ser un objetivo constante en la institución.
La comunicación en las FAS debe ser bidireccional para que el superior pueda conocer y gestionar los
problemas que puedan plantear los subordinados, para recibir información necesaria en la que basar sus
decisiones o para que el subordinado tenga claro que espera el superior de él
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Fecha: Miércoles, 5 de febrero de 2014 – PRIMERA SE SIÓN
Fecha: 5 de febrero de 2014
Título:
“SOUTHWEST AIRLINES” LAS PERSONAS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
Ponente:
RAQUEL ORTEGA
-Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza y Subdirectora
del Departamento de Dirección y Organización de Empresas.
-Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales.
-Consultora Senior Watson Wyatt y People Matters.
-Ha desarrollado proyectos en organizaciones como Banco de Santander, El Corte Inglés, Jazztel,…
-Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales y es ponente en distintos congresos.
Autor del resumen:
EPIFANIO PEÑA FUERTES
Sinopsis
La Doctora Ortega nos propuso un trabajo práctico, realizado en equipo, basado en un estudio realizado
sobre la empresa aérea norteamericana “Southwest Airlines” (SWA), titulado: LAS PERSONAS COMO
FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.
Para ello, nos formuló una serie de preguntas sobre dicha empresa, a las que contestamos de la
siguiente manera:
1.- ¿En qué basa Southwest Airlines su estrategia de negocio?
En los bajos costes, las bajas tarifas, los vuelos frecuentes y la lealtad a sus clientes.
¿Qué demanda Southwest Airlines de su gente?
Compromiso con la línea, alineación con la cultura de la empresa, buen ambiente de trabajo en equipo,
flexibilidad y entusiasmo.
2.- ¿Cuáles son los comportamientos de sus empleados que apoyan la consecución de esta estrategia?
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Son amables y atentos, el cliente es lo más importante para ellos, están dispuestos a realizar cualquier
tarea, se consideran una familia, son proactivos en su actitud, cooperan entre ellos (trabajo en equipo) y
disfrutan de su trabajo (diversión).
3.- ¿Qué políticas de Recursos Humanos incentivan a los empleados a exhibir el comportamiento
deseado?
Selección rigurosa con énfasis en la productividad, buscan más la actitud que el conocimiento,
participación en beneficios, política de no despidos (incluso en época de crisis, lo cual genera confianza
en los empleados), apoyan la formación interna para crear conciencia y espíritu de equipo, remuneración
no sólo monetaria y por productividad.
4.- ¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva de Southwest Airlines?
Una potente política de Recursos Humanos (lo llaman Departamento de Personas) en todas sus
facetas, sostenida en el tiempo, difícil de imitar por sus competidores; fuerza laboral (trabajadores muy
involucrados); apoyo integral al trabajador de acuerdo con el espíritu empresarial; idea de que el
empleado es un “cliente interno”; equipo directivo muy implicado en las expectativas y necesidades de los
clientes y de sus trabajadores.
5.- ¿Es esa ventaja sostenible en el tiempo?
Sí, siempre que se mantenga la política de Recursos Humanos.
Ideas principales
Southwest Airlines basa su estrategia en los bajos costes .
Sus empleados están dispuestos a realizar cualquier tarea, trabajan en equipo y su selección es
rigurosa. Son considerados “clientes internos” .
Hay dos aspectos negativos en su futuro empresarial:
• El relevo de su líder (Herb Kelleher).
• El tamaño de la empresa (que ha crecido mucho).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La clave del éxito de Southwest Airlines es la estrecha alineación entre la estrategia de negocio y la
dirección de Recursos Humanos.
La diferencia competitiva no se basa en “hacerlo” sino en “como hacerlo” .
Habría que elevar a su máximo exponente la dirección de Recursos Humanos en las Fuerzas Armadas ;
el personal, las personas , son lo mejor que tenemos, las herederas y depositarias de las tradiciones, las
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defensoras de nuestros valores y las garantes de nuestro futuro en paz y libertad: CUÍDEMOSLAS como
en Southwest Airlines.
Bibliografía recomendada
Artículo científico: “Southwest Airlines” Las personas como fuente de ventaja competitiva.
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Fecha: Miércoles, 5 de febrero de 2014 – SEGUNDA SE SIÓN
Título:
Representación de Trabajadores
Ponente:
Miriam Cantin.
Directora de RR.HH. de la empresa pública SODEMASA, previamente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en Continente. Ha desarrollado su labor profesional, principalmente en el área de Relaciones Laborales, implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación. Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados especialidad Derecho de la Empresa, Máster en Prevención de Riesgos Laborales. Tutor y Docente externo de la Universidad de Zaragoza.
Autor del resumen:
Cte José Antonio Cabrera López
Sinopsis
La Sesión se divide en tres partes fundamentales:
- Relaciones Laborales (relaciones empresario – trabajador)
- Gestión de conflictos
- Negociación
Agentes Sociales son:
a) Las asociaciones empresariales
b) Los sindicatos
Los agentes sociales pueden generar dos tipos de problemas:
1. Problemas organizativos (libertad sindical y sus manifestaciones: derecho de reunión o asamblea).
2. Problemas de acción (negociación colectiva, huelga, cierre patronal, procedimientos judiciales y
extrajudiciales de solución de conflictos laborales – mediación, conciliación, arbitraje).
El movimiento obrero surge en España en el siglo XIX al igual que en Europa para mejorar las
condiciones ambientales del trabajo y establecer mínimos salariales. Su falta de reconocimiento derivaba
en que su única actividad consistía en hacer huelgas y en boicotear a los obreros que se prestaban a
trabajar con salarios inferiores.
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La representación colectiva sindical viene reflejada en la Ley Orgánica de Libertad Sindical, LO 11/1985
de 2 de agosto, que recoge los derechos que comprende el derecho a la libertad sindical, quien puede
afiliarse a un sindicato y quienes están excluidos del derecho de afiliación.
Esta ley optó por la unificación del régimen sindical de los funcionarios y del resto de trabajadores.
Sin embargo excluyó de su ámbito de aplicación a determinados colectivos tales como los miembros de
las Fuerzas Armadas y de los Institutos Armados de carácter militar, y a los Jueces, Magistrados y
Fiscales. Igualmente, excluyó a los miembros de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad de carácter
no militar cuya regulación debía remitir a una legislación específica.
El Nivel de representatividad de los Sindicatos :
- Sindicatos con representatividad menor (ámbito territorial o funcional específico no estatal ni
autonómico)
o Si acreditan el 10% o más de Delegados de personal o miembros de Comité de Empresa.
- Sindicatos más representativos
o A nivel estatal (acreditan el 10% o más de Delegados de personal o miembros de Comité de
Empresa.)
o A nivel de Comunidad Autónoma (acreditan el 15% o más de Delegados de personal o miembros
de Comité de Empresa, siempre que cuenten con un mínimo de 1500 representantes y no estén
federados o confederados a organizaciones sindicales de ámbito estatal)
Las capacidades de los sindicatos van a depender de si son sindicatos más representativos o sindicatos
de representatividad menor.
Los Sindicatos se organizan internamente en:
- Secciones Sindicales (representado por delegados sindicales). Trabajadores de una empresa afiliados
a un mismo sindicato.
- Federaciones Sindicales. Son agrupaciones de trabajadores por actividades profesionales. Ej:
Federación sindical de enseñanza, federación del metal…
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REPRESENTACION DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA
Nº Trabajadores Nº Miembros Comité Empresa
De 50 a 100 5
De 101 a 250 9
De 251 a 500 13
De 501 a 750 17
De 751 a 1000 21
� 1000 2 por cada 1000 trabajadores o
fracción (hasta max. 75)
Se hace un repaso escueto sobre:
- Las fuentes de financiación de los sindicatos
- las competencias y derechos de los agentes sociales y
- las competencias de los delegados de Personal y del comité de Empresa.
- Derecho de los trabajadores afiliados a un sindicato en el ámbito de la empresa
Nº trabajadores Nº Delegados
Entre 6 y 10 1 (no es obligatorio)
Entre10 y 30 1
Entre 31 y 49 3
Representación
Unitaria
Representación
Sindical
Representa a
todos los
trabajadores
de la empresa
Conjunto de
trabajadores
afiliados a 1
Sindicato
Órganos de Representación
Delegados Comités de
Empresa
Centros de Trabajo
entre 10 y 50
empleados
Centros de Trabajo más
de 50 empleados
Secciones
Sindicales
Delegado
Sindical
Se constituyen
en centros de
trabajo o
empresa
Elegido entre
los miembros
de la sección
sindical.
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- Derechos de las secciones sindicales
- Los medios que la empresa debe facilitar a los representantes de los empleados para cumplir su
función.
- Garantías de los representantes de los trabajadores.
- El derecho de reunión en la empresa
- Se hace un ejercicio práctico sobre el procedimiento de elecciones de delegados de personal y del
comité de empresa.
- Procedimientos de gestión a corto y largo plazo.
En cuanto a Gestión de conflictos , se tratan:
- Las características de los conflictos laborales.
- Los efectos (positivos y negativos) de los conflictos en los grupos de trabajo.
- Los tipos de conflicto dentro de los grupos de trabajo, haciendo hincapié en los conflictos DE TAREA,
el cual para su gestión positiva es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas.
- Actitudes / Conductas a tomar dentro de un conflicto. Con diversos ejemplos prácticos de resolución
de conflictos.
- Los conflictos en el ámbito laboral pueden ser individuales y colectivos. Dentro de estos últimos
destacan:
• la huelga o
• el cierre patronal.
- Procedimientos de solución de conflictos colectivos:
• Vía judicial
• La negociación colectiva
• Conciliación
• Mediación
• Arbitraje
Por último, sobre la Negociación, esta debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr, a
través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta.
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El objeto de la negociación es concretar un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan
obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, social, personal…)
Se exponen las condiciones por las que ocurre una negociación.
Clases de Negociación: Distributiva y colaborativa o de integración.
Etapas de la Negociación: Preparación, discusión o desarrollo y cierre.
Ideas principales
� La participación sindical y su interlocución con los trabajadores son ventajas competitivas para las
empresas que los gestionan con acierto.
� Participación no es sinónimo de protagonismo absoluto en la gestión de las relaciones internas.
� Hay que promover una cultura empresarial de objetivos duros, estándares de desempeño,
comunicación fluida y trabajo en equipo.
� En la Negociación colectiva.
o Se resalta la capacidad otorgada por la ley a la parte social para introducir un elemento de
presión, la huelga
o El elemento presión es uno más de los que integran la negociación.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La LO 9/2011 de Derechos y deberes de los miembros de las FFAA contempla la aparición de las
asociaciones militares profesionales como una novedad importante frente a la política tradicional de las
FFAA de gestión de la información.
Las asociaciones profesionales de militares, una vez reglamentada su interlocución con el Ministerio de
Defensa en el seno del Consejo de Personal de las Fuerzas Armadas, se encargarán de velar por sus
intereses profesionales, económicos y sociales. Las asociaciones relevan así en esta competencia al
propio Estado que hasta ahora se reservaba en exclusiva la defensa de estos intereses
La LO 11/1985 de 2 de agosto, afecta a las FAS por cuanto al personal laboral perteneciente al
MINISDEF. Por tanto, acciones a tener en cuenta por parte de los jefes de unidad, fundamentalmente,
con relación a los representantes de los trabajadores en sus competencias como tal.
El personal militar cuenta como herramienta la LO 09/11 de derechos y deberes en lo concerniente a la
tramitación de iniciativas y quejas.
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Fecha: Jueves, 6 de febrero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N
Título:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL – GESTIÓN INTERNA DEL GRUPO.
Ponente:
Carlos Sáenz Royo.
� Profesor de Economía del Centro Universitario de la Defensa (CUD).
� Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
� Ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad (Director de RRHH, Director de Administración,
Director Comercial y Gerente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Grupo Inalsa).
� Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio.
Autor del resumen:
Cte. Juan Vicente Villar Pulido.
Sinopsis
Esta sesión va a ser enfocada de una manera educativa, se verán y resolverán una serie de casos
prácticos (en la siguiente sesión) y se deducirán unas ideas generales a tener en cuenta para las
actuaciones dentro del grupo u organización (empresa). En general se tratará el tema de las emociones
dentro de la organización (empresa) enfocándolo a la toma de decisiones.
Las decisiones se pueden tomar:
� En base a documentos o datos científicos.
� En base a un sistema de negociación.
Dentro del sistema de negociación hay dos tendencias:
o “Yo gano, tú pierdes”. El superior trata de mantener “status quo”. Dice lo que hay que hacer. Tiene la
ventaja del tiempo, puesto que la decisión está tomada. Esta modalidad genera opiniones dentro del
grupo. Éstas se pueden decir o no. El superior debe encontrar el respeto de los subordinados a través
de su madurez.
o “Yo gano, tú ganas”. Las dos partes encuentran beneficios, a cambio de ceder en alguna de sus
pretensiones, traduciéndose esto en la consecución de contraprestaciones. En esta modalidad
debemos contar con la mayor cantidad de información posible para llevar a cabo una buena
negociación.
LAS EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN
Dentro de la sociedad se producen intercambios en los cuales se dice que se alcanza un acuerdo. Este
acuerdo se materializa en lo que llamamos “precio”. A esto es a lo que llamamos “mercado ” y existe
cuando alcanzamos un consenso .
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Cuando queremos aumentar la productividad las personas crean lo que llamamos “organización”
(empresa). La empresa es un elemento más dentro del mercado y está basada en una relación de
autoridad . Por lo tanto son dos conceptos diferentes.
MERCADO ----------------------------- ORGANIZACIÓN
CONSENSO ----------------------------- AUTORIDAD
El Mercado no es transparente. Necesitamos información para desenvolvernos dentro de él y aquélla
siempre tiene un coste. El papel de la Autoridad es reducir estos costes decidiendo como hay que actuar
tomando decisiones. Se deben tomar decisiones buenas en poco tiempo. Con la aprobación del grupo
obtendremos los mejores resultados. Las decisiones tomadas en grupo son superiores en resultados que
las tomadas individualmente: organización.
En la toma de decisiones:
• El error más grande es partir de premisas falsas, es el problema fundamental. La información se
traduce en un aprendizaje.
• La validez de las premisas se adquiere teniendo diversidad de visones, analizándolas obtendremos
una mejor información.
• La calidad de la decisión será mayor escuchando al grupo, puesto que dispondremos de mayor
información.
DEBEMOS ESCUCHAR PARA TOMAR DECISONES
En la toma de decisiones en grupo, además de escuchar las distintas visiones debemos explicar nuestra
visión. Con este ejercicio lograremos un nivel de CONFIANZA dentro del grupo, traduciéndose en
RESPETO.
Cuando las opiniones no coinciden se produce una “agresión” que se convierte en un intento de
“someter” o imponer emocionalmente. Cuando esto se produce de superior a subordinado es fácil
ofender, enfadar, frustrar…
Los “grupos de referencia” se caracterizan por su COHESIÓN, por su carencia de tensiones emocionales.
En ellos se alcanza un mayor rendimiento y generan gran admiración.
La TRANPARENCIA en la toma de decisiones refleja las faltas de coherencia. Aumentando la
comunicación conseguiremos aumentar la transparencia. Debemos ser lo más coherentes posible.
Debemos mantener COHERENCIA y EJEMPLARIDAD.
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ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA MANTENER EL GRUPO
� Debemos tener una META, un OBJETIVO. Cuanto más preciso sea éste mejor. Ha de poderse
cuantificar.
� Se debe transmitir al grupo los VALORES CENTRALES: son el corazón de la cultura del grupo y guían
su comportamiento. Los ha de transmitir el líder. No tienen que ser unidireccionales ni estáticos.
� Debemos actuar con JUSTICIA, dar a cada uno lo que le corresponda. La referencia para las
sanciones o castigos serán los VALORES CENTRALES.
� Ha de existir la POSIBILIDAD DE REDENCIÓN. Si alguien se equivoca y es castigado no puede luego
estar pagando continuamente por este error.
� La FRUSTACIÓN, el bloqueo, el miedo… se solucionan con la ACEPTACIÓN, el cariño, la
reeducación…
� El “STATUS” es el nivel de reconocimiento de los demás elementos del grupo hacia nosotros. Nuestro
nivel de COHERENCIA nos dará un mayor o menor “status”.
� No debemos generar EXPECTATIVAS que con posterioridad no se cumplan. Esto es una “bomba de
relojería” para la cohesión y el funcionamiento del grupo. Es altamente negativo.
� Los elementos que nos ayudarán a generar la COHESIÓN del grupo son:
o Fomentar la relación entre sus miembros.
o La poca relación con el exterior.
o El desprecio a los demás (“demonización”).
Ideas principales
DECISIONES
• En base a documentos o datos científicos.
• En base a un sistema de negociación.
o Yo gano, tú pierdes.
o Yo gano, tú ganas.
En la toma de decisiones:
• No partir de PREMISAS FALSAS.
• Teniendo DIVERSIDAD DE VISIONES: MEJOR INFORMACIÓN.
• MAYOR CALIDAD DE LA DECISIÓN ESCUCHANDO AL GRUPO (MÁS INFORMACIÓN).
DEBEMOS ESCUCHAR PARA TOMAR DECISONES
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA MANTENER AL GRUPO
• METAS, OBJETIVOS.
• VALORES CENTRALES.
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• JUSTICIA. VALORES CENTRALES como referencia.
• POSIBILIDAD DE REDENCIÓN.
• FRUSTACIÓN, combatir con la ACEPTACIÓN.
• “STATUS”, se consigue con la COHERENCIA.
• No generar EXPECTATIVAS que no se cumplan.
• COHESIÓN del grupo:
o Relación de sus miembros.
o Poca relación con el exterior.
o El desprecio a los demás.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Las ideas expresadas en esta sesión no forman doctrina, ni guía, ni procedimiento en las FAS, pero sí se
pueden tener en cuenta individualmente por líderes a la hora de tomar algún tipo de decisiones que
atañan a su grupo sobre temas no relacionados con sus funciones o ajenos al servicio. Las fuentes de
información para la toma de decisiones en las FAS están perfectamente marcadas y reguladas.
Fecha: Jueves, 6 de febrero de 2014
Título:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ponente:
CARLOS SÁENZ
• Profesor de Economía del Centro Universitario de la Defensa (CUD).
• Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
Ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad (Director de RRHH, Directos de Administración,
Directos Comercial y Gerente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Inalsa). Ha
publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio.
Autor del resumen:
CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ
Sinopsis
Analizar el siguiente caso práctico:
de 2014 – SEGUNDA SESIÓN
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Profesor de Economía del Centro Universitario de la Defensa (CUD).
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
Ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad (Director de RRHH, Directos de Administración,
rente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Inalsa). Ha
publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio.
. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ
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Ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad (Director de RRHH, Directos de Administración,
rente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Inalsa). Ha
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Ideas principales
Es importante analizar con objetividad los hechos y supuestos antes de tomar decisiones que puedan
afectar al clima laboral de una organización, se debe en la medida de lo posible aumentar la
comunicación bidireccional y la transparencia, saber escuchar y
Debemos exponer nuestros valores centrales, informar sobre ellos y difundirlos.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
No cabe duda de que en las Fuerzas Armadas como en cualquier otra Organización es importante
tener los recursos y la capacidad suficiente para saber manejar
puedan generar malestar y un clima laboral que perjudique
encomendados.
Es importante analizar con objetividad los hechos y supuestos antes de tomar decisiones que puedan
afectar al clima laboral de una organización, se debe en la medida de lo posible aumentar la
comunicación bidireccional y la transparencia, saber escuchar y generar un clima de confianza.
Debemos exponer nuestros valores centrales, informar sobre ellos y difundirlos.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
No cabe duda de que en las Fuerzas Armadas como en cualquier otra Organización es importante
suficiente para saber manejar con eficacia situaciones conflictivas que
puedan generar malestar y un clima laboral que perjudique al cumplimiento de los
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Es importante analizar con objetividad los hechos y supuestos antes de tomar decisiones que puedan
afectar al clima laboral de una organización, se debe en la medida de lo posible aumentar la
clima de confianza.
No cabe duda de que en las Fuerzas Armadas como en cualquier otra Organización es importante
situaciones conflictivas que
cumplimiento de los objetivos
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Fecha: Viernes, 7 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SE GUNDA SESIÓN
Título:
Gestión por competencias en las Administraciones Públicas.
Ponente:
Óscar Embid Ibáñez.
Jefe de Servicio de Recursos Humanos del Departamento de Hacienda y Administración Pública
(Gobierno de Aragón ).
Autores del resumen:
José Antonio Guerrero Benítez
Ángel Román Palomares
Sinopsis
El modelo tradicional burocrático de la Empresa Pública basado en un componente jurídico muy sólido
está evolucionando hacia los modelos actuales de las empresas privadas que no sólo busca el servicio
público, si no también buscan conceptos como eficiencia, rendimiento, productividad etc y para ello tiene
que utilizar las mismas herramientas que las organizaciones privadas para llegar a esa excelencia.
El Estatuto Básico del Empleado Público recoge los nuevos conceptos para el desarrollo de una gestión
profesionalizada.
Ideas principales
La Empresa Pública basada en la burocracia administrativa está en crisis debido a las nuevas exigencias
de la sociedad que no sólo quiere un servicio, además quiere que ese servicio sea prestado de manera
eficaz y eficiente. Por todo ello la Empresa Pública tradicional tiene que adaptarse y evolucionar hacia
una Empresa que no solo realice su trabajo, sino que lo haga de la mejor manera posible, que el
ciudadano vea un rendimiento. La manera de conseguir este objetivo pasa porque la Empresa Pública
piense como una empresa privada y se marque unos objetivos como:
• Planes estratégicos
• Evaluación y Gestión del desempeño
• Definición de objetivos
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ADMINISTRACIÓNBUROCRÁTICATRADICIONAL
REFORMAS DE LAGESTIÓN PÚBLICA
PROBLEMAS
Sostenibilidad financiera
Eficacia
Legitimidad
Stress fiscal
Expansión de la demanda ciudadana
Crisis ideológica
Crecimiento y diversificación
del Estado
LA CRISIS DE LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA
Autor: Francisco Longo
El modelo marco actual de la Empresa Pública está plasmado en el informe de la Comisión para el
estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público (2007).
