8/20/2019 El Negocio de HubSpot Estaba Funcionando Bien

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El negocio de HubSpot estaba funcionando bien. Los fundadores, Brian Halligan y Dharmesh Shah, estaban encantados con el progreso que la joven compahab!a logrado en los dos aos desde que comen"aron con la tarea de convencer al mundo corporativo de los Estados #nidos de que las reglas del mar$etinhab!an cambiado. %ara lograr el &'ito en este mercado, HubSpot necesitaba ser m(s que solo una compa!a de soft)are. *hora se consideraba a HubSpot l!der de ideas en el espacio de la +eb .- y acu el t&rmino /mar$eting de entrada0 para describir a las pr(cticas y estrategias de mar$eting que atra!anposibles clientes hacia una empresa y sus productos, a trav&s del uso de aplicaciones y herramientas de la +eb .-, como escritura de blogs, posicionamieen buscadores y medios sociales.Halligan y Shah sab!an que su negocio se encontraba en un momento crucial. Hab!an alcan"ado el magn!1co hito de 2--- clientes y un nivel de concentracfundamental mediante la pr(ctica de lo que predicaban. HubSpot hab!a desarrollado su negocio al darle la espalda a los m&todos de mar$eting tradicionalesolo utili"aba innovadoras t&cnicas de entrada para adquirir clientes. *l mirar hacia el futuro, el deseo de los fundadores era acelerar el !ndice de crecimieny aumentar la rentabilidad. 3rnicamente, lidiaban con muchos de los mismos problemas que sus clientes enfrentaban al implementar pr(cticas de mar$etide entrada.Los objetivos de la compa!a4 deb!an decidir a qu& clientes prestar servicios y tomar las mejores oportunidades del diverso grupo de clientes que loscontactaban. En segundo lugar, deb!an tomar ciertas decisiones sobre el modelo de precios vigente para atraer nuevos clientes para la compa!a y5undacin de HubSpotDespu&s de fundar la empresa inicialmente por s! mismos, Halligan y Shah recaudaron 67 millones con 8eneral 9atalyst, una entidad de capital de riesgo e9ambridge en --:. ;enos de un ao despu&s, el equipo recaud otros 62 millones con ;atri' %artners, una entidad de capital de riesgo ubicada en Bosty Silicon 2?con1guracin del soft)are, >? uso de los recursos de SE para que los encontraran, >@? conversin de candidatos en clientes potenciales y luego en cliente>J? an(lisis de los resultados e >7? institucionali"acin del proceso para poder repetirlo.9ierre de la ventaEl objetivo en la parte inferior de la oportunidad de cliente era convertir a los candidatos en clientes. Salesforce.com dominaba este segmento al brindarsoft)are personali"ado y f(cil de usar que ayudaba a las entidades a crear bases de datos de sus candidatos y a registrar el progreso de conversin en tiemreal. El soft)are de Salesforce.com se hab!a convertido en el est(ndar de la industria por gestionar y registrar los esfuer"os de venta.

Halligan y Shah esperaban que HubSpot pudiera dominar la etapa de generacin de clientes potenciales y de an(lisisKcali1cacin de la oportunidad de cliende la misma forma en que Salesforce.com dominaba la etapa de cierre de venta. Ellos a1rmaban que /HubSpot pod!a ser para el mar$eting lo queSalesforce.com era para las ventas0.9umplimiento de las oportunidades de clientes de HubSpotEn --, HubSpot ten!a 2--- clientes muy diversos.HubSpot les asign cariosamente a estos dos tipos los apodos /Dueo llie0 y /E'perta en mar$eting ;ary0.Dueo llie4 El cliente dueo de una pequea empresaLos Dueos llies conformaban el :@A de la cartera de clientes de HubSpot. Eran dueos de pequeas empresas con 2 a 7 empleados.La E'perta en mar$eting ;ary4 El cliente profesional de mar$eting. Las E'pertas en mar$eting ;arys conformaban el :A de la cartera de clientes deHubSpot. Eran profesionales de mar$eting que trabajaban en compa!as que variaban entre las I y 2-- personas. * diferencia de los Dueos llies, quientend!an a trabajar en forma independiente, las E'pertas en mar$eting ;arys contaban con el respaldo de un equipo de mar$eting.?.*lgunos de los clientes e'istentes de HubSpot no empleaban tiempo, como se muestra en la Fabla B. El quince por ciento de los clientes e'istentes noiniciaron sesin en el soft)are de HubSpot durante las 2 semanas anteriores. Fabla B #so por parte del cliente%orcentaje de clientes3nici sesin en el sistema de HubSpot 7-A de las semanas J7A 3nici sesin en el sistema de HubSpot M 7-A de las semanas 77A 3nici sesin en elsistema de HubSpot en 2 de 2 semanas @A 3nici sesin en el sistema de HubSpot en - de 2 semanas 27A5uente4 3nformes de la compa!a.

9uando los clientes se quejaron de que HubSpot no les brindaba bene1cios, el primer aspecto que el equipo de servicio al cliente observ fue el tiempo quecliente emple en HubSpot.*

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5uente4 3nformes de la compa!a.For exclusive use IESA Venezuela, 2015

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BB 7 BB M 7 B9 7 B9 M 7 Fotal de BB Fotal de B9 Fotal 7 Fotal M7 FotalJ @2 @ 22 22 2 - 2- 2:J2 I- 2R 2 J J 2I @J 7I @2 @72I @- J I2I7 2: @J@ 2@ 2 - 22 22IR :J2 @- 2 : 2@ 2R 27 :- @I @R@2 J: IJ I27 2-R

5uente4 3nformes de la compa!a.*ne'o I 9artera de clientes de HubSpot en diciembre de --R

Dueos llies E'pertas en mar$eting ;arys Fotal de BB Fotal de B9 Fotal 7 9;S Fotal M 7 9;S Sin 9;S Fotal9antidad de clientesIJ 77IJ: @-2 2 R-IJ%orcentaje de clientes:@A:

IR @ 2@ R72--A

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5uente4 3nformes de la compa!a. F3% DE E;%NES* cancelaciones mensuales?

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