LA GESTIN DE PROYECTOS
Es un sistema de definicin, planeacin y control de proyectos, cuyo
principio se fundamenta en la programacin, organizacin y direccin
de las diferentes etapas que integran a un proyecto.
4. Los proyectos surgen como resultado de una necesidad especfica,
sin embargo, debido a una falta de planeacin y visin de los
alcances requeridos, muchas veces los proyectos no llegan a
concluirse.
Tambin conocida como gerencia o administracin de proyectos es la
disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar,
dinamizar, organizar talentos y administrar recursos.
5. GESTOR DE PROYECTO
La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo
individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en
las actividades que producen el resultado final.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del
cliente y debe determinar e implementar la satisfaccin y atencin de
las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basndose en su
conocimiento de la firma que representa y las caractersticas y
atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados.
6. EL EQUIPO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los
trabajos del proyecto, durante la fase de diseo y
ejecucin:
LOS AGENTES EXTERNOS
Personas o grupos de personas que no estn directamente relacionados
con el desarrollo del proyecto, la adquisicin o el uso del producto
-bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posicin en
la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer
una influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.
15.
LOS USUARIOS
LAS TRES RESTRICCIONES TRADICIONALES Y LAS POSIBLES ALTERACIONES
DE LOS PROYECTOS
ORIENTACIN A PROYECTOS
La organizacin permanente de una empresa es planificada para
ejecutar procesos repetitivos. Esta organizacin esta generalmente
muy estable y jerrquica para que los empleados tengan una definicin
clara de sus tareas y responsabilidades.
21. PARA MEDIR ESTA ORIENTACIN A PROYECTOS EN UNA EMPRESA, SE PUEDE
OBSERVAR TRES CRITERIOS:
TIEMPO
El tiempo total que demora el proyecto -en das cronolgicos- deriva
del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de
sus componentes, ubicados en el camino crtico o sea en el ms largo
entre inicio y finalizacin, cruzando la malla completa de
actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto.
24. COSTE
El coste de desarrollar un proyecto depende de las mltiples
variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para
llevarlas a cabo, incluyendo alcuota de gastos generales, costes de
especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administracin
de riesgos, depreciacin de inversiones en infraestructura
(edificios, instalaciones, mquinas, equipos, etc.), costo de
capital, etc.
25. ALCANCE
Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el
nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o
servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su
costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a
dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y
suficientes.
26. DIRECCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La direccin del alcance del proyecto comienza cuando el cliente
concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no
termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que describe el
proyecto en su estado constructo final. Se compone de los
siguientes procesos:
27.
PAPEL DEL DIRECTOR DE PROYECTO EN UNA CORRECTA GESTIN DE
RIESGOS
ALGUNAS DE LAS TAREAS BSICAS DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS Y QUE
TIENE QUE TENER MUY CLARAS SON LAS SIGUIENTES:
MARKETING ESTRATGICO
El marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los
individuos y de las organizaciones y de la investigacin de los
mercados.
37. MARKETING ESTRATGICO
OBJETIVO
Un anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y
el desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos
grupos de compradores especficos y que presentan cualidades
distintivas que les diferencien de los competidores inmediatos,
asegurando as al productor una ventaja competitiva duradera y
defendible.
38. CONSOLIDACIN DEL MARKETING ESTRATGICO EN LA EMPRESA CON EL
OBJETO DE:
LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO
LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO
LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO
LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO
LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO
LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO
CARACTERSTICAS
LA CADENA DE VALOR EN EL MARKETING ESTRATGICO
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de
la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos
diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que
nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se
asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que
sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear
valor.
61. EJEMPLO:CADENA DE VALOR
62. PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es
decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se
basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes
estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que
parecen simples y genricos.
63. PLANEACION ESTRATEGICA
PROCESO O LOS PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UNA PLANEACIN
ESTRATGICA:
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende
convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
65. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de
ser de la empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una
empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de
la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la
organizacin.
66. 3. Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y
tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de
conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes
y los proveedores de la empresa.
67. 4. Anlisis interno de la empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes
aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con
el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y
detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos,
etc.
68. 5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el
rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se
procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y
que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas
internas, y superar las amenazas externas y debilidades
internas.
69. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la
empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias
que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.
70. 7. Diseo de planes estratgicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que
vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que
consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a
alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
71. EN EL PLAN ESTRATGICO SE DEBE SEALAR:
SUS CARACTERSTICAS SON:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros
tipos de planeacin.
4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo,
ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.
5. Su parmetro es la eficiencia.
6. Cuando nos referimos al proceso
77. MERCADEO
El mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio
entre dos partes que ambas resulten beneficiadas. Segn Kotler, se
entiende por intercambio el acto de obtener un producto deseado de
otra persona, ofrecindole algo a cambio.
78. PARA QUE ESTO SE PRODUZCA, ES NECESARIO QUE SE DEN CINCO
CONDICIONES:
OBJETO DE ESTUDIO DEL MARKETING
OBJETO DE ESTUDIO DEL MARKETING
OBJETO DE ESTUDIO DEL MARKETING
OBJETO DE ESTUDIO DEL MARKETING
PROCESO DE MARKETING
Primera fase: marketing estratgico
La direccin marca las pautas de actuacin. Antes de producir un
artculo u ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las
oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cules son los
consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qu
capacidad de compra tendran a la hora de adquirir, el producto o
servicio, y si ste responde a sus necesidades.
83. Segunda fase: marketing mix (de accin)
La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u
ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante,
pero sin un plan de marketing esta sera insulsa y poco atractiva al
pblico, lo cual significara un gasto ms para la empresa. La
mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas
veces de ella depende si la empresa triunfa o no, por lo que es un
aspecto que ningn empresario debe olvidar.
84. Tercera fase: ejecucin del programa de marketing
Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la
ejecucin de las acciones planeadas y se fijan los medios para
llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las tcnicas que se
utilizarn. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar
los resultados del plan establecido y determinar cun efectivo ha
sido.
85. Cuarta fase: control
Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y
evaluacin con los que se puede comprobar el grado de cumplimiento
de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya
lugar. Algunos de los controles son:
LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y LA PENETRACIN CON ESTRATEGAS
GLOBALES
Qu es una estrategia global?
90. Por qu fracasan tantas estrategias globales, incluso las de
compaas que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el
extranjero?
91. El Cliente y las Estrategias Globales
Las tendencias de gestin destacan la importancia de convertir al
cliente en el centro alrededor del cual gire la organizacin.
Podemos ayudar a su organizacin a descubrir los pros y los contras
de su actual modelo de gestin de clientes por medio de la puesta en
marcha de un proyecto que desarrolle una estrategia global de
orientacin al cliente que consiste en:
92. El Cliente y las Estrategias Globales
Identificacin de la situacin actual de la compaa con respecto a la
orientacin al cliente frente a la situacin deseada.
Hoja de ruta, en la cual se identifican las iniciativas necesarias,
sus objetivos, indicadores y metas para transformar la situacin
actual en la situacin deseada, en los diferentes mbitos de la
orientacin al cliente.
93. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL
Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los
canales de distribucin y de la naturaleza del marketing en la
industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada
industria, y tambin puede cambiar con el tiempo.
Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones
subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar
una estrategia global.
94. IMPULSORES DE MERCADO
IMPULSORES DE MERCADO
Hay dos tipos de clientes globales:
101. IMPULSORES COMPETITIVOS.
Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial de
globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de
respuestas con palancas de estrategia global.
Cuanto ms comercio haya entre los pases, mas interaccin habr entre
los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio
cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas.
102. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
103. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
De mercado
105. De costo
106. Gubernamentales
107. Competitivos
108. IMPULSORES DE MERCADO
Los impulsores de mercado de la globalizacin necesidades comunes de
los clientes, clientes globales, canales globales, marketing
transferible y pases lderes dependen de la naturaleza del
comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de
distribucin. Estos impulsores afectan al uso de todas las cinco
palancas de estrategia global
109. Necesidades comunes de los clientes
Clientes y canales globales
Clientes y canales globales
La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos
de marketing sea uniforme. Tambin es importante reconocer a los
clientes globales potenciales. Estos son clientes multinacionales
que en la actualidad no compran ni coordinan centralmente, pero que
pronto podran empezar a hacerlo. Un proveedor global puede ganar
una gran ventaja si es el primero en tratar a un cliente potencial
como si ya fuera un cliente global efectivo.
