3. Estrategia en la industria Embrionaria, Crecimiento, Madurez y Declive.Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria
sobre las fuerzas competitivas es el modelo de ciclos de vida industriales que
identifica cinco etapas industriales: embrionarias, en crecimiento, de
despliegue, maduros y en declive. (Hill & Jones, 2005)
Ilustración 1.ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA.
El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de
crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón en
forma de s.
La curva de s puede ser sucedida por otra curva en forma de s (ver línea
naranja que surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnología o
producto sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso.
Esta estrategia que suelen aplicar los fabricantes de vehículos Volkswagen con
Golf que cada una de las series sucede a la anterior en el momento en el que
comienza a decaer las ventas. (Centros Europeos de Empresas Innovadoras
de comunidad valenciana (CEEIV), 2008)
3.1. Estrategia en la industria embrionaria Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (por
ejemplo, las computadoras personales y la biotecnología en la década
de 1970 y la nanotecnología de hoy), es decir surgen cuando una
innovación tecnológica crea nuevas oportunidades.
Al principio, por diversos motivos, la demanda de los clientes por los
productos que ofrece una industria embrionaria es limitada.
Características: En esta etapa el crecimiento es lento debido al
desconocimiento el producto de la industria por parte de
los compradores.
Precios altos provocados por la incapacidad de las
compañías de concretar cualquier economía de escala.
Las barreras para impedir la entrada suelen basarse en la
posesión de conocimientos tecnológicos
La rivalidad en las industrias embrionarias no esta tan
basada en los precios, tratan de educar a los clientes, abrir
canales de distribución y perfeccionar el diseño del
producto.
En la etapa embrionaria, todas las compañías, tanto las débiles como las
fuertes, enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de
negocios correspondiente. Durante esta fase, las necesidades de inversión son
grandes porque la compañía tiene que establecer su ventaja competitiva.
Muchas empresas novicias en la industria tratan de encontrar los recursos
necesarios para adquirir una competencia distintiva. Por ello, la estrategia de
inversión de negocios adecuada es una estrategia para acumular participación. El objetivo es acumular participación en el mercado mediante el
desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que
no conocen los productos de la compañía.
Las empresas requieren mucho capital para adquirir competencias en
investigación y desarrollo o ventas y servicios. No pueden generar
internamente mucho de este capital.
En consecuencia, el éxito de una compañía depende de su capacidad para
demostrar una competencia distintiva que atraiga inversionistas y capitalistas
externos. Si una compañía gana los recursos para desarrollar una competencia
distintiva, estará en una posición competitiva más fuerte. Si falla, es posible que
su única opción sea salir del mercado. De hecho, las compañías que ostentan
posiciones competitivas débiles en todas las etapas del ciclo de vida, pueden
tomar la decisión de salir de su industria para eliminar las pérdidas. (Hill &
Jones, 2005)
En el comienzo de una industria, esta no está vertebrada, no se conocen
bien ni los clientes, ni los canales de comercialización,
proveedores/materias prima alternativas lo que supone un elevado
riesgo para el inversor. Por este motivo suelen existir unos altos costos
iniciales de lanzamiento de negocio unido a un lento crecimiento de la
demanda.
Entre las principales acciones y decisiones a tomar podemos encontrar
la cooperación con otros actores de la industria para ganar masa crítica
y mejorar su posicionamiento en la industria. Otra decisión a tomar es
si interesa ser el “Primer Actor” (First Mover) en la industria o esperara a
que la industria madura o surja ese primer actor y convertirse en el
“Seguidor. La literatura de negocios atribuye una ventaja a este primer
líder del mercado basada en su capacidad para definir la estructura de la
industria y las relaciones con el resto de actores. Otro factor relevante es
la capacidad que tiene de controlar el producto y su desarrollo o el tener
acceso a un grupo de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje
de fidelidad. (Centros Europeos de Empresas Innovadoras de
comunidad valenciana (CEEIV), 2008)
Las industrias embrionarias /Introducción, surge de Innovaciones de
compañías pioneras. En muchos casos se pueden obtener inicialmente
grandes utilidades. Sin embargo, esto trae grandes competidores. El
problema clave para una compañía de este tipo es como su innovación y
generar ventaja competitiva , para lo que se han formulado tres
estrategias:
Desarrollar y comercializar por sí misma la acción
Desarrollar y comercializar con otras compañías la innovación
mediante una alianza estratégica o Joint Venture
Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y
permitirles desarrollar el mercado. Barreras de limitación bajas.
