Actividad de aprendizaje N°1
1. Investigue sobre la aplicación del desarrollo organizacional en empresas ya sea local, nacional, deberá presentar como mínimo 3 empresas.
Desarrollo organizacional de la empresa Alicorp
Nuestra nueva visión al 2015 es: “Sorprendemos a los mercados con nuestro
crecimiento agresivo e innovación. Transformamos categorías comunes en
experiencias extraordinarias. Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas
más grandes de Latinoamérica”. Para lograr esta visión, todos debemos
interiorizar y llevar a la práctica cada uno de los pilares que la conforman: “innova,
crea, crece”. Con este objetivo, realizamos diversas actividades dirigidas a nuestro
personal: talleres y dinámicas en todas las áreas a cargo de nuestros propios
gerentes, entrega de merchandising y exposición visual del logotipo de la visión y
de las frases motivadoras.
Renovamos nuestro boletín interno electrónico “Flash Alinotas” con dos nuevas
secciones: una dedicada a la nueva visión de Alicorp y la otra, llamada Alicorp T-
informa, que difunde notas de interés general y tips para el personal.
Incorporamos entrevistas y testimoniales de diferentes colaboradores de nuestra
empresa y logramos incrementar el promedio de notas en un 48%.
Ampliamos el alcance del programa “SMART” a las gerencias y mandos medios
de nuestra organización. “SMART” es nuestro programa de excelencia gerencial,
diseñada para desarrollar el potencial de nuestros gerentes. Actualmente el 82%
de los participantes se encuentra en los niveles de Excelencia y Avanzado. Con
respecto a las competencias asociadas a nuestro modelo, lograron el nivel de
excelencia, 86% en Compromiso con Alicorp, 76% en Compromiso con los
Resultados, 64% en Compromiso con el Cliente, 63% en Desarrollo del Recurso
Humano, 52% en Capacidad de Influencia y 48% en Liderazgo.
También reforzamos el proceso de desarrollo de nuestra plana gerencial con la
implementación del “Módulo de Inteligencia Emocional”: nuestros gerentes
asistieron a talleres donde recibieron feedback de sus propios jefes, pares y
colaboradores sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad relacionadas a las
competencias emocionales.
Realizamos un estudio de clima organizacional con la empresa Hay Group, para
evaluar la satisfacción del personal de nuestra compañía. Obtuvimos un
porcentaje de favorabilidad del 77%, resultado que nos ubica 11 puntos
porcentuales por encima del promedio de las empresas top de Latinoamérica (con
favorabilidad promedio de 66%). Los resultados obtenidos en cada una de las
dimensiones fueron los siguientes: efectividad de empresa, 80%; efectividad
individual, 76%; trato con el empleado, 71%; y compromiso general, 85%.
Desarrollo organizacional de la empresa Backus
Socio Estratégico del Negocio (Business Partners)
Para el 2009, una de las estrategias implementadas fue la de Business Partners.
Este nuevo modelo de trabajo, basado en las prioridades de recursos humanos
“enfoque al cliente”, “velocidad y efectividad” y “procesos y control”, ha permitido
ofrecer a los clientes internos un equipo de “socios estratégicos” que brindan
soluciones y ofertas de valor relacionadas con el capital humano y su gestión,
alineadas con la estrategia del negocio y en concordancia con los principios y
políticas corporativas. Con este programa buscamos optimizar los tiempos de
atención al cliente interno y ofrecer una visión general para la solución de sus
necesidades.
Encuesta de Satisfacción Organizacional
Por tercer año consecutivo, hemos implementado la Encuesta de Satisfacción
Organizacional y hemos obtenido 81% de satisfacción general, dos puntos
porcentuales por encima de lo alcanzado en la medición del 2008. Durante el
2009, se han implementado acciones (de salud y bienestar, integración,
deportivas, etc.) que buscan incrementar la satisfacción del personal y convertir a
nuestra empresa en el mejor lugar para trabajar.
Gestión del cambio (Change management)
Como parte del equipo de implementación de los proyectos de transformación y/o
diagnósticos organizacionales, se brindó soporte en el diseño y ejecución de
actividades de gestión del cambio, entrenamiento y comunicación.
Estructura de recursos humanos
Para la nueva estructura de la oficina de Recursos Humanos, se eliminó la Sub
Gerencia de Comunicaciones y Bienestar, se creó la Sub Gerencia de Relaciones
Laborales; se eliminaron las jefaturas de Servicios Generales y de Bienestar; y se
contrató al señor Luis José Jacobs como Jefe de Relaciones Laborales.
