INTRODUCCIÓN A LA INGENIERIA INDUSTRIAL
TÍTULO
Ventaja Competitiva
AUTOR (A)
Conovilca Osores, Fredy
ASESOR (A)
Suca Apaza, Guido Rene
AULA Y TURNO101A - NOCHE
LIMA – PERÚ
2014 - I
Introducción:
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal
herramienta para identificar fuentes de generación
de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y
apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9
actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo,
a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas
actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada
departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan
las actividades entre los distintos departamentos. Con
demasiada frecuencia los departamentos de
las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses
de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede
tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente
potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se
frustra; el departamento de logística, no envía
los productos con la rapidez necesaria creando barreras que
alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los
clientes.
VENTAJA COMPETITIVA:
ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear
para sus clientes, en forma de precios menores que los de los
competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de
productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes.
Para Porter, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. Una
empresa es lucrativa si el valor
Liderazgo por costos: la organización busca establecerse como
el productor de más bajo costo en su sector. El ámbito de
actuación es alargado, intentando llegar a distintos segmentos
de mercado a la vez, en general, con un producto estándar sin
darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como
el embalaje, el diseño, la publicidad, etc. Las fuentes de
ventajas de costos varían de sector a sector, pero, en general,
se pueden enumerar las economías de escala y el aprendizaje
acumulado, la explotación de sinergias comerciales o
tecnológicas, la tecnología patentada, la ubicación y facilidad de
acceso a los factores productivos y bien a los mercados de
clientes, entre otros.
- Diferenciación: la organización intenta ser la única en su
sector con respecto a algunas áreas de producto/ servicio más
apreciadas por los compradores. Dichas áreas dependen del
sector de actuación de la organización, llegando a ser las
características del producto mismo, el design, los plazos de
entrega, las garantías, la facilidad de pago, el imagen, la
variedad y calidad de los servicios asociados, la innovación, la
proximidad con relación a los clientes, entre otras. Esta
estrategia permite a la organización practicar un precio
superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores.
- Enfoque: la organización pretende obtener una ventaja
competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado
por los que ha optado, excluyendo los demás segmentos. La
estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por
costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento
blanco) y enfoque de diferenciación (la empresa busca la
diferenciación en su segmento blanco). Esta estrategia
descansa en la elección de segmentos específicos de mercado
donde la competencia tenga dificultad en satisfacer
eficazmente las necesidades de los compradores.
Además, Porter describe el instrumento básico para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de
intensificarla: la cadena de valores. A través de la cadena de
valores, la organización se divide en sus actividades básicas
(investigación y desarrollo, producción, comercialización y
servicio), lo que facilita la identificación de las fuentes de
ventaja competitiva.
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja
competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado
reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se
presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar
nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente
recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que
hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por
nuestros competidores.
Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en
términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y
como regla general es importante que el plan empresarial
considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria.
Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos
beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres
circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la
diferenciación y el liderazgo en costos:
1 – en el caso que los competidores resulten muy ineficientes
en sus planes de empresa
2 – en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna
tecnología exclusiva que no esté al alcance de nuestros
competidores
3 – en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar
estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro,
como cuando hay una participación societaria similar en
empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar
oponentes.
Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el
desarrollo empresarial, con especial referencia a las tecnologías
de la comunicación, que se pueden aplicar con excelentes
resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un
valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta
utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación
podemos obtener varias ventajas, como entre otras:
- mejor control de nuestro plan empresarial
- mejor programación de la empresa
- mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado
efectivas
- mejor capacitad de gestión producto de una medición más
exacta del mercado
La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores
logros de Porter y le permitió desempeñarse con éxito como
asesor estratégico de algunas de las multinacionales más
conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch
Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin
embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor,
fundada en los Ochenta, no logró superar la crisis y fue
adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo
que generó animadas discusiones entre los economistas que en
la sustancia se dividen entre los que afirman que Monitor no
fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los que
por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no
están capacitadas para medirse de forma exitosa con el
mercado de nuestra época. De hecho el mismo Porter en un
texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations – La
ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el
modelo de las tres estrategias competitivas genéricas habría
tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas
condiciones impuestas por el mercado.
El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo
relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de
vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las
empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas”
básicas, y la comprensión de estas fuerzas era
fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse
una ventaja competitiva.
Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para
cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares,
en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para
poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas,
conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar
su competitividad a largo plazo.
Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las
fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel
global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las
actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar,
producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su
producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa
tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus
clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso.
CONCLUSION
En el desarrollo de la investigación del tema pude encontrar
diversas estrategias que se pueden aplicar en las empresas para
desarrollar ventajas competitivas y obtener mayores
utilidades .Me parece que es muy importante estudiar
mediante las cinco fuerzas que nos propone Porter y con el
apoyo de la cadena de valor, cuales son los aspectos que
necesitamos mejorar en nuestras empresas para así poder
diseñar la estrategia más adecuada para ser una empresa
competitiva.
Es posible como lo decía en un principio que resulte muy difícil
crear nuevos productos o innovar los existentes, pero podemos
aplicar algunas estrategias de acuerdo al medio ambiente en el
que se desenvuelve nuestra empresa para poder estar
posicionados sobre nuestros competidores.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
PORTER, M. Ser competitivo, Ediciones Deusto, España, 2009.
BRAVO, J. La ventaja competitiva, Díaz de Santo, Madrid, 1997.
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