UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESO PRESUPUESTO DE OPERACIONES DIVISIÓN CHUQUICAMATA-CODELCO CHILE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS VERSION INDUSTRIA MINERA
LUIS GUSTAVO DONOSO OÑATE
PROFESOR GUÍA LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISIÓN WALTER CAZENAVE GUIER JOSÉ LABBE CHIUMINATTO
SANTIAGO DE CHILE 2013
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RESUMEN
Anualmente, CODELCO tiene la obligación por ley de generar un Presupuesto de Operación, siendo este enviando al Ministerio de Hacienda. La propuesta debe considerar tanto el gasto, como el valor máximo del costo unitario, asociado a la producción de cobre, expresado en centavos de dólar la libra.
Respecto de la construcción del Presupuesto de Operaciones, específicamente en el gasto y los costos medios, en la División Chuquicamata de CODELCO, existen tres problemas centrales, el elevado costo de reproceso por rechazos, el riesgo de abultamiento y el riesgo de encapsulamiento. La resolución de estas situaciones es el centro de este trabajo.
Dichos problemas fueron detectados desde el análisis y el entendimiento del proceso actual. Como resultado de explicitar el flujo, tareas, productos, servicios y participantes del proceso. Para resolver estos problemas se trazaron los siguientes objetivos: definir y explicitar el proceso optimizado de elaboración del presupuesto y la obtención de un modelo de cálculo. El nuevo flujo para el proceso, introdujo el concepto de espacio de discusión, Dichos espacios están sustentados en un modelo de cálculo vía Indicadores de Desempeño (KPI) y un modelo de Frontera de Gasto, pero fundamentalmente, en el concepto de gobernabilidad del proceso, entendido como aquel rol que debe cumplir la Gerencia de Administración, específicamente recayendo esta tarea en la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Convirtiéndose en un actor del proceso y no solamente en un recolector de desviaciones.
Estos elementos permitieron mejorar el Cumplimiento de la Estrategia y Planes de Largo Plazo, por reducción abultamiento y detección de brechas del presupuesto, la reducción del tiempo en su obtención y flexibilidad de reproceso. Además, el aumento de la trazabilidad de la información por reducción encapsulamiento del mismo.
Exclusivamente, un modelo matemático no es condición suficiente para respaldar un presupuesto, solo resulta en una condición de calidad necesaria. La mezcla de un modelo, donde exista un equilibrio entre la utilización de los recursos para contar con él, la generación de una frontera de gasto para las partidas de difícil o costosa modelación y por sobretodo, contar con un proceso explícito y conocido por los encargados de construir el presupuesto, constituyen la base para contar con presupuestos reprocesables, no encapsulados y trazables, siendo estas tres las características de un presupuesto o un proceso de construcción gobernable.
Finalmente, el gobernante del proceso no puede olvidar que cada discusión presupuestaria con una gerencia cualquiera, es eminentemente un proceso de negociación. No siempre el resultado de un modelo conducirá a un resultado exacto en el proceso de planificación, sino a uno que produzca el compromiso de los todos actores, la aceptación de sus opiniones y necesidades en un espacio normado.
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DEDICATORIA.
A mi eterno amor Paola y mis hijos Octavio y Javiera…
Por su amor, compañía y compresión en cada desafío…..
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TABLA DE CONTENIDO. 1. INTRODUCCIÓN. ...................................................................................... 1
1.1. ORGANIZACIÓN........................................................................................ 1
1.2. PRESUPUESTO DE OPERACIONES. ...................................................... 3
2. OBJETIVO. ................................................................................................ 4
3. ALCANCE. ................................................................................................. 6
4. METODOLOGÍA ........................................................................................ 9
5. PROCESO ACTUAL PRESUPUESTO. ..................................................... 9
5.1. ORIGEN PROCESO ACTUAL CORTO Y LARGO PLAZO. ....................... 9
5.2. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES, CLIENTES E INTERESADOS ........... 12
5.3. PROBLEMAS EXISTENTES PROCESO ACTUAL. ................................. 19
5.3.1. REPROCESO PRESUPUESTO POR RECHAZOS. ................................ 19
5.3.2. ABULTAMIENTO DE PRESUPUESTO. .................................................. 20
5.3.3. ENCAPSULAMIENTO DEL PRESUPEUSTO. ......................................... 21
6. DESARROLLO PROCESO OPTIMIZADO. .............................................. 21
6.1. DETERMINACIÓN DE TAREAS CRÍTICAs. ............................................ 22
6.2. FLUJO DE PROCESO OPTIMIZADO ...................................................... 22
6.2.1. ESTRUCTURA PROCESO – MODELO. ................................................. 23
6.2.2. ELEMENTOS DE OPERACIÓN – GOBIERNO. ...................................... 23
6.2.3. NUEVAS TAREAS Y DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO OPTIMIZADO. .......................................................................................... 24
6.2.4. ANÁLISIS CUALITATIVO REPROCESO. ................................................ 29
7. MODELO DE PRESUPUESTO. ............................................................... 30
7.1. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES –INSUMOS. ..................... 31
7.2. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – REPUESTOS Y SERVICIOS DE TERCEROS. .................................................................. 42
7.3. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – MANO DE OBRA Y ACTIVO FIJO. .......................................................................................... 46
7.4. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – OTROS. ........................ 48
7.5. CONEXIÓN PLANIFICACIÓN LARGO Y CORTO PLAZO. ..................... 48
8. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES. ........................................................... 50
8.1. DISCUSIÓN DE PROBLEMAS RESUELTOS, ELIMINADOS Y RESIDUALES. ......................................................................................... 51
8.2. DISCUSIÓN DE ALTERNATIVAS DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS. .................................................................................... 52
9. REFERENCIAS ........................................................................................ 53
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INDICE DE TABLAS. Tabla N°3.1: Artículo N°1 y Artículo N°2 Decreto Exento de Toma de Razón
N°1160. ..................................................................................................... 7
Tabla N°3.2: Tipos de Costos Medios. ............................................................................ 8
Tabla N°5.1: Tipos Participantes Proceso. .................................................................... 13
Tabla N°5.2: Producto y Nivel por Tarea Proceso Actual. ............................................. 14
Tabla N°5.3: Listado de Participantes Proceso Actual. ................................................. 15
Tabla N°5.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Primera Parte. .......................................... 17
Tabla N°5.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Segunda Parte. ........................................ 18
Tabla N°5.6: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Tercera Parte. .......................................... 19
Tabla N°5.7: Tareas Generadoras o Informantes de Rechazo Proceso Actual. ........... 19
Tabla N°5.8: Actividades Desencadenadas por Rechazo Presupuesto Proceso Actual. ..................................................................................................... 20
Tabla N°5.9: Actividades Generadoras de Abultamiento Presupuesto Proceso Actual. ..................................................................................................... 21
Tabla N°6.1: Actividades Críticas para Reproceso Presupuesto................................... 22
Tabla N°6.2: Tareas Eliminadas Proceso Presupuesto. ................................................ 24
Tabla N°6.3: Tareas Agregadas al Proceso Presupuesto. ............................................ 25
Tabla N°6.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Primera Parte. ................................. 26
Tabla N°6.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Segunda Parte. ................................ 27
Tabla N°7.1: Clases de Costo Modelables. ................................................................... 33
Tabla N°7.2: Insumos Constituyentes de Clases de Costo Modelables. ....................... 34
Tabla N°7.3: Cost Drivers de Clases de Costo Modelables. ......................................... 37
Tabla N°7.4: Plantilla Modelo de Presupuesto Insumos. ............................................... 38
Tabla N°7.5: Distribución por Monto Contratos de Servicios. ........................................ 42
Tabla N°7.6: Sistemas de Turnos. ................................................................................. 48
Tabla N°7.7: Procesos Planificación de Largo Plazo. ................................................... 49
Tabla N°8.1: Tipos de Costos Medios – Avance Modelo. ............................................. 51
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INDICE DE ILUSTRACIONES.
Figura N°1.1: Organigrama División Chuquicamata - CODELCO .................................. 3
Figura N°5.1: Organigrama Tipo Gerencias Tipo UNA. ................................................. 10
Figura N°5.2: Organigrama Tipo Gerencias Tipo BCC. ................................................. 11
Figura N°5.3: Diagrama Genérico para Análisis Proceso. ............................................. 15
Figura N°5.4: Diagrama de Proceso Presupuesto Actual. ............................................. 16
Figura N°6.1: Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado. .................................... 28
Figura N°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta Reproceso por Revisión Costo y Gasto a Plan de Producción Constante. ............................................................................................... 29
Figura N°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta Reproceso por Plan de Producción. ........................................................ 29
Figura N°7.1: Estrategias de Modelamiento. ................................................................. 30
Figura N°7.2: Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento. ................................................................................................ 31
Figura N°7.3: Flujo de Información para Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento. ........................................................ 32
Figura N°7.4: Flujo de Información Básica Espacio Discusión Presupuesto Insumos. .................................................................................................. 35
Figura N°7.5: Espacio Discusión Presupuesto Insumos - Modelo................................. 36
Figura N°7.5: Flujo de Información Básica Frontera de Gastos. ................................... 44
Figura N°7.6: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto División. ................................ 45
Figura N°7.7: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto Gerencia con Anomalía ........ 46
Figura N°8.1: Plataformas Tecnológicas Existentes en el Mercado – Cuadrante Mágico Gartner. ....................................................................................... 52
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1. INTRODUCCIÓN.
La División Chuquicamata de CODELCO es un complejo minero metalúrgico, propiedad del Estado de Chile, cuenta con dos operaciones mineras a rajo abierto, Mina Chuquicamata y Extensión Norte Mina Sur, realizando procesos de beneficio de minerales sulfurados, fundición y refinación, como también, beneficio de minerales oxidados, todo lo anterior, para la obtención de cátodos electrorefinados, concentrados de cobre y cátodos electrobtenidos respectivamente. Las capacidades de planta instaladas de concentración, fundición y refinación permiten procesar minerales de División Radomiro Tomic; Concentrados y Ánodos de cobre de otras divisiones o provenientes del mercado. La producción de cobre propio de mina proyectada para el año 2012 corresponde a 395 ktmf y la producción de cobre total es de 659 ktmf. Además, Chuquicamata produce subproductos tales como: óxido de molibdeno, concentrado de molibdenita, barro anódico y acido sulfúrico.
El complejo industrial se encuentra ubica en la Región de Antofagasta, provincia el Loa a 16 km de la ciudad de Calama.
1.1. ORGANIZACIÓN.
Esta división depende organizacional y funcionalmente de la Vicepresidencia de Operaciones Norte. Dicha Vicepresidencia congrega las siguientes Divisiones:
• División Chuquicamata. • División Radomiro Tomic. • División Ministro Hales. • División Gabriela Mistral.
Específicamente, la División es liderada por un Gerente General, dependiendo directamente de ella 13 Gerencias, más una Consejería Jurídica.
Sucintamente, a continuación se describen las funciones y responsabilidades de cada una de las Gerencias.
• Gerencia Mina: Responsable de realizar la explotación de la Mina Chuquicamata, para la extracción mineral de cobre sulfurado, hasta la salida del proceso de chancado primario.
• Gerencia Concentración: Procesa el mineral proveniente del chancado primario de la Mina Chuquicamata, realizando el proceso de beneficio de minerales, hasta obtener un concentrado de cobre, el cual puede ser enviado a la Fundición, procesamiento en División Salvador y/o venta al mercado. Esta gerencia, obtiene subproductos tales como: trióxido de molibdeno y concentrado de molibdenita. En sus plantas concentradoras se procesan minerales de Mina Chuquicamata, División Radomiro Tomic y Escorias de Fundición Chuquicamata.
• Gerencia Fundición y Refinería: Funde los concentrados propios provenientes de la Gerencia Concentración y concentrados externos, para la obtención de ánodos de cobre y su posterior refinación electrolítica, en conjunto con ánodos
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provenientes de División El Teniente y externos, para producir cátodos de cobre electrorefinados y barro anódico.
• Gerencia Extracción y Lixiviación: Explota los minerales oxidados de la Extensión Norte Mina Sur (ENMS), realizando además, los procesos de lixiviación, extracción por solventes y electodepositación. También, procesa soluciones provenientes de refinería y soluciones provenientes de lixiviación de polvos de fundición.
• Gerencia Mantención y Servicios: Presta servicios de mantenimiento y servicios, todos de carácter transversal a la División, por ejemplo: mantenimiento de correas, transporte de personas, transporte de productos, arriendos de maquinaria, arriendo de equipos livianos, entre otros. Además, provee de suministros tales como: agua potable, agua industrial, agua desmineralizada, vapor y aire comprimido, como también realiza la distribución de energía eléctrica y combustibles.
• Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo: Planifica y controla la producción de cobre y subproductos de corto, como también de largo plazo, para cada uno de los procesos mineros y metalúrgicos que constituyen la División.
• Gerencia de Recursos Humanos: Encargada de realizar y normar las actividades de provisión de personal, realización de planes de desarrollo de las personas, actividades con dirigencia sindical y funciones de relaciones laborales. Se relaciona con la Inspección del Trabajo.
• Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos Externos: Es la puerta de entrada para los organismos fiscalizadores en temas de medioambiente, realiza la planificación y controles asociados al cumplimiento de la normativa ambiental y de emisiones. Además, lidera el nexo entre la División y la comunidad aledaña a las instalaciones, elaborando planes de mitigación y colaboración.
• Gerencia de Seguridad Salud Ocupacional: Lidera, planifica y controla la gestión de seguridad de las personas y la integridad de las instalaciones. Se relaciona con instituciones fiscalizadoras en el ámbito de la seguridad y la salud ocupacional.
• Gerencia de Desarrollo Minería Subterránea: Desarrolla la transformación de la mina Chuquicamata desde una explotación a rajo abierto, hacia una explotación de minería subterránea.
• Gerencia de Chuquicamata Futuro: Desarrolla las actividades asociadas a la transformación la División, según los requerimientos de la planificación de largo plazo, coordinando la apertura y cierre de instalaciones.
• Gerencia de Proyectos: Lidera la obtención de ideas, elaboración, construcción, desarrollo, ejecución y puesta en marcha de la cartera de proyectos de la División, alienada con la Vicepresidencia de Proyectos, la Gerencia de Administración y las Gerencias que serán las dueñas de los futuros activos
• Gerencia de Administración: Lidera la gestión de la División en aspectos tales como: Inversiones y Costos, realiza el control de gestión en ámbitos de seguridad, producción, costos, inversiones y proyectos. Realiza actividades transaccionales de contraloría, abastecimiento y tecnologías de la información.
• Consejería Jurídica: Realiza todas actividades en el ámbito legal y de tribunales. Además, cautela la propiedad minera del distrito de Chuquicamata.
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Dependiente de la Gerencia de Administración, está la Dirección de Estrategia y Control de Gestión, dicha unidad, entre otras funciones, tiene la misión de liderar, construir y controlar el desarrollo de los ejercicios presupuestarios de operación de la División.
El organigrama de la División se muestra en la Figura N°1.1.
Figura N°1.1: Organigrama División Chuquicamata - CODELCO
1.2. PRESUPUESTO DE OPERACIONES.
En la literatura se encuentra la definición de presupuesto como:”Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización”, o también como: “Cuantificación de un plan estratégico con la finalidad de ser una herramienta informativa para la adopción de la decisión de su puesta en marcha y además, para servir de elemento base en el control del cumplimiento de dicho plan”.
Para las empresas o compañías privadas, o que se comporten como tal, correspondiente al caso de CODELCO, la existencia de planes cuantificados en valores monetarios permite cumplir con dos objetivos:
• Rendimiento sobre la inversión. • Controlar y contribuir a la mejoría de los resultados.
Gerencia General
Gerencia Administración Gerencia Mina
Gerencia ConcentraciónGerencia Fundición y
Refinería
Gerencia Extracción y Lixiviación
Gerencia Mantenimiento y Servicios
Gerencia Recursos
Mineros y Desarrollo
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos Externos
Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional
Gerencia Desarrollo Minería Subterránea
Gerencia Desarrollo Chuquicamata Futuro
Gerencia de Proyectos Consejería Jurídica
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Contar con presupuestos en la empresa permite, además:
• Desarrollo y aplicación de objetivos. • Especificar Metas. • Establecer planes de largo plazo. • Establecer planes de corto plazo, detallando las divisiones y responsabilidades. • Control de desempeño, según responsabilidades.
