CONCLUSIONES A PARTIR DE LA INVESTIGACIÓN
REALIZADA SOBRE LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN
LAS EMPRESAS CERÁMICAS, EN LA QUE SE TRABAJA CON
RECONOCIDOS PROFESIONALES Y SE DIALOGA CON EMPRESARIOS
QUE HAN CONVERTIDO EL DISEÑO EN UN FACTOR ESTRATÉGICO
DE SUS EMPRESAS, CONVIRTIÉNDOLAS EN
IMPORTANTES CASOS DE ÉXITO.
CONCLUSIONES A PARTIR DE LA INVESTIGACIÓN
REALIZADA SOBRE LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN
LAS EMPRESAS CERÁMICAS, EN LA QUE SE TRABAJA CON
RECONOCIDOS PROFESIONALES Y SE DIALOGA CON EMPRESARIOS
QUE HAN CONVERTIDO EL DISEÑO EN UN FACTOR ESTRATÉGICO
DE SUS EMPRESAS, CONVIRTIÉNDOLAS EN
IMPORTANTES CASOS DE ÉXITO.
Coordinación proyectoMiguel Bartolomé Álvaro (ITC-AICE)Silvia M. Rodríguez Vives (ITC-AICE)Pepa Casado D´Amato (ITC-AICE)Consultores externosManuel Lecuona (IGD - Universidad Politécnica Valencia)Xènia Viladàs (XVDMC)Cristina Serrano (laotracristinaserrano)Redacción de textosMiguel Bartolomé Álvaro (ITC-AICE)Silvia M. Rodríguez Vives (ITC-AICE)Pepa Casado D´Amato (ITC-AICE)Manuel Lecuona (IGD - Universidad Politécnica Valencia)Xènia Viladàs (XVDMC)Cristina Serrano (laotracristinaserrano)Diseño y MaquetaciónMaría Pradera Gallego (ITC-AICE)Lorena Sayavera Mompó (ITC-AICE)ImpresiónImagina Disseny i Impressió s.l.Deposito legalCS-270-2011ISBN-13978-84-923176-9-1Comunidad Valenciana. Septiembre, 2011
Quedan prohibidos, dentro de los límites establecidos por la ley y bajo los apercibimientos legales previstos, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, ya sea electrónico o mecánico, el tratamiento informático, alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright.
© ITC-AICE 2011, se reserva todos los derechos y, en particular, los de reproducción, distribución, comunicación publica y de transformación, incluso parcial. Las informaciones y datos de este informe han sido debidamente verificadas. No obstante ITC-AICE no acepta ninguna responsabilidad por su uso.
PRÓLOGO
El Instituto de la Pequeña y Mediana Industria de la Generalitat Valencia-
na (IMPIVA), consciente de la importancia que para nuestras empresas
supone disponer de herramientas adecuadas para el diseño, ha respalda-
do desde sus inicios todas las actividades relacionadas con la gestión del
diseño y su incorporación en la estrategia empresarial.
El objetivo de estas actividades radica en mostrar el valor que puede apor-
tar el diseño dentro de la empresa tanto en lo relativo a producto y ser-
vicio como en el ámbito de políticas y estrategias, sumándose al valor
aportado por otras disciplinas integradas en el proceso empresarial como
el marketing, el desarrollo y fabricación, la administración, las finanzas
o la logística.
En la actualidad, los mercados son cada vez más competitivos y resul-
ta muy complicado vaticinar los cambios debido a la rapidez con que
suceden; sin embargo, definir objetivos estratégicos claros y establecer
estructuras empresariales acordes con estos objetivos, ayudará a la em-
presa a poder reaccionar con más rapidez y a adaptarse a estos cambios
haciéndola más competitiva y creando nuevas oportunidades de negocio.
En la presente publicación se plantean posibles estrategias y acciones
que podrían llevarse a cabo en el sector cerámico aprovechando las herra-
mientas existentes de diseño, la mejora de su gestión y su alineación con
los objetivos corporativos.
Daniel Moragues, Director del Instituto de la Pequeña y Mediana Industria
Valenciana (IMPIVA). Generalitat Valenciana.
CARTA DEL DIRECTOR
La industria española azulejera ha alcanzado en los últimos años un nivel
de desarrollo e innovación en procesos y en productos verdaderamente
encomiable y que en absoluto tiene nada que envidiar a sus competido-
res, formando parte de un mosaico muy complejo en el ámbito global.
Aún a pesar de los quebrantos económicos y sociales que han tenido lu-
gar desde 2007, por los que la industria ha tenido que hacer reajustes
nada fáciles, el músculo del sector cerámico español se ejercita y no per-
manece laxo; lejos de eso, existe un futuro muy esperanzador para una
industria que debe reinventarse, aprovechando sus fortalezas, su flexibi-
lidad y su madurez.
La presente publicación “El papel del diseño en el sector cerámico”, que
revisa la situación de las empresas cerámicas en este sentido, es fruto
del trabajo de un equipo de cualificados profesionales en el ámbito de la
gestión del diseño dentro de ALICER, Área de Diseño y Arquitectura del
ITC, que ha contado con la colaboración de personas expertas como Xè-
nia Viladàs, Cristina Serrano y Manuel Lecuona, profesionales que han
aportado su valiosa experiencia para transferirla a nuestras empresas.
Convenimos en resaltar que si antes era necesario, hoy resulta práctica-
mente imprescindible realizar una buena gestión del diseño e implantar-
la correctamente en el seno de las empresas, ya que el diseño desempeña,
y más lo hará en el futuro, una función primordial en la mejora de la
competitividad empresarial además de servir como enlace entre la inno-
vación y la competitividad.
Como también se destaca en esta publicación, es interesante remarcar
que muchas economías que antes competían por precio lo están hacien-
do ahora mediante la innovación y el diseño, dotando de valor añadido a
sus productos y servicios.
Por ejemplo, la incorporación de la tecnología de decoración mediante
chorro de tinta (INKJET), una tecnología revolucionaria y con denomina-
ción de origen española, permite una flexibilización del producto cerámi-
co, permitiéndonos personalizar nuestros espacios en diversos ámbitos.
De esta manera nos convertimos en editores de producto, con la poten-
cialidad del desarrollo de nuevos canales de comercialización y nuevos
mercados dirigidos a personas cuyas necesidades conocemos.
Al igual que muchos gobiernos dirigen ya sus políticas y recursos ha-
cia la potenciación de estos conceptos, conviene también impulsarlos e
implantarlos en nuestras empresas para que puedan ofrecer al mercado
productos y servicios con mayor valor añadido.
Agradecemos el apoyo de la Consellería de Industria, Comercio e Inno-
vación a través del IMPIVA y los Fondos europeos FEDER de Desarro-
llo Regional a la hora de estimular también esta política ayudando a la
realización de esta publicación, deseando que su labor continúe a fin de
potenciar el uso de herramientas de diseño que son, en definitiva, el bra-
zo armado más potente del que disponen nuestras empresas para ganar
competitividad y generar riqueza y empleo.
Carlos Feliu Mingarro
Director de ITC - AICE
ITC
El Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) es un instituto mixto concer-
tado, constituido en virtud del convenio entre la Asociación de Investiga-
ción de las Industrias Cerámicas (AICE) y la Universidad Jaume I de Cas-
tellón, que nació como respuesta a las necesidades de las empresas del
clúster cerámico español. Durantes sus más de 40 años de existencia, ha
articulado un sistema de cooperación universidad-empresa que ha dado
sus frutos al demostrarse el elevado desarrollo de la industria española
de fabricación de baldosas cerámicas. ITC apoya a las empresas a través
de las acciones de I+D+i y distintas acciones orientadas a aumentar la
competitividad del sector.
Hoy es capaz de extender su ámbito de actuación a otros procesos y mate-
riales. Destacan sus actuaciones en el ámbito de la eficiencia energética,
la minimización del impacto ambiental en la actividad industrial, en la
funcionalización de superficies y la obtención de nuevas prestaciones téc-
nicas y estéticas de productos relacionados con el hipersector del hábitat,
además de otras industrias como herramientas de alta tecnología, cerá-
micas avanzadas, automoción, sectores petroquímicos, etc.
Desde el Área de Diseño y Arquitectura (ALICER) se trabaja en varios
campos relacionados con el diseño: productos, sistemas cerámicos, ges-
tión del diseño, etc. El equipo humano está compuesto por profesionales
de diferentes áreas (arquitectura, diseño, comunicación, informática),
por lo que es posible acometer los proyectos desde un punto de vista
multidisciplinario.
10
ÍNDICE
1. Introducción y objetivos.......................................................................................13
2. Qué es la gestión del diseño ................................................................................ 17
3. Proceso seguido en la investigación ................................................................... 21
3.1 La Jornada .......................................................................................................... 22
3.2 Cuestionarios online ........................................................................................ 24
3.3 Entrevistas en profundidad ............................................................................. 27
4. Análisis del contexto....................................................................................... 32
4.1 El mercado y la actitud del sector ................................................................... 32
4.2 Identificación de las oportunidades por factores (Análisis PEST)................. 35
Factores político-administrativos ........................................................... 36
Factores económicos ................................................................................ 36
Factores sociales ....................................................................................... 37
Factores tecnológicos .............................................................................. 40
4.3 Identificación de las oportunidades por tipología de cliente .................... 40
Usuario final ........................................................................................... 41
Prescriptor ................................................................................................ 42
Distribuidores o almacenistas ................................................................. 43
Promotores o constructores ..................................................................... 44
5. Resultados de la investigación..................................................................... 47
5.1 Resultados de las entrevistas ......................................................................... 47
El diseño y el marco de actividad de las empresas .................................. 48
El diseño en el organigrama funcional de las empresas ....................... 49
Factores de gestión más relevantes en el éxito de las empresas ............. 51
Integración del diseño a nivel estratégico ........................................... 51
Integración del diseño a nivel de políticas ............................................ 54
Valor de la incorporación del diseño ....................................................... 57
5.2 Competencias del diseño............................................................................... 58
Competencias tradicionales del diseño ................................................. 58
Competencias avanzadas del diseño .................................................... 58
Áreas de mejora a través de la gestión del diseño .................................. 60
11
6. Posibles estrategias y acciones .......................................................................... 69
Nivel 1: la utilización del diseño es anecdótica y no requiere
ningún tipo de gestión especializada....................................................... 69
Nivel 2: el diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos .... 70
Nivel 3: la empresa ha integrado el diseño como herramienta
de gestión y dispone de una política de diseño específica ...................... 70
Nivel 4: la empresa utilizan el diseño en un plano estratégico ............... 71
7. Algunas reflexiones finales ............................................................................... 75
8. Glosario............................................................................................................... 80
9. Bibliografía.......................................................................................................... 83
13
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOSEl porqué de este proyecto, qué queríamos obtener
Una de las líneas de investigación que siguen los proyectos que realiza
el ITC se centra en la gestión del diseño en el sector de la cerámica en
Castellón. Ya en el año 2001, desde ALICER se inician este tipo de ac-
ciones con un primer análisis comparativo entre empresas españolas e
italianas en cuanto a la utilización del diseño. En él se estudió cómo afec-
taba la decisión de tener o no departamento de diseño en las habilidades
de gestión del diseño y, en caso de tenerlo, en qué lugar se situaba en el
organigrama de la empresa. Posteriormente, en el año 2007, se inicia el
proyecto ‘Gestión del diseño para un mayor acercamiento a las necesida-
des y percepciones del usuario’ subvencionado por IMPIVA dentro del
programa para la Promoción del Diseño, cuyo objetivo radicaba en “crear
una dinámica de trabajo que ayudara a mejorar la gestión del diseño para un
mayor acercamiento al usuario final en las PYMES del sector cerámico”. La
intención era que el proceso de diseño de producto se acercara al consu-
midor final y, por lo tanto, tuviera en cuenta la información del mercado,
de acuerdo con una eficaz gestión del diseño.
El proyecto duraba dos años, en el primer año se seleccionaron varias em-
presas interesadas en temas relacionados con gestión del diseño, en las
cuales se analizaron, valoraron y plantearon estrategias encaminadas a la
incorporación o renovación de su proceso de gestión del diseño. Posterior-
mente, en un segundo año, se pretendía llevar a cabo un proyecto piloto
con alguna/s de las empresas analizadas en el año anterior con la inten-
ción de poder desarrollar y mostrar un ‘caso de éxito’ que tuviera como
motores la inserción de la gestión del diseño en la estrategia empresarial
y la consideración del usuario como cliente final.
Debido a la coyuntura económica acontecida a partir de mediados del
2007 y la situación empresarial, se tuvo que renunciar a este segundo año
dejando congelada toda actividad referente al objetivo del proyecto.
Durante 2010, se retoma el proyecto con el objetivo de revisar la situa-
ción de la empresa cerámica en cuanto a gestión del diseño, identificar
14
las nuevas metodologías de gestión del diseño y dar pautas así como
proponer acciones para implementarlas en mayor o menor medida en
las empresas del sector cerámico según su infraestructura empresarial,
contando con la financiación del Instituto de la Pequeña y Mediana In-
dustria Valenciana (IMPIVA) y los Fondos Europeos Feder de Desarrollo
Regional.