La existencia de clientes o canales globales produce un doble
efecto en la amenaza de entrada de nuevos competidores. Por un
lado, es mucho ms difcil desplazar a un proveedor que ya est
sirviendo a un cliente en muchos pases; por otro lado, la esencia
del cliente global compra centralizada para uso multinacional
tambin hace que una cuenta global sea vulnerable a una rpida
captura total.
111. EJEMPLO DE APLICACIN
El paso de Black & Deckera estrategia global
El paso de Black & Deckera estrategia global
El paso de Black & Deckera estrategia global
REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
Redes de valor, innovacin y competitividad empresarial.- En una red
de valor, la economa est dirigida por las necesidades del
consumidor de productos diferenciados.
Las principales caractersticas que pueden agregar valor a un
producto se pueden agrupar en:
A) Las propiedades nutricionales y funcionales, tales como el
contenido de protenas,carbohidratos, cidos grasos, vitaminas,
minerales, entre otros. As como los beneficios a la salud que
aporta al consumidor;
B) Las propiedades organolpticas, tales como el color, sabor y
olor, las cuales se reflejan en la percepcin que el consumidor
tiene de su frescura, textura y consistencia,
113. Redes de valor, innovacin y competitividad empresarial
C)Las caractersticas tecnolgicas de su produccin, es decir los
procesos tecnolgicos que se llevaron a cabo para mejorar la
calidad, la inocuidad y la vida de anaquel del producto;
D)La conveniencia del producto, la cual se refiere a su presentacin
comercial de acuerdo a las necesidades del consumidor.
Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros
negocios
que implica tener presente las demandas del consumidor para el
desarrollo de nuevas estrategias decomercializacin de frutas y
hortalizas en forma de productos de alto valor agregado. Se
requiere de un trabajo multidisciplinario desde la identificacin de
nuevos mercados hasta el escalamiento de procesos industriales que
permitan la innovacin de productos para el mercado nacional y
extranjero.
114. Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros
negociosque implica tener presente las demandas del consumidor para
el desarrollo de nuevas estrategias decomercializacin de frutas y
hortalizas en forma de productos de alto valor agregado.
El aspecto central es identificar ventajas competitivas en cada uno
de los productos con base en sus propiedades nutricionales y
funcionales, as como identificar nuevos nichos de mercado donde
pueden insertarse en forma de alimentos o ingredientes innovadores
de alto valor agregado.
La innovacin permite a las empresas desarrollar sistemas
estratgicos de procesos de creacin o mejora de productos y procesos
para conquistar nuevos mercados o hacer frente a la
competencia.
La empresa como unidad productiva que satisface las necesidades de
la sociedad debe de realizar acciones que la lleven a desarrollar
su ventaja competitiva, es decir buscar la forma de permanecer y
participar en mercados cada vez ms competidos, especializados y
globalizados.
115. Competitividad Internacional
En la bsqueda de la competitividad internacional en un mundo
globalizado las estrategias de las empresas han venido
evolucionando de una manera importante y gran parte de ello se debe
al aporte de la tecnologa. Si consideramos que la distribucin ha
evolucionado la aplicacin de la logstica y esta a su vez es la
administracin de la cadena de abastecimiento y en esta estn
involucrados desde proveedores de insumos y materias primas hasta
el cliente final, hoy podemos hablar de un paso ms: las cadenas de
valor.
116. Competitividad Internacional
El surgimiento de las "Cadenas de Valor" como una estructura
organizacional refleja la continua evolucin de la economa de
mercado, representa un cambio marcado en el comportamiento del
"management" y estrategias organizacionales. Concluimos que el
objetivo de las empresas redes es responder en forma ms eficiente a
la demanda, esta mas all del objetivo de "la empresa y la
optimizacin de sus costos" al conjunto de costos de los diversos
actores implicados en la operacin productiva sin tener en cuenta
quien es el propietario del capital. Iglesias nos dice: "Cada vez
ms la produccin de un bien tiende a ser el resultado de la entrega
de Elementos intermedios aportados por los proveedores, as como de
posibles sub contratantes externos."