Uno de los elementos fundamentales del Estatuto es el fomento de la profesionalización de la función
pública a través de la carrera horizontal, de la evaluación del desempeño y de la gestión por
competencias.
El ponente dio a conocer un proyecto de definición por competencias de todos los puestos de trabajo de
la Administración General de Aragón. Se tienen en cuenta tres tipos de competencias: Institucionales
(Orientación al ciudadano, aprendizaje permanente, compromiso con la calidad y transversalidad),
Personales (Análisis de situaciones y toma de decisiones, atención y servicio, autocontrol, autonomía
personal, dirección de personas, flexibilidad, liderazgo, negociación, organización y planificación,
orientación a resultados, relación y comunicación interpersonal, resolución de conflictos, trabajo en
equipo y cooperación) y Técnicas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Las Fuerzas Armadas como elemento de la Administración Pública también busca usar sus recursos,
tanto humanos como materiales, de manera eficiente y para ello debe utilizar las herramientas que nos
ofrece la Empresa Privada para lograr esa optimización de los medios que ponen a nuestra disposición la
sociedad.
Las Fuerzas Armadas deben aplicar criterios que tiendan a profesionalizar la gestión . Para ello es
necesario fomentar el diseño de los puestos con criterios de gestión por competencias. Un hito
importante en este sentido será cuando los Ejércitos dispongan de un catálogo de puestos con definición
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de competencias (institucionales, personales y profesionales). Esa sería la base para mejorar nuestro
actual sistema de evaluación de desempeño y para desarrollar la carrera horizontal.
Bibliografía recomendada
- Informe de la Comisión para el estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público
(2007).
- Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.
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FEBRERO 2014 – SEMANA 5
Fecha: Lunes, 10 de febrero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N
Título:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS PRIVADAS (I)
Ponente:
MÓNICA MONTEALEGRE
Licenciada en Ciencias del Trabajo por la Universidad Rey Juan Carlos I
Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad Rey Juan Carlos I
Senior Consultant de las empresas Ernst & Young
HR Administrative de las empresas Deloitte, Adecco.
Manager at Pericial Selección & Headhunting.
Autor del resumen:
MIGUEL ÁNGEL DELGADO BARBERO
Sinopsis
En la empresa privada podemos analizar dos aspectos diferenciados en la gestión de incorporación de
personal, el Reclutamiento y la Selección, siendo el 1º de ellos la fase de búsqueda de candidatos del
puesto que necesitemos cubrir, y el 2º de ellos, una vez que dispongamos de los candidatos, la elección
de uno de ellos mediante la selección de los mismos.
Centrándonos en el Reclutamiento, hay que tener en cuenta una serie de factores como son:
• Características de la Vacante
• Características del Candidato
• Fuentes de Reclutamiento (influido por la característica de la Vacante a cubrir)
• Política de Personal (influye en las características del Candidato)
• Características del Reclutador (que interrelaciona con las características del Candidato y la Vacante)
En cuanto a las Características de la Vacante, el Departamento de RRHH debería realizar un análisis de
las necesidades que tiene la empresa, y poder contestar a una serie de preguntas tales como: ¿por qué
ha surgido la vacante? ¿es un puesto de nueva creación?, ¿cómo se enmarca dentro de la política de
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personal?, ¿está aprobada la búsqueda de candidatos por la Dirección de la empresa?, ¿cuáles son las
características del puesto?, ¿cuáles son las características del candidato ideal?.
Respecto a las Características del Candidato, es necesario diferenciar entre los criterios que la empresa
contratante considera indispensables (ej. una determinada titulación), de los criterios negociables, que
son los que puede obviar el Departamento de RRHH en caso de que el candidato tenga otras ventajas, y
también de los criterios personales (si se busca que tenga capacidad de liderazgo, de trabajo en equipo,
capacidad negociadora, etc…). Por último, también habría que tener en cuenta si es urgente o no su
contratación, pues de ellos dependerá la técnica que utilice el Departamento de RRHH.
Por lo que se refiere a las Fuentes de Reclutamiento, está muy influido por la Característica de la Vacante
a cubrir, pues se tiene en cuenta factores de tiempo, presupuesto tipo de vacante, etc.., y entre las cuales
se encontraría:
� Anuncios en prensa; que tuvo mucho auge en el pasado, pero últimamente está en desuso por su alto
coste y la incapacidad de una buena selección ante elevado número de candidatos, aunque tiene la
ventaja de la publicidad para la propia empresa.
� Cazatalentos (Headhunting); utilizado especialmente para puestos muy específicos y para casos de
necesidades de personas concretas de otras empresas, utilizando para ellos empresas intermediarias.
� Colegios profesionales, Universidades (Ferias del empleo), Servicios públicos, etc…
� Consultoras de Selección (Ranstad, Pericial, Hays, etc…); supone la contratación de una empresa
especializada en reclutamiento y selección de personal.
� Portales Web de empleo (Infojobs, Laboris, Monster, etc…); es lo más novedoso y lo más utilizado
actualmente, pues supone abaratamiento para la empresa que se inscribe ante la intermediaria de
internet y es gratis para el candidato, cruzándose en la base de datos de la empresa intermediaria de
internet la oferta y las demandas de empleo.
� Redes Sociales (Linked in, Twitter, Facebook, etc…);
� Networking (Red de contactos); es una fuente muy útil porque supone bajo coste para la empresa, alta
calidad del candidato, a veces es un incentivo para los propios empleados, y se utiliza sobre todo por
la PYMES, y para puestos especializados.
� Web de las propias empresas ofertantes de empleo; es la evolución natural al envío del Curriculum en
papel, pero formalizado según el formato de la empresa de acuerdo con sus necesidades, para que se
puedan filtrar los datos demandados según se requiera por la propia empresa. Aunque es gratis para
la empresa que busca candidatos, no deja de ser un poco tedioso la búsqueda.
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Otro aspecto a tener en cuenta sería la política de personal, que puede llegar a influir en las
características del Candidato, y que podríamos definir como el conjunto de decisiones empresariales que
afectan a la naturaleza de las vacantes para los cuáles se está reclutando, y entre las cuáles podríamos
encontrarnos con la preferencia de los candidatos internos respecto a los externos, conocimientos
específicos (como el Inglés, aunque no se vayan a utilizar en el puesto concreto de trabajo que se está
ofertando), tener en cuenta la visón general del negocio de la empresa, retribución respecto al mercado,
cultura empresarial determinada (política “no escrita”), etc…
Por último, habría que decir que las Características del Reclutador también hay que tenerlas en cuenta,
pues en todo reclutamiento siempre existe subjetividad, y dicha acción va a estar influido por las
afinidades de éste con el candidato según sus características personales, o bien atendiendo al área
funcional o profesional, a la que se pertenezca, etc…, ante lo cual se procura que en la misma
intervengan varias personas.
Ideas principales
Reclutamiento: primera fase del proceso de contratación donde se procura buscar los candidatos que
cumplan con los requisitos que requiera la empresa.
Selección: elección entre los candidatos reclutados, dentro de los parámetros que interesa a la empresa
que va a realizar la contratación. (entrevistas, pruebas psicotécnicas, curriculum vitae, dinámicas de
grupo, assessment centers, referencias, etc.).
Política de personal: conjunto de decisiones empresariales que afectan a la naturaleza de las vacantes
para los cuáles se está reclutando.
Política empresarial “no escrita”: Adecuación del candidato a la cultura de la empresa, para lo cual se
requiere que el candidato esté predispuesto a unas normas de comportamientos determinadas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En el ámbito militar, el reclutamiento y la selección, al ser una parte de la Administración Pública, debe
ser regido por los requisito generales de acceso a la función pública, entre los cuales debe estar presente
la igualdad, mérito y capacidad, y debe apartarse en la medida de lo posible la subjetividad que puede
derivarse de los proceso que hemos analizado en esta sesión.
Pero sí que podríamos tener en cuenta los aspectos tratados dentro de la selección de personal para los
puestos a cubrir por personal de la propia empresa, y así por ejemplo, podríamos adecuar mucho de las
vacantes actualmente existentes en las FAS a los métodos de Selección propuestos para la empresa
privada, y no acudir, como ocurre en la actualidad, a la antigüedad, o a la libre designación por el jefe
superior, sin necesidad de motivar dicha elección.
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Fecha: Lunes, 10 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N
Título:
MÓDULO III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
Ponente:
MÓNICA MONTEALEGRE
Licenciada en Ciencias del Trabajo por la Universidad Rey Juan Carlos I
Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad Rey Juan Carlos I
Senior Consultant de la empresa Ernst & Young
HR Administrative de las empresas Deloitte, Adecco.
Manager at Pericial Selección & Headhunting.
Autor del resumen:
DAVID FERNÁNDEZ CABRERA.
Sinopsis
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
Actualmente las fuentes de reclutamiento han sufrido un cambio importante respecto al pasado donde la
fuente principal era el anuncio en el periódico, en la actualidad existen una gran variedad de canales de
comunicación que dan una flexibilidad y creatividad en el reclutamiento, a continuación se expresan las
principales:
- Anuncios en prensa
- Consultoras de selección
- Cazatalentos
- Sitios web de las empresas
- Portales de empleo
- Colegios profesionales
- Networking
- Redes sociales
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Con la variedad de posibilidades que existe, hay que tener en cuenta varios factores para la mejor
elección en el proceso de reclutamiento, como son el tipo de vacantes, el tiempo disponible, el
presupuesto, etc., por lo que en la actualidad se nos exige creatividad en el proceso, pero sin olvidarnos
que hay que acotarlo y planificarlo adecuadamente para que resulte más eficiente.
Ejemplo de bandeja de selección en una web de empleo
SELECCIÓN DE CANDIDATOS:
Las herramientas más importantes para la selección de candidatos son:
- CURRICULUM VITAE
Según el contenido se pueden clasificar en cronológico, funcional, mixto o creativo y, según el formato, en
papel o en soporte informático.
Las partes principales que se compone son los datos personales, la experiencia profesional, educación,
conocimientos relevantes y otros datos de interés.
Los curriculums vitaes funcionales se utilizan cuando la experiencia profesional que se ha tenido ha sido
ajena al sector que se quiere acceder pero existen similitudes en cuanto a las funciones realizadas.
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- ENTREVISTA DE TRABAJO
Por el tipo, existen entrevistas de RRHH, técnicas, finales, por competencias, después de una
candidatura espontánea.
Por la forma, existen entrevistas individuales cara a cara, en cadena, en grupo, por
teléfono/videoconferencia
Por el estilo de entrevista, se dividen en entrevistas poco dirigidas, semi-dirigidas, muy dirigidas y
provocadoras.
- PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Nos permiten una buena selección del candidato pero exige una buena planificación de las mismas para
acercarnos a una selección fiable, nos sirven para evaluar las cualidades del candidato, descartar
aquellos que no se ajustan a nuestros requisitos. Un inconveniente de las mismas es su coste, pero se ha
demostrado que las empresas que realizan este tipo de pruebas en la pre-selección tienen una menor
rotación del personal y son más competitivas y exitosas que con otro sistema.
Las más comunes son los test de inteligencia y de personalidad.
- OTRAS PRUEBAS, DINÁMICAS DE GRUPO:
También se utilizan las simulaciones, los juegos de rol, las dinámicas de grupo y los juegos de empresa
en el proceso de selección que buscan los siguientes factores:
- Patrones de comunicación y coordinación
- Patrones de influencia
- Nivel de efectividad del grupo
- Nivel de gestión del conflicto
- Estado emocional como grupo, etc.
- REFERENCIAS
El nivel de calidad de la selección es muy alto ya que se tiene un conocimiento histórico del candidato y
su perfil para el puesto vacante.
NEGOCIACIÓN DE LA OFERTA E INCORPORACIÓN:
Los principales conceptos a tratar durante la negociación previa a la contratación es la retribución (valor
tipo fijo, variable, compensaciones, beneficios, etc.) por lo que es muy importante tener presente de forma
clara la banda salarial que se puede conceder, el valor del candidato, ser flexible entre la parte fija y la
variable y dejar claro cual el sistema de variables por objetivo.
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Una vez que se ha incorporado y para realizar una acogida del nuevo empleado de forma correcta hay
que tener en cuenta los siguientes factores a aplicar:
Charlas de acogida e inducción, contenido laboral, imagen de la empresa, sistemas de mentoring etc.
PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH.
El proceso de planificación personal consiste en tener una estructura organizativa flexible para adaptar
los puestos a los cambios del mercado por lo que la organización debe realizar un análisis, una
identificación y una previsión de las discrepancias de la que tiene actualmente y la que debería tener a
medio/largo plazo.
A continuación se exponen las principales herramientas para reducir personal y para evitar una posible
escasez del mismo y su impacto en la organización:
Planificación de los RRHH
• Para reducir personal:
Acciones más comunes:
OPCION EFECTO IMPACTO HUMANO
• E.R.E. Rápido Alto
• Reducción en retribución Rápido Alto
• Cambios a puestos de menor categoría Rápido Alto
• Traslados Rápido Moderado
• Prejubilaciones Rápido Moderado
• Jubilaciones Lento Bajo
• Atrición natural Lento Bajo
• Para evitar una posible escasez de personal:
OPCION EFECTO REVOCABILIDAD
• Horas Extras Rápido Alto
• Trabajadores Temporales Rápido Alto
• Externalización Rápido Alto
• Reducción de rotación Lento Alto
• Nuevas contrataciones Moderado Moderado
• Innovación Tecnológica Lento Bajo
Ideas principales
Existen una gran variedad de fuentes de reclutamiento y herramientas de selección lo que nos permite
tener una gran flexibilidad y creatividad.
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Es necesario acotar y planificar las fuentes de reclutamiento para que el coste no sea muy elevado y la
información sea manejable.
Es necesario realizar una buena planificación para determinar que pruebas de selección se adaptan de
una mejor manera a las características del puesto vacante (competencias necesarias, nivel técnico, etc.).
Es fundamental realizar una planificación a medio y largo plazo de la estructura organizativa que
queremos tener y la que tenemos en el momento actual para realizar un proceso de cambio gradual.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En las Fuerzas Armadas la selección del personal que accede a las mismas está perfectamente regulada
por normativa y publicado en el diario oficial y se basa en el concurso, concurso-oposición u oposición
respetando los principios de mérito, capacidad e igualdad. Para cada tipo de acceso (oficiales,
suboficiales y tropa) el contenido y las pruebas de acceso son específicas, pero en general se basan en
una serie de pruebas de conocimiento, psicotécnica y física en general.
En cuanto a la selección del personal para un determinado puesto depende del tipo (libre designación,
concurso de méritos y antigüedad) por lo que también está muy predefinido la selección excepto en el
sistema de libre designación que es discrecional del Jefe de Unidad.
Por todo lo anterior la aplicación a las FAS está muy limitada.
Bibliografía recomendada
No se recomendó ningún tipo de biografía. Se mostró los diferentes portales web de empresas
relacionadas con el reclutamiento y selección:
www.infojobs.net
www.monster.es
www.infoempleo.com
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Fecha: Martes, 11 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN
Título:
Desplazamientos internacionales
Módulo III. Gestión de recursos humanos
Ponente:
Ana María Gracia Marzal
Licenciada en Derecho, Máster Internacional de Negocios. Ha trabajado como abogada laboralista de de
varias empresas multinacionales como CEMEX en varios países de Norteamérica y de Sudamérica, y en
Egipto, Dinamarca, Alemania y España.
Autor del resumen:
Marcos Jesús Mateos Delgado
Sinopsis
La profesora GRACIA centra su primera sesión relativa a la gestión internacional en los desplazamientos
de los trabajadores. Para ello distribuye el tiempo de forma que una primera parte la dedica a las
asignaciones internacionales y una segunda parte la centra en los aspectos culturales en los negocios
internacionales.
Inicia la primera parte exponiendo las diferencias entre los tres tipos de asignaciones: expatriado, local y
desplazamiento para proyecto o plan de desarrollo.
De los expatriados destaca la temporalidad que caracteriza esta condición señalando que en general no
será superior a tres (3) años. En todo momento el trabajador mantiene los vínculos con la empresa de
origen en España.
En estos momentos y a causa de la crisis esta asignación apenas se emplea debido a los altos costes
que conlleva (triple en comparación con un local).
En este momento introduce el concepto de convenios bilaterales de la seguridad social por lo que las
normas que rigen para el trabajador serán las del país de destino (principio de territorialidad). En el
ámbito de la Unión Europea no existen trabas entre los países no siendo así en el entorno exterior, por lo
que se rompe el principio de territorialidad. En este último caso se aplicarán convenios bilaterales entre
ambos países de forma que el trabajador cotizará en el país de origen.
Los trabajadores con asignación internacional local rompen su vinculación con la empresa de origen de
forma que no existe compromiso de repatriación con la misma. Ésta es la principal diferencia con el
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trabajador expatriado. Se suele ofrecer esta opción a personal junior con poca experiencia pero que tiene
proyección de carrera. En general se ofrece un puesto de trabajo con un salario acorde con el del país de
origen pero normalmente más bajo que el del país de destino. El tiempo de permanencia en ese puesto
será el que se determine según contrato y los derechos laborales aplicables en este trabajador serán los
del país de destino.
Los desplazados para participar en un proyecto o plan de desarrollo determinado, permanecerán en el
país de destino el tiempo necesario hasta la finalización del mismo. En este caso el salario será el que se
obtenga en el país de origen donde también cotizará y declarará fiscalmente. Lleva asociados los gastos
de vida en base a dietas o mediante el pago de viajes y hoteles por parte de la empresa. Contempla
permisos cada seis (6) meses fuera de Europa.
Una vez definidos estos tres conceptos, pasó a exponer las diferentes formas de compensación de estos
trabajadores: sueldo, bonos de traslado y repatriación, etc. En relación con “sueldo” destacar el concepto
ecualización fiscal por el que las compañías, una vez fijado el salario en neto, pueden mantener el
impuesto de retención de las personas físicas fijado en España como referencia de forma que el
diferencial con respecto al país de destino sea para la empresa en caso de balance positivo o para el
trabajador en caso negativo.
Otro punto importante tratado durante la exposición fue el asunto referente a la tributación fiscal en
función de que el trabajador tenga la consideración de residente o no. En cualquier caso, para que un
trabajador pueda obtener la condición de residente en un determinado país debe permanecer en el
mismo al menos la mitad de los días del año más uno, total 183 días.
Introduce los dos tipos de obligaciones fiscales de los trabajadores, las personales como el caso del IRPF
y las reales como puede ser el IBI. Las rentas personales de un trabajador se deben cumplir en el país de
residencia salvo en los Estados Unidos.
En función de que permanezca más o menos días podrá tributar mediante IRPF en caso de hacerlo en
España como residente y de no tener esta consideración con el IRNR (Impuesto para no residentes). En
este último caso se fija un impuesto fijo del 24,75% durante el tiempo considerado como no residente, lo
cual beneficiará en el caso de países con alto IRPF como Francia o perjudicará en el caso de países
como Emiratos Árabes donde es 0%.
Los trabajadores desplazados con residencia en España tributarán en este país según IRPF establecido
con una exención de los rendimientos obtenidos por trabajos obtenidos en el extranjero por un valor de
60.100 €. A los no residentes se les aplicará el IRNR por renta real mientras que la tributación por
rendimiento del trabajo se producirá en el país de destino.
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Otros aspectos tratados durante la exposición de esta primera parte de la sesión fueron los beneficios y
los costes fiscales de los no residentes.
La segunda etapa de la sesión estuvo centrada en los aspectos culturales de los negocios
internacionales. En este sentido la profesora GRACIA enfatiza en la necesidad por parte de las empresas
de impartir cursos previos al desplazamiento de trabajadores, incluyendo a sus familias, al extranjero con
el objetivo de poder adaptarse al nuevo entorno aspecto que le va a ser fundamental a la hora de
participar en el nuevo proyecto. Es fundamental aprender rápido, la no adaptación a la nueva cultura
puede acarrear problemas de adaptación, no sólo para el trabajador, también para su familia.
En esta etapa de la sesión se centró en exponer aspectos diferenciadores en la cultura del trabajo de
países como China, Estados Unidos, países africanos de cultura árabe. Entre otros habló de conceptos
como los de relaciones personales y profesionales, concepto de honor, familia, nacionalismo, etc.
Ideas principales
1. La existencia de diferentes modalidades de asignación en el extranjero en función de su vinculación o
no al país de origen.
2. Tributación fiscal en función de la residencia en un país u otro. Importancia de tener presente qué
condiciones reúne el trabajador.
3. Importancia de la adaptación a la cultura del país de destino para evitar conflictos en el entorno laboral
y familiar.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Aunque en el caso de los miembros de las Fuerzas Armadas no se contemplen muchos de estos
conceptos relativos a la asignación internacional, de una forma u otra podemos acceder a comisiones de
servicio y destinos fuera de España. Quizá no sean de aplicación todas medidas expuestas en el tema
pero sí que nos pueden afectar parte de ellas, sobre todo lo relativo a la tributación fiscal que nos afecta
no sólo a nosotros sino también a nuestra familia.
En cuanto a la adaptación cultural, en nuestro ámbito está plenamente asumida como concepto “Cultural
Awareness” o conciencia intercultural, estando especialmente presente en los periodos de formación
previo al despliegue de una agrupación en el extranjero.
Para finalizar, destacar aspectos tan positivos como el apoyo que reciben estos trabajadores cuando se
van a desplazar a un nuevo puesto de trabajo en el extranjero, contemplándose reconocimiento previo,
alojamientos, apoyo para las familias etc.
Bibliografía recomendada
www.africainfomarket.org
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Fecha: Martes, 11 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN
Título:
Gestión Internacional de RRHH
Ponente:
Dª. Ana María Gracia Marzal
Licenciada en Derecho, Máster Internacional de Negocios. Ha trabajado como abogada laboralista de de
varias empresas multinacionales como CEMEX en varios países de Norteamérica y de Sudamérica, y en
Egipto, Dinamarca, Alemania y España.
Autor del resumen:
Antonio Rodríguez Amat
Sinopsis
A lo largo de esta sesión se ha continuado desarrollando el tema genérico de ´´Gestión Internacional de
RRHH´´. Dentro de este tema genérico se ha entrado en materia de otros temas más específicos tales
como ´´Los procesos de RRHH en las fusiones y adquisiciones internacionales´´ y ´´Los procesos de
RRHH en la integración por adquisición o fusión´´.