Creemos que saber gestionar bien el diseño será una de las claves para el
sector cerámico en los próximos años. El diseño desempeña una función
primordial para la mejora de la competitividad empresarial, sirviendo de
puente de enlace entre la innovación y la creatividad.
Muchos gobiernos ante la coyuntura de crisis internacional están diri-
giendo sus políticas y recursos hacia la potenciación de estos conceptos
con el fin de poder incorporar valor añadido a productos y servicios y
mejorar sus competencias en los mercados internacionales. Muchas eco-
nomías que competían por precio lo hacen ahora mediante la innovación
y el diseño. Por todo esto pensamos que las administraciones, institu-
ciones y las empresas deben reaccionar y potenciar más aun este tipo de
herramientas.
Partiendo de la premisa de que el diseño es uno de los requisitos de en-
trada en el mercado actual, se planteó este proyecto de investigación con
el objetivo de tomar la temperatura de nuestro sector, a través del diag-
nóstico de su situación actual en cuanto a la implementación del diseño
y la eficacia de su gestión dentro de la empresa.
Para ello, se plantea una metodología consistente en una toma de datos
acerca de las propias empresas, un análisis comparativo de los mismos,
un análisis del contexto actual y la redacción de las correspondientes con-
clusiones y recomendaciones para rentabilizar el uso del diseño en la
empresa fabricante cerámica y maximizar el valor competitivo que éste
puede aportar en la empresa.
15
ALGUNAS NOTAS...
“Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor
organizan internamente la función diseño.”
Estudio del impacto económico del diseño en España, DDI
“El diseño bien gestionado es una potente
herramienta de competitividad.”
Isabel Roig, Directora general. BCD
“Un 86% de los ganadores del Queen’s Award for
Export Achievement afirma que el diseño ayuda a
la internacionalización.”
Design Council, Reino Unido
“Las empresas que han aumentado su inversión en di-
seño obtuvieron un 40% de crecimiento adicional com-
parado con aquellas empresas en las que la actividad del
diseño se mantuvo constante o disminuyó.”
Nacional Agency for Enterprise and Housing, Dinamarca
17
2. QUÉ ES LA GESTIÓN DEL DISEÑONecesitamos saber cómo vamos a entender la gestión del diseño
El siguiente texto extraído del libro “Design management” de Kathryn Best 1,
refleja nuestra intención con esta investigación. Supone un punto de par-
tida común del concepto de gestión del diseño y es desde esta visión como
se han enfocado las recomendaciones propuestas en esta publicación.
“Design management”
“No existe una única definición universal del termino ‘gestión del
diseño’, de igual modo que no existe una única definición consen-
suada del termino ‘diseño’ ni del termino ‘negocio’. Si se analiza el
vocablo ‘diseño’, se observa que hace referencia tanto al resultado
como a la actividad. El resultado de un proyecto de diseño se plas-
ma en los productos, servicios, interiores, edificios o procesos de
software presentes en la vida diaria de las personas. Sin embargo,
la gestión de estos proyectos constituye sólo un aspecto de la gestión
del diseño. La actividad de diseñar es un proceso que se centra en
el usuario y en la resolución de problemas, un proceso que también
requiere una gestión y que constituye una faceta adicional de la
gestión del diseño.
Según Topalian, la gestión del diseño en una empresa engloba la
gestión de todos los aspectos relativos al diseño dentro de dos ám-
bitos diferentes: el corporativo y el de proyecto. Asimismo, afirma
que “el desarrollo de la gestión del diseño debe permitir a las partes
implicadas conocer mejor los problemas a los que se enfrentan los
proyectos de diseño, así como las situaciones corporativas en las
que deben resolverse dichos problemas” (2003).
Gorb define la gestión del diseño como “el despliegue efectivo, por
parte de los responsables de una gama de productos, de los recur-
sos de diseño de los que dispone la empresa con la finalidad de
cumplir los objetivos corporativos” (1990). Por consiguiente, se-
gún esta definición, esta disciplina está directamente relacionada
1 Best, K.(2006): Design management, AVA Publishing, S.A. Best, K.(2006): Management del diseño, Parramón Ediciones, S.A., 2007 (Edición en español)
18
con el lugar en el que se desarrolla el diseño, con la identificación
de las áreas necesarias para resolver los principales problemas de
gestión y con las herramientas que requieren los directivos en for-
mación para utilizar el diseño con eficacia.
Para Hollins, la gestión del diseño consiste en “organizar procesos
para el desarrollo de nuevos productos y servicios” (2002), mien-
tras que, para Cooper y Press, el director de diseño “da respuesta
a las necesidades de las empresas y facilita el empleo efectivo del
diseño” (1995).
La función del director de diseño es gestionar el diseño, y lo que
ello implique dependerá de la empresa o entidad en la que realice
esta labor. Independientemente del nombre que se le de a este car-
go, el papel primordial de la gestión del diseño es comprender los
objetivos estratégicos de la empresa y entender cual será el papel
del diseño para cumplir los objetivos, así como desarrollar los me-
dios, las herramientas, los métodos, los equipos, la planificación,
la pasión y el entusiasmo necesarios para lograr estos objetivos
con éxito.
Según Brigitte Borja de Mozota “la gestión del diseño presenta
un doble objetivo: familiarizar a los directivos con el diseño y
a los diseñadores con la dirección y desarrollar métodos para
integrar el diseño en el entorno empresarial”.
Creemos que analizar el sector bajo estas definiciones nos ha ayudado a
ofrecer recomendaciones cuya intención radica en poder conocer mejor
todo aquello que el diseño puede aportar a la empresa cerámica, según
sus objetivos estratégicos.
ALGUNAS NOTAS...
“La interdependencia entre diseño y empresa es una evidencia
indiscutible: frecuentemente las consideraciones acerca de los ele-
mentos positivos o negativos de la planificación empresarial des-
cuidan esta variable y amenazan con confundir lo útil y el goce, el
gusto y la moda, la economía y la fantasía.
Si lo comentado es entendible significa que el actual discurso alre-
dedor del diseño no podrá prescindir de los entornos del marketing,
del mundo de la economía y del mercado, pero también de la pu-
blicidad, de las relaciones públicas, de la comunicación en general.
Lo que viene a significar que el diseño no pueda existir solo como
puro proyecto (ideal o ideológicamente) sin finalidad consumista;
pero en ese caso será un tipo de proyecto cuya finalidad práctica
no podrá indagarse, a menos que no intervenga la insoslayable co-
nexión con el mundo de la producción y de los medios económico-
mercantiles, que son parte de su fundamento.”
Gillo Dorfles. Design & management gestire l’idea. Gino Finizio. SKIRA editore, Ginebra (Suiza),
Milano (Italia). 2002
21
3. PROCESO DE LA INVESTIGACIÓNLa planificación es vital y determina nuestras metas
Objetivos iniciales de la investigación
Para la realización de la investigación se contó con la colaboración de un
grupo de expertos formado en este caso por Xènia Viladàs, consultora en
gestión del diseño, Manuel Lecuona, Catedrático en Gestión del Diseño
de la Universidad Politécnica de Valencia y Cristina Serrano, diseñadora
y gestora de diseño.
Fases de la investigación
La metodología seguida para abarcar estas fases se centraba en generar
reuniones periódicas con el grupo de expertos en gestión del diseño en
las que se diseñó, entre otras cosas, el proceso a seguir para toda la inves-
tigación, los cuestionarios online, los guiones de entrevistas, se planificó la recogida de datos y su análisis y se realizaron dinámicas de grupo
1. OBTENER UNA VISIÓN GENERAL DEL ESTADO
ACTUAL DEL SECTOR EN CUANTO A GESTIÓN DEL
DISEÑO.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE POSIBLES ESTRATEGIAS Y ACCIONES
1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ACTUAL
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL SECTOR EN GESTIÓN DEL DISEÑO
3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS DEL DISEÑO
2. DETECTAR PATRONES COMUNES O TIPOLOGÍAS DE CASOS EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE INTEGRA-CIÓN DE DISEÑO EN LA
EMPRESA.
3. PROPONER POSIBLES ACCIONES DE MEJORA Y
OPORTUNIDADES PARA CADA TIPOLOGÍA ACORDES AL
ESCENARIO ACTUAL.
22
a modo de talleres de debate, donde poner en común toda la información
recopilada y analizada, presentar diversos artículos sobre la evolución del
mercado, e ir definiendo progresivamente las estrategias y acciones fina-
les idóneas para el sector cerámico.
Paralelamente a estas reuniones se aprovecharon las entrevistas perso-
nales con las empresas para obtener su opinión sobre el sector y los ca-
minos que se planteaban seguir dentro de la situación de incertidumbre
generalizada. Estos pequeños debates nos sirvieron para conocer el sen-
timiento de desconcierto que existe en la actualidad y cómo la mayoría
de ellas están pendientes de aumentar su cuota de mercado, dando buen
servicio y reduciendo costes, posponiendo todo tipo de acciones de largo
recorrido que pudieran llevarlas a posicionar el producto en segmentos
más altos dentro del mercado internacional.
Desarrollo de la investigación
3.1 La jornada: Dis€ño. Cómo rentabilizarloHablamos de gestión del diseño con las empresas del sector cerámico
Como primer paso dentro del proyecto, se realizó una jornada abierta a
todas las empresas fabricantes de recubrimientos cerámicos, donde, de la
mano de expertos y con ejemplos de casos de éxito en gestión del diseño,
se presentó el proyecto de investigación que se iba a llevar a cabo durante
los siguientes meses.
La situación deMERCADO
AnálisisPEST
CuestionariosON-LINE
Oportunidades por tipo de CLIENTE
ENTREVISTASen profundidad
Teoría deGESTIÓN DEL DISEÑO
ANÁLISIS DELCONTEXTO
CONCLUSIONESDEL SECTOR
COMPETENCIASDEL DISEÑO
ESTRATEGIASY ACCIONES
23
El 28 de octubre de 2010 se realizó dicha Jornada en la sede del ITC
bajo el título ‘Diseño. Cómo rentabilizarlo’ en la que se abordaron los
siguientes temas:
¿QUÉ ES Y EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DEL DISEÑO?
¿QUÉ BENEFICIOS PUEDE APORTAR A LA EMPRESA UNA CORRECTA GESTIÓN?
¿CÓMO APLICARLO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR?
El objetivo de las charlas era poner en evidencia la importancia de la ges-
tión del diseño en nuestros días, pero también mostrar ejemplos cerca-
nos a la realidad del tejido industrial cerámico. Es por ello que se seleccio-
naron verdaderos expertos en el tema como el gerente de Lékué, empresa
que ha realizado un cambio muy importante en los últimos años pasando
de ser una empresa muy industrial, de corte muy tradicional, a una em-
presa basada en el diseño cuyos éxitos de ventas y reconocimiento inter-
nacional no paran de crecer.
La jornada tuvo una alta participación por parte del sector, ya que asistie-
ron alrededor de 70 personas en representación de más de 50 empresas.
Tras las intervenciones, se solicitó a las empresas del sector que cumpli-
mentasen un cuestionario online sobre la gestión del diseño en su em-
presa y se enunciaron los beneficios de su participación en el proyecto.
Imágenes de la Jornada “Diseño. Cómo rentabilizarlo”
24
3.2 Cuestionarios onlineQueríamos conocer las prácticas de gestión del diseño del sector
Como hemos comentado anteriormente, la jornada de sensibilización
que marcó el inicio del proyecto contó con una gran asistencia; en ella,
se solicitó a las empresas que se inscribiesen para recibir el cuestionario
online que iba a permitir conocer las prácticas de gestión del diseño del
sector.
Con la intención de que la información llegara a todo el universo de em-
presas cerámicas, se realizaron diversos envíos a las 128 empresas ce-
rámicas existentes en ese momento, en los que se les ofrecía la misma
información sobre el proyecto que se había comunicado en la jornada.
Finalmente fueron 12 empresas las que cumplimentaron el cuestionario
online, abarcando un 10% del universo a analizar.
Este número de respuestas era insuficiente para obtener datos cuanti-
tativos fiables sobre la situación de todo el sector cerámico, y por ello se
decidió realizar un sondeo general con las empresas que no habían res-
pondido al cuestionario, con el fin, de analizar cuál había sido la causa de
la baja participación, obteniendo las siguientes conclusiones:
Un 50% de las empresas había leído el mail y, aun-
que les parecía interesante, sus prioridades eran
otras, derivadas de las tensiones del día a día, distri-
bución, ventas, producción, recursos humanos, etc…
Un 45 % manifestaba no estar interesado en el tema,
bien por la carga de trabajo cotidiano o porque no
consideraba su participación en este tipo de acciones.
El 5 % restante directamente omitía su respuesta.
Tomando en cuenta la situación, se decidió modificar los pesos relativos
de las acciones de la investigación y pasar a dar mayor importancia a las
entrevistas en profundidad con las empresas, apoyándonos en aquellas
que habían mostrado mayor interés. En consecuencia se incrementó el
número de entrevistas y se amplió asimismo el cuestionario, con el objeto
de obtener más información, ya que la base de la investigación era cono-
25
cer de primera mano cual es la situación para ofrecer acciones factibles y
acordes con la realidad actual.
