Economía de la empresa: Estrategia y Organización
Función empresarial y creación de empresas
Carlos Guallarte
Departamento de Economía de la Empresa. UAB
Contenido
Introducción: Función y competencias directivas
Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)
Tareas de dirección.
Conclusiones de las investigaciones empíricas.
Cambio de énfasis de la función directiva: nuevas orientaciones.
Las tres herramientas del desarrollo
Mejora las APTITUDES
Su modelo es el trabajo, la experiencia
Mejora las APTITUDES
Su modelo es el trabajo, la experiencia
Cambia lasACTITUDESSu modelo es la vida misma, los
premios y castigos
Cambia lasACTITUDESSu modelo es la vida misma, los
premios y castigos
Aumenta los CONOCIMIENTOS
Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura
Aumenta los CONOCIMIENTOS
Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura
INFORMACIÓN
FEEDBACK PRÁCTICA
Las habilidades que requiere el directivo
Alta dirección
Supervisión
Gerencia media
Técnicas
Dirección
Liderazgo
Relaciones
Interpersonales
Conceptuales Ejecutivas
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- Término de comparación.- Comprobación.- Desviación.- Análisis de causas.- Medidas correctivas.
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- Aspectos humano.- Aspecto técnico-administrativo.- Aspecto técnico-científico.
- Objeto- Persona- Tiempo- Espacio
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- Estructura organizativa.- Circuitos administrativos.
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- Previsión o pronóstico.- Plan de acción- Presupuesto
- Objetivos- Instrumentos- Principios y valores
CONDUCCIÓNHUMANA
- Formar y/o mantenerun equipo decolaboradores
- Motivar- Dar instrucciones- Estimular la
creatividad- Valorar
comportamiento yrendimiento
- Fomentar equipos.- etc.
POLITICA
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
COORDINACIÓN
INFORMACIÓN/COMUNICACIÓN
CONTROL
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DIVISIÓN DEL TRABAJO
E S P E C I A L I Z A C I Ó N
D I F E R E N C I A C I Ó N
I N T E R D E P E N D E N C I A
MODELO ESTABLE
COORDINACIÓNPOR PLAN
MODELO INESTABLE
COORDINACIÓN PORRETROINFORMACIÓN
Objetivos.
Planes.
Presupuestos.
Descripciones puestos
de trabajo.
Normas de actuación.
Línea jerárquica.
Reuniones.
Comités
Organos coordinadores
(jefes de proyecto, jefes
de Producto, etc.)
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FR
EC
UE
NC
IA D
EL U
SO
DE
FO
RM
AS
DE
CO
OR
DIN
AC
IÓN
Mucha
Nula
BAJO MEDIO ALTO
GRADO DE INCERTIDUMBRE
Reuniones sobre la marcha
Contactos directoslaterales informales
Planes
Normas
Línea jerárquica
Reuniones programadas
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Tipos de control
AMBITO DEL CONTROL
ORIGEN DEL CONTROL
INDIVIDUAL DE CADA JEFE
GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN
INTERNO
• Control de tareas o funciones.• Control del comportamiento.• Control de objetivos o resultados.
• Control presupuestario o de gestión.• Control estratégico.• Auditoria interna.• Inspección.• Intervención.• Control indirecto.
EXTERNO
• Censura de cuentas.• Auditoria general (de marketing, de la estructura organizativa, etc.)
Fuente: J.Mª Veciana
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GRADO DE CONOCIMIENTO
DEL PROCESO
POSIBILIDAD DE MEDICIÓNDE RESULTADOS
ALTO BAJO
ALTO
•Control de resultados y/o de comportamiento.
•Control de objetivos / resultados
BAJO
Control de:• Tareas•Comportamiento.
•Control indirecto o cultura organizativa.
Sistemas de control. Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979).
Sistemas de control
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• Por parte de los directivos
– Aversión general al control.– Falta de conciencia y hábito de control.– Falta de capacidad de enjuiciamiento.– Miedo a tener que dar "feedback" negativo.– Miedo a perder el aprecio de los colaboradores.– Ámbito de supervisión demasiado grande.– Falta de tiempo.
• Por parte de los colaboradores
– Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza.– Creen que se reduce su libertad de actuación.– Miedo a que se descubran ineficiencias.
. Fuente: Veciana
Resistencias al control
La investigación de Mintzberg (1973)
1. El trabajo de los directivos es muy similar.2. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no
estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad.
