ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y
AGROINDUSTRIA
MEJORA DE LA PRODUCCIÓN DE CÁRNICOS (CHORIZO
AHUMADO), EN LA UNIDAD PRODUCTIVA DE LA UTN APLICANDO
EL ENFOQUE DE PROCESOS Y DE MEJORA CONTINUA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE GRADO DE MAGÍSTER (MSc.) EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD
TAPIA GUDIÑO FAUSTO EDUARDO
DIRECTOR: ING. SARRADE DUEÑAS FAUSTO ERNESTO, MSc.
Quito, Diciembre 2016
© Escuela Politécnica Nacional 2016
Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo, Fausto Eduardo Tapia Gudiño, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en
este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
------------------------------------
Ing. Fausto Eduardo Tapia Gudiño
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el Ing. Fausto Eduardo Tapia
Gudiño, bajo mi supervisión.
-----------------------------
Ing. Fausto Ernesto Sarrade Dueñas, MSc.
DIRECTOR DEL PROYECTO
AGRADECIMIENTO
A Dios y mi familia.
A todo el personal de la Unidad Productiva de la UTN.
Al Ing. Fausto Sarrade, MSc. por su gran apoyo.
DEDICATORIA
Con mucho Amor y Cariño a mi esposa Karina, a mis hijos Eduardo Gabriel y
Esteban Nicolás, las razones más grandes de mi vida, fuentes ilimitadas de amor,
paciencia y ejemplo.
A mi madre Amparo, mis hermanos Viviana y Johnny por su apoyo incondicional.
A mi sobrino Sebastián, todo es posible y tú puedes conseguirlo…
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN viii
INTRODUCCIÓN ix
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1
1.1 Dirección estratégica 1
1.2 Misión 3
1.3 Visión 3
1.4 Estrategia-política-objetivos 4
1.5 Tipo de procesos 5
1.5.1 Enfoque basado en procesos 5 1.5.2 La gestión por procesos 8 1.5.3 Elementos de un proceso 9 1.5.4 Clasificación de los procesos 10 1.5.5 Estructura jerárquica de los procesos 11 1.5.6 Descripción de los procesos 11 1.5.7 Levantamiento y diseño de procesos 11 1.5.8 Diagrama de flujo 12 1.5.9 Proceso de mejora continua 14
2. PARTE EXPERIMENTAL 20
2.1 Descripción de la empresa 20
2.1.1 Misión de la unidad productiva 20 2.1.2 Visión de la unidad productiva 21 2.1.3 Objetivo general 21 2.1.4 Objetivos específicos 21 2.1.5 Situación actual del producto 21 2.1.6. Análisis interno y externo actual 23
2.2 Planificación de la secuencia lógica de actividades 24
2.2.1 Clasificación de actividades 25 2.2.2 Diagramación de actividades y procesos 25
2.3 Plan a través de procedimientos 30
2.3.1 Implementación y seguimiento del nuevo método 30 2.3.2 Evaluación de la productividad 31
2.4 Verificar los objetivos alcanzadose 31
ii
2.5 Normalizar la solución del problema (verificar) 33
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 37
3.1 Formulación de la secuencia lógica de las actividades 37
3.1.1 Información general 37 3.1.2 Información de equipos e infraestructura existente 40 3.1.3 Ámbito y clientes 42 3.1.4 Productos 43
3.2 Elaboración de nuevos procedimientos establecidos 43
3.2.1 Mapa de procesos 43 3.2.2 Procesos productivos 44 3.2.3 Análisis de procesos actuales productivos 50
3.3. Objetivos alcanzados 68
3.3.1 Mejora de los procesos actuales 68 3.3.2 Capacitación técnica al personal 68 3.3.3 Análisis del costo y beneficio de la implementación de las mejoras 70 3.3.4 Proyección de Ventas 73 3.3.5 Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) y el valor anual neto (VAN) 79
3.4. Normalización de los procesos 79
3.5. Incremento de la producción 81
3.5.1 Resultados de mejora obtenidos 89 3.5.2 Resultados obtenidos y análisis del incremento de producción 91 3.5.3 Comparación de ventas entre 2015 y 2016 95
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 98
4.1 Conclusiones 98
4.2 Recomendaciones 99
REFRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 101
ANEXOS 103
iii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 2.1. Consumos de carne y chorizo de cerdo en Imbabura 22
Tabla 2.2. FODA 23
Tabla 3.1. Lista de maquinaria, equipos y herramientas 40
Tabla 3.2. Tiempo del ciclo para MP 50
Tabla 3.3. Medición del proceso recepción de MP 51
Tabla 3.4. Tiempo del ciclo para PCA 54
Tabla 3.5. Medición del proceso de PCA 55
Tabla 3.6. Tiempo del ciclo para EA 60
Tabla 3.7. Medición del proceso de EA 61
Tabla 3.8. Tiempo del ciclo para VD 64
Tabla 3.9. Medición del proceso de VD 65
Tabla 3.10. Matriz de Capacitación Técnica del personal en la Unidad 69
Tabla 3.11. Equipos adquiridos 2016 70
Tabla 3.12. Costos indirectos y utilidad generada 72
Tabla 3.13. Proyección producto en unidades 73
Tabla 3.14. Proyección de producto y utilidad en kg 2016 74
Tabla 3.15. Proyección de ventas y utilidad 75
Tabla 3.16. Proyección de ventas y recuperación capital 1 76
Tabla 3.17. Proyección de ventas y recuperación capital 2 77
Tabla 3.18. Proyección de ventas y recuperación capital 3 77
Tabla 3.19. Tasa interna de retorno (TIR) y valor anual neto (VAN) 79
Tabla 3.20. Contrastación de tiempo del ciclo para MP 81
Tabla 3.21. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo MP 82
Tabla 3.22. Contrastación de tiempo del ciclo para PCA 83
Tabla 3.23. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo PCA 84
Tabla 3.24. Contrastación tiempo del ciclo para EA 85
Tabla 3.25. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo EA 85
Tabla 3.26. Contrastación de tiempo del ciclo para VD 87
Tabla 3.27. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo VD 87
Tabla 3.28. Tabla resumen de procesos 89
Tabla 3.29. Tabla de procesos mejorados 90
iv
Tabla 3.30. Incremento de producción de 2015 a 2016 y su proyección a 2017 91
Tabla 3.31. Resumen estadístico de producción obtenida 92
Tabla 3.32. Pruebas de múltiples rangos 93
Tabla 3.33. Medias con intervalos de confianza 94
Tabla 3.34. Comparación ventas 2015 - ventas 2016 96
Tabla 3.35. Desviaciones estándar relacionadas con las ventas 96
v
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1.1. Sistema de Gestión de calidad basado en procesos 7
Figura 1.2. Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos 9
Figura 1.3. Simbología ASME 13
Figura 1.4. Simbología ANSI 14
Figura 1.5. Diagrama Causa – Efecto. Espina de pescado 16
Figura 1.6. Ejemplo de Pareto 17
Figura 1.7. Ejemplo de Hoja de Verificación 18
Figura 1.8. Ejemplo de Carta de Tendencia 19
Figura 2.1. Flujo actual de recepción y tratamiento de materia prima 27
Figura 2.2. Diagrama de flujo actual de empaque y almacenamiento 29
Figura 3.1. Ampliación y modificación de infraestructura 2016 39
Figura 3.2. Mapa de Procesos de Unidad Productiva de cárnicos de la UTN 44
Figura 3.3. Diagrama de flujo inicial de recepción y tratamiento de MP 46
Figura 3.4. Diagrama de flujo inicial de elaboración de cárnicos 47
Figura 3.5. Diagrama de Empaque y Almacenamiento 48
Figura 3.6. Diagrama de Ventas y Distribución 49
Figura 3.7. Diagrama de Pareto – Proceso MP 52
Figura 3.8. Diagrama de Causa – Efecto MP 53
Figura 3.9. Diagrama de Pareto – Proceso PCA 57
Figura 3.10. Diagrama de Causa – Efecto PCA 1 58
Figura 3.11. Diagrama de Causa – Efecto PCA 2 58
Figura 3.12. Diagrama de Causa – Efecto PCA 3 59
Figura 3.13. Diagrama de Causa – Efecto PCA 4 59
Figura 3.14. Diagrama de Pareto – Proceso EA 62
Figura 3.15. Diagrama de Causa – Efecto EA 63
Figura 3.16. Diagrama de Causa – Efecto EA 63
Figura 3.17. Diagrama de Pareto – Proceso VD 66
Figura 3.18. Diagrama de Causa – Efecto VD 67
Figura 3.19. Diagrama de Causa – Efecto VD 67
Figura 3.20. Plantilla para registro de pedidos 80
Figura 3.21. Plantilla sobre base de datos de clientes 81
vi
Figura 3.22. Tiempos de ciclos MP (Statgraphics 2016) 82
Figura 3.23. Tiempos de ciclos PCA (Statgraphics 2016) 84
Figura 3.24. Tiempos de ciclos EA (Statgraphics 2016) 86
Figura 3.25. Tiempos de ciclos VD (Statgraphics 2016) 88
Figura 3.26. Incremento de Producción (Statgraphics 2016) 93
Figura 3.27. Gráfico de Caja y Bigotes (Statgraphics 2016) 95
Figura 3.28. Gráficos Comparación ventas 2015 - 2016 (Statgraphics 2016) 97
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO I Instalaciones eléctricas y acometidas 105
ANEXO II Equipos adquiridos durante el proyecto de ampliación 106
ANEXO III Análisis de datos usando el programa Statgraphics 110
ANEXO IV Pronósticos de ventas para los tres productos 117
ANEXO V Comparación entre ventas realizadas con unidades producidas 129
ANEXO VI Cálculo de costos fijos mensuales 133
viii
RESUMEN
Satisfacer las necesidades del cliente es una de las tareas más difíciles de lograr
para toda organización. Las unidades productivas de la UTN y su producción de
chorizo ahumado con la implementación de esta metodología se preparó para
asumir el reto de producir más y conseguir esta satisfacción, sin descuidar aspectos
de importancia como costos, plazos de entrega y calidad, etc.
El objetivo principal del presente trabajo, fue incrementar la producción de chorizo
ahumado, esto se pudo lograr gracias a que la implementación de esta metodología
y los cambios realizados tuvieron éxito. La compra y mejoramiento de equipos y
maquinaria optimizaron los procesos, generaron mayor respuesta en caso de
requerimientos adicionales, y aumentó la capacidad de producir casi al triple de la
producción inicial.
Además, el mejoramiento de la infraestructura generó una mejor distribución del
espacio físico, ubicación correcta de equipos, facilidad en la movilización tanto de
materia prima como de producto final, optimizó tiempos, mejoró estándares y se
cumplió con normas requeridas
Se incrementó de 50 lb de chorizo a la semana equivalente a 198 unidades al mes
en un inicio, a 150 lb de chorizo con un total de 330 unidades al mes, y además se
espera que este incremento sea gradual hasta terminar el año
En términos de la producción sería 1,57 (kg/h), equivalente a 90,7 kg de producto
en 6 días, con esta implementación, la optimización de recursos y mejora en los
procesos, se logró una producción de 5,95 (kg/h), con un total de 272 kg en 5 días,
esto es un 73,6 % de mejora.
Además, se implementó el criterio de mejora continua como un concepto sobre todo
de mentalidad - actitud, se espera que a futuro se convierta en la base para
asegurar la estabilidad de cualquier otro proceso y la posibilidad de mejorarlo, saber
que se desarrolla y crece al toman acciones correctivas, preventivas y se realiza
contantemente un análisis de satisfacción en los miembros de la unidad.
ix
INTRODUCCIÓN
Los proyectos de mejora referentes a la producción en cualquier organización o
empresa conllevan siempre la implementación de metodologías, las cuales servirán
para orientar y guiar a la organización hacia el cliente y los objetivos planteados. En
este caso el objetivo principal, es mejorar la producción de cárnicos (chorizo ahumado),
y se espera un incremento de produccón, se aplicará la metodología del enfoque de
procesos y de una mejora continua, para lo cual desarrollamos cuatro etapas
principales
El ciclo PDCA, consigue que no se vea la mejora de la calidad como algo que tiene un
principio y un final determinado (Morato, 2008, p. 12).
En primer lugar, se desarrollará una planificación de las actividades susceptibles de
mejora para cada uno de los procesos, se establece los objetivos a alcanzar de cada
uno, y se utiliza todas las fuentes de información disponibles, datos, hechos, políticas
y sugerencias.
El tipo y la entidad de los problemas se escribirse en forma clara, se analiza cada uno
de los datos recogidos y se establece la situación actual. De igual manera se procesan
y estratifican estos datos para tener mayor información y determinar las causas que
los producen, un análisis FODA, acerca de las actividades que se desarrollan en cada
proceso será de gran ayuda, se utiliza un criterio de discriminación, se considerará que
estos criterios no superen el 50 % de la escala (debilidades), mientras que si superen
el 70 % serán las fortalezas.
En segundo lugar, se realizarán los cambios necesarios para implantar la mejora
propuesta, la aplicación y verificación de las medidas correctivas definidas en el plan,
realizar la introducción de las modificaciones al plan inicial, y en caso de haber sido
positivo el resultado de las medidas correctivas, anotar el trabajo desarrollado y los
resultados obtenidos.
En tercer lugar, se procederá a verificar la mejora implementada y el control de su
correcto funcionamiento, lo ideal es verificar si se ha alcanzado los objetivos
planteados. Es necesario controlar si lo que se ha definido se ha desarrollado
correctamente.
x
En esta fase se controlan las causas, sobre todo las críticas, y además se verificará si
la calidad de las materias primas corresponde a las especificaciones solicitadas
anteriormente.
En la etapa final, se estudiarán los resultados obtenidos con las actividades antes de
la implementación, esta fase sirve para normalizar la solución del problema y
establecer las condiciones que permitan con el tiempo mantenerlo
1
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
1.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La administración de operaciones y suministros, es un elemento muy utilizado por
las empresas en todo el mundo, tiene como finalidad lograr el incremento de la
productividad de forma eficiente, expedita, con muy pocos errores y con bajo costo.
El comprender como la función de operaciones y suministros contribuye con el
incremento de producción, permite a cualquier empresa tener una ventaja
competitiva en el mercado (Chase, Jacobs y Alquilano, 2009, p. 6).
“La dirección estratégica es un esfuerzo por generar varias estrategias alternativas
y contingentes en función de distintos escenarios futuros y la participación directa
de la dirección en la formulación de las mismas” (Vargas, 1999, p. 10).
La dirección estratégica es una guía que permite identificar de manera inmediata y
adaptarse de mejora manera a los cambios externos más representativos del
entorno empresarial (Menguzzato y Renau, 1991, p. 83).
En la dirección estratégica se definen cuatro componentes básicos (Menguzzato y
Renau, 1991, p. 6):
a) La actividad con la que se pretende limitar el campo en el que actúa la
empresa; la característica y amplitud relacionada con el entorno
socioeconómico productivo.
b) Las competencias distintivas las cuales pueden ser, recursos (físicos,
técnicos, financieros, humanos, estratégicos, etc.), habilidades (tecnológicas,
organizativas, etc.), y potenciales que posee la empresa y que además las
domine.
c) Las ventajas competitivas que son características que las empresas
desarrollan indistintamente para lograr una posición de privilegio frente a sus
competidores.
d) La sinergia es la búsqueda del efecto positivo, el explotar las relaciones entre
las distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc.
Esto permite a la empresa conseguir que el conjunto cree más valor que el
que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes¨
2
Cabe indicar que la administración de operaciones es confundida con la
investigación de operaciones, con la ingeniería industrial y con la ciencia
administrativa.
Para evitar esto, hay que indicar la diferencia esencial, por ejemplo, ¨la
administración de operaciones es parte de la administración, mientras que, la ciencia
de administración e investigación de operaciones son aplicaciones de métodos
cuantitativos, los cuales sirven para la toma de decisiones, esto sin dejar de
considerar que, además, la ingeniería industrial al ser parte de la ingeniería colabora
en muchos temas como en la automatización de la fábrica¨ (Reyes, 2009, p. 5).
Las fases básicas e interrelacionadas dentro de la dirección estratégica son cuatro:
el análisis, la formulación, la implementación y el control de la estrategia
implementada.
El análisis comprende el objetivo y la posición estratégica de la empresa, elaborar
una idea de cómo se encuentra la organización al presente y cómo se verá en un
futuro. Para obtener los resultados deseados se deben tener claro tres elementos:
los recursos de la organización, el entorno y las expectativas de los ¨stakeholders¨,
sobre todo para la toma anticipada de estrategias por parte de la dirección.
La formulación está constituida por tres partes: generar opciones estratégicas,
evaluar opciones estratégicas y selección de la estrategia. Cabe indicar que las tres
partes mencionadas no generarán necesariamente la posibilidad de una elección
acertada o errónea, ya que cualquier estrategia estará sujeta a la capacidad de
decisión de los directivos de la organización.
La implantación está relacionada con la estrategia definida, en la cual se deben
plasmar las líneas de acción, planes estratégicos, programas y presupuesto,
además se especificarán las varias acciones a emprender en las áreas y a distintos
niveles.
El control de la estrategia es la retroalimentación del sistema, se debe tomar en
consideración que el control permite tomar acciones preventivas antes que
correctivas.
Por lo tanto, la dirección estratégica permite asignar diferentes tareas y distintas
responsabilidades a todos los miembros de la empresa, como además tener
presente un sistema de información y comunicación confiable que esté disponible.
3
1.2 MISIÓN
La misión condiciona todas las actividades presentes y futuras de la organización,
define lo que pretende cumplir hacia su entorno, lo que pretende hacer y el para
quién hacer; además proporciona unidad, dirección y ayuda en la toma de
importantes decisiones.
Logra examinar la razón de ser de la empresa y cuál es la motivación que los
trabajadores tienen respecto a su trabajo, esto quiere decir lo que la organización
es y será capaz de hacer por sus clientes.
La misión debe tener algunas particularidades (Mosquera, 2014, p. 5):
a) Estimular el cambio,
b) Mantenerse con el tiempo,
c) Debe ser entendida y comunicada fácilmente.
1.3 VISIÓN
La visión es un marco de referencia que la empresa quiere conseguir a largo plazo,
proporciona con claridad las metas y a donde planea llegar en un futuro.
Esta visión proporciona a los trabajadores de una organización, una estructura
mental, compartida, que apunta en una sola dirección y proporciona las estrategias
y objetivos alcanzables más adecuados.
La visión se realiza una vez establecida la misión de la organización y determinar
los distintos valores que lo conforman.
Para desarrollar una visión real, según Mosquera (2014, p. 7), se tomará en cuenta
lo siguiente:
a) Atractiva y alcanzable,
b) Realista, medible y verificable,
c) Comprometida,
d) Con un enfoque al futuro.
Por lo tanto la visión debe describirse de manera sencilla, conocer cuándo puede
ser alcanzable y que atraiga el interés de todos los que conforman la organización.
4
Todo esto es posible teniendo claro el compromiso de cada uno de sus
colaboradores.
1.4 ESTRATEGIA-POLÍTICA-OBJETIVOS
La estrategia es hacer las cosas correctas para alcanzar los objetivos planteados a
largo plazo, esta estrategia funciona tanto para pequeñas como grandes empresas
u organizaciones.
La estrategia, además, es tener alguna ventaja competitiva que la distinga de las
demás. Esto quiere decir, hacer las cosas de diferente manera, generar un valor
agregado propio y único para los productos o servicios.
La estrategia, según Mosquera (2014, p. 7), además tiene los siguientes aspectos:
a) Dinámica y flexible,
b) Relaciona el entorno empresarial,
c) Tiene una ventaja competitiva.
De igual manera, implementar estas estrategias no es tarea fácil para las
organizaciones, lograr que los trabajadores comprendan las estrategias siempre es
un reto, el no programar tiempos para discutir los avances también genera
dificultades, sobre todo para medir los objetivos planteados.
Además, la no generación de incentivos hacia los trabajadores y la no estimación
de planes de contingencia en el presupuesto son muchas veces causas para que
fracase el proceso.
Por lo tanto, para toda organización las estrategias se han convertido en un desafío,
la velocidad con la que el mundo cambia ha hecho que las organizaciones
desarrollen mayores cosas en un menor tiempo, sin dejar de lado aspectos de
mucha importancia como los costos y la calidad.
Todo esto se puede realizar siempre que las estrategias sean apoyadas por los
dueños de la empresa y la disponibilidad de los trabajadores a implementarlas, se
espera siempre alcanzar los objetivos planteados.
Además sin duda alguna necesita tener el respaldo financiero adecuado, ya que son
implementación que muchas veces comprometen equipos o infraestructura.
5
Sin embargo, la implementación de estrategias para pequeñas empresas, crea el
potencial de rendimiento necesario para obtener beneficios futuros. ¨Diversos
investigadores sugieren que la empresa se enfoque a un grupo limitado de tareas
que sean la que mejor pueda realizar¨ (Reyes, 2009, p. 16).
1.5 TIPO DE PROCESOS
Los procesos son un mecanismo utilizados por las empresas. Todo proceso utiliza
recursos disponibles y actividades, que logran transforman los elementos de entrada
o insumos en elementos o productos deseados. Los insumos son materia prima, un
cliente o un producto terminado que provenga de otro sistema (Chase et al., 2009,
p. 8).