La combinación de ambas fuentes de información, los cuestionarios onli-
ne a los que había respondido un 10% del público objetivo, por una parte,
y las entrevistas personales en profundidad, arrojó finalmente un resulta-
do estimable y nos permitió hacernos una idea bastante clara de las caren-
cias del sector en cuanto a diseño:
Los cuestionarios online, aun siendo escasos, pro-
porcionaron un perfil de utilización del diseño que
encaja bien dentro de la visión externa que se tiene
del sector, y permitieron extraer algunas conclusio-
nes generales que aportan una visión cualitativa de
la realidad del sector (sin pretensión de ser conclu-
yentes ni representativas).
Las entrevistas, por su parte, ilustraron claramente
cuáles son las prioridades de las empresas cerámi-
cas, qué tipo de estrategias se plantean y, sobre todo,
cómo conciben el diseño y qué papel le otorgan den-
tro de su definición estratégica.
Además, este acercamiento personal a las empresas
confirmó la idea de que no existe en el sector una
gran dispersión en los modelos de gestión del dise-
ño, por lo que sería artificioso el definir distintas ti-
pologías o perfiles.
Por lo tanto, las recomendaciones presentadas son globales en lugar de
venir detalladas por tipo de empresa. Dentro de las recomendaciones, sin
embargo, sí se indicarán aquellas competencias de diseño más tradicio-
nales frente a las más avanzadas, para que individualmente cada empresa
pueda 1) entender de forma global lo que el diseño le ofrece y 2) adaptar
las herramientas más adecuadas a su caso.
Así, los problemas encontrados a lo largo del desarrollo del proyecto se
resolvieron de forma que el objetivo final del mismo no se viese mermado.
26
Como base para establecer las diferentes recomendaciones se decidió
utilizar un modelo genérico, que pudiera aplicarse a cualquier colectivo
y que se basará en el conocido modelo de la escalera del diseño, amplia-
mente utilizado en la literatura técnica.
Se distinguen cuatro niveles según la forma de utilizar el diseño en la
empresa:
Nivel 1
La utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de ges-
tión especializada.
Nivel 2
El diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos; se gestiona
de forma eficiente a lo largo del desarrollo pero no se aprovechan las
competencias avanzadas del diseño sino que solo se integran las compe-
tencias tradicionales en cuanto a mejora del producto, formalización de
la identidad gráfica, etc.
Nivel 3
La empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y
dispone de una política de diseño específica, establecida y comunicada,
que le permite coordinar la utilización del diseño en las diferentes áreas
funcionales de la empresa y, coordinándolo, optimizar su inversión en
diseño. Se utilizan correctamente las competencias tradicionales del
diseño (en cuanto a desarrollo de producto, comunicación, etc.) de forma
sistemática y ordenada, y se pueden utilizar ocasionalmente algunas de
las competencias avanzadas como el diseño centrado en el usuario, el
ecodiseño, etc.
Nivel 4
El diseño se integra en un plano estratégico y pasa a formar parte de la
misma concepción del negocio, está presente en todas sus facetas y se
utilizan de forma extensiva todas las competencias avanzadas del diseño
en cuanto a prospectiva, visión, etc.
27
Esquema 02. Modelo Design Ladder, SVID (Swedish Industrial Design Foundation).
3.3 Entrevistas en profundidadCómo ve el sector al diseño y qué opina el diseño del sector
Se realizaron una serie de entrevistas en profundidad con las empresas
del sector que mostraban mayor interés por la gestión del diseño, donde
se plantearon reuniones con una duración entre 2-3 horas con gerencia
y responsables de marketing o diseño, para analizar la situación de cada
una de ellas en cuanto a la gestión del diseño.
Para la realización de las diferentes entrevistas, ITC y el equipo de apoyo
externo, desarrolló un cuestionario o guión que permitiera recoger toda
la información necesaria para su posterior análisis.
Para el diseño del cuestionario se tuvieron en cuenta diferentes premisas
necesarias:
Coherencia, con respecto al cuestionario online em-
pleado previamente.
Garantía, para poder cubrir adecuadamente en cada
entrevista aquellos aspectos que deben ser observa-
dos para elaborar un análisis de gestión del diseño
correcto.
Particularidades y aspectos específicos del sector ce-
rámico del territorio español.
Nivel 4DISEÑO COMO INNOVACIÓN
Nivel 2DISEÑO COMO STYLING
Nivel 3DISEÑO COMO PROCESO
Nivel 1NO DISEÑO
28
Con estas tres premisas (coherencia, garantía y particularidades) se esta-
bleció la metodología de trabajo a seguir dentro de este apartado, descrita
a continuación:
Recopilación de modelos de entrevistas testados.
El equipo externo recopiló todos aquellos modelos de entrevistas dispo-
nibles y empleados por aquellas entidades nacionales e internacionales
dedicadas al diseño, que ofrecen garantías suficientes por haber sido em-
pleados con éxito en diferentes ocasiones.
Elenco de modelos
Modelo PRODINTEC (Fundación PRODINTEC, Centro Tecnológico para
el Diseño y la Producción Industrial de Asturias)
Modelo PREDICA (Fundación PRODINTEC, Centro Tecnológico para el
Diseño y la Producción Industrial de Asturias)
Modelo BCD (Barcelona Centre de Disseny)
Modelo DDI (Sociedad estatal para el desarrollo del diseño y la
innovación)
Modelo Design Atlas (Design Council, Londres)
Modelo FEEPD (Federación Española de Entidades de Promoción de
Diseño)
Modelo DME (Design Management Europe)
Comparación y detección de afinidades.
El trabajo del equipo partió de la comparación de los diferentes mode-
los de entrevistas recopiladas para detectar puntos comunes entre ellos e
identificar aquella estructura y aquellos aspectos que mejor se adecuan a
la información relevante en el caso del sector cerámico.
29
Estructura de la entrevista
La estructura de la entrevista se diseñó de forma coherente con la del
cuestionario online empleado para la recogida de información general del
sector. Así, se definió un orden que parte de aquellos aspectos más gene-
rales de la empresa para poco a poco ir llegando a mayores niveles de de-
talle; es decir, de la parte más estratégica y común, a todas las áreas fun-
cionales de la empresa descendiendo poco a poco, nivel por nivel, hasta
alcanzar aquellas cuestiones más operativas del diseño. Esta estructura,
por un lado, concuerda con la de la mayoría de los ejemplos analizados
y además, aseguraba la coherencia con el cuestionario que se lanzó en la
primera etapa del proyecto.
Adaptación del modelo a las particularidades del sector.
Por último, una vez definido el modelo, la estructura, y aquellos aspectos
de coherencia a observar, se revisó el cuestionario pregunta a pregunta,
para adaptar sus planteamientos a las particularidades del sector cerámi-
co. Para ello se contó con la experiencia del ITC y su estrecho contacto
con el sector, siendo éste un elemento fundamental de cara a la adapta-
ción de algunas cuestiones, principalmente las que se relacionan con los
niveles de políticas y proyectos, puesto que es aquí donde se hace más
patente la diferencia con otros sectores industriales.
Posteriormente, se llevó a cabo una visita a la feria de CEVISAMA 2011
en la que se volvió a contactar con las empresas entrevistadas, para ver el
producto en vivo y poder realizar ciertas puntualizaciones respecto a lo ya
hablado en las entrevistas anteriores.
Por otro lado, también se tuvo la oportunidad de analizar de forma gene-
ral la oferta de producto, su formato de exposición y qué tipo de argumen-
tos se planteaban al visitante de la exposición.
30
- The impact of design on business. Design Council briefing.
Octuber 2008
- The Economic Effects of Design. National Agengy for Enterprise
and Housing. Septiembre, 2003.
- www.trendwatching.com/trends/transumers.htm
- www.instructables.com
- www.makeatuvida.net – otro mueble es posible
- Vicente Verdú. ‘El capitalismo funeral. La crisis o la Tercer
Guerra Mundial’. Anagrama. 2009.
- Paul Flatters and Michael Willmott. Understanding the Post-Re-
cession Consumer, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2009.
- www.whiffbook.com
- www.brandsense.com
- Ten Ways To Buy Luxury, Discreetly: www.forbes.com/2008/11/10/
understated-luxury-shopping-forbeslife-cx_ls_1110style.html
- Ubicuidad (Alfons Cornellá): www.infonomia.com/img/pdf/Ibi-
cuidad_vers_cast.pdf
- OFF=ON: www.trendwatching.com/trends/offon.htm
UN POCO DE BIBLIOGRAFÍA...
Bibliografía del informe del consumidor
Bibliografía usada para los datos y porcentajes
31
- Eric von Hippel. “Democratizing innovation”. 2005. Descargable
con permiso del autor en http://web.mit.edu/evhippel/www/
books.htm
- Free! Why $0.00 Is the Future of Business: http://www.wired.
com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free?currentPage=all
- Who Wants to Be Iconic?: Designing Futures for Iconic Brands
StepInsideDesign: www.stepinsidedesign.com/STEPMagazine/
Article/28734/index.html
- www.pangeaday.org
- Triodos Bank: www.triodos.es
- Banca Ética de Badajoz: www.badajoz.org/bancaetica
- Montaña, Jordi y Moll, Isa. Éxito empresarial y diseño. FEEPD.
2008.
32
4. ANÁLISIS DEL CONTEXTONo se puede proponer sin tener una visión clara de qué está sucediendo
Las soluciones que se puedan sugerir para mejorar las prácticas de ges-
tión del diseño en las empresas del sector cerámico tienen que estar vin-
culadas a la situación y a las perspectivas del mercado: los escenarios
de futuro del mercado son los que van a dar el marco de referencia de
para qué y cómo se va a utilizar el diseño en las empresas. Por lo tanto,
emprendió un análisis de la situación económica actual en varios tramos:
partiendo de una visión global que afecta a una gran mayoría de los sec-
tores industriales, nos centramos después sobre la cerámica mediante un
análisis de tipo PEST, que observa los factores político/administrativos,
económicos, sociales y tecnológicos, para llegar finalmente a ordenar los
conceptos por tipología de cliente.
4.1 El mercado y la actitud del sectorEl primer ejercicio de síntesis nos llevó al siguiente resumen de los ele-
mentos relevantes:
- La producción masiva se ha desplazado hacia otros países: tanto por los
costes de la mano de obra (factor competitivo que antes tenía España y
ahora no) como por la abundancia de mano de obra, el suministro de ma-
terias y, no lo olvidemos, el consumo propio en regiones donde antes no
se tenía capacidad de consumo; en consecuencia, la capacidad instalada
en España (y en Europa en general) disminuye, y la internacionalización,
no solo la exportación, se hace ineludible.
- Los usuarios reaccionan contra la masificación de los mercados, especial-
mente en áreas de más alto poder adquisitivo que son, a la vez, las más
rentables, y la tecnología facilita responder positivamente a estas expecta-
tivas; se flexibiliza la producción y se personaliza la oferta.
- La personalización del producto se acompaña de un ejercicio consistente
de análisis de tendencias: los usuarios que quieren exclusividad la quie-
ren a tiempo; es por ello que las empresas invierten en observar los mer-
33
cados. Por ejemplo, empleando herramientas como el Observatorio de
Tendencias del Hábitat para marcar direcciones en el desarrollo de líneas
de producto y estrategias de comunicación.
- Al igual que el precio, la calidad y la seguridad, la prontitud en la respues-
ta al mercado ya no es opcional: para ello, la tecnología permite grandes
mejoras en la logística. Es decir, aquello que antes añadía valor al produc-
to, cada vez más se convierte en requisito básico del mismo.
- Otra característica del mercado hoy es la inclusión de los servicios para
singularizar el producto de su competencia: si todas las baldosas pueden
llegar a parecerse, como es el caso, hay que diferenciar la experiencia del
usuario (antes, durante y después de la compra). Por ejemplo, a través de
servicios especiales de asesoramiento para prescriptores como arquitec-
tos e interioristas.
- La abundancia en el mercado y la sobreinformación llevan a la necesidad
de filtrar: el usuario compara antes de comprar, elige a sus proveedores
de confianza, identificando las marcas con unos valores, y el mercado
sumamente transparente, castiga la falta de responsabilidad y de hones-
tidad hacia los clientes.
- El valor más en alza es la sostenibilidad, que va unida a la valorización de
lo local y al descenso paulatino del consumo per cápita (en los países oc-
cidentales): el lujo ya no se mide por el precio, sino por el valor intrínseco
del objeto y en ese valor vuelve a tomar un gran protagonismo lo artesa-
nal. Hoy en día existen empresas muy solventes que se dedican a realizar
aquellas baldosas manuales que ya nadie hace, en este caso no existe la
competencia por precio.