3. El directivo es tanto un generalista como un especialista.• Generalista en la organización: como tal es el eje central del
flujo de la información y el tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos)
• Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes)
4. El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores.
5. El principal riesgo del directivo es la superficialidad.
La investigación de Barlett y Ghoshal (1997)
• Directivo de nivel operativo: – El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un
«ejecutor de planes operativos» al propio de un «empresario».– Las principales tareas o actividades de este directivo son:
• Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.• Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.• Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.
– Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.
• Director general:– Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la
ejecución sumisa de planes.– Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura
radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo.
– Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y motive.
Comportamientos de un buen jefe (Veciana)
1. Fija objetivos concretos y razonados.2. Define y delega tareas, atribuciones y
responsabilidades.3. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.4. Mantiene informados a sus colaboradores.5. Deja participar a sus colaboradores en el análisis de
problemas y toma de decisiones.6. Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y
fomenta el trabajo en equipo.7. Aborda los problemas y conflictos.8. Busca la retroinformación y está abierto a la
comunicación.9. Sabe escuchar.10. Expresa reconocimiento.11. Razona sus decisiones.12. Dedica tiempo a sus colaboradores.
Comportamientos de un buen colaborador (Veciana)
1. Toma decisiones (actúa y decide con autonomía)2. Desarrolla iniciativa y creatividad.3. Participa activamente en las reuniones de grupo.4. Asume la responsabilidad de sus objetivos.5. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer
circunstancias buenas y malas.6. Solicita información y ayuda cuando las necesita.7. Saber escuchar.8. Tiene interés en su perfeccionamiento profesional
continuado.9. Muestra lealtad.10. Actúa con compañerismo.
Aptitud:
T1: Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas
• Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar.
• Orientación y apertura al entorno, talante cosmopolita
• Técnicas de análisis del entorno (escenarios, análisis de vulnerabilidad, análisis de impactos cruzados, etc.), técnicas de creatividad, técnicas de análisis de la estrategia.
Actitud:
Conocimientos:
Aptitud:
T2: Analizar problemas
• Capacidad analítica
• Investigadora (científica)
• Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones, marketing, etc.
Actitud:
Conocimientos:
Aptitud:
T3: Coordinar/integrar
• Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar
• Orientación equilibrada, flexibilidad.
• Teoría de la organización (tipos de estructura, organización matricial, por proyectos, patologías de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.).
Actitud:
Conocimientos:
Aptitud:
T4: Dirigir procesos en el pluralismo
• Capacidad interpersonal.
• Orientación a la persona. Tolerancia.
• Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc.
Actitud:
Conocimientos:
Aptitud:
T5: Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre
• Capacidad emocional.
• Espíritu emprendedorPreferencia por la acción.Aceptación del riesgo.Tolerancia de la ambigüedadOptimismo.
• ?
Actitud:
Conocimientos:
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Análisis y formulación de la estrategia
El concepto de estrategia El proceso de formulación de la estrategia Diagnóstico externo: análisis del sector y de la
competencia. Diagnóstico interno: análisis de recursos y capacidades. Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la
ventaja competitiva. Estrategia corporativa: ámbito de la empresa.
CONTENIDO
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Elementos de éxitoMADONNA GIAP & EJERCITO DE
VIETNAM DEL NORTE
OBJETIVOS Ser una estrella.Alcanzar la fama mundial
Reunificar Vietnam bajolas normas del comunismo
CONOCIMIENTO DELENTORNO
Detecta tendenciasemergentes en la culturapopular
Profundo conocimiento delterreno.Debilidades de lapolítica de EE.UU.
VALORACION DERECURSOS
Límites de su talentonatural.Confia en sus fortalezas(relaciones públicas,contactos y recursosexternos)
Debilidades económicas ymilitares.Fortaleza política.
IMPLANTACION Trabajo duro. Control.Liderazgo, atención aldetalle
Control estricto.Compromiso con el largoplazo. Propaganda eficaz.Liderazgo.
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¿Qué es la estrategia?
Es el modelo, diseño o formulación de los principales objetivos, metas o propósitos y los planes, medidas o cursos de acción (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).
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Fuentes de rentabilidad superior
¿En qué sectores
deberíamos estar?
¿Cómo debemos competir?
Estrategiade negocio
Estrategia corporativa
Ventaja competitiva
Atractivo del sector
¿Cómo hacer dinero?