A continuación los siguientes tipos de procesos (ISO 9015, 2003, p. 4):
a) ¨Proceso para la gestión de una organización.- Incluye varios procesos
relacionados con establecer políticas, fijar objetivos, asegurar la
disponibilidad de recursos, provisionar la comunicación necesaria y asegura
la revisión por parte de la dirección.
b) Procesos de realización.- Son los resultados deseados por la organización,
estos resultados por lo general son visibles.
c) Proceso para la gestión de recursos.- Incluyen todos los procesos adicionales
que generen recursos necesarios para la gestión de la organización.
d) Proceso de análisis, medición y mejora.- Son aquellos procesos
indispensables para obtener información que permita analizar el desempeño,
la eficacia y la eficiencia. Incluyen diferentes tipos de procesos de gestión,
realización y recursos, que permiten realizar seguimiento, medición y tomar
acciones correctivas¨.
1.5.1 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Es el mecanismo usado para gestionar y organizar de una manera excelente las
actividades de trabajo, crean valor agregado tanto para el cliente interno y externo.
6
Las organizaciones se estructuran a menudo como unidades funcionales
jerárquicas. Las organizaciones generalmente se gestionan de manera vertical,
tienen la responsabilidad de obtener resultados divididos para cada unidad. El
enfoque por procesos, aplica una definición sistemática, una gestión de los
procesos, tratar sus interacciones, y logra los resultados previstos de acuerdo con
la dirección estratégica que se aplique y la política de calidad que posea.
Adoptar un enfoque basado en procesos, permite lograr la satisfacción del cliente,
cumplir con sus requerimientos y mejorar considerablemente la eficacia del sistema
de gestión de la calidad (ISO 9001, 2015, p. 10).
El enfoque basado en procesos es un paso muy importante para el rediseño de una
organización, ya que permitirá obtener mejores resultados, los cuales sin duda ya
tendrán un valor agregado.
Todo esto es posible si la organización es capaz de identificar y gestionar todas las
actividades que le competen en el proceso y relacionarlas entre sí, facilitar las
salidas para los clientes internos y externos.
Para muchas organizaciones la implementación y cambio genera dificultades, sin
embargo el manejar un enfoque adecuado permite la adaptarse eficientemente a
cualquier circunstancia que se presente.
La figura que se presenta a continuación muestra una interacción entre
Organización y su contexto, Requisitos del cliente, Necesidades y expectativas de
la partes interesadas, con un Sistema de Gestión que cierra un circulo entre
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, además con procesos de apoyo y mejora,
tomando en consideración parámetros como planificación liderazgo y evaluación del
desempeño, con todo esto engranado de la mejor manera se logra cumplir los
requerimientos del cliente y satisfacer de mejor manera sus necesidades, todo esto
con parámetros de Calidad aceptable.
Los clientes siempre tienen un papel de mucha importancia, ya que son ellos los que
generan los requisitos que la organización debe tomar en cuenta y tratar de
cumplirlos en todas las etapas de su sistema de gestión interno de calidad, con
eficiencia y eficacia logrando siempre reducir costos.
7
Figura 1.1. Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos (ISO 9001, 2015, p.11)
A continuación podemos mencionar las ventajas que tiene el enfoque por procesos
(Pérez, 2010, p. 77):
a) ¨Direcciona a la empresa hacia sus objetivos establecidos y hacia el cliente
b) Logra optimizar los recursos usados con criterio de eficiencia global contra
eficiencia local.
c) Genera una visión ampliada de toda la organización.
d) Ayuda con la reducir considerable los costos operativo y de gestión.
e) Identifica los costos que no necesarios.
f) Facilita tomar decisiones eficaces.
g) Reduce el tiempo de desarrollo y fabricación de nuevos productos.
h) Proporciona el ambiente de cooperación y fomenta el trabajo en equipo¨
8
1.5.2 LA GESTIÓN POR PROCESOS
En la realidad no es una cultura la gestión por procesos en las organizaciones, más
bien el enfoque administrativo, propuesto por Federico W. Taylor (Weihrich, 1999,
p. 6), el cual “mejora la productividad mediante una orientación hacia el producto,
para ello él sugiere delegar las muchas responsabilidad del trabajo al personal
instruido y así los obreros se limiten a cumplir órdenes¨.
Con esto, la responsabilidad de los jefes de cumplir con los objetivos es nula y
muchas veces evadida, lo que genera conflicto entre departamentos, las metas
quedan muy lejos de cumplirse.
En la actualidad, la gestión por procesos y hechos permite a las organizaciones
¨actuar de manera más efectiva donde todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las
operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información
fiable que incluye las percepciones de todos grupos de interés¨ (Beltrán et al., 2009,
p. 15).
Toda organización busca obtener los resultados deseados, lograr los objetivos
establecidos aplicar de mejor manera la gestión de recursos, responsabilidades,
metodologías y actividades.
Usar un sistema de gestión adecuado y acorde con la realidad propia de la
organización proporcionará las herramientas adecuadas para cumplir con los
objetivos propuestos (Beltrán et al., 2009, p. 9).
Además este modelo de gestión proporcionará a la organización las normas de
referencia, políticas y metodologías adecuadas, que le permitirán llegar a obtener
los resultados que necesitan.
Es un desafío que la organización toma considerando desde ya la incertidumbre
sobre su éxito. El modelo de gestión crea también la necesidad de gestionar
recursos y herramientas necesarias para configurar su propio Sistema de Gestión,
el cual se desarrolla dentro de una realidad propia y basada en los principios en los
cuales está inmersa la organización desde su inicio (Beltrán et al., 2009, p. 10).
9
Figura 1.2. Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos (Beltrán et al., 2009, p. 10).
1.5.3 ELEMENTOS DE UN PROCESO
Un proceso, al considerarlos como un sistema y con un comportamiento
determinado por las leyes del enfoque de sistemas; tendrá, elementos de entrada,
actividades de transformación y resultados deseados, con los cual se logra una
retroalimentación que permita establecer lineamientos adecuado que nos indican si
el proceso está dirigido a conseguir el propósito planteado (Agudelo, 2010, p. 30).
Los procesos tienen los siguientes elementos (Orellana, 2013, p. 34):
a) Entrada (input): Son los parámetros o criterios previamente definidos por la
partes. Estas entradas son la información que se suministra a interno como
también puede venir de una unidad administrativa cualquiera, la entrada
muchas veces direcciona hacia donde debe ir el proceso.
b) Recursos: Elementos que sirven para el desarrollo del proceso, pero que no
se transforman durante el mismo.
Es la información o documentos suficientes y disponibles, que indican sobre
que procesar, personal, hardware, etc. Además se debe considerar que
10
existen otros recursos que se mencionaran más adelante denominados
auxiliares.
c) Transformación: Son un conjuntos de actividades que hacen que los
insumos, se transformen y agreguen valor, para obtener servicios o
productos, solicitados por el cliente.
d) Salida (output): Son los servicios o productos obtenidos por los diferentes
procesos y que se entregan al destinatario, con los parámetros solicitados
anteriormente.
e) Indicadores de procesos: Permiten realizar mediciones y seguimiento del
proceso con la satisfacción de cumplir con las expectativas planteadas por
los clientes.
f) Responsables del proceso: Todo proceso debe tener un responsable, y él
es el encargado de obtener los resultados en concreto.
g) Alcance del proceso: Indica, el comienzo y final del mismo. El proceso
comienza con la identificación de necesidades y las varias expectativas del
cliente
1.5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
a) Procesos estratégicos.- Son proceso de jerarquía mayor, los cuales
establecen los indicadores para continuar al siguiente nivel (Beltrán, 1997,
p. 113).
b) Procesos claves.- Son los productos obtenidos por el cliente externo de la
organización. La satisfacción del cliente depende de la efectividad con la cual
se logra lo solicitado (Beltrán, 1997, p. 112).
c) Procesos de apoyo.- Son todos aquellos que a través recursos humanos,
materiales y financieros, soportan al resto de los procesos. Estos procesos
necesariamente deben existir para llevar a cabo otros procesos sin ninguna
dificultad (Medina, 2005, p. 17).
11
1.5.5 ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE LOS PROCESOS
a) MACROPROCESOS.- Son el conjunto de varios procesos que tienen como
finalidad obtener los resultados esperados. ¨Conjunto de procesos
sistemático que permiten obtener un resultado¨ (Mejía, 2000, p. 10). Estos
macro proceso muchas veces son considerados como un soporte para la
Dirección.
b) PROCESOS.- Son secuencias lógicas de actividades que proporcionan un
valor intrínseco para el cliente. ¨Se entiende como valor a todo aquello que
se estima o aprecia ¨ (Pérez, 2010, p. 51).
c) ACTIVIDADES.- Son varias acciones que se necesitan, para generar un
resultado esperado. Todas las actividades son específicas, son la sumatoria
de varias tareas planificadas (Mejía, 2000, p. 9).
d) TAREAS.- Son acciones pequeñas ejecutadas por una persona, estas tienen
un tiempo determinado (Mejía, 2000, p. 8).
1.5.6 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Toda descripción debe ser clara y ordenada, es la manera de explicar
detalladamente un proceso, cualquiera fuera este.
La descripción de uno proceso, permite realizar una gestión adecuada, logra centrar
todas sus actividades y características para obtener el control de las mismas
(Beltrán et al., 2009, p. 38).
1.5.7 LEVANTAMIENTO Y DISEÑO DE PROCESOS
El objetivo de un proceso en cualquier empresa, es crear un proceso que logre
satisfacer los requisitos del cliente externo, de una manera económica, rápida y
eficiente (Trischler, 1998, p. 38).
Para que los procesos se lleven a cabo según los planificado, la organización debe
mantener la información bien documentada, apoyar completamente la operación de
12
procesos, tener un historial fiable y retener la documentación importante en la
medida que se necesite (ISO 9001, 2015, p.15).
Se contempla la identificación del proceso ya que Agudelo (2010, p. 31), propone
reunir toda la información posible, entre la que consta lo siguiente: el objetivo, el
alcance, los clientes, los involucrados, los proveedores, las salidas, las diferentes
actividades, tareas específicas, las áreas responsables y los varios procesos con
los que se interactúa.
Además debe mostrar el tiempo de proceso, su frecuencia y por su puesto los
inconvenientes presentados, se deberán investigar. Una de las herramientas
principales será las entrevistas con las personas relacionadas en cada uno de los
procesos, las cuales se llevaran cabo de manera individual o en grupo de acuerdo
con la necesidad. Esto nos permitirá indagar la información a detalle e identificar de
mejor manera las causas de los problemas que se presenten.
1.5.8 DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo muestra los problemas que presenta un proceso, aclarar su
funcionamiento, determina los elementos claves, utiliza símbolos y las interconecta
con flechas, con esto se compara el flujo existente con el ideal del sistema.
Entre las ventajas de utilizar un diagrama de flujo están:
a) Es muy favorable en la comprensión del proceso
b) Permite la identificación de los problemas
c) Permite la identificación de las oportunidades de mejora
d) Muestra la relación entre proveedores y clientes
e) Son un mecanismo para capacitar el talento humano
(Ministerio de planificación nacional y política económica, 2009, p. 1).
A continuación se muestra de manera general la simbología ASME y ANSI que se
utiliza en los diferentes diagramas de flujo, cabe indicar que no solo existen estos
tipos de diagramas, ya que hoy en día se ha desarrolla un sin número de
simbologías, muchas de ellas empleadas en procedimientos electrónicos de datos
con el propósito de manejar información en volúmenes espectaculares, siendo una
herramienta de comunicación infinita.
13
SIMBOLOGÍA DE ASME
ORIGEN Para identificar el paso previo que da origen al proceso, este paso no forma en sí parte del nuevo proceso.
OPERACIÓN Hay una operación cada vez que una forma o documento es cambiado intencionalmente en cualquiera de sus características, cuando se une o no, cuando se prepara para otra operación, transporte o almacenamiento.
INSPECCIÓN Hay una inspección cada vez que una forma o documento es examinado para identificarlo o para verificar su cantidad, calidad o características. El resultado de esta inspección puede ser:
a) Corregir inmediatamente los errores
b) Rechazar la forma o documento
c) Devolverlo para que el error sea corregido.
TRANSPORTE Hay un transporte cada vez que una forma o documento se mueve, excepto cuando dicho movimiento es parte de una operación o de una inspección.
DEMORA Ocurre una demora a una forma o documento cuando las condiciones de trabajo no permiten o requieran la ejecución de la siguiente acción planeada.
ALMACENAMIENTO TEMPORAL
Ocurre una forma o documento se archiva o se guarda transitoriamente, antes de continuar con el siguiente paso.
ACTIVIDADES COMBINADAS OPERACIÓN Y ORIGEN
Se considera esta actividad cuando la forma o documento entra al proceso y al mismo tiempo puede suceder una operación.
INSPECCIÓN Y OPERACIÓN
Se considera esta actividad cuando el fin principal es ejecutar la operación, durante la cual puede efectuarse alguna inspección.
Figura 1.3. Simbología ASME
(Ministerio de planificación nacional y política económica, 2012, p. 8).
14
Figura 1.4. Simbología ANSI (Ministerio de planificación nacional y política económica, 2012, p. 9).
1.5.9 PROCESO DE MEJORA CONTINUA
El sistema de gestión de la calidad y la mejora continua van siempre ligados, ya
que son una manera de medir la satisfacción del cliente y en qué nivel de calidad
la organización se desenvuelve. El mejoramiento continuo es un proceso que toda
organización aplica si quiere ser competitiva a corto y largo plazo, este proceso
refleja en esencia la calidad con la cual las organizaciones trabajan para superarse
cada día, es un proceso evaluador (García, 2007, p. 34).
15
Los procesos de mejora continua, por lo general analizan siempre los procesos
internos, determinan las actividades que pueden corregirse inmediatamente y de
esta manera eliminan las causas para posteriormente realizar un análisis de forma
periódica (Mosquera, 2014, p. 48).
Las ventajas y desventajas de la mejora continua, según García (2007, p. 36) se
tiene:
a) ¨Su esfuerzo se concentra en procedimientos puntuales y ámbitos
organizativos.
b) Consigue mejoras a corto y largo plazo, además son muy visibles los
cambios realizados.
c) Existe una reducción considerable de productos con defecto, la reducción de
los costos finales trae como consecuencia un consumo menor de materiales.
d) Incrementa considerablemente la productividad y encamina a la
competitividad inmediata a la organización.
e) Contribuye con nuevos procesos y adaptación de avances tecnológicos
f) Elimina los procesos repetitivos¨.
Las desventajas de la mejora continua son:
a) ¨No se debe realizar la mejora en una sola área específica de la
organización, se pierde toda interdependencia existente entre los miembros
de la misma organización.
b) Para obtener éxito con la implementación de la mejora continua, es
necesario la participación de todos los integrantes.
c) Los gerentes por lo general son conservadores, tanto en las pequeñas y
medianas empresas, por lo que el mejoramiento continuo puede llegar a ser
un proceso muy largo.
d) Se realiza inversiones de mucha importancia a todo nivel¨.
1.5.9.1 Técnicas básicas de mejoramiento
Son instrumentos que de una manera ágil y confiable, permiten analizar, medir y
controlar los diferentes procesos, entre las más conocidas se tiene, según García
(2007, p.p. 38 - 40).
16
a) Lluvia de ideas
Es una técnica que representa los criterios de varias personas que buscan
solucionar los diferentes tipos de problemas o mejorar los procesos.
a.1) Se utiliza generalmente en reuniones de trabajo
a.2) Los participantes se concentran en analizar un problema.
a.3) La participación debe ser de todos y se acepta todo tipo de ideas
a.4) Ninguna sugerencia se critica, se está abierto a ideas de otros.
a.5) Se priorizan las ideas, se plantea 20 o 30 ideas, casi siempre existen
ideas sin coherencia o sentido.
b) Diagrama Causa – Efecto
Este diagrama explica la relación causa - efecto en los procesos, este sirve para:
b.1) Analizar cualquier tipo de problema
b.2) Prevenir problemas por medio de controles apropiados
b.3) Identificar causas, mostrar la habilidad profesional para llevar el proceso
adelante.
b.4) Definir claramente el problema, efecto o resultado.
Figura 1.5. Diagrama Causa – Efecto. Espina de pescado
(García, 2007, p. 38)
17
c) Diagrama de Pareto
Es una técnica de mejora Continua. Popularizada por el Dr. Juran que dice:
“Aproximadamente el 80 % de un valor o de un costo se debe a 20 % de los
elementos de este”. El diagrama de Pareto, es una técnica muy usada que permite
identificar los problemas de mayor importancia, ser enfrentados y corregidos
inmediatamente:
c.1) El 80 % del volumen de ventas de una empresa se debe al 20 % de sus
productos
c.2) El 80 % del tiempo de trabajo se consume en el 20 % de actividades
rutinarias
Figura 1.6. Ejemplo de Pareto (Reyes, 2004, p. 7)
d) Hoja de Verificación
Mediante la observación a un proceso, su comportamiento, esta técnica permite
obtener datos con el fin de detectar tendencias, analiza y controla la información
relativa a cualquier proceso.
Básicamente la hoja de verificación facilita llevar datos ordenados y de acuerdo con
los estándares requeridos para el análisis.
Las hojas de verificación llamadas también de comprobación, organizan los datos
para que puedan ser usados con facilidad más adelante o cuando se requieran
(Reyes, 2004, p. 2).
Others
GFEDCBA
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
DefectP
erce
nt
PARETO CHART
18
Una hoja de verificación tiene los siguientes pasos:
d.1) ¨Determinar el proceso a observar. Los integrantes enfocan su atención
hacia el análisis y las varias características del proceso.
d.2) Definir el tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto
puede variar de horas a semanas.
d.3) Diseñar formas claras y fáciles de usar. Asegurarse de que todas las
columnas están claramente descritas y de que haya suficiente espacio
para registrar los datos.
d.4) Obtener datos de manera consistente y honesta. Asegúrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad¨ (Reyes, 2004, p. 2).
Figura 1.7. Ejemplo de Hoja de Verificación en forma de Tabla
(Reyes, 2004, p. 2)
e) Carta de Tendencias
Son ayudas gráficas que sirven para controlar las variaciones en los procesos tanto
administrativos como de producción. Se usa para conocer el ¨comportamiento de
uno o varios sistemas o procesos durante el tiempo, y de igual manera toma
acciones correctivas si la tendencia afecta en forma negativa¨ (Reyes, 2004, p. 10).
Dentro de los sistemas de calidad hacer uso de los diagramas de flujo resulta de
gran utilidad ya que se representar la estructura y relaciones de los sistemas, entre
las ventajas tenemos:
Generan una secuencia lógica y gráfica desde el inicio hasta el final, proporciona
los pasos específicos que componen una operación. Permite visualizar y
comprender mejor el proceso.
19
Figura 1.8. Ejemplo de Carta de Tendencia
(Reyes, 2004, p. 10)
f) Mapa de procesos
Los diagramas de flujo permiten minimizar grandes volúmenes de información y
documentación, incluyendo la documentación ISO 9000, además facilitan mucho el
desarrollo de Procedimientos de Operación.
Este tipo de procedimiento de operación reduce en gran medida la variación y el
tiempo de ciclo.
Para los diferentes procesos, los diagramas de flujo permiten detectar áreas de
mejora (Reyes, 2004, p. 10).
20
2. PARTE EXPERIMENTAL
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Las unidades productivas de la UTN, actualmente, desarrollan una producción de
chorizo ahumado, la cual les ha permitido convertirse en unidades responsables y
autosuficientes.
Esto ha conllevado a que exista la necesidad de crecimiento tanto en producción
como en capacidad, adicionalmente la UTN ha generado convenios con
instituciones de comercialización a nivel regional y nacional.
La solicitud de entregar una cantidad de productos que casi triplica lo producido
actualmente ha generado un problema y una oportunidad para intervenir en los
procesos actuales de una manera más adecuada y técnica, y conseguir mejores
resultados.
Para ello se espera que la producción actual de 90 kg mensuales, pueda ser
llevada hasta los 200 kg mensuales para cubrir con las necesidades de los clientes
y, por tanto, mejorar la competitividad de la organización.
Satisfacer las necesidades de los clientes es una tarea cada vez más complicada
y difícil de llevar a cabo, se tiene previsto que de acuerdo a los resultados obtenidos
con esta metodología se aplique a otros procesos productivos existentes.
En la actualidad, la Unidad Productiva deberá estar preparada para asumir el reto
de producir más, ser eficiente y conseguir el objetivo, sin descuidar aspectos de
importancia como son los plazos en la entrega, costos, calidad, etc.
2.1.1 MISIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Formar con excelencia y liderazgo profesionales íntegros, que realicen extensión
universitaria y producción en un marco de equidad, competitividad y sostenibilidad,
mediante procesos académicos innovadores, transdisciplinarios, sistemáticos e
investigativos, que contribuyan con el sector agroindustrial dentro de la proyección
social.
21
2.1.2 VISIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Será líder en la formación de profesionales emprendedores para el desarrollo de
la producción agroindustrial ecuatoriana.
2.1.3 OBJETIVO GENERAL
Mejorar la producción de Cárnicos (chorizo ahumado), lograr un incremento del
producto, aplicando la metodología del enfoque de procesos y desarrollo de una
mejora continua.
2.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Planificar las actividades a mejorar en los procesos y establecer los
objetivos o misión de cada uno.
b) Hacer los cambios necesarios para implantar la mejora propuesta, identificar
cuales los clientes y sus necesidades.
c) Verificar la mejora implementada y realizar el control de su correcto
funcionamiento.
d) Estudiar (actuar) los resultados obtenidos y compararlos con las actividades
antes de la implementación.
2.1.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL PRODUCTO
Actualmente la producción de chorizo ahumado y otros derivados, en la unidad
productiva de la UTN depende de la producción de cerdos que existe, la cual
también se desarrolla en la misma unidad, si bien es un producto que ha tenido
mucha acogida en Imbabura, se espera a futuro llegar a todo el país.