Taller creativo Wake Up! Nuevas Formas de Habitar
34
- La marca también forma parte de esa experiencia de compra: ya sea indi-
vidual, colectiva o territorial, la marca anticipa y defiende ante el consu-
midor los valores del producto aun cuando éste no está presente; por ello,
las empresas, grandes o pequeñas, cultivan una marca a su medida; todo
ello tiene que poder aplicarse a los diferentes anillos de clientes: usuarios
finales, prescriptores, distribuidores/almacenistas y promotores/cons-
tructores. De hecho algunos promotores inmobiliarios emplean como
herramienta de atracción las marcas de ciertos materiales empleados en
la construcción y en los acabados. A su vez, ellos mismos están promocio-
nando la marca del proveedor.
- La nanotecnología, los materiales compuestos y las tecnologías sofistica-
das se ponen al alcance de todos los usuarios para mejorar la calidad de
vida, siempre que se respeten las normas de usabilidad y utilidad, como
por ejemplo, recubrimientos que permiten una reducción del consumo
energético en calefacción.
- Hay grandes cambios sociales y demográficos: la multiculturalidad y la in-
clusión de colectivos con necesidades especiales, entre otros, representan
la aparición de nuevos nichos de mercado; como es el caso de la aparición
de nuevas tipologías de familia distintas a la tradicional.
Monográfico OTH / 1: Nuevas Formas de Habitar
35
Frente a esta situación de mercado parece que la actitud del sector ce-
rámico es bien distinta. Puede decirse que las empresas del sector ce-
rámico, en gran número, se aferran a un modelo caduco, alejado de los
requisitos de la demanda actual:
- Se intenta abarcar el mayor número posible de productos en vez de espe-
cializarse.
- Apenas se analizan los deseos del consumidor, se le ofrece lo que se pue-
de fabricar.
- La exportación se considera una forma de esponjar el mercado doméstico.
- Se depende en mayor medida de los distribuidores/clientes, la mayoría
de los cuales utilizan medios obsoletos que no mejoran su función, sin
encaminarlos a nuevas tipologías de usuario de producto cerámico.
- Se sigue compitiendo por precio.
- Se desprecian los volúmenes pequeños.
- Se subcontrata la I+D.
- Se incurre en la copia y se siguen las tendencias ya asumidas en lugar de
crearlas.
- Se ignoran los servicios como medio de diferenciación.
4.2 Identificación de las oportunidades por factores (Análisis PEST)
El paso siguiente de la investigación del contexto trató de tomar el pulso
al estado del mercado de la cerámica y para ello se utilizó un modelo de
análisis de tipo PEST con el fin de identificar los factores del entorno
general que van a afectar a las empresas. Posteriormente, en el apartado
4.3, se analiza por tipología de cliente tratando de categorizar mejor las
expectativas a las que tiene que responder el sector.
36
Factores político-administrativos
Estos factores se refieren a las regulaciones que influyen en el sector y
que en la cerámica tienen que ver, además de la calidad, con:
- Legislación medioambiental: da respuesta tanto a
una demanda ciudadana como a una preocupación
científica; la industria responde, entre otras cosas,
realizando un Análisis de Ciclo de Vida (ACV) del
material cerámico para evaluar su impacto y poder
respaldar con datos los argumentos de venta3.
- Seguridad: en ciertos entornos, la seguridad de los
usuarios es un factor relevante. Por ejemplo, para
adecuar el uso a las personas de edad avanzada o con
otras necesidades especiales.
- Higiene: en algunos interiores con características
especiales, como los entornos hospitalarios, se está
descartando la cerámica en favor de recubrimientos
continuos por una cuestión de higiene. En efecto,
las juntas, por pequeñas que sean, son propicias a la
reproducción de gérmenes. Algunos desarrollos que
tratan de contrarrestar este efecto y mantener este
mercado tan tradicional para la cerámica son los tra-
tamientos en superficie o las piezas curvas para los
ángulos.
Factores económicos
Los factores económicos vienen marcados por el cambio de paradigma
económico en el que repercuten la globalización, la evolución de las tec-
nologías de la información y la comunicación, la modificación de hábitos
de compra por los cambios sociales, etc., tal como se ha explicado ante-
riormente.
3 Estudio realizado por el Grupo de Investigación de Gestión Ambiental (Giga) de la Escuela Superior de Comercio Internacional (Universidad Pompeu Fabra, Barcelona), dirigido por Pere Fullana, en colaboración con el Instituto de Tecnología Cerámica (ITC).
37
- En el sector que nos ocupa, esto se añade al descenso
de la actividad de la construcción y a la penetración
de la competencia de países terceros.
- Todo ello lleva a un exceso de capacidad instalada
que, en parte, ha provocado la importante pérdida de
puestos de trabajo que sufre el sector cerámico en la
actualidad.
Factores sociales
Sin hacer un análisis pormenorizado del tema, se identifican varios indi-
cadores que influyen en el consumo de productos cerámicos:
- Cambios en el modo de vida de las personas.
- Inclusión de personas con necesidades especiales.
- Demanda de personalización.
- Exigencia de sostenibilidad en sentido amplio.
- Necesidad de ganarse la confianza del usuario.
A continuación se desglosan cada uno de los apartados:
Cambios en el modo de vida de las personas
Tal y como se adelantaba en el Monográfico 1 - Nuevas Formas de Habitar
del Observatorio de Tendencias del Hábitat4, la movilidad de la pobla-
ción, gente mayor que quiere vivir sola, los singles, las familias monopa-
rentales, el descenso de la natalidad… converge en un modelo de vivienda
más pequeño y con nuevos requisitos de habitabilidad. En ese sentido, la
cerámica adolece de una falta de flexibilidad y del inconveniente de su co-
locación (la gente se decanta por la obra seca en la medida de lo posible).
Es conveniente seguir investigando en los temas de colocación en seco,
para poder superar estos obstáculos, por un lado, pero también es cierto
que los sistemas cerámicos de celosías están teniendo una gran acepta-
ción y son una solución muy cómoda y a la vez, customizable puesto que
4 Puedes descargar el informe completo en: http:\\blogitc.itc.uji.es\docs\MONOGRAFICO.pdf
38
admiten muchas combinaciones de piezas, colores, colocaciones, etc. Se
podría incluso pensar en piezas desarrolladas exclusivamente para este
fin. En ambos casos, ya sea la concepción de sistemas de colocación en
seco, como el desarrollo de piezas especiales de celosía, el diseño juega
un papel clave.
Inclusión de personas con necesidades especiales
Las personas con necesidades especiales y, entre ellos, la tercera edad,
son grupos cada vez más numerosos y de influencia creciente en el
mercado: el reto está en facilitar su autonomía en la vivienda a través
de la eliminación de barreras arquitectónicas, mediante la creación de
servicios especiales (atención domiciliaria, esquemas de inclusión social,
etc.), pero también mediante las aplicaciones tecnológicas que permiten
que se valgan por sí mismos en la esfera doméstica (sistemas de comu-
nicación, tutorización pasiva, domótica, etc). Todas estas medidas tienen
que estar tan integradas como sea posible, para no poner de manifiesto la
diferencia, y tienen que estar específicamente adaptadas a sus usuarios.
Por ello, se considera que la incorporación de dichas soluciones en los
mismos materiales que conforman el interior del domicilio constituye
una solución muy adecuada, en especial en aquellos ambientes en los
que el uso de los materiales tiene un componente de tradición o de cul-
tura (por ejemplo, la cerámica en baños y cocinas, que son a la vez dos
de las estancias más necesitadas de control). El diseño, y las ramas del
diseño llamadas ‘diseño para todos’ y ‘diseño de interacción’, son las dis-
ciplinas que se requieren para desarrollar este tipo de productos.
Demanda de personalización
Las series cortas, los diseños especiales o a medida, etc., requieren unas
instalaciones productivas flexibles. Si nos fijamos en la industria de la
automoción, pionera en muchos aspectos que tienen que ver con la res-
puesta al mercado, vemos como las instalaciones productivas han ido
adaptándose progresivamente para pasar a ser muy flexibles y poder rea-
lizar múltiples cambios en una misma serie o modelo, para que el usua-
rio tenga la sensación de exclusividad. El acceso de grandes capas de la
población a un consumo masivo tiene su contrapunto en esta aspiración
39
a tener algo en exclusiva que, en determinadas circunstancias, pueden
albergar a su vez la posibilidad de mayores márgenes de ganancia so-
bre el producto. Contando con la tecnología adecuada, el diseño puede
desarrollar colecciones que faciliten la personalización del producto y la
eficiencia productiva a la vez.
Necesidad de ganarse la confianza del usuario
El material cerámico ha ido perdiendo en posicionamiento frente a otros
materiales, a los ojos del público, y no ha habido una política potente de
marcas. El diseño puede ayudar a recuperar este terreno perdido: con una
buena comunicación, por supuesto, pero sobre todo contribuyendo a con-
ferir a la cerámica unos valores que sean importantes para el usuario ya
sea autenticidad, funcionalidad, prestaciones técnicas, etc.
Exigencia de sostenibilidad en sentido amplio
Como por ejemplo:
- Soluciones para la construcción sostenible, y para la
rehabilitación (una de las actividades claramente al
alza, dentro de la recesión generalizada de la cons-
trucción).
- Fabricación local, dentro de la lógica de los productos
de cercanía (movimiento slow, etc.).
- Fabricación sostenible. Es imprescindible para una
mejor percepción del material por parte del usuario
el que se dé a conocer el impacto de la fabricación
de la cerámica. Por ejemplo, empresas de impacto
cero, como ya se da en otros sectores, o de minimiza-
ción del impacto del ciclo de vida a través de acciones
como repoblación.
40
Factores tecnológicos
De entre las tecnologías cuyo aprovechamiento puede proporcionar una
ventaja competitiva a la cerámica, se señalan:
- La domótica: no sólo para facilitar la vida de las per-
sonas sino para reducir el consumo de energía, facili-
tar la independencia de las personas con necesidades
especiales, etc. Por ejemplo, en el entorno del baño,
los mandos, las pantallas y demás, pueden estar in-
tegrados dentro de las baldosas, sin la necesidad de
incorpora elementos complicados de instalar.
- Los nuevos materiales y productos complejos, que
combinan elementos distintos, por ejemplo, los leds o
la nanotecnología que proporciona propiedades espe-
ciales al producto.
- La integración de las Tecnologías de la Información
y Comunicación (TICs), que marca nuevos estánda-
res en la capacidad de respuesta del servicio, en la
logística, en la comunicación con los clientes, etc.
Por ejemplo, la construcción se ha convertido en un
servicio de ensamblaje in situ de componentes que
se fabrican en otros lugares y la logística de los pro-
veedores es fundamental para estar en el mercado
por calidad.
4.3 Identificación de las oportunidades por tipología de cliente
Si se proyectan las tendencias del mercado en los colectivos específicos
de clientes, se obtiene una mirada más cercana a lo que pueden ser opor-
tunidades reales de mercado. Para ello, dividimos a los clientes en: usua-
rios finales, prescriptores, distribuidores y constructores.
41
Usuario final
Tras las acciones desarrolladas durante 2007 se concluyó que existe un
gran desconocimiento del usuario final de cerámica, información que
resulta básica en el sector a la hora de generar producto y comunicarlo.
Uno de los objetivos dentro de la investigación de 2010 fue también co-
nocer cuáles son las últimas tendencias sociodemográficas y culturales
que están influyendo en los comportamientos del consumidor. Para com-
prender cuáles son los cambios en el consumidor fue necesario realizar
un estudio sobre las diferentes variables desde una perspectiva socio-
cultural. Entre las cuestiones más influyentes a estudiar se tuvieron en
cuenta los estilos de vida, factores demográficos, los líderes de opinión, la
influencia de los avances tecnológicos en la sociedad, el ocio y el tiempo
libre, la evolución de la renta disponible, la repercusión de los aconteci-
mientos mundiales o los valores y la ética.
Pero sobre todo se tuvieron en cuenta los principales cambios en el con-
sumidor y cómo estas modificaciones han incidido en la forma en que
usuario y empresa se relacionan. En concreto se percibió como el diseño
se ha convertido en un elemento clave para el éxito en los mercados. De
esta forma, empresas e iniciativas empresariales han demostrado que
el diseño puede ser un factor clave para la competitividad en el mundo
empresarial.
El consumidor, caracterizado a través de la investigación, es quien tiene
que tomar la decisión de compra que afectará a toda la cadena. El usuario
final está muy influenciado por las revistas de interiorismo y está aban-
donando los modelos culturales tradicionales para arriesgarse a utilizar
otros materiales que tienen hoy en el mercado un mejor posicionamiento.
La percepción del usuario final detectada respecto a la cerámica, sus
necesidades y sus expectativas, refuerza que la venta directa al público,
mínima hoy día, puede tener mucho recorrido y proporcionar buenos
resultados, tanto en volumen como en valor. El crecimiento de la venta
directa se puede apoyar en el uso de las TICs.
42
Combinando estas observaciones con el análisis PEST, se identificaron
las siguientes ventanas de oportunidad:
- Sistema de packaging para el uso individual.
- Sistema de elección libre de baldosas, por piezas indi-
viduales si el usuario lo requiere (con la consiguiente
repercusión en el precio).
- Software de simulación para que los usuarios puedan
proyectar sus ideas de decoración.
- Sistema de colocación para no profesionales de la bal-
dosa, trasladando al usuario los desarrollos industria-
les que ya existen.