Tasa de beneficios
sobre el nivel
competitivo
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Niveles de estrategia y estructura de la organización
Estrategia corporativa
Estrategia denegocio
Estrategiasfuncionales
M arke tin g
P rod u cc ió n
F in an zas
R ecu rsosH u m an os
I+ D
D ivis ió n A
M arke tin g
P rod u cc ió n
F in an azas
R ecu rsosH u m an os
I+ D
D ivis ió n B
S ed e C en tra ld e la
C orp orac ió n
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El proceso de formulación de la estrategia
Diagnóstico interno
Fortalezas y debilidades
Competencias distintivas
Alternativasestratégicas
Evaluación y selección de estrategia
Implementación de la estrategia
Responsabilidad social
Valoresdirección
Diagnóstico externo
Oportunidades y amenazas
Factores clave de éxito
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El papel del análisis
• El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da respuestas
• El análisis ayuda a identificar y comprender los temas principales
• El análisis facilita la superación de la complejidad• El análisis puede estimular la flexibilidad y la
innovación apoyando el aprendizaje
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Diagnóstico externo
Delimitación del entorno específico Análisis de la estructura del sector
Forma del mercado Fuerzas competitivas (de Porter) Ciclo de vida del sector
Segmentación: Segmentación de demanda Segmentación de oferta ( grupos estratégicos)
Análisis de competidores
Contenido Contenido
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Objetivos del análisis sectorial• Comprender que la estructura del sector influye en
la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad
• Valorar el atractivo del sector• Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad
futura• Identificar oportunidades de cambio sectorial para
mejorar la rentabilidad• Identificar los factores clave de éxito
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Del análisis del entorno al análisis sectorial
• El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno• El macroentorno impacta en la empresa mediante
sus efectos en el entorno sectorial
ENTORNO SECTORIAL
ProveedoresCompetidores
Clientes
Economía nacional/internacional
Tecnología
Gobierno
Entorno natural
Demografía
Estructura social
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Las cinco fuerzas competitivas de Porter
COMPETIDORES EN EL SECTOR
Rivalidad entrelas empresas
PROVEEDORES
Poder de negociación
ENTRANTESPOTENCIALES
CLIENTES
Amenaza
de nuevos entrantes
Poder de negociación
SUBSTITUTIVOSAmenaza
de sustitución
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Amenaza de sustitución
El aumento de la presión competitiva por
productos substitutivos depende de:– La propensión de los compradores hacia los
productos substitutivos– La relación precio-prestaciones de los
productos substitutivos
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Amenaza de entrada
Depende de la fortaleza de las barreras
Fuentes de barrera de entrada:– Inversión necesaria– Economías de escala– Economías de experiencia– Ventajas absolutas en coste– Diferenciación del producto– Acceso a canales de distribución– Barreras legales y administrativas– Represalias
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Economías de escala: curva de costes a largo plazo en una fábrica
Coste unitario de
producción
Tamaño mínimo eficiente de planta
Unidades de producción por período
Fuentes de economías de escala:
• Relaciones técnicas input/output
•Indivisibilidades
•Especialización
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Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU.
A pesar de la gran competencia entre marcas líderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas más pequeñas las que asumen los costes más altos por unidad de venta
Gasto en publicidad ($por caja)
0,2
0,10
0,08
0,060,050,040,03
0,02
10 20 50 100 200 500 1000
Schweppes
Tab
Diet Pepsi
Sprite
Seven Up
Coca ColaPepsi
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LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA
• Economías de escala en la oferta: – Coste fijo producir información alto y hundido.– Coste variable o de reproducción muy bajo.– La política de precios no puede estar orientada a costes
marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes potenciales.
• Economías de red (Economías de escala por el lado de la demanda):– Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los utilizan.– Costes de sustitución y barreras de entrada. Fuerte tendencia
a la concentración (winner takes most).
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LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA
• Economías de alcance en complementos:– La tecnología permite ampliar la oferta de servicios que
complementan a la propia transacción comercial original: Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero generan gran valor para el cliente y diferencian.
• Costes de transacción: – Reducidos.– Transparencias de los mercados.– Coordinación a gran escala de consumidores comienza a
ser posible.
