7/24/2019 Emprendedores Como Crear Empresas Que Perduren
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D O S S I E R
S u m a r i o1. Empresas que
consiguen sobrevivir
El 40%de las empresas creadasen 1998 haban desaparecido en
2002 ....... ............ ............ ....Pg. 88
2. La creacinde la empresaLa motivacin que a nima a la
creacin de la empresa es un
aspecto determinante. ......Pg. 90
3. La puesta en marchaLa financiacin, un punto clavepara la supervivencia y expansin
de la nueva empresa. ........Pg. 92
4. Evolucinen la etapa crticaDemanda y competencia sern
factores que determinen sus
posibilidades de supervivencia y
consolida cin.. .. ..... ..... .... ...Pg. 94
5. La consolidacinLa supervivencia no es ga ranta de
xito, hay que estar preparadosante futuras crisis. ........ ....Pg. 96
6. ConclusionesLos factores que hacen que una
empresa perdure.. ..... ........Pg. 98
Ya no se t rata slo de crear empresas, sino de que stas
cuenten con el mayor nmero de posibil idades de
consolidarse. Para ello, te desvelamos qufactores han
ayudado a otras empresas a superar sus primeros aos.Elaborado por Javier Inaraja.
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cin y, por tanto,
adems de haber
superado la fase
crtica, disponer
demejores posibi-
lidades objetivas
para su desarrollo
futuro, te las pre-
sentamos dentro del
recuadro denominado
Claves para perdurar.
Por ltimo, incluimos
los casos de varios empresa-
rios que crearon su empresa
hace cuatro aos, yque aparecie-
ron en su da en nuestra seccin
Emprendedores con Ingenio, ap or-
tando los que han sido para ellos las
claves parasuperar lasdificultades de
los primeros aos.
Esperamos que todo pueda ayu-
darte a hacer de tu proyecto una
empresa que perdure en el tiempo.
Em p r e n d e d o r e s
D O S S I E R
Em p r e n d e d o r e s
Casi el 40% de l as nuevas empresas creadas
en 1998 haban desaparecido en 2002. La
clave ya no es slo emprender, es hacer que
la empresa perdure y logre consolidarse.
En 1998 se crearon en Espaa
un total de 339.162 empresas.
De ellas, 207.839 seguan acti-
vas cuatro aos despus. Es decir,
haba desaparecido casi el 40%.
Una tasa de mortalidad que se
acrecienta aun ms en el caso delas
microempresas, aquellas que tienen
entreuno y nueve empleados: el 50%
desaparece entre los tres y cuatro pri-
meros aos de vida.
Este dossier tiene como objetivo
determinar cules son los factores
que favorecen el que las empresas de
nueva creacin perduren. Enten-
diendo como tal el que superen el
citado periodo crtico de los tres a
cuatro primeros aos de actividad.
Estudio exclusivo
La base del dossier es eminentemen-
te emprica, es decir, basada en los
datos obtenidos de las propias em-
presas que han sobrepasado esa
barrera. Para ello, contamos con el
estudio exclusivo realizado por la
escuela denegocios IDE-CESEM y la
colaboracin de Dun & Bradstreet
para Emprendedores,en el que se inclu-
yen las opiniones de empresarios (en
concreto, de 256 empresas entrevis-
tadas) queiniciaron su actividad en
un plazo de tres a cuatro aos.
A ello se aade otro bloque com-
plementario de respuestas deempre-
sas con ms de cuatro aos en este
caso, con 148 compaas encuesta-
das, en su mayora de entre 5 y 10
aos de vida, al objeto de identificar
diferenciasen lascaractersticasde su
creacin y consolidacin con res-
pecto a las ms jvenes.
Este estudio se completa, adems,
con otro realizado porla Fundacin
Yncidedel Consejo Superior de C-
maras de Comercio y Navegacin,
denominado Factores para consoli-
daruna empresa, realizado entreem-
presascreadas en 1998 y que seguan
activas en el ao 2002.
Las caractersticas identificadas por
esteestudio enlas empresasquepre-
sentan un mayor nivel de consolida-
Crear empresas que perduren
El Instituto deEmpresa elabora laparte espaola delG loba l En t r e p r eneur -
ship Monito r GEM, unestudio internacionalque recoge la activi-
dad emprendedora de37 pases en 2002.
Los gestoresIgnacio de la Vega,director del departa-
mento de Creacin deEmpresas del Institutode Empresa, seala
que el primer factorclave es la capacidad
de gestin del proyec-
to. Hay una frase con
la que suelo resumiresta afirmacin y esque me gustan las
ideas ordinarias,extraordinariamentegestionadas. Incluso
cuando te diriges a unposible financiador de
la nueva empresa,ste no mira la idea denegocio, sino el perfil
de las personas la ges-tionarn.Para l la capacidad de
gestin se puededemostrar de muchasmaneras. Indudable-
mente, a travs deuna dilatada carrera
en un sector, perotambin combinandola experiencia con una
formacin adecuada.
Falta personalUnido al aspecto for-
mativo tambin resal-ta como factor clave
para que la empresaperdure el contar conpersonal cualificado.
Es absolutamenteclaro, sobre todo paraliderar esa fase que
pasa de constituir unamicroempresa a
expandirse y empezara ganar dimensin.En su opinin, un
MBA con ciertos aosde experiencia piensa
que seguramente le vaa dar mayores oportu-
nidades una granempresa. Yo creo quese equivoca. Estar al
frente de un pequeoproyecto empresarialpuede resultar mucho
ms gratificante queestar de quinto en ladivisin de contabili-
dad de cualquier mul-tinacional.
DimensinOtra de las claves paraque la nueva empresa
perdure, que recoge elGEM , es su dimensin.
Aquellas empresasdonde los costes sue-len ser ms importan-
tes y nacen con unadimensin ms peque-
a, tienen mucho msdifcil lograr el tamao
para generar las eco-
nomas de escala quenecesitan para sobre-
vivir. Es lo que suele
pasar en las empresasque nacen por necesi-dad, con pocos recur-
sos. Es muy complica-do que perduren.