1. Los procesos de RRHH en las fusiones y adquisiciones internacionales.
Dentro de este proceso se utiliza el término ´´DD - Due Diligence´´ que se puede traducir como
´´Auditoria Previa´´. Este término se ha asociado con las investigaciones previas en adquisiciones y
fusiones privadas. Actualmente es utilizado para un conjunto de procesos relativos a la evaluación de
un negocio y es el proceso a través del cual un potencial interesado en adquirir un negocio evalúa la
empresa o los bienes que pretende adquirir, para asegurar que paga el precio correcto, considerando
el capital humano.
Dentro de este proceso se realizan las siguientes actividades principales:
• Investigación
o Aspectos legales y financieros tales como el marco jurídico laboral, el modelo sindical y de
representación de los trabajadores, información de la industria y los competidores, cuestiones
culturales con influencia así como solicitar la documentación que se considere de interés, etc.
• Análisis
o Compromisos y costes relacionados con el personal, evaluando con especial cuidado la
compensación y beneficios para directores y ejecutivos, contratos individuales de directores
ejecutivos y de personal clave, sistemas de incentivos, políticas y procedimientos de RRHH, etc.
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• Recomendaciones
o Presentación del Informe con el resultado de la investigación, las consideraciones especiales a
tener en cuenta y recomendaciones sobre los procesos o aspectos con riesgo a tener en cuenta
para cerrar el acuerdo.
2. Los procesos de RRHH en la integración por adquisición o fusión.
Dentro de este proceso se utiliza el término ´´PMI - Post Merger Integration´´ un término que se puede
traducir como ´´Integración Post Fusión´´. Este término se ha asociado con el proceso posterior a la
fusión o adquisición de una empresa una vez que se ha realizado correctamente el proceso de
Auditoría Previa contemplado en el apartado 1.
Una de las principales razones de llevar a cabo una adquisición o fusión es la creencia entre las
empresas de que esto permite alcanzar las metas estratégicas de una manera más rápida.
Dentro de este proceso los principales retos a asumir tras la toma de control el día 1 son:
• Comunicación
o Visión y Estrategia
o Objetivos
• Identificación de los aspectos críticos para la integración
o Perfiles de Liderazgo
o Programas a implantar para la integración
o Sistemas y otras herramientas
• Retener el capital intelectual, mantener la moral y el buen clima organizacional
o Evaluación de los Ejecutivos y empleados en puestos claves
o Identificar e involucrar a los representantes de los empleados con liderazgo
o Gestionar el cambio cultural y organizacional
La formación de equipos mixtos de integración, empleados procedentes de la sociedad adquiriente y de
la adquirida facilita la evaluación e integración y es factor de motivación.
El objetivo final es asegurar que se produce una transición sin pérdida de datos ni de productividad.
Ideas principales
Con el proceso ´´DD - Due Diligence´´ o ´´Auditoria Previa´´ se estudia la capacidad de crear valor, se
analiza el potencial valor y se realiza un análisis de riesgos de la empresa que se quiere adquirir o
fusionar.
Con el proceso ´´PMI - Post Merger Integration´´ se pretende llevar a cabo el proceso de transición tras
la fusión o adquisición sin que se produzca una pérdida de datos ni de productividad.
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los conocimientos expuestos por la ponente Dª. Ana María Gracia Marzal, nos presentan los modelos
usados para realizar un proceso completo de fusión o adquisición de otra empresa. Especial énfasis a
tener en cuenta es lo delicado del proceso cuando se realiza con empresas de ámbitos geográficos
diferentes al nuestro y en consecuencia con diferencias culturales importantes que pueden tener grandes
repercusiones en caso de no tenerlas muy presentes
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Fecha: Miércoles, 12 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SEGUNDA SESIÓN
Título:
Evaluación del desempeño.
Ponente:
José Ramón García Aranda.
Profesor de Dirección y Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza. Ingeniero en
Organización Industrial, MBA por ICADE y PDD por IESE. Socio- Director de Insight Management
Solutions. Amplia experiencia como asesor proyectos de transformación y mejora en empresas.
Diferentes cargos responsabilidad en empresas multinacionales consultoras como Tea Cegos y
Soluziona.
Autores del resumen:
Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion.
Julián Perales Triguero
Sinopsis
Por grupos se realiza un ejercicio de indicadores sobre el proceso de formación interna del Ejército de
Tierra. Se identifican clientes, se desarrollan expectativas y requisitos y, de éstos, indicadores.
Enumera los niveles de KirkPatrick, aplicables al caso de formación: simple encuesta (1º), evaluación
(2º), aplicabilidad al puesto de trabajo (3º) y los más elaborados (4º y 5º) de repercusión en los resultados
económicos de la empresa.
La parametrización de los puestos de trabajo debe hacerse desde un planteamiento de mejora e
innovación. La definición de puestos debe ser mayor para casos en puestos de producción que en
aquellos de gestión, más adaptables al cambio.
Los mapas de procesos, sumado al desarrollo de indicadores para evaluar objetivamente éstos nos lleva
como siguiente paso a considerar la evaluación del desempeño individual.
Por desempeño entendemos la eficacia y eficiencia de los empleados en su puesto de trabajo medida a
través del rendimiento (resultado frente a los objetivos medibles), facilitada por una delegación de
responsabilidades, a través de sus habilidades personales y actitudes y contando con unos recursos
adecuados.
La Gestión del Desempeño es un proceso para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que
se debe conseguir junto con una dirección del personal que incremente las probabilidades de que se
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pueda conseguir. Implica una definición de responsabilidades y objetivos o establecimiento de metas del
desempeño que se quiere conseguir, un apoyo por parte de la empresa para que se puedan alcanzar,
una evaluación periódica de dicho desempeño y análisis de los problemas que puedan surgir para su
logro y, una revisión de los objetivos y medios necesarios.
Los objetivos de un proyecto de Gestión del Desempeño son:
• Orientar los planes operacionales a los estratégicos
• Planes de formación acordes con las necesidades de la empresa
• Aportar equilibradamente los recursos necesarios para el cumplimiento de objetivos
• Favorecer la mejora continua y el desarrollo de las personas
• Reforzar e implantar una cultura de diálogo en la compañía
• Retribuir adecuadamente al personal
• Motivar al personal
• Planes de carrera y promoción en función del potencial del personal
• Atraer y retener al mejor personal
La evaluación del desempeño tiene que ser un proceso sistemático y periódico de medida del nivel de
eficacia y eficiencia de un empleado en su trabajo, entendiendo con ello también la consecución de
objetivos. Responde a un programa previamente establecido en el que se define:
• La periodicidad de las evaluaciones
• La metodología
• Las fechas en las que se realizará
• Los objetivos a alcanzar
• La medición de las consecuciones
• Problemas encontrados para la consecución de objetivos, respuestas dadas por parte de la empresa y medios aportados
• Acciones correctoras de apoyo
El jefe representa a la empresa frente al empleado. Es, por tanto, el encargado de administrarle
consecuencias positivas y negativas, de cara a incrementar su rendimiento y a hacerle crecer
profesionalmente e incluso personalmente.
El jefe debe enfrentarse decididamente al rendimiento deficiente analizando sus causas y ayudando a las
personas a dar lo mejor de sí mismas. Junto con una política de corrección para las personas que no
hacen todo lo que pueden, deben acuñar una política de reconocimiento y premio para los que sí lo están
haciendo.
La evaluación del desempeño se debe realizar cada año, con un seguimiento posterior.
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El éxito se garantizará:
• Alineando los objetivos personales con la estrategia de la empresa
• Comunicación y feedback
• Compromiso para el cumplimiento del Plan de Acción.
Las competencias son características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas
con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.
Se agrupan en cinco grupos: motivos, rasgos de personalidad, actitudes y valores, conocimientos,
aptitudes y habilidades.
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que
conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, estén presentes los siguientes
componentes:
Para la realización de un correcto desempeño se necesita:
• Saber que hay que hacer como trabajador
• Disponer de recursos necesarios
• Disponer de competencias necesarias
Gran parte del esfuerzo de mejora de la organización se debe orientar hacia la mejora de los procesos de
comunicación.
La linea a seguir para la evaluación de la gestión del desempeño es:
• Definición de Indicadores clave de Gestión
• Análisis DAFO del puesto
• Definición de valor Objetivo para cada Indicador
• Determinación de competencias clave
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• Análisis de las competencias clave
• Elaboración del Plan de Acción
o Plan de acción de actividades
o Plan de acción de necesidades de formación
o Plan de acción de recursos
Ideas principales
La implantación de un sistema de Gestión del Desempeño es una herramienta para:
• Conciliar expectativas entre jefe y empleado, y fomentar el trabajo en equipo.
• "Objetivar" la contribución de cada empleado.
• Identificar necesidades de formación y de desarrollo de cada empleado.
• Identificar empleados con potencial en la organización
Pero, sobre todo, para orientar el esfuerzo de los empleados hacia los objetivos de la empresa.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La evaluación del desempeño en el ámbito militar tiene deficiencias y debe desarrollarse; en particular en
la definición de indicadores.
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Fecha: Jueves, 13 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN
Título:
GESTIÓN DEL CAMBIO
Ponente:
MARTA CABRERIZO
-Socia de la Empresa Gestora de Recursos Humanos “CL”.
Autor del resumen:
EPIFANIO PEÑA FUERTES
Sinopsis
Dña. Marta Cabrerizo habló de lo importante que es generar/provocar cambios.
¿Por qué hay NECESIDAD de cambios?
- Porque hay cambios en el mercado.
- Porque el mercado es dinámico y permanente.
- Porque los cambios potencian los resultados.
- Porque no pueden ser desligados del contexto.
¿Por qué hay RESISTENCIA al cambio?
- Por inercia estructural (“si algo funciona, no lo toques”).
- Por enfoques limitados (“más vale malo conocido que bueno por conocer”).
- Por inercia del grupo (“virgencita, virgencita, que me quede como estoy”).
- Por amenazas al poder y a los recursos establecidos.
- Porque no siempre es para bien: eso genera ansiedad y temor.
- En ciertos momentos, el cambio puede paralizar.
No sólo debe cambiar la Organización, también debo cambiar yo. No se puede gestionar bien el cambio
en las Organizaciones si no se realiza, al mismo tiempo, una buena gestión de la transformación
personal. El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio
es una acción planeada. La transición conlleva efectos psicológicos y emocionales.
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La persona o personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio
son los agentes del cambio.
Condiciones facilitadoras del cambio
- Potenciación de la unidad como equipo: cooperación, comunicación, coordinación y compromiso.
- Visión dinámica, compartida y descentralizada.
- Cultura de creatividad e iniciativa, y potenciar el talento.
- Serenidad en la implantación: la rapidez no ayuda.
- Abordarlo de forma planificada: dirección por procesos.
- Dotación de recursos.
- Capacidad de decisión para los equipos.
- Demostrar solidaridad.
- Medición del progreso.
Etapas de la curva del cambio
NEGACIÓN / RESISTENCIA / APRENDIZAJE / COMPROMISO
• NEGACIÓN: el cambio se niega, se ignora o se asume pasivamente y se sufre como una calamidad
¿qué debemos hacer? intentar pasar de la negación a la aceptación con una buena comunicación.
• RESISTENCIA: hay que verla como útil, necesaria y natural; es normal que la persona se sienta
insegura; hay obstáculos psicológicos, emocionales, culturales,…
• APRENDIZAJE: cuando cambia el entorno, uno mismo está cambiando; como más se aprende es con
la práctica; en la última fase del aprendizaje no hay que caer en la imprudencia.
• COMPROMISO: automotivación (capacidad de utilizar y desarrollar el potencial existente en la
persona); la tenacidad, el entusiasmo, el optimismo y la confianza harán que venzamos la resistencia.
Ideas principales
Los cambios hay que acelerarlos y tienen que ser siempre positivos .
Hay que ser constante en el aprendizaje .
� Cuando va a haber un cambio muy importante: IMPLICO al personal.
� Cuando va a haber un cambio pequeño: INFORMO al personal.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
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Los cambios siempre provocan resistencias. Hay que hacer ver a las personas que no son víctimas
del cambio, sino protagonistas del mismo.
Sería muy interesante explicar a todos los miembros de las Fuerzas Armadas (a cada uno en su nivel) la
Gestión del Cambio, por lo interesante y beneficioso que puede ser para nuestra organización .
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Fecha: Jueves, 13 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN
Título:
DISEÑO DE NUEVOS ESQUEMAS RETRIBUTIVOS
Ponente:
Raquel Ortega.
Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y Subdirectora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Programa de desarrollo Directivo (IESE). Consultora Senior Watson Wyatt. Consultora Senior People Matters. Ha desarrollado proyectos en organizaciones como Saica, Banco Santander, El Corte inglés, Jazztel, o grupo Saint-Gobain entre otros. Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen:
Cte José Antonio Cabrera López
Sinopsis
Antes de diseñar un esquema retributivo se ha de identificar:
- Costes laborales
- Ratios y porcentajes laborales.
El modelo retributivo tradicional ha evolucionado, tendiendo a:
- Cambios continuos, según el mercado
- Un sistema que se soporta en la valoración de puestos estándar e información del Mercado Laboral,
sumado a unas competencias e información detallada del sector.
- Unos Incrementos que van en consonancia con una equidad interna teniendo en cuenta desempeño
personal, y una competitividad externa de mercado.
- Una retribución de colectivos más flexible e individualizada.
Salario Base.
Elemento central de la política retributiva. Porción de salario que el empleado recibe invariablemente
durante su relación laboral con la empresa. Proporciona ingresos que reconocen el nivel de
responsabilidad del puesto y las competencias individuales que aportan valor añadido a la organización.
Gráficamente, la compensación total
:
ligado a:
La estructura salarial debe estar en consonancia con las características de la organización, asegurar
una base de pago para la toma de decisiones retributivas y ser flexible.
Para diseñar una estructura salarial se han de combinar
1. La Equidad Interna (mediante un Análisis, descripción, evaluación y jerarquía de puestos previos)
2. La Competitividad Externa, que determina la referencia para el empleado, la posición deseada
respecto al mercado en cada elemento o en total (1º cuartil, Mediana, 3º cuartil)
3. Diferenciales y progresión de pago
Los pasos a seguir para diseñar una estruct
Competencias Objetivos
total definida como un compendio de retribuciones es la siguiente:
debe estar en consonancia con las características de la organización, asegurar
una base de pago para la toma de decisiones retributivas y ser flexible.
Para diseñar una estructura salarial se han de combinar tres aspectos clave:
(mediante un Análisis, descripción, evaluación y jerarquía de puestos previos)
La Competitividad Externa, que determina la referencia para el empleado, la posición deseada
respecto al mercado en cada elemento o en total (1º cuartil, Mediana, 3º cuartil)
Diferenciales y progresión de pago
para diseñar una estructura salarial son:
Objetivos
3º Q
Mediana
1º Q
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definida como un compendio de retribuciones es la siguiente:
debe estar en consonancia con las características de la organización, asegurar
(mediante un Análisis, descripción, evaluación y jerarquía de puestos previos)
La Competitividad Externa, que determina la referencia para el empleado, la posición deseada
respecto al mercado en cada elemento o en total (1º cuartil, Mediana, 3º cuartil)
1. Valoración de puestos de trabajo.
2. Job Matching (comparativa con el mercado, determina qué puestos del mercado son asimilables al
puesto valorado y en qué proporción)
3. Comparativa Mercado – Organización (analiza la relación reciproca entre
mercado y el salario real percibido).
4. Determinar la política de retribución base.
5. Establecer las Bandas Salariales
a. Retribución por mérito
b. Relación banda salarial – desempeño
c. Matriz de incremento por mérito
6. Ajustes de las estructuras salariales
Una estructura salarial de bandas debe reflejar:
o Los niveles de responsabilidad de la compañía
o Las “familias” de puestos
o Las carreras
o Un vínculo con su mercado laboral competidor.
Job Matching (comparativa con el mercado, determina qué puestos del mercado son asimilables al
puesto valorado y en qué proporción)
Organización (analiza la relación reciproca entre el valor del puesto en el
mercado y el salario real percibido).
Determinar la política de retribución base.
desempeño
Matriz de incremento por mérito
estructuras salariales
debe reflejar:
Los niveles de responsabilidad de la compañía
Un vínculo con su mercado laboral competidor.
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Job Matching (comparativa con el mercado, determina qué puestos del mercado son asimilables al
el valor del puesto en el
a) Retribución por Mérito
• La retribución por el mérito es un sistema de incrementos vinculados a retribución fija.
• Es uno de los modelos más habituales de progresión dentro de la banda salarial.
• Es absolutamente compatible con los sistemas de retribución variable.
• El incremento se determina en funci
b) Relación banda salarial – desempeño
c) Matriz de incremento por mérito
Ajustes de las estructuras salariales
Otras compensaciones
el mérito es un sistema de incrementos vinculados a retribución fija.
Es uno de los modelos más habituales de progresión dentro de la banda salarial.
Es absolutamente compatible con los sistemas de retribución variable.
El incremento se determina en función del desempeño y posición en el rango.
desempeño
Ajustes de las estructuras salariales
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el mérito es un sistema de incrementos vinculados a retribución fija.
Es uno de los modelos más habituales de progresión dentro de la banda salarial.
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Tomando como referencia el punto medio ligado al mercado, se puede observar como la retribución
puede oscilar dentro de unos valores, en función del mérito, desempeño etc… y conforme la retribución
se acerca al tope máximo, estos aumentos disminuyen (por cuestiones presupuestarias) subsanándolo
con compensaciones retributivas de otro tipo o “lump sum”
Ideas principales
- El diseño retributivo actual ha evolucionado
- La compensación total se basa en un compendio de retribuciones.
- En el diseño de la estructura salarial se combinan tres aspectos clave:
o Equidad Interna
o Competitividad externa
o Diferenciales y progresión de pago
- El diseño de una estructura salarial ha de seguir los siguientes pasos:
1. Valoración de puestos de trabajo
2. Job Matching
3. Comparativa Mercado – Organización
4. Determinar la política de retribución base
5. Establecer bandas salariales
6. Ajustes de las bandas salariales
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El sistema retributivo de las FAS, basado en un sistema retributivo tradicional ha adaptado, de un modo
flexible su estructura salarial a unas bandas salariales basadas en la retribución por Mérito / desempeño
mediante una serie de complementos a disposición del jefe de unidad, siempre limitado a un presupuesto,
que da cierta “flexibilidad” en la compensación.
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Fecha: Viernes, 14 de febrero de 2014 – PRIMERA SES IÓN
Título:
FUNCIÓN PÚBLICA – GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Ponente:
María José Ruesta Oliván.
� Directora de Gestión y Servicios generales en el Banco de Sangre y Tejidos de Aragón. Sus
principales actividades se centran en la gestión presupuestaria, la gestión de Recursos Humanos, y
Contratación de la Administración Pública de la entidad.
� Hasta el año 2012 es Directora del Departamento de Organización de SODEMASA (Sociedad de
desarrollo Medioambiental).
� Previamente, fue asesora de Creación de microempresas en la CREA y Directora del área de
Desarrollo en Intersport.
� Adicionalmente es Profesora Asociada del Departamento de Dirección y Organización de Empresas.
Autor del resumen:
Cte. Juan Vicente Villar Pulido.
Sinopsis
En la sesión, la ponente nos da unas pinceladas sobre la gestión de los Recursos Humanos desde la
perspectiva de la empresa pública, en este caso basándose en el Banco de Sangre y Tejidos de Aragón
(en adelante BSTA), donde ejerce de Directora de Gestión y Servicios Generales.
Las actividades principales que realiza el BSTA son:
� DONACIÓN: Extracción de sangre.
� VERIFICACIÓN: Análisis (laboratorio).
� PROCESAMIENTO:
• Componentes sanguíneos.
• Tejidos.
� SUMINISTRO:
• Almacenamiento.
• Distribución.
1. GESTION ESTRATÉGICA DE RRHH EN EL BSTA.
Las PREMISAS o directrices fundamentales de la gestión estratégica de los RRHH se basan en:
� Definir la estrategia general e identificar con las dimensiones de los RRHH.
� Deben analizarse los entornos social, político, tecnológico y económico en los que se desarrolla la
actividad.
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� Existencia de vínculos eficaces entre las áreas funcionales y la Dirección.
La Orientación Estratégica responde a la pregunta “¿Qué queremos ser?” . Para ello podemos definir:
Misión: Ser la Entidad Pública Aragonesa que tiene como objetivo garantizar la autosuficiencia de
componentes sanguíneos y tejidos en la Comunidad Autónoma de Aragón con altos estándares de
seguridad y calidad.
Para realizar un análisis estratégico nos haremos la siguiente pregunta: “¿Dónde nos encontramos?” ,
teniendo en cuenta que debemos responder desde dos perspectivas:
� Análisis del entorno: factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos.
� Análisis interno: estructura organizativa, tecnología y recursos materiales, equipo humano.
ANALISIS DEL ENTORNO
• Factores Políticos: Modificaciones producidas del marco legal.
• Organismo Público: Directrices marcadas por los accionistas.
• Factores económicos: Financiación de la Sanidad Pública.
• Factores sociales:
� Cambios en la práctica asistencial.
� Modificación de los estilos de vida.
• Factores tecnológicos:
� Desarrollo de la medicina, nuevas terapias y posibilidades diagnósticas.
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� Información tecnológica y nuevos procesos de trabajo.
• Factores ecológicos:
� Desarrollo de medidas de protección del medioambiente
Podríamos resumir las relaciones con otros organismos externos del BSTA con los siguientes cuadros:
BSTA: Centro de Transfusión BSTA: Establecimiento de Tejidos
ANALISIS INTERNO
Las características del BSTA como centro de transfusión son las siguientes:
� Empresa que realiza un proceso de transformación, parte de una materia prima, la sangre, y mediante
una serie de operaciones la transforman en componentes sanguíneos, destinados a cubrir la demanda
de Aragón.
� Su cartera de servicios está condicionada a las necesidades sanitarias de Aragón.
� Trabaja en un mercado cautivo: los centros sanitarios han de suministrarse obligatoriamente de los
productos que se realizan en el centro de transfusión.