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Rivalidad entre competidores establecidos
Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:
• Concentración
• Diversidad de competidores
• Diferenciación del producto
• Exceso de capacidad y barreras de salida
• Condiciones de costes
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Poder de negociación de los compradores
Sensibilidad al precio
– Coste del componente sobre el coste total
– Grado de diferenciación
– Intensidad de la competencia entre compradores
– Importancia de la calidad
Poder relativo de negociación
– Tamaño y concentración relativa compradores/ /suministradores
– Información de los compradores
– Posibilidad de integración hacia atrás
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Aplicación del análisis sectorial Aplicación del análisis sectorial
• Predicción de la rentabilidad sectorial
• La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura
• Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad
• Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial
• ¿Qué factores hacen descender la rentabilidad?
• ¿Cuáles son susceptibles de cambio?
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Identificación de los factores clave de éxito
Identificación de los factores clave de éxito
Análisis de la demanda¿Quiénes son nuestros
clientes?¿Cómo eligen entre ofertas
distintas?
Análisis de la competencia
• Factores que la dirigen• Tamaño de los competidores• Intensidad• ¿Cómo mejorar la posición?
Requisitos previos¿Qué desean los clientes?
Habilidad para sobrevivir a la competencia
FACTORES CLAVES
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Segmentación: etapasSegmentación: etapas
•Identificar variablesy categorías clave
Variables de segmentación
Seleccionar 2 o 3 más significativas
Identificar categorías x variables
•Construir matriz de segmentación
•Analizar atractivo de los segmentos
•Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos
•Atractivo del alcance amplio o reducido
Economías de alcanceFCE similaresVentajas diferenciación
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Criterios de segmentación: características de clientes y productos
Criterios de segmentación: características de clientes y productos
COMPRADORES
Industriales
Domésticos
TamañoSectorSofisticación técnicaFabricante de originales/reposición
DemografíaNivel de vidaOportunidad de compra
Canales de distribución
TamañoDistribución / agenteExclusivo / no exclusivoGeneralista / especialista
Zona geográfica
PRODUCTOS
Tamaño físicoNivel de precioCaracterísticasTecnología / diseñoMateria primaPrestacionesServicios pre y post venta
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Modelo de análisis de la competenciaModelo de análisis de la competencia
OBJETIVOS:• ¿Cuales son las metas de los competidores actuales?• ¿Son sus resultados acorde conesas metas?• ¿Es probable que cambien sus metas?
ESTRATEGIA:¿Cómo compite la empresa ahora?
SUPUESTOS:Sobre el sector y sobre él mismo
RECURSOS Y CAPACIDADES:Fortalezas y debilidades
PREVISIONES
• Cambio de estrategia de los competidores
• Reacciones a las iniciativas de nuestra
estrategia
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Características Previsión Prospectiva
Visión Parcial (ceteris paribus) Global (nada es igual)
Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas
Relaciones Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas
Explicación El pasado explica el futuro El futuro, razón del presente
Futuro Único Múltiple e incierto
Actitud hacia el futuro
Pasiva y adaptativa Activa y creativa (futuro deseado)
Técnicas Estadísticas, econométricas Escenarios, delphi, impactos cruzados
Característica de la previsión y prospectivaCaracterística de la previsión y prospectiva
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DIAGNÓSTICO INTERNO
Objetivos: determinar puntos fuertes y débiles. Competencias (recursos y capacidades) distintivas.