- Servicios online de orientación, asesoramiento y ayuda.
- Servicio de repuestos de piezas rotas o extraviadas.
- Servicio de recogida de escombros para su reciclado o
tratamiento adecuado.
Prescriptor
Es quien compromete la decisión del usuario y quien decide a la vez en
qué canal de distribución se efectuará la venta. Los prescriptores pueden
ser interioristas y arquitectos, la mayor parte de las veces, pero también
son los propios distribuidores en muchas ocasiones. Cuando se trata del
interiorista/arquitecto, la decisión se toma normalmente en función de
las tendencias en cuanto a interiorismo y se pueden tener en cuenta por
el fabricante como indicador; cuando quien prescribe es el distribuidor, a
menudo la decisión está en función de factores económicos.
El prescriptor busca sobre todo soluciones inteligentes y originales, para
ofrecer al cliente un servicio de calidad; puesto que es la llave que con-
duce al consumo, el prescriptor recibe muchas ofertas, en particular del
extranjero (fabricantes europeos de gama alta que quieren entrar en el
mercado español).
43
¿Qué es lo que puede decantar la opinión del prescriptor hacia una oferta
u otra?
- Los catálogos bien diseñados y que faciliten su trabajo.
- El diseño personalizado.
- Las series cortas.
- Los software de visualización.
- Las marcas con garantía.
- El servicio post venta.
Distribuidor o almacenista
Es quien tiene acceso al consumidor final, en el caso del distribuidor, o al
contratista en el caso de los almacenes. Ambas figuras se han acostum-
brado en los últimos años a un mercado de demanda alta en el cual no
tienen que realizar mucho esfuerzo para vender, por ello, han descuidado
las técnica de ventas y la cultura comercial, apenas se han interesado
por los argumentos de concepto que ayudan a defender el producto y su
preocupación se centra en la rotación y el margen.
El distribuidor necesitará, por lo tanto, que le ayuden en su trabajo de
venta, que se le den apoyos y argumentos para decantar la opinión del
cliente. Medidas de apoyo al distribuidor:
- Exclusividad, series cortas.
- Software de visualización.
- Catálogos bien diseñados y actualizados.
- Argumentario de venta desarrollado, formación para
ventas.
- Gamas de productos bien organizadas, renovación y
compromiso de reposición a la vez.
- Marcas con garantía.
- Servicio post venta.
- Márgenes suficientes.
44
Promotor o constructor
Una vez finalizado el ciclo expansivo de la construcción de viviendas y de
la obra civil, este sector se tiene que replegar hacia la edificación sosteni-
ble y la rehabilitación de edificios, que son las únicas áreas de crecimien-
to (moderado) que se perfilan para el futuro inmediato.
El constructor de grandes promociones tiene que controlar sobre todo el
aspecto económico de su actividad ya que cualquier pequeño desvío pue-
de representar un gran quebranto; en las obras pequeñas se busca más la
innovación y la diferenciación.
Existe una buena oportunidad en el campo de las fachadas que ahora
representa un volumen de mercado muy pequeño.
Ofertas que pueden resultar atractivas para la construcción:
- Precio, capacidad de financiación.
- Cumplimiento de estándares de calidad,
seguridad, etc.
- Innovación tecnológica.
- Logística, puntualidad.
- Flexibilidad, series cortas.
- Garantía de las marcas.
- Servicio post venta.
45
ALGUNAS NOTAS...
El consumidor de baldosas cerámicas
- En la compra de recubrimientos el consumidor escoge en primer
lugar el producto que desea y después busca información.
- Para que un producto tenga opciones de ser finalmente escogido,
debe estar presente en la mente del consumidor desde el primer
momento.
- Esto implica que no es suficiente estar en el conjunto conocido de
productos, sino que hay que avanzar situando el producto en el
conjunto de elección para así poder optar a ser el producto final-
mente escogido por el consumidor.
- Como fuente de información sobre baldosas cerámicas destaca
por encima de todas las fuentes la visita de tiendas, utilizada por
la práctica totalidad y declarada como fuente más importante
por más de la mitad de los mismos.
- Las experiencias anteriores y la recomendación de amigos o fa-
miliares juegan también un papel más que relevante.
- Las empresas distribuidoras son las que tienen contacto directo
con los clientes y deben procurar garantizar la satisfacción de
los mismos no sólo durante el acto de compra, sino también con
posterioridad al mismo.
Fuente: Informe del consumidor. Proceso de decisión de compra en recubrimientos.
Observatorio de Mercado de ITC - año 2009
47
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN¿Cómo han integrado el diseño las empresas del sector?
El sector tiene que anticiparse a las expectativas del mercado y no confor-
marse con responder. Ello entraña cierto riesgo y dificultad, que se pue-
de reducir con una integración adecuada de las competencias de diseño,
como se verá posteriormente.
En efecto, el diseño tiene las competencias y habilidades para enfrentarse
a problemas complejos y la capacidad de poner la creatividad al servicio
de una estrategia de negocio. Las empresas que más crecen en el mer-
cado son las que más invierten en diseño: pero no necesariamente, y no
solo porque tiene una imagen más cuidada, sino porque anticipan las
tendencias y les dan una respuesta más temprana y adecuada.
Por ello, en este apartado se presentan los resultados extraídos del análi-
sis del cuestionario online y las entrevistas personales, sugiriendo cuáles
son las capacidades de diseño que tendrían que adquirir las empresas del
sector y ejemplificando la utilización de dichas capacidades en el contexto
del mercado.
5.1 Resultados de las entrevistasUna radiografía del diseño en el sector
El análisis de los resultados de las entrevistas se recoge en los siguientes
apartados y en síntesis viene a corroborar lo ya percibido a través del
cuestionario online:
- El diseño no se utiliza más que de forma esporádica
y para solucionar temas puntuales, sobre todo rela-
cionados con el producto.
- Puesto que el diseño se utiliza solo ocasionalmente,
ni existe conocimiento específico sobre la materia ni
se crean estructuras adecuadas.
48
- La competitividad se basa más en los precios y en
las redes de distribución que en el contenido en di-
seño, así que no se conciben políticas de diseño pro-
piamente dichas.
- Como resultado obvio, el diseño no forma parte de
la definición estratégica de las organizaciones y por
lo tanto tampoco se contemplan las competencias
más avanzadas que puede aportar el diseño.
Alguna de las empresas entrevistadas presenta alguna ligera desviación
respecto a este patrón de comportamiento, pero la investigación realiza-
da refuerza la idea de que el sector cerámico tiene mucho recorrido por
hacer en el campo del diseño.
El diseño y el marco de actividad de las empresas.
Existe una amplia coincidencia por parte de las empresas entrevistadas a
la hora de caracterizar su marco de actividad como:
- En primer lugar, fabricación de cerámica de recubri-
mientos (pavimentos y revestimientos, con distintos
tipos de pastas, aplicadas a diferentes entornos).
- En segundo lugar, distribución de dichos productos.
Las funciones más importantes y visibles sobre las que se desarrollan
las estrategias de las empresas no incluyen funciones como conceptua-
lización de nuevos productos, diseño o I+D, sino que se centran en los
procesos productivos y en las estrategias comerciales para poder colocar
su producto.
Esta visión de la propia empresa pone de manifiesto claramente que el
diseño no tiene una relevancia estratégica sino que es considerado como
un valor complementario al objeto, y por lo tanto opcional, y que se inte-
gra dentro de las funciones operativas primarias del proceso de fabrica-
ción en vez de integrarse de manera global en la propia definición estra-
tégica de la organización.
49
De ello se desprende que la creación de valor, para la empresa cerámica,
no radica en el núcleo de su gestión estratégica sino que se traspasa direc-
tamente a la producción y a las etapas finales de comercialización.
El diseño en el organigrama funcional de las empresas
Las empresas analizadas no reflejan en su organigrama un área funcio-
nal específica y autónoma de diseño. En su mayor parte, las actividades
específicas del área son dependientes de otras como Producto, Marke-
ting, Marketing+Producto, I+D+i… prevaleciendo la integración con las
funciones de marketing. Todas ellas sin embargo disponen de un depar-
tamento de Diseño, constituido por personas con perfiles específicos y
tareas o funciones perfectamente identificadas y programadas.
De ello se desprende que las funciones del departamento de diseño son
dispares entre las empresas entrevistadas:
- Todas coinciden en las funciones correspondientes al
ajuste gráfico y formal de los distintos modelos (pro-
ductos), la preparación del muestrario de nuevos mo-
delos (productos) en colaboración con el departamento
técnico o de producción de la empresa.
- La toma de decisiones sobre el diseño de los productos
está tutelada en todos los casos por la dirección general
(o demás figuras de la dirección/propiedad de la empre-
sa), por el área comercial y el responsable del producto.
- En la práctica se tiene establecido un sistema de co-
mités de producto y de diseño, claramente operativos,
pero no liderados en ningún caso por diseño, sino por
otras áreas funcionales estratégicas de la empresa. La
visión de diseño no deja de integrarse en la empresa
tan solo en el campo referente a las variables estético-
formales de los productos.
- Los citados comités no poseen una denominación es-
pecífica, por lo que su significado y atribución de deci-
50
siones está establecida más por la operatividad que por
el valor estratégico.
- De ello se desprende una clara dependencia exter-
na en la conceptualización de nuevos productos, ya
que dichos conceptos provienen en todos los casos,
aunque en porcentajes variables, de los colorificios.
La dependencia de las empresas respecto al colorifi-
cio se ajusta a las características específicas de cada
organización. Estas características pueden ir desde los
propios procesos hasta la mayor o menor voluntad de
diferenciarse que permita alejarse a la empresa de la
posible homogeneidad suministrada por el colorificio.
- La integración del diseño, por lo tanto, se circunscribe
al control vertical de algunas de las variables de los pro-
yectos y programas. Podemos decir que la integración
del diseño en el conjunto de empresas entrevistadas
se encuentran en el nivel 2º de la escalera del diseño
(proyectos o diseño como styling), siendo muy pocos los
casos en la integración del diseño con capacidades im-
portantes en la toma de decisiones y funciones especí-
ficas en los niveles 3º de políticas/tácticas (diseño como
proceso) y 4º estrategias (diseño como innovación).
Extrapolando los resultados obtenidos en las encuestas individuales al conjunto de todo el sector, se obtiene esta representación gráfica de la situación de las empresas del sector cerámico en la escalera del diseño.
Nivel 4DISEÑO COMO INNOVACIÓN
Nivel 2DISEÑO COMO STYLING
Nivel 3DISEÑO COMO PROCESO
Nivel 1No diseño
51
Factores de gestión más relevantes en el éxito de las empresas
La gestión de los procesos más relevantes en el éxito o posicionamiento
actual de las empresas, se centra en la gestión financiera, la gestión de la
producción, del marketing, comercial y gestión de la logística distributiva,
siendo los ámbitos de la I+D y del diseño los menos referenciados.
Integración del diseño a nivel estratégico
Teniendo la mayoría de las empresas un plan estratégico documenta-
do, los objetivos y fines por los que se compite son diversos. Con todo,
son pocas las empresas que reflejan el diseño específicamente en dichos
planes. Son más habituales factores como calidad, atención al cliente, in-
cremento de la oferta, amplitud de gama, logística, procesos productivos,
posicionamiento, precio…
Las empresas han manifestado que el diseño desempeña un papel esen-
cial pero complementario en la innovación de la empresa. El diseño está
al servicio de la innovación, por lo que es una función permanente en la
misma, aunque no haya sido reflejada o esté contenida en las variables
estratégicas, ni haya sido aludida en las distintas misiones de las empre-
sas entrevistadas.
Existe una coincidencia clara entre todas ellas al afrontar las actividades
específicas de diseño mediante una política dual, a través de personal
propio y subcontratación externa de servicios de diseño.
El diseño se entiende más como coste adicional al producto, aunque se
matice a través del indicador de la diferenciación del producto en el mer-
cado. Por ello, al no existir una estructuración clara de las funciones del
diseño, la gerencia de las empresas se ve obligada a involucrarse en las
actividades del diseño, asumiendo de forma no programada e intuitiva
muchas de las funciones de una gestión colegiada. En aquellos casos en
los que existe un responsable con atribuciones en las funciones de dise-
ño, siempre es tutelado por la dirección general, no produciéndose una
delegación total de dichas funciones.
Un hecho derivado de estas actitudes es la escasa comunicación estra-
tégica del diseño por parte de los directivos de las empresas, tanto hacia
52
el interior de las mismas como hacia el exterior. No se integra en los
recursos humanos de la empresa la visión del diseño como herramienta
competitiva, ni se realizan acciones de valorar o recompensar los resulta-
dos derivados del diseño, etc.
La mayoría de las empresas entrevistadas se orientan hacia un mismo
mercado, que oscila entre el segmento medio y el medio alto. Mercados,
por otra parte, en los que se suele considerar como producto básico, por
lo que las variables de coste se superponen como factor estratégico frente
a la variable diseño.