� La materia prima, la sangre, proviene del donante voluntario.
� Sus actividades están muy normativizadas, proveniente de una legislación europea/nacional.
� Los precios son marcados por el centro y las autoridades sanitarias.
2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL BSTA
Responderán a la pregunta “¿Cómo lo hacemos?” y serán los siguientes:
• Trabajar de forma integrada y en red con los centros sanitarios públicos y privados de la Comunidad
Autónoma de Aragón y con los centros de transfusión de otras comunidades autónomas.
• Potenciar la investigación y la innovación.
• Desarrollar un modelo de gestión centrado en las personas
• Desarrollar políticas sostenibles y medioambientalmente responsables que permitan satisfacer las
necesidades de los grupos de interés.
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La cadena de valor del BSTA estará compuesta por sus actividades primarias y de soporte;
3. DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RHH DEL BSTA
Estructura Organizativa y Capital Humano.
“La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una
garantía de fracaso.” (Druker).
• Estructura Organizativa
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• Capital Humano.
Atracción y selección.
� Sistemas de selección:
o Concurso oposición.
o Adscripción estatutaria o funcionario.
o Bolsa de trabajo del Servicio Aragonés de Salud.
o INAEM
o Promoción interna temporal.
SISTEMAS DE VALIDACION DEL PERSONAL
Organización del trabajo.
� Actividades soporte:
o Procesos y categorías profesionales
o Horario fijo establecido por convenio
� Actividades Primarias :
o Procesos y categorías profesionales.
o Turnos fijos y turnos rotatorios trabajo de 24 horas.
o Especialización de las tareas en cada área.
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TAREAS EN FUNCIÓN DE LAS CATEGORÍAS PROFESIONALES
Equipos de trabajo.
� Necesidad de compartir habilidades y conocimientos.
� Complementar perfiles.
� Relación de confianza y corresponsabilidad.
� Establecer sistemas de funcionamiento y consensuar normas.
� Mejora en los sistemas de comunicación.
� Mejora continua de los sistemas de calidad en los procesos
EQUIPOS DE TRABAJO POR ÁREAS
Formación y Desarrollo profesional
� Formación:
o Elaboración de planes de formación continua bajo el presupuesto inicial aprobado en la Ley de
presupuestos de Gobierno de Aragón.
o Participación sindical en el desarrollo de los planes de formación.
o Formación presencial en puesto de trabajo y fuera del puesto.
o Cursos acreditados.
o Evaluación de la formación por parte de los alumnos.
¿INCREMENTO DEL RENDIMIENTO A TRAVES DE LA FORMACIÓN?
� Desarrollo profesional:
o Posibilidad de rotación en las diferentes áreas.
o Concursos de promoción interna temporal.
o Incremento de posición por puntos a través de la formación y años trabajados.
o Incapacidad de modificación de plantilla.
¿DESARROLLO PROFESIONAL Y SISTEMAS DE SELECCIÓN INCOMPATIBLES?
Evaluación de las competencias.
� Objetivos estratégicos:
o Desarrollo de objetivos por áreas de funcionamiento.
o Establecimiento de los estándares de calidad.
o Valoración de objetivos a los responsables de área.
o Sistema cuantificable no existe la evaluación por competencias.
ASIGNATURA PENDIENTE: INCORPORACIÓN DE LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS A TODO
EL PERSONAL
Sistemas de Retribución.
� RETRIBUCION FIJA:
o Establecido según legislación.
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o Categoría profesional marcada por el Servicio Aragonés de Salud.
o Incorporación al salario base los complementos establecidos en el Servicio Aragonés de Salud.
o Primacía de la antigüedad y complementos por categorías profesionales
CREACIÓN DE NUEVAS CATEGORÍAS Y SU ASIMILACIÓN RETRIBUTIVA
� RETRIBUCIÓN VARIABLE:
o Establecido según legislación.
o Categoría profesional marcada por el Servicio Aragonés de Salud.
o Sujeta a la disponibilidad presupuestaria.
o Aplicación de complemento según convenio colectivo de BSTA.
IMPOSIBILIDAD DE VINCULACIÓN ENTRE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y LA
RETRIBUCIÓN VARIABLE
Ideas principales y conclusiones.
� La Gestión de los Recursos Humanos está condicionada por la forma jurídica (EMPRESA PÚBLICA) y
la legislación vigente.
� Las restricciones presupuestarias no permiten grandes modificaciones en dicha gestión.
� No es posible la aplicación de determinadas políticas de Recursos Humanos que permitan un
acercamiento a los objetivos estratégicos.
Aplicaciones a las FAS
La gestión pública de los RRHH de esta empresa no se puede asimilar a la de las FAS. Ningún proceso
de los mencionados se lleva a cabo de igual forma. Incluso la gestión de los puestos de trabajo, aún
dependiendo del Gobierno de la Comunidad Autónoma, dejan bastante autonomía de gestión al mismo
centro (BSTA).
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Fecha: Viernes, 14 de febrero de 2014 – SEGUNDA SES IÓN
Título:
TELETRABAJO
Ponente:
MANUELA PÉREZ PÉREZ
• Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales.
• Profesora Titular de Organización de Empresas en la Escuela de Ingeniería y Arquitectura de la
Universidad de Zaragoza.
Sus líneas de investigación se centran en el estudio del teletrabajo así como en la gestión de los recursos
humanos, innovación y nuevas tecnologías en las empresas.
Ha participado en el desarrollo de diversos proyectos de investigación, dos de los cuales se centran en el
teletrabajo; ha publicado numerosos artículos en revistas de carácter nacional e internacional; y ha
participado en la publicación de más de una decena de libros, uno de los cuales se centra en la viabilidad
y difusión del teletrabajo en las organizaciones.
Autor del resumen:
CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ
Sinopsis
En esta sesión se aborda el concepto del Teletrabajo, con sus ventajas e inconvenientes, como una
nueva e innovadora forma de organización del trabajo dotándolo de gran flexibilidad en el que se requiere
el uso intensivo de las tecnologías de la información y telecomunicaciones para posibilitar que los
trabajadores puedan desempeñar su actividad laboral a distancia ofreciéndoles la posibilidad de conciliar
su vida laboral y personal.
Ideas principales
El teletrabajo se puede definir como la utilización total o parcial de las tecnologías de la información y las
comunicaciones para permitir el acceso de los trabajadores a su actividad laboral desde lugares
físicamente distintos a la ubicación de sus empresas.
Las actividades susceptibles de ser teletrabajadas son:
• Actividades comerciales y de marketing.
• Actividades informáticas.
• Actividades financieras.
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• Servicios de información.
• Profesiones liberales.
• Actividades de Soporte/Administrativas.
• Trabajos editoriales.
• Algunas actividades de Administraciones públicas.
• Actividades de enseñanza y formación.
Ventajas del teletrabajo para los distintos agentes implicados:
• PARA EL TRABAJADOR: flexibilidad, autonomía, libertad, posibilidad de independizarse, ahorro
económico, mayor disponibilidad del tiempo, menos problemas laborales y posible incorporación de
ciertos colectivos.
• PARA LA EMPRESA: ahorro de instalaciones y espacio, mayor productividad, menor número de
interrupciones, menor absentismo, dirección y control por objetivos, flexibilización de las relaciones
laborales y mejor atención al cliente.
• PARA LA SOCIEDAD: mejor distribución de la población, beneficios medioambientales incorporación
de discapacitados y profesionales retirados, desarrollo de nuevas tecnologías.
• PARA LOS SINDICATOS: aparición de nuevas formas de sindicalismo, el teletrabajo como
herramienta de negociación, participación en la nueva legislación.
Inconvenientes del teletrabajo para los distintos agentes implicados:
• PARA EL TRABAJADOR: relación laboral no definida, dificultad organizativa, dificultad de trabajo en
grupo, sensación de pérdida de estatus, dificultades de promoción, problemas psicológicos.
• PARA LA EMPRESA: cambios en la estructura organizativa, coste de equipos, errores de selección
de tareas, problemas de motivación del teletrabajador,
• PARA LA SOCIEDAD: cambios en la legislación, pérdida de grandes instalaciones, aumento en costes
de sanidad.
• PARA LOS SINDICATOS: posible pérdida de protagonismo sindical, competencia con otras
asociaciones de ocio.
Las principales barreras a la introducción del teletrabajo son:
• INVERSION: Costes de introducción al teletrabajo, coste de la informática y telecomunicaciones y
acceso a equipos de comunicaciones.
• GESTION: Control de la productividad/calidad del trabajo, gestión y supervisión de la actividad laboral
y dificultad para dirigir a los teletrabajadores
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• CULTURAL: Aislamiento de los trabajadores, pérdida de identidad corporativa de la empresa,
necesidad del contacto directo con el cliente y seguridad de la información
• EMPLEADOS: Resistencia de los empleados, resistencia de los sindicatos y selección de los
teletrabajadores.
• CONFIANZA: Sanidad y falta de un soporte jurídico adecuado.
• CAMBIO: Resistencia al cambio de los procedimientos, conocimiento insuficiente de sus posibilidades
y resistencia de los directivos.
El teletrabajo, como práctica de flexibilidad de recursos humanos, puede convertirse en una fuente de
ventaja competitiva sostenible para la empresa, a la vez que ofrece a los trabajadores la posibilidad de
conciliar su vida laboral y personal.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El concepto de Teletrabajo actualmente no está arraigado en el seno de las Fuerzas Armadas entre otros
motivos porque la Instrucción y Adiestramiento de las Unidades no lo permiten, quizás puedan existir
puestos de carácter burocrático que permitan activar este concepto de trabajo pero la realidad es que el
concepto de Teletrabajo no se contempla actualmente de manera oficial en el Ejército.
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FEBRERO 2014 – SEMANA 6
Fecha: Lunes, 17 de febrero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N
Título
Asistencia y Apoyo al Personal y a las familias.
Ponente
Monserrat Aiger
Doctora en Psicología Social por la Universidad de Barcelona. Tesis doctoral en el registro
psicofisiológico del grupo bajo el título “Patrones electrodérmicos de la actividad grupal”. Profesora de
Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora asociada del Departamento de
Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona, con docencia en
Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo, Psicología de la Salud y, Métodos y Técnicas de
Grupos
Autor del resumen
José Antonio Guerrero Benítez
Sinopsis
Las personas que se enfrentan a una situación de crisis deben de tener un conocimiento y preparación
adecuada para poder actuar de la manera correcta y poder proporcionar ayuda a los individuos que
estén sometido a un shock, un trauma, debido a una crisis, accidente o emergencia. El profesional
(psicólogo) focaliza su esfuerzo en las 24-48 horas, intervención primaria, es una intervención a corto
plazo y en ese tiempo debemos saber informar poco a poco, de una manera suave, lo acontecido a las
personas afectadas, para que puedan digerir lo sucedido.
El estrés se da como respuesta del organismo ante un estímulo determinado, puede se alguna tarea o
situación, depende de cómo resolvamos esa situación el estrés puede ser positivo (reactivo) o negativo
(distrés). Diferenciando el estrés/ansiedad como aquel que se produce sin un estímulo específico, puede
ser una situación general.
Ideas principales
Intervención Primaria del Psicólogo
El psicólogo puede desarrollar una intervención psicológica con intervinientes encaminada antes de la
intervención, a que conozcan las situaciones potencialmente estresantes y aprendan a manejarlas, y al
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finalizar la propia intervención, a través de técnicas grupales y psico-educativas que ayuden al manejo del
estrés.
El psicólogo puede asesorar a los gestores de la emergencia sobre aspectos que pueden producir una
victimización secundaria en los afectados si no se enfocan de una forma adecuada, como son la
comunicación directa entre instituciones y afectados, la transmisión pública de malas noticias según las
variables concretas que rodean a la emergencia.
También puede asesorar sobre las circunstancias que pueden reducir el impacto, si hay necesidad de
identificación visual de cadáveres, sobre la optimización, psicológicamente hablando, en la organización
de las capillas ardientes, sobre el reconocimiento y recogida de objetos personales, en la preparación de
rituales de despedida, etc.
Puede acompañar a los afectados y familiares para modular las consecuencias psicológicas del suceso,
ayudándoles a enfocar de forma adaptativa la espera, la incertidumbre, los trámites legales, el inicio del
duelo si lo hubiera y, en general, todos aquellos aspectos que habitualmente pueden generar confusión y
embotamiento psicológico en una situación psicológicamente extraordinaria
Debemos saber diferenciar entre situación de crisis y emergencias. En una situación de crisis se
amenaza el equilibrio personal mientras en situación de Emergencias se puede resolver. Es una ruptura
localizada, afectando a personas periféricas.
Tipos de crisis:
• Catástrofes (naturales o artificiales)
• Accidentes: grupo homogéneo afectado, no existen victimas secundarias. No genera malestar general
• Actos de violencia causados por el ser humano
Proceso o fases de una situación de crisis son:
• Elevada tensión emocional y búsqueda de soluciones entre los recursos disponibles.
• Búsqueda de nuevas soluciones y recursos de emergencia que se someten a ensayo-error.
• Si no tienen éxito las pruebas, la persona puede llegar a un estado de agotamiento gradual, acompañado de tensión, llegando incluso al auto-aislamiento y a comportamientos inhabituales o a pedir ayuda externa.
• Hay una elevada tensión emocional. • Si no tienen éxito las pruebas se da un estado de agotamiento gradual , acompañado de tensión ,
llegando incluso al auto-aislamiento y a comportamientos inhabituales o a pedir ayuda externa.
• Desorganización de la conducta en aspectos básicos de la vida cotidiana
• El contexto social inmediato donde se da la crisis es importante.
• Según M. Moliner (1987) la palabra “Krisis” = decisión y “krino” separar. Su acepción más usual es el cambio o desequilibrio muy acentuado en alguna cosa (salud, vida social, vida económica...)
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Cuando notificamos algo grave, lo tenemos que hacer en pequeñas dosis, que las personas vayan
digiriendo la noticia, que estemos seguro que entiende lo que le estamos diciendo y poco a poco ir
incrementando la información. Crear un vínculo con esa persona es muy importante e ir aportando
información conforme se vaya obteniendo.
Técnicas Intervención en situación de crisis.
Herramienta preventiva que reduce enfermos potenciales.
• Claves para intervenir:
o Intervenir inmediatamente
o Estabilizar
o Facilitar la comprensión
o Focalizarse en la resolución de problemas
o Potenciar la autodependencia
• Factores facilitadores : Cohesión grupal, catarsis, comportamiento imitativo, compartir información.
Técnicas intervención en Crisis.
� En la situación:
• resolver la situación creada, organizando tareas y deberes inmediatos.
• transferir responsabilidades
• remover situación personal
� Con la persona:
• tranquilizar : bajar el nivel de tensión, eliminar sentimientos de peligro, facilitar la expresión de los sentimientos
• actuar para: resolver el problema , evitar que se repita, facilitar la acción a desarrollar, información de servicios, derechos, alternativas, rápida vuelta a la vida habitual.
� Proceso de asesoramiento:
• utilizar el mismo lenguaje que la persona afectada,
• explicar los términos técnicos y psicológicos (resumir). Relación de ayuda (tema anterior)
� Debriefing: Técnica que potencia la creencia que tienen las personas sobre su habilidad para superar una crisis y para reforzar su sentimiento de inseguridad
• Consiste en confrontar a los participantes con la realidad
• Se centra en:
� desahogarse en un contexto de grupo de apoyo (1-10), sólo para personas afectadas y/o los profesionales.
� normalización de las respuestas, afrontando la crisis, adaptándose
� educación sobre las reacciones psicológicas después del suceso (Everly i Mitchell, 1999).
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En estos momentos, el papel de los psicólogos es el de ofrecer compañía y “conceder permiso a los
familiares para que expresen “su dolor y exterioricen las sensaciones del shock y el impacto anímico
posterior, así como hacerles ver que no están solos.
Estrés
El estrés por trastorno agudo produce en las
personas un trastorno que las puede conducir a un
estado de ansiedad y preocupación cuando no se
da la respuesta adecuada. Tiende a durar al menos
2 días y puede permanecer hasta 4 semanas.
Estas personas suelen revivir un acontecimiento,
produciéndole un malestar significativo que
condiciona aspectos de su vida.
Síntomas de estrés:
• Ansiedad
• Sensación subjetiva de embotamiento, desapego o ausencia de reactividad emocional.
• Desrealización y despersonalización.
• Amnesia disociativa.
• Reexperimentación suceso traumático (pensamientos, imágenes, sueños, sensorial, etc.)
• Evitaciones que recuerden al suceso traumático
• Aumento de alerta
• Vida cuotidiana afectada. No calidad de vida
Tipos de estrés:
Estrés = reactivo
Cuando se habla de estrés se hace referencia a una respuesta emitida por el organismo a un estimulo
específico. Por tanto cualquier modificación interior o exterior pone en marcha nuestro mecanismo ante el
estrés.
No sólo los acontecimientos negativos generan estrés, también los positivos, y es un mecanismo
adaptativo que nos representa.
Estrés Vs. Ansiedad
Lo que diferencia el estrés de la ansiedad es que en el estrés hay un estímulo específico el cual
desencadena una reacción psicológica y biológica en nuestro organismo, en la ansiedad no hay un
estímulo específico y lo que sentimos es preocupación por lo que vendrá, por lo incierto.
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Estrés vía distrés
Cuando el estrés deja de ser adaptativo y sobrepasa los recursos con los que se cuenta, aparece el
distrés, que es el estrés negativo.
El TEPT es un trastorno que requiere la exposición a un agente estresor extremo, a raíz de la cual surgen
una serie de síntomas característicos que se mantienen por lo menos durante un mes.
¿Qué es un agente estresor extremo?
Son aquellas situaciones traumáticas a las que la persona se expone como es el caso de accidentes
graves, desastres naturales, violaciones, crímenes violentos, guerras, muerte repentina de un ser
querido, así como víctimas de atentados terroristas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Todo lo relativo a saber tratar situaciones de crisis y emergencias en nuestra organización es de gran
valor para los componentes de las FAS, puesto que en nuestro quehacer diario se presta a ello. Todas
las técnicas de actuación como de comportamiento que nos puedan dar los profesionales de la Psicología
son de gran ayuda para ello.
También es interesante el protocolo de actuación cuando una persona regresa de una operación de gran
duración, se le debe de tratar tanto a ella como a su familia que de alguna forma también ha sufrido esa
ausencia y que el regreso de esa persona a su entorno familiar debe de ser guiado por los especialistas.
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Fecha: Lunes, 17 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N
Título:
Gestión de Recursos Humanos en B/S/H3 : La importancia del factor humano
Ponente:
Víctor Calvín
Subdirector General Técnico de B/S/H España.
Autor del resumen:
Ángel Román Palomares
Sinopsis
B/S/H es una multinacional que lidera el mercado de ventas de electrodomésticos. En España tiene la
sede central en Zaragoza y cuenta con presencia en 5 delegaciones.
El ponente ha explicado cómo se ha desarrollado la gestión de Recursos Humanos en la empresa
destacando dos aspectos claves: la búsqueda constante de la innovación y el fomento constante de una
cultura de organización.
Ideas principales
B/S/H tiene como origen una Joint Venture que surgió en 1960 con la participación al 50% de Bosch y
Siemmens. Balay era un referente en el sector nacional y es a partir de 1990 cuando decide integrase en
el grupo B/S/H para tener oportunidades de expandirse en mercados donde por si sola hubiera sido muy
difícil o muy costoso.
Tras la presentación del grupo empresarial ha iniciado su ponencia desarrollando el marco conceptual de
la gestión actual de los recursos humanos. El ponente ha identificado cuatro aspectos clave para
fomentar una cultura positiva de la organización, que es a su juicio el camino hacia la excelencia:
1. Disponer de gente muy motivada
a. Buscar la excelencia en el servicio.
b. Crear confianza en los clientes y cumplir las promesas
c. Líderes en innovación para ello se dispone de un departamento que investiga constantemente las
necesidades del cliente del mañana. Provocar la innovación: Clave del éxito profesional
3 Bosch / Siemmens / Hausgerete
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d. Ver a los empleados como la base del éxito, por ello es importante la comunicación constante .
e. Importancia de la tutoría y plan de carrera (desarrollo profesional)
f. Flexibilidad e intercambio de Información para adaptarse a nuevas exigencias
g. Transferencia global del Know-How
2. El Jefe debe ser muy líder.
a. Necesidad de líder más que de Jefe
b. Necesidad de autoridad más que de poder
3. Comunicación constante
a. Ha identificado este valor como el más importante de los líderes
4. Trabajo en equipo
a. La labor del líder es transformar el grupo en equipo
Finalmente ha identificado las principales prácticas realizadas en B/S/H encaminadas a lograr una cultura
positiva en el grupo empresarial
1. Estar permanentemente abierto al cambio
2. Mirar siempre hacia delante
3. Orientar las actividades procesos es clave
4. Se ha fomentado el liderazgo y la autoridad antes que los jefes y el poder
5. Practicar la sencillez
6. Confiar y delegar en trabajadores con iniciativa.
7. Espíritu de equipo
8. Honestidad y franqueza entre los miembros del equipo
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los cuatro aspectos identificados por el Subdirector General Técnico de B/S/H para fomentar una cultura
positiva de la organización (disponer de gente muy motivada, necesidad de liderazgo, comunicación
constante y trabajo en equipo) son perfectamente aplicables a las Fuerzas Armadas, de hecho son clave
para buscar el rendimiento óptimo de los equipos
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Fecha: Martes, 18 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN
Título:
FORMACIÓN Y DESARROLLO HORIZONTAL (I)
Ponente:
VICTOR LAGUNA
Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría en CL recursos humanos.
Profesional del área de Recursos Humanos, con amplia experiencia en multinacional y Pymes.
Colaborador y formador en diversas Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.
Autor del resumen:
MIGUEL ÁNGEL DELGADO BARBERO
Sinopsis
Dentro del área de RRHH es importante el ámbito de la Formación de sus trabajadores, pero la
concreción de la implantación de la promoción horizontal se refleja sobre todo en la Administración
Pública.
En una organización cualquiera, la política de RRH debe poder responder a 4 preguntas fundamentales:
� ¿Qué somos? , es decir la percepción de lo que representamos, tanto para nosotros como para
terceros, ya que dependiendo de esta percepción, deberemos adoptar una política diferente de RRHH.