ProductoOtra razn que explicala desaparicin de la
empresa es la falta de
un producto adecua-do. Nosotros vemosmuchas empresas o
planes de negocio quesalen con productosque no tienen merca-
do, que no cubren unanecesidad. Sobrevivenmientras les dura el
circulante y luegodesaparecen.La competencia es
otro punto clave, yaunque es un factor
obvio, muchas veces
no se considera. Lacompetencia tiene
que ver mucho con la
segmentacin delmercado y el posicio-namiento. Una empre-
sa, si elige un posicio-namiento correcto, siest en un nicho de
mercado que no esatractivo para un com-petidor de mayor
tamao, pasa inadver-
tida y sobrevive bien.
EntornoEn otros casos las cla-ves para la supervi-vencia son las condi-
ciones especficas delentorno, de las que elGEM recoge algunas.
Por ejemplo, yohablara de creacinde mercados financie-
ros ms flexibles, que
permitan de algunamanera crear Bolsas
para financiar la
expansin de empre-sas pequeas. Opera-
ciones que en muchas
ocasiones son reduci-
das, de miles de
euros, pero que son
claves para que estas
empresas se vayan
desarrollando. Otrosera la existencia de
incentivos pblicos apolticas de I+D y no
slo en tecnologa
sino en otros muchos
sectores. Tambin se
puede hablar de la
proteccin de paten-
tes, muchas pequeas
y medianas empresas
que han desarrollado
un nuevo producto
fallecen ante la dificul-tad de protegerlo.
Repacionade IDEce unareprespanorcon emcuestlas aumayollas quuna mempre
Predominan las SL. La forma jurdica que predoempresas de 3 y 4 aos son las SL, que suponen el 8Es destacable que las SA incluyan slo al 3,5% de lams jvenes, frente al 12,1% de las de ms de cuatrrazn estara en la mejor adaptacin normativa y filas nuevas empresas, frente a la SA para las de may
Forma jurdica de las empresas entrevista
Localizacin de lasempresas encuestadas
La capacidad d el equip o gest or es clave p ara el xit odel proyect o, ms que la p ropia idea de negocio
Ignacio de la Vega,director de Creacin de Empresasdel Instituto de Empresa.
Claves para perdurarEmprender
por oportunidad. Una de
las revelaciones delestudio
sobre los Factores para
consolidar una empresa de
las Cmaras de Comercio
es que la motivacin de los
empresarios es inferior
cuando crean una empresa
para s al ir del desempleo.
Tal vez porque s e arriesga
menos que si se abandona
un puesto de trabajo. Por
elcontrario, el deseo de
trabajar por cuenta propia
y de mejorar elpa trimo-
nio son motivaciones que
claramente inciden en que
la empresa tenga mayores
probabilidades de alcanzar
una consolidacin elevada.
A mayor tamao,
mayores posibilidades.
Teniendo en cuenta las
cifras iniciales de factura-
cin y de empleo, se detec-
ta que el tamao inicial es
mayor en las empresas de
consolidacin alta. Lo que
viene a confirmar que el
que una empresa nazca
con un tamao superior
favorece su consolidacin.
Mejor emprenderacompaado que solo.
Los resultados delestudio
apuntan a que las empre-
sas ms consolidadas fue-
ron creadas por un mayor
nmero de socios. En con-
creto, el nmero medio es
de tres. Lo que es lgico,
habida cuenta de que con
un mayor nmero de
socios aumentan los recur-
sos humanos y materia-
les de la empresa.
Planificarcon antelacin. Elesfuer-
zo dedicado a planificar la
creacin de la empresa es
otro de los factores para
reducir los riesgos, pero el
estudio de las cmaras de
comercio no detecta que
exista una relacin directa
entre el t iempo empleado
a esta planificacin y el
grado de c onsolidacin de
la nueva empresa. Por ter-
mino medio, los socios de
las empresas dedicaron
unos cinco meses a ello.
Fuente: Estudio IDE-CESEM
Fuente: Factores para consolidar unaempresa de las Cmaras de Comer cio.
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que los expertos espaoles consul-
tados para la elaboracin del GEM
2002, opinaron sobreello.
Y es q ue, segn describe literal-
mente el estudio, aunque ellos per-
ciben la existencia de muchas
oportunidades de creacin de em-
presas en Espaa, que han aumenta-
do en los ltimos cinco aos,
tambin creen quela gente, en gene-
ral, no es capazde percibirlas y que
no es fcil acceder a la informacin
sobre las oportunidades de negocio.
Lo que les lleva a opinar que en
nuestro pas es bastante cierto que
hay ms oportunidades que personas
capaces de aprovecharlas.
Em p r e n d e d o r e s
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La motivacin que llevaa em-
prender est considerada uno
delos pilares bsicos sobre el
que se sustentar el futuro de la
nuevaempresa.
Tanto larazn por la que una per-
sona o un grupo de ellas se lanza a la
aventura empresarial, como las cuali-
dades de los emprendedores (tenaci-
dad, ambicin, etctera), son factores
que, en gran medida, supeditarn el
desarrollo del nuevo negocio.
La primera diferenciacin que
tiene en cuenta el estudio de IDE-
CESEM para Empr endedores es si el
motivo paracrear laempresa fue por
necesidad o por oportunidad.
Emprenderpor necesidad.Aqu, los
emprendedores estn movidos por
conseguir un puesto de trabajo y
por motivos econmicos.
Esta necesidad fuela razn que
anim al 12,7% de los socios de
empresas de tres y cuatro aos a su
creacin. Un porcentaje menor se
registra en las respuestas de empre-
sas ms antiguas, el 14,3%.
Emprender por oportunidad. E n
este apartado, las principales res-
puestasson: porque vi posibilidades
denegocio y por independencia.
Razones que, tanto en las empresas
jvenes como en las ms antiguas,
suponen alrededor del 40% del total.
La diferenciacin entre ambas
opciones induce alos emprendedo-
res a decantarseentre distintos perfi-
les de empresa.
Negocio de necesidad. Segn el GEM
2002, los emprendedores por nece-
sidad muestran una clarai nclinacin
hacia el sector de hostelera, restau-
racin y venta al detalle.
Negociosde oportunidad. Los em-
prendedores motivados por la opor-
tunidad, por su parte, tienen la
exclusividad de los servicios comer-
ciales y a profesionales.
De esta forma, vemos que empren-
der por una u otra razn condiciona
hasta el punto deque, sealael GEM
2002, las diferencias entre los dos
tipos de emprendedores podran
reflejar una tendencia de los que
actan por necesidad aconcentrarse
en aquellos sectores ms asequibles
en trminos de complejidad, de
inversin necesaria y de mercados.