Por ello los factores de éxito en las empresas entrevistadas no son inhe-
rentes al diseño sino a variables como: garantía, respuesta adecuada a los
clientes, logística, seguridad en el suministro, precio, etc. Ello dibuja un
bajo nivel de diferenciación de las empresas respecto a otras directamen-
te competidoras pertenecientes al propio clúster de Castellón, así como a
las internacionales.
Rasgos distintivos del diseño en las empresas
Las empresas en su totalidad siguen las principales tendencias que se
desarrollan en el sector y los mercados, desde las que se centran exclusi-
vamente en los propios productos cerámicos, hasta las que realizan una
visión transversal de todos los sectores involucrados en los espacios de
intervención de la cerámica (mueble, baño, iluminación, arquitectura…).
Las especificaciones provenientes de los clientes constituyen otro factor
que influye o determina los rasgos distintivos de los diferentes diseños
de modelos de las empresas. Todas ellas dependen de sus clientes ante la
imposibilidad de interactuar directamente con los consumidores finales,
que son filtrados por la distribución actual del sector.
La dependencia de las empresas fabricantes con respecto a las industrias
de colorificios, es un factor determinante en la caracterización de los ras-
gos distintivos, ya que el diseño de cada uno de los modelos de las distin-
tas gamas está ampliamente estandarizado y disponible para la totalidad
del sector. Por ello las competencias de diseño son las de particularizar y
diferenciar en lo posible las piezas a través de la introdución de matices
53
de color, grafismo, etc., asumiendo los conceptos emanados de los colori-
ficios y verificados por los clientes.
Por todo ello la competencia se afronta desde un amplio nivel de homo-
geneización al resto del sector.
Campos de actuación del diseño en la empresa
El conjunto de empresas entrevistadas coincide en identificar todas aque-
llas áreas de intervención del diseño que pueden caracterizar el ámbito
operativo del mismo en el sector. De ahí que el diseño de producto, el di-
seño gráfico, el diseño digital y multimedia y el diseño de embalaje sean
los más coincidentes, teniendo también significativa presencia el abordar
el diseño de interiores, expositores y stands.
Estrategia de nuevos modelos
En general las empresas entrevistadas consideran el diseño como un factor
importante dentro del proceso de innovación. La mayoría de las empresas
define sus nuevos modelos mediante una serie de reuniones periódicas
entre diferentes áreas funcionales de la empresa en las que se ponen en
común sus distintas demandas. Sin embargo, es el área comercial aquella
que goza de mayor protagonismo en cuanto al planteamiento de demandas
de los nuevos modelos.
A ello se suma la información que proponen los proveedores, fundamen-
talmente los colorificios. Gran parte del sector establece como norma la
modificación y personalización de las propuestas de los proveedores, así
como dotar a los modelos de complementos y piezas especiales. Se busca
de esta forma la diferenciación frente a la competencia a través de modelos
que parten de conceptos idénticos.
Estrategia de comunicación
Existe disparidad de posicionamiento ante las estrategias de comunica-
ción por parte de las empresas del sector: siendo conscientes de la im-
portancia de la imagen de marca, no se llega a superar la frontera de los
clientes (en su mayoría distribuidores) y en contados casos se llega al
campo visual de los consumidores finales.
54
Todas las decisiones sobre la imagen de marca se realizan a alto nivel
jerárquico y por parte de las empresas entrevistadas se considera que se
dispone de los instrumentos de construcción de marca bien coordinados,
aunque no se dispone de programas de identidad corporativa, pero sí de
manuales de aplicación gráfica de la misma. En estos manuales de aplica-
ción gráfica están sistematizados la marca y logotipo, la carta de colores,
las normas tipográficas, la composición de la papelería básica, del sitio
web, la papelería administrativa… siendo menos frecuente su aplicación
a la indumentaria, las fachadas y el transporte. En algunos casos este ma-
nual no está al alcance del personal de la empresa.
Habitualmente los contenidos de este manual de aplicación gráfica de la
identidad corporativa han sido definidos por el departamento de marke-
ting bajo la supervisión de gerencia, encargándose a recursos/servicios
externos su elaboración. El seguimiento y control de su cumplimiento es
bastante dispar entre las empresas, siendo más adecuado en aquellas en
las que existe el responsable de producto o diseño con una orientación
clara a la gestión colegiada del mismo.
Con todo, la mayoría de las empresas considera que sus marcas y logos
son los adecuados, en el sentido que responden al posicionamiento de
la gama de productos de la empresa, se asocian a los productos que re-
presenta, aportan valor añadido con respecto a las marcas competidoras,
no se asocian con otras marcas existentes en el mercado, denotan un
significado coherente con el producto y en su totalidad están registrados.
Integración del diseño a nivel de políticas
En las empresas entrevistadas el diseño asume el desarrollo de los mode-
los/productos, por lo que se observan cinco grandes condicionantes en la
diferenciación de los productos a través del diseño:
- Las variables de precio establecidas por la política co-
mercial de las empresas y por el sector de la distribu-
ción, dentro de la totalidad de gamas de productos.
- Las barreras o limitaciones en la aplicación y desarro-
llo de nuevas tecnologías.
55
- La carencia de recursos para abordar las competen-
cias inherentes al desarrollo de los productos.
- La dependencia en la conceptualización de nuevos
modelos/productos de parte de las industrias de co-
lorificios.
- Una clara división de la adscripción de diseño como
apoyo a los departamentos de marketing y de I+D+i,
en función de la importancia de los objetivos por los
que están compitiendo las empresas: la producción
o el mercado.
Con todo, no existen dificultades en la integración de las actividades del
diseño, ya que las mismas están contempladas al nivel de desarrollo de
los proyectos, aunque no a niveles estratégicos. Por lo cual las problemá-
ticas que se derivan son las de la disponibilidad de recursos para hacer
frente a todas las actividades que internamente se plantean.
Liderazgo de las actividades de diseño en la empresa
El nivel de liderazgo del diseño en la empresa es muy dispar: no existe
la figura de design manager como tal. Más bien se da una integración de
sus funciones con las de los responsables de marketing, I+D o producto.
Así mismo, no existe un perfil característico dentro del sector que pudie-
ra establecer cualidades y capacidades intrínsecas al liderazgo de estas
funciones.
En todos los casos los responsables, o los que tienen las atribuciones de
la dirección del diseño, se ven sometidos al control de los directivos de
las empresas mediante validación y supervisión de sus decisiones, así
como la caracterización de diferentes comités de apoyo con áreas como
las comerciales, marketing o I+D, con las que se mantienen diferentes
relaciones, desde la dependencia hasta la mera articulación.
No existen políticas de asignación de recursos específicos destinados a
diseño en la mayoría del sector y las inversiones se limitan a proyectos
específicos de nuevos modelos/productos. De ello se desprende que no
existe un control de dichas inversiones. Por lo tanto no se tiene capaci-
56
dad de valorar los retornos potenciales, ni se tiene constancia de si son las
inversiones apropiadas. Por todo ello son asignados sin evaluar los riesgos
asumidos.
Caracterización de los servicios de diseño
La fórmula dual, tener recursos internos y asistirse de la contratación de ser-
vicios externos, es la política más ampliamente difundida a la hora de acome-
ter las actividades inherentes a diseño.
Los recursos internos tienen como objetivos y competencias el desarrollo de
los nuevos modelos/productos, mientras que los externos son responsables
de la provisión de nuevos conceptos que, con diferentes particularidades para
cada empresa, están suministrados por los colorificios y por empresas/ga-
binetes de diseño especializados en el sector cerámico de recubrimientos.
Se suele recurrir a la fórmula de trabajar a la vez con más de un diseñador/
proveedor de diseño externo.
De esta forma, y dado el nivel de trabajo, no existen protocolos establecidos
para detectar, seleccionar y encargar las demandas de servicios a las empre-
sas externas. Así mismo la forma de relación de éstos con las empresas de
cerámica es bastante dispar, no existiendo un comportamiento establecido.
Encontrándonos desde aquellas relaciones estrechas entre el diseño externo
y las áreas funcionales involucradas en el desarrollo de los nuevos productos,
hasta la ausencia de comunicación con las mismas.
Los contratos con servicios externos de diseño
La mayoría de las empresas formalizan contratos con los proveedores ex-
ternos de diseño a través de modelos específicos. Suelen ser modelos desa-
rrollados por las propias empresas, que se firman al inicio de los proyectos
como consecuencia del encargo de actividades y acciones específicas. Dichos
protocolos no se utilizan para verificar el cumplimiento de los objetivos del
proyecto, por lo que en su mayoría no contienen detalladamente el brief,
donde se especifica claramente la planificación de tiempos y tareas para el
desarrollo del proyecto.
57
Especialización de la gestión del diseño en las empresas
Los recursos humanos relacionados directamente con la dirección del
área de diseño no tienen formación complementaria sobre diseño, ges-
tión del diseño o dirección de arte. El perfil es bastante amplio, pero en
ningún caso se da una especialización. La experiencia en el sector es la
característica más apreciada a la hora de poner en valor las capacidades
de organizar y dirigir las actividades del diseño.
No se tienen identificadas todas las habilidades específicas, ni la capaci-
dad de disponer de recursos también específicos, para desarrollar eficaz-
mente las actividades de diseño y su gestión. En el caso de las empresas
que manifiestan tener experiencia en el desarrollo de las actividades de
las diferentes áreas de diseño, esta capacidad se potencia con el desarrollo
sistemático de habilidades, a pesar de que en algunos casos no existen las
habilidades adecuadas, ni interna ni externamente.
Valor de la incorporación del diseño
Las empresas manifiestan la inexistencia de indicadores para medir el
valor y rendimiento del diseño. La conexión fundamental del diseño con
el desarrollo del producto no está facilitando el medir variables como: in-
fluencia/emoción en la adquisición del producto, la posibilidad de aper-
tura de nuevos mercados, potenciar nuevos productos, incrementar la
innovación de servicios, controlar la notoriedad y el reconocimiento de la
marca de la empresa, la sostenibilidad, etc.
La escasa integración mediante una gestión colegiada del diseño no está
propiciando en las empresas entrevistadas su diferenciación de la com-
petencia, la comunicación de los valores de la empresa, el refuerzo de la
imagen corporativa, la posibilidad de ajustes en los costes de producción,
así como la oferta de productos más adecuados a las necesidades de los
clientes y usuarios.
58
5.2 COMPETENCIAS DEL DISEÑO¿A qué y en qué áreas me puede ayudar el diseño?
Combinando el conocimiento de las prácticas de gestión en las empresas
del sector cerámico, a través de cuestionarios y entrevistas por un lado,
y el análisis del mercado por el otro, se llega a identificar cuáles son las
áreas de mejora en las que el diseño puede representar una herramienta
competitiva y eficaz para el sector. La definición de las estrategias finales
plantea acciones ordenadas por grandes grupos e indicando, para cada
uno de ellos, lo que puede aportar el diseño, distinguiendo entre:
Competencias tradicionales del diseño
Aquellas que consisten básicamente en concebir productos teniendo en
cuenta al usuario, la frontera de posibilidades de producción y las tenden-
cias. Para hacerlo correctamente, hace falta una mínima base de gestión
que permita que el diseño proyecte todo su potencial.
Competencias avanzadas del diseño
Competencias del diseño que abarcan un plano más estratégico, de fa-
cilitación, de prospectiva y de definición de conjuntos complejos de pro-
ductos y servicios. En este caso, lo que se requiere tiene que ver más con
la actitud frente a la incorporación del diseño que con las prácticas de
diseño en sí mismas y su implementación concierne más a los niveles
altos de toma de decisión en la empresa que a los niveles operativos.
Vistas las circunstancias en las que se encuentra el sector, no se puede
recomendar un uso generalizado de unas competencias u otras, sino que,
caso por caso, tienen que ir adquiriéndose en función de sus necesidades
y de sus posibilidades.
A modo de resumen, en la siguiente tabla se evidencian las acciones ge-
nerales que la empresa debería emprender para poder implementar y
utilizar las competencias tradicionales del diseño en profundidad y para
poder integrar el nivel avanzado de competencias del diseño.
59
COMPETENCIASTRADICIONALES Herramientas básicas de su gestión:
COMPETENCIAS AVANZADAS Mentalidad y visión de empresa adecuadas para su incorporación:
Un protocolo de selección y con-
tratación de diseñadores, para
que el equipo se componga de
profesionales del diseño.
Un modelo de briefing de diseño,
para mejorar la comprensión del
encargo y, por lo tanto, la calidad
del resultado.
Un modelo de plan de diseño,
para programar los proyectos de
forma ordenada y que su ejecu-
ción sea más eficiente.
Un modelo de política de diseño
para que la incorporación del
diseño en la empresa sea siste-
mática y pueda ofrecer frutos a
largo plazo.
Con la implantación de estas
sencillas herramientas, cual-
quier empresa pasa a obtener
grandes mejoras en el campo del
diseño y puede ir incrementan-
do su inversión porque ve cómo
fructifica.
Un gestor de diseño (interno o
externo) con la preparación ade-
cuada que entienda y abrace la
política de diseño de la empresa,
que esté al corriente de lo que
puede aportar el diseño en cada
ámbito de actuación, que sepa
dónde buscarlo y cómo incor-
porarlo para que beneficie a la
empresa.