Además, contestando a esta pregunta podremos definir cuál es la Visión, Misión, y Objetivos de la
empresa.
Las herramientas que disponemos en la empresa para desarrollar esta cuestión van a ser la cultura de
empresa y el clima laboral existente en la misma, con las cuáles se podrá diseñar la estrategia
empresarial.
� ¿Qué hacemos? , ya que la política de RRHH debe partir de los puestos de trabajo, no de las
personas, es decir hay que conocer lo que se está haciendo en los puestos de trabajo, de tal forma
que nuestras herramientas deberán constituirse a través de los análisis, descripciones, y valoraciones
de los mismos, independientemente de la persona que ocupa dicho puesto. La tendencia es a ir
particularizando estos puestos, y así poder incluirlos en los Convenios específicos de cada empresa,
fuera de los Convenios Colectivos.
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La finalidad de la utilización de dichas herramientas es servir de base para conseguir una buena
organización interna (que puede llegar a planteamientos de redimensionamiento de plantillas),
gestionar con ello la retribución fija (que debe tener su origen en el puesto de trabajo, no en la
persona), la selección de personal, y la formación de nuestros trabajadores.
� ¿Qué logramos? , de tal forma que podamos identificar unos objetivos, unos resultados, una
productividad, una rentabilidad, etc…, utilizando para ello las herramientas disponibles de las
direcciones por objetivos, o las medidas vinculadas a método y tiempo.
Con la respuesta a esta pregunta vamos a poder concretar las cuestiones de retribución variable, la
formación, la carrera o desarrollo profesional, o la comunicación interna, con lo que vamos a pasar del
ámbito del puesto de trabajo al ámbito de las personas.
� ¿Cómo lo logramos? , siendo esta pregunta muy importante, pues podemos obtener buenos
resultado empresariales, pero no sin tener el desempeño adecuado, como pasaría en el caso de
alguien, un comercial por ejemplo, que tiene un nivel muy elevado de ventas, pero que las mismas no
se concretaran en ingresos efectivos para la empresas debido al déficit de solvencia de los
compradores. Es decir, siendo la esfera cuantitativa importante, no es menos importante la esfera
cualitativa, en la que entrarían en juego como ya hemos comentado tanto el desempeño de la
persona, como las competencias personales (iniciativa, liderazgo, etc..), distintas a las competencias
técnicas del puesto de trabajo. En esta cuestión nos basaremos en una serie de herramientas como
son la gestión del desempeño, la gestión por competencias, etc…
En este asunto, la consecuencia va suponer la toma de decisiones sobre la retribución variable, la
formación, y el desarrollo de la carrera horizontal del personal a nuestro cargo. En este sentido, el
desarrollo vertical es una necesidad de la empresa, mientras que el desarrollo horizontal es una
necesidad personal.
En la formación de los trabajadores del personal de la empresa, existen una serie de aspectos
importantes que hay que tener en cuenta, como son:
• la empleabilidad o polivalencia, que quiere atender a la posibilidad de adaptación de los empleados a
los diversos puestos de trabajo, necesitando para ello la realización de formación distinta a la de su
origen profesional.
• la diferencia de inversiones de las empresas española en formación, respecto a otros países europeos
occidentales.
• la dificultad de la empresa para clarificar el retorno de la inversión en formación, es decir intentar
encontrar parámetros de medición de dicho retorno.
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• insuficiente adecuación de cursos a las verdaderas demandas de las empresas, de tal forma que
existe una excesiva oferta de cursos generalistas (idiomas, etc.) en defecto de cursos más específicos.
• la reciente aparición de herramientas que ayudan a la formación, tales como e-learning, formación a
distancia, blended, etc…
• la mezcla de aprendizajes (a distancia, presencial) es crucial para el éxito de los participantes.
• importante número de abandonos en los solicitantes, pues existe dificultad en la adecuación de las
nuevas herramientas de formación.
• importancia del contacto humano en los participantes de la formación.
• creciente importancia del coaching o las clases individualizadas, dirigido esta opción para el personal
directivo.
Ideas principales
Departamento de RRHH: área de negocio de la empresa que generalmente se divide en el departamento
de administración de personal, el departamento de desarrollo profesional, y el departamento de
relaciones laborales.
Clima laboral: tipo de ambiente y relaciones existentes entre los empleados de una empresa, siendo un
importante factor a tener en cuenta para el Departamento de RRHH.
Promoción horizontal: ámbito de promoción de los trabajadores de una empresa que no pueden seguir la
promoción vertical por necesidades del negocio
Coaching: formación individualizada dirigida principalmente al personal directivo de la empresa.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En el ámbito militar, la promoción horizontal es algo que se está intentando implantar, debido a la
necesidad de dar un objetivo al personal que se les ha privado de la tradicional y característica promoción
vertical, pero el problema de su implantación en nuestro ámbito es la falta de cultura de este tipo de
promoción, lo que unido a la falta de incentivos augura un oscuro futuro.
En el Ejército, si queremos implantar una verdadera gestión de RRHH, tal y como lo hace la empresa
privada, deberíamos agrupar todas la áreas que tuvieran relación con las necesidades y expectativas del
personal, y no tener la disgregación de estas áreas atendiendo sólo a la tradicional necesidad de la
institución militar.
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Fecha: Martes, 18 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN
Título:
MÓDULO III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FORMACIÓN BONIFICADA EN LAS EMPRESAS Y SU PLANEAMIENTO.
Ponente:
VÍCTOR LAGUNA PARDO
Licenciado en Pedagogía, Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección de
Empresas. Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores, fundamentalmente,
como Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría. Amplia experiencia profesional en
multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos Humanos. Colaborador en diferentes
Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.
Autor del resumen:
DAVID FERNÁNDEZ CABRERA.
Sinopsis
FORMACIÓN BONIFICADA:
En la actualidad y en el ámbito civil, las actividades de formación se realizan a través de la fundación
tripartita para la formación en el empleo, que está compuesta por las organizaciones empresariales, los
sindicatos y el gobierno.
Las empresas beneficiarias son aquellas que tengan centros de trabajo en España, que desarrollen
actividades de formación y que coticen por formación.
Las obligaciones de las empresas beneficiarias son las siguientes:
� Identificar en cuenta separada o epígrafe “formación profesional para el empleo” en su contabilidad,
todos los gastos de la formación y la bonificación aplicada.
� Someterse a las actuaciones de comprobación, seguimiento y control de las Administraciones
competentes.
� Custodiar la documentación del control de asistencia diaria de los participantes.
� Garantizar la gratuidad de la formación a los participantes.
� Hallarse al corriente en sus obligaciones frente a la Agencia Tributaria y la Seguridad Social.
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� Mantener durante un período mínimo de 4 años la documentación justificativa de la formación por la
que hayan disfrutado de bonificaciones. Si la empresa suspende su actividad, deberá remitir copia de
la documentación a la Administración pública competente.
� Cuando se produzcan transformaciones, fusiones o escisiones, debe ser comunicado a través del
sistema telemático.
� Las empresas serán directamente responsables de los incumplimientos de estas obligaciones, aun
cuando contraten la impartición o la gestión de la formación.
En cuanto a los trabajadores, son destinatarios de la formación:
� Trabajadores asalariados que prestan sus servicios en empresas o entidades públicas (no incluidas en
los acuerdos de formación de las Administraciones públicas).
� Trabajadores en las siguientes situaciones:
� Fijos discontinuos en periodo de no ocupación.
� Que accedan a situación de desempleo y estén en periodo formativo.
� Afectados por expediente de regulación de empleo.
� Su participación en la formación no podrá ser superior a 8 horas diarias.
La determinación del crédito de bonificación es la siguiente:
� El importe resultará de aplicar a la cuantía ingresada durante al año anterior (ingresos menos
devoluciones realizados de enero a diciembre) en concepto de cuota de formación profesional, el
porcentaje de bonificación establecido en función del tamaño de las empresas.
(Tamaño = plantilla media entre el mes de diciembre de un año y el de noviembre del siguiente)
� Se garantiza un crédito mínimo de bonificación.
� Apertura de nuevos centros y empresas de nueva creación:
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� Nuevos centros. El crédito inicial se incrementa con el resultado de multiplicar el número de
trabajadores incorporados, en el momento de la apertura, por la bonificación media por trabajador.
� Creación de nueva empresa. Se multiplica el número inicial de trabajadores por la bonificación
media por trabajador (garantizándose, en todo caso, el crédito mínimo).
Módulos económicos:
� La empresa podrá utilizar el crédito de bonificaciones para formar al número de trabajadores que
considere oportuno respetando los módulos económicos máximos (coste por participante y hora de
formación).
� Niveles de formación en la modalidad presencial:
� Básico. Capacita par a desarrollar competencias y cualificaciones básicas, materias transversales o
genéricas.
� Superior. Materias que implican especialización o capacitan para desarrollar competencias de
programación o dirección.
� Excepciones:
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� Los módulos en general no pueden ser menores de 6 horas lectivas.
Requisitos de la formación:
� La formación deberá estar reconocida mediante titulación oficial o mediante acreditación oficial.
� La acreditación oficial es aquella que ha sido expedida por la Administración competente y
publicada en el boletín oficial correspondiente.
� La titulación oficial es aquella que ha sido expedida por las Administraciones educativas, con
validez en todo el territorio estatal y publicado en el BOE.
� La formación debe ir dirigida tanto al desarrollo técnico profesional, como a la formación personal del
trabajador. Esta formación no debe estar incluida en los cursos desarrollados por la empresa.
� Quedan excluidos los cursos que no se correspondan con formación presencial y los permisos para
concurrir a exámenes.
Calidad y evaluación de la formación:
� Los cursos deberán tener la calidad requerida para responder a las necesidades específicas de
formación planteadas por las empresas y sus trabajadores.
� La participación de los alumnos en la evaluación de la calidad, se realizará a través del “Cuestionario
de evaluación de calidad” (se publicará mediante Resolución del SPEE).
Procedimiento para el acceso a la ayuda correspondi ente para la formación:
� Calcular el crédito disponible
� Conocer la normativa que regula las ayudas
� Obtener el certificado digital
� Acceder y darse de alta en la aplicación telemática
� Acceder al manual de ayuda de la aplicación
� Informar a la Representación Legal de los Trabajadores
� Comunicar el inicio del curso
� Realizar la formación
� Comunicar la finalización del curso y costes ( plazo máximo siete días antes del inicio del curso)
� Practicar la bonificación en el boletín correspondiente
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PASOS PARA DEFINIR UN PLAN DE FORMACIÓN
Dentro de la dirección de RR.HH en una empresa/organización todo el proceso de estudio de
necesidades de formación, desarrollo de los planes de formación y la evaluación de la misma se realiza
en el Departamento de RR.HH, dentro del Área de Desarrollo, consta de :
Determinación de las necesidades de formación:
Para poderlo definirlo es necesario realizar las siguientes actuaciones:
� Recopilar toda la información del sistema de gestión por desempeño para observar carencias
relevantes en formación por parte de los trabajadores
� Analizar los perfiles de todos los puestos de trabajo de la empresa/organización
� Implicación muy acusada de los mandos intermedios con el fin de conocer las carencias formativas
de sus subordinados
Desarrollo y ejecución del plan de formación:
Es usual que esta parte las empresas lo externalicen en fundaciones y otros entes especializados en
impartir dicha formación.
Evaluación del plan de formación:
Todos los resultados del plan de formación deben medirse mediante una serie de indicadores adecuados,
por lo que es fundamental la buena elección de los mismos, todos esos resultados son analizados en el
Cuadro de Mando Integral para poder obtener conclusiones y a partir de ellas actuar en consideración.
Sin embargo es muy difícil medir la repercusión de la formación en el resultado de la empresa y por lo
tanto la elección de dichos indicadores, al no poder separar con precisión que parte de esos resultados
se debe al proceso de formación.
Ideas principales
� Los cursos bonificados no son gratuitos para las empresas formadoras ya que los pagan durante el
año inmediatamente anterior mediante las aportaciones a la Seguridad Social en la partida de
formación.
� Lo importante de un curso es que cumplan las necesidades formativas.
� Los controles que realiza la fundación tripartita respecto a las empresas formadoras son: el control de
presencia y el de calidad con preguntas de satisfacción sobre la formación.
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� El importe de crédito del que disponen las empresas es el resultado de aplicar a la cantidad
ingresada durante al año anterior en concepto de cuota de formación profesional, el porcentaje de
bonificación marcado según sea tamaño de las empresa
� Se garantiza un crédito mínimo de bonificación de 420 euros por año y las pymes tienen prioridad de
acceso junto a trabajadores con baja cualificación, mujeres, mayores de 45 años y personas con
discapacidad.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En las Fuerzas Armadas la formación continua del personal está perfectamente regulada por normativa y
publicada en el diario oficial, por lo tanto, los créditos son los asignados anualmente a la enseñanza de
perfeccionamiento y altos estudios de la defensa y no existe ningún tipo de sistema parecido al de las
bonificaciones.
En relación a los planes de formación continuada, en términos generales le corresponde: a la División de
Operaciones del EME, el planeamiento, al Cuartel General del Mando de Adiestramiento y Doctrina, la
programación de los mismos y, a los diferentes Centros de Enseñanza de Formación, Perfeccionamiento
y Altos Estudios de la Defensa, su ejecución.
Bibliografía recomendada
No se recomendó ningún tipo de biografía. Se mostró el portal web de la fundación tripartita para la
impartición de la formación:
www.fundaciontripartita .org/
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Fecha: Miércoles, 19 de febrero de 2014 – PRIMERA S ESIÓN
Título:
Marketing, marca y comunicación
Ponente:
Ana Grilló Méndez
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, doctorando en el Programa de
Economía y Gestión de las Organizaciones, actualmente en el periodo investigador y
desde 2003 es profesora asociada en la Facultad de Economía y Empresa en el
Departamento de Dirección de Marketing e Investigación de Mercados. Con experiencia en varias
empresas relacionadas con la consultoría de marketing y de gestión, actualmente trabaja en AC
CONSULTORES, empresa aragonesa dedicada al marketing y la investigación de mercados.
Autor del resumen:
Marcos Jesús Mateos Delgado
Sinopsis
La profesora GRILLÓ se centró durante la primera sesión en la descripción de los principales conceptos
relacionados con la comunicación de las empresas y organizaciones. En concreto trató sobre la marca y
la comunicación externa.
Inició la exposición con el concepto marketing y los principios básicos que lo rigen:
1.- Orientación al consumidor: En este punto describen las diferentes fases que se han sucedido con
respecto a este aspecto a lo largo del tiempo; inicialmente existía una orientación a la producción,
fabricando lo máximo posible al menor coste, pasando por la orientación al producto y su calidad, en el
que se pretendía conseguir el mejor producto posible, para evolucionar hacia las ventas, pretendiendo
vender lo máximo posible aunque sea a costa de engañar al cliente.
En la actualidad predomina la orientación al consumidor, por lo que se evalúa continuamente qué
vender, cuánto y a qué público (producir sólo lo que se puede vender). En este sentido encontramos el
marketing de relaciones buscando fidelidad del cliente respecto a su producto; otra vertiente es el
marketing social que incluye un componente de Responsabilidad Social Corporativa(RSC).
2.- Segmentación: surge como consecuencia de la orientación al mercado. Diferencia según los distintos
grupos de clientes, empleando una política comercial concreta para cada grupo (estrategias diferentes
para consumidores diferentes).
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Posibles políticas de segmentación:
- Estrategia de marketing indiferenciado� tratando al cliente como un todo enfatizando en lo que tienen
en común y no en lo que se diferencian. Implica bajos costes pero una alta competencia.
- Estrategia de marketing diferenciado � políticas de marketing distintas, comunicando de diferentes
formas según el público al que va dirigido. Implica mayores costes pero también una mayor
dominancia en el segmento.
- Estrategia de marketing concentrado � se centra en un solo segmento. Implica bajos costes y una
baja rentabilidad por ello una alta vulnerabilidad.
3.- Definición del público objetivo: A qué cliente quiere dirigirse, adaptando comunicación y estrategia a
cada público.
4.- Posicionamiento: Cómo el producto es percibido por el cliente; se trata de algo psicológico. No es un
concepto referido al producto pero sí al consumidor.
A continuación, la profesora GRILLÓ se centró en el concepto de marca, definiéndolo como fenómeno de
mercadotécnica. No es un concepto referido al producto, sino al esfuerzo que las empresas hacen para
acceder a la mente de los posibles clientes o personas a las que se quiere influir. Las marcas han dejado
de ser exclusivamente diferenciadores de productos o meros marcadores. Una marca, por decirlo
coloquialmente, es el sueño de una empresa.
En este momento define el concepto de Branding, como el proceso de hacer y construir una marca
mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o
indirecta al nombre y/o símbolo (logotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca,
tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca.
En primera instancia hace referencia a la marca en las organizaciones no empresariales, las cuales no
buscan beneficios económicos, sí beneficios sociales que son difíciles de medir. Otra dificultad añadida
es la contradicción entre el fin de la institución y la satisfacción del consumidor. Pone como ejemplo las
campañas publicitarias de la Agencia Tributaria.
En el empleo del marketing en las empresas públicas le serán de aplicación todos los aspectos a tener en
cuenta en cualquier otra empresa no pública.
Para las empresas es fundamental la marca a la hora de superar las crisis que puedan surgir; aunque no
es matemático; muchas veces puede influir negativamente precisamente la marca. Es el caso de la Coca-
Cola y los recientes expedientes de regulación de empleo en tres embotelladoras españolas.
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Volviendo al concepto de posicionamiento de marca, éste debe proporcionar un conjunto de significados
relevantes e incuestionables en las marcas que logren un espacio no sólo en su cabeza sino también en
su corazón. A continuación se relacionan diferentes aspectos a tener en cuenta a la hora de posicionar
una marca (Brand Wheel):
- Atributos: qué es, cuáles son sus características físicas y funcionales.
- Beneficios: qué hace la marca por el consumidor, el resultado de usarla.
- Valores: cómo me hace sentir la marca, cómo me perciben otros con ella.
- Personalidad: si la marca fuera una persona, cómo sería.
Por último, extraer su esencia, un corazón, un alma que debe resultar descriptiva, distintiva y motivante.
Ideas principales
1.- La orientación al consumidor implica sinceridad en la comunicación, de ello dependerá que se consiga
fidelidad por parte del cliente. Esta sinceridad será la única forma de obtener marca.
2.- La marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.
3.- Es importante tener presente que no sobreproteger la marca.
4.- El posicionamiento es una batalla que se libra en la cabeza de los consumidores.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El empleo del marketing en el ámbito de las Fuerzas Armadas es de gran utilidad sobre todo a la hora de
desarrollar campañas de captación de reclutas tanto para el ingreso en los centros de formación de
cuadros de mando como para personal de tropa y marinería. Así mismo, es empleado para promocionar
celebraciones importantes tales como el día de las Fuerzas Armadas o el de la Hispanidad, pretendiendo
siempre aportar una imagen realista y motivadora de nuestra institución que para muchos, y por
desconocimiento, puede implicar una connotación negativa. En el caso del Ministerio de Defensa todas
estas campañas estarán centralizadas al más alto nivel, impulsándose importantes campañas de
publicidad. Actualmente, y mediante el empleo de las redes sociales, se está realizando un importante
esfuerzo de apertura y comunicación exterior, permitiendo a la ciudadanía un mejor conocimiento de sus
Fuerzas Armadas, de su callada labor diaria y de sus compromisos operativos. Se facilita así una mayor
comprensión por parte de los ciudadanos de cuál es nuestra misión fundamental y por la que trabajamos
todos los días.
Bibliografía recomendada
Cervera, A. Comunicación Total. ESIC. 2004.
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Fernández, J. y Labarta, F. Cómo crear una marca. Ed. Almuzara. 2009.
Ortega, E. La Comunicación Publicitaria. Ediciones Pirámide. 2ª Edición. 2004.
Romeo M. Lenguaje publicitario. Ed. Ariel. 2005.
Sánchez, J. y Pintado, T. Nuevas tendencias en comunicación. Ed. Esic. 2010.
Santesmases, M. Marketing, conceptos y estrategias. Ed. Pirámide. 2012.
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Fecha: Miércoles, 19 de febrero de 2014 – SEGUNDA S ESIÓN
Título:
Comunicación externa. Marketing, Marca y Comunicación.
Ponente:
Dª. Ana Grilló
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, doctorando en el Programa de Economía y Gestión
de las Organizaciones, actualmente en el periodo investigador y desde 2003 es profesora asociada en la
Facultad de Economía y Empresa en el Departamento de Dirección de Marketing e Investigación de
Mercados. Con experiencia en varias empresas relacionadas con la consultoría de marketing y de
gestión, actualmente trabaja en AC CONSULTORES, empresa aragonesa dedicada al marketing y la
investigación de mercados.
Autor del resumen:
Antonio Rodríguez Amat
Sinopsis
A lo largo de esta sesión se ha entrado en materia de temas específicos dentro del Marketing. En
concreto se han abordado los temas ´´La Marca y la imagen de Marca´´ y ´´Técnicas de comunicación. La
comunicación 360º´´.
1. La Marca y la imagen de Marca.
El Posicionamiento es una batalla que se libra en la cabeza de los consumidores. No es un concepto
referido al producto, sino al esfuerzo que se hace para acceder a la mente de los probables clientes o
personas a las que se quiere influir.
Las marcas han dejado de ser exclusivamente diferenciadores de productos o meros marcadores.
Una marca, por decirlo coloquialmente, es el sueño de una empresa.
Todos los estudiosos del fenómeno de las marcas coinciden en afirmar que el objetivo de las empresas
es crear marcas poderosas.
• Las decisiones sobre la Marca y la Imagen de Marca son:
o Naming.
o Branding.
o Posicionamiento.
o Identidad de marca.
o Identidad visual: diseño del envase, logotipo, tipografía, color.
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Branding es un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer y
construir una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en
forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (logotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor
de la marca, tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca.
La Marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.
La Identidad de Marca es la realidad material, objetiva y aspiracional (cómo queremos que nos vean).
La Imagen de Marca es lo que la marca sugiere a los consumidores. Realidad psicológica, connotiva y
voluble.