Comunicaciones internas
La Jefatura de Comunicaciones Internas jugó un rol estratégico a través del
desarrollo de campañas y planes de comunicación, para los diversos procesos de
cambio en la organización y los desafíos de crecimiento y consolidación del
portafolio.
En el 2009, se implementaron campañas sobre temas estratégicos para el negocio
como stock out, desarrollada en coordinación con la Gerencia de Logística, que
permitió sensibilizar a toda la cadena de valor sobre la importancia de asegurar la
disponibilidad de nuestras marcas en el punto de venta. Otros temas importantes
para el negocio, relacionados con la cultura financiera, el capital de trabajo, el
conocimiento del portafolio (Agente de Marcas) y el impacto ambiental, se
comunicaron en el transcurso del año, mediante campañas de mantenimiento y
refuerzo de conceptos claves para la organización.
Cabe destacar el éxito logrado por la campaña interna de consumo responsable
de alcohol, desplegada durante todo el año con diversas etapas y componentes, lo
que permitió sensibilizar a los colaboradores y reforzar el compromiso de la
empresa con este tema. Ello fue evidenciado en un mejor desempeño en el driver
de consumo responsable a nivel interno en la encuesta Radar 2009, desarrollada
por SABMiller a nivel mundial para conocer la reputación de sus subsidiarias.
Relaciones laborales
El 22 y 23 de diciembre, el Sindicato Nacional de Obreros realizó un paro a nivel
nacional, cuyo objetivo era obligar a la empresa a negociar nuevos beneficios para
los recientemente afiliados trabajadores de Arequipa y Cusco, con respecto a los
que perciben los trabajadores de otras plantas, así como retornar al anterior
sistema de reparto de las raciones de cerveza a los trabajadores.
En este entorno, la empresa tomó todas las medidas legales y operacionales
necesarias y logró mantener el abastecimiento regular de productos al mercado en
una época crucial para el negocio.
El paro fue declarado improcedente y luego ilegal por el Ministerio de Trabajo,
ratificando de esta manera la posición de la empresa, enmarcada dentro del
diálogo y absoluto respeto por los derechos de sus trabajadores y de todas las
normas legales del país.
Por otro lado, durante el 2009, se ha culminado con el proceso de negociación
colectiva, suscrita con el Sindicato de Empleados, y se logró cerrar los convenios
colectivos pendientes desde el 2005 hasta el 2009, retomándose la negociación
colectiva para el periodo 2009-2010.
Revisión de la estructura salarial
Con la finalidad de mantener una posición competitiva que nos permita atraer y
retener personal calificado, así como mantener nuestra equidad interna, hemos
otorgado incrementos a nuestro personal (funcionarios y empleados) por concepto
de nivelación salarial, en el ámbito nacional, con la consiguiente modificación de
nuestra estructura salarial.
En el caso del personal obrero, realizamos procesos de nivelación salarial
específicos e incrementos, de acuerdo con lo establecido en los convenios
colectivos firmados.
Asimismo, dentro de los principales proyectos relacionados a la administración
salarial, implementamos, en septiembre, el esquema de adelantos trimestrales de
utilidades.
Finalmente, como todos los años, realizamos presentaciones a todo al personal
empleado de la organización sobre el proceso de compensaciones.
Despliegue del Modelo de Liderazgo Latinoamericano en Backus
En el 2009, desplegamos el Modelo de Liderazgo Latinoamericano en Backus a
nivel de gerentes y sub gerentes, a nivel nacional, mediante el cual se
establecieron los comportamientos esperados de todo líder dentro de la
organización, sustentado en quiénes somos y en nuestras creencias.
Por otro lado, desarrollamos dos eventos de despliegue y sensibilización. El
primero, realizado en Santa Eulalia y dirigido a gerentes, contó con la presencia de
Rob Mallick, consultor externo de SABMiller. El segundo evento estuvo dirigido a
sub gerentes, y contó con la presencia de Barry Smith, Presidente de SABMiller
para Latinoamérica, quien realizó el despliegue del Modelo de Liderazgo y cuya
participación fue reforzada por la exposición de Robert Priday y los testimonios de
los gerentes, quienes detallaron cómo viven los comportamientos que establece el
modelo, sus preguntas, dudas y lo que esperan de sus equipos de trabajo.
Posteriormente, en este último taller, el Modelo de Liderazgo fue complementado
con la realización de dinámicas, dirigidas por Germán Retana de INCAE.
De esta manera, buscamos fortalecer los compromisos generados y fomentar su
revisión con campañas o talleres, los cuales nos permitan sensibilizar e interiorizar
los comportamientos del Modelo de Liderazgo.