Para ello la UTN se ha empeñado en realizar un esfuerzo significativo en lo que
tiene que ver con equipamiento, capacitación y desarrollo tecnológico, sin dejar de
22
lado la sustentabilidad como un elemento principal del desarrollo, lo cual permitirá
cubrir con la demanda actual existente y no solo con un producto, sino con varios
y además de muy alta calidad.
A continuación se muestra la Tabla 1 en la cual se puede ver la necesidad que se
tiene de incrementar la producción actual.
Tabla 2.1. Consumos de carne y chorizo de cerdo en Imbabura
PREGUNTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Consumo de carne de cerdo 192 96%
8 4%
Consumo de chorizo artesanal 108 54%
92 46%
Cantidad de chorizo al mes que se consume
0-1/2 lb 87 43,50%
½-1lb 21 10,50%
1-2 lb 0 0
2-4 lb 0 0
No contesta 46%
Grado de aceptación del chorizo de UTN
Muy Bueno 8 24,50%
Bueno 46 23%
Regular 49 4%
Malo 5 2,50%
No contesta 92 46%
Calidad del servicio
Muy Bueno 4 2 % (Producto insuficiente)
Bueno 50 25%
Regular 110 55%
Malo 36 18%
Existe la necesidad de incrementar la producción de chorizo
Si 154 77 % (Incremento necesario)
No 46 23%
Fuente: (González y Jaramillo, 2009, p. 109)
23
Para que una organización se ayude, esta desarrollará un sistema de gestión que
establezca metodologías, responsabilidades, recursos, actividades y permita
obtener una gestión orientada hacia los ¨buenos resultados¨, a continuación se
elabora los siguientes mecanismos:
2.1.6. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ACTUAL
Tabla 2.2 FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Los productos cárnicos se ofrecen a precios competitivos, esto es un estímulo
para los clientes.
Las actividades no están estandarizadas, normadas y no se tiene identificadas bien
las funciones
La materia prima es proporcionada por la misma unidad productiva, la cual tiene
criaderos de cerdos propios.
Las tares no son distribuidas con antelación y provocan retraso.
Se tiene un alto grado de compromiso para cumplir con lo solicitado por los clientes
No se dispone de espacio físico suficiente, para lo cual se planteó ampliar.
Al ser parte la Unidad productiva de la UTN, se ha logrado establecer convenios
que aseguran su venta y distribución
Falta de capacitación sobre todo en tareas específicas y de manejo de nueva
maquinaria
Se implementara maquinaria que permitirá cubrir la demanda actual.
Los flujogramas están mal elaborados y generan dificultades
Se tiene personal suficiente y se realizará capacitaciones constantes para fortalecer
sus conocimientos.
Se realizará una clasificación de los procesos tanto de producción como de
apoyo
La unidas cuentan con sistema integrado el cual necesita ser potenciado con la
información generada por los propios usuarios
Falta de registro e información referente a órdenes, producción, despacho, etc. Las
cuales no permiten tomar decisiones
No se tiene un sistema de tratamiento y
manejo de desperdicios en todo el proceso.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se genera la necesidad de incrementar maquinaria y equipos de alta tecnología
La competencia que ofrecen productos de igual características también está en
crecimiento.
24
Tabla 2.2 FODA (continuación…)
Se plantea un proyecto de ampliación del
espacio físico.
Demora por entidades externas para la
financiación en la compra de equipos,
infraestructura, etc.
Se crea oportunidades de empleo y crecimiento
laboral.
Las empresas de la competencia proporcionan
mejores condiciones laborales, con lo que el
personal de la unidad se ve tentado
Para tener presencia en otras partes del país se
elaborará un proceso de crecimiento y
expansión que permita cubrir esta necesidad.
Falta de seriedad en la entrega de empaques y
sistemas de transporte para el producto.
Desarrollar la unidad productiva hasta
convertirla en un ente autónomo en todo
sentido.
Desarrollar un convenio con microempresas
que proporcionen empaques y sistemas de
sellado
Elaboración: Ing. Fausto Tapia
2.2 PLANIFICACIÓN DE LA SECUENCIA LÓGICA DE
ACTIVIDADES
Para determinar las diferentes actividades y secuencia que generan valor a la
producción de chorizo ahumado de la unidad productiva en la UTN, se estableció
un grupo de trabajo el cual se encargó de recopilar la información necesaria e
importante con la cual se partió y elaboró un listado de actividades.
Muchas de estas actividades se elaboraron de acuerdo con la experiencia de cada
uno de los miembros que desarrollan el proceso productivo día a día. De igual
manera se capacitó al personal sobre cadena de valor y mapeo de procesos con la
finalidad de conseguir el objetivo planteado.
Una vez elaborada la lista de actividades se realizó un análisis, con lo cual se pudo
identificar las actividades primarias de mayor importancia, ordenar y clasificar las
demás dentro de los proceso tanto de apoyo o productivo, con esto se facilitó la
identificación de posibles problemas y también soluciones.
25
2.2.1 CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Dentro de la clasificación se consideraron los siguientes criterios:
a) Lo relacionado con materiales, procesos productivos y comercialización de
producto final o terminado, formaría parte de las actividades primarias de las
unidades productivas de la UTN.
b) Una vez considerado esto, todo lo que tenga que ver con planificación que
ayude y genere un crecimiento del negocio será considerado como
actividades de apoyo.
c) De igual manera lo que esté relacionado con el futuro del negocio está
considerado como procesos gobernantes.
d) Los procesos productivos se relacionan directamente con la producción.
e) Además se consideran los procesos habilitantes que no son más que
procesos soporte o de apoyo en caso de requerirlo.
2.2.2 DIAGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES Y PROCESOS
Para llegar a diagramar las actividades, se determinó cuál es el proceso que
enmarca a toda la producción en general, los diferentes subprocesos que forman
parte y las actividades que se desarrollan en la producción y obtención de chorizo
ahumado. La unidad productiva además maneja otros procesos como son lácteos
y hortalizas los cuales serán analizados a futuro y considerados para ser
intervenidos.
PROCESO
a) Producción
SUBPROCESOS
a.1) Recepción de materia prima (carne y tocino)
a.2) Troceado de materia prima (2x2)
a.3) Molido de materia prima (5 mm)
a.4) Pesado de producto molido
a.5) Formulación al producto molido
26
a.6) Cuterado al producto molido (10 min)
a.7) Embutido de la mezcla obtenida
a.8) Atado de las porciones de chorizo (6 cm)
a.9) Maduración del producto previo (24 h)
a.10) Ahumado del producto previo (2-3 h)
a.11) Enfriamiento de producto obtenido (4 h)
a.12) Empacado del producto final
a.13) Almacenamiento del producto final
a.14) Comercialización y Entrega del producto final
PROCESOS DE APOYO
b) Mantenimiento
SUBPROCESOS
b.1) Mantenimiento de equipos (programado)
b.2) Mantenimiento no programado (daños)
PROCESO
c) Administrativo
SUBPROCESOS
c.1) Control en los inventarios
c.2) Control en el despacho
c.3) Facturación
c.4) Cartera
c.5) Bodega
c.6) Marketing
A continuación se presentan los diagramas existentes en la unidad productiva de
cárnicos, los cuales permitieron tener una idea exacta sobre las dificultades que
presentan los procesos e identificar rápidamente las falencias a ser mejoradas.
Estos diagramas fueron elaborados sin ningún criterio técnico, ni con la ayuda de
ningún método o metodología, sin embargo es el punto de partida para poder
plantear de mejor manera e implementar un proceso de mejora continua y con lo
cual se pretende en futuro aplicar a las diferentes líneas de producción existentes,
27
las cuales de igual manera serán intervenidas para poder incrementar su
producción actual. Con esta información más adelante se desarrollaron los nuevos
diagramas con los cuales funcionará la unidad productiva a futuro.
Proceso: PRODUCCIÓN
Subproceso: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
1.1 Recepción de materia prima (carne y tocino en excelentes condiciones)
1.2 Troceado de materia prima (tamaño 2×2 aproximadamente para molino)
1.3 Molido de materia prima (realizada en redecilla de 5 mm diámetro)
1.4 Pesado de producto molido (para facilitar la formulación)
1.5 Formulación al producto molido (pasaje de aditivos y condimentos)
1.6 Cuterado al producto molido (tiempo 10 min máximo y 12 °C)
1.7 Embutido de la mezcla obtenida
1.8 Inspección
1.9 Rechazo
1.10 Atado de las porciones de chorizo
(6 cm)
INICIO
1.1
NO
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9 SI
1.10
28
1.11 Maduración del producto previo
(24 h)
1.12 Ahumado del producto previo (2- 3 h)
1.13 Enfriamiento de producto obtenido
(4 h)
1.14 Empacado del producto final
1.15 Almacenamiento del producto final
1.16 Comercialización y Entrega del
producto final
Figura 2.1.Diagrama de flujo actual de recepción y tratamiento de materia prima
(González y Jaramillo, 2014, p. 20)
En este diagrama se puede identificar que el flujo no está bien establecido, no se lo
ha elaborado técnicamente, ni se ha usado alguna metodología de soporte para
realizarlo, además no se contempla que mecanismo usar cuando el proceso tiene
producto no conforme a las especificaciones solicitadas y el procedimiento a seguir
en este caso, no existe un diferencia entre producción y transacciones comerciales,
fundamental dentro de cualquier proceso, ya que esto proporciona la información
necesaria que fue solicitada por los clientes y a la cual se deberá ajustar la
producción.
En el gráfico no se puede identificar donde el proceso tuvo un retraso y porque se
generó este inconveniente, es un flujo lineal descendiente que carece de
información y que debe ser corregido, sin embargo es el punto de partida para
mejorar los diagramas y plantear nuevos.
A continuación se muestra el diagrama de flujo existente, correspondiente al
empaque y almacenamiento, en el cual también se pueden identificar falencias muy
significativas, las cuales generan una oportunidad para intervenir en el proceso.
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
29
Proceso: PRODUCCION
Subproceso: EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO
1.1 Enfriamiento del producto
1.2 Preparación de envase
1.3 Llenado de envase
1.4 Registro y sellado
1.5 Colocación de sello de calidad
1.6 Envió a bodega
1.7 Almacenamiento
1.8 Inspección
1.9 Rechazo
1.10 Distribución
Figura 2.2. Diagrama de flujo actual de empaque y almacenamiento
(González y Jaramillo, 2014, p. 21)
Este diagrama de igual manera presenta muchas deficiencias, carece de
información necesaria como por ejemplo que procesos son parte de la producción
y en cuales intervienen las transacciones comerciales. Además, no permite
INICIO
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.9
1.8
NO
SI
1.10
30
identificar los posibles retrasos y fallas en el flujo. Esta es toda la información con
la que se cuenta al momento.
2.3 PLAN A TRAVÉS DE PROCEDIMIENTOS
Para determinar las limitaciones en la producción de chorizo ahumado, se realizó
un análisis de las actividades que se ejecutan en cada uno de los procesos, se
construyó un diagrama de Pareto, luego se identificaron las causas mediante un
análisis causa efecto y posteriormente se generaron las posibles soluciones al tener
una visión global de la situación.
Se evaluó el tiempo en cada uno de los subprocesos que conllevan al producto
final, se hizo uso de la información disponible tanto en hojas de control como en
registros existentes, y luego de una observación directa se registró las actividades
desarrolladas para su análisis posterior.
2.3.1 IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL NUEVO MÉTODO
La implementación de un ciclo de mejora continua es una herramienta que ha
venido desarrollándose mucho tiempo atrás, la cual es de gran aplicación hoy en
día tanto para las empresas pequeñas que buscan un desarrollo y crecimiento
exitoso, como para las grandes empresas, que sin duda tienen que acoplarse cada
vez a los cambio vertiginosos que demanda la sociedad.
Por lo tanto esta implementación, es un cambio sobre todo de cultura en las
unidades productivas de la UTN, y conllevará a un incremento de producción,
necesario para cubrir la demanda actual, como el gran objetivo a conseguir.
Además, como parte de la implementación y el uso de metodologías adecuadas,
se logró optimizar el tiempo de producción a casi un día, incrementar la capacidad
de 1,57 kg/hora a 5,95 kg/hora y proporcionar información necesaria para trabajar
con nueva tecnología. De igual manera se planteó un proyecto de ampliación de
infraestructura, con la finalidad de mejorar el espacio entre recepción de materia
prima y distribución de producto terminado.
31
Otro aspecto a tomar en consideración es la renovación de equipos, capacitación
de personal, incentivos y adquisición de una flota de distribución de producto final
propia, ya que al momento se subcontrata este servicio, disminuye la participación
monetaria para la unidad productiva, y restringe la incorporación de casi 100
puestos de trabajo directos que podrían incorporase de acuerdo con la necesidad.
2.3.2 EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Primeramente se realizó un modelamiento del proceso existente dentro de la
Unidad Productiva, lo que permitió tener una idea de la estructura con la cual se
trabaja, sus recursos, equipamiento, personal, sus limitaciones, etc.
Posteriormente se determinó la productividad con el recurso hora- hombre y
también se realizó un estudio estadístico de producción en el tiempo de acuerdo
con la información disponible en las unidades, además se levantó la información
necesaria para mejorar y cubrir de esta manera con la necesidad de incrementar la
producción la cual está limitada por factores que pueden ser corregidos incluso de
manera inmediata.
En esta etapa se presentaron muchas dificultades sobre todo en lo relacionado con
la recopilación de información, la cual no estaba disponible, no contaba con
registros actualizados, no existía reportes, etc. Pero sobre todo la falta de
responsabilidad y compromiso hacia la unidad productiva.
Motivo suficiente que determina que era necesario realizar un cambio radical
relacionado a la producción y para lo cual se debería hacer uso de la alguna
metodología que proporcione las herramientas necesarias y adecuadas para el
cambio.
2.4 VERIFICAR LOS OBJETIVOS ALCANZADOS
Entre los objetivos planteados que se pretenden alcanzar dentro de la unidad
productiva de la UTN están:
32
a) Planificar las actividades susceptibles de mejora en los procesos
productivos en la UTN y establecer los objetivos a alcanzar o misión de
cada uno.
b) Hacer los cambios necesarios para implantar la mejora propuesta,
identificar cuales los clientes y sus necesidades.
c) Verificar la mejora implementada y realizar el control de su correcto
funcionamiento.
d) Estudiar (actuar) los resultados obtenidos y compararlos con las
actividades antes de la implementación.
Con esto la unidad productiva obtendrá:
a) Incrementar en volumen y velocidad la producción.
b) Mejorar la capacidad de manufactura
c) Hacer uso de nuevas tecnologías
d) Reducir tiempo para entrega de producto final al mercado
e) Incrementar la calidad
f) Lograr un cambio de cultura institucional dentro de la unidad productiva.
Los objetivos mencionados anteriormente fueron cumplidos, primeramente se
determinó los problemas más frecuentes, se desarrolló actividades para mejorar y
corregir estos problemas, se implementó cambios significativos en infraestructura,
equipamiento y capacitación, se logró incrementar la producción de 90,7 kg a
272,15 kg al mes, con el mismo personal pero con procedimientos establecidos,
normativas claras e incentivos personales que fueron eje primordial de crecimiento.
Todo esto proporcionó una reducción de tiempo de entrega de 7 a 4 días, con un
nivel de calidad muy superior. Se plantea como finalidad encontrar un mecanismo
de mejora contínua que permita conservar los objetivos alcanzados, y con el tiempo
una cultura de constante autoevaluación dentro de cada unidad productiva en la
UTN.
33
2.5. NORMALIZAR LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA (VERIFICAR)
Una vez que se han conseguido los objetivos planteados anteriormente, la idea es
generar normativas para verificarlos conforme el proceso avance, permitir plantear
alternativas de mejora continua permanente, ya que los desafíos son siempre cada
vez mayores dentro de la unidad productiva en la UTN, la cual con el tiempo
pretende ser una de las empresas productoras de chorizo no solo para la Zona 1
sino tener capacidad suficiente de cubrir con una demanda a nivel nacional, todo
esto es posible siempre que se plantee objetivos claros y alcanzables y se
implemente metodologías acordes a la necesidad.
La implementación y éxito de esta metodología, permitió entregar nuevas
propuestas dirigidas hacia las otras unidades productivas existentes. La
experiencia adquirida en la implementación de esta metodología y las dificultades
encontradas, son herramientas que ayudarán a establecer política institucionales,
relacionadas con nuevas metodologías, procesos de mejora continua y verificación
constante del incremento obtenido, además se espera que este incremento logrado
pueda solventar la necesidad de cubrir la demanda actual y permita a las unidades
preparase para crecer y competir en el futuro.
Para ello, según Harrintong (1993, p. 15) en su libro “Mejoramiento de los procesos
de la empresa”, los objetivos que además deben tomarse en cuenta son:
a) Hacer los procesos efectivos, esperar generar los resultados óptimos
b) Hacer que los procesos sean eficientes, minimizar los recursos usados
c) Adaptar los procesos, tener la capacidad para adaptarse a nuevos clientes
y sus necesidades.
d) Buscar siempre la mejora continua
Para desarrollar y cumplir con los objetivos planteados dentro de la Unidad
Productiva en la UTN, se trabajó con herramientas que facilitaron el manejo de la
información que al momento se disponía, esperar simplificarla de manera que se
conviertan en una ayuda muy importante para el proceso de mejora e incremento
pretendido fue la meta.
Entre las más conocidas y con la cuales se desarrolla el proceso están:
34
a) Análisis de Pareto
El objetivo de esta herramienta dice que el número de causas relativas o pequeñas
son responsables de un porcentaje extremadamente alto de ocurrencias de algún
evento.
Por tal motivo para este caso en particular el análisis de Pareto permitió identificar
de mejor manera los problemas más recurrentes y generar las posibles soluciones
prácticas y sencillas, además se planteó las posibles causas que lo producen, todo
esto se realizó para cada uno de los procesos encontrados dentro de la producción.
Mucho de estos problemas representativos tenían una relación directa con la falta
de equipamiento e infraestructura, capacitación inadecuada del personal, falta de
procedimientos y normativas, uso incorrecto de recursos, entre otros. Además uno
de los mayores retos dentro de la unidad fue lograr un cambio de mentalidad y
encaminar a todos hacia los mismos objetivos.
Es conocido que Pareto se maneja bajo el concepto del 80/20, esto proporcionó
primeramente que en base a la experiencia del personal que labora en la unidad,
se pueda identificar muchos de los problemas que al parecer eran comunes, entre
los cuales se encuentran: Falla en los registros al tomar las especificaciones
solicitadas por el cliente , troceado de materia prima, atado de las porciones de
chorizo, pesado del producto molido, formulación al producto molido, retraso en la
entrega del producto final y no conformidad de los clientes. Sin embargo de igual
manera permitió tomar acciones inmediatas y corregir muchas de las falencias que
generaban inconvenientes durante el proceso dentro de la unidad.
A continuación del análisis y Diagrama de Pareto se utilizó otra herramienta de gran
ayuda con lo que se tendría una idea mejor de los inconvenientes encontrados
dentro de la Unidad Productiva, esta es:
b) Diagrama Causa – Efecto
Conocido también como la espina de pescado o Ishikawa, consiste en establecer
cuáles son las causas posibles que generan algún efecto indeseable a través de un
diagrama que presenta posibles causas y su relación con el efecto previamente
definido.
Es recomendable usar este diagrama posterior a la de Pareto, para evitar
profundizar en las causas innecesarias de un problema, sin duda alguna será de
mucha ayuda para la unidad productiva establecer estas causas que muchas veces
35
son muy visibles pero que son necesarias plantearlas como una herramienta y de
esa manera dar la importancia que se merecen.
Para la Unidad Productiva, una vez establecido en forma general los problemas
representativos dentro de cada uno de los procesos, se procedió a desarrollar la
espina de pescado, se toma en consideración las posibles causas que los producen
y que además son de gran importancia, se generó una lluvia de ideas y se identificó:
falta de control, falta de registros, falta de capacitación, incumplimiento y falta de
normativas, mal uso de recursos, etc. Generalmente las causas por las cuales se
generan, esto permitió presentar algunas soluciones prácticas, aplicables y
simples, las cuales se podían implementar en el menor tiempo posible.
Entre los pasos del diagrama causa – efecto que se usó están:
b.1) Identificar claramente el efecto o problema
b.2) Identificar las causas, establezca un debate sobre las posibles causas
b.3) Elaborar el diagrama
b.4) Analizar el diagrama (Trujillo, 2012, p. 27).
Como el caso ameritaba y para plantear otras posibles soluciones se elaboró una
lista de chequeo, la cual será un adicional para analizar todo lo que hasta este
momento se ha desarrollado.
c) Lista de chequeo
Es una herramienta básica que permite clasificar y recopilara información de
eventos, verificar el cumplimiento de requisitos establecidos. El nivel de
complejidad del formato para aplicación de esta herramienta depende del tipo de
aplicación, el grado de investigación a realizar, competencia del personal entre
otros factores.
La unidad de producción se enfocó en elaborar una lista de chequeo, se recopiló
información de los eventos más representativos, se los clasifico dentro de cada uno
de los procesos y se identificó cual era el nivel de afectación que tenía. Se pudo
establecer que los de mayor incidencia eran: falla en los registros al tomar las
36
especificaciones solicitadas por el cliente y retraso en la entrega del producto final,
se logró así tener una idea precisa de porque la producción no se incrementa.