Sin embargo, CODELCO al ser una empresa propiedad del Estado de Chile, está sujeta a regulaciones. Este marco legal tiene su origen en el Decreto Ley 1.350 de 1976. En el artículo N°13 de dicho cuerpo legal, se establece que CODELCO debe confeccionar los siguientes presupuestos:
• Presupuesto de Operación. • Presupuesto de Inversiones. • Presupuesto de Amortización de Créditos.
Respecto del Presupuesto de Operación, la normativa exige que contenga los ingresos y gastos que genera, la gestión de la empresa, incluyendo los egresos necesarios para cubrir eventualidades.
Según el artículo N°15, CODELCO debe presentar el presupuesto del año siguiente, a más tardar el día 1 de septiembre del año en curso o respecto del año en el cual debe ejecutarse.
Específicamente, respecto a los gastos, CODELCO debe proponer al Ministerio de Hacienda un monto máximo expresado en centavos de dólar la libra de costo, para el cobre producido.
Este es el foco del presente trabajo, es obtener un modelo y explicitar el proceso, que permita obtener los gastos que constituyen el presupuesto de operaciones, con el objetivo de reducir los tiempos de obtención, para las cantidades de bienes y servicios que determinan los montos a presupuestar, dado un programa de producción y un lineamiento de precios corporativo.
Debe mencionarse el artículo N°26, en él se establece que la contabilidad de CODELCO debe ser expresada en dólares de Estados Unidos.
2. OBJETIVO.
División Chuquicamata tiene la necesidad propia de contar con presupuestos, estos deben permitirle realizar adecuadamente sus procesos de planificación y los procesos de control, siempre en la búsqueda de mejorar los resultados de la empresa. Y además, tiene la obligación legal de elaborarlos, construirlos y enviarlos, en plazos específicos.
Por lo tanto, contar con un proceso explicito, en el cual se delimiten los roles, deberes y derechos de los principales clientes, actores e interesados es un factor de éxito central.
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También, resulta importante entender cuales son los procesos industriales y cuales son las partidas que conforman principalmente el gasto del presupuesto. Luego de estas etapas se podría pensar en la implementación y en la utilización de alguna solución tecnológica, la cual debería permitir automatizar la elaboración.
Hasta la elaboración del presupuesto 2011 y parcialmente, durante la obtención del presupuesto 2012, cada gerencia que constituye la División, realizó una elaboración independiente del presupuesto, siendo el producto entregado por cada una de ellas, valores expresado dólares, no existiendo en forma divisional, una instancia o espacio de análisis de los consumos de bienes y servicios, los cuales determinan los montos solicitados, basado en información histórica de consumos, incrementado la posibilidad de abultamiento de gastos presupuestados solicitados.
La información entregada, se realiza mediante los siguientes elementos de gasto.
• Remuneraciones. • Materiales. • Combustibles. • Energía Eléctrica. • Servicio de Terceros
• Otros Servicios. • Impuestos. • Depreciación. • Costos Transferidos
Las dificultades en el análisis y posterior aprobación del presupuesto, como consecuencia de la forma de elaboración son las siguientes:
• No existe certeza que cada gerencia utilice el mismo precio para un producto determinado, como por ejemplo: Petróleo Diesel, Energía, etc.
• No se sabe si los indicadores de productividad de consumo de materiales e insumos, también conocidos como relaciones insumo-producto, están de acuerdo a consumos pasados y/o históricos, o también compromisos de inversiones y/o planificación de largo plazo, existiendo el riesgo de abultamiento y encapsulamiento del presupuesto.
• Existe una baja flexibilidad y un alto tiempo de respuesta, ante cambios del programa de producción o cambios en los valores de precios de insumos y materiales, como también tipo de cambio y variables macroeconómicas, tales como: Índice de Precios al Consumidor (IPC) – CHILE e Índice de Precios Mayoristas (IPM-USA).
• No necesariamente se utiliza el mismo programa de producción.
Dichas dificultades se derivan de la falta de un proceso explicito, el cual delimite las responsabilidades y atribuciones, conocido por la partes y actores, como también la falta de un espacio de cálculo común, estandarizado y flexible.
Considerando las necesidades propias de la División, las obligaciones legales y contar con una solución, para las dificultades antes señaladas, emanan dos objetivos primarios:
• Definir y explicitar el proceso optimizado de elaboración del presupuesto. • Obtener un modelo de cálculo.
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La solución ha proponer, para cumplir con estos objetivos, debe permitir al final, contar con un modelo del presupuesto de operaciones, específicamente para el gasto de la División, a nivel de centros de costo y su agregación superior, asociado a un programa anual de producción, precios y moneda, permitiendo conectarlo a la planificación de largo plazo, definiendo y explicitando el proceso que lo sustenta.
Permitiendo contar con la flexibilidad para responder ante cambios o “What If’?”, reduciendo la existencia de procesos independientes o cajas negras, no estandarizados.
Sin embargo, surge un proceso emergente, traducido en las pérdidas de poder o la pérdida de la posibilidad de abultamiento de los montos presupuestados solicitados. En este tópico, debe a lo menos esbozarse los mecanismos de gestión del cambio necesarios para soslayar esta situación. Considerando, siempre la existencia de procesos de negociación en el acuerdo final del presupuesto, para cada una de la gerencias.
3. ALCANCE.
El marco de alcance de este estudio es el Presupuesto de Operaciones, específicamente el gasto, para la División Chuquicamata.
Como ya fue señalado, CODELCO debe enviar antes del primero de septiembre de cada año, el presupuesto para el ejercicio siguiente. Según el calendario corporativo, la emisión de este documento es conocido como “Presupuesto Preliminar”, luego hacia el cuarto trimestre se emite finalmente, un documento conocido como “Presupuesto Definitivo”. Durante el tiempo que transcurre entre ambos se producen las rondas de presentación, argumentación y aprobación entre la partes, esto es el Directorio de CODELCO y el Ministerio de Hacienda.
El Ministerio de Hacienda aprueba el presupuesto mediante un decreto exento de toma de razón, basado en la propuesta enviada por CODELCO según los plazos legales. En la Tabla N°3.1, se adjunta un extracto del decreto emitido durante el año 2010, para aprobar el presupuesto del año 2011, específicamente los artículos N°1 y N°2. Para este estudio, serán la materia central de análisis, las siguientes partidas mostradas en la Tabla N°3.1:
• Remuneraciones. • Bienes y Servicios para la Producción. • Impuestos.
Además, serán materia de estudio los siguientes indicadores de costo medios.
• Total Costo y Gasto. • Costos Total Agregado a Cátodo. • Costo Neto a Cátodo. • Costo Directo C1.
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Tabla N°3.1: Artículo N°1 y Artículo N°2 Decreto Exento de Toma de Razón N°1160.
Dichos costos medios son expresados en centavos de dólar la libra de cobre, por solicitud legal, como también por uso y costumbre derivado de la propiedad norteamericana anterior de los yacimientos más antiguos, referenciados a este
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mercado. En la Tabla N°3.2, se muestran las partidas que incluyen cada uno de los valores de costo medio señalados anteriormente.
Las definiciones utilizadas son aquellas entendidas por CODELCO, para cada indicador de costo medio se definen como:
• Costo de Operación: corresponde a los Costos y Gastos en que se incurre para generar la producción del año.
• Total Costos y Gastos: corresponde al Costo de Operación más Otros Ingresos y Gastos No Operacionales. Incluye conceptos como: Provisiones, Gastos de Ventas y Gastos Financieros.
• Costo Total a Cátodo: corresponde al Total de Costos y Gastos más los gastos incurridos para transformar toda la cartera de productos a cobre refinado.
• Costo Neto a Cátodo: corresponde al Costo Total a Cátodo menos los Créditos por Subproductos.
• Costo Directo Cash: corresponde al Costo Neto a Cátodo menos las Depreciaciones, Gastos Financieros y Gastos de la Casa Matriz.
Tabla N°3.2: Tipos de Costos Medios.
Conceptos Total Costo y Gasto
Costos Total
Agregado a Cátodo
Costo Neto a Cátodo
Cash Cost - Directo
Sigla C3 C1 1 Remuneraciones √ √ √ √
2 Materiales √ √ √ √
3 Combustibles √ √ √ √
4 Energía Eléctrica √ √ √ √
5 Servicios de Terceros √ √ √ √
6 Otros Servicios √ √ √ √
7 Impuestos √ √ √ √
8 Variación de Inventario √ √ √ √
9 Costos Transferidos √ √ √ √
10 Depreciación y Amortización √ √ √
11 Gastos No Operacionales √ √ √
12 Casa Matriz √ √ √
13 Gastos Financieros √ √ √
14 Homologación a Cátodos √ √ √
15 Crédito por Subproductos √ √
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4. METODOLOGÍA
Para el proceso presupuestario, en primer lugar, se revisó el proceso actual, explicitado sus flujos, clientes, productos e insumos. Esto con el objetivo de determinar brechas que puedan estar generando procesos redundantes, problemas de gobernabilidad y problemas de funcionamiento. Los puntos abordados fueron los siguientes.
• Origen Proceso Actual Corto y Largo Plazo. • Identificación de Actores, Clientes e Interesados. • Problemas Existentes.
Resuelta la etapa anterior y como una continuación, se definió y/o explicitó el proceso presupuestario objetivo. Definiendo claramente los actores, interesados, clientes, las tareas críticas, delimitando sus atribuciones y deberes. Luego, en este marco, se deben determinar aquellos procesos industriales que determinan el gasto o que también, pudiéramos llamar motores de los gastos del presupuesto. Entonces, deben quedar considerados los siguientes puntos en el desarrollo de este trabajo.
• Definición de Roles de Actores, Clientes e Interesados. • Determinación de Tareas Críticas. • Determinación de Procesos Industriales Relevantes. • Determinación de Partidas Presupuestarias.
Determinados los procesos industriales que inciden en el proceso presupuestario, desde el punto de vista del gasto y no de la fenomenología del proceso, se hace necesario identificar que productos, bienes, servicios y/o recursos son relevantes en un proceso industrial en específico o determinar aquellos que presentan un comportamiento transversal en la División, que redunda al final en una participación en el gasto relevante, en el concierto divisional.
Luego, finalizada esta identificación, se requiere determinar cuál es la causa básica que determina el consumo, para estos bienes, servicios o recursos. Esto puede ser un nivel de procesamiento o producción de un bien o servicio.
Completada esta actividad y si el resultado corresponde a que un conjunto acotado de partidas, las cuales permiten obtener un porcentaje importante del presupuesto, se tomará la decisión de modelar un centro de costo a la vez o modelar un elemento de gasto a la vez.
La integración de actividades antes señaladas, deben permitir obtener en conjunto un proceso gobernable, asociado a un modelo de cálculo presupuestario.
5. PROCESO ACTUAL PRESUPUESTO.
5.1. ORIGEN PROCESO ACTUAL CORTO Y LARGO PLAZO.
El origen del actual proceso de construcción del presupuesto, con su forma de obtención en la División, se puede encontrar en tres hechos esenciales:
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1. Conformación de la Unidades de Negocio Autónomas (UNA). 2. Implementación SAP R/3. 3. Modelo de Negocios y Estructura Organizacional BCC.
Durante la década de los años noventa, cada proceso relevante fue conformado como un negocio, los cuales entregaban un producto o servicios. Los Negocios relevantes que surgieron fueron:
1. Mina- Concentradora. 2. Fundición. 3. Refinería 4. Mina Óxidos. 5. Suministros. 6. Servicios.
Para las Gerencias Productoras o Transformadoras de Cobre, El modelo de negocios definido, consistía en compradores y vendedores de Cobre, así por ejemplo, la Mina-Concentradora producía y vendía concentrado de cobre a la Fundición, posteriormente esta vendía sus ánodos a la Refinería y finalmente esta gerencia comercializaba los cátodos al mercado.
Estos negocios fueron evaluados como independientes, generando mediciones de ratios o aportes a la División, vía la obtención de estados de resultado, flujos de caja y/o casos de negocio. El organigrama típico se observa en la figura adjunta.
Figura N°5.1: Organigrama Tipo Gerencias Tipo UNA.
Esto obligó a contar con una estructura organizacional de control de gestión. Dichas estructuras reportaban directamente al gerente de cada negocio, contando con las siguientes especialidades:
1. Presupuesto y Control de Gestión. 2. Seguridad. 3. Proyectos e Inversiones. 4. Planificación de la Producción. 5. Planificación de Caso de Negocio de Largo Plazo: Caso Base.
Gerente Negocio
Superintendente Operaciones
Superintendente Mantenimiento
Superintendente Ingeniería -Procesos
Superintendente Control de Gestión
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Por lo tanto, la determinación de los costos para el presupuesto de cada Gerencia, desde ahí en adelante, fue realizada por cada una de ellas en forma interna. Existiendo un alto riesgo de abultamiento y encapsulamiento de la información.
Al final de la década de los noventa, es implementada la plataforma SAP R/3, expandiendo el control, aumentado el trabajo de estas áreas de planificación y control. Como contrapartida, la División contaba con un área normalizadora, para los temas de presupuesto, alojada en la Subgerencia de Finanzas y Contraloría.
Durante el año 2002, el Boston Consulting Group(BCC), mediante una consultoría sugirió una cambio organizacional, como también al modelo de negocio, el cual fue implementado en cada gerencia. Ahora cada una de ellas solo prestaban servicios, ya ninguna sería dueña del cobre en alguna etapa. Solo la gerencia que cumplía el rol de planificar las operaciones mineras y metalúrgicas era la dueña de los recursos y reservas. Dicha área fue designada como la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo, la cual contrataba los siguientes servicios.
1. Mina : Explotación Minera y Chancado Primario. 2. Concentradora : Conminución y Beneficio de Minerales. 3. Fundición : Fusión de Concentrados y Restos de Ánodos. 4. Refinería : Refinación de Ánodos de Cobre. 5. Lixiviación : Procesamiento de Minerales Oxidados.
En cada caso, se establecieron tarifas, siendo los casos más claros los asociados a la Fundición y a la Refinería, siendo referente los valores de mercado el Cargo de Tratamiento (TC) y el Cargo de Refinación (RC). En general, aquellos casos de difícil obtención de un valor de mercado, fue utilizado el costo medio más un porcentaje de utilidad. Los productos comerciales eran vendidos a valor en planta hacia la Vicepresidencia de Comercialización. Por lo tanto, todos los indicadores económicos y de resultado eran obtenidos en valores planta, sobre tren o camión.
Este cambio, provocó la modificación de las gerencias de la siguiente forma, observada en la Figura N°5.2.
Figura N°5.2: Organigrama Tipo Gerencias Tipo BCC.
Gerente Negocio
Superintendente Operaciones
Superintendente Mantenimiento
Superintendente Ingeniería -Procesos
Jefe Departamento Gestión Operativa
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En esta lógica, las funciones de los Departamentos de Gestión Operativa eran:
1. Presupuesto y Control de Gestión. 2. Seguridad. 3. Sistema Integrados de Gestión: ISO-OHSAS 4. Proyectos e Inversiones. 5. Planificación de Caso de Negocio de Largo Plazo: Plan de Negocios y Desarrollo.
Como lógica, se sacó la planificación de la producción desde la Gerencias, se incorporó la función de los sistemas integrados de gestión.
Los cambios observados durante dos décadas, se resumen en un crecimiento de las funciones y dotaciones administrativas hacia el interior de cada una de las gerencias. Tendiendo siempre una contraparte de las gerencias normalizadoras. Durante este período, el área responsable de consolidar las cifras divisionales, y realizar el control a mismo nivel era la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Al igual que durante la década pasada, existe el riesgo de abultamiento y encapsulamiento de presupuestos.