117. Competitividad Internacional
Finanzas corporativas y presupuestacin
Las Finanzas Corporativa Corporate Finance) son un rea de las
finanzas que se centra en la forma en la que los directivos pueden
crear valor con las decisiones financieras, bsicamente las
decisiones de inversin y financiamiento.
Las Finanzas Corporativas (tambin se las conoce como "Administracin
Financiera o Finanzas de la Empresa o simplemente "Finanzas") estn
relacionada y utilizan conocimientos de otras disciplinas,
fundamentalmente la Economa y la Contabilidad.
119. La Funcin de Finanzas
El gerente de finanzas es quien intermedia entre las fuentes de los
fondos y su destino. Su misin es lograr que el rendimiento de las
inversiones sea suficiente para sufragar el costo de los
instrumentos financieros emitidos por la empresa. De manera que los
dos principales problemas del gerente de finanzas son.
a) En qu debe la empresa invertir?,
b) Cmo deben ser financiadas dichas inversiones?
120. Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de
decisiones:
Las decisiones de inversin, que se centran en la eficiente
aplicacin de recursos para adquirir activos reales.
Las decisiones de financiacin, que estudian la obtencin de fondos
(provenientes de los inversores que adquieren los activos
financieros emitidos por la empresa) para que la compaa pueda
adquirir los activos en los que ha decidido invertir.
Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales
de la entidad. Por un lado, implica una remuneracin al capital
accionario y por otro supone privar a la empresa de recursos
financieros.
Las decisiones directivas, que ataen a las decisiones operativas y
financieras del da a da (forman parte de las decisiones de inversin
y financiacin).
A partir del objetivo bsico de las finanzas corporativas que es
maximizar el valor o la riqueza para los accionistas o
propietarios, una de las cuestiones fundamentales se centra en
medir la contribucin de una determinada decisin al valor del
accionista. Para responder a esta cuestin se han creado las tcnicas
de valuacin o valoracin de activos
121. Caractersticas de las finanzas corporativas
Las finanzas corporativas poseen algunas caractersticas que nos
ayuda a diferenciarlas con las otras ramificaciones
correspondientes a las finanzas; por ejemplo, las finanzas
corporativas generalmente suelen valorar tanto el tiempo como el
dinero invertido por parte de una empresa, lo que quieres decir que
cuando un inversionista espera una rentabilidad beneficiosa, el
mismo est expuesto a correr riesgos muy grandes.
Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes.
Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales
afectarn a una empresa y cules son los pasos que pueden
tomarse
122. El proceso de desarrollo en las Finanzas Internacionales se
sustenta en cuatro fuerzas bsicas: Las finanzas internacionales
ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera
en que los eventos internacionales afectarn a una empresa y cules
son los pasos que pueden tomarse para explotar los desarrollos
positivos para aislar a la empresa de los dainos. Entre los eventos
que afectan a las empresas, se encuentran la variacin de los tipos
de cambio, as como en las tasas de inters, en las tasas de inflacin
y en los valores de los activos.
123. FINANZAS INTERNACIONALES
El conocimiento de las finanzas internacionales permite al
ejecutivo financiero entender la forma en que los acontecimientos
internacionales pueden afectar su empresa y qu medidas deben
tomarse para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que
ofrecen los cambios en el entorno internacional.
La formacin internacional permite a los ejecutivos y empresarios
anticipar los eventos y tomar las decisiones pertinentes antes de
que sea demasiado tarde.
Debido a que el entorno financiero es crecientemente integrado e
interdependiente, los acontecimientos en pases distantes pueden
tener un efecto inmediato sobre el desempeo de la empresa.
124. Los factores que ms contribuyeron a la creciente globalizacin
incluyen:
Una empresa es internacional si est involucrada en las
exportaciones o las importaciones. En este sentido, en Mxico, la
gran mayora de las empresas medianas y grandes es internacional ya
que importan por lo menos algunos insumos, maquinaria y
equipo.
Una de las manifestaciones importantes de la globalizacin es el
creciente nmero de empresas que adquieren el carcter multinacional
e incluso transnacional. Las investigaciones empricas indican que
las empresas multinacionales tienen en promedio mayores tasas de
utilidad que las empresas puramente nacionales. Adems tienen una
menor variabilidad de los rendimientos y mayores tasas de
crecimiento. Segn algunos analistas, una empresa que crece ms all
de cierto tamao se convierte en una multinacional.