Sectores en los que existe una mayor
competencia que, unida a la menor
dimensin de la nueva empresa,
hace ms difcil que sta sobreviva.
La oportunidad
Ante estarealidad, surgela exigencia
de buscar lasoportunidades de nego-
cio como paso ineludible paraque la
empresa creada tengamayores pro-
babilidades de consolidarse.
Eneste punto habra que resaltarlo
La creacin de la empresa
Ocioteca, un portalweb de ocio y cultu-ra, no slo ha conseguido
superar la fase crtica de
los cuatro aos de vidasino los efectos de la
burbuja de Internet.
Como relata uno de sussocios y fundadores,
Diego Ballesteros, la
experiencia para nosotros
fue clave. Cuando lleg elboom de la burbuja tec-
nolgica nosotros ya lle-
vbamos bastante caminorecorrido, por lo que no
nos dejamos llevar por la
tendencia que se marcabaen ese momento: sueldos
desorbitados, oficinas
misma gente con la que
empezamos y eso ha sido
fundamental para haber
conseguido atravesar
estos aos tan difciles en
el sector tecnolgico y
seguir creciendo.
Inversin inicialLos socios de Ocioteca
invirtieron 9.000 euros
para crear la empresa,
pero Diego no cree que el
que esta cifra fuera baja
influyera en su desarrollo.
Nuestra inversin alcan-
z lo que nuestros bolsi-
llos en ese momento se
pudieron permitir, pero
cabe destacar que
emprender un negocio
puntocom, al menos en
esos tiempos, era relativa-
mente barato y con un
trabajo serio era muy fcil
atraer inversores.
Beneficios prontoOtro punto que ha podido
Emprender por oportunidad. Las posibgocio y seguir con la actividad familiar son lospales para crear las em presas ms jvenes. Perazn en las ms vete ranas es buscar la indep
Aumenta la inversin inicial. El 62% de de 3 y 4 aos de vida invirtieron menos de 36.0iniciar su actividad. Un porcentaje que aumenten el caso de e mpresas ms antiguas. Un datoque un 17% de las empresas ms jvenes invir90.151 euros, frente a ta n slo un 8% de las m
Dinero que necesit para iniciar la ac
Factores que impulsarona la creacin de la empresa
La clave para sobrev iv ir ha sido mant enercasi el mismo equip o con el que empezamos
Claves para perdurarContar con presencia
femenina entre los socios.
Los datos sobre elsexo de los
emprendedores revelan q ue las
empresas de al ta consolidacin
cuentan con mayor presencia y
con un mayor nmero de mujeres
como socias, que en las empresas
de consolidacin media o baja. Sin
embargo, las empresas consti tui-
das nicamente por mujeres no
muestran un mayor nivel de con-
solidacin. Lo que viene a confir-
mar que las emprendedoras se
encuentran con mayores barreras
o frenos que los hombres a la hora
de crear una empresa.
Tener formacin y, an mejor,
de gestin empresarial. En el
estudio de las cmaras no se
advierte claramente que el nivel
de estudios de los socios (prima-
rios, secundarios o superiores)tengan un gran peso en el grado
de consolidacin de la nueva
empresa. Lo que s revela diferen-
cias es el hecho de que entre los
socios fundadores exista un por-
centaje al to de personas que
hayan cursado estudios de gestin
y administracin de empresas.
Tener experiencia
en dirigir o crear empresas.
Todos los indicado res de experien-
cia barajados en elestudio haber
real izado con anterioridad ta reas
de gestin empresarial o haber
fundado alguna otra empresa
apuntan a que sta es mxima
entre los socios de empresas con
una consolidacin al ta. Y entre
el los sobresale especialmente el
que alguno de los socios haya rea-
l izado con anterioridad tareas de
gestin empresarial.
Mejor de joven
y no demasiado mayor. La edad
de los socios aparece como un
factor importante para la consoli-
dacin empresarial. La eda d media
de los socios de empresas de al to
nivel de consolidacin se sita en
los 33,2 aos pero ms significati-
vo es el que, a partir de los 40aos, cae c onsiderablemente el
nmero de empresas con al ta con-
solidacin. La razn estara en que
las motivaciones y la dedicacin a
la nueva empresa es mayor en
edades ms jvenes, con lo que se
suple una posible menor experien-
cia por esa juventud.
Diego Ballesteros,socio y fundador de Ocioteca, junto a su equipo.
Fuente: Estudio IDE-CESEM
ser clave para su consoli-
dacin es el hecho de querecuperaran la inversin y
obtuvieran beneficios elprimer ejercicio completode actividad. Algo en lo
que parece estar deacuerdo. Sin duda. Ocio-teca naci en un momen-
to en el que apenas exis-tan empresas puntocomy su gestin estaba basa-
da en la economa tradi-cional, la nica que cono-
camos. Eso nos permitiser muy prudentes con
los costes y slo inverta-mos en lo que tenamosclaro que a corto o medioplazo iba a retornarnos en
beneficios.
Socios financierosNo obstante, la entradade nuevos socios financie-ros en la empresa supuso
un factor determinantepara la consolidacin delproyecto. La inversin en
Ocioteca fue tremenda-
mente positiva: mejora-
mos la tecnologa, amplia-mos plantilla, emprendi-mos nuevos proyectos,potenciamos la marca,
aumentamos los usuariosy, en menos de dos aos,multiplicamos por seis la
facturacin.
Sociedad LimitadaEste cambio en los socios
de la empresa conttambin con las salidade alguno de los fundado-
res. Un proceso que, apesar de estar constituida
como una Sociedad
Limitada, no parece quesupusiera un punto crtico
que amenazara la conti-nuidad del negocio.
Tuvimos bastante suertecon la entrada de nuevossocios, tanto de inverso-res (Business Angels)
como una Sociedadde capital riesgo, yaque invirtieron cerca de
dos millones de euros.
Pero los socios fundado-res seguimos mantenien-
do a da de hoy la mayorade la Sociedad.
escaparate, inversiones
publicitarias descontrola-das, etctera.
El equipo, la claveEn realidad, viene a afir-mar con rotundidad, loque realmente ha sido
clave en el xito de Ocio-teca es su equipo. Conta-mos prcticamente con la
Fuente: Factores para consoli dar una empresa de las Cmaras de Comercio .
La motivacin que anima a los emprendedores a const it uir la nueva
compaa se conf igura como uno de los factores ms determinantes
en esta primera etapa del proceso de creacin de la empresa.