Desarrollo organizacional de la empresa Coca Cola
Coca Cola es una compañía dedicada a la comercialización y distribución de
bebidas no alcohólicas, empleando una red de socios embotelladores para
elaborar más de 400 marcas de bebidas. La oficina matriz está en Atlanta,
Georgia, con operaciones en más de 200 países. Ofrece una gran variedad de
bebidas, con amplio espectro de sabores y ocasiones. El conocer las culturas
locales, incluyendo las preferencias en el trabajo, actividades recreativas y de
entretenimiento, es esencial para el desarrollo de un crecimiento de negocios
global y sustentable. Según sus promociones y publicidad Coca cola se ocupa de
este adquirir este conocimiento. La empresa está comprometida con programas de
educación, salud, bienestar, medio ambiente y diversidad. En Coca Cola tiene por
meta ser un buen vecino, moldear congruentemente las decisiones de negocios
para mejorar la calidad de vida en las comunidades donde hacen negocios.
MISIÓN
Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar momentos de optimismo
gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y marcar la diferencia
en todo lo que hacemos.
VISIÓN
Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros
empleados a dar cada día lo mejor de sí mismos.
Planeta: Somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia.
Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad
mutua.
Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas
que prevén y satisfacen los deseos y necesidades de la gente.
Beneficios: elevamos al máximo los rendimientos para los accionistas al
tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales.
UNA CULTURA ÚNICA
Su gente se manifiesta en una cosa: la pasión que ponen a aquello que hacen.
Aunque eso no significa que haya una única fórmula para alcanzar el éxito. Se
cree que hay un número infinito de combinaciones. Algunos son
extraordinariamente analíticos y muy creativos. Algunos destacan como líderes e
innovadores. Otros están sumamente comprometidos con el cambio y siempre
buscan maneras más sostenibles de hacer las cosas. Convertir su pasión en
acción. Trabajan dentro de un marco amplio que les concede mucho margen para
la creatividad y, fundamentalmente, la libertad para testar nuevas ideas.
Valores:
• Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor.
• Integridad: ser auténticos.
• Responsabilidad: si tiene que ser, depende de mí.
• Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento colectivo.
• Innovación: buscar, imaginar, crear.
• Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien. Programas de formación y
desarrollo son igualmente muy completos.
La empresa Cola-Cola tiene un programa exhaustivo de formación en el trabajo
para centrar en las necesidades cotidianas de sus empleados y hay varias
iniciativas locales de formación.
2. Presente un resumen del análisis de la lectura 1 y 2 que se encuentran en el texto base.
LIDERAR EL CAMBIO
Durante la pasada década, vi a más de 100 compañías tratar de convertirse
significativamente en mejores competidores. Esto incluía a compañías grandes
(FORD) y pequeñas (Landmark Communications), compañías con sede en
Estados Unidos (General Motors) y en otros países (British Airways),
corporaciones a punto de quebrar (Eastern Airlines) y otras que tenían buenas
ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos caminaron bajo la guía de
diferentes estandartes: gestión de calidad total, reingeniería, calibración adecuada,
reestructuración, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en cada uno de los
casos, la meta básica fue la misma: hacer cambios fundamentales en cómo se
conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial
nuevo y cada vez más desafiante.
Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos.
Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayoría se sitúa en algún punto intermedio,
con una inclinación predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden
delinearse algunas lecciones que pueden ser interesantes y probablemente serán
relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios
competitivos durante la próxima década.
Error # 1: No establecer de modo adecuado el real sentido de urgencia
Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando grupo de personas
empieza a analizar la situación competitiva de la compañía, la posición en el
mercado, el ámbito tecnológico y el desarrollo financiero. Apuntando la caída
potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia
quinquenal de los márgenes en un negocio medular es consumida, o la aparición
de un mercado del que todos parecían ignorar. Entonces, ellos encuentran vías
para comunicar esta información en un modo general y dramático, especialmente
en lo que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes
oportunidades. Este primer paso es esencial, porque desde que el programa de
transformación comienza, requiere de la cooperación agresiva de muchos
individuos. Sin motivación, la gente no estará dispuesta a ayudar y el esfuerzo no
tendrá ningún destino.
En muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse.
Se preocupan de que empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la
moral caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de
los negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique
y que sean maldecidos por haber creado esta crisis.
La paralización de una gestión generalmente se produce por tener demasiados
gerentes y no suficientes líderes. La misión de la gestión es minimizar el riesgo y
mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definición, la
creación de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo.