Técnicas de análisis y diagnóstico Análisis funcional Perfil estratégico de la empresa La cadena de valor Análisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera;
productividad; satisfacción y motivación del personal; crecimiento. Análisis de recursos y capacidades Benchmarking
CONTENIDO
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Justificación de la estrategia basada en los recursos
• En entornos muy cambiantes, los recursos y
capacidades son una base más sólida para la
estrategia que el mercado
• Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad
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Relación entre Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva
RECURSOSTANGIBLES INTANGIBLES HUMANOSFinancieros Tecnológicos Habilidades y Físicos Reputación conocimientos
Cultura especializados Comunicación Motivación
Ventajacompetitiva
Factores clave de éxito del sectorESTRATEGIA
CAPACIDADESORGANIZATIVAS
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Valoración de los recursosRECURSOS CARACTERÍSTICAS INDICADORES
Financieros Capacidad deendeudamientoGeneración de fondos
Pasivo/CapitalRating financieroCash-flow neto
Físicos Planta y equiposTerrenos, edificiosMaterias prima
Valor de mercadoEscalaAlternativas
Humanos Formación,experienciaadaptación, lealtad,compromiso
CualificacionesRetribuciones(niveles)
Tecnología Patentes, copyrightsKnow-how, I+D,técnicos
Nº de patentesIngresos porRoyalty, gastosI+D
Reputación Marcas, lealtadclientes ysuministradores
Reconocimiento demarca, premio pormarca
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Clasificación funcional de las capacidades organizativas
FUNCION CAPACIDAD EJEMPLOSDireccióncorporativa
MIS
I+D
Fabricación
Diseño
Marketing
Ventas yDistribución
Control EstratégicoControl financieroMotivación ycoordinación deUnidades de Negocio
Velocidad derespuestaInvestigación,Innovación,DesarrolloVolumen eficiente,mejoras continuas,flexibilidadCapacidad de diseño
Gestión de marcas
Promoción-reputaciónServicio al cliente
HansonExxonGeneralElectricShellABBAmerican AirlinesMerck,AT&TSony, 3M
Nucor,MotorolaBenettonApple,SwatchProcter &Gamble,PepsicoAmericanExpress,Microsoft,The Gap,Glaxo
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Potencial de generación de beneficios de los rec. y capacidades
ESCASEZ
MOVILIDAD
RÉPLICA
DCHOS. PROPIEDADPOSIBILIDAD DE
APROPIACIÓN
POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA
DURACION
PODER DE NEGOCIACIÓN
GRADO DE INCORPORACIÓN
RECURSOS
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Esquema para el análisis de los recursos y capacidades
3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades
4. Seleccionar la estrategia
2. Identificar capacidades: ¿qué puede hacer la empresa?
1. Identificar recursos y fortalezas y debilidades relativas de la empresa
ESTRATEGIA
POTENCIAL PARA MANTENER LA
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDADES
RECURSOS
5. Identificar y cubrir las carencias de recursos
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La cadena de valor: Mckinsey “Business System”
Tecnología Producto Diseño Fabricación Marketing Distribución Servicio
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La Cadena de Valor de Porter
Actividades de infraestructura. Servicios generales
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
LogísticaInterna
Producción LogísticaExterna
Marketing y Ventas
ServiciosPostVentas
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Actividades primarias
Margen
Margen
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Cadena de valor (restaurante franquiciado)
• Actividades principales:– Ventas y atención al cliente.
– Producción: cocina.
– Almacén y recepción de mercancías.
• Actividades de apoyo:– Compras.
– Recursos humanos.
– Marketing.
– Gestión económico-financiera.
– I+D
– Calidad
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Concepto de
negocio
Determinación de necesidadesestructurales
Definición de Áreas operativas
Área de servicio Área de producción Área de mercancías
Operativa y organización de servicio/cocina/recepción mercancías
Diseño zona servicio:
-Sala principal y anexos.
-Tipología mesas y sillas.
-Distribución de espacios
-Ubicación de centros operativos: office, armarios, mesas auxiliares, etc
Diseño zona producción:
-Distribución de partidas y central de la cocina.
-Ubicación maquinaria de cada zona
Diseño zona almacén y recepción:
-Ubicación almacén.
-Cámaras frigoríficas.
-Zona de recepción y control entradas.
Dimensionamiento plantilla
Exig
enci
as
legale
s/in
genie
ría
H. Ezcurra de la Vega
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Estrategia de negocio
Fuentes genéricas de ventaja competitiva: Liderazgo en costes Diferenciación
En situaciones especiales: Según fase del ciclo de vida Según sectores o industrias:
Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive) 2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen)
En relación a los competidores: colusiva, cooperación, liderazgo, seguidor
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Fuentes de ventajas competitivas
Ventaja Competitiva
Ventaja en costes
Ventaja en diferenciación
Producto
similar
a coste más bajo
Sobreprecio por
un producto único
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Reducción de costes: nuevos enfoques
REESTRUCTURACIONCORPORATIVA
Cambios drásticos (estratégicos yorganizativos) para adaptarnos a loscondiciones de los años 90Clave:- Reducir capacidad- Outsourcing- Reducir staff administrativos
REINGENIERIA DEPROCESOS
Replanteamiento y redisño de los procesosEjemplos:-Agrupación de puestos de trabajo- Orden natural del proceso- Minimizar etapas- Crear responsables de proyectos- Operaciones centralizadas ydescentralizadas a la vez
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Naturaleza de la Diferenciación
Algo único valorado por los compradores como más que una oferta a bajo precio. ( M.Porter )
CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES
DIFERENCIACION TANGIBLE
Características observables tamaño, color, materiales, etc.. funcionamiento embalaje servicios complementarios
DIFERENCIACION INTANGIBLE
Características no observables y subjetivas relacionadas con la imagen, status, exclusividad, individualidad
RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE
La diferenciación no acaba en el producto, sino que abarca también a la relación entre la empresa y el cliente.