Los pasos con los cuales se desarrolló la lista de chequeo son:
c.1) Identificar del objeto a analizar, puede ser departamento, sección,
proceso.
c.2) Generar de una lluvia de ideas y clasificarlas
c.3) Elaborar un formato apropiado para la recopilación de datos
c.4) Levantar la información del objeto analizado
c.5) Analizar la hoja o lista de chequeo y posibles tendencias
d) Estudio de tiempos con cronómetro
A continuación para registrar los tiempos y ritmos de trabajo de una tarea definida,
aplicamos la técnica de medición del trabajo, esta técnica se la realiza bajo
condiciones determinadas, a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una
tarea según una norma preestablecida.
Para realizar la toma de tiempos se debe seguir:
d.1) Determinar el empleo de tiempos
d.2) Preparación de la toma (información técnica necesaria)
d.3) Formas de la toma de tiempos / Tipo de aparato de medición
d.4) Elegir la hoja de observaciones
d.5) Toma de tiempos reales
d.6) Evaluar los tiempos reales captados (MEYERS, 2000. p. 56).
Para obtener los tiempos de cada proceso y además identificar los problemas más
representativos, para este caso en particular se hace uso del estudio de tiempo con
cronometro, datos que se muestran en el Capítulo III, en las diferentes tablas
presentadas.
37
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación se muestra el análisis realizado en las unidad productiva de la UTN,
de igual manera se presentan las propuestas e implantaciones de mejoras que
brindarán soluciones viables para el incremento de la productividad en la unidad.
Para lograr esto se aplicó un enfoque basado en procesos, complementado con las
diferentes herramientas mencionadas anteriormente.
3.1. FORMULACIÓN DE LA SECUENCIA LÓGICA DE LAS
ACTIVIDADES
3.1.1 INFORMACIÓN GENERAL
La Unidad Productiva de la UTN es una empresa que se dedica a la elaborar y
comercializar productos cárnicos, lácteos, hortalizas, verduras y conservas. Si bien
en un inicio la unidad se creó con el propósito de generar prácticas para los
estudiantes, con el tiempo, estas unidades se desarrollaron hasta el punto de
convertirse en unidades autosuficientes, que lograron colocar en el mercado todos
sus productos, de manera que ya se reconoce la calidad de los productos
elaborados a nivel local.
En la actualidad, las unidades cuentan con recursos físicos, humanos y una
estructura organizacional necesaria pero no suficiente para cubrir con la actual
demanda.
El éxito de las unidades con los productos elaborados ha generado una oportunidad
de crecimiento con una proyección significativa; sin embargo, hay que reconocer
que existen falencias técnicas y operativas, las cuales han limitado la producción y
la vez han permitido tener la oportunidad de implementar alguna metodología que
permita mejorar todos los procesos existentes, conseguir el incremento deseado y
preparar a las unidades para los desafíos futuros que se presenten. Los procesos
productivos dentro de las unidades han tenido ciertos eventos críticos derivados de
la falta de gestión interna, un crecimiento desordenado, falta de control y una
38
necesidad en la demanda del producto final, lo cual ha permitido a la gerencia tomar
decisiones para intervenir en sus procesos y líneas de producción, esperar
mediante el uso de herramientas adecuadas una mejora sustancial en los mismos,
y a la vez plantear mecanismos de control los cuales no existen.
Se plantea un proyecto de ampliación y compra de equipos, se contemplará la
instalación de dos cuartos fríos, mismos que permitirán almacenar el producto final
bajo un ambiente controlado y sobre todo, cumplir con las especificaciones técnicas
relacionadas con el manejo de alimentos.
Se realizó la instalación de un sistema de control de incendios, eliminación de gases
y olores, ventilación forzada, tratamiento de residuos y manejo de desechos
relacionados con aceites animales, normas técnicas necesarias para obtener los
permisos de funcionamiento respectivos, y todo lo demás relacionado con la
seguridad industrial.
Sin embargo una de las mejoras más importantes es la ampliación del área de
ingreso de vehículos relacionados con la entrega de materia prima, y la salida de la
flota de transporte para la distribución del producto final, tener una mejor fluidez y
sobre todo optimizar los tiempos de entrega y despacho.
Se presentan a continuación los planos relacionados con la ampliación y mejora de
la infraestructura, fotografías de los equipos nuevos adquiridos de acuerdo con la
necesidad del inventario levantado, y de igual manera en el Anexo I se muestran
los planos de las instalaciones eléctricas y sanitarias correspondientes a esta
ampliación.
39
F
igu
ra 3
.1. A
mpl
iaci
ón y
mod
ific
ació
n de
infr
aest
ruct
ura
2016
39
40
3.1.2 INFORMACIÓN DE EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA EXISTENTE
A continuación se consideró el historial de fallos, el plan de mantenimiento, las
horas de uso y sobre todo la renovación de equipos.
Se realizó el inventario de equipos existentes, el cual se encontraba desactualizado,
este levantamiento de información tomó más del tiempo planificado, y con base en
esto se realizó la orden de compra de nuevos equipos.
Tabla 3.1 Lista de maquinaria, equipos y herramientas
LISTA DE MÁQUINAS, EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS MARCA CANTIDAD
MÁQUINA ELÉCTRICA SELLADORA DE BANDEJAS
HEAT SEAL 1
CORTADORA DE CARNES GALVARINO 1
EMBUTIDORA MANUAL IMPROSER 1
CONGELADOR HORIZONTAL
KELVINATOR 1
REFRIGERADORA DOS PUERTAS Y D.I
INDURAMA 1
REFRIGERADORA KELVINATOR 1
AIRE ACONDICIONADO PANASONIC 1
REBANADORA DE CARNE MINISTAR 1
CORTADORA DE LONJAS 1
MOLINO CYCLÓN CYCLOTEC
MOLINO DE DISCOS HELICOIDALES, ACERO INOXIDABLE
1
COCINETA ELECTRICA DE ACERO INOXIDABLE
HAGER 1
BALANZA ANALÍTICA METTLERA 1
CUTER SIN MARCA,
CONSTRUCCION NACIONAL
1
CUTTER DITO DEAN 1
MOLINO PARA CARNE TORREY 1
BALANZA GRAMERA OHAUS 1
BALANZA DIGITAL GRAMERA
BOECO 1
41
Tabla 3.1 Lista de maquinaria, equipos y herramientas (continuación…)
COCINAS INDUSTRIALES SIN MARCA, CONS. NACI. 1
CHAIRA 1
TECLE 1
AHUMADOR SIN MARCA. 1
MESA PLANA DE TRABAJO, CONSTRUIDA EN ACERO INOXIDABLE AISI 304, DIMENSIONES (2.31X1.09X0.85H), CONSTRUCCION NACIONAL.
1
CALEFÓN SIN MARCA, 1
BALANZA CANRO 1
TANQUE DE GAS MONTERO 1
MESA PLANA DE TRABAJO, CONSTRUIDA EN ACERO INOXIDABLE AISI 304, DIMENSIONES (2.31X1.09X0.85H), CONSTRUCCION NACIONAL.
1
EXTINTOR DE POLVO QUIMICO
1
CUCHILLOS 1
PALETAS DE MADERA TRAMONTINA 8
TABLAS PARA PICAR 1
TABLAS PARA PICAR, PLÁSTICA
2
OLLAS DE ALUMINIO CAPACIDAD 35 LITROS
PIKA 1
OLLAS DE ALUMINIO 1
BANDEJAS PLÁSTICAS RECTANGULARES PLANAS
BANDEJAS PLÁSTICAS CUADRADAS CAPACIDAD 10 LITROS
PIKA 6
BALDE PLÁSTICO CAPACIDAD 11 LITROS
PIKA 3
CEPILLOS PARA LIMPIEZA, ESCOBILLA
PIKA 4
CEPILLOS PARA LIMPIEZA, TIPO ESCOBILLA
PIKA 1
42
Tabla 3.1 Lista de maquinaria, equipos y herramientas (continuación…)
MANDIL PLÁSTICO PIKA 1
TABURETES PLÁSTICOS PIKA 1
TABURETES METÁLICO PIKA 4
ESTACIÓN DE TRABAJO EN L TIPO SECRETARIA GAVETERO METÁLICO TRIPLE CON SEGURIDAD, PATA Y FALDÓN METÁLICO, PORTA TECLADO Y PORTA CPU
1
MESA GRANDE DE 4 PATAS METÁLICAS CUBIERTAS DE MADERA
ESCRITORIO COLOR CAFÉ, ESTRUCTURA METÁLICA, TIPO GERENTE 6 CAJONES
1
PIZARRA DE TIZA LIQUIDA, MOVIBLE, 1,30X1,50
1
Elaboración: Ing. Edilma Jurado
Para lograr el objetivo planteado de incrementar la producción en la Unidad de
Cárnicos de la UTN, se invirtió en la compra de equipos con mayor capacidad, los
cuales mediante subasta pública fueron adquiridos y formarán parte de
equipamiento actual, de igual manera se realizará un ampliación de la
infraestructura para que exista una mejor fluidez de los procesos, y como parte del
marketing la unidad realizó algunas adecuaciones mejorará su imagen interna y
presentará una mejor alternativa a los clientes.
En el Anexo II se presentan algunas figuras correspondientes a los equipos
adquiridos durante el proyecto de ampliación.
3.1.3 ÁMBITO Y CLIENTES
Actualmente en las Unidades Productivas de la UTN se desarrolla: cárnicos,
lácteos, conservas hortalizas y verduras.
Entre sus principales clientes están:
a) Comisariato GPI
43
b) Comisariato IMI
c) TIA
d) Centros populares de Abastecimiento
e) Ministerio de educación
f) GRAN AKI
3.1.4 PRODUCTOS
Las líneas de producción más representativas de las unidades productivas son:
a) Línea de producción de Cárnicos
b) Línea de producción de Lácteos
No está por demás indicar que además existen dos líneas de producción, tanto de
conservas y otra de hortalizas, las cuales están desarrollándose gracias a la
producción de las anteriores.
Entre los productos que ofertan las líneas de producción más representativas están:
Cárnicos: Chorizo Ahumado, Chuleta Ahumada, Pollos Ahumados
Lácteos: Queso, Yogur, Manjar
Conservas: Mermeladas, Frutas en conservas.
3.2 ELABORACIÓN DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS
ESTABLECIDOS
3.2.1 MAPA DE PROCESOS
Se elaboró un mapa de proceso correspondiente a la unidad productiva, esto se lo
realizó ya que no existe una estructura interna definida actualmente, se espera
ayude a que los procesos se desarrollen con fluidez.
A continuación se presenta la Figura 3.12 que contienen el flujo y procesos
correspondientes a cada etapa.
44
Figura 3.2. Mapa de Procesos de Unidad Productiva de Cárnicos de la UTN
3.2.2 PROCESOS PRODUCTIVOS
En la unidad productiva de Cárnicos de la UTN se identificaron 4 procesos, a
continuación describe y elabora un diagrama de flujo para cada uno de ellos.
a) Recepción de Materia Prima
Existe la disponibilidad de materia prima suficiente para incrementar la producción,
ya que la unidad productiva cuenta con su propio criadero de cerdos, además de
acuerdo con los convenios existentes, la unidad tiene autonomía en abastecerse
de la producción local en caso de requerir mayor cantidad. Esta materia prima
cumple con las normativas higiénicas adecuadas y establecidas por los organismos
de control.
b) Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado)
Se trabajará con dos líneas de producción: chorizo ahumado y chuleta ahumada,
sin embargo el proceso en el cual se realizará el incremento de producción será la
de chorizo ahumado, aquí es donde se añadirá el valor agregado a la materia prima
que se tendrá, para satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.
45
c) Empaque y Almacenamiento
En esta etapa del proceso se tiene en cuenta aspectos de mucha importancia
debido a las características del producto, ya que al ser un elemento perecible se
considerará el tiempo de caducidad, el sitio de almacenamiento y el sistema de
empacado.
Productos:
· Chorizo Ahumado
· Chuleta Ahumada
Caducidad:
· Chorizo tiene un tiempo de caducidad de 3 meses.
· Chuleta tiene un tiempo de caducidad de 2 meses.
Producción semanal:
· 90 kg de chorizo mensual en presentación 0,5 kg cada unidad
· 40 kg de chuleta mensual en presentación de 0,4 kg cada unidad.
d) Venta y Distribución
Es la etapa donde se tiene una mayor relación con el cliente externo, pues aquí se
entregará el producto final de acuerdo con lo solicitado. Y lo cual derivará en la
calificación y publicidad que el producto obtenga.
A continuación se presentan las los nuevos diagramas de flujo correspondiente a
los siguientes procesos:
46
PROCESO: RECEPCION DE PEDIDO Y MATERIA
PRODUCCION TRANSACCIONES COMERCIALES
Figura 3.3. Diagrama de flujo inicial de recepción y tratamiento de materia prima
INICIO
Registro de requerimiento de
cliente externo
Revisión de stock
Revisión de materia Prima
Existe en
stock
Si existe Materia Prima
Existe materia prima
Emisión pedido
Confirmación al cliente o anulación
de pedido
Solicita Materia prima
FIN
1
1
NO
NO
1
SI
SI
47
PROCESO: ELABORACION DE CARNICOS CHORIZO AHUMADO
PRODUCCIÓN
Figura 3.4. Diagrama de flujo inicial de elaboración de Cárnicos (Chorizo Ahumado)
INICIO
Atado de porciones
Troceado Materia Prima
Clasificación de MP
FIN
NO
SI
Embutido de la mezcla obtenida
Cuterado del producto molido
Formulación Producto Molido
Pesado de producto Molido
Molido Materia Prima
Ahumado del producto
Recepción de materia prima y
registro de pedidos
Empacado del producto
Enfriamiento
Maduración del producto
48
PROCESO: EMPAQUE Y ALAMACENAMIENTO
PRODUCCIÓN TRANSACCIONES COMERCIALES
Figura 3.5. Diagrama de Empaque y Almacenamiento
Se elaborará el diagrama de distribución y ventas considerar un factor importante,
que es el no tener una flota propia de camiones para la distribución del producto.
Actualmente la distribución se la efectúa subcontratando el servicio, y dentro de
análisis causa raíz se pretende encontrar las causas que no han permitido adquirir
esta flota. Esto permitirá posteriormente elaborar un diagrama con la visión de tener
un mecanismo de distribución propio, si amerita, en caso contrario se continuara
con el mecanismo de distribución actual.
INICIO
Enfriamiento del producto
Preparación de envases
NO
SI
Transporte al área de envase
Colocación sello de calidad
Llenado de envase
Sellado y Registro
Envió a bodega
FIN
49
PROCESO: VENTAS Y DISTRIBUCION
TRANSACCIONES COMERCIALES
Figura 3.6. Diagrama de Ventas y Distribución
Estos diagramas de flujo elaborados anteriormente para cada uno de los procesos,
están desarrollados y toman en cuenta las consideraciones mencionadas y se
disponen a corregir las falencias encontradas en los procesos actuales que posee
la unidad productiva, con el fin de proporcionar una información mejorada sobre los
flujos que los procesos deben cumplir.
INICIO
Recepción y registro de producto
Carga a camión de despacho
Entrega de registros
Traslado y entrega a clientes
Publicidad y nuevos pedidos
FIN
50
3.2.3 ANÁLISIS DE PROCESOS ACTUALES PRODUCTIVOS
El análisis permitirá identificar los tiempos para cada proceso y además identificar
los problemas más representativos encontrados, de tal forma que podamos
localizar los puntos clave a mejorar.
a) Recepción de Materia Prima (MP)
Se presentan los tiempos por actividad estimados de acuerdo con las lecturas
tomadas.
Tabla 3.2. Tiempo del ciclo para (MP)
N° ACTIVIDAD TIEMPO
(min)
1 Requerimientos de Clientes- Registro 10
2 Revisión de Stock 5
3 Revisión de Materia Prima 10
4 Solicitud de Materia Prima en caso faltante 15
5 Confirmación al cliente o anulación de pedido 5
6 Emisión de solicitud 5
TOTAL 50
Identificación del Problema.- Para identificar el problema se hace uso de
herramientas prácticas que permitan una apreciación real, para ello utilizamos el
diagrama de Pareto con los datos que a continuación se muestra.
51
Tab
la 3
.3. M
edic
ión
del p
roce
so r
ecep
ción
de
Mat
eria
Pri
ma
ME
DIC
IÓN
DE
LO
S P
RO
CE
SO
S P
RO
DU
CT
IVO
S A
CT
UA
LE
S
S
EM
AN
A 2
015-
2016
EV
EN
TO
/ 40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
11
12
13
Tot
al
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Acu
mu
lad
a %
Acu
mu
lad
oF
RE
CU
EN
CIA
PR
OC
ES
O M
P
Fal
ta d
e ab
aste
cim
ient
o de
MP
1
1
2 2
1
1
8
8 20
Inco
here
ncia
en
tre
regi
stro
s y
stoc
k
1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
10
18
45
Fal
las
en
regi
stro
s so
bre
espe
cifi
caci
ones
2
2 2
2 2
1
1
1 2
1
1
17
35
87
,5
Per
dida
de
regi
stro
s
1
1
1
1
1
5
40
100
40
Ela
bora
ción
: In
g. F
aust
o T
apia
51
52
A continuación se muestra un diagrama de Pareto desarrollado con los datos
obtenidos del cuadro anterior, el cual permite identificar el problema principal que
se presenta en el proceso referente con la recepción de Materia Prima.
Figura 3.7. Diagrama de Pareto – Proceso MP
Los resultados que muestra la Figura 3.17 de acuerdo con los datos obtenidos
indican que el mayor problema que se presenta dentro del proceso de recepción de
materia prima es la falla en los registros al tomar las especificaciones solicitadas
por el cliente, y la incoherencia entre registros y stock, de igual manera el que menor
problema de acuerdo con la información es la pérdida de registros que sucede,
problema a ser corregido inmediatamente.
El problema de mayor importancia será corregido al nombrar una persona la cual
se encargará de tomar las especificaciones solicitadas por el cliente y será la vocera
única y oficial al respecto, a continuación para encontrar posibles opciones de
mejora se desarrolla un diagrama causa- efecto, el cual permite identificar varias
17
10
8
543%
68%
88%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Fallas en registrossobre especificaciones
Incoherencia entreregsitros y stock
Fata de abastecimientode MP
Perdida de registros
FR
EC
UE
NC
IA
53
causas asociadas al problema principal, muchas de ellas muy visibles pero que
pueden ser corregidas sin inconvenientes.
Figura 3.8. Diagrama de Causa – Efecto MP
b) Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado)
A continuación se presentan los tiempos por cada actividad estimados de acuerdo
con lecturas tomadas durante el proceso de elaboración de chorizo ahumado.
Estos tiempos cabe indicar se los realizarán usando el estudio de tiempos por
cronometro, siendo el más adecuado y el cual permitirá identificar el ritmo de trabajo
con el cual se está trabajando.
54
Tabla 3.4. Tiempo del ciclo para (PCA)
N° ACTIVIDAD TIEMPO
(min)
1 Recepción de MP 35
2 Clasificación de MP no conforme 15
3 Troceado de materia prima (2×2) 120
4 Molido de materia prima (5 mm) 45
5 Pesado de producto molido 20
6 Formulación al producto molido 40
7 Cuterado al producto molido 10
8 Embutido de la mezcla obtenida 60
9 Atado de las porciones de chorizo (6 cm) 60
10 Maduración del producto previo 1 440
11 Ahumado del producto previo 180
12 Enfriamiento de producto obtenido 240
13 Empacado del producto final 15
14 Almacenamiento del producto final 60
TOTAL 2 340
55
Tab
la 3
.5. M
edic
ión
del p
roce
so P
rodu
cció
n de
Cho
rizo
Ahu
mad
o
ME
DIC
IÓN
DE
LO
S P
RO
CE
SO
S P
RO
DU
CT
IVO
S A
CT
UA
LE
S
S
EM
AN
A 2
015-
2016
EV
EN
TO
/ 40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
11
12
13
Tot
al
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Acu
mul
ada
% A
cum
ula
do
FR
EC
UE
NC
IA
PR
OC
ES
O
PC
A
Tro
cead
o de
m
ater
ia p
rim
a (2
×2)
1
1 1
1 1
2 1
2 1
1 1
1
1
1
16
16
19,7
5
Mol
ido
de
mat
eria
pri
ma
(5
mm
)
2
2
2
2
1
9
25
30,8
6
Pes
ado
de
prod
ucto
mol
ido
1
1 1
1
1
1 1
1 1
1
10
35
43,2
1
For
mul
ació
n al
pr
oduc
to m
olid
o 2
2
1
1
1
1
1
1
10
45
55
,56
Cut
erad
o al
pr
oduc
to m
olid
o
1
1 1
1
1 1
6
51
62,9
6
Em
buti
do d
e la
m
ezcl
a ob
teni
da
1
1
2 53
65
,43
Ata
do d
e la
s po
rcio
nes
de
chor
izo
(6 c
m)
1
2
2
2
2
2
2
2
15
68
83,9
5
Mad
urac
ión
del
prod
ucto
pre
vio
1
1
1
1
1
1
1
7
75
92,5
9
55
56
Tab
la 3
.5. M
edic
ión
del p
roce
so P
rodu
cció
n de
Cho
rizo
Ahu
mad
o (continuación…)
Ahu
mad
o de
l pr
oduc
to
prev
io
1
1
1
1
4 79
97
,53
Enf
riam
ient
o de
pro
duct
o ob
teni
do
1
1
2 81
10
0
81
Ela
bora
ción
: In
g. F
aust
o T
apia
57
A continuación se muestra un diagrama de Pareto desarrollado con los datos
obtenidos del cuadro anterior, el cual nos permitirá identificar el problema principal
que se presenta en el proceso referente con la producción de chorizo ahumado.