Típicamente, la fase 1 del proceso de renovación no va a ningún lugar hasta que
los reales líderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos
de nivel superior.
Error # 2: No crear una coalición conductora suficientemente poderosa
La mayoría de los programas de renovación, a menudo comienzan sólo con una o
dos personas. En los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición
de líderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mínimo no es logrado al
principio del esfuerzo, luego no sucede nada más que valga la pena.
Comúnmente, se dice que el cambio más grande es imposible a menos que a la
cabeza de la organización haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aquí
va mucho más allá de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o
Presidente o gerente de división, más otras 5 ó 15 ó 50 personas, se juntan y
desarrollan un compromiso equitativo de excelencia de ejecución por medio de la
renovación. De acuerdo a mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los
altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas no quieren adherir a este
trato, al menos no en el principio. Pero en la mayoría de los casos exitosos, la
coalición es siempre bastante poderosa en términos de títulos, información,
experiencia, reputación e interrelaciones.
Error # 3: carencia de visión
En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición conductora
desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y
exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visión siempre debe ir más
allá de los números que se pueden encontrar en los planes de cinco años. Una
visión dice algo que ayuda a clarificar la dirección en la cual la organización debe
moverse. Algunas veces, el primer borrador proviene de un solo individuo. Es
común que éste sea un poquito confuso, al menos al principio. Pero después de
que la coalición trabaja unos 3 ó 5 o incluso 12 meses en él, algo mucho mejor
surge de su pensamiento analítico y un poco soñador. Eventualmente, también se
desarrolla una estrategia para lograr esa visión.
En una compañía europea mediana, el primer paso de la visión contenía dos
tercios de las ideas básicas que estaban en el producto final. El alcance global del
concepto estaba en la versión inicial desde el comienzo. También lo fue la idea de
ser predominantes en los negocios. Pero una idea central de la versión final -
salirse de las actividades de bajo valor agregado - apareció sólo luego de varios
meses de discusiones.
Error # 4: Nivel de comunicación de la visión diez veces inferior al necesario
La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén
deseando ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto
plazo. Los empleados no harán sacrificios, incluso si están insatisfechos con el
status quo, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio útil. Sin
comunicación creíble (sólo con un montón de ella), los corazones y las mentes de
las tropas nunca serán conquistadas.
Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo
incluyen pérdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro
cuando reducciones de personal son parte de la visión. Por esta razón, las
transformaciones exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de
crecimiento y el compromiso de tratar de una manera justa a cualquiera que sea
despedido.
Los ejecutivos que tienen buena comunicación, incorporan los mensajes en sus
actividades rutinarias. Así, en una discusión de rutina sobre un problema de
negocios, ellos hablan de cómo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la
visión general. En la evaluación del desarrollo regular, ellos hablan de cómo el
comportamiento de los empleados ayuda o pone trabas a la visión. En una
revisión del desarrollo trimestral de una división, ellos hablan no sólo de los
números sino que también acerca de cómo los ejecutivos de la división están
contribuyendo a la transformación. En una negociación de rutina con los
empleados de la planta de la compañía, ellos condicionarán sus respuestas a las
metas de renovación.
Error # 5: No retirar los obstáculos para la nueva visión
En algún grado, la coalición conductora autorizará a otros para tomar acciones
simples pero exitosas comunicando la nueva dirección. Pero la comunicación
nunca es suficiente por si misma. La renovación también requiere la remoción de
obstáculos. Muy a menudo, un empleado entiende la nueva visión y quiere ayudar
en su ocurrencia. Pero aparece un elefante bloqueando el paso. En algunos
casos, el elefante está sólo en la cabeza de la persona, y el desafío es convencer
al individuo que no existen tales obstáculos externos. Pero en la mayoría de los
casos, los obstáculos son muy reales.
Algunas veces el obstáculo es la organización estructural: los trabajos muy
limitados pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la
productividad, o incluso hacer muy difícil pensar en los clientes. Algunas veces, la
compensación o los sistemas de valoración del desarrollo llevan a las personas a
optar entre la nueva visión y sus propios intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean
los jefes que rehusan cambiar y que hacen demandas que son inconsistentes con
el esfuerzo general.
Error # 06: No elaborar sistemáticamente un plan para obtener buenos resultados
a corto plazo
La transformación real toma tiempo, y los esfuerzos de renovación hacen que se
arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para
desarrollar y lograr en el corto plazo. La mayoría de las personas se mantendrá
como parte de la corriente, a menos que vean la esperada evidencia de resultados
de cumplimiento en el transcurso de 12 a 24 meses de marcha. Sin éxitos de corto
plazo, mucha gente se dará por vencida o se unirá activamente a los grupos de
gente que se resisten al cambio.