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La faltade liquidez es el princi-
pal problema para la mitad
de las empresas jvenes en
los inicios de su actividad, segn el
estudio de la escuela de negocios
IDE-CESEM para Empr endedores. Es
ms, un 26,2% de estas empresas lo
consideraron un problema muy
importante y el 66,7% lo catalogan
como bastanteimportante.
No pareceque la proliferacin en
los ltimos aos de subvenciones y
ayudas haya paliado considerable-
mente este obstculo. Este tipo de
ayudas pblicas tardan al menos un
ao en llegar a las empresas destina-
tarias, por lo que no se configuran
como unasolucin efectiva en la fase
de inicio de la actividad.
Y tambin, en general, suelen estar
muy dirigidas a la creacin de empleo
o de innovacin. Requisitosque dejan
fuera aun gran porcentajede las nue-
vas empresas creadas en Espaa.
Tampoco otras posibilidades de
financiacin muestran un panorama
ms alentador. Como seala el estu-
dio GEM 2002, en general labanca,
al querer maximizar sus mrgenes,
tiende, o bien a descartar los proyec-
tos pequeos o nuevos, o bien a rea-
lizar el llamado: racionamiento de
crditos. Lo que significa que se pe-
naliza mucho a la pyme en el mo-
mento de su creacin, en trminos
de periodos de maduracin de los
prstamos, de intereses exigidos, de
necesidad de avales, etctera.
Sin expectativas
No pareceque esto vaya a cambiar a
corto plazo ya que, como seala el
informe europeo El acceso de las
empresas a la financiacin, la trans-
formacin del sector bancario incita
a las entidades a centrarse ms en
actividades que generan comisiones
que en el prstamo.
Tampoco parece que otros inter-
mediarios financieros como las
Sociedades de Capital Riesgo o las
de Garanta Recproca sean una
alternativavlida. Segn el estudio
G E M2002, slo un 2% de los
emprendedores espaoles seadentra
en los negocios a travs de ellos.
La solucin en lamayor parte de
las nuevas empresas a este vaco es
acudir a inversores privados (Busi -
ness Angels). Figura que, para el
82,5% delos emprendedores espao-
les asumieron, familiares o amigos.
Aun as, cadavez se va generando
un mayor inters de inversores pri-
vados, sin relacin con los nuevos
negocios, dispuestosaapoyar nuevos
proyectos. La creacin de canales
formales, incentivos fiscales o una
regulacin especfica, ayudara a
potenciar esta figura.
La puesta enmarcha
La consultora vascaGestores Europeosnaci en 1998. Espe-
cializados en la ges-
tin de programas definanciacin europeos,
vieron precisamente
en las ayudas pblicasuna de las claves para
su consolidacin.Como seala AitorZamorano, socio y fun-
dador, en nuestrocaso, por tratarse de
una asesora, la falta
de financiacin nosupuso una traba fun-
damental. Sin embar-
go, no cabe duda de
que el apoyo que reci-bimos de las institu-
ciones fue doblemen-
te importante: en pri-mer lugar como sos-
tn econmico duran-
te los inicios en que laempresa intenta
hacerse con sus pri-
meros clientes y, ensegundo lugar, como
apoyo moral puestoque, al menos en
nuestro caso, fue
importante saber quealguien ms crea ennuestra idea y vea un
futuro viable paranuestra empresa.
Los sociosLa empresa la consti-tuyeron cuatro socios,dos hombres y dos
mujeres. Aunque esteequilibrio entre sexos
no le parece especial-mente clave s es
cierto que, desde el
principio, fuimos cons-cientes de que existaun cierto equilibrio en
lo que a personalida-des y formas de traba-
jar se refiere. Y siem-
pre lo hemos valorado
positivamente puestoque, en mi opinin, es
importante la compe-netracin para com-
pensar las posiblescarencias, defectos,
etc., que todos tene-
mos. Lo que es seguroes que unos hemosmejorado y aprendido
de los otros.En todo caso, ahorahan roto un poco el
equilibrio ya que son
cuatro mujeres y treshombres, as que nos
ganan ellas.
Sociedad LimitadaLa empresa se crecomo una Comunidad
de Bienes, pero en
1999 se constituycomo SL. Por variosmotivos: los costes de
constitucin son ase-quibles, el capitalsocial a aportar es
bajo y la gestin de
una SL es bastantesimple. Adems, en
nuestro caso el repar-to se hizo en participa-
ciones iguales para lossocios que la constitui-
mos en su momento,participaciones que nose pueden ni comprar
ni vender libremente,por lo que a la hora dela retirada de uno de
los socios los proble-
mas son mnimos, yaque la condicin desocio no se puedetransmitir libremente
sino que existe underecho de tanteo.
Trabajo da a daPor ltimo,resalta el
que en un sectorcomo el nuestro, tancambiante y tan
amplio, creo que tanimportante como laexperiencia previa es
la puesta al da conti-nua. Yo dira que en
nuestro caso, el cono-
cimiento previo suma-do a una actualizacin
diaria de nuestra infor-macin ha sido una delas claves de nuestra
consolidacin.
Falta de liquidez. El principal problema en los inicios de laempresa, tanto en las ms jvenes como en las ms antiguas, fuela falta de liquidez. Incluso, un 26,2% de las empresas novelescatalogaron esta falta de liquidez como un problema muy impor-tante. Muy por debajo se sita el desconocimiento del sector.Y son pocas 5,5%y 2,9% las que no tuvieron problemas.
Emprender en compaa. Al observar el nmero de emplea-dos con el que se iniciaron las empresas ms jvenes destaca elporcentaje de las de 2 y 3 empleados, frente a las de 1 y 2 emplea-dos en las empresas ms antiguas. Las medidas para la creacinde empleo han podido ser una de las razones para este aumento.
Nmero de empleados iniciales en la empresa
Principales problemas al iniciar la actividad
La subvenc in fue clavepara saber q ue alguien mscrea en nuest ra id ea
Los problemas fi nancieros, tanto la falt a de
li quidez como el acceso a f inanciacin
externa, son la clave en los inicios de la
nueva empresa. Obstculos que serntambin crticos para su consol idacin.
Fuente: Estudio IDE-CESEM para Emprendedo res.