Un posicionamiento debe proporcionar un conjunto de significados relevantes e incuestionables en las
marcas que logren un espacio no sólo en su cabeza sino también en su corazón.
Para desarrollar una comunicación emocional eficaz las marcas utilizan los ´´insights´´ que son creencias,
percepciones, sensaciones y emociones del público sobre las que se sustenta la marca reforzando el
vínculo con el consumidor.
Una lovemark es lo que ocurre cuando una marca evoluciona demasiado y se hace, no irreemplazable,
sino irresistible.
La lovemark se logra cuando la marca crea lealtad pero no por una razón específica, sino más allá de la
razón.
¿Cómo posicionar la Marca?
• La Rueda de marca, Brand Whell. Grupo Bates:
o Atributos: qué es, cuáles son sus características físicas y funcionales.
o Beneficios: qué hace la marca por el consumidor, el resultado de usarla.
o Valores: cómo me hace sentir la marca, cómo me perciben otros con ella.
o Personalidad: si la marca fuera una persona, cómo sería.
Por último, extraer su esencia, un corazón, un alma que debe resultar descriptiva, distintiva y motivante.
2. Técnicas de comunicación. La comunicación 360º.
¿Qué es la comunicación de 360º?
La que destinan las empresas a sus públicos, tanto internos como externos, altamente proactiva,
multimedial y conjunta en sus soportes.
Se trata de gestionar de manera integrada y coherente las distintas vertientes de la comunicación.
Se trata de captar las necesidades de las audiencias y responder a ellas con acciones comunicativas de
diversa índole.
Los Instrumentos de comunicación comercial son:
• Convencionales
o Publicidad
• No convencionales
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o Fuerza de ventas
o Merchandising
o Promoción de ventas
o Relaciones públicas
o Patrocinio
o Marketing directo
La Publicidad es un proceso de comunicación de carácter impersonal y controlado que, a través de
medios masivos, pretende dar a conocer un producto, servicio, idea e institución con el fin de informar o
de influir en su compra o aceptación. (Ortega, 2004)
Los objetivos de la publicidad son:
• Generar conocimiento en el público sobre el producto, sus características, nuevos usos y/o
usuarios.
• Generar afectos en el público modificando sus actitudes.
• Provocar un comportamiento en el público objetivo probando un nuevo producto, modificando sus
hábitos, manteniendo la fidelidad.
• Centrados en la imagen a través de la creación, mantenimiento o mejora de la imagen de marca y
la creación, mantenimiento o mejora de la imagen corporativa.
La Fuerza de Ventas es el conjunto de personas que realizan actividades relacionadas primordialmente
con la venta de los productos o servicios que ofrece la empresa.
Las principales funciones de la fuerza de ventas son:
• Informar
• Persuadir
• Desarrollar actitudes favorables hacia el producto y organización
• Prestar servicios
La promoción de ventas es el conjunto de técnicas integradas en el plan de marketing para alcanzar
objetivos específicos, a través de diferentes estímulos y acciones limitadas en el tiempo y en el espacio
para públicos determinados.
“El ejercicio de las Relaciones Públicas es el esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener
la buena voluntad y la comprensión mutuas, entre una organización y su público” (Instituto de Relaciones
Públicas).
Es mucho más fácil tener éxito en alcanzar unos objetivos concretos con el apoyo y la comprensión del
público, que contando sólo con la oposición o indiferencias públicas.
Las Relaciones Públicas tienen un carácter estratégico. Crean relaciones, crean un clima de confianza
dentro y fuera de la empresa y contribuyen a logra los objetivos de la empresa.
En las Relaciones Públicas el mensaje no es controlable, como en la publicidad.
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El Patrocinio es la financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales, con el fin de provocar
una imagen favorable, pero con fines estrictamente comerciales.
El Marketing Directo trata a los consumidores como individuos con la intención de obtener de ellos una
respuesta inmediata y los define, no solo a partir de sus características personales, sino teniendo en
cuenta también sus comportamientos anteriores.
Esto hace imprescindible analizar de forma rigurosa toda la información recogida en la base de datos de
clientes con el fin de conocerlos.
Las nuevas tendencias en comunicación comercial son:
• Comunicación viral. Promover que las personas difundan un producto, servicio o concepto de
manera espontanea entre ellas.
• Buzz marketing. Conseguir que la gente hable de una determinada marca o producto. Para ello se
reclutan voluntarios que quieran probar sus productos.
• Advertainment. Cambiar el mensaje directo y agresivo del anuncio para insinuarse dentro del
contenido de un diario, revista, web o programa de radio o televisión.
• Advergaming. Crear un juego expresamente para esa marca.
• Street marketing. Tiene la calle o el medio urbano como escenario.
• Ambient marketing. Acciones de Street marketing que tratan de crear o recrear un ambiente
determinado en la propia calle.
• Comunicación experiencial y sensorial. Generación de experiencias que creen vínculos
emocionales con la marca como medio para atraer la atención de los consumidores y fidelizarlos a
ella.
Ideas principales
La Marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.
La Identidad de Marca es la realidad material, objetiva y aspiracional (cómo queremos que nos vean).
La Imagen de Marca es lo que la marca sugiere a los consumidores. Realidad psicológica, connotiva y
voluble.
La comunicación en 360º es una estrategia basada en el constante diálogo de las organizaciones, que
asumen un rol comunicador para generar conversaciones movilizando información con los públicos con
los que se relaciona la empresa: empleados, clientes, proveedores, accionistas, medios de comunicación,
sindicatos etc. A definir de manera estratégica por cada organización (Véliz, 2006).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los conocimientos expuestos por la ponente Dª. Ana Grilló, nos presentan los sistemas de Marketing,
Marca y Comunicación. Todo ello con el objetivo de comprender los conceptos relacionados con la
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comunicación de empresas y organizaciones con su público objetivo, centrándose en la marca y la
comunicación externa.
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Fecha: Jueves, 20 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SE SIÓN
Título:
Coaching Ejecutivo
Ponente:
MARTA GARCÍA MANGAS
Profesora asociada del departamento de dirección y organización de empresas (Universidad de
Zaragoza). Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales. Licenciada en Psicología por la UNED y
Programa Superior de TFB ámbito organizaciones (Escuela de Palo Alto). Consultora de RRHH con
experiencia en coaching. Consultora en Montaner&Asociados Ponencias congresos nacionales e
internacionales de liderazgo y trabajo en equipo
Autores del resumen:
Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion
Julián Perales Triguero
Sinopsis
Hace un acercamiento conceptual al coaching empresarial planteando su origen.
La clave del coaching está en el comportamiento humano y asesorar al coachee a partir de baterías de
preguntas para que asuma pautas de comportamiento mejor adaptadas a sus necesidades.
Lo primero que busca el coach es conocer las creencias (ideas preconcebidas) del coachee. Es el punto
de partida.
Este enfoque se basa en los filósofos clásicos. Se emplea el método socrático de llegar al conocimiento
mediante la formulación de preguntas.
Aristóteles decía que a cada uno el ser le viene dado y el debe ser es fruto de un proceso de aprendizaje.
El líder ¿nace o se hace?: depende de lo que llevas dentro.
Una piedra no deja de ser eso mientras que una mujer joven no es anciana pero potencialmente si lo es.
En los años cincuenta con la aparición de la psicología existencialista la PERSONA toma el protagonismo
de la vida. Sartre formula una serie de preguntas ¿qué soy?, ¿cómo soy? y uno coge las riendas de su
vida. La pregunta que nunca se hace es ¿por qué soy como soy? no se mira al pasado más que para
analizar todo aquello que necesita mejorarse.
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Maslow, con su planteamiento de necesidades a satisfacer por niveles en pirámide, concluye que el
hombre cuanto más realizado esté más eficaz y eficiente será.
Tras un período de reflexión (toma de conciencia) se debe pasar a otro de acción (toma de las riendas),
entre ambos se encuentra la zona de confort.
Es tarea del coach impulsa la pulsión natural del hombre de crecer y salir de la zona de confort.
El coaching se centra en el futuro, sólo mira al pasado para analizar aquello que no funcionaba.
Como profesión viene del ámbito de la psicología del deporte, en particular de Timothy Gallwey y su libro
“El juego interior” donde expone el modelo GROW: Objetivo (Goal), Realidad (Reality), Opciones
(Options) y Voluntad (Work).
Para alcanzar el éxito debe ir de la mano la carrera profesional con el desarrollo personal.
El coaching es un proceso basado en una relación de confianza entre un Coach (guía) y un Coachee
(beneficiario), que realizado en un contexto organizativo o profesional, en el que mediante diálogos, el
Coach estimula el aprendizaje y facilita al Coachee reflexionar sobre sí mismo y su entorno y definir
objetivos, tomar decisiones y actuar hacia la consecución de los mismos en su propio beneficio y el de la
organización.
A partir de unas “preguntas potentes” se desarrolla el proceso que desemboca en un plan de acción, que
nos debe llevar a los resultados perseguidos.
El coach actúa como catalizador ampliando las miras del coachee y en dirección a la meta u objetivo
perseguido.
El coaching empresarial abarca tres campos de actuación: individual-ejecutivo, de equipos y el directivo-
líder.
En el proceso de aprendizaje, teniendo presente las etapas del modelo de competencia consciente, el
coaching parte de la primera de ellas: la incompetencia inconsciente.
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Se realiza un ejercicio de cómo actuaría un Coach en un caso real con el objetivo de aumentar el
rendimiento de las reuniones que se convoquen en una organización.
Una vez establecidas las competencias que el coachee tiene que mejorar, el coach le va haciendo
preguntas para que llegue a una solución por sí mismo. El coach ejerce de mero estimulador, indica el
camino y conduce a la respuesta o a una posible solución pero es el coachee quien debe llegar a ella por
sí mismo.
El coach, con sus preguntas, hace que el coachee eleve su responsabilidad, que sea él quien busque la
solución al problema.
Para realizar el coaching es necesario conocer las competencias del coachee. Se puede hacer un
feedback 360º.
Este método ayuda en el autoconocimiento ya que existen partes de la persona que no son conocidas por
uno mismo: Ciego (que ven los otros) y Desconocido (no lo ve ni uno ni el resto de personas).
Nuestras creencias condicionan nuestras decisiones, hay que ser positivo y flexible para adoptar la mejor
decisión posible.
Ideas principales
El coaching no es counseling, ni consultoria ni mentoring.
El coaching surge en el entorno flexible y cambiante de la empresa actual, para gestionar el
conocimiento, desarrollar las capacidades y la consecución de objetivos actuando sobre el
comportamiento humano en el ámbito organizacional.
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El Coaching es un proceso de acompañamiento en el que el coach y el cliente (coachee) comparten un
espacio para hablar, y en el que el coach le apoya en:
• encontrar soluciones a sus problemas y preocupaciones,
• liberar su talento y potencial,
• promover su desarrollo profesional,
• conseguir sus objetivos.
El objetivo es escucharle y hacerle preguntas para que encuentre por sí mismo las soluciones o
respuestas.
Las responsabilidades del coach son:
• Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar
• Estimular el auto-descubrimiento del cliente
• Suscitar soluciones y estrategias generadas por el propio cliente
• Mantener en el cliente una actitud responsable y consecuente
Las creencias condicionan nuestra forma de actuar, son afirmaciones sobre nuestras representaciones de
la realidad. Éstas pueden ser facilitadoras o limitadoras (que supongan autorrefuerzo a un
comportamiento limitante y barreras hacia las metas perseguidas).
Se deben cultivar las creencias facilitadoras y combatir las limitadoras.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a
sacar lo mejor de sí mismo.
Bibliografía recomendada
“El juego interior del tenis” de Timothy Gallwey.
“El hombre en busca de sentido” de Victor Frankl.
“Coaching: Un camino para nuestros éxitos” de Viviane Launer.
“Coaching. El arte de soplar brasas” de Leonardo de Wolk.
“Coaching directivo: desarrollando liderazgo, fundamentos y práctica de coaching” de Mariano Villalonga,
Francisco Alcaide Hernandez y J. M. Casado González.
“Arte y ciencia del coaching” de L. Ravier.
“Coaching. El método para mejorar el resultado de las personas” de J. Withmore.
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Fecha: Viernes, 21 de febrero de 2014 – PRIMERA SES IÓN
Título:
COACHING EJECUTIVO
Ponente:
MARTA GARCÍA
- Profesora asociada del departamento de dirección y organización de empresas de la Universidad de
Zaragoza.
- Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, y en Psicología.
- Consultora de Recursos Humanos con experiencia en coaching.
- Consultora en “Montaner & Asociados”.
- Ponencias en congresos nacionales e internacionales.
Autor del resumen:
EPIFANIO PEÑA FUERTES
Sinopsis
Una de las metas del coaching es el cambio.
El proceso de coaching es un proceso de aprendizaje, en el que hay que:
1. Elevar la conciencia.
2. Desarrollar la responsabilidad.
3. Desarrollar la confianza en uno mismo.
El autoconocimiento conlleva:
COMPORTAMIENTO EXTERNO / ESTRATEGIAS, CREENCIAS / ESTADO INTERNO / PROCESOS
INTERNOS.
Las creencias pueden ser:
- Limitadoras (autorrefuerzan y son barreras hacia las metas).
- Facilitadoras (catalizadoras).
El coach hace de espejo en el proceso de autoconocimiento.
Hay que elevar la responsabilidad
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“Si le doy un consejo y usted fracasa, me culpará”.
Cuando aceptamos y asumimos la responsabilidad de nuestros actos, nuestro compromiso aumenta, y
del mismo modo nuestro desempeño.
Metaprogramas
Son los procesos mentales que utilizamos para organizar y estructurar la información proveniente del
exterior. Nos ayudan a encajar las informaciones del exterior con nuestras creencias y valores; pero
también a distorsionarla para que encaje.
El coaching tratar de ayudar a obtener una información más precisa resolviendo los procesos de:
Generalización, Omisión y Distorsión.
Hay un modelo, llamado “Modelo VAKO”, que me ayuda a estructurar todo esto:
REALIDAD MUNDO / REALIDAD PARCIAL / FILTROS / GENERALIZACIÓN, SELECCIÓN Y
DISTORSIÓN / PERCEPCIÓN “VAKO” / ESTRUCTURAS MENTALES (MAPA DEL MUNDO).
Si un subordinado no me percibe por un canal (auditivo, por ejemplo), a lo mejor tengo que cambiarlo (a
visual, por ejemplo).
Actitud
Hay personas que tienden a ver las semejanzas (lo que en principio es más positivo) y personas que
tienden a ver las diferencias.
Coaching de grupos
“El grupo es más que la suma de sus miembros, el grupo ha de ser realmente un equipo”.
Los equipos y los puestos individuales existen porque contribuyen al resultado final. El trabajo que
hacemos cada uno no sirve de nada si no alcanzamos el resultado final.
La Dirección precisa de dos partes: una mecánica y otra dinámica.
La zona de confort
“La cultura de la empresa está en contra de estos enfoques”
“Esto exige mucho tiempo y yo no lo tengo”
No tengo que caer en pensamientos de este tipo; siempre tengo que pensar en crecer y crecer, en ser
optimista, en disfrutar en el trabajo y en que el trabajo sea en equipo (y si es individual, siempre lo haga
pensando en los demás).
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Ideas principales
Una creencia implica una conducta , y eso conlleva una respuesta .
El autoconocimiento nos sirve para conocer los puntos fuertes de uno mismo para aplicarlos más, y
los puntos débiles para mejorarlos .
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Si mi creencia es limitante , mi conducta será negativa , y la respuesta de mis subordinados también
será negativa. Por todo esto, aunque el coaching ejecutivo no sea de aplicación directa en las FAS, si lo
son sus principios: no tener creencias limitantes (prejuicios), ser positivo , trabajar en equipo ,
escuchar y dialogar.
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Fecha: Viernes, 21 de febrero de 2014 –SEGUNDA SESI ÓN
Título:
COACHING EJECUTIVO
Ponente:
Marta García Mangas
- Profesora asociada del departamento de dirección y organización de empresas (Universidad de
Zaragoza).
- Lda en Ciencias Económicas y Empresariales.
- Lda en Psicología por la UNED y Programa Superior de TFB ámbito organizaciones (Escuela de Palo
Alto).
- Consultora de RRHH con experiencia en coaching.
- Consultora en Montaner&Asociados , especialmente en áreas de selección de personal y formación.
- Ponencias congresos nacionales e internacionales de liderazgo y trabajo en equipo.
Autor del resumen:
Cte José Antonio Cabrera López
Sinopsis
Continuando con la Comunicación, la segunda parte de la sesión, comienza explicando lo que es PNL
(Programación Neuro Lingüística), disciplina para Identificar el canal más adecuado para transmitir, y
flexible para adaptarse a los demás y conseguir de este modo una interacción efectiva.
La PNL:
- Evita la distorsión, generalización y omisión de la comunicación (cuando se intenta transmitir algo y no
cala, identifica por qué y qué canal he de utilizar para que le llegue lo que se quiere transmitir.)
- Asume que no leemos pensamientos (barrera creada por nuestras creencias, prejuicios…
predisposición de nuestros pensamientos e ideas antes de que finalice la transmisión de la
comunicación.
- Se centra en conductas y hechos.
- Mantiene una actitud siempre Positiva.
- Practica una Escucha Activa (Estar dispuesto a saber qué quieres decir)
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Como relaciones interpersonales satisfactorias tenemos:
- La Comunicación
- La Resolución de conflictos
- La Negociación
La actitud en la comunicación verbal y no verbal y una representación mental positiva, aumentan las
probabilidades de un comportamiento exitoso.
Un Actitud / Comunicación asertiva es la fórmula más rentable y beneficiosa. Técnicas de
Comunicación Asertiva son:
Para quien emite Para quien recibe
- Dar opinión - Escucha activa
- Exponer necesidades - Mostrar empatía
- Exponer sentimientos - Aceptar criticas
- … - …
Mostrar siempre un Estilo positivo (frases en afirmativo, verbos en presente, no expresiones negativas,
sustituir imperativo por interrogativo…) y sobre todo Saber Escuchar (activamente, con empatía, apertura
mental y conocimiento).
Consejos de cómo Gestionar de un modo constructivo cualquier conflicto :
- Ser consciente de que existe
- Evaluar la situación
- Identificar cual será nuestra aportación
- Aceptar y valorar la diferencia
- Definir nuestra estrategia de solución (Ceder, pactar, evitar, imponer, Negociar)
El Líder Coach ha de tener unas Aptitudes (capacidades: competencia, proactividad, orden, empatía) y
unas Actitudes (Disposición: autorenovación, honradez, confianza, coherencia)
Ideas principales
1. En la comunicación es importante identificar el canal más adecuado para adaptarse a los demás y
conseguir una interacción efectiva.
2. Para llevar a cabo relaciones interpersonales satisfactorias como:
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- Comunicación
- Resolución de conflictos
- Negociación
Es importante
i. mostrar una actitud mental positiva
ii. una comunicación asertiva
iii. aplicar un estilo siempre positivo y
iv. saber escuchar
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En ciertos niveles y ocasiones la figura del Coach podría perfectamente tener aplicación en las FAS.
Bibliografía recomendada
- “El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl (1946)
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FEBRERO 2014 – SEMANA 7
Fecha: Lunes, 24 de febrero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N
Título:
EFICACIA DIRECTIVA.
Ponente:
Víctor Laguna Pardo.
� Licenciado en Pedagogía,
� Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección de Empresas.
� Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores, fundamentalmente, como
Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría.
� Amplia experiencia profesional en multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos
Humanos.
� Colaborador en diferentes Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.
Autor del resumen:
Cte. Juan Vicente Villar Pulido.
Sinopsis
En la presente sesión se van a tratar tres áreas relacionadas con el tema principal: La FORMACIÓN para
el empleo, el DESARROLLO PROFESIONAL, y el trabajo en EQUIPO.
1. FORMACIÓN PARA EL EMPLEO.
Dentro de las necesidades formativas en la empresa podemos afirmar que en ella es necesaria la
FORMACIÓN CONTÍNUA. Analizando los datos “e-learning” en España, y comparando la cantidad de
horas invertidas en formación totales y las invertidas por cada trabajador de las empresas, podemos
afirmar que éstos reciben lo que llamamos “PILDORAS FORMATIVAS”, es decir, tiempos muy reducidos
de formación.
Los aspectos claves de la formación contínua son los siguientes:
• Necesidad Empleabilidad.
• Las diferencias en inversiones de Formación Continua en Europa son abismales.
• Barreras importantes:
o Falta de asistencia a las empresas en la evaluación de necesidades formativas
o Insuficiente adecuación de cursos a las demandas
• Nuevas tecnologías aplicadas a la formación:
o E-learning, formación a distancia, blended…
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Las herramientas de aprendizaje emergentes están creciendo en popularidad mejorando los métodos
tradicionales en lugar de reemplazarlos.
� La mezcla de aprendizajes es crucial para los participantes.
� Saltar demasiado rápido entre nuevas herramientas podría paralizar a los estudiantes de nivel básico.
� El contacto humano es mucho más importante para los participantes de la formación en 2012 que en
los últimos 3 años.
� Coaching y la formación en el trabajo se están mostrando como poderosas herramientas en el clima económico actual y son favorablemente evaluadas por la generación actual de jóvenes así como por los trabajadores más experimentados.
Los pasos a dar en un PROYECTO DE FORMACIÓN son los siguientes:
• Plan de Formación en la empresa
o Evaluación de la situación inicial.
o Definir metodología adecuada de detección de necesidades
• Desarrollo y ejecución del Plan de Formación
o Diseño de acciones formativas.
o Presentación y comunicación del plan.
o Valoración de proveedores.
o Vías de posible financiación
• Evaluación del Plan de Formación
o Definición de un sistema de valoración de criterios y proveedores
o Elaboración de la memoria de resultados.
La gestión de la formación en España es llevada a cabo por la Fundación Tripartita para la Formación
en el Empleo , perteneciente al Sector Público Estatal, es uno de los órganos que componen la estructura
organizativa y de participación institucional del subsistema de formación profesional para el empleo.
Tiene carácter tripartito y su patronato está constituido por la Administración Pública y por las
organizaciones empresariales y sindicales más representativas. Su función principal es gestionar el
crédito para la formación.