Un apoyo y seguimiento conti-
nuo por parte de las institucio-
nes sectoriales competentes,
que actúen de multiplicador del
beneficio del diseño.
Las empresas que ya tengan im-
plantada una política de diseño
consistente pueden optar por dar
un paso más e ir incorporando
ámbitos más complejos del dise-
ño con los que diferenciarse de
su competencia y posicionarse
mejor en el mercado.
60
Áreas de mejora a través de la gestión del diseño
Para completar el modelo, a continuación veremos lo que puede aportar
el diseño en cada una de las áreas de mejora competitiva, esto es, en cada
una de las grandes fases del proceso de producción y comercialización,
lo cual aportará a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales en
el mercado aprovechando las oportunidades señaladas en el apartado 4.
Las áreas de mejora competitiva que se han identificado son:
Para cada una de ellas, se indicará cómo el diseño, tanto con sus compe-
tencias tradicionales como con sus competencias avanzadas, puede apor-
tar una diferencia. Se citarán algunas actuaciones a modo de ejemplo,
sin que la lista sea exhaustiva y sin que las actuaciones que se citan sean
recomendables para todas y cada una de las empresas del sector: cada
caso tiene que ser objeto de un análisis individual y en profundidad.
Sistemas de venta
Recursos humanos
Redefinición estratégica
Ordenación de la producciónNuevo desarrollo de producto
Responsabilidad Social Corporativa
Logística
Política de sostenibilidad
Servicio post venta
ÁREAS DE MEJORA A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL DISEÑO
61
Redefinición estratégica
En el contexto actual del mercado, las empresas tienen que analizar su
estrategia y redefinirla, teniendo en cuenta el conjunto formado por los
cambios del entorno competitivo, de las innovaciones que han sacudido
su sector, de los nuevos parámetros normativos, y del cambio en la de-
manda, entre otros.
Competencias tradicionales: diseño de identidad corpora-
tiva adecuada a la nueva estrategia definida (logo, marca,
sistema gráfico, colores, aplicaciones a la papelería, el pac-
kaging, la señalización y el espacio), o a una segunda marca
que se decida crear, etc. Lo mínimo que tiene que garanti-
zar el diseño con sus competencias básicas es la coherencia
entre los diferentes vectores de visibilidad de la empresa
(los medios con los que se da a conocer ante el mercado:
producto, comunicación y espacio).
Competencias avanzadas: el diseño contribuye a la reflexión
estratégica, mediante técnicas de visualización, confección
de escenarios de futuro, identificación de estilos de vida,
etc. En esta circunstancia, el diseño tiene que sentarse en la
mesa del consejo y tomar parte de las deliberaciones. Mu-
chas veces estas competencias no se encuentran dentro del
equipo y hay que salir a buscarlas al mercado.
Ordenación de la producción
En función de las nuevas circunstancias y de la redefinición estratégica,
es probable que el portfolio de productos tenga que renovarse, ordenarse,
cambiarse.
Competencias tradicionales: diseño gráfico aplicado a las
colecciones (nombres, marcas, etc.) y diseño de catálogos
adecuados a los diferentes usos de los distintos tipos de
clientes (usuarios, prescriptores, distribuidores, construc-
tores); diseño de espacios efímeros para la nueva presenta-
ción en ferias para destacar y explicar bien las colecciones
Logística
62
sin necesidad de ostentar ni de gastar en exceso; rediseño
web, de sistemas de visualización para proyectar las insta-
laciones, etc.
Competencias avanzadas: el diseño, junto a marketing, or-
dena y jerarquiza las gamas y planifica la aparición de no-
vedades en función de las tendencias de mercado que se
anticipan.
Nuevo desarrollo de producto
Las colecciones tienen que renovarse con frecuencia y el sistema del
mercado hoy espera encontrar novedades periódicamente. El desarrollo
de producto tiene que estar alineado con la estrategia corporativa que se
haya definido, y puede beneficiarse de la siguiente ayuda por parte del
diseño:
Competencias tradicionales: diseño de piezas y modelos, di-
seño de colecciones. Además de la decoración de las piezas,
que es un trabajo más de diseño gráfico o ilustración, las
técnicas de 3D permiten realizar colecciones muy especia-
les y distintas, las nuevas aplicaciones tienen requisitos es-
peciales: desde las celosías comentadas anteriormente a las
piezas en relieve, que dependen del trabajo de diseñadores
de producto especializados en cerámica, o diseñadores de
producto arropados por el equipo técnico de las empresas.
Competencias avanzadas: estudios de usuario, estudios
de necesidades especiales, análisis de tendencias (por
mercados), estudios de usabilidad en la integración de
tecnología, etc. Este tipo de trabajo permite conocer en
profundidad y dar respuesta a las necesidades de los
diferentes públicos objetivo: usuario final, distribuidor,
prescriptor, constructor..., tanto en el mercado doméstico
como en el internacional.
63
Logística
Una logística eficiente es uno de los requisitos de entrada del mercado
global, ya que el servicio a tiempo en localizaciones remotas o próximas
es parte fundamental para la cadena de valor de los clientes. El diseño
puede contribuir de muchas formas a dicha creación de valor a través de
la logística:
Competencias tradicionales: diseño de envase y embalaje
para optimizar espacio, consumo de materiales y costes de
envío.
Competencias avanzadas: diseño de servicios avanzados
para mejorar la cadena de toma de decisiones a partir
del momento de la compra, visualización y resolución de
sistemas complejos para la optimización de tiempo de
almacenaje y de transporte.
Sistemas de venta
Además de fabricar colecciones de alto valor, hace falta que éstas lleguen
al mercado y para ello hay que mejorar la venta y procurar conocer, tam-
bién en esta fase, las preferencias del consumidor:
Competencias tradicionales: diseño del espacio de venta, di-
seño de displays, plv, folletos, tarifas, etc., y especialmente
de catálogos, que siguen teniendo el mismo formato tradi-
cional de siempre y que son muy criticados por sus usua-
rios.
Competencias avanzadas: diseño de servicios (análisis de
la experiencia de compra, diseño de procesos, protocolos y
evidencias en el servicio de venta), diseño de software para
simulaciones en la proyectación, apertura de nuevos nichos
de mercado, de nuevos países, etc. Diseño de interacción
para hallar nuevas formas, soluciones de venta o de soporte
a la venta online.
64
Servicio post-venta
Los clientes hoy reclaman atención de todos los fabricantes y prestadores
de servicios, como corresponde a un mercado en el que hay sobreoferta
de productos. Para ello, el diseño puede aportar varios beneficios:
Competencias tradicionales: diseño gráfico de los soportes
utilizados para el servicio (o evidencias físicas), desde la se-
ñalización hasta los manuales de operaciones, en papel, en
pantalla, etc.
Competencias avanzadas: estudio de las necesidades del
usuario, diseño de procesos y protocolos del servicio para la
mejora de la atención; prototipado y prueba de las solucio-
nes, desarrollo de los soportes de comunicación necesarios
para la implantación de dichas soluciones innovadoras.
Recursos humanos
Incluso en las empresas manufactureras, el talento de las personas es
uno de los activos más preciados, aunque no se refleje en el balance. El
diseño también puede contribuir a atraer y a retener el talento, y a hacerlo
fructificar de la siguiente forma:
Competencias tradicionales: diseño de mobiliario, de utilla-
je, de vestuario laboral, y soportes utilizados para el repor-
ting; diseño de intranets y demás piezas de comunicación
interna. Una empresa con un buen diseño es una organiza-
ción de la que se sienten orgullosos sus empleados que, al
fin y al cabo, son sus primeros prescriptores.
Competencias avanzadas: análisis del puesto de trabajo,
observación de recorridos y procesos para la optimización
de operaciones; el puesto de trabajo es uno de las variables
críticas de la productividad y las nuevas profesiones deman-
dan nuevos entornos de trabajo. La combinación de diseño
de servicios y diseño de interiores mejora la satisfacción de
los empleados y su rendimiento.
65
Política de sostenibilidad
Las empresas hoy están obligadas a invertir en sostenibilidad para cum-
plir con la legislación, por un lado, y para no defraudar las expectativas
del usuario, por el otro. El diseño tiene que ver con la sostenibilidad des-
de varios frentes:
Competencias tradicionales: aplicación de criterios de efi-
ciencia medioambiental en el diseño gráfico y la comunica-
ción (tintas, papeles, etc.), optimización en el uso de mate-
riales (embalajes, plv, etc), comunicación consistente de la
política medioambiental.
Competencias avanzadas: utilización del ecodiseño, apli-
cación de soluciones a partir de los resultados del análisis
de Ciclo de Vida, búsqueda de materiales de sustitución o
tratamiento de residuos para reducir la huella ecológica,
aplicación de los principios de sostenibilidad no solo a la
fabricación de productos sino al conjunto de las actividades
de la organización.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Es otro gran pilar para obtener el reconocimiento del mercado, de impor-
tancia creciente. Sin ánimos de ser exhaustivos, el diseño puede aportar:
Competencias tradicionales: diseño de comunicación.
Competencias avanzadas: aplicación de las técnicas de di-
seño social para la detección y análisis de oportunidades y
tendencias en RSC, visualización de escenarios, etc.
66
ÀREAS DE MEJORA COMPETITIVA
COMPETENCIAS TRADICIONALES DEL DISEÑO
COMPETENCIAS AVANZADAS DEL DISEÑO
Redefinición estratégica
Diseño de Identidad Corporativa.
Visualización de escenarios
RSC
Ordenación de la producción
Diseño gráfico y comunicación
Visualización de escenarios
Nuevo desarrollo de producto
Diseño de piezas y modelos
Diseño de colecciones
Visualización de escenarios
LogísticaDiseño de envase y embalaje
Diseño de servicios TIC´s
Sistemas de venta
Diseño del entorno
Diseño gráfico y comunicación
Diseño de serviciosVisualización de escenarios
Servicio post venta Diseño gráficoVisualización de escenariosDiseño de servicios
Recursos HumanosDiseño de comunicación interna y externa
Visualización de escenarios
Política de sostenibilidad
Diseño gráfico y comunicación Optimización en el uso de materiales
Ecodiseño
Diseño de servicios
Responsabilidad Social Corporativa
Diseño de comunicación
RSC
Visualización de escenarios
Habiendo trazado un escenario muy genérico, el apartado siguiente trata
de ordenar y dar pautas más concretas para las empresas del sector.
67
ALGUNAS NOTAS Y CONCLUSIONES
- Actualmente el diseño no forma parte de la definición estratégica
de la empresas en el sector de la cerámica en España.
- Implantar a nivel estratégico una visión empresarial basada en
el diseño puede conllevar una ventaja competitiva en el mercado.
- Para desarrollar una estrategia basada en el diseño es necesario
comenzar implantando una cultura del diseño en la organiza-
ción, tener claras las funciones del diseño y sistematizar sus pro-
cesos, elevar el diseño junto al resto de actuaciones clave y fijar
indicadores para comprobar el retorno de las medidas tomadas.
- El diseño debe ser considerado desde una perspectiva global que
incide en todo el proceso productivo: desde la conceptualización
del producto a su salida el mercado.
69
6. POSIBLES ESTRATEGIAS Y ACCIONESA todos no nos sientan bien los mismos trajes, así que a cada cual el suyo
Finalmente, recopilando todo lo anterior, podemos sintetizar la forma
en que las empresas del sector cerámico, según el nivel en el que se en-
cuentren en cuanto a la utilización del diseño como herramienta para la
competitividad, pueden aprovechar unas u otras competencias del diseño
mediante una buena gestión y procurar trascender la situación en la que
se encuentran. El esquema a aplicar, que convendrá refinar con la utiliza-
ción, es el siguiente5:
Nivel 1: La utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de gestión especializada
Competencias de diseño que pueden integrar: este tipo de
empresas no abunda en el clúster de la cerámica de Caste-
llón, gracias en parte al trabajo realizado por las organiza-
ciones de promoción económica y la infraestructura de apo-
yo (IMPIVA, centros tecnológicos, asociaciones, etc.). En el
caso de tener viabilidad económica demostrada y, además,
si se demuestra que hay interés por avanzar, la empresa
puede ir adquiriendo las capacidades tradicionales del dise-
ño: dotarse de una buena imagen corporativa, disponer de
buenos catálogos de venta, etc. Para ello, tiene que empezar
por asegurar las herramientas básicas de contratación de
diseñadores, encargo de diseño, gestión de proyectos, etc.
Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: estas
empresas pueden trabajar para terceros o aprovechar opor-
tunidades en el mercado local, recuperar modelos tradicio-
nales, etc., e incluso comercializar directamente.
Posición competitiva que pueden alcanzar: mantener, a pe-
queña escala, nichos de mercado lucrativos como los encargos
especiales, las producciones pequeñas, semi-artesanales, etc.
5Los niveles se refieren al modelo de la escalera de diseño. (ver pag.13).
70
Nivel 2: El diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos
Competencias de diseño que pueden integrar: este es el per-
fil del grueso de las empresas del sector cerámico, que tiene
todavía que llevar el diseño a un plano superior para poder
mejorar su nivel de competitividad. Hay que establecer pro-
cesos, protocolos y procedimientos para que el diseño se in-
tegre totalmente a la gestión de la empresa; hay que aprender
a organizar una verdadera política de diseño que apoye y re-
fuerce la estrategia corporativa.
Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: con un
refuerzo en la gestión del diseño, este tipo de empresas puede
aspirar a competir por algo más que por el precio, lanzando
gamas de productos diferenciadas, elaboradas internamente
y no según lo que marque el colorificio. Algunas, dependien-
do de su estructura productiva, pueden querer especializarse
en series cortas que, además de ser un mercado complejo
pero lucrativo, es el inicio de una espiral virtuosa en la que el
contacto con diseñadores y arquitectos refuerza el potencial
de innovación interno de la empresa.
Posición competitiva que pueden alcanzar: estas organiza-
ciones tienen un papel clave en un mercado evolucionado
como el que se prevé, en el que la flexibilidad y la capacidad
de adaptación a las tendencias será clave. Superando la com-
petencia por precio, la empresa entra en una senda de creci-
miento sostenible.
Nivel 3: La empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y dispone de una política de diseño específica
Competencias de diseño que pueden integrar: existe algún
caso de este nivel en el sector, aunque no abundan. Este tipo
de empresas, por un lado, tiene que profundizar en las he-
rramientas de mejora de sus capacidades y por el otro, aden-
71
trarse en el diseño estratégico. El primer objetivo es integrar
el diseño a la estrategia corporativa, asegurando que se en-
tiende como diseño global o integral, es decir, que engloba
todos los aspectos de la empresa para resultar más coherente
de cara al mercado y más eficiente de cara a la organización.
Su demanda se centrará en los servicios de acompañamiento
para intensificar su política de diseño, la formación, la asis-
tencia a congresos, etc.
Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: merca-
dos nuevos y complejos, que podrá alcanzar gracias a unas
colecciones bien estructuradas y en tendencia y una logísti-
ca robusta; tal vez se pueden introducir estudios de usuario
para desarrollar nuevos conceptos de cara al consumidor fi-
nal y por supuesto conceptos innovadores de venta para dar
apoyo a la distribución.
Posición competitiva que pueden alcanzar: este tipo de em-
presas puede competir a escala internacional, con las mis-
mas armas que las mejores marcas. Además puede pensar
en alianzas con productos complementarios, por ejemplo,
para ganar en dimensión y abarcar más.
Nivel 4: Empresas que utilizan el diseño en un plano estratégico
Competencias que pueden integrar: aunque no abundan en
el sector, lo que requiere este tipo de organización es profun-
dizar en las prácticas más avanzadas del diseño, como por
ejemplo estudios de usuario, análisis de tendencias, etc. En
el sector de la cerámica, es esencial que se desarrollen servi-
cios avanzados alrededor del producto como, por ejemplo,
la venta directa, el diseño de servicios es una disciplina muy
novedosa, tanto en España como en el extranjero, y poco di-
fundida. Las empresas que quieran profundizar en esta ma-
teria precisarán de apoyo en formación, en metodologías de
selección de profesionales, Asimismo, puede que el diseño
72
esté bien implantado en los procesos y desde el punto de
vista estratégico, pero en muchas ocasiones, se puede mejo-
rar el diseño del puesto de trabajo y el aprovechamiento del
diseño para las actividades de RSC.
Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: desarro-
llo de conceptos innovadores en servicios, en sostenibilidad,
en comercialización y en RSC; fortaleza y consistencia de la
marca.
Posición competitiva que pueden alcanzar: la empresa pue-
de diversificar productos y servicios para crear su propio es-
pacio de mercado en el que convertirse en referente y líder.
Se puede aprovechar de la experiencia de otros sectores, uti-
lizando la capacidad del diseño para establecer conexiones, y
avanzarse a la demanda del mercado.
Manteniendo la filosofía de este modelo, se puede trabajar con las em-
presas de una en una para determinar la definición estratégica que le
permitirá alcanzar un posicionamiento en el mercado que le asegure
una rentabilidad y el mantenimiento del empleo.
73
CASOS DE EXITO
Empresas con clara voluntad manufacturera y que han
incorporado el diseño de forma exitosa: PYMES, Nacionales
y de diferentes marcos de actividad.
- AKABA (www.akaba.net)
- CHOCOLAT Factory (www.chocolatfactory.com)
- FIGUERAS International (www.figueras.com)
- KETTAL SA (www.kettal.com)
- ROCA (www.es.roca.com)
- STUA (www.stua.com)
75
7. ALGUNAS REFLEXIONES FINALESLa investigación se encuentra en la última fase en la que se trata de di-
fundir de forma correcta los resultados, con el objeto de causar un efecto
positivo a favor del tejido empresarial cerámico y su capacidad de ges-
tión de diseño. Se hace hincapié en esto porque tras el análisis del sector
queda todavía más patente que hay mucho camino por recorrer y que la
información obtenida nos puede acercar más a la realidad del sector y
hacer ver de forma más clara las aportaciones del diseño a la estrategia
empresarial. Los avances logrados con esta investigación consisten en:
1. Se ha podido tomar el pulso al sector cerámico, conociendo
cómo se encuentra en este momento respecto a la utilización
del diseño dentro de la empresa y ello nos ha ayudado a ser
conscientes de la realidad actual de la empresa.
2. Se ha conocido de primera mano qué tipo de estrategias se
están utilizando para mantenerse en este periodo de crisis,
factor que nos ha hecho ver qué tipo de estrategias se podrían
abordar en el futuro.
3. Al analizar conjuntamente factores económicos, políticos y
de usuario se han podido plantear algunas estrategias que las
empresas cerámicas podrían abordar a corto y medio plazo.
4. En este momento se tienen conocimientos claros de cómo
se está gestionando el diseño y qué papel se pretende que
tenga en un futuro inmediato dentro de la estrategia empre-
sarial.
5. Este proyecto ha servido para abrir una puerta de unión
con la empresa a partir del diseño, que necesitará de cons-
tancia y perseverancia con el fin de que se valore la ayuda
que puede ofrecer el diseño ante un mercado tan agresivo y
cambiante como el actual.
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Como comentábamos anteriormente, una de las conclusiones de las en-
trevistas radicaba en que existía una amplia coincidencia, por parte de las
empresas analizadas, en caracterizar su marco de actividad como fabri-
cantes de cerámica de recubrimientos (pavimentos y revestimientos, con
distintos tipos de pastas, aplicadas a diferentes entornos) y en segundo
lugar la distribución de dichos productos. Las funciones más importan-
tes y visibles sobre las que van a generarse las estrategias de las empresas
no incluyen funciones como conceptualización de nuevos productos, di-
seño, I+D, o venta directa.
Esta visión sobre la propia empresa pone de manifiesto dos característi-
cas importantes de la empresa del sector cerámico hoy día:
- La empresa no pone énfasis en el tipo de operaciones que le
puede ayudar a distinguirse de la competencia, a encontrar
su propio lugar en el mercado y a liderar una senda de creci-
miento rentable.
- La empresa no conoce y, por lo tanto, no puede utilizar el di-
seño como herramienta estratégica de competitividad como
hacen otras empresas de la competencia, tanto a nivel nacio-
nal como internacional.
Ambas características, diferenciación a través de un modelo de negocio
definido y gestión de diseño como herramienta estratégica de competi-
tividad, fueron también comentadas en el II Congreso Castellón 2020,
celebrado en la Universidad Jaume I de Castellón el que el pasado 17 de
febrero de 2011 donde se abordó la dinamización del sector cerámico
en la provincia de Castellón. En este debate participaron distintas aso-
ciaciones y agentes del sector como ASCER, ANFECC, ITC y algunas
empresas. Estas dos características actuales de las empresas cerámicas
se plantearon como las asignaturas pendientes, entre otras, que el sector
deberá abordar sí o sí para asegurar un futuro exitoso del sector.
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Proyectos como éste obligan a replantearse ciertos temas sobre la estruc-
tura empresarial. Una de las intenciones dentro del guión seguido en las
entrevistas individuales era el poder mostrar a través de las entrevistas
cómo se podían utilizar las herramientas de diseño y qué valor podían
aportar para la empresa. Esto dependerá en parte del alcance de la comu-
nicación de los resultados del proyecto y del interés mostrado por parte
de las empresas.
Sin embargo, aquellas empresas que se han prestado a ser entrevistadas y
que recibirán a cambio un análisis somero de su situación particular, así
como las que han dedicado unos minutos a rellenar el cuestionario serán
más conscientes de sus lagunas y tendrán curiosidad por saber cómo
aprovechar los conocimientos adquiridos para poner en valor los objeti-
vos empresariales. Este núcleo de empresas que avanzarán respecto a las
demás del entorno puede ayudar a generar una opinión positiva respecto
a la gestión del diseño y acabar empujando a las demás.
Potenciar acciones de tipo formativo en aspectos sobre gestión del di-
seño, seguir concienciando, monitorizando y apoyando a aquellas em-
presas susceptibles de este tipo de estrategias y realizar una promoción
continua del diseño dentro del tejido empresarial de Castellón, será en
los próximos años condición indispensable para marcar un claro recorri-
do del sector hacia un adecuado posicionamiento en mercados cada vez
más competitivos, donde este tipo de diferenciales son y serán esenciales
para permanecer en una posición de oportunidad tanto nacional como
internacionalmente.
GLOSARIOAnálisis competitivo
Proceso de investigar y dividir en diferentes partes los méritos de una
empresa, producto o servicio frente a los de la competencia. La compa-
ración se basa en aspectos como el precio o la calidad, y en el posiciona-
miento definido para procurar el éxito frente a la competencia.
Análisis cualitativo del consumidor
Estudio basado en los pensamientos subjetivos, los sentimientos, las
reacciones y las motivaciones de los consumidores. Los resultados cuali-
tativos ofrecen información importante sobre las conexiones emociona-
les de las personas y sobre sus conductas habituales con respecto a otras
personas, lugares, productos, servicios o contextos.
Análisis cuantitativo del consumidor
Investigación basada en la recolección de datos o preguntas específicas
planteados a una muestra estadísticamente representativa de consumido-
res. La información se compila para su análisis y se utiliza para realizar
previsiones sobre la conducta de los consumidores, los mercados y las
áreas de crecimiento de la economía.
Consumidor
Usuario final, comprador, cliente o usuario de un producto o servicio
determinado.
Diseño
“el diseño nos permite encauzar la creatividad para alcanzar un objetivo es-
tablecido, integrando de manera imaginativa las restricciones del proyecto; el
resultado obtenido depende tanto de la calidad en el diseño aplicado como de la
pertinencia del objetivo. El diseño en la empresa es una función estratégica, en
tanto da forma a los distintos vectores de visibilidad de la empresa: el producto
(bien o servicio), la comunicación y el espacio.”
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Diferenciación
Atributos de un producto o servicio que sustentan la ventaja competitiva
de un bien o servicio y que permiten a los consumidores establecer la
diferencia entre éste y su competencia.
Director de diseño
El director de diseño de una organización es aquél que organiza la fun-
ción diseño y sobre quien recaen las decisiones relativas a la política de
diseño. En función de la complejidad organizativa de la entidad, el direc-
tor de diseño puede tener otras funciones o dedicarse solo al diseño, y
puede tener bajo sus órdenes un equipo más o menos nutrido de profe-
sionales de distintas disciplinas del diseño.
Innovación
Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente me-
jorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas in-
ternas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores. Una característica común a todos los tipos de innovación es
que deben haber sido introducidos, es decir cuando un nuveo producto
(o mejorado) ha sido lanzado al mercado. Si se trata de un proceso, un
método de comercialización o un método de organización, este se habrá
introducido cuando haya sido utilizado efectivamente en el marco de las
operaciones de una empresa.
(Manual de Oslo 3ª edición, OCDE, Julio 2005).
Identidad de marca
Características identificativas de una marca que proyectan la visión, la
misión, la cultura y los objetivos de una organización
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Previsión/detección de tendencias
Acción de ver con anticipación una tendencia, un estilo, una moda o una
futura oportunidad de mercado de acuerdo con la opinión de los expertos
en marketing, los minoristas, los diseñadores y los propios consumido-
res, además de sociólogos y politólogos...
Satisfacción del consumidor
Relaciones y experiencias satisfactorias que ayudan a atraer y retener a
los consumidores frente a la competencia y las expectativas crecientes
del mercado.
Valor añadido
Es el valor adicional que adquieren los productos a lo largo del proceso
de producción: cuanto más eficiente y sofisticado sea éste, mayor valor
añadido conferirá al producto. El valor añadido se mide por la diferencia
entre el precio de venta de un bien o servicio y el valor agregado de todos
los bienes necesarios para su obtención.
Ventaja competitiva
Posición adoptada por una empresa, un producto o servicio para diferen-
ciarse positivamente de los demás y obtener el favor de sus consumidores.
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www.bdc.es
Design Council: casos y herramientas en
http://www.designcouncil.org.uk/
Design Management Europe: artículos y casos en
www.designmanagementeurope.com
Design Management Institute, varios años:
European Internationa Conference Proceedings en www.dmi.org
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