Estas estrategias dependen de si la compañía tiene los activos
complementarios para seguir con la innovación, dificultad de las barreras
para la imitación o si existen competidores capaces.
Activos complementarios: para explotar en forma exitosa una
nueva innovación y obtener una ventaja competitiva (instalaciones
de fabricación modernas, el Know – How de marketing y buena
fuerza de ventas.
Barreras para la imitación : factores que impiden que los rivales
imiten las habilidades distintivas de una compañía
Competidores capaces: habilidades de investigación y acceso a
activos complementarios. Proceso de ingeniería hacia atrás. (Hax,
2004).
3.2. Estrategia En La Industria De Crecimiento Una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento
cuando comienza a formarse un mercado masivo para el producto que
elabora (en un mercado masivo entran muchos compradores). Los
mercados masivos comienzan a formarse cuando se presentan tres
circunstancias:
i. El progreso tecnológico continuo facilita el empleo del
producto y aumenta su valor para el cliente promedio,
ii. Se desarrollan productos complementarios que cumplen la
función anterior
iii. Las compañías del sector luchan por encontrar los medios
para reducir los costos de producción con el fin de adelgazar su
estructura de costos y escoger una opción de precio bajo para
estimular la demanda. Características:
La industria crece cuando los clientes se familiarizan con el
producto.
Los precios disminuyen porque se consigue la experiencia
y las económicas de escala
Se desarrollan los canales de distribución
La barrera de entrada suele ser el control sobre los
conocimientos tecnológicos
La amenaza de los competidores potenciales por lo
general es más alta en esta etapa.
Sin embargo, paradójicamente, el alto crecimiento por lo general significa que
las nuevas compañías que entran se pueden absorber en una industria sin que
aumente marcadamente la fuerza de la rivalidad. Por lo tanto, rivalidades
antagonismo tiende a ser bajo. El rápido crecimiento de la demanda permite a
las compañías aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los
competidores participación de mercado. Una compañía estratégicamente
consciente aprovecha el ambiente un tanto benigno de la etapa de crecimiento
para prepararse para la competencia intensa, en la etapa del despliegue, que
deberá enfrentar en su sector.
En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una compañía es fortalecer su
modelo de negocios para que le proporcione la base necesaria para sobrevivir
al despliegue siguiente. Por ello, la estrategia de inversión apropiada es la de crecimiento. En esta fase la meta es mantener la posición competitiva relativa
en un mercado que se expande rápidamente y, de ser posible, acrecentarla; en
otras palabras, crecer al ritmo de la expansión del mercado. Sin embargo, otras
compañías entran en el mercado y se ponen a la par de las innovadoras de la
industria. Como resultado, aquellas que llegaron primero al mercado con
determinado producto requieren oleadas sucesivas de infusión de capital para
conservar el impulso generado por su éxito en la fase embrionaria. Por
ejemplo, las diferenciadoras tienen que emprender amplias actividades de
investigación y desarrollo para mantener su delantera tecnológica y los líderes
en costos tienen que invertir en maquinaria de alta tecnología y computadoras
para hacer más ahorros gracias a la curva de experiencia. Todas estas
inversiones para fortalecer el modelo de negocios son muy caras. Además,
como se dijo antes, muchas compañías no se percatan de que las necesidades
de los clientes del mercado cambiaron e invierten su capital de maneras que no
las llevan a generar las competencias distintivas que requieren para la
supervivencia a largo plazo.
La etapa de crecimiento es también la época en que las compañías tratan de
asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y penetrar en
nuevas áreas para aumentar su participación de mercado. Sin embargo,
aumentar la segmentación del mercado para convertirse en un diferenciador
amplio también es caro. Una compañía tiene que invertir recursos para, por
ejemplo, adquirir una nueva competencia en ventas y mercadotecnia. Por
consiguiente, en la etapa de crecimiento las compañías deben tomar
decisiones de inversión acerca de las ventajas relativas de las modelos de
negocios basados en la diferenciación, el liderazgo de costos o la
concentración, dadas sus necesidades financieras y su posición competitiva.