Figura 3.9. Diagrama de Pareto – Proceso PCA
Los resultados que muestra la Figura 3.19 de acuerdo con los datos obtenidos
indican que existen al menos cuatro problemas representativos en el procesos de
producción de chorizo, los dos problemas más representativos son el troceado de
materia prima y el atado de las porciones de chorizo, y de igual dos procesos más
que también son muy representativos como son el pesado del producto molido y la
formulación al producto molido. Así mismo se determinó que la menor dificultad
está en el Curetado y enfriamiento del producto obtenido, acciones que necesitan
ser corregidas.
A continuación para encontrar las posibles opciones de mejora se desarrolla un
diagrama causa- efecto, el cual permite identificar varias causas asociadas los
1615
10 109
76
4
2 220%
38%
51%
63%
74%83%
90%95% 98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
FR
EC
UE
NC
IA
58
problemas principales, muchos de ellos necesitan ser intervenidos buscar
mecanismos o metodologías que representen el menor impacto a proceso.
Figura 3.10. Diagrama de Causa – Efecto PCA
Figura 3.11. Diagrama de Causa – Efecto PCA 2
59
Figura 3.12. Diagrama de Causa – Efecto PCA 3
Figura 3.13. Diagrama de Causa – Efecto PCA 4
60
c) Empaque y Almacenamiento
A continuación se presentan los tiempos por actividad estimados de acuerdo con
las lecturas tomadas durante el proceso de empaque y almacenamiento.
Tabla 3.6. Tiempo del ciclo para (EA)
N° ACTIVIDAD TIEMPO
(min)
1 Enfriamiento del producto (4 h) 240
2 Preparación de envases 45
3 Transporte al área de envase 120
4 Llenado de envases 120
5 Colocación de sello de calidad 20
6 Empacado de producto 40
7 Sellado de caja 10
8 Registrar en stock 60
9 Envió a bodega 45
TOTAL 700
61
Tab
la 3
.7. M
edic
ión
del p
roce
so P
rodu
cció
n de
l Em
paqu
e y
Alm
acen
amie
nto
ME
DIC
IÓN
DE
LO
S P
RO
CE
SO
S P
RO
DU
CT
IVO
S A
CT
UA
LE
S
S
EM
AN
A 2
015-
2016
EV
EN
TO
/ 40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
11
12
13
Tot
al
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Acu
mul
ada
% A
cum
ula
do
FR
EC
UE
NC
IA
PR
OC
ES
O E
A
Enf
riam
ient
o de
l pr
oduc
to (
4 h)
1
1
1
1
1
1
1
1
8
8 12
,5
Pre
para
ción
de
enva
ses
1
1
1
1
1
5 13
20
,31
Tra
nspo
rte
al
área
de
enva
se
1
1
2 15
23
,44
Lle
nado
de
enva
ses
1 1
2
2
2 2
2 2
2
16
31
48,4
4
Col
ocac
ión
de
sell
o de
cal
idad
1
1
2
33
51,5
6
Em
paca
do d
e pr
oduc
to
2
2
2
2
2
2
2
14
47
73,4
4
Sel
lado
de
caja
2
1
1
1
1
6
53
82,8
1
Reg
istr
ar e
n st
ock
1
1
1 1
1
1
1
7 60
93
,75
Env
ío a
bod
ega
1
1
1
1
4 64
10
0
64
Ela
bora
ción
: In
g. F
aust
o T
apia
61
62
De igual manera se muestra un diagrama de Pareto desarrollado con los datos
obtenidos del cuadro anterior, el cual nos permitirá identificar el problema principal
que se presenta en el proceso referente a empaque y almacenamiento.
Figura 3.14. Diagrama de Pareto – Proceso EA
Los resultados que muestra la Figura 3.24 de acuerdo con los datos obtenidos
indican que existen dos grandes problemas los cuales son: llenado de envase y
empacado de producto, los dos son problemas representativos ya que generan
retraso en la entrega del producto final y son las causas de no conformidad de los
clientes. Así mismo se determinó que la menor dificultad está en la colocación del
sello de calidad hoy en día necesario y obligatorio ya que ahí se especifican las
condiciones del producto.
Si bien no se consideraron otros problemas representativos, como son el
enfriamiento del producto y manejo de desperdicios, se buscó la manera de
minimizar estas necesidades, primero con la implementación de un cuarto frio y de
mayor capacidad, con el uso de métodos técnicos de tratamiento de desperdicios,
siempre tomando en cuenta los márgenes de calidad obtenidos.
16
14
87
65
4
2 225%
47%
59%
70%
80%88%
94% 97% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
FR
EC
UE
NC
IA
63
Figura 3.15. Diagrama de Causa – Efecto EA
Figura 3.16. Diagrama de Causa – Efecto EA
64
d) Venta y Distribución
A continuación se presentan los tiempos por actividad estimados de acuerdo con
las lecturas tomadas durante el proceso de ventas y distribución.
Tabla 3.8. Tiempo del ciclo para (VD)
N° ACTIVIDAD TIEMPO
(min)
1 Recepción y registro de producto 60
2 Carga a camión de despacho 120
3 Traslado y entrega a clientes 120
4 Entrega de registros 20
5 Publicidad y nuevos registros 30
TOTAL 350
65
Tab
la 3
.9. M
edic
ión
del p
roce
so P
rodu
cció
n de
Ven
ta y
Dis
trib
ució
n
ME
DIC
IÓN
DE
LO
S P
RO
CE
SO
S P
RO
DU
CT
IVO
S A
CT
UA
LE
S
SE
MA
NA
201
5-20
16
EV
EN
TO
/ 40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
11
12
13
Tot
al
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Acu
mul
ada
% A
cum
ula
do
FR
EC
UE
NC
IA
PR
OC
ES
O V
D
Rec
epci
ón y
re
gist
ro d
e pr
oduc
to
2 2
2 2
1 1
1
2 2
2
1
18
18
31,5
8
Car
ga a
cam
ión
de d
espa
cho
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1 1
1
12
30
52,6
3
Tra
slad
o y
entr
ega
a cl
ient
es
1
1
1
1
4 34
59
,65
Ent
rega
de
regi
stro
s 2
2 2
2
2
2
2
2
2
18
52
91
,23
Pub
lici
dad
y nu
evos
reg
istr
os
2
1
1
1
5 57
10
0
57
Ela
bora
ción
: In
g. F
aust
o T
apia
65
66
De los datos obtenidos se elabora un diagrama de Pareto desarrollado con los
datos obtenidos del cuadro anterior, el cual nos permitirá identificar el problema
principal que se presenta en el proceso referente a empaque y almacenamiento.
Figura 3.17. Diagrama de Pareto – Proceso VD
Los resultados que muestra la Figura 3.27 de acuerdo con los datos obtenidos
indican que existen dos grandes problemas los cuales son: recepción y registro de
producto, así como también entrega de registro del producto final, estos problemas
son los más representativos ya que al momento todo lo referente a registros se lo
realiza de una forma manual genera inconvenientes entre el cliente y sus
especificaciones.
Estas dificultades se generan debido a que el sistema integrado todavía no está en
funcionamiento, al momento se encuentra en fase de prueba pero inmediatamente
estén corregidos los detalles entrara a formar parte de la solución, ya que ayudara
con el registro, especificaciones técnicas y sobre todo controlara los tiempos de
entrega, los cuales muchas veces son desfasados debido a no tener la información
precisa.
32%
63%
84%
93%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
-3
7
17
27
37
47
57
Recepcion yregistro deproducto
Entrega deregistros
Carga a camion dedespacho
Publicidad ynuevos registros
Traslado y entregaa clientes
FR
EC
UE
NC
IA
67
Figura 3.18. Diagrama de Causa – Efecto VD
Figura 3.19. Diagrama de Causa – Efecto VD
68
3.3. OBJETIVOS ALCANZADOS
De acuerdo con el análisis anteriormente elaborado, se pudo identificar los
problemas más frecuentes, pero sobre todo se pudo identificar las causas que los
producen, esto deriva a que se puede tener una idea real en donde se pueda
cumplir con los objetivos planteados, los cuales se desarrollan a continuación.
3.3.1 MEJORA DE LOS PROCESOS ACTUALES
Como ya se mencionó anteriormente la inversión que la UTN realiza es de
alrededor de USD 231 625,5, donde se contempla la ampliación en infraestructura,
compra de equipos y capacitación de personal, de acuerdo con lo expuesto
anteriormente ya se explica los avances que se tiene en equipamiento e
infraestructura, por lo que ponemos énfasis en la capacitación al personal.
3.3.2 CAPACITACIÓN TÉCNICA AL PERSONAL
La unidad productiva ha realizado la compra de equipos con una mayor capacidad
de producción como también con tecnología de punta, además como parte del
proceso productivo se detectó que una de las causa de tener dificultades es la falta
de capacitación para el uso adecuado de estos equipos, esto ha determinado que
se desarrolle un cronograma de capacitación que mejore el trabajo en grupo y
optimice el uso de recursos, esta capacitación se la realizara en misma unidad, el
cronograma se adjunta a continuación:
Además se aprovechó para incluir una capacitación que se extiende tanto a
personal administrativo como al que interviene en el proceso de producción directo,
sobre el uso correcto del sistema informático, el cual permitirá llevar un mejor
control. En la tabla a continuación se muestra el cronograma establecido para la
capacitación técnica planificada para el personal que labora en la Unidad
Productiva de la UTN.
69
Tab
la 3
.10.
Mat
riz
de P
rogr
amac
ión
para
la C
apac
itac
ión
Téc
nica
del
per
sona
l en
la U
nida
d P
rodu
ctiv
a de
Cár
nico
s de
la U
TN
CA
PA
CIT
AC
IÓN
TÉ
CN
ICA
RE
SP
ON
SA
BL
E: U
NID
AD
DE
TA
LE
NT
O H
UM
AN
O
SE
MA
NA
F
EC
HA
O
BJE
TIV
O D
E
AP
RE
ND
IZA
JE
CO
NT
EN
IDO
S
EX
PE
RIE
NC
IA D
E
AP
RE
ND
IZA
JE
RE
CU
RS
OS
IN
ST
RU
ME
NT
OS
DE
E
VA
LU
AC
ION
1 25
,26,
27/0
1/20
16
-Ide
ntif
icar
lo
s nu
evos
equ
ipos
y l
a fu
nció
n qu
e de
sem
peña
- P
rese
ntac
ión
del
curs
o -
Lec
tura
de
dato
s -
Pre
sent
ació
n -
Pru
ebas
de
diag
nost
ico
- Id
enti
fica
ción
de
cada
uno
de
los
equi
pos
nuev
os
- C
alib
raci
ón
indi
vidu
al d
e eq
uipo
s -
Lec
tura
s -
Pru
ebas
indi
vidu
ales
- E
xpli
caci
ón d
el
uso
y ap
lica
ción
en
cad
a un
o de
los
proc
esos
- D
esar
roll
o co
n ej
empl
os p
ráct
icos
-
Man
uale
s
- C
alib
raci
ón d
e eq
uipo
s.
- R
eali
zaci
ón d
e ac
tivi
dade
s de
di
agno
stic
o -
Equ
ipos
2 22
,23,
24/0
2/20
16
- Id
enti
fica
r la
po
tenc
ia d
e ca
da u
no
de
los
equi
pos
y ap
rend
er a
cal
ibra
rlos
-Man
ejo
prac
tico
de
equ
ipos
-
Com
part
ir
expe
rien
cias
3 28
,29,
30/0
3/20
16
- M
ejor
ar e
l m
anej
o de
lo
s eq
uipo
s po
r pa
rte
del p
erso
nal
- M
ante
nim
ient
o pr
even
tivo
.
Ela
bora
ción
: In
g. F
aust
o T
apia
69
70
3.3.3 ANÁLISIS DEL COSTO Y BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
LAS MEJORAS
A continuación se realizó un análisis costo-beneficio, el cual permitirá generar un
mejor criterio para la toma de decisiones respecto a las propuestas de mejoras
dentro de los procesos en la unidad productiva. Si bien las inversiones que tienen
que ver con la adquisición de equipos e infraestructura es considerable, no está por
demás indicar que la gran parte del éxito estará en la implementación de esta
metodología ya que se espera genere lineamientos prácticos y dinámicos a través
de la gestión de recursos con soluciones a los problemas desde varios puntos de
vista. Se muestra una Tabla con la evidencia de la inversión realizada en
equipamiento, no se hace un desglose de cada elemento al considerarse como un
proyecto llave en mano por lo que la cotización es global.
Tabla 3.11. Equipos adquiridos 2016
EQUIPO/MAT DESCRIPCIÓN
CANT. MARCA COSTO
UNITARIO
Ahumador
Construido en tol, eléctrico a 110 V, dos resistencias eléctricas, color plomo, timer ,control on off, control de temperatura, termómetro metálico de 100 0 C, 3 bandejas, 10 tubos colgantes ,32 ganchos de aluminio
1 Const. Nacional
Fileteadora Modelo MINISTAR , 110V 1 ANSWER
Cutter Construido en hierro fundido ,cap, 20 litros ,control on off conectado a brake de 40
1 Const. Nacional
Cutter Capacidad 1 kilo 240 V control on off tambor y cuchillas en acero inoxidable color crema
1 Improser K35
Mezcladora Para carne en acero inoxidable 1 Proingal
Sierra elástico70 Control on- off , 110 V
1 Galvarino
Embutidora Incluye tres tubos diferentes calibres 1 Improser K35
Molino Control on- off, incluye bandeja ,reja, embolo, tornillo sin fin, cuchilla
1 Tor Rey
Mesa de proceso
Plancha de acero inoxidable de 1,12m por 2,34 m, altura 0,88 m
1
Congelador Horizontal, blanco 1 Kelvinator
Refrigeradora Dos compartimentos, blanca 1 Kelvinator
Selladora Plástico termo adherente 1
71
Tabla 3.11. Equipos adquiridos 2016 (continuación…) Aire acondicionado
Modelo cw-xc 242 kp 1 Panasonic
Tecle 2 toneladas tipo chain block 1
Extinguidor de 25 lb 1
Calefón Capacidad 20 litros 1 Canro
Tanque de gas Azul 1
Balanza digital BLC-500 (500g/0,1G) BOECO 1
Balanza digital 30 kilos, plato acero inoxidable 1
TOTAL PAR.
150 000
UTENSILLOS
Cuchillos Grandes cabo de 71lástico blanco 4 Tramontina 60
Cuchillos Grandes cabo de madera 4 Tramontina 60
Chaira Grandelm, mango negro 1 40
Cuchara Metálica grande y pequeña 2 45
Cucharilla De acero inoxidable 1 60
Papeleta De madera mediana 1 40
Tabla Para picar de madera 1 40
Tenedor De acero inoxidable 1 35
Olla 30 litros, aluminio sin tapa 1 180
Olla de aluminio, cap 10 litros, sin tapa 1 170
Olla Capacidad 20 litros con control de temperatura 1 160 MATERIAL DE PLÁSTICO
Colador Color rojo 2 20
Manguera 10 m color verde con pitón 1 15
Bandejas Rectangulares, planas 6 35
Bandejas Rectangulares con agarradera 3 45
Balde Color rojo, capacidad 11 litros 1 15
Lavacara Color rojo 3 l 1 25
Tina Café grande / 10 litros 71lástico con tapa 2 135
Tina Grande color rojo 2 150
Tabla Para picar blanca 1 45 EQUIPO DE SEGURIDAD Y LIMPIEZA
Cepillo Para lavar ropa, tipo plancha 1 4,5
Cepillo Para tubos 1 6
Basurero Plástico, color verde 1 35
Recogedor Para basura, 71lástico con mango 1 12
Escobas Plásticas 1 5
Delantal Plástico, color blanco 1 35 MOBILIARIO
Taburete Metálico con asiento de cuero negro 1 68
Taburete Plásticos, color verde 5 67
Pizarra 1,30 × 1,50 m tipo movible 1 45
TOTAL 151 652,5
72
A continuación se muestra un análisis de los costos indirectos al producir 90 kg.
Tabla 3.12. Costos indirectos y utilidad generada (90 kg vs 272 kg)
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
INSUMOS
CANTIDAD (GRAMOS)
COSTO REFERENCIAL (USD)
CANTIDAD EMPLEADA (GRAMOS)
COSTO INVERTIDO (USD)
Carne de res 1 000 3,96 12 100,00 47,91
Tocino 1 000 2,65 5 196,30 13,77
Sal 1 000 0,50 440,90 0,22
Azúcar 1 000 1,10 2,70 0,002
Nitrito 1 000 4,15 1,80 0,007
Ajo 1 000 4,50 99,00 0,44
Pimienta Blanca 1 000 5,00 99,00 0,49
Paprika 1 000 15,00 173,20 2,59
Sal de cebolla 1 000 5,00 74,20 0,37
Fécula 1 000 1,00 1 237,20 1,23
Poli fosfato 1 000 12,00 74,20 0,89
Acido as corbico 1 000 34,75 12,40 0,43
Orégano 1 000 4,00 37,10 0,14
Intestino delgado 1 000 2,18 200,00 0,43
TOTAL 1 68,97
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Gas 1 2,25 0,00 0
Material de aseo (lava) 1 000 3,50 0,10 0,35
Material de aseo (detergente) 1 000 2,50 0,25 0,62
Energía 1 0,16 4,00 0,64
Mano de obra (1 persona) 1 4,00 9,00 36
TOTAL 2 37,62
MATERIA PRIMA PRODUCTO
(KG) MENSUAL
RENDIMIENTO COSTO VENTA PÚBLICO (USD)
COSTO DE PRODUCCIÓN
(USD)
UTILIDAD POR UNIDAD
(USD)
UTILIDAD TOTAL (USD)
17 296,3 90 0,83 3,02 2,32 0,7 63
COMPARACION CON MEJORAS IMPLEMENTADAS
MATERIA PRIMA
PRODUCTO (KG)
MENSUAL RENDIMIENTO
COSTO VENTA
PUBLICO (USD)
COSTO DE PRODUCCIÓN (USD)
UTILIDAD POR UNIDAD
(USD)
UTILIDAD TOTAL (USD)
17 296,3 272,15 0,83 3,02 2,32 0,7 190,50
73
Po
r lo
ta
nto
si sum
am
os e
l co
sto
en
ad
qu
isic
ión
de
equ
ipo
s q
ue
es
igu
al a
US
D 1
51
62
5,5
y la m
od
ific
ació
n d
e la infr
ae
str
uct
ura
qu
e e
stá
en
alred
edo
r d
e U
SD
80
000
(do
cum
en
to n
o p
rop
orc
iona
do p
or la
IES
), o
bte
ne
mo
s u
n to
tal d
e in
vers
ión
: C
OS
TO
TO
TA
L=
15
1 6
25
,5 +
80
00
0 =
US
D 2
31
62
5,5
. P
ero
en
la i
nve
rsió
n n
o s
e c
on
sid
era
la infr
ae
str
uctu
ra y
a q
ue
est
a e
s p
art
e d
el
pla
n d
e
me
jora
de la
UT
N.
3.3.
4. P
RO
YE
CC
IÓN
DE
VE
NT
AS
Se
rea
liza
un
a p
roye
cció
n d
el p
rodu
cto
en
un
ida
de
s,
esto
sirve
pa
ra e
stim
ar
la c
antid
ad
que
deb
em
os p
rod
ucir a
l me
s d
e c
ho
rizo
ah
um
ad
o y
en
to
tal a
l fin
al d
el a
ño,
de
ig
ua
l ma
ne
ra e
n la
Ta
bla
15 s
e m
ue
str
a e
l estim
ado
en k
g.
Tab
la 3
.13.
Pro
yecc
ión
prod
ucto
en
unid
ades
201
6
PR
OY
EC
CIÓ
N D
E P
RO
DU
CT
O E
N U
NID
AD
ES
PR
OD
UC
TO
S
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
M
AY
O
JUN
IO
JUL
IO
AG
OS
TO
S
EP
TIE
MB
RE
O
CT
UB
RE
N
OV
IEM
BR
E
DIC
IEM
BR
E
TO
TA
L
UN
IDA
DE
S
Cho
rizo
A
hum
ado
200
200
450
500
540
580
600
620
680
740
850
900
6 86
0
Cho
rizo
Tip
o II
90
90
12
0 15
0 18
0 18
0 17
0 18
0 18
0 18
0 19
0 19
0 1
900
Chu
leta
A
hum
ada
60
60
70
80
90
100
100
100
110
110
120
150
1 15
0
TO
TA
L
UN
IDA
DE
S
350
350
640
730
810
860
870
900
970
1 03
0 1
150
1 24
0 9
910
73
74
Tab
la 3
.14.