Luego de uno a dos años de esfuerzos de transformación exitosos, encontrará
ciertos indicios de que la calidad comienza a subir, o de la caída o detención del
ingreso neto. Se puede topar con la introducción exitosa de un producto nuevo o
alza en su parte del mercado. Encontrará una mejoría de la productividad, o
rangos de satisfacción del cliente. Pero cualesquiera que sea el caso, el éxito no
es ambiguo. El resultado no es sólo un juicio que puede ser desacreditado por los
opositores al cambio.
Error # 7: Cantar victoria demasiado pronto
Después de uno pocos años de trabajo duro, los gerentes se verán tentados a
declarar victoria ante la primera mejoría clara en el desarrollo. Si bien celebrar un
éxito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los
cambios estén profundamente enraizados en la cultura de la compañía, un
proceso puede demorar de 5 a 10 años, y cualquier nuevo acercamiento es frágil y
sujeto de regresión.
Hace muy poco me tocó ver en operación una docena de esfuerzos de cambio
basados en la reingeniería. En todos ellos, exceptuando en dos, después de dos o
tres años hubo una declaración de victoria y los consultores que implicaban una
alto costo para la empresa fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran
proyecto fue completado. Al transcurrir dos años más, los útiles cambios que
habían sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos en
que esto ocurrió, es difícil hoy encontrar algún rastro del trabajo de reingeniería
que se realizó.
Error # 8: No arraigar los cambios en la cultura de la corporación
En el análisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como
hacemos las cosas aquí", cuando entra al torrente sanguíneo de cuerpo de la
corporación. Hasta que nuevos comportamientos no se enraízan como normas
sociales y valores justos, son sujetos de fácil caída en cuando la presión por los
cambios es sacada.
Dos factores son particularmente importantes en la institucionalización de los
cambios en la cultura de una corporación. El primero es el intento consciente de
mostrar a la personas cómo los nuevos acercamientos, comportamientos y
actitudes han ayudado a mejorar el desarrollo. Cuando la gente es dejada sola
para hacer las conexiones, algunas veces crean relaciones muy inadecuadas.
El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la
nueva generación de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los
requerimientos para un adelanto no cambian, la renovación raramente durará. Una
mala "toma de decisión" en lo alto de una organización puede destrozar una
década de trabajo duro. La toma de decisión pobre puede ocurrir si los directores
no son parte integral del esfuerzo de renovación. He visto en al menos tres
instancias, que el paladín de los cambios era el ejecutivo a punto de jubilar,
incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era un paladín de los
cambios.
GESTIONAR EL CAMBIO
El cambio es intensamente personal. Para cambiar lo que ocurre en cualquier
organización, cada individuo debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en
las grandes organizaciones, las cuales dependen de que los miles de empleados
entiendan las estrategias de la empresa y las transformen en acciones efectivas,
los líderes deben convencer a sus seguidores uno por uno. El cambio empresarial
es un ítem dificil y frustrante en la agenda de toda compañía. El problema que
enfrentan la mayoría de los ejecutivos es que la administración del cambio no se
parece a ninguna otra tarea empresaria que ellos hayan llevado a cabo.
El Ejecutivo Jefe de una gran empresa dijo: "...cuando tengo que manejar incluso
los más complejos problemas operativos, dispongo de las habilidades y
conocimientos que necesito. Pero cuando tengo que administrar algún cambio en
la organización, los modelos que uso para las variables operativas, no funcionan.
Es como si la empresa estuviera bajo cinco tratamientos médicos al mismo
tiempo. Una persona está a cargo de la cirugía intestinal, alguien está operando
un pie fracturado, otro médico está trabajando en el hombro dislocado y otro está
extirpando un cálculo biliar. Cada operación es un éxito, pero el paciente muere
del shock."
El problema es simple: estamos usando un modelo mecanicista, aplicado
originalmente para administrar trabajos fisicos y le superponemos un nuevo
modelo mental que surge como consecuencia de los conocimientos actuales sobre
administración. Continuamos desmenuzando el cambio en pequeños pedazos y
luego administramos esas partes. Este es un legado de F. W.
Taylor y su organización científica del trabajo. Pero con el cambio, la tarea es
manejar la dinámica global, no las partes. El desafio es innovar el trabajo mental
no hacer una réplica del trabajo fisico.
El objetivo es enseñar a miles de personas cómo pensar estratégicamente,
reconocer las variables y anticipar problemas y oportunidades antes de que
ocurran.