Crédito = Cuota Ingresada año anterior FP * % bonif icación
• El % de bonificación depende del tamaño de la empresa:
� empresas de 6 a 9 trabajadores: 100%
� de 10 a 49 trabajadores: 75%
� de 50 a 249 trabajadores: 60%
� de 250 o más trabajadores: 50%
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La aportación privada de las empresas obligadas a participar en la financiación de los costes de las
acciones formativas es de la siguiente manera:
� empresas de 1 a 9 trabajadores: 0%
� de 10 a 49 trabajadores: 10%
� de 50 a 249 trabajadores: 20%
� de 250 o más trabajadores: 40%
Algunos aspectos a tener en cuenta en la formación:
• Duración de los cursos
o Mínimo 6 horas (excepto PRL 4 horas) / Máximo no está limitado.
• Número participantes por curso
o Mínimo no está limitado / Máximo 25 participantes presencial / 80 distancia
• Plazos de Comunicación
o 7 días naturales
2. DESARROLLO PROFESIONAL
El desarrollo profesional vertical es una necesidad “organizativa”, de la propia empresa. Éste se da más
claramente en las empresas grandes o multinacionales. El desarrollo profesional horizontal surge como
una necesidad “personal” y hay una dificultad grande para gestionarlo. Pertenece a una Cultura donde el
crecimiento, el desarrollo y la transmisión del conocimiento se producen bajo altos estándares de calidad.
Las herramientas vinculadas al “desarrollo horizontal” están poco desarrolladas y están integradas con
los procesos de formación, determinación de objetivos, evaluación del desempeño y políticas de
compensación.
Las exigencias para el desarrollo horizontal son las siguientes:
� Definición de las herramientas de desarrollo.
� Compromiso de los niveles más altos de la organización (juega un papel importante).
� “Feedback” inmediato y frecuente sobre comportamientos concretos.
� Sistemas de reconocimiento, económicos y personales. Son voluntarios.
Los modelos de retribución no flexibles no facilitan el modelo de desarrollo horizontal. El modelo de
bandas salariales es adecuado para el modelo horizontal de desarrollo teniendo en cuenta que las
retribuciones fijas habría que ampliarlas con una parte de retribución variable que fuera en función o
estuviera integrada con procesos de formación, consecución de objetivos, evaluación del desempeño,
etc.
Retener y motivar deben tener un carácter de voluntariedad.
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3. EL EQUIPO.
Para obtener la eficacia directiva hay que contar con una serie de HABILIDADES o cuestiones clave que
influyen enormemente en el rendimiento del trabajo en equipo. Son variables que influyen en la
efectividad y el rendimiento de la organización. Se llaman PILARES DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA
(pública o privada):
• Requisitos del puesto. Es el primer parámetro clave. Responde a las preguntas ¿Qué tengo que
hacer? ¿Para qué tengo que hacerlo? Es el primer elemento motivador
• Competencias personales. Es el segundo elemento. Responde a la pregunta de si las personas en mi
equipo de trabajo son las adecuadas o que tengo que hacer para que lo sean.
• Clima laboral o ambiente de trabajo. Tercer elemento. Depende del liderazgo situacional. Explica la
tercera parte de los resultados del trabajo en equipo (de su rendimiento).
• Estilos de dirección. Conforman el ambiente de trabajo, estando interrelacionados en un 70%. Los
líderes pueden crear mejor ambiente de trabajo, aumentando el rendimiento.
En las empresas españolas (de todo tipo) las competencias directivas más valoradas son:
1. Orientación al cliente (interno o externo).
2. Liderazgo.
3. Integridad .
4. Iniciativa.
5. Trabajo en equipo.
6. Comunicación.
7. Visión de negocio.
8. Mejora personal.
9. Toma de decisiones.
10. Orientación interfuncional.
o Cuatro de las diez primeras son competencias clave.
o Sólo dos de ellas están en un nivel alto.
o El liderazgo situacional es bajo, está orientado a la consecución de objetivos y a la promoción
personal.
En cuanto al TRABAJO EN EQUIPO hay que tener en cuenta una premisa clave: siempre debemos medir
el NIVEL DE APORTACIÓN de cada uno. Esto se ve durante la sesión con el caso práctico del cazador,
los pastores y el reparto de los panes (3 un pastor y 5 otro).
EQUIPO es un concepto distinto al de grupo. El rendimiento de un grupo de cuatro personas es siempre
igual a la suma del rendimiento de esas cuatro personas. El rendimiento si ese grupo fuera un equipo
sería siempre mayor al resultado de la suma de los rendimientos individuales.
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1+1+1+1 = 4 GRUPO
1+1+1+1 < 4 EQUIPO
El éxito del equipo depende de tres factores:
• COOPERACIÓN: Se consiguen confianza y cohesión del equipo.
• COORDINACIÓN: Debe ser impuesta y definida.
• COMUNICACIÓN: Siempre ha de existir en un equipo.
Del % en que utilicemos la coordinación dependerá el tipo de equipo en el que nos encontremos.
Modelos:
a. Funcional / Béisbol
Cada uno realiza sus funciones independientemente / posiciones fijas.
Características:
� Interacción nula. Poco contacto.
� Tareas muy especializadas. Trabajo en serie.
� Actúan en equipo pero no juegan en equipo.
� Valora individualmente a cada persona.
� Formación y desarrollo más personalizado.
� Evitar fricciones y problemas de relación.
� Rigidez e inflexibilidad.
b. Interactivo / Fútbol
Cada uno interactúa constantemente con sus compañeros.
Características:
� Posiciones fijas pero interdependientes.
� Especialistas – Generalistas.
� Acciones en paralelo, no en serie. Simultáneamente.
� Planificación rigurosa y detallada.
� La figura del líder es importante. Asumir responsabilidad.
� Exige disciplina: normas.
c. Sincrónico / Dobles de tenis
Cada componente debe sincronizar sus acciones con el resto.
Características:
� Más productivo y adaptable pero más complejo de gestionar.
� Flexibilidad y conocimiento para poderse sincronizar.
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� Autocontrol de sus miembros.
� No hay liderazgo: la situación indica quien asume responsabilidad.
� Grupo pequeño.
� Exige excelentes relaciones.
Ideas principales y conclusiones.
� Necesidad de FORMACIÓN CONTINUA EN LA EMPRESA.
� Los pasos a dar en un PROYECTO DE FORMACIÓN son los siguientes:
o Plan de Formación en la empresa
o Desarrollo y ejecución del Plan de Formación
o Evaluación del Plan de Formación
� Gestión del crédito para la formación: Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo.
� Desarrollo profesional vertical es una necesidad “organizativa”.
� El desarrollo profesional horizontal surge como una necesidad “personal” y hay una dificultad grande
para gestionarlo.
� Exigencias para el desarrollo horizontal:
o Definición de las herramientas de desarrollo.
o Compromiso de los niveles más altos de la organización.
o “Feedback” inmediato y frecuente sobre comportamientos concretos.
o Sistemas de reconocimiento, económicos y personales.
� Pilares de la eficacia organizativa:
o Requisitos del puesto.
o Competencias personales.
o Clima laboral o ambiente de trabajo.
o Estilos de dirección.
� Factores del éxito en el equipo:
o Cooperación.
o Coordinación.
o Comunicación.
� Modelos de equipo:
o Funcional.
o Interactivo
o Sincrónico.
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Aplicaciones a las FAS
Aunque no directamente sí tienen plena aplicación en las FAS, con nuestras propias peculiaridades, los
distintos conceptos expuestos en la presente sesión:
- La formación continua se implantará siguiendo nuestros propios procedimientos, siendo íntegramente
subvencionada por el estado.
- El desarrollo profesional horizontal representa para las FAS un gran reto.
- Los conceptos y fundamentos del trabajo en equipo son plenamente vigentes y de utilidad en nuestras
FAS.
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Fecha: Lunes, 24 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N
Título:
EFICACIA DIRECTIVA
Ponente:
VICTOR LAGUNA PARDO
• Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
• Licenciado en Pedagogía.
• Máster en Recursos Humanos.
Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores fundamentalmente
como Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría. Amplia experiencia profesional en
multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos Humanos. Colaborador en diferentes
Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.
Autor del resumen:
CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ
Sinopsis
Se ha realizado una actividad para fortalecer el trabajo en equipo, mediante el siguiente ejercicio:
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Ideas principales
En esta sesión mediante la realización de un juego, se aborda el concepto del Trabajo en Equipo en el
que la designación de un coordinador/líder junto con la asignación de tareas a cada uno de sus
componentes contribuye al éxito del ejercicio mediante la cooperación y la aportación de todos sus
miembros colaborando para conseguir el resultado deseado.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
La idea y el concepto del Trabajo en Equipo forman parte de la esencia del militar y de la vida diaria de
las Unidades en el Ejército, los equipos unidos e integrados siempre tienen más posibilidades de alcanzar
el éxito, destacando esa sinergia que se consigue en un equipo con la suma de pequeñas voluntades
coordinados por un líder capaz de generar interés y entusiasmo para alcanzar los objetivos asignados.
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Fecha: Martes, 25 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN
Título
Reuniones de trabajo y Trabajo en Equipo.
Ponente
Víctor Laguna
Licenciado en Pedagogía, Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección de
Empresas. Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores, fundamentalmente,
como Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría. Amplia experiencia profesional en
multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos Humanos. Colaborador en diferentes
Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.
Autor del resumen
José Antonio Guerrero Benítez
Sinopsis
En la mayoría de las empresas existe de forma generalizada un exceso de reuniones y en la mayoría de
ellas, no están muy claros los objetivos de las mismas. Las reuniones deben de ser eficaces y alcanzar
los objetivos de las mismas.
Hay que tener en cuenta que en una empresa el trabajo en equipo siempre suma más que el individual.
El líder del equipo debe impregnar al mismo de un carácter único y diferenciador que les motive a que el
rendimiento sea mayor y que a su vez, los objetivos que alcance el Equipo deben contribuir a conseguir
los de la Organización.
Ideas principales
Reuniones de Trabajo
Toda reunión de trabajo debe de contener siempre los siguientes puntos:
• Orden del día
• Asistentes
• Objetivos a conseguir.
• Lugar, fecha; hora y duración.
Es fundamental que las personas que asistan a una reunión aporten, no son meros invitados, para ello
deben de tener un conocimiento exhaustivo del contenido de la misma para poder contribuir al objetivo de
la misma.
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En todas las reuniones el Líder/Jefe debe de hablar el último, debe saber escuchar y de esa manera no
condicionar al resto de la reunión con su opinión. Además la duración de la misma no debe de ser
superior a una hora..
“Una reunión es eficaz cuando alcanza la finalidad para la que se ha propuesto”
Tipos de Reuniones de Trabajo
Podemos encontrarnos con reuniones de:
• Clarificación: son las que normalmente se realizan en el ambiente empresarial. Son reuniones
comunicativas
• Control: se realizan para saber cómo va un asunto en concreto.
• Dinamización: para asignar tareas a un equipo. Son reuniones informativas.
Los trabajos previos a una reunión son:
• Finalidad principal.
• Objetivos concretos.
• Participantes.
• Convocatoria con el orden del día.
Las reuniones eficaces deben de tener los objetivos claros, deben de durar máximo 1 hora, los
participantes deben de aportar no ser meros oyentes y como máximo de 6 ó 7 personas y sobre todo no
generar nuevos problemas..
Trabajo en equipo
Para que el trabajo de un Equipo sea eficaz debe de estar cohesionado, debe de estar alineados con los
objetivos de la Organización, para ello debe de existir un Plan de Acción que marque las actividades del
Equipo de manera coordinada con el objetivo de la Organización o que realicen actividades encaminadas
a ese objetivo.
Este plan de Acción debe de motivar a los miembros del Equipo y al líder de manera que siempre haya
una aportación a la Empresa. Además se debe aceptar la crítica, tanto negativa como positiva, como
elemento motivador.
Otro elemento importantísimo en el trabajo de Equipo es la COMUNICACIÓN, que puede tener dos
componentes verbal., si hablamos del carácter, honestidad, integridad, credibilidad y coherencia y no
verbal, si hablamos de emoción, forma
componente es lógico, si hablamos del argumento del contenido..
El primero conlleva un 93% de la comunicación y el segundo el 7%.
Otro elemento importantísimo en el trabajo de Equipo es la COMUNICACIÓN, que puede tener dos
componentes verbal., si hablamos del carácter, honestidad, integridad, credibilidad y coherencia y no
verbal, si hablamos de emoción, forma de expresión, .respeto, consideración Mientras que el otro
componente es lógico, si hablamos del argumento del contenido..
El primero conlleva un 93% de la comunicación y el segundo el 7%.
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Otro elemento importantísimo en el trabajo de Equipo es la COMUNICACIÓN, que puede tener dos
componentes verbal., si hablamos del carácter, honestidad, integridad, credibilidad y coherencia y no
de expresión, .respeto, consideración Mientras que el otro
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Fecha: Martes, 25 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN
Título:
Conciliación de la vida laboral con la vida familiar.
Ponente:
Miriam Cantín
Autor del resumen:
Ángel Román Palomares
Sinopsis
Las políticas de compatibilización de la vida laboral y personal son desde hace décadas un objetivo
prioritario de las políticas sociales en algunos países europeos. En otros países, en especial los
mediterráneos, estas medidas se han adoptado por imposición de la normativa europea.
Las políticas de conciliación están compuestas por tres tipos de medidas: los permisos parentales, los
servicios públicos y las asignaciones monetarias para el cuidado de las personas dependientes. La
ponente se ha centrado en los primeros.
Ideas principales
Son dos los motivos de preocupación que hacen que las medidas de conciliación sean tenidas en cuenta
por las políticas europeas.
• La inquietud por llegar a la igualdad de género en el ámbito laboral.
• El envejecimiento de la población y las bajas tasas de fertilidad
Dentro de la política en el ámbito de la conciliación existen en Europa cinco tipos de permisos:
• Permisos de maternidad : en todos los países se recogen las catorce semanas obligatorias para la
madre antes y después del parto. En España el permiso es de dieciséis semanas remuneradas.
• En relación a los permisos de paternidad son los países nórdicos los más avanzados ya que este
permiso está destinado en exclusiva a los hombres para fomentar su participación en el cuidado de los
hijos sin la posibilidad de transferirlo a la madre. En estos países es un permiso remunerado al 100% y
su lema es o lo usas o lo pierdes.
• Los permisos parentales son los que tienen como finalidad el cuidado de los hijos pequeños por
parte de la madre o del padre. A pesar de que este permiso se contempla como una medida de
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estímulo de la igualdad y la corresponsabilidad lo cierto es que en todos los países son las mujeres las
que disfrutan de estos permisos. Sólo en Suecia un 50% de los hombres se acogen a estos permisos.
• En relación a la flexibilización o reducción de jornada son los países nórdicos los más avanzados
ya que contemplan esta posibilidad como un derecho de todos los trabajadores y es compatible con
los permisos parentales.
• Los permisos por motivos familiares urgentes están recogidos ampliamente de nuevo en Suecia
donde puede durar hasta 120 días por año y es remunerado. En otros países como Reino Unido no se
regula exactamente el número de días y no es remunerado.
En España la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, de igualdad efectiva de mujeres y hombres,
establece una serie de novedades en cuanto al régimen de permisos por parto, adopción o acogimiento,
así como por paternidad. Estos cambios han sido posteriormente recogidos en el Estatuto Básico del
Empleado Público, aprobado por la Ley 7/2007, de 12 de abril. Asimismo, este Estatuto ha incorporado
nuevas normas referentes a los días de permiso por asuntos particulares y a la reducción de la jornada
laboral en caso de nacimiento de hijos prematuros u hospitalizados a continuación del parto.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Las políticas de conciliación de la vida laboral con la vida familiar tienen como objetivo crear un ambiente
social en el que no entren en conflicto la familia y el trabajo.
Todavía hay mucho por hacer y está demostrado que en los países del norte de Europa, donde llevan
años dando pasos concretos, mejoran este equilibrio y conllevan una mayor igualdad entre mujeres y
hombres.
Las disposiciones de la Ley de Igualdad efectiva de mujeres y hombres y las recogidas en el Estatuto
Básico del Empleado Público se aplican directamente al personal militar de las Fuerzas Armadas al
haberse recogido en la legislación específica mediante Orden Ministerial, primero en 2006 y después
modificada en 2007.
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Fecha: Miércoles, 26 de febrero de 2014 – PRIMERA S ESIÓN
Título:
RETENCIÓN Y DESVINCULACIÓN
Ponente:
JOSE RAMÓN GARCÍA ARANDA.
Experto en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial y procesos de
cambio organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y despliegue de modelos
de excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado.
Ingeniero en Organización Industrial.
Diplomado en Alta Dirección de Empresas (PDD) por IESE Business School -Universidad de Navarra
Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA) por ICADE
Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación (Universidad Carlos III de Madrid, Universidad
Autónoma de Barcelona y Universidad de Alicante).
Master Universitario en Gestión de las Organizaciones (Programa de Doctorado en Economía y Gestión
de las Organizaciones) por la Universidad de Zaragoza.
Autor del resumen:
MIGUEL ÁNGEL DELGADO BARBERO
Sinopsis
La Retención de un trabajador en la empresa va a suponer intentar la fidelización del mismo dentro de la
organización, mientras que la Desvinculación plasma el fracaso de dicha acción.
El problema es que si alguien ha tomado la decisión de irse de la empresa es tarde para hacerle
reconsiderar su decisión, por lo que tendremos que analizar nuestra política de empresa anterior, como
gestores del departamento de RRHH, para sacar las conclusiones eficientes que puedan corregir las
acciones futuras.
El responsable de RRHH debe identificar si existe algún problema en el clima laboral de la empresa que
pueda haber originado la decisión de salir de la misma, siendo importante para ello las herramientas que
debe disponer como son las encuestas individuales o colectivas que debemos realizar periódicamente.
Una posibilidad para aminorar la importancia de la desvinculación sería la estructuración del conocimiento
de la organización, siendo para ello necesario haber identificado los conocimientos críticos de la misma, y
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haberlos recopilados a través de los correspondientes manuales o procedimientos publicados
convenientemente, pero puede ser necesario tener previsto un plan de contingencia especial para el caso
de aquellos conocimientos y experiencias que no estuvieran recogidos en ninguno de estas
publicaciones.
Es importante considerar que no existe ningún proceso específico de retención en sí mismo, sino que
dicho proceso debe tener en cuenta todos los procesos de gestión de personas, y a través de los
mismos, la recopilación de la información útil para poder solucionar futuros problemas de
desvinculaciones laborales. Es relevante para este asunto la toma en consideración de entrevistas para
dicho conocimiento, siendo el objetivo del cuestionario el intentar conseguir el motivo real de dicha baja,
teniendo en este caso importancia la creación de un ambiente de sinceridad entre el entrevistador y
entrevistado. Las preguntas deben ser de respuesta abierta ya que nos interesa sobre todo el aspecto
cualitativo de la desvinculación, más que el aspecto cuantitativo.
Por último, deben transmitirse a la organización los resultados obtenidos de forma estadística, pues la
verdadera importancia de este análisis es prevenir las desvinculaciones no deseadas, y mejorar las
pautas del proceso del mismo.
Ideas principales
Retención: proceso de fidelización de los trabajadores en la organización.
Desvinculación: decisión tomada por el trabajador o por la empresa de finalización de la relación laboral
entre ambas partes.
Estructurar el conocimiento de la empresa: supone identificar los conocimientos críticos de la
organización para describirlos en los manuales o procedimientos convenientes, con el fin de disminuir el
peso de la desvinculación de los trabajadores.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En el ámbito militar el conocimiento está mayoritariamente asentado en el equipo, por lo que el impacto
de la desvinculación es menor que en la empresa privada.
En el Ejército, podemos hablar sobre todo de la rotación interna o cambios de destino, pues la rotación
externa o desvinculación de los militares de la Institución es más casuística, sobre todo a medida que
avanzamos en los niveles altos de la organización.
Un ámbito que es esencial en este tipo de asuntos es la flexibilidad que puede operarse por el jefe de la
Unidad, pues la misma va a operar como solución de numerosos problemas que puedan afectar a los
subordinados.
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Las entrevistas que pudieran hacerse al personal, podrían ser diferentes entre mandos y tropa, ya que las
medidas tomadas generalmente serán diferentes.
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Fecha: Miércoles, 26 de febrero de 2014 – SEGUNDA S ESIÓN
Título:
MÓDULO III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RETENCIÓN Y DESVINCULACIÓN PROFESIONAL.
Ponente:
ROSE RAMÓN GARCÍA
Profesor de Dirección y Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza. Ingeniero en
Organización Industrial, MBA por ICADE y PDD por IESE. Socio- Director de Insight Management
Solutions. Amplia experiencia como asesor proyectos de transformación y mejora en empresas.
Diferentes cargos responsabilidad en empresas multinacionales consultoras como Tea Cegos y
Soluziona.
Autor del resumen:
DAVID FERNÁNDEZ CABRERA.
Sinopsis
INDICADORES DE GESTIÓN RR.HH EN LA ROTACION:
Para las organizaciones que implantan un modelo de excelencia, es primordial poder compararse con los
competidores con la finalidad de poder mejorar sus actuaciones. En este sentido los indicadores juegan
un papel muy importante para conocer en qué punto se encuentran.
Respecto a la rotación del personal en una organización, es fundamental el conocimiento de los índices
de desvinculación voluntaria e involuntaria, sin embargo, hay que realizar un análisis exhaustivo de
dichos datos para realizar una interpretación correcta de los mismos y poder actuar en consonancia, por
ejemplo, a primera vista, un índice de rotación alta puede considerarse como negativo, sin embargo para
determinadas empresas u organizaciones puede ser interesante para su política de Recursos Humanos,
porque no le interesa que el personal de una cierta categoría profesional permanezca durante un largo
periodo en la misma.
Por otro lado es fundamental que los objetivos se encuentren perfectamente definidos para que los
indicadores se comporten de una manera eficaz y así, mediante el análisis de los mismos y su
comparación, podamos actuar sobre los factores clave y mejorar el proceso.
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ANALISIS DEL MODELO DE EXCELENCIA IMPLANTADO EN LA DELEGACIÓN DE DEFENSA DE
VALLADOLID.