Pro
yecc
ión
de p
rodu
cto
y ut
ilid
ad e
n kg
201
6
PR
OY
EC
CIÓ
N D
E P
RO
DU
CT
O E
N k
g
PR
OD
UC
TO
S
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
M
AY
O
JUN
IO
JUL
IO
AG
OS
TO
S
EP
TIE
. O
CT
UB
. N
OV
IEM
. D
ICIE
MB
RE
T
OT
AL
U
NID
AD
ES
(k
g)
Cho
rizo
A
hum
ado
90
90
204,
11
226,
8 24
4,94
26
3,0
272,
1 28
1,23
30
9,35
33
5,66
38
5,55
4 40
8,23
3
111,
104
Cho
rizo
Tip
o II
40
40
54
,43
68,0
4 81
,64
81,6
4 77
,11
81,6
4 81
,64
81,6
4 86
,183
86
,18
860,
143
Chu
leta
A
hum
ada
27,2
1 27
,21
31,7
5 36
,28
40,8
2 45
,36
45,3
6 45
,36
49,8
9 49
,89
54,4
3 68
,04
521,
6
TO
TA
L
PR
OD
UC
TO
E
N K
g 15
7,21
15
7,21
29
0,29
33
1,12
36
7,4
390,
0 39
4,6
408,
23
440,
88
467,
19
521,
635
562,
45
4 49
2,84
7
UT
ILID
AD
P
OR
K
g (U
SD
) 63
63
14
2,87
15
8,76
17
1,45
18
4,1
190,
5 19
6,86
1 21
6,54
5 23
4,96
2 26
6,71
54
285,
761
2 17
7,77
28
Ela
bora
ción
: In
g. F
aust
o T
apia
Si se
co
mp
ara
los v
alo
res inic
iale
s e
n lo
s c
uale
s la u
tilid
ad e
s d
e U
SD
63
co
n u
na
pro
du
cció
n d
e 9
0 k
g y
lle
ga
mos a
incre
me
nta
r
la p
rodu
cció
n a
272
,15 k
g lo
s c
ua
les r
ep
resen
tan
una
utilid
ad
de
US
D 1
90,5
0 a
pro
xim
ad
am
ente
al m
es s
olo
de
ch
orizo
, con
esto
se
lo
gra
gen
era
r la
s s
igu
iente
s p
roye
ccio
ne
s d
e v
en
tas,
se
con
sid
era
la
s p
roye
ccio
ne
s m
uy
co
nse
rva
do
ras y
a q
ue
mu
ch
o influ
ye
la s
itu
ació
n a
ctu
al d
e p
aís
.
74
75
Tab
la 3
.15.
Pro
yecc
ión
de v
enta
s y
util
idad
PR
OY
EC
CIÓ
N D
E V
EN
TA
S D
E C
HO
RIZ
O U
TN
-201
6
PR
OD
UC
TO
S
PR
EC
IO
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
M
AY
O
JUN
IO
JUL
IO
AG
OS
TO
S
EP
TI.
O
CT
UB
. N
OV
I.
DIC
I.
TO
TA
L
(US
D)
Cho
rizo
A
hum
ado
3,02
60
4 60
4 1
359
1 51
0 1
630,
8 1
751,
6 1
812
1 87
2,4
2 05
3,6
2 23
4,8
2 56
7 2
718
20 7
17,2
2
Cho
rizo
Tip
o II
4,
5 40
5 40
5 54
0 67
5 81
0 81
0 76
5 81
0 81
0 81
0 85
5 85
5 8
554,
5
Chu
leta
A
hum
ada
8,5
510
510
595
680
765
850
850
850
935
935
1 02
0 1
275
9 78
3,5
TO
TA
L
(US
D)
16,0
2 1
519
1 51
9 2
494
2 86
5 3
205,
8 3
411,
6 3
427
3 53
2,4
3 79
8,6
3 97
9,8
4 44
2 4
848
39 0
55,2
2
UT
ILID
AD
X
UN
IDA
D
(US
D)
140
140
140
315
350
378
406
420
434
476
518
595
630
4 94
2
Ela
bor
ació
n: I
ng. F
aust
o T
apia
Se
con
clu
ye q
ue
la g
an
an
cia
se
rá l
a v
en
da
de
l p
rodu
cto
po
r unid
ad
es,
ya
qu
e s
e g
en
era
un
ma
rge
n d
e c
asi
en
dob
le e
n
co
mpa
ració
n c
on
las g
an
an
cia
s p
rodu
cid
as e
n k
g, e
sto
es d
e g
ran
be
neficio
pa
ra la
Unid
ad P
rod
uctiva
y s
e e
sp
era
qu
e la
inve
rsió
n
se
re
cu
pe
re e
n 4
año
s a
pro
xim
ad
am
en
te.
75
76
Por lo tanto al tener un ingreso de USD 39 028,02 al año, se tendrá un total de USD
152 209,28 de ingresos en 4 años de ganancia neta, con lo cual la inversión estaría
pagada. Además se tiene la expectativa de implementar esta metodología a los
demás procesos productivos y tener un crecimiento continuo de acuerdo con el
crecimiento del mercado. A continuación se muestra lo mencionado
Tabla 3.16. Proyección de ventas y recuperación capital 1
PROYECCIÓN DE VENTAS Y RECUPERACIO DE CAPITAL (CHORIZO AHUMADO)
Años X Unidades Y X2 Y2 XY UTILIDAD
1 6 860,00 1 47 059 600,00 6 860,00 $ 20 717,20
2 7 192,50 4 51 732 056,25 14 385,00 $ 21 721,35
3 7 552,13 9 57 034 592,02 22 656,38 $ 22 807,42
4 7 929,73 16 62 880 637,70 31 718,93 $ 23 947,79
5 8 326,22 25 69 325 903,06 41 631,09 $ 25 145,18
Suma 15 37 905,830 55 288 736 873,9 117 241,38 $ 114 475,61
Promedio 3 7 581,166
β2 369,505
β1 6 472,650
r 99,92 % Elaboración: Ing. Fausto Tapia
77
Tabla 3.17. Proyección de ventas y recuperación capital 2
PROYECCIÓN DE VENTAS Y RECUPERACIO DE CAPITAL (CHORIZO TIPO II)
Años
X Unidades Y X2 Y2 XY UTILIDAD
1 1 900,00 1 3 610 000,00 1 900,00 $ 8 550,00
2 1 995,00 4 3 980 025,00 3 990,00 $ 8 977,50
3 2 094,75 9 4 387 977,56 6 284,25 $ 9 426,38
4 2 199,49 16 4 837 745,26 8 797,95 $ 9 897,69
5 2 309,46 25 5 333 614,15 11 547,31 $ 10 392,58
Suma 15 10 498,699 55 22 149 361,98 32 519,509 $ 47 244,15
Promedio 3 2 099,739
Elaboración: Ing. Fausto Tapia
Tabla 3.18. Proyección de ventas y recuperación capital 3
PROYECCIÓN DE VENTAS Y RECUPERACIO DE CAPITAL (CHULETA AHUMADA)
AÑOS X Unidades Y X2 Y2 XY
1 1 150,00 1 1 322 500,00 1 150,00 $ 9 775,00
2 1 207,50 4 1 458 056,25 2 415,00 $ 10 263,75
3 1 267,88 9 1 607 507,02 3 803,63 $ 10 776,94
4 1 331,27 16 1 772 276,48 5 325,08 $ 11 315,78
5 1 397,83 25 1 953 934,82 6 989,16 $ 11 881,57
Suma 15 6 354,475 55 8 114 274,57 19 682,86 $ 54 013,05
Promedio 3 1 270,895 Elaboración: Ing. Fausto Tapia
78
TOTAL UTILIDAD= $ 114 475,61 + $ 47 244,15 + $ 54 013,05 = $ 215 732,80
Con esto se ratifica la inversión es recuperada incluso en 4 años según lo estimado
anteriormente (152 209,27).
A continuación calculamos el punto de equilibrio de la línea de producción de
chorizo, de acuerdo a los datos que mostramos en la Tabla 3.14, donde el Precio
de Venta Unitario es de USD 3,02 el Costo de cada unidad es de USD 2,32 y los
Gastos fijos (CF) asciende a USD 4 798,01 anual, no se incluye los sueldos porque
forman parte de nómina de la UTN.
a. HALLANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO (ANUAL):
PVU = 3,02
CVU = 2,32
CF = 4 798,01
Aplicando la fórmula:
!" =#$
(!%& ' #%&)********************************************************************************************************************[1.1]
!" =4*798,01
(3,02 ' 2,32)
Pe = 6 854,30 und.
Pe en unidades monetarias= 6 854,30 ×3,02 = US$ 20 700
Comprobando: b
Ventas (PVU × Q): 3,02 × 6 854,30 20 700
b(-) CV (CVU ×*Q): 2,32 × 6 854,30 15 901,97
(-) CF 4 798,01
Utilidad Neta USD $0
Conclusiones:
El punto de equilibrio es de 6 854 unidades, es decir, se necesita vender 6 854
unidades de chorizo para que los ingresos sean iguales a los costos anualmente;
por tanto, a partir de la venta de 6 855 unidades, recién se estaría empezando a
generar utilidades, mientras que la venta de 6 853 unidades o de un número menor
significaría perdidas.
79
3.3.5 CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Y EL VALOR
ANUAL NETO (VAN)
Para soportar el proyecto y justificar la inversión, es necesario realizar el cálculo
correspondiente a la tasa interna de retorno y el valor anual neto, y comprobar
mediante estos cálculos la viabilidad del proyecto.
Tabla 3.19. Tasa interna de retorno (TIR) y valor anual neto (VAN)
No FEN (1+i)^n FEN / (1+i)^n
0 $ (151 625,50) $ (151.625,50)
1 $ 39 042,20 1,1 $ 35 492,91
2 $ 40 994,31 1,21 $ 33 879,60
3 $ 43 044,03 1,33 $ 32 339,61
4 $ 45 196,23 1,46 $ 30 869,63
5 $ 47 456,04 1,61 $ 29 466,47
$ 10 422,71
VAN $ 10 422,71
TIR 12,57 %
Elaboración: Ing. Fausto Tapia
3.4 NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS.
En esta sección se analizó la manera de normalizar los procesos y de ser
necesarias se implementará correcciones en la ejecución, se planteara como
alternativa un manual de procesos el cual será elaborado para su uso.
Para la implementación y condiciones de mejora será necesario:
a) Digitalización de registros
Implementar el sistema informático integrado, el cual proporcionará una
comunicación en tiempo real desde la orden y solicitud del cliente hasta el despacho
y entrega del producto final, este desarrollo del sistema no está incluido como gasto
80
ya que es un proyecto de desarrollado propio, con lo cual no genera rubro para la
unidad productiva ni para la UTN.
Este sistema dispone de la siguiente información elaborada en hojas electrónicas:
a.1) Datos generales
a.2) Registro de pedido de clientes
a.3) Registro de stock
a.4) Registro de entrega
a.5) Bases de datos de los clientes
a.6) Variedad en productos disponibles
a.7) Información del personal de la empresa
A continuación, se muestran algunas plantillas que están disponibles en el sistema
informático y que facilitaran tener un control, tanto desde que se ingresa los datos
desde la solicitud de pedido por parte de los clientes externos, hasta la entrega
recepción del producto final y novedades que se presenten.
Figura 3.20. Plantilla para registro de pedidos
81
Figura 3.21. Plantilla sobre base de datos de clientes
3.5. INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN
De acuerdo con los objetivos planteados se necesita establecer el nivel de mejora
dentro de cada uno de los procesos, y de esta manera analizar los resultados y
comprobar si la aplicación de la metodología han generado resultados positivos.
a) Recepción de Materia Prima (MP).- Se presentan los tiempos anteriores y se
contrasta el tiempo actual.
Tabla 3.20. Contrastación de tiempo del ciclo para (MP)
N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES
(min)
TIEMPO ACTUAL
(min)
1 Requerimientos de Clientes- Registro 10 3
2 Revisión de Stock 5 3
3 Revisión de Materia Prima 10 5
4 Solicitud de Materia Prima en caso faltante 15 5
5 Confirmación al cliente o anulación de pedido 5 5
6 Emisión de solicitud 5 2
TOTAL 50 23
82
Tabla 3.21. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (MP)
TIEMPO CICLO MP 2015 TIEMPO CICLO MP 2016
Recuento 6 6
Promedio 8,33 3,83
Desviación Estándar 4,08 1,32
Coeficiente de Variación 48,98% 34,67%
Mínimo 5 2
Máximo 15 5
Rango 10 3
Sesgo Estandarizado 0,85 -0,32
Curtosis Estandarizada -0,15 -1,12
Fuente: Programa estadístico Statgraphics 2016.
Para dos muestras de datos se presenta un resumen estadístico, se puede usar
otras opciones de evaluación, si son significativas las diferencias entre los
estadísticos. Las muestras que provienen de las distribuciones normales, pueden
ser comparadas usando el sesgo y la curtosis estandarizados.
Figura 3.22. Tiempos de Ciclos MP (Statgraphics 2016)
Variables
TIEMPO CICLO MP 2015
TIEMPO CICLO MP 2016
Densidades Suavizadas
0 3 6 9 12 15
0
0,04
0,08
0,12
0,16
0,2
83
Como se puede observar se disminuye el tiempo casi a la mitad, se optimiza uno
de los grandes problemas encontrados como es la recepción de requerimientos
del clientes y sus especificaciones, de igual manera al consultar en un mismo sitio
todo lo referente a disponibilidad de producto, solicitud de materia prima, etc.,
permite tener un mayor control sobre el procesos de registro y seguimiento.
b) Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado).- Se presentan los
tiempos anteriores y se contrasta el tiempo actual durante el proceso de elaboración
de chorizo ahumado.
Tabla 3.22. Contrastación de tiempo del ciclo para (PCA)
N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES (min)
TIEMPO ACTUAL
(min)
1 Recepción de MP 35 15
2 Clasificación de MP no conforme 15 10
3 Troceado de materia prima (2×2) 120 50
4 Molido de materia prima (5 mm) 45 25
5 Pesado de producto molido 20 20
6 Formulación al producto molido 40 35
7 Cuterado al producto molido 10 5
8 Embutido de la mezcla obtenida 60 30
9 Atado de las porciones de chorizo (6 cm) 60 30
10 Maduración del producto previo 1 440 1 440
11 Ahumado del producto previo 180 100
12 Enfriamiento de producto obtenido 240 200
13 Empacado del producto final 15 5
14 Almacenamiento del producto final 60 40
TOTAL 2 340 2 005
Como se puede observar se tiene un periodo de ahorro de tiempo de un poco más
de 7 horas, se logra así mejorar el proceso en un día y con un incremento de
producción si se toma en consideración que se incrementa casi al doble de la
producción.
84
Esto sin duda tiene gran impacto sobre todo en la entrega del producto final al
cliente, cumplir con lo establecido en un tiempo inferior.
Tabla 3.23. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (PCA)
TIEMPO CICLO PCA 2015 TIEMPO CICLO PCA 2016
Recuento 14 14
Promedio 167,14 143,21
Desviación Estándar 372,46 376,72
Coeficiente de Variación 222,84 % 263,05 %
Mínimo 10,0 5,0
Máximo 1 440,0 1 440,0
Rango 1 430,0 1 435,0
Sesgo Estandarizado 5,40 5,54
Curtosis Estandarizada 9,83 10,20
Dentro del análisis, las diferencias entre los estadísticos son significativas y de
particular interés se considerará el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada,
los cuales son usados para comparar las muestras provienen de las distribuciones
normales. En este caso, los valores del sesgo estandarizado se encuentran fuera
del rango normal.
Figura 3.23. Tiempos de Ciclos PCA (Statgraphics 2016)
Variables
TIEMPO CICLO PCA 2015
TIEMPO CICLO PCA 2016
Densidades Suavizadas
0 300 600 900 1200 1500
0
4
8
12
16
20
24(X 0,0001)
85
c) Empaque y Almacenamiento.- A continuación se presentan los tiempos
anteriores y se contrasta el tiempo actual durante el proceso de empaque y
almacenamiento.
Tabla 3.24. Contrastación tiempo del ciclo para (EA)
N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES (min)
TIEMPO ACTUAL
(min)
1 Enfriamiento del producto (4 h) 240 200
2 Preparación de envases 45 40
3 Transporte al área de envase 120 90
4 Llenado de envases 120 60
5 Colocación de sello de calidad 20 10
6 Empacado de producto 40 25
7 Sellado de caja 10 5
8 Registrar en stock 60 30
9 Envió a bodega 45 20
TOTAL 700 480
Tabla 3.25. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (EA)
TIEMPO CICLO EA 2015 TIEMPO CICLO EA 2016
Recuento 9 9
Promedio 77,77 53,33
Desviación Estándar 72,20 60,98
Coeficiente de Variación 92,83 % 114,34 %
Mínimo 10,0 5,0
Máximo 240,0 200,0
Rango 230,0 195,0
Sesgo Estandarizado 1,97 2,54
Curtosis Estandarizada 1,64 2,84
86
Para este caso en particular la tabla presenta un resumen estadístico para dos
muestras de datos. En este caso, en el TIEMPO CICLO EA 2016 la curtosis y el
sesgo se encuentra fuera del rango normal. De igual manera la curtosis y el sesgo
estandarizados, se usan para comparar si las muestras provienen de otras
distribuciones normales.
Figura 3.24. Tiempos de Ciclos EA (Statgraphics 2016)
De acuerdo con los resultados, se observa que se encontró una mejora muy
considerable en lo que tiene que ver con enfriamiento del producto, transporte de
área de envase y llenado de producto, esto debido a las mejoras en la
infraestructura se generó una mejor distribución del espacio físico, lo que permite
que fluya el proceso de mejor manera y sobre todo con seguridad.
Otro factor que influye directamente en la producción es la adquisición de los
nuevos equipos, ya que al ser equipos de mayor capacidad, se logra reducir los
tiempos de cada tarea, permite obtener el producto final en un menor tiempo y se
logra entregar el producto según lo establecido.
d) Venta y Distribución.- A continuación se presentan los tiempos anteriores y
se contrasta el tiempo actual durante el durante el proceso referente a las ventas y
distribución.
Variables
TIEMPO CICLO EA 2015
TIEMPO CICLO EA 2016
0 40 80 120 160 200 240
0
2
4
6
8
10(X 0,001)
87
Se debe indicar que al momento la distribución se la realiza subcontratando el
servicio, la unidad productiva no tiene flota de transporte propia, y de acuerdo con
los datos obtenidos, se pretende invertir en adecuación e implementación de
nuevas líneas de producción, dejando la compra de una flota de transporte para
distribución en segundo plano.
Tabla 3.26. Contrastación de tiempo del ciclo para (VD)
N° ACTIVIDAD TIEMPO ANTES (min)
TIEMPO ACTUAL
(min)
1 Recepción y registro de producto 60 20
2 Carga a camión de despacho 120 60
3 Traslado y entrega a clientes 120 120
4 Entrega de registros 20 15
5 Publicidad y nuevos registros 30 20
TOTAL 350 235
Tabla 3.27. Resultados obtenidos mediante Statgraphics para ciclo (VD)
TIEMPO CICLO VD 2015 TIEMPO CICLO VD 2016
Recuento 5 5
Promedio 70,0 47,0
Desviación Estándar 47,95 44,66
Coeficiente de Variación 68,51 % 95,03 %
Mínimo 20,0 15,0
Máximo 120,0 120,0
Rango 100,0 105,0
Sesgo Estandarizado 0,20 1,36
Curtosis Estandarizada -1,35 0,72
Fuente: Programa estadístico Statgraphics 2016
A continuación pueden utilizarse varias opciones tabulares. De igual manera el
sesgo y la curtosis estandarizada pueden usarse para comparar las muestras que
88
provienen de distribuciones normales. Valores estadísticos que se encuentran fuera
del rango de -2 a +2 e indican que las desviaciones son significativas.
En este caso, los valores de sesgo y la curtosis estandarizado se encuentran dentro
del rango esperado, con lo que se puede ver que el proceso necesita del proceso
adyacente para continuar.
Figura 3.25. Tiempos de Ciclos VD (Statgraphics 2016)
Este proceso es empujado por el proceso anterior, en donde se puede ver una
reducción considerable en la recepción y registro del producto desemboca en la
entrega del producto final hacia el cliente, esto es una de las prioridades y objetivos
planteados.
Ya que se logra reducir el tiempo de entrega en casi 4 horas, y se genera que el
tiempo de producción sea menor y con mayor cantidad de producto.
Con la adquisición de los nuevos equipos y la modificación del espacio físico, se
ha logrado que una tarea empuje a la siguiente y con esto no se genera retrasos
entre actividades, se logra que el sistema sea eficiente.
Variables
TIEMPO CICLO VD 2015
TIEMPO CICLO VD 2016
Densidades Suavizadas
0 20 40 60 80 100 120
0
3
6
9
12
15
18(X 0,001)
89
3.5.1 RESULTADOS DE MEJORA OBTENIDOS
A continuación se presenta un resumen de los estudios realizados a cada uno de
los procesos y los resultados que se obtienen.
Tabla 3.28. Tabla resumen de procesos
PROCESO TIEMPO DE CICLO (min)
PROBLEMA ENCONTRADOS
Recepción de Materia Prima
(MP) 50
- Falla en los registros cuando se toman las especificaciones solicitadas por el cliente
Elaboración de productos cárnicos (Chorizo
Ahumado)
2 340
- Troceado de materia prima
- Atado de las porciones de chorizo
- Pesado del producto molido y
- Formulación al producto molido.
Empaque y Almacenamiento
700 - Llenado de envase y
- Empacado de producto,
Venta y Distribución
350 - Recepción y registro de producto,
- Entrega de registro del producto final
Elaboración: Ing. Fausto Tapia
La productividad como sabemos es la división de las salidas / entradas, por lo que
para conseguir datos referentes a cuanto se ha incrementado en productividad
tenemos.
Producción Actual:
1.- Cantidad de horas que dura todo el proceso = 3 440 minutos = 57,33 horas = 5,7 días
aproximadamente 6 días ya que el proceso de maduración es variable.
2.- Cantidad de personal usado actualmente en el proceso de producción = 3 personas por
cada unidad (4 unidades) = 12 personas en total.
3.- Producción de chorizo = 50 lb a la semana = 200 lb al mes = 90,7 kg al mes
Productividad = *Unidades*producidas
Insumos*usados=
Unidades*producidas
(Hora ' hombre*usadas)*****************[1.2]
90
!+-/56:;<;/>/ =90
?7,33= 1,?7*@ABC-+>
Ahora se realiza el análisis con la implementación y las mejoras aplicadas.