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Diferenciación y Segmentación
DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el mercado.SEGMENTACION mercado dónde compite la empresa
¿ ¿ La diferenciación implica segmentación ?No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación :
EN MERCADOS MASIVOS Atributos comunes entre los diferentes clientes (McDonald’s, Honda)
EN MERCADOS SELECTIVOS Atributos que distinguen a los diferentes grupos de consumidores ( BMW, Harley - Davidson )
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Identificación del potencial de Diferenciación: óptica de la Demanda
EL PRODUCTO ¿ Qué necesidades satisface el producto ?
¿ Cuáles son sus principales atributos?
LOS CLIENTES
¿ Cuáles son sus criterios de elección ?
¿ Cuáles son los factores de motivación ?
Modelos de preferencia de los
clientes en relación con los atributos
¿ Qué sobreprecio se puede cargar por cada atributo ?
¿Cuáles son los factores demográficos, socioeconómicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACION
Seleccionar la posición del producto en relación con los atributos del mismo Seleccionar el grupo objetivo de clientes Asegurar la compatibilidad entre cliente / producto Evaluar los costes y beneficios de la diferenciación
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Cadena de Valor y Diferenciación
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ENTRADAS LOGISTICAS PRODUCCION
SALIDAS LOGISTICAS
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS
Calidad de componentes y materiales
Producción sin defectos. Variedad
Entrega rápida. Proceso eficiente de los pedidos
Construcción de la reputación de la marca
Apoyo técnico al cliente. Créditos a los clientes. Disponibilidad de repuestos.
MIS que apoya las capacidades de respuesta rápida
Formación para ofrecer un servicio de excelencia al cliente
Características únicas del producto. Rápido desarrollo de nuevos productos.
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Ven
tas
del s
ecto
r
Tiempo
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Factores de la evolución sectorial : Crecimiento de la demanda Creación y difusión del conocimiento
Modelo del ciclo de vida
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¿ Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?
Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnología - mantienen las características de los sectores emergentes ( farmacéuticos , semiconductores, ordenadores ). Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades básicas --- alcanzan el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construcción, confección). Otros regeneran su ciclo de vida.
Ventas
Motocicletas
Ventas
Televisores
El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos
1900 `30 ` 50 `70 ´90 1930 ´50 ´70 ´90
........
B&NColor
PortátilHDTV ?
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Evolución de la estructura del sector y la competencia durante el ciclo de vida
INTRODUCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
DEMANDA
TECNOLOGIA
PRODUCTOS
PRODUCCION
COMERCIO
COMPETENCIA
FACTORES CLAVE DE EXITO
Compradores de mayor poder adquisitivo
Aumento de la penetración
Mercados de masas por reposición
Compradores selectivos
No estandar. Rápida innovación en productos
Desaparecen algunas
tecnologíasI nnovación incremental
Difusión del conocimiento
técnico
Amplia variedad. Estandarizados Productos “ commodity”
Series cortas, mano de obra
especializada
Falta de capacidad, producción masiva Descualificación
Exceso de capacidad
La fabriación va pasando de los países avanzados a los más pobres
Pocas empresas EntradaReestructuración y
consolidaciónGuerras de
precios, salidas
Innovación de productos
Procesos tecnologicos, diseño a
gran escala
Eficiencia en costes
Redución de costes generales. Racionalización. Costes más bajos
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SECTORES FRAGMENTADOS
Bajas barreras de entrada Ausencia de economías de escala o aprendizaje Costes de transporte elevados Costes inventarios elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas
No ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores Costes de indirectos bajos Importancia de la imagen local o contactos locales Etc.
Cómo competir:
1. Concentración: reescribir las reglas del juego
introduciendo cambios estructurales en el sector:
Crear economías de escala o experiencia
Estandarizar diversas necesidades del mercado
Franquicia
Adquisiciones para alcanzar masa crítica
No razones estructurales: las empresas existentes
carecen de recursos, son miopes o complacientes;
falta de atención por parte de empresas externas.