Desde comienzos del año 2011, la División Chuquicamata, comienza un proceso de transformación de simplificación de procesos administrativos, asociada a la caída de ley de cobre en el mineral. Esto obligó a realizar una restructuración con el objetivo de aumentar y/o mantener la competitividad del negocio. Por lo tanto, fueron eliminados los Departamentos de Gestión Operativa, recayendo las funciones de cada tema, presente en estas áreas que desaparecieron, en cada una de las gerencias normalizadoras. En el caso de la construcción y control de presupuesto, esto recayó en la recién creada Gerencia de Administración. El vínculo con cada una de las Gerencias es realizada vía un nuevo cargo, denominado como Ejecutivo de Negocios (EN). Teniendo este cargo dependencia funcional y administrativa desde la Gerencia normalizadora. Este cambio obliga a contar con herramientas y controles más detallados en la Gerencia de Administración, tanto para la construcción, como en el control de Presupuesto. Provocando además, la eliminación de un primer control en las gerencias, que aumentó la probabilidad de abultamiento del presupuesto.
5.2. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES, CLIENTES E INTERESADOS
Para determinar los actores, clientes e interesados en el proceso de presupuesto, es necesario explicitar el flujo del proceso, identificado cada etapa del mismo, como también, la secuencia en la cual ocurre cada tarea.
El flujo del proceso se construye con una colección de tareas sucesivas, estas son explicitas y declaradas siempre y cuando genere un producto o servicios, por lógica en forma inmediata se hace necesaria la identificación del cliente para este producto o servicio, como también, el responsable de producir el producto. Además, puede suceder la delegación de las actividades en un actor, como también, que existan personas en el entorno, las cuales son interesados, pero con una baja participación. Las definiciones y roles de cada participante se muestra en la Tabla N°5.1 Luego con el objetivo de determinar la importancia o criticidad de cada tarea se clasifica cada actividad en un nivel Estratégico, Táctico u Operacional.
13
Los participantes son clasificados en Clientes, Responsables, Actores e Interesados, siendo mostradas las definiciones en cada caso en la tabla °5.1.
Tabla N°5.1: Tipos Participantes Proceso.
El listado de actividades del proceso o tarea se declara en la Tabla N°5.2.
La combinación de las tablas N°5.1 y la Tabla N°5.2 generan la matriz para el mapa de cada actividad y los roles que cumple cada participante en cada tarea. Cada actividad a los menos tiene un cliente, un responsable y un producto. Se puede dar que un responsable también puede ser un actor, por construcción.
Participante Roles Cliente Es el receptor de un producto de una actividad, tiene la facultad
de rechazar o aprobar el producto o servicio. Responsable Es el líder y responsable directo de una actividad, con el objetivo
de producir el producto o servicio no tiene la faculta de rechazar o aceptar el producto o servicio.. Tiene directa relación con el cliente.
Actor Es quien realiza la actividad en sí, depende directamente de un Responsable. Puede adoptar ambos roles, tiene participación directa, pero no tiene la facultad de rechazar o aprobar el producto o servicio..
Interesado Es parte de proceso, puede opinar pero no puede aprobar o rechazar el producto o servicio., cumple un rol de observador
14
Tabla N°5.2: Producto y Nivel por Tarea Proceso Actual.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio
1 Inicio Presupuesto T
2 Entrega Orientaciones ComercialesE
Precios los productos terminados de la CODELCO: Cátodos, Ánodos, Blíster, Concentrado y Subproductos
(Molibdeno, Oro y Plata) e Indicadores Macroeconómicos: IPC Chile, Tipo de Cambio e IPM- USA
3 Entrega Precios Materiales T Precios de Bienes: Aceros, Bolas Molino, Barras Molino, Reactivos, Cal, etc.
4 Entrega Precios Energía y Combustibles T Precios de Combustibles y Energía Eléctrica
5 Entrega de Bases de Planificación y Lineamientos O Resumen de Precios y Calendario Corporativo
6 Determinar Costo Financiero O Valores de Costo de Financiamiento
7 Planificación Largo Plazo Anterior a Precios PPTO O Corrección Costos del Segundo Año del Proceso de Planificación de Largo Plazo Anterior
8 Generación de Metas E Metas Presupuestarias por División, detallado por elemento de gasto
9 Planificación Minera T Entrega del área de Geología de la base de recursos y reservas
10 Plan Minero - Producción Divisional - Demanda de
MaquilaT
Programa de Producción de cada Mina y Planta, más la cartera de productos comerciales para cada mes del año.
Solicitando la cantidades de materiales externos para copar las capacidades de plantas
11 Plan Corporativo Producción - MaquilasT
Integración de los programas de cada división, para conectar las ofertas de materiales disponibles en la
corporación y las demandas de cada planta.
12 Entrega Plan de ProducciónO
Cierre plan de producción incluyendo materiales externos a la corporación para copar las capacidades de planta.
13 Entrega Programa de Maquilas Interdivisionales y
ExternasO
Envío del plan corporativo
14 Recepción Información - Determinación
Calendario DivisionalO
Recepción de directrices, metas y plazos, determinando el calendario divisional de actividades
15 Entrega de Metas por Gerencia T Envío de metas por gerencia de la división, obtenidas a partir de la meta de la división
16 Recepción y Distribución Plan de Producción O Recepción del plan corporativo y generación del calendario divisional de cierre de presupuesto
17 Determinación de Consumos, Contratos y
DotacionesO
Cálculo de demanda de recursos para materiales, combustibles, energía y contratos
18 Entrega Demanda de Dotación O Solicitud de Dotación según plan minero y plan producción plantas por cada gerencia
19 Carga a Sap R3 Materiales, Combustibles, EE,
Servicios, SecundariosO
Registro en SAP/R3 de las cantidades y montos solicitados
20 Valida DotaciónT
Revisión demanda dotación, comparando con el segundo año del ejercicio de planificación de largo plazo,
realizada el año anterior
21 Aprobación Corporativa Dotación E Revisión y aprobación corporativa de la dotación
22 Revisión Dotación T Revisión por rechazo corporativo
23 Recepción y Comunicación Dotación Aprobada O Comunicación de la dotación aprobada por Casa Matriz
24 Valoriza Dotaciones - Entrega Remuneración O Cálculo de valor la mano obra
25 Carga a SAP R3 Remuneraciones O Registro en SAP/R3 del valor de la mano de obra
26 Determinación Depreciación y Amortización O Cálculo y registro en SAP de los valores de depreciación y amortización de los activos fijos.
27 Determinación de Otros Ingresos y Gastos O Cálculo de gastos de refinación, gastos financieros divisionales
28 Determinación de Tarifas Maquilas O Cálculo de las maquilas interdivisionales y externas
29 Recepción Plan Revisado O Recepción de GRMD del plan aprobado por el centro corporativo
30 Determinación Costo TransferidosO
Cálculo de los costos no asociados a la producción propia o financiada por gastos diferidos, como también los
ingresos generado de la venta de servicios de fabricación interna
31 Determinar Presupuesto de Inversiones y Gastos
DiferidosE
Cálculo de los montos de desarrollo mina a financiar mediante cartera de inversiones - gastos diferidos
32 Revisión Agregada por Gerencia T Revisión por gerencia por cada elemento, en forma global
33 Determinar Caja Financiera División O Determinación de las remesas presupuestadas requeridas por la división
34 Presupuesto Preliminar O Consolidación divisional
35 Revisión Gerente E Revisión, aprobación o rechazo del Gerente General División
36 Emitir O Entrega al centro corporativo del presupuesto según los formatos solicitados
37 Revisión Gasto y Costo T Revisión de vía de optimización
38 Revisión Plan T Revisión del plan de producción por rechazo presupuesto
39 Revisión Corporativa T Revisión dirigida por VAF, para aprobar o rechazar
40 Espera Recepción Aceptación GPCG - VAF O Tiempo de espera
42 Informa GPCP - VAF O Transmisión de Aprobaciones
41 Informa Rechazos O Informa rechazos, especificando montos a rebajar
43 Presentación Directorio E Presentación VAF al Directorio, siendo la última instancia de revisión corporativa
44 Informa Directorio O Transmisión del directorio de aprobaciones o rechazos
45 Espera Recepción Aceptación Directorio O Tiempo de espera
46 Recepción Aprobación Directorio O Recepción de aprobación del directorio, para luego ser transmitido. Generando nota con los valores oficiales
47 Presentación Ministerio de Hacienda E Entrega y presentación de acuerdo a ley del presupuesto de operaciones
48 Informa Ministerio O Transmisión de aprobación del Ministerio mediante decreto
49 Recepción Aprobación Ministerio O Transmisión del decreto
50 Informa Rechazo Ministerio O Transmisión rechazo y construcción de metas de rebaja
51 Espera Recepción Aceptación Ministerio O Tiempo de espera
52 Recepción y Comunicación Aprobación MinisterioO
Recepción y comunicación del presupuesto aprobado, entregando las cifras finales
53 Presupuesto Definitivo O Termino del proceso
E Estrategico
T Táctico
O Operacional
15
Figura N°5.3: Diagrama Genérico para Análisis Proceso.
La revisión se realizó según la Tabla N°5.2, tarea por tarea, considerando el modelo de la Figura N°5.3. Cabe señalar, que un participante cualquiera, en una Tarea cualquiera, puede adoptar cualquiera de los 4 roles descritos. Un primer resultado es el listado de participantes. Este listado se observa en la Tabla N°5.3.
Tabla N°5.3: Listado de Participantes Proceso Actual.
La combinación del modelo de la figura N°5.3 y las tablas N°5.1, N°5.2 y N°5.3 permite construir el flujo del proceso actual, es cual es explicitado en la figura N°5.4. Además, esta operación permite obtener el Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual, el cual se muestra en las tablas N°5.4, N°5.5 y N°5.6.
Actor Sigla Pertenece a: Sigla
1 Ministro de Hacienda MH Gobierno de Chile CB
2 Presidente Directorio CODELCO PD CODELCO - Casa Matriz CM
3 Presdiente Ejecutivo CODELCO PE CODELCO - Casa Matriz CM
4 Vicepresidente de Comercialización VC CODELCO - Casa Matriz CM
5 Vicepresidente de Administración y Finanzas VAF CODELCO - Casa Matriz CM
6 Vicepresidente Recursos Humanos VRH CODELCO - Casa Matriz CM
6 Gerencia de Estudios y Diseño Estratégico GEDE CODELCO - Casa Matriz CM
7 Gerente de Abastecimiento GA CODELCO - Casa Matriz CM
8 Gerencia de Energía y Recursos Hídricos GERH CODELCO - Casa Matriz CM
8 Gerente Presupuesto y Control de Gestión GPCG CODELCO - Casa Matriz CM
9 Director de Estrategia y Control de Gestión Casa Matriz DECGCM CODELCO - Casa Matriz CM
9 Vicepresidente de Operaciones Norte VON CODELCO - Casa Matriz CM
10 Gerente Gerente División Chuquicamata GG CODELCO - División Chuquicamata DCH
11 Gerente Administración GAD CODELCO - División Chuquicamata DCH
12 Director de Estrategia y Control de Gestión - DCH DECG CODELCO - División Chuquicamata DCH
13 Director de Contraloria DC CODELCO - División Chuquicamata DCH
14 Director de Evaluación y Control de Inversiones DECI CODELCO - División Chuquicamata DCH
15 Ejecutivos de Negocio EN CODELCO - División Chuquicamata DCH
16 Gerente Mina GM CODELCO - División Chuquicamata DCH
17 Gerente Concentración GC CODELCO - División Chuquicamata DCH
18 Gerente Fundición y Refinería GFR CODELCO - División Chuquicamata DCH
19 Gerente Extracción y Lixiviación GEL CODELCO - División Chuquicamata DCH
20 Gerente Mantención y Servicios GMS CODELCO - División Chuquicamata DCH
21 Gerente de Recursos Mineros y Desarrollo GRMD CODELCO - División Chuquicamata DCH
22 Gerente de Recursos Humanos GRH CODELCO - División Chuquicamata DCH
23 Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Externos GSAE CODELCO - División Chuquicamata DCH
24 Gerente de Seguridad Salud Ocupacional GSSO CODELCO - División Chuquicamata DCH
25 Gerente de Desarrollo Minería Subterránea GDMS CODELCO - División Chuquicamata DCH
26 Gerente de Chuquicamata Futuro GCF CODELCO - División Chuquicamata DCH
27 Gerente de Proyectos GP CODELCO - División Chuquicamata DCH
28 Consejero Jurídica CJ CODELCO - División Chuquicamata DCH
Actor
Interesado
Tarea i Responsable
Producto
Cliente 1 Actividad i-1
Actividad i-2
Actividad i-n
Cliente 2
Cliente n
Figura N°5.
16
.4: Diagrama de Proceso Presupuesto Actual.de Proceso Presupuesto Actual.
17
Tabla N°5.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Primera Parte.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
1 Inicio PPTO T C RA
2 Entrega Orientaciones
Comerciales
E
Precios los productos
terminados de la CODELCO:
Cátodos, Ánodos, Blíster,
Concentrado y Subproductos
(Molibdeno, Oro y Plata) e
Indicadores Macroeconómicos:
IPC Chile, Tipo de Cambio e IPM-
USA
RA C I
3 Entrega Precios
Materiales T
Precios de Bienes: Aceros, Bolas
Molino, Barras Molino,
Reactivos, Cal, etc.
RA C I
4 Entrega Precios Energía
y Combustibles T
Precios de Combustibles y
Energía Eléctrica RA C I
5 Entrega de Bases de
Planificación y
Lineamientos
O
Resumen de Precios y
Calendario Corporativo R A C I
6 Determinar Costo
FinancieroO
Valores de Costo de
FinanciamientoC R A
7 Planificación Largo Plazo
Anterior a Precios PPTOO
Corrección Costos del Segundo
Año del Proceso de Planificación
de Largo Plazo AnteriorC RA I I
8 Generación de Metas
E
Metas Presupuestarias por
División, detallado por elemento
de gasto
R A C I
9 Planificación Minera
T
Entrega del área de Geología de
la base de recursos y reservas C C RA
10 Plan Minero -
Producción Divisional -
Demanda de Maquila
T
Programa de Producción de
cada Mina y Planta, más la
cartera de productos
comerciales para cada mes del
año. Solicitando la cantidades de
materiales externos para copar
las capacidades de plantas
C C C I I I I I I I RA
11 Plan Corporativo
Producción - Maquilas
T
Integración de los programas de
cada división, para conectar las
ofertas de materiales
disponibles en la corporación y
las demandas de cada planta.
C RA I I I I
12 Entrega Plan de
Producción
O
Cierre plan de producción
incluyendo materiales externos
a la corporación para copar las
capacidades de planta.