Claves para perduUn socio mayoritario
da ms estabilidad. Las
estructuras de propiedad
caracterizadas por la exis-
tencia de un socio nico o
mayoritario son ms fre-
cuentes en las empresas
de consolidacin al ta,
donde un 41,5%de las
empresas t ienen tal
estructura, frente a slo el
29,2%de las de consolida-
cin baja. El impacto de la
existencia de un sociomayoritario est sugirien-
do que, dentro de los
beneficios que comportan
tener un mayor nmero de
socios, resulta positivo
que haya una cierta uni-
dad de mando en la ges-
tin de la empresa.
Adems, tener ms socios
implica disponer de ms
recursos en la empresa y,
sia el lo se aad e la pre-
sencia de un socio mayo-
ritario, se tendr una
empresa con una capaci-
dad d e organizacin
y gestin presumiblemen-
te superior a las de las
empresas sin socio
mayorita rio .
Los recursos propios
no son garanta de
xito. En contra de lo que
puede suponerse elcontar
con un al to porcentaje de
la financiacin de la nueva
empresa con recursos pro-
pios no caracteriza a las
empresas ms consolida-
das. La captacin de
recursos externos podraactuar como un factor que
impulsa la motivacin de
los empresarios. Adems,
evidencia la confianza de
las fuentes externas de
financiacin en la consoli-
dacin del nuevo negocio.
Los recursos ajenos
son muy importantes.
La utilizacin de recursos
ajenos en elcomputo glo-
bal de la financiacin de la
nueva empresa ma ntiene
una relacin directa con
su grado de consolidacin.
Sobre todo, porque esta
financiacin complementa
l
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Aitor Zamorano,(a la dcha.) y dos de sus socios de Gestores Europeos, SL.
Fuente: Factores para consolid ar una empresa de las Cmaras de Comerc
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D O S S I E R
Em p r e n d e d o r e s
Demanda y competencia en el mercado donde se
desenvuelve la nueva empresa en sus primeros aos
son los factores que determinan, en gran medida,
sus posibi lidades de supervivencia y consolidacin.
Un 62% de las empresas de
tres y cuatro aos encuesta-
das para el estudio de IDE-
CESEM y Emprendedor es f a ctu r aron
menos de 149.971 euros en su inicio.
Pero, atendiendo a la facturacin de
su ltimo ejercicio, un 62% de las
empresas superaron esos ingresos.
Este crecimiento en su facturacin
seve confirmado por el aumento del
empleo. Al inicio desu actividad, tan
slo el 31,6%% tena ms de tres
empleados, cifra que se incrementa
hasta el 66,6% al tener en cuenta su
plantilla actual.
Un dato que lamisma ComisinEuropeapone derelieve en su Libro
VerdeEl espritu empresarial en Euro -
pa, donde afirma que la creacin de
empleo se concentra cada vez ms
en las empresas nuevas y pequeas.
Y es lgico pensar que si se incre-
menta la plantilla es porque aumen-
ta la cifra de negocios, o al contrario.
Nuevos mercados
Este crecimiento estar muy condi-
cionado por la realidad del mercado
en el que se desenvuelve la nueva
empresa. Y un punto fundamental
es el nivel de demanday competencia
del nuevo producto o servicio.
Segn sealael estudio GEM 2002,
alrededor del 20% de los empren-
dedores espaolesopina que cre un
producto o servicio nuevo. Lo queno impidequeel 72% est operando
en un mercado nacional maduro y
espere enfrentarse a un nivelde com-
petenciaelevado.
Previsiones optimistas. En general,
como seala tambin el estudio de
las Cmaras deComercio, tras variosaosde actividad el nivel de deman-
da y competencia se eleva con res-
pecto a las previsiones iniciales.
La solucin pasa por efectuarun
profundo y realista anlisis del mer-
cado al quese piensa acceder. Paso
ineludible en el plan de negocio, peroejecutado en contadas ocasiones.
Siempre hay hueco. El GEM alude a
que lamayora del tejido empresarial
espaol est representado por las
life-style firms, o pequeas firmas en
las que el empresario ses iente satis-
fecho con su nivel de ingresos y nopiensa aprovechar las oportunida-
des porque implicaran aumentar
riesgos y esfuerzos. Una ventaja para
los recin llegados.
El Grupo Intec Euro-pa naci con elobjetivo de hacer lle-
gar a las empresasproductos innovado-
res que puedan servir
para ampliar o renovar
los que ya poseen.Adems de asesorar a
los inventores para
que sus productos lle-guen al mercado.
Segn afirma Alberto
Aguelo, socio y direc-tor de desarrollo de
negocios, es eviden-
te que en nuestro
caso hemos cubiertoun hueco que no exis-
ta. El inventor,
emprendedor o la
empresa pequea sinconocimientosamplios de negocio y
de marketing necesi-taba una empresa,que no exista, que se
encargara de todo elproceso que va desde
que se configura laidea hasta su lanza-miento al mercado.
InnovacinEst claro que hoy enda una empresa que
no innove, no se dife-rencia y, si no se dife-
rencia, difcilmentepodr consolidarse.Est demostrado
que, para cualquierempresa, adquirir pro-
ductos innovadoresrequiere a largo plazouna inversin menor
que si para crear esenuevo producto sehubiese necesitado
recursos humanos yeconmicos en la pro-
pia empresa.
ViabilidadPero s deja claro quetener productos
innovadores no nece-sariamente da lugar al
xito si no sehaceantes una investiga-
cin de mercado y nose siguen los pasosadecuados para su
introduccin en elmercado.
Tanto es as quehubo productos queno llegamos a lanzar
finalmente por deci-sin propia y porexploracin preliminar
del mercado.
DiversificacinOtra clave para la con-solidacin de laempresa ha sido la
bsqueda denuevos
nichos de mercadocomo la introduccin
de nuevos servicios,nuevas campaas pa-
ra instituciones, ase-soramiento en crea-cin de empresas,
asesoramiento a fran-quicias. En fin,
siguiendo con nuestra
idea principal al fun-
dar el Grupo Intec,
una consultora dedi-
cada a todo aquel que
emprende e innovaen un negocio.