Por ejemplo, si una o algunas compañías surgen claramente como líderes en
costos, otras podrían percatarse de que es inútil competir con ellas y a cambio
decidir adoptar una estrategia de crecimiento con un método de diferenciación
o enfoque, e invertir sus recursos en desarrollar otras competencias. Como
resultado, comienzan a aparecer grupos estratégicos en una industria a medida
que cada compañía trata de encontrar la mejor manera de invertir sus escasos
recursos para maximizar su ventaja competitiva. Las compañías deben gastar
mucho dinero nada más para sostener su crecimiento en el mercado, y es difícil
para los administradores estratégicos encontrar más recursos para adquirir
nuevas habilidades y competencias. Por consiguiente, las empresas que tienen
una posición competitiva débil en esta etapa siguen una estrategia de
concentración de mercado para encontrar una posición competitiva viable.
Tratan de especializarse de alguna manera y adoptar un modelo de negocios
concentrado para reducir sus necesidades de inversión. Si son muy débiles,
también pueden decidir abandonar la industria y ser absorbidas por un
competidor más fuerte. (Hill & Jones, 2005).
En el Perú, no hay duda que las condiciones macroeconómicas actuales
están favoreciendo el crecimiento de muchas industrias existentes y el
desarrollo de muchas otras nuevas industrias, en las que
tradicionalmente no competía. Actividades como el turismo, desarrollo
de software, agroindustria, cuidado de la salud, entretenimiento, son
algunas de las industrias que en el Perú están cambiando y
desarrollándose a una alta velocidad. En estos mercados, en los que el
cambio es lo único constante, la innovación y el desarrollo de productos
o servicios debe ser parte de la estrategia central de la compañía.
En resumen, cuando una empresa compite en mercados de rápido
crecimiento es necesario tomar en consideración:
El cambio tecnológico está siendo muy rápido y el ciclo de vida de
los productos o servicios está siendo muy corto, dada la
capacidad de innovar de la industria.
El ingreso de nuevas empresas a determinada industria es alto,
dadas las expectativas de crecimiento de la industria.
Las fusiones y adquisiciones son frecuentes, pues las empresas
desean tener una posición de dominio en la industria.
Los requerimientos y expectativas de los clientes están
cambiando rápidamente, por lo que la innovación y el desarrollo
de nuevos productos deben ser parte de la estrategia central de la
compañía.
Si usted cree que su empresa está en una industria de rápido crecimiento, a
continuación se presenta algunas recomendaciones estratégicas:
Esté preparado económica y tecnológicamente, para invertir en
forma agresiva en la investigación y el desarrollo de nuevas
tecnologías, para mantenerse al día y seguir innovando.
Desarrolle la capacidad organizacional, para responder
rápidamente a los nuevos acontecimientos o cambios importantes
en su industria. Es imposible que usted mismo, como empresario
de la micro o pequeña empresa, desarrolle todos los cambios en
su industria, pero al menos deberá tener la capacidad para
responder o seguir rápidamente los cambios. Una de las ventajas
de las micro y pequeñas empresas es su rapidez y agilidad para
responder a los cambios del entorno y satisfacer a sus clientes de
manera personalizada. Emplee esta habilidad para competir y
posicionarse en la mente de sus clientes.
Establezca y confíe en asociaciones estratégicas con
proveedores externos que tenga mayor capacidad y experiencia
en el desarrollo de actividades que harían más eficiente su
cadena de valor. Analice y decida cuáles son las actividades
centrales, cuáles son las que generan su ventaja competitiva y
dedíquese a ellas. El resto de actividades subcontrátelas para
mejorar la competitividad de su organización.
Solo las empresas eficientes y con buenas estrategias
competitivas seguirán en carrera durante la etapa de madurez de
la industria.
Recuerde que en mercados de rápido crecimiento:
La rapidez, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de innovar de
las empresas, para responder a los cambios del entorno y de la
industria, son capacidades fundamentales de las organizaciones
exitosas. (VILLARÁN, 2009). Para (Angel & Emilio, 2007) Una industria está en crecimiento cuando la
introducción del producto ha sido aceptada con éxito entre los
consumidores.
La demanda que aumenta progresivamente, creciendo y
desarrollándose expansivamente con la aceptación de la innovación,
característica y nuevas cualidades del nuevo producto o servicio.
Características de la industria en crecimiento Crecimiento sostenido de la demanda
Entrada de nuevos competidores
Aparición de economías de escala
Mayor rivalidad entre competidores
(Porter) reconocido autor de la Gerencia Estratégica ha identificado que
generalmente , las empresas asumen tres posturas estratégicas para
enfrentarse al cambio de alta velocidad :
a) Reaccionar ante el cambio: la empresa puede responder a un producto
nuevo de un competidor con un producto mejor. Así mismo, le será
posible contrarrestar un giro inesperado en los gustos y demandas de
los compradores si rediseña o cambia la presentación de producto, o si
el énfasis de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto.