129. GERENCIAMIENTO DE RECURSOS FINANCIEROS
Concepto: Es aplicar con eficacia en oportunidades de negocios que
maximicen los resultados (rentabilidad, valor de la empresa).
130. La informacin que el empresario deber disponer para una
correcta toma de decisiones sern:
-Clculo de los Costos-Clculo del precio de venta-Clculo del punto
de equilibrio-Flujo de caja-Elaboracin de Presupuestos- Anlisis
financieros
131. 6. La Tercera Revolucin Industrial que implica cambios
drsticos en la tecnologa, la organizacin y las relaciones sociales
y polticas. La globalizacin es un proceso con mltiples facetas. Las
estadsticas que la reflejan son:
El volumen del comercio mundial.
Las transacciones en los mercados financieros
internacionales.
Las transacciones de las empresas.
La internacionalizacin de las inversiones.
A nivel de las empresas la globalizacin toma dos formas: la de
empresas multinacionales y la de las transacciones.
132.COSTOS
Para efectos del anlisis, el estudio de los costos depende en gran
medida de la segregacin de los mismos de acuerdo a su variabilidad,
los cuales pueden clasificarse en:
-Costos y Gastos Variables.
-Costos y Gastos Fijos.
133. COSTOS VARIABLES
Son los que se mueven en relacin con el volumen de la
produccin(Costos Variables) y en relacin al volumen de ventas
(Gastos Variables).
EJEMPLO:Materia prima
134. Costos Fijos
Los Costos Fijos son aquellos costos que no guardan relacin con el
volumen de produccin.
Ejemplo: la depreciacin.
135. PUNTO DE EQUILIBRIO
El diagrama de equilibrio (grfico) o punto de ruptura es la
interseccin entre las curvas del ingreso total y del costo total,
cuando ambas curvas se relacionan a travs de un mismo volumen o
cantidad de ventas.
136. GRAFICO DE PUNTO DE EQUILIBRIO
137. PRESUPUESTO
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
a) Determinar los datos para planificar en trminos de costos,
niveles de produccin y los ingresos provenientes a sta.
b) Poner en conocimiento a quienes toman decisiones de las posibles
desviaciones con respecto a la planificacin.
C )Desarrollar un punto de apoyo responsable para ejercer el
control.
139. TIPOS DE PRESUPUESTOS
a) Presupuesto Financiero:
b) Presupuesto Econmico:
-Presupuesto de efectivo o flujo de caja.
-Balance general presupuestado
-Presupuesto de ingresos.
-Presupuesto de egresos.
-Estado de resultados presupuestado.
140. FLUJO DE CAJA
Es un importante reporte y/o herramienta de gestin empresarial
(decisin y accin) que registra los ingresos y egresos de efectivo,
reflejando movimientos de: operacin, inversin y financiamiento
estableciendo estndares para control posterior.
141. IMPORTANCIA
Ayudan a tomar decisionesa las gerencias de una empresa,para
invertirel capital en reas que ofrecen los ms atractivos
porcentajes de rendimiento.
142. ANLISIS FINANCIERO
El anlisis numrico de los estados financieros consiste en el
estudio de las relaciones que existen entre las diferentes partidas
que se muestran en los respectivos estadosylos aspectos generales
de los anlisis se reducen a establecer la interpretacin de dos
importantes situaciones: La Situacin Financiera y la Situacin
Econmica
143. FACTORES
Una empresa es solvente, cuando puede cumplir con el pago de sus
obligaciones en la fecha de sus vencimientos.
Significa si la empresa satisface normalmente las exigencias de
sus adeudadoscompromisos, pagando los mismos en su debido
tiempo.
La Productividad o Rentabilidad est dada por el mantenimiento y
aumento de los resultados de la empresa (utilidades), a los
propietarios.
144. BALANCED SCORECARD
Es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia
en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
145. BENEFICIOS
CATEGORAS
Las 4 categoras de negocio son:
FINANCIERA
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms
utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las
inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas
que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin financiera.
157. CLIENTE
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior."
158. PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atencin para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
159. FORMACION Y CRECIMIENTO
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se
identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas,
sistemas y clima organizacional.
160. EJEMPLO
161. EJEMPLO
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