2. Intrínsecamente fragmentado:
Créetelo. No cometer errores estratégicos pretendiendo
introducir ventajas competitivas no sotenibles.
Eficiencia en costes: en la ejecución de la estrategia, forma
de hacer superior, coordinación más ajustada, un esfuerzo
constante por reducir costes en aspectos aparentemente
poco importantes.
Buscar un pequeño plus (Ej. 3%).
Flexible para adecuarse a los ciclos.
Cuidado con la tentación de crecer.
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Estrategia CorporativaÁmbito de la empresa: tendencias
Ámbito Geográfico: Globalización. Concentraciones: Fusiones y adquisiciones.
• Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del tamaño reducido: flexibilidad y velocidad de respuesta Tamaño: donwsizing
• Rediseño incremental: Reducción de personal.
• Rediseño radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas.
– Reenfoque: refocusing. Ámbito de producto: desinversión en negocios periféricos y
concentración en las competencias esenciales. Ámbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ).
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Estrategia corporativa
Producto-mercado: Penetración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificación y desinversión (gestión de cartera): Horizontal (mismo tipo de producto):
Ambito geográficoInternacionalización Grupos de clientes Segmentación Amplitud de la línea de productos Especialización
Vertical (fabricar o comprar) Hacia delante Hacia atrás
Diversificación Relacionada No relacionada
Crecimiento interno-externo (integración de sociedades, participación en sociedades, cooperación-alianza de empresas)
Estrategias para entrar y para salir
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Tendencias recientes I.V.
• Modalidades intermedias entre mercado e internalización:– Diseño de relaciones verticales: contratos a largo plazo e “integración casi
vertical”– Redefinición de relaciones con proveedores (más cooperación)– Más subcontratación (outsourcing), no sólo de componentes (+
distribución, servicios)– Difusión de la franquicia– Tendencia al outsourcing estratégico, con relación estrecha y a largo plazo
(partnership)– Cooperación tecnológica– Redes de empresas (networks) y corporación virtual
Los límites entre la empresa y el mercado se difuminan
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Formas diferentes de relación verticalGrado de compromiso AltoBajo
For
mal
izac
ión
Bajo
Alto
Pedidos y ventas puntuales
Relación informal proveedor cliente Asociación
proveedor/ cliente
Joint
Venture
Integración vertical
Contratos a largo plazo
Acuerdos de agencia
Franquicias
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DIVERSIFICACIÓN
Grandes opciones estratégicas: Especialización: Economías de experiencia y de
escala– “Zapatero a tus zapatos” porque “quien mucho
abarca, poco aprieta”
Diversificación: Economías de alcance y de escala– “No pongas todos los huevos en la misma cesta”
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DIVERSIFICACIÓN
Motivos de la diversificación: Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo
de insolvencia). ¿De quién? Mantener elevadas tasas de crecimiento Mantener el roi o el crecimiento cuando se está en
un sector poco prometedor Colocar excedentes financieros Aumentar el poder de mercado (lucha de precios,
mantenimiento de espacios reservados) Otros motivos: diversificación ventana (presente
nuevas áreas, tecnologías), diversificación imagen.
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DIVERSIFICACIÓN
Motivo central: Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en
los que está o en los que pretende estar Sinergias, economías de alcance, interrelaciones
entre los distintos negocios de la empresa, compartir actividades de la cadena de valor.
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DIVERSIFICACIÓN
Sinergias: De ventas: marca, canal distribución, publicidad,
conocimiento de los clientes, mercado geográfico común, red de servicio compartida, etc.
Operativa: utilización de activos tangibles infrautilizados, compras concentradas, proceso de fabricación similar, etc.
Financiera y de inversiones: utilización conjunta de plantas de producción, I+D, etc.
De dirección
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DIVERSIFICACIÓN
Opciones para materializar estas economías de alcance: Venta en el mercado Acuerdos de cooperación Diversificación
Criterios básicos: Costes de transacción Creación de un mercado interno de capital Control e información a través de la estructura corporativa
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DIVERSIFICACIÓN
3 test esenciales (Porter): Test de atractividad del sector Test de costes de entrada Test de posibilidades de mejora de
ventaja competitiva