Tabla 3.29. Tabla de procesos mejorados
PROCESO TIEMPO DE CICLO
(min)
Recepción de Materia Prima (MP) 23
Elaboración de productos cárnicos (Chorizo Ahumado)
2 005
Empaque y Almacenamiento 480
Venta y Distribución 235
Elaboración: Ing. Fausto Tapia
1.- Reducción del tiempo de producción = 2 743 minutos = 45,71 horas = 4,5 días
aproximadamente 5 días.
2.- Cantidad de personal usado actualmente = 3 personas por cada unidad (4 unidades) =
12 personas en total.
3.- Producción actual = 150 lb semana = 600 lb mes = 272,15 kg al mes
!+-/56:;<;/>/*>6:5>D =272,1?
4?,71= ?,9?3*@ABC-+>
Por lo tanto si comparamos la producción anterior con la actual existe un incremento
de la producción de alrededor de 73,6 %, se considera un éxito la implementación
de la metodología por procesos, ya que se cumple con los objetivo planteados sin
tomar en cuenta que se puede seguir con un crecimiento de acuerdo con la
necesidad.
De igual manera en el Anexo 2 con la ayuda del programa Statgraphics, se realiza
un análisis de comparación entre la producción del año anterior con la producción
actual, generamos los pronósticos y sustentamos lo mencionado anteriormente.
91
3.5.2 RESULTADOS OBTENIDOS Y ANÁLISIS DEL INCREMENTO DE
PRODUCCIÓN 2015 - 2016 - 2017 CON STATGRAPHICS
A continuación se presentan los resultados obtenidos y el análisis realizado con
ayuda del programa Statgraphics:
Tabla 3.30. Incremento de producción obtenido de 2 015 a 2 016 y su proyección a 2 017
MES UNIDADES
PRODUCIDAS 2015 UNIDADES
PRODUCIDAS 2016 UNIDADES
PRODUCIDAS 2017
ENERO 245 350 367
FEBRERO 270 350 367
MARZO 293 640 672
ABRIL 314 730 766
MAYO 304 810 850
JUNIO 320 860 903
JULIO 308 870 913
AGOSTO 324 900 945
SEPTIEMBRE 335 970 1 018
OCTUBRE 347 1 030 1 081
NOVIEMBRE 340 1 160 1 218
DICIEMBRE 313 1 240 1 302
TOTAL 3 713 9 910 1 0405
Elaboración: Ing. Fausto Tapia
Comparación de Varias Muestras
Muestra 1: UNIDADES PRODUCIDAS 2015
Muestra 2: UNIDADES PRODUCIDAS 2016
Muestra 3: UNIDADES PRODUCIDAS 2017
Muestra 1: 12 valores en el rango de 245,0 a 347,0
Muestra 2: 12 valores en el rango de 350,0 a 1 240,0
Muestra 3: 12 valores en el rango de 368,0 a 1 302,0
92
En esta Tabla se presenta la comparación de 3 columnas del archivo de datos
actuales. Se realiza pruebas para comparar las muestras, estadística y
gráficamente. Se puede observar que el crecimiento es notable con el tiempo,
rentable la inversión, ya que el incremento justifica. La prueba-F en la tabla ANOVA
determina las diferencias más representativas entre las medias analizadas. Si las
hay, las Pruebas de Rangos Múltiples dirán cuáles son las medidas
significativamente diferentes. Las diferentes gráficas ayudarán a juzgar la
significancia práctica de los resultados, así como permitirá buscar posibles
alteraciones en el análisis de la varianza.
Tabla 3.31. Resumen estadístico de producción obtenido
Recuento Promedio Desviación Estándar
Coeficiente de Variación
Mínimo
UNIDADES PRODUCIDAS 2015
12 309,41 29,17 9,43% 245
UNIDADES PRODUCIDAS 2016
12 825 277,07 33,58% 350
UNIDADES PRODUCIDAS 2017
12 866,58 290,87 33,56% 368
Total 36 667 342,11 51,29% 245
Máximo Rango Sesgo Estandarizado
Curtosis Estandarizada
UNIDADES PRODUCIDAS 2015
347 102 -1,43 0,69
UNIDADES PRODUCIDAS 2016
1 240,0 890 -0,75 -0,08
UNIDADES PRODUCIDAS 2017
1 302,0 934 -0,75 -0,09
Total 1 302,0 1 057,0 0,58 -1,76
Fuente: Programa estadístico Statgraphics, Abril 2016.
Esta Tabla presenta diferencia de más de 3 a 1 entre la desviación estándar más
pequeña con la más grande. Esto causa problemas ya que en el análisis de
varianza se asume que las desviaciones estándar en todos los niveles son iguales.
Se sugiere realizar una prueba estadística formal para la diferencia entre las
93
sigmas. Tal vez quisiera considerar transformar los datos para eliminar las
dependencias de la desviación estándar sobre la media.
El coeficiente de variación además tiene valores representativos.
Figura 3.26. Incremento de Producción (Statgraphics 2016)
Tabla 3.32. Pruebas de múltiples rangos para las unidades producidas en el 2015-2017
Casos Media Grupos Homogéneos
UNIDADES PRODUCIDAS 2015
12 309,41 X
UNIDADES PRODUCIDAS 2016
12 825,0 X
UNIDADES PRODUCIDAS 2017
12 866,58 X
Contraste Sig. Diferencia +/- Límites
UNIDADES PRODUCIDAS 2015 - UNIDADES PRODUCIDAS 2016
* -515,58 193,15
UNIDADES PRODUCIDAS 2015 - UNIDADES PRODUCIDAS 2017
* -557,16 193,15
UNIDADES PRODUCIDAS 2016 - UNIDADES PRODUCIDAS 2017
-41,583 193,15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120
500
1000
1500
2000
2500
3000
UNIDADES PRODUCIDAS 2015 UNIDADES PRODUCIDAS 2016
UNIDADES PRODUCIDAS 2017
94
En esta Tabla se aplica un procedimiento de comparación múltiple y se determina
cuáles medias son diferentes. La mitad inferior de la salida muestran las diferencias
para cada par de medias.
El símbolo asterisco indica que estos tienen diferencias significativas con un nivel
del 95,0 % de confianza. Este método tiene un riesgo del 5,0 % al decir que cada
par es diferente. Cabe indicar, que se han identificado 2 grupos homogéneos según
las X's en columnas y su alineación. No existen diferencias significativas entre
aquellos niveles que compartan una misma columna. Para discriminar las medidas
se usa el método de diferencia mínima significativa, se espera así tener valores
más reales.
Tabla 3.33. Tabla de medias con intervalos de confianza (95 %) de unidades producidas
Error Est.
Casos Media (s agrupada)
Límite Inferior
Límite Superior
UNIDADES PRODUCIDAS 2015
12 309,41 67,13 212,84 405,99
UNIDADES PRODUCIDAS 2016
12 825 67,13 728,42 921,57
UNIDADES PRODUCIDAS 2017
12 866,58 67,13 770 963,15
Total 36 667
Fuente: Programa estadístico Statgraphics, Abril 2016.
A continuación se muestra la media para cada columna de datos. El error estándar
es el resultado de dividir la desviación estándar entre el número de observaciones.
Mediante el procedimiento de la diferencia mínima se muestran los intervalos, los
cuales están construidos de manera que si los dos son iguales, existirá un 95 % de
que se traslapen.
Esto quiere decir que se tiene un margen de error de 5 % aceptado, el margen de
confianza es óptimo, con lo cual es proyecto es rentable.
95
Figura 3.27. Gráfico de Caja y Bigotes (Statgraphics 2016)
3.5.3 COMPARACIÓN DE VENTAS ENTRE 2015 Y 2016 CON STATGRAPHICS
Comparación de Dos Muestras - VENTAS 2015 - VENTAS 2016
Muestra 1: VENTAS 2015
Muestra 2: VENTAS 2016
Muestra 1: 12 valores en el rango de 1 060,5 a 1 505,5
Muestra 2: 12 valores en el rango de 1 519,0 a 4 848,0
Tabla 3.34. Ventas 2015 - Ventas 2016
VENTAS 2015 VENTAS 2016
Recuento 12 12
Promedio 1 332,65 3 251,0
Desviación Estándar 1 33,58 1 026,4
Coeficiente de Variación 10,02% 31,57%
Mínimo 1 060,5 1 519,0
Máximo 1 505,5 4 848,0
Rango 445 3 329,0
Curtosis Estandarizada 0,33 -0,13
UNIDADES PRODUCIDAS 2015
UNIDADES PRODUCIDAS 2016
UNIDADES PRODUCIDAS 2017
Gráfico Caja y Bigotes
0 300 600 900 1200 1500
respuesta
96
Comparación de Desviaciones Estándar
Tabla 3.35. Desviaciones estándar entre ventas 2015-2016
VENTAS 2015 VENTAS 2016
Desviación Estándar 133,58 1 026,4
Varianza 17 844,5 1,05351E6
Gl 11 11
Fuente: Programa estadístico Statgraphics, Abril 2016.
Razón de Varianzas= 0,0169382
Intervalos de confianza del 95,0%
Desviación Estándar de VENTAS 2015: [94,6297, 226,808]
Desviación Estándar de VENTAS 2016: [727,1, 1742,71]
Razones de Varianzas: [0,00487612, 0,0588381]
Prueba-F para comparar Desviaciones Estándar
Hipótesis Nula: sigma1 = sigma2
Hipótesis Alt.: sigma1 <> sigma2
F = 0,0169382 valor-P = 7,47548E-8
Se rechaza la hipótesis nula para alfa = 0,05.
Para comprara las varianzas de dos muestras ejecutamos una prueba-F. En este
caso en particular se construye intervalos de confianza para cada razón de varianza
y para cada desviación estándar.
El intervalo de confianza para la razón de varianzas, se extiende en un aproximado
desde 0,00487612 hasta 0,0588381. Si bien el intervalo no contiene el valor de 1,
existe una diferencia significativa del 95 % entre las desviaciones estándar, se
considera las dos muestras.
Se ha realizado una prueba-F para determinar si el coeficiente de la desviación es
igual a 1,0, y para descartar la hipótesis de que pueda ser menor a 1,0. Todo esto
se lo realiza debido a el valor-P calculado es menor que 0,05, con lo que se puede
rechazar la hipótesis mencionada anteriormente.
97
Figura 3.28. Gráficos de Comparación ventas 2015 - 2016 (Statgraphics 2016)
Variables
VENTAS 2015
VENTAS 2016
Densidades Suavizadas
0 1 2 3 4 5(X 1000,0)
0
2
4
6
8(X 0,0001)
de
nsid
ad
Gráfico Caja y Bigotes
0 1 2 3 4 5(X 1000,0)
VENTAS 2015
VENTAS 2016
98
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
· Se identificó las actividades susceptibles de mejora en los procesos, como
subutilización de los equipos, falta de planificación en las actividades, falta
de compromiso del personal, entre otros. Se estableció como meta el
incrementó de la producción al doble, para ello se implementó un enfoque
por proceso y mejora continua en toda la unidad, obteniendo resultados
óptimos.
· El mejoramiento de la infraestructura, la compra de equipos y maquinaria, la
implementación de estándares y normas, optimizaron los procesos,
generaron mayor respuesta en caso de requerimientos adicionales,
aumentaron la capacidad de producir en 70 %, mejoraron la distribución del
espacio físico y facilitaron la movilización tanto de materia prima como de
producto final.
· El tiempo utilizado en la elaboración de chorizo ahumado es de 3 440
minutos = 57,33 horas = 5,7 días, con la implementación y la mejora en los
procesos se lograron reducir a 2 743 minutos = 45,71 horas = 4,5 días
aproximadamente, esto quiere decir que se obtuvo un 20,26 % de mejora en
el tiempo.
· La productividad en un inicio era de 1,57 (kg/h), equivalente a 90,7 kg de
producto, con la mejora en los equipos, la capacitación de personal y mejora
en los procesos se llegó a un valor de productividad de 5,95 (kg/h),
equivalente a 272 kg, esto equivale un 73,6 % de mejora productiva.
· Se incrementó de 50 lb de chorizo a la semana equivalente a 198 unidades
al mes a cubrir con lo solicitado, que es 150 lb de chorizo a la semana
99
equivalente a 330 unidades al mes, y además se espera un incremento
gradual hasta terminar el año.
· La inclusión de un cuarto frío con mayor capacidad, permitirá almacenar
mayor cantidad de producto final de mejor manera, bajo estándares y
normas técnicas requeridas.
4.2 RECOMENDACIONES
· Una vez comprobado el éxito en la implementación de esta metodología se
deben estandarizar estos procesos, realizar capacitaciones continuas al
personal, mejorar la parte operacional, lograr el empoderamiento del
personal y esperar tener una gestión eficiente para tener un ciclo de mejora
continua a futuro.
· Se recomienda plantear un proyecto de mejora y actualización de equipos a
largo plazo, este proyecto deberá destinar fondos propios, para esto la
comunicación será un eje fundamental en el crecimiento de la unidad, se
espera tener un cambio de mentalidad de cada una de las personas y
generar una cultura de trabajo en equipo.
· Si bien se logró incrementar la productividad según lo requerido, este no es
un proceso que debe estancarse, para ello es recomendable implementar el
sistema informático integrado en un 100 %, el cual permitirá acoplar la parte
administrativa eficientemente con la productiva, este es una de las
necesidades y desafíos planteados para trabajar y lograr una integración de
todo el proceso productivo.
· Es recomendable apoyarse en la parte académica con la universidad y lograr
un cumplimiento de alrededor de 2 000 horas de capacitación anuales, meta
sin duda alcanzable.
100
· Establecer como política propia, el reconocimiento del trabajo realizado al
personal, generar un ambiente de trabajo optimo, plantear un programa de
incentivos al desempeño y mantener informado al personal de cómo se
encuentran los indicadores de producción mensualmente.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Amoroso, X. (2014). Tributación ambiental: caso de Ecuador . Recuperado en
http://www.oecd.org/tax/tax-global/Session-3-Ecuador.pdf (Junio, 2016).
2. Agudelo, L. (2010). Gestión por Procesos. Medellín, Colombia: Editorial: los
autores.
3. Aguilar, M. (2010). La Mejora Continua. México: Asociación Oaxaqueña de
Psicología.
4. Beltrán, J. (1999). Indicadores de Gestión (3ra ed.). Bogotá, Colombia: McGraw-
Hill.
5. Beltrán, J., Carmona, M. y Carrasco, R. (2009). Guía para una gestión basada
en procesos. Barcelona, España: Imprenta Berekintza.
6. Chase, R. Jacobs, R. y Alquilano, N. (2001). Administración de Operaciones,
Producción y Cadena de Suministros. Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.
7. Fernández, J. (2010). Gestión por Procesos. Madrid, España: ESIC.
8. García, R. (2007). Estudio del trabajo: Métodos estándares y diseño del trabajo.
México: McGraw-Hill.
9. Goldratt, E. (2009). Cómo elegir la mejor opción (1era. ed.). Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Granica S.A.
10. Gonzáles, C. y Jaramillo, A. (2009). Evaluar química y sensorialmente el chorizo
artesanal elaborado con carne de cerdo criollo y de raza yorkshire. Ecuador:
UTN.
11. Harrintong, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de una empresa. Bogotá,
Colombia: McGraw-Hill.
12. ISO 9001, (2015). Orientación sobre el concepto y uso del enfoque basado a
procesos para los sistemas de gestión. España: AENOR.
13. ISO 9001, (2015). Sistema de Gestión de Calidad - Requisitos. Suiza: Secretaria
Central de Ginebra.
14. Juran, J. (2000). Gestión de la Calidad total. Barcelona, España: Edigrafos S.A.
15. Landázuri, A, Páez, M. (2005). Aplicación de la Teoría de las Rsetricciones.
Ecuador: EPN.
16. Medina, A. (2005). Aplicación de la gestión y mejora de procesos. Cuba :
Universidad de Matanzas.
102
17. Mejía, B. (2006). Gerencia de procesos para la organización y el control interno
de empresas. Colombia: ECO Ediciones.
18. Menguzzato, M. y Renau, J. (1991). La Dirección Estratégica de las empresas.
Barcelona, España: Ed. Ariel.
19. Meyers, E. (2000). Estudios del tiempo y movimientos, para la manufactura.
México: Prentice Hall.
20. Montgomery, D. (1991). Control Estadístico de la Calidad. México: Grupo
Editorial.
21. Moore, D. (2004). Estadística aplicada básica. Barcelona, España: Antol Bosch.
22. Morato, D. (2008). Análisis mediante la metodología 6 sigma. España: McGraw-
Hill.
23. Mosquera, E. (2014). Administración de Operaciones. Bogotá, Colombia:
McGraw-Hill.
24. Murray, R. (1990). Estadística. España: McGraw-Hill.
25. Navarrete, H. (2002). Gerencia de Procesos. Bogotá, Colombia: Alfaomega.
26. Navas, J. (1996). La dirección estratégica de las empresas. Madrid, España:
Civitas.
27. Orellana, E. (2013). El procedimiento administrativo. Honduras: N/A.
28. Pérez, J. (2010). Gestión por procesos: Ventajas Competitivas. Madrid, España:
McGraw-Hill.
29. Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. México: Cecsa.
30. Reyes, P. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill.
31. Trischler, W. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona,
España: Gestión 2000.
32. Trujillo, D. (2012). Dirección de los procesos productivos. Bogotá, Colombia:
Alfaomega.
33. Vargas, S. (1999). La Dirección Estratégica. Fundamentos para la formulación
de la estrategía empresarial. Paraguay: N/A.
34. Weihrich, K. (1998). Administración una perspectiva global. México: MCGraw-
Hill.
103
ANEXOS
10
4
AN
EX
O I
INS
TA
LA
CIO
NE
S E
LÉ
CT
RIC
AS
Y A
CO
ME
TID
AS
(M
OD
IFIC
AC
IÓN
IN
FR
AE
ST
RU
CT
UR
A)
Fue
nte:
Uni
dad
Pro
duct
iva
de C
árni
cos
UT
N, 2
016
105
105
Figura AI.40. Modificación de Área de producción UTN, 2016.
Figura AI.41. Instalación de Sistema de Cuartos Fríos UTN, 2016.
106
ANEXO II
EQUIPOS ADQUIRIDOS DURANTE EL PROYECTO DE AMPLIACIÓN
Figura AII.42. Sierra Eléctrica adquirida 2016
Figura AII.43. Cutter adquirida 2016
107
Figura AII.44. Embutidora adquirida 2016
Figura AII.45. Molino para carne adquirida 2016
108
Figura AII.46. Licuadora industrial adquirida 2016
Figura AII.47. Cutter de menor capacidad existente 2016
109
Figura AII.48. Empacadora adquirida 2016
Figura AII.49. Fileteadora adquirida 2016
110
ANEXO III
ANÁLISIS DE DATOS USANDO EL PROGRAMA STATGRAPHICS
Comparación de Dos Muestras - Unidades Chorizo Ahumado 2015 & Unidades Chorizo
Ahumado 2016
Muestra 1: Unidades Chorizo Ahumado 2015
Muestra 2: Unidades Chorizo Ahumado 2016 (Unidades)
Muestra 1: 12 valores en el rango de 150,0 a 200,0
Muestra 2: 12 valores en el rango de 200,0 a 900,0
El StatAdvisor
A continuación se realiza la comparación entre las unidades de chorizo en el 2015 con las del
2016. Se calcula varias estadísticas y gráficas para cada una de las muestra, y se ejecuta las
pruebas y se determina si existe diferencias representativas entre las dos muestras.
Resumen Estadístico
Unidades Chorizo Ahumado
2015 Unidades Chorizo Ahumado
2016
Recuento 12 12
Promedio 180,0 570,83
Desviación Estándar 13,25 217,48
Coeficiente de Variación
7,36 % 38,09 %
Mínimo 150,0 200,0
Máximo 200,0 900,0
Rango 50,0 700,0
Sesgo Estandarizado -1,175 -0,640
Curtosis Estandarizada 0,875 -0,062
Esta tabla presenta para las dos muestras un resumen estadístico de datos. Pueden utilizarse
varias opciones para tabular, para evaluar si existen diferencias entre las dos muestras
111
significativas. De igual manera se comprara el sesgo y la curtosis estandarizados y se verifica si
estas muestran son parte de las distribución normal.
Los valores estadísticos que se encuentran fuera del rango de -2 a +2 indican que son
significativas las desviaciones de la normalidad, y además se puede invalidar las pruebas que
comparan las desviaciones estándar. En este caso, los valores de sesgo y curtosis estandarizado
se encuentran dentro del rango esperado.
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1(X 1000,0)
Unidades Chorizo Ahumado 2016
12
8
4
0
4
8
12
frecu
enci
a
0 200 400 600 800 1000
Unidades Chorizo Ahumado 2015
Unidades Chorizo Ahumado 2016
112
Figura AIII.50. Análisis de datos entre dos muestras
Comparación de Dos Muestras - Unidades Chorizo Tipo II 2015 & Unidades Chorizo Tipo
II 2016
Muestra 1: Unidades Chorizo Tipo II 2015
Muestra 2: Unidades Chorizo Tipo II 2016
Muestra 1: 12 valores en el rango de 50,0 a 90,0
Unidades Chorizo Tipo II
2015 Unidades Chorizo Tipo II
2016
Recuento 12 12
Promedio 77,75 158,33
Desviación Estándar 12,94 37,376
Coeficiente de Variación
16,65 % 23,60 %
Mínimo 50,0 90,0
Máximo 90,0 190,0
Rango 40,0 100,0
Sesgo Estandarizado -1,587 -1,711
Curtosis Estandarizada
0,304 -0,059
Variables
Unidades Chorizo Ahumado 2015
Unidades Chorizo Ahumado 2016
0 200 400 600 800 1000
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1p
ro
po
rció
n
113
De igual manera se puede usar otras opciones para tabular lo datos, a continuación se muestra
un resumen de lo obtenido a partir de las dos muestras. Lo que se requiere conocer es si existen
diferencias significativas para las dos muestras que generen algún inconveniente. Para conocer
si las muestras son parte de la distribución normal, se hace uso de la curtosis y el sesgo
estandarizado. Los valores de estos estadísticos que se encuentran fuera del rango de -2 a +2
indican que las desviaciones son considerables de la normalidad, lo que invalidaría las pruebas
de comparación. En este caso, los valores de sesgo y curtosis se encuentran dentro del rango.