Los sociosAsimismo la eleccin
de los socios quiz
sea la decisin mas
cautelosa que hay
que tomar en la fun-
dacin de la empresa,
saber incluir en el gru-
po accionistas con
distintos orgenes
profesionales y condistintas vivencias. Es
importante, adems,
saber qu papel juegacada uno y conocer
perfectamente el lmi-te de cada cual. Unsocio puede ejercer
ms el papel decon-trolador del negocio;otro, asesorar en la
ampliacin del nego-cio, y otro, ser el rela-ciones pblicas. Divi-
dir bien los papelesdesde el principio
Un tercio no invirti. Un 33% de las empresas no realizaroninversiones en los dos ltimos ejercicios. Y de las que s lo hicieron,un 55,5% de las empresas ms jvenes invirti entre 3.000 y 119.976euros, por el 50,3% de las empresa ms ant iguas.
Las jvenes crecen ms. El 39% de las empresas ms jron al inicio de su actividad menos de 89.982 euros, mientras mo ejercicio un 62%ingres ms de 149.971 euros. Cifra de fasolamente superaron el 56,6% de las empresas ms vet erana
Inversin realizada en los dos ltimos ejercicios Evolucin de la facturacin desde el inicio de la a
Tener prod ucto s inno vadores no es garant a de xit o sino se hace previamente una invest igac in de mercado
Evolucin en los primeros aos
Claves para perdurarInnovar. La innovacin es
uno de los aspectos q ue las
empresas de ma yor consoli-
dacin valoran entre los
ms relevantes para lograrlos objetivos empresariales.
As, las empresas de alta
consolidacin le asignaron
un valor del 76,1%, frente al
59,5%que ofrecieron las de
baja consolidacin. Ms en
detalle, bajo este factor no
slo se sita el explotar la
innovacin de un producto
o servicio, tambin mantie-
ne un gran peso elofrecer
un producto di ferenciado.
Encontrar el
personal adecuado. Otro
de los factores clave que las
empresas ms consolidadas
consideran determinante
para lograr sus objetivos es
encontrar el personala de-
cuado. Incluso, los proble-mas para hal lar personal
cual ificado y su cos te son
considerados como uno de
los principales obstculos
encontrados tras la crea-
cin de la empresa.
S hay que dejar constancia
en este punto de que no es
considerado tan relevante
el nivel de estudios (univer-
sitarios, secundarios o pri-
marios)como otras caracte-
rst icas del capitalhumano
de los traba jadores (entre
ellas, la motivacin, la capa-
cidad de trabajo en equipo,
cualificacin profesional y
experiencia, etctera)
Intangibles
frente a precio. Agluti-
nando los dos puntos ante-
riores, destaca el que las
empresas de ma yor consoli-
dacin basan ms su estra-
tegia en intangibles inno-
vacin y recursos huma-
nos, mientras que las
empresas menos consolida-
das dan a lgo ms de impor-
tancia al precio.
El trabajo duro
compensa a la larga. El
nmero de horas que se
dedica a consolidar la nuevaempresa tambin se identi-
fica como un fac tor clave.
En el estudio se destaca
que cuanto mayor es el
nmero de horas dedicado
diariamente a la empresa,
mayor es la probabilidad de
que la empresa en cuestin
tenga un grado de consoli-
dacin ms al to.
Alberto Aguelo,socio de Grupo Intec Europa.
garantiza, en nuestra
opinin, el xito.
Apoyo familiarContar, como ellos,con una empresa fa-
miliar detrs tambinha sido clave. En mo-mentos en los que la
empresa est despe-gando pero se en-cuentra con las dificul-
tades tpicas del
comienzo o sorpresas
no previstas, quiz la
empresa familiar pre-
cisamente porque la
familia depende de
esa compaa tengamayor implicacin e
inters en seguir
apostando por el ne-
gocio y dotarlo cons-
tantementede los
recursos necesarios.
Fuente: Estudio IDE-CESEM
Fuente: Factores para consolid ar una empresa, Cmaras de Comercio .
7/24/2019 Emprendedores Como Crear Empresas Que Perduren
6/7
todo: para cada uno de los emplea-
dos, para los accionistas, etctera.
La presenciade obstculos llevaa
tomar medidas necesarias, que no
se tomaran sin esas circunstancias
extraordinarias. Hayajustes decostes
queparecen precisar de periodos de
tormentas para ser aplicados.
Quien trabaja honestamente, es-
forzndose cada da, apostando por
elfuturodeformarazonable y mode-
rada, sin necesidad de autodemos-trarse nada, ni de probar nada a los
dems, supera ms fcilmente las
crisis que quien no sabevivir sin p-
blico que leensalce.
Reza la expresin inglesa: If you
are in a hole, stop digging(Si ests en
un agujero, no sigascavando). Cuan-
do los problemas son grandes, hay
que tomarse un tiempo para con-
templarlodesde lejosy adoptarmedi-
das adecuadas, en vez de obcecarse
en lo queuno est haciendo, yseguir
en lamisma direccin.
En las dificultades seconocea las
personas. En las circunstancias en
que todo marcha normalmente se
ignora si se est trabajando con un
amigo o con un enemigo.
Atravesar pormomentosde angus-
tia, no slo no es malo, sino que
resulta ser una enseanza deseable
para uno mismo y para los dems.
Las crisis no han deser paralizan-
tes, sino motivadoras. En tiempos de
facilidad, todo el mundo avanza. Pero
en las crisis se demuestrala vala.
Em p r e n d e d o r e s
D O S S I E R
La supervivencia no es condicin sufi ciente
para garantizar el xito de la joven empresa.
Si no ha llegado, ms tarde o ms temprano
deberhacer frent e a posibles crisis.
Segn se extrae del estudio ela-
borado para Emprendedores por
I D E - C ESEM, el 63% de los
socios o propietarios deempresas de
tres y cuatro aos consideran que
actualmente stas funcionan bien.
En los extremos se sitan el 19,5%
que opina que su empresafunciona
muy bien y, en el opuesto, un 16,8%
que cree que lo hace regular.
Esta opinin, aunque subjetiva,
permite observar que, a pesar de la
supervivencia, las nuevas empresas
muestran diferente grado deconsoli-
dacin. Incluso, el que la supervi-
venciano esen s mismauna garanta
de continuidad.
Cuestin que se refrenda con las
opiniones de los empresarios de las
compaas de 3 y 4 aos. Slo un
3,5% manifiesta que no hay ningn
motivo que les haga abandonar el
proyecto empresarial.
Las crisis llegarn
Cmo sealaJavier Fernndez Agua-
do en el libro Creacin de empresa: los
mejores textos(Ariel Empresa, 2003),
la empresa es una permanente
aventura en la quesepuede ganar o
perder. No existe ninguna iniciativa
que sea lineal. Es inevitable que haya
altas ybajas.