RA C I
13 Entrega Programa de
Maquilas
Interdivisionales y
Externas
O
Envío del plan corporativo
R A C I I I C I
14 Recepción Información -
Determinación
Calendario DivisionalO
Recepción de directrices, metas
y plazos, determinando el
calendario divisional de
actividades
C RA
15 Entrega de Metas por
GerenciaT
Envío de metas por gerencia de
la división, obtenidas a partir de
la meta de la divisiónRA C C C C C C C C C C C C C C
16 Recepción y Distribución
Plan de ProducciónO
Recepción del plan corporativo y
generación del calendario
divisional de cierre de
presupuesto
C I I I I I I RA
17 Determinación de
Consumos, Contratos y
DotacionesO
Cálculo de demanda de recursos
para materiales, combustibles,
energía y contratosC I RA C C C C C C C C C C C C C
18 Entrega Demanda de
DotaciónO
Solicitud de Dotación según plan
minero y plan producción
plantas por cada gerenciaC CA CA A A A A A A A RA A A A A A A
19 Carga a Sap R3
Materiales,
Combustibles, EE,
Servicios, Secundarios
O
Registro en SAP/R3 de las
cantidades y montos solicitados
C RA I I I I I I I I I I I I I
20 Valida Dotación
T
Revisión demanda dotación,
comparando con el segundo año
del ejercicio de planificación de
largo plazo, realizada el año
anterior
C C R A RA
18
Tabla N°5.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Segunda Parte.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
21 Aprobación Corporativa
DotaciónE
Revisión y aprobación
corporativa de la dotaciónI C I I I I I I RA
22 Revisión DotaciónT
Revisión por rechazo
corporativoC CA CA A A A A A A A RA A A A A A A
23 Recepción y
Comunicación Dotación
Aprobada
O
Comunicación de la dotación
aprobada por Casa Matriz RA C C
24 Valoriza Dotaciones -
Entrega Remuneración O
Cálculo de valor la mano obra
C RA I
25 Carga a SAP R3
RemuneracionesO
Registro en SAP/R3 del valor de
la mano de obraC RA I
26 Determinación
Depreciación y
AmortizaciónO
Cálculo y registro en SAP de los
valores de depreciación y
amortización de los activos fijos.C RA I
27 Determinación de Otros
Ingresos y Gastos O
Cálculo de gastos de refinación,
gastos financieros divisionales C RA
28 Determinación de
Tarifas MaquilasO
Cálculo de las maquilas
interdivisionales y externasC RA C RA
29 Recepción Plan Revisado
O
Recepción de GRMD del plan
aprobado por el centro
corporativo
R A C
30 Determinación Costo
Transferidos
O
Cálculo de los costos no
asociados a la producción propia
o financiada por gastos
diferidos, como también los
ingresos generado de la venta
de servicios de fabricación
interna
I C RA
31 Determinar Presupuesto
de Inversiones y Gastos
Diferidos E
Cálculo de los montos de
desarrollo mina a financiar
mediante cartera de inversiones
- gastos diferidos
C RA RA I I
32 Revisión Agregada por
Gerencia T
Revisión por gerencia por cada
elemento, en forma global C C R A A A A A A A A A A A A A A
33 Determinar Caja
Financiera División O
Determinación de las remesas
presupuestadas requeridas por
la división
C C RA
34 Presupuesto PreliminarO
Consolidación divisionalC RA
35 Revisión Gerente
E
Revisión, aprobación o rechazo
del Gerente General División C C R A A A A A A A A A A A A A A
36 Emitir
O
Entrega al centro corporativo
del presupuesto según los
formatos solicitadosI C C C C C RA
37 Revisión Gasto y CostoT
Revisión de vía de optimizaciónC R A A
38 Revisión Plan
T
Revisión del plan de producción
por rechazo presupuesto C C RA
39 Revisión CorporativaT
Revisión dirigida por VAF, para
aprobar o rechazarR A A C A A A
40 Espera Recepción
Aceptación GPCG - VAF O
Tiempo de espera
R A A C C C C
42 Informa GPCP - VAFO
Transmisión de Aprobaciones C R A C C C C
41 Informa Rechazos
O
Informa rechazos, especificando
montos a rebajar I R A C C C C
43 Presentación Directorio
E
Presentación VAF al Directorio,
siendo la última instancia de
revisión corporativaC C R A C A A A
44 Informa DirectorioO
Transmisión del directorio de
aprobaciones o rechazosRA C
45 Espera Recepción
Aceptación DirectorioO
Tiempo de esperaR A A C C C C
46 Recepción Aprobación
DirectorioO
Recepción de aprobación del
directorio, para luego ser
transmitido. Generando nota
con los valores oficiales
RA C I
19
Tabla N°5.6: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Tercera Parte.
5.3. PROBLEMAS EXISTENTES PROCESO ACTUAL.
5.3.1. REPROCESO PRESUPUESTO POR RECHAZOS.
Sobre la base de la Figura N°5.4 y las Tablas N°5.4, N°5.5 y N°5.6, los rechazos del proceso de presupuesto se generan o informan en las siguientes tareas mostradas en la Tabla N°5.7.
Tabla N°5.7: Tareas Generadoras o Informantes de Rechazo Proceso Actual.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
47 Presentación
Ministerio de
Hacienda
E
Entrega y presentación de
acuerdo a ley del
presupuesto de operaciones
C R A A A
48 Informa Ministerio
O
Transmisión de aprobación
del Ministerio mediante
decreto
RA C C C
49 Recepción Aprobación
Ministerio O
Transmisión del decreto
RA C C C I
50 Informa Rechazo
Ministerio O
Transmisión rechazo y
construcción de metas de
rebaja
RA C C C I
51 Espera Recepción
Aceptación MinisterioO
Tiempo de esperaRA
52 Recepción y
Comunicación
Aprobación MinisterioO
Recepción y comunicación
del presupuesto aprobado,
entregando las cifras finalesRA C C C I
53 Presupuesto
DefinitivoO
Termino del procesoR A C C C C C C C C C C C C C C
E Estrategico A Actor
T Táctico R Responable
O Operacional I Interesado
C Cliente
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
32 Revisión Agregada por
Gerencia T
Revisión por gerencia por
cada elemento, en forma
global
C C R A A A A A A A A A A A A A A
35 Revisión Gerente
E
Revisión, aprobación o
rechazo del Gerente General
División
C C R A A A A A A A A A A A A A A
39 Revisión CorporativaT
Revisión dirigida por VAF,
para aprobar o rechazarR A A C A A A
44 Informa DirectorioO
Transmisión del directorio de
aprobaciones o rechazosRA C
48 Informa Ministerio
O
Transmisión de aprobación
del Ministerio mediante
decreto
RA C C C
20
Los rechazos del presupuesto pueden ser realizados por los siguientes actores, en orden de menor a mayor nivel jerárquico organizacional y/o relevancia en el proceso:
1. Dirección de Estrategia y Control de Gestión. 2. Gerente Administración. 3. Gerente General División Chuquicamata. 4. Gerente Presupuesto y Control Gestión – Casa Matriz. 5. Vicepresidente Administración y Finanzas. 6. Presidente Ejecutivo. 7. Presidente Directorio. 8. Ministro de Hacienda.
La naturaleza de los rechazos, encuentran su origen en la pérdida de excedentes o estado de resultado del año a presupuestar, como también en el excesivo gasto declarado por alguna de las instancias de revisión.
Esto provoca caer en las siguientes actividades, observadas en la Tabla N°5.8, como consecuencia del proceso actual.
Tabla N°5.8: Actividades Desencadenadas por Rechazo Presupuesto Proceso Actual.
Las actividades siguientes, conllevan a realizar todo un recálcalo, involucrando nuevamente a todos los participantes de las tareas previas, teniendo como consecuencia un proceso lento y extremadamente caro, sobre todo ante cambios de plan. Además, si desde el apartado N°5.1, recordamos que existe el riesgo de abultamiento y encapsulamiento, siendo el resultando de esto aún peor.
Durante las etapas de reproceso existe poco tiempo, traducido en horas, por lo tanto, ya no existe un tiempo prolongado de un mes que presenta el presupuesto preliminar o primer cálculo. En consecuencia, existe el riesgo de ejecutar cálculos aproximados.
5.3.2. ABULTAMIENTO DE PRESUPUESTO.
No existe una herramienta a nivel Divisional para presupuesto, la cual permita determinar claramente los consumos de insumos y/o contratos relevantes, por lo tanto, las tareas especificadas Tabla N°5.9, son efectuadas hacia el interior de cada Gerencia, mostrando solo aquello que define cada gerente. También, no existe una trazabilidad hacia la historia explicita de una gerencia, al considerar un insumo en un centro de costo cualquiera.
Además, en cada iteración aparece un número alto de clientes, siendo en esta etapa que debería ser solo uno, en este caso el Gerente General.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
37 Revisión Gasto y CostoT
Revisión de vía de
optimizaciónC R A A
38 Revisión Plan
T
Revisión del plan de
producción por rechazo
presupuesto
C C RA
21
Tabla N°5.9: Actividades Generadoras de Abultamiento Presupuesto Proceso Actual.
5.3.3. ENCAPSULAMIENTO DEL PRESUPEUSTO.
No se cuenta al alcance del proceso, con una herramienta que de cuenta de los consumos históricos de los insumos principales, como tampoco series corregidas por moneda y precios, que permitan analizar la variación de los montos, eliminados los efectos del mercado. Aunque sin embargo, esta información reside en los sistemas existentes. Por lo tanto, el acceso es complejo, siendo fácilmente encapsulable la real causa de un mayor gasto a presupuestar. Resultando todo esto, en una difícil presentación y la defensa al centro corporativo, por parte de la Gerencia de Administración.
Conjuntamente, existe una cultura de sobre solicitar recursos, con el objetivo de luego de las rebajas quedar en un valor esperado.
6. DESARROLLO PROCESO OPTIMIZADO.
La revisión efectuada en el apartado anterior, da cuenta de tres problemas detectados:
1. Alto costo reproceso presupuesto por rechazos. 2. Riesgo de abultamiento de presupuesto. 3. Riesgo de encapsulamiento del presupuesto.
El alto costo del proceso se genera por volver o retornar a una tarea ubicada y/o realizada muy atrás en el proceso, la solución consiste en contar con una herramienta validada por los participantes, que permita contar con una actividad más hacia las etapas de revisión y que además, involucren a un número reducido de participantes. Esto pasa por redefinir algunas actividades del proceso del presupuesto declaradas en la Figura N°5.4. y en las tablas N°5.4, N°5.5 y N°5.6.
Para el caso del abultamiento, se requiere construir un presupuesto basado en indicadores de desempeño (KPI) o en su defecto contar con un herramienta que establezca límites, cuando establecer estos indicadores produzca una atomización de la obtención de presupuesto.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
15 Entrega de Metas por
Gerencia T
Envío de metas por gerencia de
la división, obtenidas a partir de
la meta de la división
RA C C C C C C C C C C C C C C
17 Determinación de
Consumos, Contratos y
Dotaciones
O
Cálculo de demanda de recursos
para materiales, combustibles,
energía y contratos
C I RA C C C C C C C C C C C C C
18 Entrega Demanda de
Dotación O
Solicitud de Dotación según plan
minero y plan producción
plantas por cada gerencia
C CA CA A A A A A A A RA A A A A A A
19 Carga a Sap R3
Materiales,
Combustibles, EE,
O
Registro en SAP/R3 de las
cantidades y montos solicitados C RA I I I I I I I I I I I I I
20 Valida Dotación
T
Revisión demanda dotación,
comparando con el segundo año
del ejercicio de planificación de
C C R A RA
22 Revisión Dotación
T
Revisión por rechazo
corporativo C CA CA A A A A A A A RA A A A A A A
23 Recepción y
Comunicación Dotación
Aprobada
O
Comunicación de la dotación
aprobada por Casa Matriz RA C C
32 Revisión Agregada por
Gerencia T
Revisión por gerencia por cada
elemento, en forma global C C R A A A A A A A A A A A A A A
22
Contar con un presupuesto obtenido por indicadores KPI y/o limitado por una frontera, permite soslayar el riesgo de encapsulamiento.
Ambos, casos anteriores pasa por construir un modelo de cálculos para las partidas posibles de ejecutar vía KPI, como también construir una frontera para los gastos susceptibles de atomización. Siendo la discusión de los KPI el centro del proceso de presupuesto.
6.1. DETERMINACIÓN DE TAREAS CRÍTICAS.
Desde el apartado N°5.3.1 los procesos de rechazo, significan trasladarse hacia tareas muy tempranas en el proceso, mostrado en la Figura N°5.2 y las tablas N°5.4, 5.5 y 5.6. Siendo el agente catalizador de esto, la generación de los presupuestos en forma independiente y encapsulada en cada gerencia. Sí contamos con el cargo de ejecutivo de negocio, el cual es el vínculo entre la Gerencia de Administración y la Gerencias, como también, con una Dirección que debe velar por la correcta construcción del presupuesto, por lo tanto, entre ellos debe generarse una actividad que sustituya las anteriores. Además, estas tareas deben ser capaces de utilizar la información contenida en sistemas para los insumos y contratos. En esta lógica las tareas a revisar están contenidas en la tabla N°6.1.
Tabla N°6.1: Actividades Críticas para Reproceso Presupuesto.
Para eliminar la independencia, abultamiento y encapsulamiento del cálculo se proponen tres acciones.
1. Establecer una herramienta en la Gerencia de Administración para el primer cálculo y reproceso en un punto más hacia adelante del proceso.
2. Asignar vía el rediseño del proceso las responsabilidades. 3. Proceso gobernado por la Gerencia de Administración bajo modalidad libro
abierto.
6.2. FLUJO DE PROCESO OPTIMIZADO
El establecimiento de las acciones para eliminar o soslayar los problemas del proceso actual, tienen componentes en la estructura del proceso, como también en elementos propios de su operación o puesta en servicio.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
17 Determinación de
Consumos, Contratos y
Dotaciones
O
Cálculo de demanda de recursos
para materiales, combustibles,
energía y contratos
C I RA C C C C C C C C C C C C C
18 Entrega Demanda de
Dotación O
Solicitud de Dotación según plan
minero y plan producción
plantas por cada gerencia
C CA CA A A A A A A A RA A A A A A A
19 Carga a Sap R3
Materiales,
Combustibles, EE,
O
Registro en SAP/R3 de las
cantidades y montos solicitados C RA I I I I I I I I I I I I I
20 Valida Dotación
T
Revisión demanda dotación,
comparando con el segundo año
del ejercicio de planificación de
C C R A RA
23
6.2.1. ESTRUCTURA PROCESO – MODELO.
En la estructura del proceso se modifica, con el objetivo de contar con tareas que permitan contar al cierre del proceso de presupuesto de cada año, con un modelo validado. Esta herramienta es básica para enfrentar las actividades de reproceso que siendo indeseables, son parte del proceso, dada la estructura de revisión comentada anteriormente.
Para obtener este modelo validado, se requiere que este sea construido, este punto será abordado más adelante en este trabajo. Bajo el amparo del supuesto fuerte de su existencia, la primera actividad que debe desarrollarse es la actualización, según la mejor información existente al inicio del proceso. En un contexto temporal esto debe ocurrir en torno al 15 de mayo de cada año. Los datos a recolectar son:
1. Dotación Vigente y Costo Mano de Obra Actual. 2. Consumo de Bienes a Insumos 3. Contratos Vigentes y Gasto Observado 4. Producción, Niveles de Tratamiento e Indicadores Operacionales.
Esto datos deben alimentar el modelo cerrado el año anterior. Esta operación debe generar la obtención de un primer cálculo o solución la cual debe ser entregada en reunión de análisis y negociación con cada gerente, en presencia del ejecutivo de negocio. Estableciendo instancias de discusión. Los resultados de estas reuniones es contar con la validación del modelo, como también contar con un mecanismo de reducción del riesgo de abultamiento de presupuesto. Y en consecuencia, una transferencia del poder a un valor compartido entre las gerencias y la Gerencia de Administración. La discusión debe desarrollarse sobre la base de insumos producto (KPI), cantidades y/o contratos, separando de esta discusión el programa de producción y los precios como valores a modificar. Esto permite enfocar y reducir los grados de libertad teniendo los efectos antes mencionados.
6.2.2. ELEMENTOS DE OPERACIÓN – GOBIERNO.
Tomando como supuesto el desarrollo de la modificación del apartado anterior, se requiere separar las responsabilidades presentes en la Tabla N°5.4, N°5.5 y N°5.6, las cuales no han sido alteradas. Desde la organización de la División, entregada en el punto organización, apartado N°1.1, es de exclusiva responsabilidad de la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo el desarrollo y obtención de una plan de producción. Además, desde esta misma tabla las siguientes unidades de la organización, en Casa Matriz, son las responsables de entregar los precios de cobre, bienes e insumos. Como también las variables macroeconómicas.
1. Gerencia de Estudios y Diseño Estratégico 2. Gerente de Abastecimiento 3. Gerencia de Energía y Recursos Hídricos
Los precios declarados deben ser administrados por la Gerencia de Administración, como también los datos del programa de producción, con el objetivo de su correcta utilización durante la obtención del presupuesto. Además, debe auto proveerse de los
24
datos, obtenidos desde los sistemas de información, respecto de los insumos productos, contratos y dotación.
La obligación de administrar la información de precios, programa de producción y datos de consumos requieren la construcción de un espacio de discusión, el cual hasta ahora hemos llamado modelo, pero fundamentalmente, demanda del liderazgo en esta actividad de la Gerencia de Administración, vía la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Dicho liderazgo debe promover la transformación desde un recolector de datos y explicaciones de desviación respecto de un referente, hacia una unidad en la División que gobierne el proceso, estableciendo límites a los consumos y gastos, con el objetivo de cumplir con los objetivos presentes la Estrategia de Corporación.
1. Seguridad : Índice de Frecuencia menor a 1. 2. Producción : Cumplimiento programas de largo plazo y anual. 3. Costo : Costo Unitario menor a 100 c/lb.