La administración del cambio no es similar a operar una máquinas, o tratar el
cuerpo humano de una enfermedad por vez. Ambas actividades suponen trabajar
con un conjunto establecido de relaciones.
La verdadera metáfora para la administración del cambio es mantener en equilibrio
un " colgante móvil" con muchas piezas.
En la administración del cambio, el factor crítico es entender cómo se equilibran
las piezas entre sí, cómo cambiando un elemento cambian los demás y cómo se
afecta toda la estructura a medida que voy avanzando.
Esta es la manera en que muchas empresas intentan aproximarse a un cambio: el
Ejecutivo Jefe, o el jefe de división, anuncia: "Debemos hacer algunos cambios por
aquí. Las siguientes personas fueron designadas a un equipo de traba.io que
diseñará esos cambios. El equipo de trabajo debe reportarse ante mí en noventa
días".
Lo que ocurre a continuación es previsible. El equipo de trabajo comienza a
trabajar, se encierra en una sala de reuniones y se producen discusiones
interminables. Los miembros del equipo no hablan con ninguna otra persona de la
organización, Están concentrados en solucionar su propia dinámica de grupo y
probando un montón de caminos alternativos. Están de acuerdo entre ellos: tratar
de mantener a todo el mundo informado es una diversión, un lujo que no pueden
afrontar. Una vez que transcurran los 90 días y sea tiempo de informar al jefe,
recién entonces el equipo de trabajo buscará la forma de que todos sepan lo que
ellos hicieron.
Esta aproximación garantiza virtualmente que el esfuerzo de cambio no funcione.
La presunción del Ejecutivo Jefe y del equipo de trabajo es: "No hemos dicho nada
todavía, de modo que no estamos comunicándonos. Debemos enviar algunos
mensajes".
Pero la realidad es opuesta. Cada cosa que se hizo o no se hizo, manda un
mensaje. El anuncio original que hay cambios en camino, representa un mensaje.
Depende del pasado reciente de la organización que se produzca un suave
murmullo o una sirena de alarma.
Incluso la designación del equipo de trabajo por parte del Ejecutivo Jefe también
emite un importante mensaje. En cualquier organización, en donde la información
es poder y el acceso a la información está determinado por la asistencia a ciertas
reuniones, un equipo de trabajo identifica a quienes tienen y no tienen poder.
Cuando el equipo de trabajo decide no informar al resto de la organización sobre
su trabajo, está diciendo: "nosotros estamos ocupados imaginando su futuro. Se lo
diremos cuando esté listo".
Por supuesto, la gente aborrece estos vacíos de información: cuando no existe
comunicación recíproca como parte de un proceso de cambio, los chismes llenan
los vacíos.
Usualmente los rumores son mucho peores y mucho más negativos que cualquier
cosa que esté sucediendo en la realidad.
Cuando los miembros del equipo de trabajo cortan la comunicación con el resto de
la organización, están impidiendo que la gente entienda los principios que los
guían, las lecciones que aprendieron de la experiencia previa y las negociaciones
que tuvieron que llevar a cabo. Ellos inconscientemente están impidiendo que la
gente que se supone tendrá que implementar los cambios, pueda participar de
ellos. Como consecuencia, no importa cuán buenos sean los cambios diseñados,
nunca producirán los resultados esperados.
Cada cosa que los gerentes hacen (o no hacen) envía un mensaje. Demasiados
gerentes piensan que la comunicación es una función staff, algo de lo que debe
ocuparse Recursos Humanos o Relaciones Públicas.
De hecho, la comunicación debe ser una prioridad para cada gerente en cada
nivel de la empresa. Esto es particularmente cierto durante un proceso de cambio,
cuando los rumores corren a lo largo de toda la organización. Es importante que
los mensajes sean consistentes, claros y repetidos permanentemente.
Si hay una regla de comunicación para los líderes, es esta: "Cuando estés tan
cansado de hablar sobre algo que ya no puedas soportarlo, tu mensaje está
finalmente empezando a llegar a destino".
Las personas en la organización pueden necesitar escuchar un mensaje una y
otra vez antes de creer que esta vez, el cambio no es sólo un capricho o un
pasatiempo. Le lleva tiempo a la gente escuchar, entender y creer el mensaje. y si
se da el caso que no les gusta lo que escuchan, lleva todavía más tiempo
introducir el concepto del cambio.
La verdadera comunicación no se produce hasta que los gerentes hayan
escuchado, observado y hablado lo suficiente como para saber que la respuesta a
las anteriores preguntas es afirmativa.