Unidades Chorizo Tipo II 2015
0 40 80 120 160 200
Unidades Chorizo Tipo II 2016
8
4
0
4
8
fre
cu
en
cia
Gráfico Caja y Bigotes
50 80 110 140 170 200
Unidades Chorizo Tipo II 2015
Unidades Chorizo Tipo II 2016
114
Figura AIII.51. Comparación de datos entre dos muestras
Comparación de Dos Muestras - Unidades Chuleta Ahumada 2015 & Unidades Chuleta Ahumada 2016
Muestra 1: Unidades Chuleta Ahumada 2015
Muestra 2: Unidades Chuleta Ahumada 2016
Muestra 1: 12 valores en el rango de 40,0 a 60,0
Muestra 2: 12 valores en el rango de 60,0 a 150,0
Unidades Chuleta Ahumada 2015 Unidades Chuleta Ahumada
2016
Recuento 12 12
Promedio 51,66 95,83
Desviación Estándar 6,85 26,09
Coeficiente de Variación 13,26 % 27,23 %
Mínimo 40,0 60,0
Máximo 60,0 150,0
Rango 20,0 90,0
Sesgo Estandarizado -0,306 0,568
Curtosis Estandarizada -0,866 0,231
Variables
Unidades Chorizo Tipo II 2015
Unidades Chorizo Tipo II 2016
Gráfico de Cuantiles
50 80 110 140 170 200
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1p
ro
po
rció
n
115
El StatAdvisor
En resumen al realizar la evaluación para las dos muestras, se obtuvo que el sesgo y la curtosis
se encuentran dentro del rango esperado, entre -2 a +2. Existe otras opciones para tabulara los
datos sin embargo los resultados obtenidos son fiables.
Unidades Chuleta Ahumada 2015
0 40 80 120 160
Unidades Chuleta Ahumada 2016
12
8
4
0
4
8
12
fre
cu
en
cia
40 60 80 100 120 140 160
Unidades Chuleta Ahumada 2015
Unidades Chuleta Ahumada 2016
116
Figura AIII.52. Comparación de datos entre dos muestras diferentes
Variables
Unidades Chuleta Ahumada 2015
Unidades Chuleta Ahumada 2016
Gráfico de Cuantiles
40 60 80 100 120 140 160
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1p
ro
po
rció
n
117
ANEXO IV
PRONÓSTICOS DE VENTAS PARA LOS TRES PRODUCTOS
Pronósticos - Ventas Chorizo Ahumado
Datos/Variable: Ventas Chorizo Ahumado
Número de observaciones = 12
Índice Inicial = 1
Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)
Resumen de Pronósticos
Modelo de pronóstico seleccionado: Caminata aleatoria con drift = 192,182
Número de pronósticos generados: 12
Número de periodos retenidos para validación: 0
Periodo de Periodo de
Estadístico Estimación Validación
RMSE 203,16
MAE 122,29
MAPE 9,49
ME 2,06703E-14
MPE -1,18143
Este procedimiento en particular pronostica futuros valores de Ventas Chorizo Ahumado. Los
datos cubren 12 periodos de tiempo.
Actualmente, se ha trabajado bajo un modelo de caminata aleatoria. Este modelo se basa en el
último dato disponible, y se asume que es el mejor pronóstico para datos futuros.
Esta tabla también presenta un resume el desempeño del modelo seleccionado en ajustar datos
históricos. Se muestra:
(1) la raíz del error cuadrado medio (RMSE)
(2) el error absoluto medio (MAE)
(3) el porcentaje de error absoluto medio (MAPE)
(4) el error medio (ME)
118
Tabla de Pronósticos para Ventas Chorizo Ahumado
Modelo: Caminata aleatoria con drift = 192,182
Periodo Datos Pronóstico Residuo
1 604,0
6 604,0 796,182 -192,182
11 1 359,0 796,182 562,818
16 1 510,0 1 551,18 -41,1818
21 1 630,8 1 702,18 -71,3818
26 1 751,6 1 822,98 -71,3818
31 1 812,0 1 943,78 -131,782
36 1 872,4 2 004,18 -131,782
41 2 053,6 2 064,58 -10,9818
46 2 234,8 2 245,78 -10,9818
51 2 536,8 2 426,98 109,818
56 2 718,0 2 728,98 -10,9818
Límite en
95,0% Límite en
95,0%
Periodo Pronóstico Inferior Superior
61 2 910,18 2 457,51 3 362,85
66 3 102,36 2 462,19 3 742,54
71 3 294,55 2 510,5 4 078,59
76 3 486,73 2 581,39 4 392,07
81 3 678,91 2 666,71 4 691,11
86 3 871,09 2 762,28 4 979,9
91 4 063,27 2 865,62 5 260,92
96 4 255,45 2 975,11 5 535,8
101 4 447,64 3 089,63 5 805,65
106 4 639,82 3 208,35 6 071,29
111 4 832,0 3 330,66 6 333,34
116 5 024,18 3 456,09 6 592,28
119
De igual manera se muestra el dato-pronóstico para la Ventas Chorizo Ahumado. Los periodos
de tiempo, muestran los límites del 95,0% de predicción. Estos límites proporcionan una idea
de donde podría estar el valor verdadero del dato, en el tiempo futuro seleccionado, y con una
desconfianza de 5%, ya que es apropiado para los datos ajustar el modelo. Pueden graficarse los
pronósticos con cualquier lista de Opciones Gráficas.
Comparación de Modelos
Variable de datos: Ventas Chorizo Ahumado
Número de observaciones = 12
Índice Inicial = 1
Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)
Modelos
(A) Caminata aleatoria con drift = 192,182
(B) Tendencia lineal = 721,773 + 35,1629 t
(C) Promedio móvil simple de 3 términos
(D) Suavización exponencial simple con alfa = 0,9999
(E) Suavización exp. De Brown con alfa = 0,8107
Modelo RMSE MAE MAPE ME MPE
(A) 203,16 122,29 9,49836 2,06703E-14 -1,181
(B) 180,284 135,20 12,35 -4,73695E-14
-3,636
(C) 388,709 354,57 18,41 354,57 18,418
(D) 272,876 176,18 10,16 176,18 10,161
(E) 273,872 172,25 13,30 52,22 6,133
Modelo RMSE RUNS RUNM AUTO MEDIA VAR
(A) 203,16 OK OK OK OK **
(B) 180,28 * OK OK OK *
(C) 388,70 OK OK OK
Clave:
120
RMSE = Root Mean Squared Error (Raíz del Cuadrado Medio del Error)
RUNS = Prueba corridas excesivas arriba y abajo
RUNM = Prueba corridas excesivas arriba y abajo de la mediana
AUTO = Prueba de Box-Pierce para auto correlación excesiva
MEDIA = Prueba para diferencia en medias entre la 1ª mitad y la 2ª mitad
VAR = Prueba para diferencia en varianza entre la 1ª mitad y la 2ª mitad
OK = no significativo (p >= 0,05)
* = marginalmente significativo (0,01 < p <= 0,05)
** = significativo (0,001 < p <= 0,01)
*** = altamente significativo (p <= 0,001)
El StatAdvisor
En este caso en particular se realiza una comparación de cinco diferentes modelos. Es muy fácil
observar las estadísticas del error, el modelo con la menor raíz cuadrada del error cuadrado
medio (RMSE), es el modelo B. El modelo con el menor error medio absoluto (MAE), es el
modelo A. El modelo con el menor porcentaje del error medio absoluto (MAPE) es el modelo
A. Y se puede usar estos resultados para seleccionar el modelo que más se ajuste a nuestras
necesidades.
La tabla presenta resultados que son identificados con un OK si el modelo pasa la prueba y con
un * si no pasa la prueba, esta prueba consiste en que el nivel de confianza debe estar con más
del 95%, pero hay casos en los cuales se encuentran tres *, esto quiere decir que el nivel de
confianza alcanza el 99% y no pasaría la prueba.
Note que el modelo actualmente seleccionado, el modelo A, pasa 4 pruebas.
121
Figura AIV.53. Pronósticos de Ventas
Pronósticos - Ventas Chorizo Tipo II
Datos/Variable: Ventas Chorizo Tipo II
Número de observaciones = 12
Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)
Gráfico de Secuencia en Tiempo para Ventas Chorizo Ahumado
Caminata aleatoria con drift = 192,182
0 20 40 60 80 100 120
0
2
4
6
8(X 1000,0)
Ve
nta
s C
ho
rizo
Ah
um
ad
o actual
pronóstico
Límites del 95,0%
Gráfico de Pronósticos para Ventas Chorizo Ahumado
Caminata aleatoria con drift = 192,182
56 76 96 116 136
2400
3400
4400
5400
6400
7400
Ve
nta
s C
ho
rizo
Ah
um
ad
o actual
pronóstico
Límites del 95,0%
122
Resumen de Pronósticos
Modelo de pronóstico seleccionado: Caminata aleatoria con drift = 40,9091
Número de pronósticos generados: 12
Número de periodos retenidos para validación: 0
Periodo de Periodo de
Estadístico Estimación Validación
RMSE 65,06
MAE 52,80
MAPE 7,748
ME 3,10055E-14
MPE 0,245105
El StatAdvisor
De igual manera se realiza el procedimiento que pronostica futuros valores de Ventas Chorizo
Tipo II. Los datos cubren 12 periodos de tiempo. Actualmente, se ha seleccionado el modelo de
una caminata aleatoria.
Esta tabla resume el desempeño del modelo actualmente seleccionado:
(1) la raíz del error cuadrado medio (RMSE)
(2) el error absoluto medio (MAE)
(3) el porcentaje de error absoluto medio (MAPE)
(4) el error medio (ME)
(5) el porcentaje de error medio (MPE)
Cada uno de los estadísticos se basa en los errores de pronóstico uno-adelante, los cuales son
diferencias entre los datos al tiempo t1 y el valor pronosticado al tiempo t-1. Los tres estadísticos
primeros miden la magnitud de los errores.
123
Tabla de Pronósticos para Ventas Chorizo Tipo II
Modelo: Caminata aleatoria con drift = 40,9091
Periodo Datos Pronóstico Residuo
1 405,0
6 405,0 445,909 -40,9091
11 540,0 445,909 94,0909
16 675,0 580,909 94,0909
21 810,0 715,909 94,0909
26 810,0 850,909 -40,9091
31 765,0 850,909 -85,9091
36 810,0 805,909 4,09091
41 810,0 850,909 -40,9091
46 810,0 850,909 -40,9091
51 855,0 850,909 4,09091
56 855,0 895,909 -40,9091
Límite en
95,0% Límite en 95,0%
Periodo Pronóstico Inferior Superior
61 895,909 750,924 1040,89
66 936,818 731,778 1141,86
71 977,727 726,606 1228,85
76 1018,64 728,666 1308,61
81 1059,55 735,349 1383,74
86 1100,45 745,315 1455,59
91 1141,36 757,769 1524,96
96 1182,27 772,193 1592,35
101 1223,18 788,227 1658,14
106 1264,09 805,608 1722,57
116 1345,91 843,666 1848,15
El StatAdvisor
En la tabla se muestran los valores pronosticados para Ventas Chorizo Tipo II. Para los periodos
de tiempo más allá de la serie, se muestran los límites del 95,0% de predicción. Se puede
124
observar que el modelo se ajusta a los datos sin problema, y se obtiene un 95% de confianza. Y
que además pueden graficarse los pronósticos de la lista de Opciones Gráficas.
Comparación de Modelos
Variable de datos: Ventas Chorizo Tipo II
Número de observaciones = 12
Indice Inicial = 1
Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)
Modelos
(A) Caminata aleatoria con drift = 40,9091
(B) Tendencia lineal = 482,906 + 8,05594 t
(C) Promedio móvil simple de 3 términos
(D) Suavización exponencial simple con alfa = 0,9999
(E) Suavización exp. De Brown con alfa = 0,9595
Modelo RMSE MAE MAPE ME MPE
(A) 65,0699 52,8099 7,74823 3,10055E-14 0,245105
(B) 88,974 68,0332 10,8303 3,31587E-14 -2,13189
(C) 127,083 83,3333 10,8512 83,3333 10,8512
(D) 74,3193 45,0038 6,53113 37,5038 5,55074
(E) 68,9741 46,8478 6,60732 1,27339 0,957946
Modelo RMSE RUNS RUNM AUTO MEDIA VAR
(A) 65,0699 OK OK OK ** OK
(B) 88,974 OK * * OK OK
(C) 127,083 OK OK OK
(D) 74,3193 OK OK OK OK OK
(E) 68,9741 OK OK OK OK OK
Clave:
RMSE = Root Mean Squared Error (Raíz del Cuadrado Medio del Error)
RUNS = Prueba corridas excesivas arriba y abajo
RUNM = Prueba corridas excesivas arriba y abajo de la mediana
AUTO = Prueba de Box-Pierce para auto correlación excesiva
125
MEDIA = Prueba para diferencia en medias entre la 1ª mitad y la 2ª mitad
VAR = Prueba para diferencia en varianza entre la 1ª mitad y la 2ª mitad
OK = no significativo (p >= 0,05)
* = marginalmente significativo (0,01 < p <= 0,05)
** = significativo (0,001 < p <= 0,01)
A continuación se compara resultados para cinco modelos de pronósticos. Se puede observar
que el modelo con la menor raíz cuadrada (RMSE), es el modelo A. El modelo con el menor
error medio absoluto (MAE) es el modelo D. El modelo con el menor porcentaje del error medio
absoluto (MAPE) es el modelo D. Y estos resultados se usan para seleccionar el modelo que se
ajuste a nuestras necesidades. Un * significa que no pasa la prueba, el pasar la prueba indica que
el nivel de confianza es del 95%.
Figura AIV.54. Pronósticos de Ventas Chorizo tipo II
Caminata aleatoria con drift = 40,9091
0 20 40 60 80 100 120
0
0,4
0,8
1,2
1,6
2(X 1000,0)
Ve
nta
s C
ho
rizo
Tip
o I
I
actual
pronóstico
Límites del 95,0%
Gráfico de Pronósticos para Ventas Chorizo Tipo II
Caminata aleatoria con drift = 40,9091
56 76 96 116 136
700
900
1100
1300
1500
1700
1900
Ve
nta
s C
ho
rizo
Tip
o I
I
actual
pronóstico
Límites del 95,0%
126
Pronósticos - Ventas Chuleta Ahumada
Datos/Variable: Ventas Chuleta Ahumada
Número de observaciones = 12
Índice Inicial = 1
Intervalo de Muestra = 5,0 año(s)
Resumen de Pronósticos
Modelo de pronóstico seleccionado: Caminata aleatoria con drift = 69,5455
Número de pronósticos generados: 12
Número de periodos retenidos para validación: 0
Periodo de Periodo de
Estadístico Estimación Validación
RMSE 74,2783
MAE 50,5785
MAPE 5,80546
ME 4,13407E-14
MPE -1,00145
El StatAdvisor
Este procedimiento pronostica los valores de Ventas Chuleta Ahumada a futuro. Los datos
cubren 12 periodos de tiempo aleatoriamente. Este modelo asume que el mejor pronóstico para
datos futuros está dado por el valor del último dato. Esta tabla también resume el desempeño
del modelo actualmente seleccionado en ajustar datos históricos. Se muestra:
(1) la raíz del error cuadrado medio (RMSE)
(2) el error absoluto medio (MAE)
(3) el porcentaje de error absoluto medio (MAPE)
(4) el error medio (ME)
(5) el porcentaje de error medio (MPE)
127
Tabla de Pronósticos para Ventas Chuleta Ahumada
Modelo: Caminata aleatoria con drift = 69,5455
Periodo Datos Pronóstico Residuo
1 510,0
6 510,0 579,545 -69,5455
11 595,0 579,545 15,4545
16 680,0 664,545 15,4545
21 765,0 749,545 15,4545
26 850,0 834,545 15,4545
31 850,0 919,545 -69,5455
36 850,0 919,545 -69,5455
41 935,0 919,545 15,4545
46 935,0 1004,55 -69,5455
51 1020,0 1004,55 15,4545
56 1275,0 1089,55 185,455
Límite en
95,0% Límite en
95,0%
Periodo Pronóstico Inferior Superior
61 1344,55 1179,04 1510,05
66 1414,09 1180,03 1648,15
71 1483,64 1196,98 1770,3
76 1553,18 1222,18 1884,19
81 1622,73 1252,65 1992,8
86 1692,27 1286,88 2097,67
91 1761,82 1323,94 2199,7
96 1831,36 1363,25 2299,48
101 1900,91 1404,4 2397,42
106 1970,45 1447,09 2493,82
111 2040,0 1491,09 2588,91
116 2109,55 1536,23 2682,86
128
Figura AIV.55. Pronósticos de Ventas Chuleta
Gráfico de Secuencia en Tiempo para Ventas Chuleta Ahumada
Caminata aleatoria con drift = 69,5455
0 20 40 60 80 100 120
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3(X 1000,0)
Ve
nta
s C
hu
leta
Ah
um
ad
a actual
pronóstico
Límites del 95,0%
129
ANEXO V
COMPARACIÓN ENTRE VENTAS REALIZADAS CON UNIDADES
PRODUCIDAS
Comparación de Dos Muestras - Ventas Chorizo Ahumado & Unidades Chorizo Ahumado 2016
Muestra 1: Ventas Chorizo Ahumado
Muestra 2: Unidades Chorizo Ahumado 2016 (Unidades)
Muestra 1: 12 valores en el rango de 604,0 a 2718,0
Muestra 2: 12 valores en el rango de 200,0 a 900,0
El StatAdvisor
Este procedimiento compara dos muestras de datos. Calcula las estadísticas y gráficas para
cada muestra, y ejecuta las pruebas para determinar si hay diferencias significativas entre las
dos muestras.
Resumen Estadístico
Ventas Chorizo
Ahumado Unidades Chorizo Ahumado
2016
Recuento 12 12
Promedio 1723,92 570,83
Desviación Estándar 656,80 217,48
Coeficiente de Variación
38,099 % 38,09 %
Mínimo 604,0 200,0
Máximo 2718,0 900,0
Rango 2114,0 700,0
Sesgo Estandarizado -0,640 -0,640
Curtosis Estandarizada
-0,062 -0,062
El StatAdvisor
Esta tabla contiene el resumen estadístico donde se evalúa si las diferencias entre las dos
muestras son significativas. En particular el sesgo y la curtosis estandarizada que pueden
130
usar para comparar si las muestras provienen de distribuciones normales. Valores de estos
estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones significativas de la normalidad,
lo que tendería a invalidar las pruebas, pero en este caso se encuentran dentro del rango
esperado.
Figura AV.55. Comparación de ventas realizadas
Comparación de Dos Muestras - Ventas Chorizo Tipo II & Unidades Chorizo Tipo II
2016
Muestra 1: Ventas Chorizo Tipo II
Muestra 2: Unidades Chorizo Tipo II 2016
Ventas Chorizo Ahumado
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3(X 1000,0)Unidades Chorizo Ahumado 2016
7
4
1
2
5
8
fre
cu
en
cia
Gráfico Caja y Bigotes
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3(X 1000,0)
Ventas Chorizo Ahumado
Unidades Chorizo Ahumado 2016
131
Resumen Estadístico
Ventas Chorizo
Tipo II Unidades Chorizo Tipo II
2016
Recuento 12 12
Promedio 712,5 158,33
Desviación Estándar 168,19 37,37
Coeficiente de Variación
23,60 % 23,60 %
Mínimo 405,0 90,0
Máximo 855,0 190,0
Rango 450,0 100,0
Sesgo Estandarizado -1,711 -1,711
Curtosis Estandarizada
-0,059 -0,059
El StatAdvisor
En este caso, los valores de sesgo y curtosis estandarizado se encuentran dentro del rango
esperado.
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1(X 1000,0)Unidades Chorizo Tipo II 2016
12
8
4
0
4
8
12
fre
cu
en
cia
132
Figura AV.56. Comparación de ventas realizadas entre dos muestras
Gráfico Caja y Bigotes
0 200 400 600 800 1000
Ventas Chorizo Tipo II
Unidades Chorizo Tipo II 2016
133
ANEXO VI
CÁLCULO DE COSTOS MENSUALES PARA LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DE CHORIZO AHUMADO
CALCULO DE COSTOS
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO
UNITARIO (USD) TOTAL (USD)
MANO DE OBRA 4 700 2 800
SERVICIOS BÁSICOS 1 399,83 399,83
MATERIA PRIMA 1 1 441,35 1 441,35
COSTO VENTA 680 3,02 2 053,6
COSTO PRODUCCIÓN 680 2,32 1 577,6
GASTOS INDIRECTOS MP 1 106,59 1 06,59
PE MENSUAL (AGOSTO) 106,59 0,7 1 52,27
TOTAL 4 747,77
Cabe indicar que el costo de mano de obra no es tomado en cuenta dentro del proyecto,
debido a que los trabajadores son parte de la UTN, y su remuneración es pagada en rol en
conjunto con el personal que la labora en la institución.
Lo referente a materia prima es un estimado, ya que de igual manera es autosustentable.