El concepto de libro abierto significa que durante las tareas denominadas de discusión, debe ser compartida completamente la información. Durante estas sesiones deben estar presentes a los menos:
1. Gerente Área a Presupuestar. 2. Director Estrategia y Control de Gestión 3. Ejecutivo de Negocios.
Siendo el Director Estrategia y Control de Gestión el encargado de proveer el espacio de discusión o modelo, datos, etc.
6.2.3. NUEVAS TAREAS Y DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO OPTIMIZADO.
Las tareas a eliminar desde el proceso actual, corresponde a aquellas que no permiten las modificaciones, estas corresponden a las siguientes:
Tabla N°6.2: Tareas Eliminadas Proceso Presupuesto.
N° Tarea Producto o Servicio
17 Determinación de Consumos,
Contratos y Dotaciones
Cálculo de demanda de recursos para materiales, combustibles, energía y
contratos
18 Entrega Demanda de Dotación Solicitud de Dotación según plan minero y plan producción plantas por cada
gerencia
19 Carga a Sap R3 Materiales,
Combustibles, EE, Servicios,
Secundarios
Registro en SAP/R3 de las cantidades y montos solicitados
20 Valida Dotación Revisión demanda dotación, comparando con el segundo año del ejercicio de
planificación de largo plazo, realizada el año anterior
22 Revisión Dotación Revisión por rechazo corporativo
23 Recepción y Comunicación
Dotación Aprobada
Comunicación de la dotación aprobada por Casa Matriz
25
Estas actividades son remplazadas con actividades que promueve la creación de este modelo o espacio de discusión. Las tareas consideradas se entregan la Tabla N°6.3.
Tabla N°6.3: Tareas Agregadas al Proceso Presupuesto.
Las actividades incluidas se hacen cargo de crear los espacios de recolección de datos, actualización modelo, realización de discusión, obtención modelo validado y carga a SAP R/3. Cabe observar que en muchas el liderazgo recae en la Dirección de Estrategia y Control de Gestión, gatillando la necesidad de su gobierno, alineado a las directrices del Gerente de Administración.
La modificación provoca el surgimiento de nuevos mapas de tareas y diagrama de flujo, los cuales son entregados en las siguientes figuras y tablas.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
17.1 Datamart RH
O
Extracción de datos de recursos humanos
desde sistema Datamart Recurso
Humanos
RA C
17.2 Datamart Abastecimiento, Materiales,
Combustibles, Combustibles, EE y
SSTT
O
Extracción de datos de consumos de
bienes y servicios desde datamart de
Abastecimiento
RA C
17.3 Data mart ProducciónO
Extracción de Datos de Producción (En
desarrollo)RA C
17.4 Data Benchmarking
O
Extracción de Datos de Benchmarking
desde informes y base de datos para
determinar de brechas y potenciales
RA C
17 Actualización ModeloO
Actualización de Precios y Programa de
ProducciónRA C I I I I I I I I I I I I I
18 Obtención Propuesta Presupuesto
T
Solicitud de Dotación según plan minero
y plan producción plantas por cada
gerencia
C RA C C C C C C C C C C C C C C C
19.1 Discusión Mat, Combustibles y Energía
T
Revisión, Discusión y Acuerdo valores de
insumo producto para materiales,
combustibles y energía según consumo
observado, comprometidos en proyectos
y mejoras de gestión
R A C C C C C C C C C C C C C C
19.2 Discusión Servicios de Terceros
T
Revisión, Discusión y Acuerdo valores de
contratos según consumo observado,
comprometidos en proyectos y mejoras
de gestión
R A C C C C C C C C C C C C C C
19.3 Discusión Dotación
T
Revisión, Discusión y Acuerdo valores de
puestos de trabajo comprometidos en
proyectos y mejoras de gestión
R A C C C C C C C C C C C C C C
20 Aprobación Corporativa DotaciónE
Revisión y aprobación corporativa de la
dotaciónI C I I I I I I RA
21 Modelo Validado E Modelo validado por GAD-EN-GRH C RA C I I I I I I I C I I I I I I
22 Carga a SAP R3O
Carga y registro de los valores a SAP R/3 y
BPCRA C
23 Valoriza Dotaciones - Entrega
RemuneraciónO
Cálculo de valor la mano obraC RA I
26
Tabla N°6.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Primera Parte.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
1 Inicio PPTO T C RA
2 Entrega Orientaciones Comerciales
E
Precios los productos terminados de la
CODELCO: Cátodos, Ánodos, Blíster,
Concentrado y Subproductos
(Molibdeno, Oro y Plata) e Indicadores
Macroeconómicos: IPC Chile, Tipo de
Cambio e IPM- USA
RA C I
3 Entrega Precios Materiales
T
Precios de Bienes: Aceros, Bolas Molino,
Barras Molino, Reactivos, Cal, etc. RA C I
4 Entrega Precios Energía y
CombustiblesT
Precios de Combustibles y Energía
EléctricaRA C I
5 Entrega de Bases de Planificación y
LineamientosO
Resumen de Precios y Calendario
CorporativoR A C I
6 Determinar Costo Financiero O C R A
7 Planificación Largo Plazo Anterior a
Precios PPTO O
Corrección Costos del Segundo Año del
Proceso de Planificación de Largo Plazo
Anterior
C RA I I
8 Generación de MetasE
Metas Presupuestarias por División,
detallado por elemento de gastoR A C I
9 Planificación MineraT
Entrega del área de Geología de la base
de recursos y reservasC C RA
10 Plan Minero - Producción Divisional -
Demanda de Maquila
T
Programa de Producción de cada Mina y
Planta, más la cartera de productos
comerciales para cada mes del año.
Solicitando la cantidades de materiales
externos para copar las capacidades de
plantas
C C C I I I I I I I RA
11 Plan Corporativo Producción -
Maquilas
T
Integración de los programas de cada
división, para conectar las ofertas de
materiales disponibles en la corporación
y las demandas de cada planta.
C RA I I I I
12 Entrega Plan de Producción
O
Cierre plan de producción incluyendo
materiales externos a la corporación para
copar las capacidades de planta.
RA C I
13 Entrega Programa de Maquilas
Interdivisionales y ExternasO
Envío del plan corporativoR A C I I I C I
14 Recepción Información -
Determinación Calendario Divisional O
Recepción de directrices, metas y plazos,
determinando el calendario divisional de
actividades
C RA
15 Entrega de Metas por Gerencia
T
Envío de metas por gerencia de la
división, obtenidas a partir de la meta de
la división
RA C i i i i i i i i i i i i i
16 Recepción y Distribución Plan de
Producción O
Recepción del plan corporativo y
generación del calendario divisional de
cierre de presupuesto
C C C C C I I I I I RA
17.1 Datamart RH
O
Extracción de datos de recursos humanos
desde sistema Datamart Recurso
Humanos
RA C
17.2 Datamart Abastecimiento, Materiales,
Combustibles, Combustibles, EE y
SSTT
O
Extracción de datos de consumos de
bienes y servicios desde datamart de
Abastecimiento
RA C
17.3 Data mart ProducciónO
Extracción de Datos de Producción (En
desarrollo)RA C
17.4 Data Benchmarking
O
Extracción de Datos de Benchmarking
desde informes y base de datos para
determinar de brechas y potenciales
RA C
17 Actualización ModeloO
Actualización de Precios y Programa de
ProducciónRA C I I I I I I I I I I I I I
18 Obtención Propuesta Presupuesto
T
Solicitud de Dotación según plan minero
y plan producción plantas por cada
gerencia
C RA C C C C C C C C C C C C C C C
19.1 Discusión Mat, Combustibles y Energía
T
Revisión, Discusión y Acuerdo valores de
insumo producto para materiales,
combustibles y energía según consumo
observado, comprometidos en proyectos
y mejoras de gestión
R A C C C C C C C C C C C C C C
19.2 Discusión Servicios de Terceros
T
Revisión, Discusión y Acuerdo valores de
contratos según consumo observado,
comprometidos en proyectos y mejoras
de gestión
R A C C C C C C C C C C C C C C
19.3 Discusión Dotación
T
Revisión, Discusión y Acuerdo valores de
puestos de trabajo comprometidos en
proyectos y mejoras de gestión
R A C C C C C C C C C C C C C C
20 Aprobación Corporativa DotaciónE
Revisión y aprobación corporativa de la
dotaciónI C I I I I I I RA
21 Modelo Validado E Modelo validado por GAD-EN-GRH C RA C I I I I I I I C I I I I I I
22 Carga a SAP R3O
Carga y registro de los valores a SAP R/3 y
BPCRA C
23 Valoriza Dotaciones - Entrega
RemuneraciónO
Cálculo de valor la mano obraC RA I
24 Carga a SAP R3 RemuneracionesO
Registro en SAP/R3 del valor de la mano
de obraC RA I
25 Determinación Depreciación y
Amortización O
Cálculo y registro en SAP de los valores
de depreciación y amortización de los
activos fijos.
C RA I
26 Determinación de Otros Ingresos y
GastosO
Cálculo de gastos de refinación, gastos
financieros divisionalesC RA
27 Determinación de Tarifas MaquilasO
Cálculo de las maquilas interdivisionales
y externasC RA C RA
27
Tabla N°6.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Segunda Parte.
En la Figura N°6.1 se destacan los cambios efectuados al proceso, específicamente en la zona demarcada. Cabe destacar que el espacio, donde ocurre el modelo es compartido por la Gerencia de Administración, la Gerencia que está siendo sujeto de construcción de su presupuesto y la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo. Este espacio es un lugar de negociación, el cual es gobernado por la Gerencia de Administración vía el modelo. Siendo esta la herramienta de discusión y que permite acotar esta.
N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH
PD PE
VC
VA
F
VR
H
GED
E
GA
GER
H
GP
CG
DEC
GC
M
VO
N
GG
GA
D
DEC
G
DC
DEC
I
EN GM GC
GFR
GEL
GM
S
GR
MD
GR
H
GSA
E
GSS
O
GD
MS
GC
F
GP CJ
28 Recepción Plan RevisadoO
Recepción de GRMD del plan aprobado
por el centro corporativoR A C
29 Determinación Costo Transferidos
O
Cálculo de los costos no asociados a la
producción propia o financiada por
gastos diferidos, como también los
ingresos generado de la venta de
servicios de fabricación interna
I C RA
30 Determinar Presupuesto de
Inversiones y Gastos Diferidos E
Cálculo de los montos de desarrollo mina
a financiar mediante cartera de
inversiones - gastos diferidos
C RA RA I I
31 Revisión Agregada por GerenciaT
Revisión por gerencia por cada
elemento, en forma globalC C R A A A A A A A A A A A A A A
32 Determinar Caja Financiera División
O
Determinación de las remesas
presupuestadas requeridas por la
división
C C RA
33 Presupuesto Preliminar O Consolidación divisional C RA
34 Revisión GerenteE
Revisión, aprobación o rechazo del
Gerente General DivisiónC C R A A A A A A A A A A A A A A
35 Emitir
O
Entrega al centro corporativo del
presupuesto según los formatos
solicitados
I C C C C C RA
36 Revisión Gasto y Costo T Revisión de vía de optimización C R A A
37 Revisión PlanT
Revisión del plan de producción por
rechazo presupuestoC C RA
38 Revisión CorporativaT
Revisión dirigida por VAF, para aprobar o
rechazarR A A C A A A
39 Espera Recepción Aceptación GPCG -
VAFO
Tiempo de esperaR A A C C C C
41 Informa GPCP - VAF O Transmisión de Aprobaciones C R A C C C C
40 Informa RechazosO
Informa rechazos, especificando montos
a rebajarI R A C C C C
42 Presentación Directorio
E
Presentación VAF al Directorio, siendo la
última instancia de revisión corporativa C C R A C A A A
43 Informa DirectorioO
Transmisión del directorio de
aprobaciones o rechazosRA C
44 Espera Recepción Aceptación
DirectorioO
Tiempo de esperaR A A C C C C
45 Recepción Aprobación Directorio
O
Recepción de aprobación del directorio,
para luego ser transmitido. Generando
nota con los valores oficiales
RA C I
46 Presentación Ministerio de HaciendaE
Entrega y presentación de acuerdo a ley
del presupuesto de operacionesC R A A A
47 Informa MinisterioO
Transmisión de aprobación del
Ministerio mediante decretoRA C C C
48 Recepción Aprobación Ministerio O Transmisión del decreto RA C C C I
49 Informa Rechazo MinisterioO
Transmisión rechazo y construcción de
metas de rebajaRA C C C I
50 Espera Recepción Aceptación
MinisterioO
Tiempo de esperaRA
51 Recepción y Comunicación
Aprobación Ministerio O
Recepción y comunicación del
presupuesto aprobado, entregando las
cifras finales
RA C C C I
52 Presupuesto Definitivo O Termino del proceso R A C C C C C C C C C C C C C C
E Estratégico A Actor
T Táctico R Responsable
O Operacional I Interesado
C Cliente
Figura N°6.1: Diagrama de Proceso Presupuesto
28
: Diagrama de Proceso Presupuesto OptimizadoOptimizado.
6.2.4. ANÁLISIS CUALITATIVO
Al obtener un extracto de la desencadenas, ocurren en la cercanías de la revisión del Gerente General, permitiendo desde el punto de vista un reproceso rápidobajo el supuesto de la existencia de un modelo, de otra forma esto no es posible.
En las figuras N°6.2 y N°6.3 se muestra las rutas de las tareas para el reproceso del presupuesto al considerar la revisión del costo y gastola ruta para modificaciones del plan de producción
Figura N°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Revisión Costo y Gasto a Plan de
Figura N°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Plan de Producción.
El proceso actual, considera el reproceso durante las primeras actividades, estando obligado a recurrir a las distintas gerencias para el reproceso, obligando
29
ANÁLISIS CUALITATIVO REPROCESO.
Al obtener un extracto de la Figura N°6.1, se constata que la secuencia de tareas desencadenas, ocurren en la cercanías de la revisión del Gerente General, permitiendo
l punto de vista un reproceso rápido, producto de un rechazo del presupuestobajo el supuesto de la existencia de un modelo, de otra forma esto no es posible.
En las figuras N°6.2 y N°6.3 se muestra las rutas de las tareas para el reproceso del o al considerar la revisión del costo y gasto, manteniendo el plan constante y
la ruta para modificaciones del plan de producción.
°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Revisión Costo y Gasto a Plan de Producción Constante.
°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Plan de Producción.
El proceso actual, considera el reproceso durante las primeras actividades, estando distintas gerencias para el reproceso, obligando
°6.1, se constata que la secuencia de tareas desencadenas, ocurren en la cercanías de la revisión del Gerente General, permitiendo
, producto de un rechazo del presupuesto, bajo el supuesto de la existencia de un modelo, de otra forma esto no es posible.
En las figuras N°6.2 y N°6.3 se muestra las rutas de las tareas para el reproceso del , manteniendo el plan constante y
°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta Producción Constante.
°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta
El proceso actual, considera el reproceso durante las primeras actividades, estando distintas gerencias para el reproceso, obligando a un esfuerzo
30
de coordinación ante este evento, el cual es difícil de abordar cuando los plazos son estrechos.
7. MODELO DE PRESUPUESTO.
La modificación al proceso presupuestario de la División Chuquicamata, tiene como un pilar la existencia de un modelo, el cual debe permitir reducir la utilización de recursos, sobretodo en las etapas de reproceso, derivado de los rechazos de algunas las instancias de revisión, señalado en el punto N°5.3.1.
Resulta estratégico para este desarrollo, resolver como enfrentar este proceso, con el objeto de mantener flexibilidad, rapidez y una adecuada precisión en el cálculo.
El principal problema radica en considerar la construcción de presupuestos detallados por centro de costo, realizando uno a la vez, para luego pasar al siguiente centro de costo. En contrasentido, se puede considerar la construcción de bienes, insumos y servicios, uno a la vez, especialmente para aquellos casos que son transversales a toda la División, como por ejemplo la energía eléctrica.
La División contiene un número alto de centro de costo, el cual supera los trescientos. Además, el plan de cuentas es extenso, contenido en 8 elementos. En consecuencia, construir un centro de costo a la vez resulta poco eficiente, por lo tanto, ha sido escogida la estrategia de entrar por insumos, bien y servicio.