De acuerdo a la sabiduría convencional, el cambio funciona de esta manera: se
empieza por lograr que la gente incorpore una nueva visión de la organización y
debido a eso, cambien sus actitudes. Ellos automáticamente cambiarán su
conducta, lo cual resultará en una mejora del rendimiento de la empresa. Después
de ver sus logros, ellos reforzarán su compromiso con el programa de cambio y la
espiral de éxitos continuará. Esto puede haber ocurrido en alguna empresa alguna
vez. Pero más habitualmente, los gerentes que lanzan un programa de cambio
quieren que sus hombres se entusiasmen, quieren que su equipo tenga una
"actitud ganadora". De modo que cuando lanzan el programa buscan "enamorar" a
la gente para que crea en la nueva visión.
Desafortunadamente no es realista esperar este tipo de respuesta en la mayoría
de las empresas en la actualidad. Hoy en día, los hombres han pasado por tantos
de estos programas que permanecen escépticos. Las empresas de hoy están
llenas de "sobrevivientes del cambio", gente cínica que ha aprendido cómo pasar
a través de los programas de cambio sin cambiar en absoluto. Su reacción es la
opuesta a la motivación. Ellos dicen cosas tales como: "lo creeré cuando lo vea", o
"seguro, suena grandioso, pero qué pasará cuando las cifras no cierren?". Por
supuesto que siempre hay gente entusiasta. Todo lo que necesitan es permiso
para salir y probar el nuevo modelo. Pero para los otros, el nuevo programa es
sólo otro capricho de los gerentes dentro de una interminable serie de caprichos.
Esta reacción de muchos empleados ilustra la real razón por la cual fallan tantos
programas de cambio: este modelo de cambio no corresponde a la realidad.
En la mayoría de las empresas, el contexto real del cambio es exactamente el
opuesto. Los gerentes deben comenzar por requerir un cambio de conducta y
cuando este cambio produzca una mejora del rendimiento, el entusiasmo y la
credibilidad vendrán como consecuencia. El primer cambio en la conducta debería
provenir de los ejecutivos de la alta dirección. Los líderes necesitan preguntarse a
si mismos: "Si estuviéramos administrando de la manera que decimos que
queremos que se administre, cómo actuaríamos? Cómo encararíamos nuestros
problemas? Qué tipo de reuniones y discusiones tendríamos? Quién participarla?
Cómo definiríamos, reconoceríamos y premiaríamos las conductas apropiadas?".
Cuando los líderes y sus seguidores trabajan codo a codo para desarrollar las
respuestas a esas preguntas, están creando su futuro junto.
Por ejemplo, una técnica difundida en administración consiste en empujar las
decisiones hasta el nivel más bajo en el que puedan ser tomadas. Suena simple,
pero encierra sus peligros, ya que participación no significa dejar la gente librada a
su suerte. Darle permiso a las personas para hacer algo de manera diferente no
representa ninguna ayuda cuando esas personas no están capacitadas para
hacerlo. Esa posibilidad sólo les garantiza el fracaso. Preparar el contexto para el
cambio significa preparar a los trabajadores, entender lo que saben y lo que no
saben, trabajar con ellos, observar su rendimiento, darles información y crear
canales de diálogo permanentes.
Actividad de aprendizaje N°2
1. Investigue sobre la relación del desarrollo organizacional y el liderazgo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como
DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un
término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado,
basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la
eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe
orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.
Relación con el liderazgo:
- La Capacidad que se relaciona con la habilidad de las personas para
resolver problemas, realizar evaluaciones, y trabajar duro. Algunas
características específicas son: la inteligencia, el mantenerse en estado
alerta, una facilidad verbal, y originalidad.
- Una segunda característica general de los Líderes está relacionada con
los Logros. Por lo general los líderes efectivos tienden a ser buenos en el
trabajo académico, poseen bastante conocimiento, y muestran más logros
en el deporte que aquellos líderes que son ineficientes.
- La Responsabilidad es otra característica que poseen los líderes efectivos.
Las características particulares que pertenecen a ésta categoría son:
iniciativa, persistencia, agresividad, auto-confianza, y una orientación hacia
sobresalir / la excelencia.
- Los líderes efectivos tienden a ser más activos y más sociables, suelen
habituarse más rápidamente a nuevas situaciones.
2. Investigue sobre el desarrollo organizacional y el comportamiento organizacional.
DESARROLLO ORGANIZACIÓNAL Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones están constituidas por personas.
Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus
objetivos personales.
Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos
organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas
principalmente por personas.
Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos
con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo
los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en
conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se
requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el
Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración
Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser
alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de
las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor
la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la
tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento
óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.