Y porque, como dice Fernndez
Aguado, es inevitableque toda em-
presa tenga su crisis, te ofrecemos
para concluir este dossier sus conse-
jos para hacerlas frente:
Las crisis econmicas admiten unpoco de previsin, siempre que el
empresario no seciegue en las po-
cas buenas por el xito y corrad etrs
de l sin capitalizar y diversificar.
Las peores crisis no son las que se
refieren a la situacin econmica,
sino a las relaciones interpersona-
les. Si stas no funcionan las otras
se multiplican.
Un medio para enfrentarse eficaz-
mente auna crisis es diversificar con
tiempo suficiente. Si el barco princi-
pal hace agua, otrosirn en su ayuda.
Para que las crisis no sean profun-
das hay que tener un sustituto para
Es en estados dealte
hay que esforzarse p
moderacin. Tomar e
tos decisiones trascen
la propia vida o sobre
es inapropiado.
Si seaprovechan la
yectos ylas personas s
y dispuestos a enfre
ms apasionantes.
La consolidacin
Sin triuLa mayorempresaque actuna bien sSlo alreconsidermuy bienrio, un 16empresa13,7% deguas creeregular yque lo ha
Pocos verdaderamente convencidos. Son empresarios que piensan que no hay motivos que ledonar el proyecto empresarial. Y seran los problemcos la razn principal para desistir, a un 45,9% en elsocios de empresas ms jvenes y a un 39,1% de las
Motivo que le llevara a abandonar el proy
Funcionamiento dela empresa en la actualidad
Claves para perdurarServicio y nicho
de mercado.
En cuanto a las estrategias
empleadas, se observa que
tanto el dar un buen servi-
cio como tener mejor cali-dad q ue la competencia
son factores valorados por
todas las empresas. No
obstante, s se aprecia que
las de consolidacin alta
valoran algo ms esta
mejor calidad o servicio y
la explotacin de un nicho
de mercado que las empre-
sas de consolidacin media
y, sobre todo, de consoli-
dacin baja.
Nivel de competencia.
No parece que un mayor
nivel de competencia ini-
cial favorezca o perjudique
la consolidacin. Sin
embargo, s se aprecia que
las empresas consideran
tener una menor compe-
tencia cuatro aos despus
de su creacin cuantomayor es su grado de con-
solidacin. Esto sugiere
que la com petencia efecti-
va que sufre la empresa
tras su creacin es un fac-
tor relevante para su con-
solidacin y, en particular,
que un mayor nivelde
competencia dificulta su
consolida cin.
Ncleos de poblacin.
La localizacin en munici-
pios de mayor tamao
favorece tambin la conso-
lidacin empresa rial. Un
factor que se relaciona
directamente con las facili-
dades que obtiene la nueva
empresa: mejores infraes-
tructuras y tecnologas,
mayor acceso a cl ientes y
proveedores, al mercadode trabajo, etctera.
Obstculos a la crea-
cin y consolidacin.
Los obstculos ms
importantes para las
empresas de mayor grado
de consolidacin en la
fase inicial fueron la
bsqueda de cl ientes y los
costes de personal . Pero
en la etapa posterior a su
creacin variaron, siendo
los problemas principales
la presin, los trmites fis-
cales y el encontrar el per-
sonal adecuado.
primer ao pocas em-presas lo ven claro.
El da a daEl trabajar para unomismo a estas edades,
cuando eres joven, esmuy tentador,comenta. Pero tam-
bin es importante serrealista porque la ver-
dad es que luego, a lahora del da a da, es
cuando ves todas laspegas, cuando sufresproblemas, ves que notienes horario, etcte-
ra. Te das cuenta deque no todos son fac-
tores positivos en elautoempleo.Aunque, por lo menos
en su caso, otro temafundamental ha sido la
que lo que luego supu-so de financiacin real
para la empresa.Una vez ms las ayu-das de la familia, los
amigos, etc. han sidola clave para aguantar
y soportar los gastosde esos dos primerosaos y medio.
Ms que sociosNo slo ha variado lasituacin de la empre-
sa, los dos socios sonahora esposos, y en
muchas cuestiones delnegocio no tenemosel mismo punto de
vista y eso ayuda tam-bin, porque no se venlas cosas desde un
mismo prisma. Seaprende a decidir par-
tiendo de diferentesopiniones y eso espositivo. Aunque no
tiene muy claro queesto haya sido clavepara la empresa.
mos, es decir, a man-
tenernos y a continuarcon la empresa es,
indudablemente, elcreer en nosotros mis-mos. Ya que para
aguantar una empre-sa, sea como sea, esfundamental creer en
el proyecto, creer queeso que ests ofre-ciendo es necesario
para quien lo ofreces.Creer claramente, y a
veces ciegamente, ennuestro proyecto.Sobre todo cuando lo
ves muy negro. Y en el
tenido experienciaempresarial.
FinanciacinAl igual que pensaban
las otras empresas deeste dossier, la finan-ciacin ha sido para
nosotros en los prime-ros aos un aspectomuy importante. Una
cuestin muy durapara salir adelante, yaque supona aguantar
porque tenamos muyclaro que era un nego-
cio que necesitaba delmedio plazo.Tambin, como en
algn otro caso, AulaViva recibi unapequea ayuda en sus
inicios, unos 6.600euros, y aunque
ahora con la distanciase ve como poco, paranosotros supuso
mucho. Se ve que laayuda fue realmentems un apoyo moral
Rafael Fabra cre en1998 junto a susocia Mara Jess
Marco Aula Viva, unaempresa valencianade servicios y proyec-
tos educativos y diceque es ahora cuandohemos salido adelante
y cuando el crecimien-to con respecto al
ao escolar anterior
es notable.Pero la tranquilidad
actual no le impidepensar que lo que anosotros nos ha lleva-
do a estar donde esta-
vocacin. Es decir,nosotros estamos
haciendo algo que nosgusta. Que luego conel tiempo se termina
convirtiendo en traba-jo, en rutina, pero
el que te guste lo queests haciendo esbsico.