Las dos estrategias citadas se muestran en la Figura N°7.1.
Figura N°7.1: Estrategias de Modelamiento.
Para la construcción del modelo bajo la estrategia seleccionada, resulta de suma importancia determina que recursos son relevantes y que unidades los usan.
Centros de CostoCA001 CA002 CA003 ΣΣΣΣ Gerencia i ΣΣΣΣ División
Remuneraciones.Materiales.Combustibles.
Petroleo Diesel
Energía Eléctrica.Servicio de Terceros.Otros Servicios.Impuestos.Depreciación.Costos Transferidos.Total Costo Operación
MODELAMIENTO POR BIEN, SERVICIO O RECURSO
MODELAMIENTO POR CENTRO DE COSTO
31
7.1. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES –INSUMOS.
La estructura de cuentas de CODELCO ordena los costos y gastos en los siguientes elementos.
1. Remuneraciones. 2. Materiales. 3. Combustibles. 4. Energía Eléctrica. 5. Servicio de Terceros. 6. Otros Servicios. 7. Impuestos. 8. Depreciación. 9. Costos Transferidos.
Para cada elemento se debe resolver las interrogantes: ¿Dónde?, ¿Quién consume? y ¿Qué consume? Para resolver esto se usó construyó y utilizó un tablero de control o “Dashboard”.
Figura N°7.2: Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento.
A modo de ejemplo, la energía eléctrica ha presentado el comportamiento mostrado en el gráfico de líneas presente en le Figura N°7.2 Sin embargo, para efectos del modelo, la información más importante está en el gráfico de circunferencia, el cual muestra la distribución de la energía en la División. Este tablero ayuda en la búsqueda por elemento y clase de costo, siendo la herramienta que permite responder la tres interrogantes presentadas al inicio de este apartado.
Las fuentes de información para el tablero de control se muestran en la Figura N°7.3.
Donde Quien Que
32
Figura N°7.3: Flujo de Información para Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento.
La utilización de esta herramienta, permitió el análisis de los siguientes elementos de gasto: Materiales, Combustibles y Energía Eléctrica.
Como estrategia, se comienza con aquella clase de costo de mayor valor de gasto real, en un elemento de gasto, dado que se conoce la transversalidad en la División la energía eléctrica, se comienza por las dos clases de costo principales. Luego, se continuó con el combustible y los materiales. Fue recolectada una colección de elementos de gasto, los cuales con un bajo número de insumos permitieron contar con una alta tasa de conocimiento de su constitución.
Sin embargo, al analizar los subelementos de Repuestos y Otros materiales, constituyentes de materiales se presentó un alto número de bienes, partes y piezas que constituyen las clases de costos y finalmente cada subelemento. Para no producir demora, se realizó el análisis en los contratos de servicios encontrando una situación similar. La forma de enfrentar este problema se desarrolla en el apartado N°7.2.
La información recolectada de materiales, combustibles y energía permite aislar las siguientes clases de costo resumidas en la Tabla N°7.1. Dichas clases presentan la característica de ser un número reducido. Por lo tanto, existe el potencial de modelamiento presupuestario.
BalanceMetalúrgico
JIGSAW
PI System
Datamart
Controlling
Dashboard
33
Tabla N°7.1: Clases de Costo Modelables.
En cada clase de costo aislada fue analizado que insumos constituyen principalmente su valor gastado en términos reales. Como consecuencia de ello se obtiene el siguiente listado de productos para las clases de la Tabla N°7.1.
Para cada insumo fue determinada la unidad. Dicho dato es extraído desde los pagos por consumos extraídos desde SAP R/3.
Si está construyendo el presupuesto del año n, se requiere de la siguiente información, con el objetivo de construir el espacio de discusión. El espacio se construye considerando la información de los años n-1, n-2 y n-3. Siendo, el año n-1 el año en curso. La información se extrae desde los sistemas, para el caso de los consumos son extraídos desde SAP R/3, mediante Datamart de Abastecimiento. Un caso particular corresponde a la energía eléctrica, la cual es informada por la Gerencia de Mantenimiento y Servicios. Los niveles de actividad son extraídos desde el balance metalúrgico, sistemas de información de minas (basado JIGSAW) y PI System. El flujo de la información se observa en la Figura N°7.4.
Elemento de Gasto Subelemento Clase de Costo Código
Energía Electrica 605000
Potencia Electrica 605010
Petróleo Diesel 604510
Kerosen 604520
Fuel Oil 604500
Gas Natural 604545
Gasolina 604530
Acido Sulfurico 601170
Explosivos 601010
Bolas de Molino 601050
Barras de Molino 601060
Reactivos 601090
Acondicionadores 601100
Colectores 601110
Espumantes 601120
Floculantes 601130
Cal Calcinada 601140
Fundentes 601160
Otros Mater.p/Fu y M 601180
Energía Eléctrica
Combustibles
MaterialesMateriales Operación
34
Tabla N°7.2: Insumos Constituyentes de Clases de Costo Modelables.
Elemento Material Glosa Unidad
Energía Electrica 605000 Energía Electrica MWh
Potencia Electrica 605010 Potencia Electrica Kwh-mes
Petróleo Diesel 604510 16711 Petroleo Diesel M3
Kerosen 604520 12642 Kerosen Lt
Fuel Oil 604500 16710 Petroleo Bunker Kg
Gas Natural 604545 Gas Natural MBTU
Gas Natural 604545 Adms Mantención Gas Natural US$
Gasolina 604530 12470 Gasolina Lt
Acido Sulfurico 601170 4050680 Acido Sulfúrico Ton
Explosivos 601010 4074811 NITRATO AMONIO GRADO EXPLOSIVO GRANEL Ton
Explosivos 601010 4074813 MATRIZ EMULSION Ton
Explosivos 601010 21272 EMULSION ENALINE|1 1/2"X12M|ENAEX| Ton
Explosivos 601010 Otros Ton
Bolas de Molino 601050 12847 BOLA AC|3" DIA|MOLY-COP| TO
Bolas de Molino 601050 4084366 BOLA ACERO FUNDIDO 3"DIAM.BEIJING TO
Bolas de Molino 601050 12846 BOLA AC MOLINO!5"!! TO
Bolas de Molino 601050 12637 Bola 5" SABO Ton
Bolas de Molino 601050 12851 BOLA AC MOLINO!2"!! TO
Bolas de Molino 601050 3009132 BOLA AC FUND!2"!! TO
Bolas de Molino 601050 4059132 BOLA AC FUND|1-1/2" DIA|MEPSA| TO
Bolas de Molino 601050 3009132 BOLA ACERO FUNDIDA 2" DIA, MEPSA TO
Bolas de Molino 601050 4097320 BOLA ACERO FUNDIDA 2" DIA, MEPSA TO
Bolas de Molino 601050 23843 BOLA ACERO FORJADO 2" DIA, FEIFAN TO
Bolas de Molino 601050 23661 BOLA ACERO FORJADO, 1.5" DIA, FEIFAN TO
Barras de Molino 601060 12854 BARRA AC MOLINO|3-1/2"DIA X 4191 MM LG|| TO
Barras de Molino 601060 27267 BARRA ACERO P/MOLIENDA DE 3-1/2"x13'09" TO
Barras de Molino 601060 12855 BARRA AC MOLINO 3-1/2"X5486MM TO
Barras de Molino 601060 27268 BARRA ACERO P/MOLIENDA DE 3-1/2"x18' TO
Reactivos 601090 3009110 SULFIDRATO SODIO BASE 100% Y 42% LIBRE TO
Reactivos 601090 21052 REACTIVO ACORGA M5774 (Reposici¾n) M3
Reactivos 601090 12820 SULFATO COBALTO HEPTAHIDRATADO KG
Acondicionadores 601100 27500 DILUYENTE ESCAID 110 TO
Acondicionadores 601100 23050 QUILLAJA LIQUID ULTRA/QL QL1000 TB
Colectores 601110 12828 XANTATO ISOPROPILICO SODIO |85% KG
Colectores 601110 26870 COLECTOR HOSTAFLOT F TO
Espumantes 601120 26129 ESPUMANTE NALFLOTE 9837 TO
Floculantes 601130 3009108 FLOCULANTE 923-SH KG
Floculantes 601130 26700 FLOCULANTE RHEOMAX 1050 KG
Cal Calcinada 601140 4050830 CAL VIVA GRANULADA|80% CAO LIBRE|EXTERN| TMF
Fundentes 601160 14785 SILICE FINA|MALLA 10 Y + 150 NORMA TYLER TO
Fundentes 601160 23974 SILICE MEZCLA| MALLA 10 #TYLER|| TO
Otros Mater.p/Fu y M 601180 24701 CARBON COKE 3/4 a 11/2" TM
Otros Mater.p/Fu y M 601180 18560 Coke 1/2 TM
Otros Mater.p/Fu y M 601180 Bituminoso TM
Otros Mater.p/Fu y M 601180 Desmoldante Kg
Energía Electrica
Combustibles
Materiales
Clase de Costo
35
Figura N°7.4: Flujo de Información Básica Espacio Discusión Presupuesto Insumos.
Para los años n-2 y n-3 la información corresponde a datos reales de años completos. En el caso de año n-1 se considera el consumo real hasta el mes justo antes de realizar el presupuesto preliminar y además, los valores del presupuesto del año.
A modo de ejemplo, en la Figura N°7.4, se muestra la información para los consumos específicos o insumo producto de la energía eléctrica en el centro de costo CM637 Molienda A-2, este centro de costo corresponde a la molienda SAG, perteneciente a la Gerencia de Concentración.
Tomando como base la Figura N°7.4 y el ejemplo de la molienda SAG, para construir el presupuesto se requiere de un programa de producción o nivel de actividad o simplemente “actividad”, un precio y discutir sobre cual el insumo producto. El programa de producción es aportado por el responsable, la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo según el mapa de procesos entregado en la Tabla N°6.4, tarea número 12. Los precios, según el insumo, son entregados por la Gerencia de Estudios y Diseño Estratégico, la Gerencia de Abastecimiento y Gerencia de Energía y Recursos Hídricos, según el mapa para el proceso optimizado, entregado en la Tabla N°6.4, en la tareas número 2,3 y 4. Por lo tanto, se declaran datos no modificables por las partes participantes de la discusión de insumos: el programa de producción y los precios. Recordar que las partes participantes de esta discusión son la Gerencia de Administración y la Gerencia en cuestión que está siendo presupuestada. Lo anterior resulta un hecho central en la necesidad de gobernar que tiene la Gerencia de Administración.
Para la tarea 19.1 del mapa, entregado en la Tabla N°6.5, la determinación del presupuesto de un insumo i, en un centro de costo j y para un año n, se explicita según las siguientes relaciones genéricas, para cada insumo descrito en la Tabla N°7.2
������� ���� ��� ������� � ��������� [Ec 7.1]
������� ���� ������� � ����� [Ec 7.2]
BalanceMetalúrgico
JIGSAW
PI System
Cod Un 2.010 2.0112012 Acum
Mayo2012 ppto
Consumo MWh 305.831 286.381 121.958 297.328I/P MWh / ts 0,01126 0,01060 0,01039 0,01064Actividad ts 27.155.935 27.027.433 11.740.878 27.946.838
CM637 Molienda A-2
Centros de CostoDatamart
Abastecimiento
n-2 n-1n-3
Modelo
Prepuesto n-1
36
Donde: ������� : Costo de insumo i en el proceso j. (US$) ��� : Nivel de Actividad del Proceso j(Unidad- Actividad) �� : Precio Insumo i, (US$/Unidad-Insumo) ���� : relación de productividad o insumo producto, para el insumo i en
el proceso j (Unidad – Insumo / Unidad Actividad) ��� : Consumo Fijo o no dependiente del nivel de actividad, para un insumo i en un proceso j. (Unidad – Insumo) � : Insumo i. � : Proceso j.
El flujo de información para construir este cálculo se muestra en la Figura N°7.5. No obstante, aún más importante es la explicitación del espacio de discusión, en torno del insumo producto o consumo absoluto, según sea el caso.
Figura N°7.5: Espacio Discusión Presupuesto Insumos - Modelo.
El modelo planteado en la Figura N°7.5 es repetido para insumo descrito en la Tabla N°7.2, para cada centro de costo según la estrategia considerada en la Figura N°7.1. Este desarrollo arroja el listado de niveles de actividad requeridos para cada centro de costo, dicho listado se observa en la Tabla N°7.3. Estos valores también pueden ser conocidos como “Cost Drivers”.
Como una conclusión se puede decir que el centro de la discusión es el insumo producto, siendo solo datos no modificables los precios y el nivel de actividad, acotando la discusión y permitiendo gobernarla.
BalanceMetalúrgico
JIGSAW
PI System
Cod Un 2.010 2.0112012 Acum
Mayo2012 ppto
Consumo MWh 305.831 286.381 121.958 297.328I/P MWh / ts 0,01126 0,01060 0,01039 0,01064Actividad ts 27.155.935 27.027.433 11.740.878 27.946.838
CM637 Molienda A-2
Centros de CostoDatamart
Abastecimiento
n-2 n-1n-3
Modelo
Prepuesto n-1
Cod Un Enero Febrero Noviembre Diciembre2013
Distribuiído2.010 2.011
2012 Acum Mayo
2012 ppto
Gasto US$ 1.467.157 1.487.106 1.469.414 1.469.201 17.353.456 29.613.890Consumo MWh 24.469 24.802 24.507 24.503 289.417 305.831 286.381 121.958 297.328Precio 1 US$ / MWh 59,96 59,96 59,96 59,96Consumo MWhI/P MWh / ts 0,01039 0,01039 0,01039 0,01039 0,01039 0,01126 0,01060 0,01039 0,01064Actividad ts 2.355.622 2.387.651 2.359.245 2.358.904 27.862.170 27.155.935 27.027.433 11.740.878 27.946.838
CM637 Molienda A-2
Centros de Costo
Programa
de
Producción
Precios
Espacio de
Discusión
37
Tabla N°7.3: Cost Drivers de Clases de Costo Modelables.
La repetición del proceso de modelo de cálculo para cada insumo, en cada centro de costo y gerencia, deriva en la construcción de una plantilla, esta permite la determinación de la cantidad total de utilización de un insumo, para la División, para el ejercicio presupuestario del año siguiente. El modelo utilizado se presenta en la Tabla N°7.4. El diseño utilizado agrega un centro costo, luego un proceso, a continuación una gerencia y finalmente la División.
Gerencia Elemento Unidad
N° Perforadoras Eléctricas Mina Chuqui N°
N° Palas Mina Chuqui N°
Mineral Mina Chuquicamata TMH
Mov Total Mina Chuquicamata TMH
Material Tronado Chuqui TMH
Perforadoras Electricas Mina Chuqui Hrs
Metros Perforados Diesel - MCH m
Metros Perforados Electricas - MCH m
Número de Cragadores Frontales - MCH N°
N° Equipos de Movimiento de Tierra - MCH N°
N° Caminones Regadores N°
M1 TMH
E4-1 TMH
E4-2 TMH
E4 TMH
Komatsu Tonelada/Km Eq KTon-Kmeq
Liebherr Tonelada/Km Eq KTon-Kmeq
Trepsa Tonelada Km eq KTon-Kmeq
Caterpillar Tonelada Km eq KTon-Kmeq
Tonelaje a beneficiar A2 ts
Tonelaje a beneficiar A0 ts
Tonelaje a beneficiar A1 ts
Total Flotación ts
Tonelaje Convencional ts
Concentrado Cu a Filtrado tms
Óxido de Molibdeno tMof
Cátodos Producidos tCuf
Capac. de Fusión Conc. HFa Cu Nuevo TMS
Capac de Fusión Conc. CT2 a Cu Nuevo TMS
Concentrado de Cu Fundido Total TMS
Tratamiento Escoria HELE TMS
Ánodos de Fundición tms
Anodos desde SCRAP de Anodos de Refinería y GEL tms
Cobre Moldeado Fundición tms
Acido Sulfurico ton
Oxígeno ton
N° Secadores Fundición N°
N° Convertidores Fundición N°
N° Plantas de Contacto de Gases Fundición N°
N° CT - HELE Fundición N°
N° Plantas de Oxígeno Fundición N°
Cu Depositado Refinería Tmf
Polvos a Ecometales TMS
Mov Total Mina ENMS TMH
Material Tronado ENMS TMH
N° Perforadoras Diesel - ENMS N°
N° Equipos de Carguío - ENMS N°
Horas Efectivas Transporte - ENMS hrs
N°Equipos Mov Tierra - ENMS N°
Horas Efectivas Carguío - ENMS hrs
N° Perforadoras Eléctricas - ENMS N°
Depósito Óxidos tCuF
Producción Comercial SBL tCuF
Cu Recuperado Pilas tCuF
Mineral Total a Pilas PTMP th
Pala Hidraulicas Horas Operativas HH
Distancia Media Equivalente km
Tonelada Kilometro - Mina ENMS Ktmh-Km
Gerencia Mina
Gerencia Concentración
Gerencia Fundición y
Refinería
Gerencia Extracción y Lixiviación
38
Tabla N°7.4: Plantilla Modelo de Presupuesto Insumos.