3. Presente un análisis de las lecturas 3 y 4 que se encuentren en el texto base.
CAMBIAR LA MENTALIDAD DE LA EMPRESA
Para gestionar un cambio en una empresa no basta con sentarse a reflexionar el
por qué, hay que ir mas allá de realizar estudios y presentaciones, es más un
proceso de aprendizaje profundo.
Al buscar una solución ante una crisis se tiende a mirar al exterior y el entorno, y
no hacia el interior de la empresa lo que hace muchas veces que no se permita
encontrar la verdadera fuente del problema para gestionar el cambio.
Se destaca que 4 son las fases que se deben analizar en una organización previo
a implementar un cambio de mentalidad, ya que algunas de estas son las que
normalmente obstaculizan este cambio organizacional, entre ellas:
La visión del fundador
Toda empresa inicia con una visión la cual consta de dos partes; un concepto de
producto dirigido a un mercado en específico y una idea de cómo la empresa ha
de organizarse para aprovechar al máximo la oportunidad de mercado. Cuando la
visión del fundador no es “abierta” al cambio, cualquier intención de cambio no se
podrá llevar a cabo. Se deben analizar los entornos constantemente para
ajustarse a las condiciones del mercado; no basta con la visión personal aislada
del fundador.
Mecanismos de dirección
Son mecanismos con los cuales la empresa aprende a mantenerse a flote y seguir
su rumbo mientras va creciendo, guían la ejecución de la visión de la empresa; por
ejemplo normas y procedimientos. Tienen dos propósitos, el primero es mantener
la empresa en sintonía con la visión del fundador y segundo es mantener la visión
en sintonía con el entorno (este objetivo es el que normalmente dejan de lado las
organizaciones).
Información de control interrumpida
Debería indicarle a la empresa, mostrarle los cambios del mercado y obligarla a
responder, sin embargo al distorsionarse los mecanismos en relación con la visión,
provocan distorsión de la información que circula en medio de la organización
Rutinas defensivas
La disposición mental es una limitación para ejercer el cambio. La disposición
mental de las personas, cuando viven una crisis empresarial, no les permite en
absoluto aprender realidades nuevas, que es precisamente lo que necesitan
hacer.
La principal clave para lograr el cambio consiste en olvidarse de repartir culpas y
centrar la atención en qué es lo que la empresa hizo en el pasado para llegar a la
situación de crisis en la que se encuentra. Para poder encontrar la respuesta, los
directivos deben examinar las diferencias entre la estrategia a la que la empresa
se adhiere y las 4 fases descriptivas antes mencionadas. El problema no
necesariamente será que una de las dos estrategias esté errada, sino que
generalmente terminan siendo incompatibles entre sí.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovación en un entorno cambiante.
¿POR QUÉ LOS EMPLEADOS SE RESISTEN AL CAMBIO?
Con el ratio de crecimiento tecnológico, nuestra era de la información y la
economía global, el cambio es ahora el estado normal de los negocios.
De todas formas, el cambio organizacional no se da fácilmente. Los directivos a
menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos. A
veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de implementar le
cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio requiere habilidades
de las personas.
Estas son algunas razones por las que se produce la resistencia al cambio. Esta
resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el cambio
tienen mucha lógica y razón para ellos mismos. Es necesario conocer los motivos
de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas, comunicación
interna y motivación a fin de que el proceso de cambio se lleve adelante con la
mayor aceptación posible por parte del personal.
El fondo del artículo de Paul Strebel se basa en los compactos personales
asociados con la relación que forman las empresas con sus colaboradores y la
influencia que esto tiene en los procesos de cambio. Así, el autor expone que la
causa de la resistencia al cambio en las organizaciones viene dada por una
ruptura de estos compromisos y pactos adquiridos entre ambas partes y que, la
forma para resolver este problema; es la creación de un contexto para el cambio.
El contexto para el cambio involucra un replanteamiento de los compactos
personales de los colaboradores. Este proceso implica que las empresas deben
convencer a sus colaboradores de la necesidad del cambio y de que ellos puedan
visualizar los beneficios que la transformación y la nueva estrategia tienen en su
trabajo y como se alinean con sus metas y objetivos personales de forma que los
empleados se motiven y aporten con su conocimiento, creatividad e iniciativa al
proceso de cambio.
FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES
E.A.P. EDUCACION PRIMARIA
ASIGNATURA : DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
DOCENTE : Elmer, Salinas Alejandro.
ALUMNA : MARIA ELENA ESCOBAL AVILA.
CICLO : VII
HUANUCO - PERÚ
Desarrollo de Actividades