ExperienciaMs que la experien-cia que tenan los dos
socios en este sector,l como animador y su
socia como maestra,cree que hubiera sidomucho ms importan-
te la experienciaempresarial: el sabercmo se lleva una
empresa y cmo segestiona. Y en estas
microempresas tienesque hacer de todo, yde todo mucho y a
todas horas. Y por esohubiramos valoradomucho ms el haber
En las microempresas tienes que hacerde todo y a todas horas, por lo que es muy
impor t ante tener exper iencia empresar ia l
Fuente: Estudio IDE-CESEM
Rafael Fabra y Mara Jess Marcosocios y propietarios de Aula Viva, SL
Fuente: Factores para consolidar unaempresa, de las Cmaras de Comerc io.
Em p r e n d e d o r e s
7/24/2019 Emprendedores Como Crear Empresas Que Perduren
7/7Em p r e n d e d o r e sEm p r e n d e d o r e s
Conclusiones
D O S S I E R
Datos generales
Frmula societaria. La forma
jurdica que predomina en las
empresas de 3 y 4 aos es la deSociedad Limitada (el82,4%del
total). Las Sociedades Annimas
slo son 3,5%de las empresas ms
jvenes, frente al 12,1%de las de
ms de cuatro aos. La razn esta-
ra en la mejor adaptacin normati-
va y fiscal de la SLa las nuevas
empresas, frente a la SApara las
de ma yor dimensin.
Factores para emprender.
Las posibilidades de negocio y
seguir con la actividad familiar son
los motivos principales para crear
las empresas ms jvenes, en con-
creto las de un 41,1%de ellas. Inversin inicial. El 62%de las
empresas de 3 y 4 aos invirtieron
menos de 36.060 euros para iniciar
su actividad. Un dato significativo:
el17%de las m s jvenes invirtie-
ron ms de 90.151 euros, por tanslo un 8%de las ms veteranas.
Falta de liquidez. Es el princi-
pal problema en sus inicios, tanto
en las empresas ms jvenes
como en las ms antiguas. Un
26,2%de las empresas noveles
creen que es un problema muy
importante. Muy por debajo se
sita el desconocimiento del sec-
tor (5,5%). Y son p oca s 2,9% las
que no tuvieron problemas.
Empleo al inicio de la activi-
dad. En las ms jvenes, predomi-
nan las de dos y tres empleados,
frente a las de uno y dos en las
ms antiguas. Las medidas a la cre-
acin de empleo han podido s er la
razn para este aumento.
Crecimiento del empleo. Un
57,3%de las nuevas empresas au-
mentaron el nmero de empleados
desde los comienzos. Si bien en sus
inicios ta n slo el 31,6%tena ms
de tres empleados, el66,6%de las
empresas mantiene ac tualmente
ms de tres empleados. Aumento
que viene a apoyar la afirmacin de
que las nuevas y pequeas empre-
sas son las que ap ortan mayor cre-
acin de empleo.
Modalidades de contrata-
cin. El 91,8%de las empresasjvenes tena en sus inicios em-
pleados con contratos fijos; en un
71,4%, entre uno y tres tr aba jado-
res. Actualment e, son el94,5%de
las empresas, y se reparte ms
entre uno y siete el nmero de
empleados bajo contratacin fi ja.
En cuanto a la contratacin tempo-
ral, un 52,9%de las nuevas empre-
sas tenan contratados temporales
en sus inicios, principalmente entre
uno y dos traba jadores. En la ac-
tualidad un 61,8%de las empresas
tiene contratados temporales, un
tercio, entre uno y dos empleados.
Inversiones para desarrollar-
se. Un 33%de las empresas, tanto
de las de tres y cuatro aos como
de las ms antiguas, no real izaron
inversiones en los dos ltimos ejer-
cicios. Yde las q ue s lo hicieron,
un 55,5%de las empresas m s
jvenes invirti entre 3.000 y
119.976 euros, po r el 50,3%de las
empresas ms antiguas.
Crecimiento de la factura-
cin. El39%de las empresas ms
jvenes facturaron al inicio d e su
actividad menos de 89.982 euros,mientras que, en su ltimo ejerci-
cio, un 62%ingres ms de
149.971 euros. Cifra de facturacin
que solamente superaron el56,6%
de las empresas ms veteranas.
Percepcin del funciona-
miento de la empresa. La mayo-
ra de los empresarios perciben
que actua lmente funciona bien su
empresa. Mientras que, a lrededor
del 20%, considera q ue funciona
muy bien. Por elco ntrario, un
16,8%de las empresas jvenes y
un 13,7%de las ms antiguas cree
que funciona regular y una minora
que lo hace mal .
Motivos para abandonar el
proyecto. Son muy pocos los
empresarios que piensan que no
hay motivos que les hagan abando-
nar el proyecto empresarial . Yse-
ran los problemas econmicos la
razn principalp ara desist ir ; un
45,9%, en elca so de los socios de
empresas ms jvenes, y un 39,1%
de las ms antiguas.
Perfil de la jovenempresa espaola
Es una Sociedad Limitada.
Sus socios crearon la empresa al
ver posibilidades de negocio o por
seguir con la actividad familiar.
Invirti de m edia uno s 37.000
euros en su puesta en ma rcha.
Elprincipal problema que tuvo
tanto en sus inicios como en el pri-
mer ao fue la falta de liquidez.
La plantilla inicial fue de 2 o 3
empleados y en la actual idad supe-
ra los tres empleados. Dos tercios
contratados fi jos y un tercio bajo
contratos temporales.
En los dos ltimos aos ha inver-
tido de media unos 36.800 euros.
En su primer ejercicio factur
alrededor de 90.000 euros y en el
ltimo super los 150.000 euros.
Sus socios o propietarios creen
que actualmente la empresa fun-
ciona bien y los problemas econ-
micos son elprincipal motivo que
podra hacerles cerrar la empresa.
El estudio Factorespara consolidaruna empresa fue ela-borado por las Cma-ras de Comercio, en
colaboracin conel Fondo Social Euro-peo, en base a la
explotacin de una
encuesta a 800 empre-sas creadas en 1998que seguan activasen el ao 2002.
Para ms informacin:telfono 91 590 69 09 oenw w w .cam aras.org
El otro estudio utiliza-do es el Global Entre-
preneurship MonitorGEM 2002, cuyos da-tos para Espaa fue-
ron elaborados por elInstituto de Empresa.Es una de las principa-
les investigaciones a
nivel internacionalpara describir y anali-zar el fenmeno em-prendedor, que este
ao incluye 37 pases.Ms informacin enw w w .ie.edu/ gem
Otros estudios
utilizados
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