Pro
ceso
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39
Las relaciones Ec 7.1 y Ec 7.2 son la base del diseño de la plantilla estándar de la Tabla N°7.4, los cálculos del presupuesto dentro de la plantilla son determinados, en general, al considerar un insumo “i” en un centro de costo “Cm”, para un mes “t” para el presupuesto de un año “N”, se tiene las siguientes relaciones para la determinación del presupuesto.
���������� � ���������� � �������� � ��������� [Ec 7.3]
� �������� � ���������� � �� [Ec 7.4]
Donde:
� �������� : Costo del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. ���������� : Consumo Total del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �� : Precio Insumo i ��������� : Consumo Fijo del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. ���������� : Consumo Variable ó Insumo Producto del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �������� : Cost Driver o Nivel de Actividad (Tratamiento o Producción) representativo del Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �, ��, � " � : Índices
Luego, para determinar el presupuesto de un proceso “Pz”, compuesto por “M” Centros de costo se realiza según.
����#$���� � ∑ ����������&��'( [Ec 7.5]
� ��#$���� � ����#$���� � �� [Ec 7.6]
Donde:
� ��#$���� : Costo del insumo “i” en el Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”. ����#$���� : Consumo Total del insumo “i” en el Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”. �) : Índices
40
Adicionalmente puede ser obtenido el KPI ó insumo producto para el proceso “Pz”, según.
����#$���� �*+,-.,/,0�1-.,/,0 [Ec 7.7]
Donde:
Co i-Pz-t-N : Consumo Total del insumo “i” en el Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”.
Na Pz-t-N : Nivel de Actividad (Tratamiento o Producción) representativo del Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”.
En forma equivalente al proceso “Pz”, se puede tener la agregación de una Gerencia “Gp”, como también para la División.
����23���� � ∑ ����#$����4#$'( [Ec 7.8]
� ��23���� � ����23���� � �� [Ec 7.9]
����23���� �*+,56,/,0�156,/,0 [Ec 7.10]
����7�8���� � ∑ ����23����#23'( [Ec 7.11]
� ��7�8���� � ����7�8���� � �� [Ec 7.12]
Donde:
� ��23���� : Costo del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. ����23���� : Consumo Total del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. ����23���� : Insumo Producto del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. � 23���� : Nivel de Actividad (Tratamiento o Producción) representativo del Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. � ��7�8���� : Costo del insumo “i” en el División “DCH”, para el mes “t” para el año “N”. ����7�8���� : Consumo Total del insumo “i” en el División “DCH”, para el mes “t” para el año “N”. �, 9�: : Índices
Según la literatura este tipo de construcción presupuestaria corresponde a un presupuesto de tipo flexible
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Para integrar el año las relaciones antes mencionadas son integradas con el índice t desde el valor a 12, según:
����23�� � ∑ ����������(;�'( [Ec 7.13]
� ��23�� � ∑ � ��������(;�'( [Ec 7.14]
Donde:
� ��23�� : Costo del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el año “N”. ����23�� : Consumo Total del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el año
“N”.
Fácilmente, puede determinarse otros ratios a nivel de Proceso “Pz”, Gerencia “Gp” y División. Este desarrollo permite demostrar que considerado un insumo “i” puede ser modelado en un solo formulario pudiendo tener su trazabilidad completa desde el centro de costo hasta la agregación divisional.
Considerando la definición del espacio de discusión de la Figura N°7.5, los insumos de la Tabla N°7.2 y la plantilla de la Figura N°7.4, entenderemos como “Modelo” no solo al formulario, planilla, sistema y/o proceso aritmético, sino a una cuestión más profunda. La cual corresponde a construir una estructura, esta debe permitr la discusión acotada y dirigida. Como corolario, este modelo ayuda a evitar el abultamiento y encapsulamiento del presupuesto. Sin embargo, no debe olvidarse que el espacio de discusión es sí es un proceso de negociación, por lo tanto, puede existir abultamiento pero en forma controlada y conocida por la Gerencia de Administración, en consecuencia, si aprueba, concede o rechaza este tipo de situaciones está gobernando el proceso, que anteriormente al no ser un modelo explicito era casi imposible de realizar.
Este mecanismo permitió determinar el presupuesto en 20 formularios para 40 insumos utilizando 64 niveles de actividad determinado alrededor de 700 MUS$, equivalente al 27% del presupuesto de gasto primario de la División.
Sin embargo, el resultado preliminar de los repuestos y servicios de terceros no fue exitoso en primera solución. El fenómeno observado en los contratos de servicios y equivalente en repuestos se observa en la Tabla N°7.5. Este se traduce en una gran cantidad de contratos, estos valores explotan cuando se pretende llevar a centros costo, dado que no existe una relación exclusiva de un contrato y un centro de costo, por lo tanto, el número de partidas de presupuestarias resultante extremadamente alto. En este sentido la solución primaria se desarrolla en el apartado siguiente.
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Tabla N°7.5: Distribución por Monto Contratos de Servicios.
7.2. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – REPUESTOS Y SERVICIOS DE TERCEROS.
En la Tabla N°7.5 surge de manifiesto el mayor problema o desafío para un presupuesto, o para quien es el encargado de construirlo, por un lado la alternativa de realizar un trabajo en extremo detallado, para cada centro de costo, elemento de gastos, clase de costo y material, en contrasentido, existe la posibilidad de establecer un límite de frontera de gasto. Específicamente, en la División Chuquicamata durante el año 2011, el 93% del gasto anual en contratos se concentra en 455 contratos, aunque puede ser considerando simple modelar este número contratos, el problema se vuelve relevante cuando se realiza la bajada a los niveles inferiores de la organización, esto es, gerencia, superintendencia, área y/o, centro de costo. En general, desde la experiencia de construcción, los mayores cambios en los valores a presupuestar de repuestos y contratos se producen al obtener la primera solución de un presupuesto de un año “n”, durante el año “n-1”, luego en cada reproceso, salvo un cambio del vector de equipos de mina Chuquicamata o Extensión Mina Sur, los valores no se alteran en gran medida o derechamente son valores fijos para el resto del proceso presupuestario.
En específico para los repuestos y los contratos, derivada desde la Tabla N°7.5, se observa un gran número de contratos y partidas reales, este problema resulta aún peor al considerar su distribución en un alto número de centro de costos, alrededor de 350 activos, por lo tanto, pensar en desarrollar modelos de presupuesto para un número de contratos que supera los 500 contratos resulta altamente demandante de recursos, durante su construcción, como también puede volverse inflexible durante su operación y mantención. En este sentido, siempre debe promoverse el criterio de no perder gobernabilidad del proceso de presupuesto, tanto por la relación con los participantes del proceso optimizado, como también, la generación de un modelo de cálculo.
Este fenómeno en el cual existe un alto número de bienes, insumos, contratos de servicios y partes, en un alto número de clases de costo y en un alto número centro de costo fue denominado atomización. En la medida de no poder agrupar o simplificar la estructura organizacional o de centro de costos se requiere de una solución. Este problema fue enfrentado definiendo una frontera de gasto a nivel de gerencia.
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La frontera de gasto y/o límite se obtiene desde la información histórica de una gerencia, existente en los sistemas en valor nominal. Para ello, respecto de las demandas de recursos solicitadas, para aquellos recursos que son susceptibles de presentar atomización.
Los datos extraídos desde SAP, corresponde a los gastos por clase de costo y elemento, para cada Gerencia de la División Chuquicamata, pudieron realizar esta actividad para los niveles inferiores, ya sean estos una superintendencia, área y/o un centro de costo. Estos datos presentan valores nominales, para la moneda de cada año, por lo tanto, es necesario realizar una corrección monetaria.
Como un criterio arbitratorio se tomó el año 2005 como año inicial, si el presupuesto es el año 2013, entonces se considera el índice “n” igual a este último valor, por lo tanto, “t” es igual 8, para el año 2005. Luego, la expresión la cual permiten construir una frontera primaria corresponde a la ecuación N°7.15.
������&+<=,/ � ������+<>�� � ?@A#�=B�= � B�=,/
A#�=,/C � &� � A#& DEF=A#& DEF=,/ � G1 I &�JK [Ec 7.15]
Donde:
������&+<=,/ : Costo Corregido a Moneda del año “n”, para la clase de costo “i”, en la Gerencia “j” durante el año “n-t”. ������+<>�� : Costo Nominal, para la clase de costo “i”, en la Gerencia “j” durante el año “n-t”. ���> : Índice de Precios al Consumidor de Chile, estimado para el presupuesto del año “n”. L�> : Tipo de Cambio, estimado para el presupuesto del año “n”. ���>�� : Índice de Precios al Consumidor de Chile, para el año “n-t”. L�>�� : Tipo de Cambio, para el año “n-t”. ��M NO�> : Índices de Precios Mayorista de Estados Unidos, estimado para el año “n”. ��M NO�>�� : Índices de Precios Mayorista de Estados Unidos, para el año “n-t”. &� : Fracción del costo que se paga en moneda nacional. � : Clase de Costo y/o Elemento de Gasto � : Gerencia � : Año para el cual se está construyendo el presupuesto � : Índice
La frontera primaria definida no considera los cambios en la producción y/o en los niveles de tratamiento. Por lo tanto, una frontera secundaria, corresponde a aquella la cual además, incluye la corrección por moneda considera la producción o tratamiento. Los valores de producción o tratamiento son extraídos desde sistemas oficiales o resultados, esto es: Balance Metalúrgico Oficial, JIGSAW y/o PI System.
������&#+<=,/ � ������&+<=,/ � ? P � #<=#<=,/ � G1 I PJK [Ec 7.16]
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Donde:
������&#+<=,/ : Costo Corregido a Moneda del año “n” y corregido producción, para la clase de costo “i”, en la Gerencia “j” durante el año “n-t”. ��> : Producción o Tratamiento representativa de la Gerencia j en el año “n” ��>�� : Producción o Tratamiento representativa de la Gerencia j en el año “n-t” P : Fracción variable.
El flujo de información para evaluar y construir los cuadros, los cuales permiten evaluar las ecuaciones N°7.15 y N°7.16, se muestran en la Figura N°7.5. Las fuentes están compuestas por SAP R/3, Base de Datos del Banco Central y el Balance Metalúrgico Divisional.
Para el caso de la producción son extraídas desde PI System, JIGSAW y el Balance Metalúrgico.
Finalmente, los indicadores macroeconómicos de Índice de Precios al Consumidor y Tipo de Cambio para Chile, como también el Índice de Precios al por Mayor, para los “todos commodities” de Estados Unidos, son extraídos desde la Base de Datos Estadísticos del Banco Central Chile.
Figura N°7.5: Flujo de Información Básica Frontera de Gastos.
Aplicado este modelo, se puede contar con un análisis por clase de costo para la División. El tablero y/o formulario presentado permite contar con la evolución de los
Base de Datos Estadíticos
BalanceMetalúrgico
JIGSAW
PI System
Datamart
Controlling
Frontera de Gasto
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gastos desde el año 2005 hasta el año “n”, para ejemplo utilizado este valor corresponde al año 2013. La información es resumida en una tabla y dos gráficos. El primero de líneas para contar con tendencias y el segundo circular para medir distribución. El gráfico de líneas contiene limites o frontera que se deben tener en cuenta a la hora de realizar la discusión de repuestos y contratos. Estos límites corresponden a los valores promedio de los años 2005 a 2011, tanto para los valores reales y presupuestados.
Un ejemplo, para una clase de costo cualquiera, se presenta en la Figura N°7.6, en ella se muestra la frontera de costo para la División. El cambio mostrado para el año 2013, permite determinar la gerencia en la cual ocurre. Por construcción, se puede realizar seguimiento en distintas fechas de pre-cierre, para conducir al propuesto como meta.
Figura N°7.6: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto División.
Aplicar el concepto de frontera de costos, permite detectar anomalías presupuestarias, que contienen en general abultamiento, la herramienta construida permite determinar la gerencia que las provoca, en el ejemplo de la Figura N°7.6, se puede modificar el gráfico de líneas puede ser presentado solo para la gerencia de mayor participación, esto es mostrado en la Figura N°7.7.
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Figura N°7.7: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto Gerencia con Anomalía
Esta simple figura, debe ser la base de discusión para las tareas N°19.1 y N°19 .2 de la Tabla N°6.4 asociadas al flujo optimizado del proceso de presupuesto, eliminando los efectos exógenos y/o de cambios de producción, creando el espacio de discusión.
En resumen, el modelo de frontera, conocido en la literatura como presupuestos históricos, permite al igual que los presupuestos flexibles reducir el abultamiento. Pero es innegable que la actividad de negociación presente en las tareas del proceso son la más relevantes, pero resulta muy distinto concurrir a escuchar solo para enterarse de desviaciones respecto de un referente, a gobernar fijando limites a los valores que se solicitan para el presupuesto del año siguiente. Este modelo permite controlar un 27% del presupuesto de un año.
7.3. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – MANO DE OBRA Y ACTIVO FIJO.
Sin considerar la variación de inventarios y los costos transferidos, la mano de obra y la depreciación representan el 26% y 20% del presupuesto del costo de operación.
La depreciación y amortización ya se encuentra modelada, este cálculo es efectuado por la Dirección de Contraloría, durante el proceso de presupuesto preliminar y no se ve alterada por los cambios generados por el cambio del programa de producción. Solo es afectada por un cambio de normativa o la activación de nuevos activos, como consecuencia de inversiones proyectos.
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El cálculo del presupuesto de mano de obra requiere de dos insumos, la cantidad por cargo y el precio de esta. El precio o costo unitario de la mano obra es determinado utilizado el sistema PREMO y el sistema SIGER. El primer sistema permite determinar para cada trabajador en un centro de costo, cada uno de sus emolumentos, los cuales consideran:
1. Sueldo Base. 2. Zona. 3. Sobretiempo 4. Bonos Específicos de su Área de Trabajo. 5. Bonos Transversales. o Divisionales. 6. Asignaciones. 7. Provisión de Indemnización de Años Servicios. 8. Aportes.
Dado que este cálculo se realiza un año antes, los valores de cada concepto de pago son extraídos desde la realidad, el sistema pago para la remuneraciones reales corresponde al SIGER, este sistema permite alimentar al sistema de Presupuesto Mano de Obra, en siglas PREMO.
Considerando los lineamientos corporativos, emitidos por el centro corporativo, el cálculo de dotaciones debe estar respaldado por la siguiente ecuación.
9���> � ��L� � �L � �OL� � �� [Ec 7.17]
Donde:
9���> : Dotación para el centro de costo y/o área “i”, para el presupuesto del año “n”. �L : Número de Turnos por día. ��L� : Número de Puestos de Trabajo en el área “i” �OL� : Factor de Sistema de Turno o jornada utilizada en el área “i”. �� : Factor de Ausentismo. � : Año a Presupuestar- � : Índice.