Mediante grupos se realizó un análisis de la memoria del modelo de calidad publicada por la Delegación
de Valladolid. Para su desarrollo se formaron tres grupos de cinco y cuatros alumnos, en el que cada
grupo analizó las buenas prácticas observadas por dicha entidad en los siguientes criterios dentro del
modelo EFQM:
CRITERIO 1. Liderazgo
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los
valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos
adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se
desarrolla y se pone en práctica.
Subcriterios:
a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de
excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continúa del sistema de
gestión de la organización.
c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal
CRITERIO 3. Personal
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera
todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo
planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
Subcriterios:
a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.
b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal.
c. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
d. La organización dialoga con su personal.
e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
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CRITERIO 7. Resultados en el Personal
Lo que consigue la organización en relación con su personal
Subcriterios:
a. Medidas de percepciones
b. Indicadores
A continuación se extrajeron las principales buenas prácticas observadas en dicho documento:
BUENAS PRÁCTICAS EN EL CRITERIO 1:
En la Misión no se observó ninguna buena práctica.
En la Visión hay que destacar que uno de los retos principales es la calidad, por lo que se considera de
manera destacada en su definición.
Los valores se desarrollan mediante un procedimiento según el modelo de calidad.
En cuanto a la Cultura, es el propio Jefe de la Delegación de Defensa quién dirige la Unidad de Calidad y
por lo tanto transmite esa cultura de participación.
Se puede identificar la implantación de una gestión por procesos.
Menciona una política de puertas abiertas, sin embargo no lo desarrolla adecuadamente e inculca al
personal de nueva incorporación los aspectos de la misión, visión, y cultura de la organización.
Se puede considerar como buena práctica la centralización de los servicios para facilitar la gestión a los
clientes.
BUENAS PRÁCTICAS EN EL CRITERIO 3:
No solamente se impulsa la formación externa del personal, sino que identifica las necesidades de
formación en puestos no específicos. Por otro lado fomenta y existe una cultura de no poner
impedimentos en la realización de cursos por parte del personal destinado en la Delegación de Defensa.
Existe una distribución descentralizada de las personas en la ocupación de los distintos puestos de
trabajo no específicos.
Se integra un equipo interdisciplinar en el proceso de acogida cuya finalidad es una verdadera integración
del mismo en la Unidad
Se unifican criterios mediante el equipo interdisciplinar
Se establecen cuestionarios de clima laborar con la finalidad de recoger las quejas y sugerencias de los
clientes.
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BUENAS PRÁCTICAS EN EL CRITERIO 7:
Se realiza una identificación de los criterios exhaustiva para poder medir su eficacia.
Realiza una comparación con otras Subdelegaciones de Defensa mediante el proceso conocido como
Benchmarking interno, con la finalidad de descubrir debilidades y fortalezas de la propia Unidad respecto
a ellas.
Utiliza procedimientos internos para que los cuestionarios utilizados tengan una representación adecuada
y por lo tanto que sus datos sean fiables.
No existe una evaluación del desempeño y el número de indicadores es muy elevado.
Ideas principales
� Un valor elevado en el índice de rotación no siempre refleja una mala política de recursos humanos
en una organización, es necesario un examen más detallado del mismo para poder realizar una
correcta interpretación.
� Es fundamental que los criterios facilitadores se comparen con los criterios indicadores para
contrastar la calidad medida.
� Es muy importante desarrollar una memoria que muestre el proceso de excelencia implantado para
poder observar de forma conjunta por todo el personal las fortalezas y debilidades.
� El proceso de benchmarking permite establecer una situación muy exacta de la implantación de la
calidad en una organización respecto a terceras.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Es fundamental la implantación de un modelo de excelencia para que una organización alcance un grado
de calidad en su funcionamiento, así mismo una vez implantado el mismo, es necesario y conveniente el
desarrollo de una memoria que describa como se ha realizado, los factores clave en su ejecución así
como las debilidades y las fortalezas conseguidas.
La implantación total de este tipo de modelos de calidad dentro de las Fuerzas Armadas es más sencilla
en aquella Unidades que tienen la misión principal el dar un servicio al ciudadano, como son el caso de
las Delegaciones de Defensa, por lo que el despliegue de los criterios que afectan a los agentes
facilitadores y a los resultados son más sencillos de observar y medir, sin embargo, la implantación de un
sistema de gestión por procesos es perfectamente adaptable a cualquier tipo de Unidad.
Bibliografía recomendada
Se recomendaron las siguientes publicaciones:
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• MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA GESTIÓN DE LA DELEGACIÓN DE DEFENSA EN LA
COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEÓN, SUBDELEGACIÓN EN VALLADOLID. REDACTADA SEGÚN
LOS CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA, ADAPTADO A LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA. PREMIO A LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA 2010
• BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE
EMPRESAS RECONOCIDAS EN EL PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA
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Fecha: Jueves, 27 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN
Título:
Hospital San Juan de Dios (Zaragoza)
Módulo V. Gestión e implantación de cambios en la Dirección de Recursos Humanos.
Ponente:
María del Carmen Sanjoaquín
Licenciada en Psicología por la Universidad de Salamanca, es la Directora de Recursos Humanos del
Hospital San Juan de Dios de Zaragoza, donde a lo largo de los últimos nueve años de carrera ha
desempeñado competencias relativas a la gestión de la organización, calidad y medio ambiente y ha sido
la impulsora de la implantación del modelo de excelencia EFQM.
Autor del resumen:
Marcos Jesús Mateos Delgado
Sinopsis
María del Carmen Sanjoaquín centra su exposición en el modo en que se han gestionado diferentes
cambios en el seno de la organización donde desempeña las funciones de Directora de Recursos
Humanos desde hace nueve años.
Comienza su exposición con una introducción que centra a la audiencia en la Orden Hospitalaria de San
Juan de Dios, y que abarca desde los orígenes de la Orden hasta nuestros días, en los que la considera
como una multinacional que dispone de “sucursales” no solo en cada provincia española sino en cuarenta
países de los cinco continentes. Esta Orden Hospitalaria supone una evolución en cuanto a la atención
de los enfermos, puesto que los hospitales hasta entonces no dejaban de ser meros “almacenes de
enfermos” donde se les hacía la enfermedad más llevadera hasta que fallecían; a partir de entonces
empezarían a ser centros donde el personal sanaba gracias a la mejora de las condiciones de asepsia,
los nuevos procedimientos y la medicina en general.
Una vez realizada la introducción a la Orden, se centra en el Hospital ubicado en Zaragoza, centro donde
desempeña sus funciones de dirección de recursos humanos, el cual surge en 1953 como un hospital
privado sin ánimo de lucro. En un momento determinado, debido a su condición de ausencia de ánimo de
lucro y al coste de los tratamientos dispensados, entra en pérdidas, lo que provoca su cierre en 1985,
quedando activo únicamente el módulo de hemodiálisis. Un año más tarde reabre sus puertas pasando a
convertirse en un hospital concertado con la sanidad pública.
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A continuación expone los diferentes cambios que en los últimos años ha sufrido el hospital y como se
han gestionado:
1.- Cambio en la gestión.
Hasta 1990 la gestión estaba en manos de los Hermanos de la Orden, que ceden la dirección del centro
al hasta entonces Director Médico, quien dará un nuevo enfoque al servicio prestado por el hospital. De
este modo cambió el estilo de dirección, culminando este proceso con la transferencia de competencias a
las comunidades autónomas. En estos momentos se convierte en una unidad de convalecencia.
2.- Cambio cultural.
En un principio los Hermanos de la Orden desempeñaban todas las competencias en la gestión del
centro, pero poco a poco van introduciendo a personal laico, muy fidelizado con la institución, en puestos
claves. Hoy en día Hermanos y personal laico ajeno a la Orden comparten puestos y responsabilidades,
con la condición de que se mantengan los valores institucionales: La Cultura de la Hospitalidad.
3.- Evolución en la gestión de recursos humanos.
Al hacerse cargo el Director Médico de la gerencia del hospital, da un giro al planteamiento de la gestión
de los recursos humanos. De una gestión operativa se pasa a una gestión estratégica. Se implanta una
nueva organización en la Dirección de Recursos Humanos, en la que partiendo de lo marcado por la
Orden Hospitalaria, se inicia la implantación de un sistema de Gestión EFQM en base al criterio de
personas.
Una vez determinada la Estrategia Operacional, se puso en marcha el mecanismo para iniciar la
andadura; emplea el modelo de Gestión por Competencias, por estar alineado con la cultura de la Orden,
el “cómo lo hacen4” que les hace diferentes. Esto implicaba una gran cantidad de formación y confianza
en la Dirección a la hora de implantar este nuevo mecanismo.
Para ello es fundamental que el personal conozca cuáles son las competencias que se medirán así como
las herramientas a emplear para efectuar dichas mediciones. Otro aspecto importante a desarrollar era el
de la descripción de puestos de trabajo, de forma que se pudieran medir correctamente y valorar
adecuadamente su desempeño. Tras los primeros trabajos, se desarrolló un manual inicial de
competencias que posteriormente se ha ido depurando con los inputs de los trabajadores hasta obtener
el que actualmente se encuentra en vigor.
Así mismo, se desarrolló un sistema de subprocesos que permitió implementar herramientas de gestión
de personas. Es muy importante tener presente que estos procesos no los desarrolla el Departamento de
Recursos Humanos, sino que es desarrollado por los mandos intermedios, quienes deben comprender
4 Tiene en consideración no sólo al paciente sino también a su familia, desgastada por la enfermedad en muchos casos.
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desde un primer momento el funcionamiento de este sistema de gestión. Será por ello fundamental que el
Departamento de recursos Humanos sepa hacer llegar a los mandos estos conocimientos.
4.- Aspectos claves en la gestión de recursos humanos.
Selección: No se centran en los mejores en su ámbito, sino en los que mejor se adapten a las
necesidades del centro.
- Acogida y acompañamiento: Programas de acogida según puestos de trabajo concretos, todo lo que
debe conocer para desempeñar su trabajo de manera óptima.
- Desarrollo: Centrado en la formación que se impartirá en el hospital, teniendo en cuenta las
necesidades existentes para los profesionales. En el aspecto personal, formar a los nuevos
trabajadores en los valores de la orden porque así lo requerían los hermanos.
- Evaluación del desempeño: Difícil de implantar al principio, hubo que revisar el planteamiento por el
que se hacía, puesto que el personal pensaba que dichos resultados redundarían en la renovación o
no de los contratos del personal. Hubo que realizar una importante labor de información para explicar
el verdadero fin de buscar la mejora en el desempeño.
- Desvinculación: El trabajador del hospital debe estar imbuido en los valores de la Orden que le
motivan a dispensar el mejor trato posible aun a costa de recibir en media menos retribuciones que
otros ámbitos de la sanidad. La salida del hospital, tanto en busca de perspectivas de progresión de
carrera como de mejora de retribuciones debe ser planteada desde un primer momento de forma que
siempre se procure la mejor atención a los enfermos.
- Relaciones Laborales: Los que negocian las condiciones laborales deben tener presente ocasionar
una mejora en la vida de los trabajadores pero que no ponga en riesgo la viabilidad del hospital.
Primará la salvaguarda de los derechos de los enfermos y necesitados.
Ideas principales
1. Las personas deben ocupar el lugar principal en la creación de valor.
2. Cultura de hospitalidad: Generar suficiente confianza en el enfermo de forma que desde el primer día
se sienta cómodo, bien atendido y en definitiva, como en casa.
3. El Hospital San Juan de Dios es una unidad de convalecencia que dispensa a sus enfermos unos
cuidados que no se ofrecen en otros centros; es un hospital y no una residencia.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Lo expuesto en esta lección por la Señora Sanjoaquín muestra la dificultad y la resistencia que las
organizaciones experimentan frente al cambio; aun así, han conseguido avances muy importantes e
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incluso reconocimientos a nivel estatal respecto a la gestión por competencias, aunque no exentos de
gran esfuerzo y dedicación.
En las Fuerzas Armadas ya se ha implantado el sistema EFQM en diversos organismos, como es el
ejemplo de la Delegación de Defensa de Castilla y León y Subdelegación de Defensa de Valladolid. El
implantarlo globalmente será una tarea ardua y a muy largo plazo (teniendo en cuenta que en el Hospital
San Juan de Dios han tardado nueve años en iniciar el proceso, en las Fuerzas Armadas podría conllevar
bastante más tiempo).
La gestión por competencias no es de aplicación en las Fuerzas Armadas en la actualidad; los puestos de
trabajo están perfectamente definidos pero no incluyen las competencias que deben poseer los
aspirantes al puesto. En nuestra institución dichas competencias son inherentes a la condición de militar y
van asociadas al empleo. No obstante sería oportuno iniciar los trabajos para implantar un sistema de
esta índole de forma que se pueda abrir las puertas a una carrera horizontal que permita un desarrollo de
la carrera militar a todos aquellos militares que ven finalizada su trayectoria en un determinado empleo
sin posibilidad de ascenso.
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Fecha: Jueves, 27 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN
Título:
Exposición de los trabajos finales de la sub-fase civil realizada en la UNIZAR
Ponente:
Participación de todos los componentes del VII CSRRHH divididos en cuatro equipos de trabajo.
Autor del resumen:
Antonio Rodríguez Amat
Sinopsis
Durante esta sesión de dos horas de duración se ha procedido a realizar la exposición del trabajo final de
la sub-fase civil UNIZAR realizado por cada uno de los cuatro equipos de trabajo organizados. Cada
equipo ha dispuesto de treinta minutos para realizar su exposición en la cual han participado todos sus
componentes.
A continuación se hace un breve resumen de cada una de las exposiciones.
1. Título: La Gestión de los RRHH en la Operación L ibre Hidalgo XVIII.
El objetivo del trabajo ha sido aplicar en el contexto de las Fuerzas Armadas los elementos básicos para
la dirección estratégica de los Recursos Humanos y su influencia en la generación de valor para nuestra
organización. Trasladando este objetivo genérico al caso concreto de la ´´Gestión de los recursos
humanos en la Operación Libre Hidalgo XVIII´´, operación que se encuadra dentro de la Misión de
Naciones Unidas en Líbano denominada UNIFIL.
El equipo de trabajo ha analizado el proceso de Gestión de los recursos humanos en dicha operación
desde el inicio de la fase de diseño y generación del contingente, continuando con toda la fase de
preparación previa al despliegue con el posterior desarrollo de la misión en Líbano y finalizando con el
repliegue a España y la desvinculación de los componentes del contingente.
Los componentes del equipo de trabajo son:
• Cte. D. Marcos Jesús Mateos Delgado
• Cte. D. Antonio Rodríguez Amat
• Cte. D. José Antonio Cabrera López
2. Título: La Dirección Estratégica de los RRHH en el Hospital de Campaña (HOC).
El equipo de trabajo ha analizado el proceso de creación del Hospital de Campaña. El Hospital de
Campaña se enmarca dentro del ET como un reto para que España pueda convertirse en Nación Líder
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en Logística Sanitaria, para ello necesita tener perfectamente normalizado los procesos de alistamiento
de personal y la formación del mismo, ya sea personal nacional como internacional.
Con la creación de este HOC España ha obtenido una ventaja competitiva, actuar como ROLE 3 en las
operaciones que el Gobierno de España pueda suscribir.
Los componentes del equipo de trabajo son:
• Cte. D. José Antonio Guerrero Benítez
• Cte. D. José Vicente Villar Pulido
• Cte. D. Jorge Ramón Medina Fernández
3. Título: Transformación de una Unidad de carácter administrativo a una de carácter operativo
(UNIDAD CG - BATALLÓN CG).
El equipo de trabajo ha analizado el proceso de transformación realizado para pasar de una UCG con
misiones mayoritariamente de tipo administrativo a un BCG en el cual, aun manteniendo las misiones
administrativas, pasa a tener además misiones mucho más enfocadas al aspecto operativo, aunque todo
ello enfocado siempre al apoyo del Cuartel General de Fuerzas Ligeras.
Los componentes del equipo de trabajo son:
• Cte. D. Miguel Ángel Delgado Barbero
• Cte. D. David Fernández Cabrera
• Cte. D. Julián Perales Triguero
• Cte. D. Epifanio Peña Fuertes
4. Título: Ingreso y Formación en las Escalas de Of iciales del Ejército
El equipo de trabajo ha analizado el proceso de Ingreso y Formación realizando una comparación del
anterior sistema de Ingreso y Formación con el actual sistema, y al mismo tiempo analizando la similitud y
equivalencias de dicho sistema con el sistema establecido en el ámbito de la formación civil.
Con motivo de la participación en este equipo de un oficial marroquí, se ha incluido dentro de este trabajo
una parte dedicada a la exposición del sistema de formación de los Oficiales de las Fuerzas Armadas
Reales de Marruecos.
Los componentes del equipo de trabajo son:
• Tcol. D. Manuel Blasco Gómez
• Cte. D. El Alaoui Moulay Oussama
• Cte. D. Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion
• Cte. D. Ángel Román Palomares
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Ideas principales
La idea principal de todos los trabajos ha sido aplicar en el contexto de las Fuerzas Armadas los
elementos básicos para la dirección estratégica de los Recursos Humanos y su influencia en la
generación de valor para nuestra organización.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Los temas analizados y expuestos por los diferentes equipos de trabajo han venido a demostrar la
similitud de los procesos de la dirección de los recursos humanos en el ámbito civil con los empleados en
el ámbito militar, manteniendo algunas diferencias en cuanto a la terminología que emplean.
Bibliografía recomendada
La bibliografía indicada por cada equipo de trabajo en sus respectivas presentaciones.
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Fecha: Viernes, 28 de febrero de 2014 –SESIÓN DE CL AUSURA
Título
Clausura de la subfase civil del VII Curso Superior de Recursos Humanos
Ponente
Teniente coronel D. Enrique Torres Marchante
Jefe interino del Departamento de Logística Funcional de la Academia de Logística
D. Francisco Callado Muñoz
Doctor. Profesor del CUD desde el curso 2012-13. Enlace del CUD para la fase civil del CSRRHH en la
UZAR.
D. Jesús Divasson Mendevil
Director General de Trabajo del Gobierno de Aragón
D. Antonio Elipe Sánchez
Catedrático Director del Centro Universitario de la Defensa
Excmo. Sr. General de Brigada D. Juan Ramón Sabaté Aragonés
Director de la Academia de Logística
D. José Antonio Mayoral Murillo
Vicerrector de profesorado de la Universidad de Zaragoza (UNIZAR). Rector en funciones.
Autor del resumen
Manuel Blasco Gómez
Sinopsis
El acto comenzó con una breve alocución del Tcol. Torres, quien agradeció al cuadro docente de la
Universidad de Zaragoza y del Centro Universitario de la Defensa el esfuerzo realizado para la
preparación y desarrollo del curso, resaltando también el interés e importancia de la amplia perspectiva
de la gestión de recursos humanos adquirida por los alumnos gracias a las enseñanzas impartidas
durante el mismo.
A continuación D. Francisco Callado agradeció a todos los participantes en el curso por parte de UNIZAR,
CUD y los propios alumnos el esfuerzo realizado y el interés mostrado en todas las sesiones. Finalizadas
sus palabras, procedió a presentar al conferenciante principal, D. Jesús Divasson.
D. Jesús Divasson inició su conferencia de clausura del curso agradeciendo el acercamiento institucional
entre el CUD, la UNIZAR y el Ejército de Tierra. Resaltó la importancia del ejercicio del mando sobre
personas inherente a las Fuerzas Armadas, lo que considera una función fundamental en cualquier
organización ya sea empresarial o gubernamental, civil o militar.
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Destacó la importancia que se reconoce actualmente al denominado nuevo modelo de gestión de
recursos humanos o nuevo modelo productivo, que ha fusionado las antiguas actividades separadas de
compensación y beneficios, selección y administración de personal o relaciones laborales. En este ámbito
considera que nada va a ser ya como antes del año 2007, y no se trata de adoptar una visión pesimista ni
optimista sino un modelo pragmático: hay que hacer en adelante las cosas de otra manera en un nuevo
escenario. En este escenario la gestión del capital humano resultará fundamental si se desea que la
empresa tenga futuro. Sólo sobrevivirán aquellas empresas que dispongan de una estrategia de gestión
basada en las personas y alineada con los objetivos.
Una estrategia basada en las personas apoyándose en siete parámetros de calidad e innovación:
1. Romper moldes, creer en la posibilidad de cambiar el modelo.
2. Promover la formación continua.
3. Fomentar la actividad pluridisciplinar.
4. Facilitar alternativas (soluciones) a los problemas planteados.
5. Adecuada gestión del tiempo de trabajo.
6. Flexibilidad horaria, pero cumpliendo los objetivos.
7. Explotar aquello que cada individuo sabe hacer y complementar lo que no sabe.
Una estrategia alineada con el proyecto de la empresa bajo cinco parámetros:
1. Participación en la discusión y en la toma de decisiones.
2. Comunicación, para que todos sepan qué deben hacer, cómo, dónde y por qué.
3. Tener un propósito claro y conocido por todos.
4. Celebrar los logros, éxitos y reconocimientos.
5. Fomentar la implicación.
Para finalizar destacó que es necesario desarrolla el liderazgo y que el líder sea capaz de crear equipos
que trabajen con él, no que trabajen para él.
Se cerró la intervención con un turno de ruegos y preguntas.
A continuación D. Antonio Elipe y el general Sabaté dirigieron unas breves palabras de agradecimiento y
reconocimiento por el trabajo realizado por todos los participantes, procediéndose a continuación a la
entrega de los correspondientes certificados a los alumnos.
Finalmente, D. José Antonio Mayoral procedió a la clausura del curso.
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Ideas principales
En el ámbito de los RRHH nada será a como antes de 2007.
Nuevo modelo pragmático: hacer las cosas de otra manera en un nuevo escenario.
Necesidad de estrategia de gestión basada en las personas y alineada con el proyecto.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
El ejercicio del mando sobre personas es fundamental en cualquier organización siendo por tanto de gran
interés e importancia que los miembros de las Fuerzas Armadas conozcan en profundidad sus técnicas y
tendencias,
Organización, coordinación y maquetación del trabajo
Manuel Blasco Gómez
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