El puesto de trabajo corresponde al lugar físico en el cual es requerido un trabajador, para efectuar una actividad en una cierta cantidad de horas al día, por una cierta cantidad de días al año. El tiempo requerido surge el sistema de turnos. Los turnos utilizados en la División se encuentran resumidos en la Tabla N°7.8, siendo más común el sistema de guardia compacto o 7X1 / 7X2 / 7X4. En este sistema de turno, cuando 3 grupos de trabajadores están trabajando durante el día, en tres turnos consecutivos de 8 horas, el cuarto grupo se encuentra de descanso. Este cuarto turno representa el 33% adicional que se rescata desde la Tabla N°7.6, esto corresponde al origen y sentido del factor del sistema de turno utilizado Sin embargo, aún están considerados efectos sobre la dotación efectiva en cada área, este valor está afectado por: Licencias Médicas, Permisos, Fallas y Vacaciones, todas estas, conforman el valor del factor de ausentismos FA, considerado el la ecuación 7.17.
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Siendo que los factores son conocidos tanto para el sistema de turnos, como para el ausentismo, como también el número de turnos, solo queda explicitar el número de puestos de trabajo. En forma teórica, este valor depende del número de maquinas y equipos para las áreas de operaciones, o la necesidad de horas de mantenimiento para las áreas encargadas de estas áreas. Esta determinación se encuentra actualmente en desarrollo, superando la extensión de este trabajo. Siendo abordado en dos trabajos independiente para Minas y Plantas, por separado. Aunque, ya se puede comentar que las principales dificultades son la relación con los sindicatos y derivada de ella, el encapsulamiento de la información por las distintas áreas. En este sentido, soslayar esta dificultad es la mayor agregación para este modelo a obtener.
Tabla N°7.6: Sistemas de Turnos.
Sistema de Turnos TD turnos/día h/turno Ciclos/año Días trab./año Días
desc./año FST
4x4 2 12 46 183 183 2,00 7x7 2 12 26 183 183 2,00
7X2 7X2 7X3 3 8 13 274 91 1,33
7X1 7X2 7X4 3 8 13 274 91 1,33
4(7x1) 1(7x3) 3 8 9 304 61 1,20
6X1 3 8 52 313 52 1,17
7.4. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – OTROS.
Las siguientes partidas presupuestarias son determinadas por la Dirección de Estrategia y Control de Gestión y por la Dirección de Contraloria, por lo tanto, no sufre de abultamiento o encapsulamiento, dado que ya se encuentran gobernadas, como también existen corresponden a cálculos de precios normados y cantidades. Las cantidades son extraídas en general desde el plan de producción.
1. Costos Transferidos. 2. Otros Ingresos y Gastos.
Desde la consolidación corporativa se determinan las siguientes partidas, mediante el sistema BPC.
1. Gastos de Ventas. 2. Imputación a Cátodos 3. Crédito por Subproductos.
Por lo tanto, existen elementos que son determinados hacia el interior de la Gerencia de Administración, esto permite tener valores controlados y gobernados de ellos.
7.5. CONEXIÓN PLANIFICACIÓN LARGO Y CORTO PLAZO.
La Corporación se encuentra desarrollando un proyecto para la obtención de presupuestos y planes de largo plazo, este fue denominado BPC-SAP. La estrategia de implementación seleccionada es “Top-Down”. Por lo tanto, este trabajo provee el insumo necesario para realizar la bajada desde el nivel de División hacia los niveles
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inferiore. El avance de este proyecto permite contar con un sistema formal, el cual permite depositar el algoritmo de cálculo o en dicho en una frase “que queremos que calcule o haga nuestro modelo”.
Conectar el presupuesto con el largo plazo resulta sencillo, toda vez que contamos con el modelo de KPI y de Frontera, solo debemos extender el número de columnas de la Tabla N°7.4 ó considerar más barras en la Figura N°7.7, pero el hecho central no es el sistema sí sino saber que queremos que realice.
Sin embargo la estructura de los centros de costos y sus niveles es compleja. Por lo tanto, para la conexión a la planificación de Largo Plazo, se utilizará un ordenamiento más simple, contenido en la tabla N°7.7.
Tabla N°7.7: Procesos Planificación de Largo Plazo.
0 División Chuquicamata
Procesos100 Mina 200 Concentradora 300 FURE 400 GEL 500 GMS110 Mina Chuquicamata 201 Chancado Fino 310 Fundición 410 Extensión Norte Mina
Sur510 Mantención Industrial
111 Perforación Mina Chuqui 202 Molienda A0 y A1 311 Secado de Concentrado 411 Perforación ENMS 520 Servicios a la Producción
112 Tronadura Mina Chuqui 203 Molienda A-2 312 Convertidores Teniente 412 Tronadura ENMS 530 Servicios a las Personas
113 Carguio Mina Chuqui 204 Flotación y Espesaje 313 Conversión CPS 413 Carguío ENMS 540 Suministros1131 Cargadores Frontales
Mina Chuqui205 Filtros 314 Horno Flash y Caldera 4131 Carguío Palas ENMS 560 Ing. y Desarrollo
MantenimientoIngeniería de ConfiabilidadInnovación Tecnológica
1132 Carguío Palas Mina Chuqui
206 Flotación Moly 315 Refino y Moldeo 4132 Carguío Cargadores ENMS
550 Administración GM&S
114 Transporte Mina Chuqui 207 Tostación Moly 316 Plantas de Acido 414 Transporte ENMS STAFF1141 Camiones Caterpillar
Chuqui208 Espesaje de Relaves y
Recup. Aguas317 Planta de Oxígeno 4141 Camiones Komatsu
ENMS600 Recursos Humanos
1142 Camiones Komatsu Chuqui
209 Mantenimiento Concentradora
318 Mantención Fundición 415 Movimiento de Tierra ENMS
610 Servicio Médico
1143 Camiones Liebherr Chuqui
2010 Planta de Renio 319 Chancado y Otros Fundición
419 Equipos de Apoyo 620 Recursos Humanos
1144 Camiones Trepsa Chuqui 2011 Ing. de Procesos Concentradora
320 Refinerías 416 Chancado ENMS 700 Gerencia Recursos
Mineros & Desarrollo
115 Movimiento de Tierra Mina Chuqui
2012 Administración Concentradora
321 ElectroRefinación Cátodos Permanentes
417 Drenaje Mina ENMS 800 Gerencia de Proyectos
118 Equipos de Apoyo Mina Chuqui
322 Proceso Máquinas (PDA) 418 Mantenimiento 900 Gerencia de
Sustentabilidad y
AA.EE.116 Chancado Primario 323 Planta Tratamiento Barros
Anódicos420 HidroSur 1000 Gerencia de Seguridad
y Salud Ocupacional
117 Adm. Mina Chuquicamata 324 Planta Tratamiento Impurezas IX
421 Chancado Sec-Terc PTMP
1100 Gerencia de
Administración
120 Mantención Mina 325 Mantención Refinerías 422 Apilamiento + Lix + Rem Ripios
1200 Desarrollo
Chuquicamata Subtte
121 Mant. Perforación 326 Otros Procesos Operativos
423 SX Oxidos 1300 Gcia Gral - Auditoría -
C. Jurídica
122 Mant. Transporte 330 Ing. de Procesos FURE 424 EW Oxidos
123 Mantención Carguío Cargador Frontal
340 Administración FURE 425 Spcia. Sulfuros de Baja Ley
124 Mant. Transporte 426 Spcia.Mantenimiento HS
125 Mant. E.A. - E.M.T. 427 Procesamiento Soluciones de Ecometales
126 Administración Mant. Minas
428 Otros Procesos Operativos
130 Mantención Chancado
Primario
430 Ing. de Proceso HidroSur
140 Servicios Técnicos
Mina Chuqui
440 Administración GEL
150 Administración Gcia
Mina
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8. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.
El proceso de presupuesto, específicamente para la División Chuquicamata, presentaba tres problemas:
1. Reproceso por Rechazo y/o Cambios: 2. Abultamiento Presupuesto 3. Encapsulamiento Presupuesto.
Como solución para estas tres problemáticas, fue propuesto un nuevo flujo para el proceso introduciendo el concepto de espacio de discusión, Estos espacios están sustentados en un modelo de cálculo vía KPI y un modelo de Frontera de Gasto, pero fundamentalmente, en el concepto de gobernabilidad del proceso, entendido como aquel rol que debe cumplir la Gerencia de Administración, específicamente recayendo esta tarea en la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Convirtiéndose en un actor del proceso y no solamente en un recolector de desviaciones.
Dicho marco, en términos de resultados, aplicado durante el proceso de presupuesto preliminar 2013, permitió no presentar desviaciones que aumenten el costo en materiales, combustibles, energía y servicio de terceros, respecto al referente o meta. Siendo estos los elementos que fueron objeto de modelamiento y frontera. Los restantes elementos fueron abordados con modelos ya existentes, en general, aceptados dado que su ocurrencia es hacia el interior de la Gerencia de Administración.
Los principales resultados de este trabajo son:
1. Mejoramiento del Cumplimiento de la Estrategia y Planes de Largo Plazo, por Reducción Abultamiento y Detección de Brechas. • Reducción Abultamiento de Materiales, Combustibles y Energía. Modelo por
KPI por insumo y centro de costo. • Definición de una Frontera de Gasto para Contratos y Repuestos por
Gerencia, por atomización. Se define sobre la base de gasto años 2005 a 2012 por clase de costo corregido por moneda y precios.
2. Reducción Tiempo de obtención y Flexibilidad de Reproceso. • Cambio de Plan de Producción • Cambios de Moneda y Precios
3. Trazabilidad Información, Reducción Encapsulamiento 4. Modelo Parcial por Centro de Costo 5. Utilizado en Presupuesto Preliminar 2013
Se puede concluir que se pueden obtener modelos de presupuestos detallados, para un área organizacional en cuestión, el límite esta dado por la cantidad de recursos desembolsados en ello y si tiene sentido hacerlo, siendo esto decisión del encargado o gobernante del proceso definirlo.
Además, se concluye que exclusivamente un modelo matemático no es condición suficiente para respaldar un presupuesto, solo resulta una condición de calidad necesaria. La mezcla de un modelo, donde exista un equilibrio entre la utilización de los recursos para contar con él, la generación de una frontera de gasto para las partidas de
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difícil o costosa modelación y por sobretodo, contar con un proceso explícito y conocido por los encargados de construir el presupuesto, constituyen la base para contar con presupuestos reprocesables, no encapsulados y trazables, siendo estas tres características de un presupuesto o un proceso de construcción gobernable.
Finalmente, el gobernante del proceso no puede olvidar que cada discusión presupuestaria con una gerencia cualquiera es eminentemente un proceso de negociación. No siempre el resultado de un modelo conducirá a un resultado del proceso de planificación, el cual produzca el compromiso de los todos actores, sino la aceptación de sus opiniones y necesidades en un espacio normado.
8.1. DISCUSIÓN DE PROBLEMAS RESUELTOS, ELIMINADOS Y RESIDUALES.
Si consideramos nuevamente la Tabla N°3.2, para realizar una revisión de avance, permite determinar cuáles partidas requieren de desarrollos adicionales a este trabajo, para ser modeladas.
Tabla N°8.1: Tipos de Costos Medios – Avance Modelo.
Conceptos Total Costo
y Gasto
Costos Total
Agregado a Cátodo
Costo Neto a Cátodo
Cash Cost - Directo Avance Tipo Modelo Observación
Sigla C3 C1 1 Remuneraciones √ √ √ √ 50% KPÏ En Desarrollo
modelamiento cantidad de dotación,
se encuentra modelado el costo
uniatrio 2 Materiales √ √ √ √ Materiales
Operación √ √ √ √ 100% KPI
Repuestos √ √ √ √ 100% Frontera Otros Materiales √ √ √ √ 100% Frontera 3 Combustibles √ √ √ √ 100% KPI 4 Energía Eléctrica √ √ √ √ 100% KPI 5 Servicios de Terceros √ √ √ √ 100% Frontera 6 Otros Servicios √ √ √ √ 100% Frontera 7 Impuestos √ √ √ √ 8 Variación de
Inventario √ √ √ √ 100% Modelo DECG
9 Costos Transferidos √ √ √ √ 100% Modelo DECG 10 Depreciación y
Amortización √ √ √ 100% Modelo D.
Contraloría
11 Gastos No Operacionales
√ √ √ 100% Modelo D. Contraloría
12 Casa Matriz √ √ √ 100% Modelo D. Contraloría
13 Gastos Financieros √ √ √ 100% Modelo D. Contraloría
14 Homologación a Cátodos
√ √ √ 100% Modelo BPC
15 Crédito por Subproductos
√ √ 100% Modelo BPC
El mayor problema no resuelto corresponde a tener la explicitación de los puestos de trabajo de la dotación, que deberá continuar, luego de este trabajo, en un ambiente de mejoramiento continuo. Esto no debe ser considerado un fracaso, sino una ruta hacia donde llegar.
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Resulta un gran avance el reducir el abultamiento y en encapsulamiento del presupuesto vía la obtención de un modelo de presupuesto de KPI y frontera. Sin embargo, el mayor avance está en gobernar el proceso en el cual vive dicho modelo.
Un simple modelo matemático nunca será capaz de resolver la tensión que surge entre el área encargada de dirigir la construcción del presupuesto de la División y la Gerencia que está siendo presupuestada. La generación de espacios de discusión modelados surge como la alternativa en este sentido.
8.2. DISCUSIÓN DE ALTERNATIVAS DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS.
La firma estadounidense Gartner, durante el año 2011, presentó su estudio para las plataformas de administración. Estas incluyen módulos o aplicaciones utilizables para la construcción de presupuestos. Ubicando a Oracle, IBM y SAP, como lideres en la industria. En el apartado N°7.5 de este trabajo se comento el proyecto corporativo “BPC-SAP”. Por lo tanto, la integración de plataformas tecnológicas debe incluir el mismo sentido, con el objetivo de vencer la mayor barrera que presenta los sistemas tecnológicos traducidos en la integración de ellos.
Figura N°8.1: Plataformas Tecnológicas Existentes en el Mercado – Cuadrante Mágico Gartner.
Resuelto el problema de obtener un modelo y proceso de presupuesto, vía la generación un modelo de KPI y Frontera, más la revisión del proceso vía la generación de espacios de discusión, los flujos de información que permiten construirlos son modificados y robustecidos al incorporar una solución basada en los proveedores señalados como lideres de la figura N°8.1. Pero en ningún caso la sola selección de proveedor y su producto asegura el éxito del proceso presupuestario, sino el entendimiento del proceso, el modelamiento y luego su traspaso a un sistema o plataforma que reduzca la vulnerabilidad de planillas, pero nunca y ningún caso eliminar la variable de negociación descrita anteriormente.
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9. REFERENCIAS
1. ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Control de Gestión. Décima Edición. Ed Madrid: McGraw-Hill / Interamericana de España, 2001. ISBN 84-481-2155-4.
2. CLAPS, Maximiliano. Critical Capabilities for Government Budget Planning Products. www.gartner.com.
3. CHANDLER, Neil, VAN DECKER, John E., Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites. 8 Marzo 2011. www.gartner.com.
4. GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN, DIVISIÓN CHUQUICAMATA, Informe Proyecto +Simple, Noviembre 2011, CODELCO.
5. GERENCIA DE ESTUDIOS Y DISEÑO ESTRATÉGICO, VICEPRESIDENCIA DE COMERCIALIZACIÓN, Antecedentes Económicos y Comerciales Para Planificación 2012, Septiembre 2011, CODELCO.
6. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL Y DESARROLLO DE MERCADOS, Orientaciones Comerciales 2012 Ventas de Cobre y Subproductos, Septiembre 2011, CODELCO.
7. GERENCIA RECLUTAMIENTO Y DOTACIÓN, Lineamientos Planificación de Dotaciones, Mayo 2012, CODELCO.
8. MINISTERIO DE HACIENDA, Decreto Exento de Toma de Razón N°1160 Aprueba Presupuesto Anual de Caja de Codelco-Chile para el Año 2011, 27 de Diciembre de 2010.
9. MINISTERIO DE MINERÍA, Decreto Ley 1350 Crea la Corporación del Cobre de Chile, Promulgada el 30 de enero 1976, modificada el 1 de marzo de 2010.
10. VILLARZÚ, Juan, Presentación ¿Cómo Evaluar la Gestión de Codelco?, Santiago 22 de Marzo de 2006.
11. WELSCH, Glenn A., Presupuestos Planificación y Control. Sexta Edición. Ed. Ciudad de México: Pearson Educación de México, 2005. ISBN 970-26-051-2.