Reaccionar es una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable
que genere oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente
necesario de las diferentes opciones estratégicas de una compañía. Ya
que la reacción adecuada (respuesta competitiva) le permitirá a una
empresa conservar o mantener su actual posición de participación en el
mercado.
b) Prever el cambio: la previsión supone mirar hacia delante para analizar
lo que probablemente ocurrirá y así prepararse y posicionarse para ese
futuro. Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas
de los compradores para tratar de comprender cómo evolucionará el
mercado y preparar con anticipación la producción y las capacidades de
distribución necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo
es una estrategia fundamentalmente defensiva porque las fuerzas
ajenas a la compañía impulsan sus actos. “No obstante, la previsión
puede abrir nuevas oportunidades y por eso es una mejor manera de
enfrentar el cambio que sólo la mera reacción” . En los actuales
momentos se presenta como tendencia gerencial y como una variable
de la administración estrategica la denominada planeación por
escenarios o prospectiva, la cual si es utilizada adecuadamente permitirá
visualizar esos nuevos ambientes en la industria o para la empresa
misma, que le servirán para determinar las respectivas previsiones.
c) Encabezar el cambio: Esto supone iniciar el mercado y las fuerzas
competitivas a las que otros deberán reaccionar y responder; es una
estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compañía en posición de
control. Significa ser el primero en llegar al mercado con un nuevo
producto o servicio importante. Implica ser el líder tecnológico que
introduzca la siguiente generación de productos en el mercado antes
que los rivales, y ofrezca productos cuyas características y atributos se
ajusten a las preferencias y expectativas de los clientes. Consiste en
tratar de determinar las “reglas del juego”, anticipándose a los demás.
A medida que comienza el crecimiento de las ventas la principal batalla
radica en ganar talla mediante el crecimiento de la cuota de mercado.
Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema fundamental es
logar una mayor producción para dar servicio. para ello suele comenzar
a realizarse segmentaciones iniciales del público objetivo que suelen ir
especializándose más a medida que se produce la transición hacia la
madurez. A pesar de lo que más importante es crecer, comienzan a
ganar importancia los controles de coste, especialmente si es la base de
nuestra estrategia, en especial las innovaciones en los procesos
tomaran un importante rol durante esta fase.
Alguno de los temas a tener en cuenta durante el crecimiento es
mantener una vigilancia de los distintos tipos de productos que pueden ir
surgiendo ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos
productos, modelos, tamaños, sabores, etc.). En este proceso surge la
posibilidad /restricciones que dichos acuerdos pueden implicar. (Centros
Europeos de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV),
2008).
3.3. Estrategia En La Industria De Madurez La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su etapa de
madurez. La mayoría de las industrias que se encuentran en la etapa de
madurez se consolidan y se convierten en oligopolios.
Características: El mercado está totalmente saturado.
Las demandas se limitan al remplazo
El crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento proviene de la
expansión demográfica que incorpora clientes nuevos al
mercado o de un aumento de la demanda de remplazo.
Aumentan las barreras para impedir la entrada y
disminuyen la amenaza de que se incorporen
competidores potenciales.
Se genera una competencia por la participación del
mercado, lo que hace bajar los precios y con frecuencia
produce una guerra de éstos.
Las empresas empiezan a concentrarse en minimizar los
costos y crear lealtad a su marca. Una baja repentina
general de la actividad económica puede deprimir la
demanda de la industria. A medida que las compañías se
esfuerzan por mantener sus ingresos ante la demanda en
descenso, se rompen los convenios de liderazgo de
precios, aumenta la rivalidad y disminuyen los precios y las
ganancias.
En la etapa de madurez las compañías quieren cosechar las recompensas de
las inversiones que hicieron para desarrollar los modelos de negocios que las
volvieron competidoras dominantes en su industria. Hasta ese momento las
utilidades han sido reinvertidas en el negocio y los dividendos han sido
escasos. Los inversionistas de las compañías líderes han obtenido sus
utilidades del aumento del valor de sus acciones, porque la compañía ha
reinvertido la mayor parte de su capital para mantener y aumentar su
participación de mercado. A medida que se desacelera el crecimiento de una
industria en la etapa de madurez, a estrategia de inversión de una empresa
depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su ventaja
competitiva.
En los ambientes en los que la competencia es intensa a causa de cambios
tecnológicos o altas barreras que impiden la entrada, las compañías tienen que
defender su posición competitiva.
Los administradores estratégicos necesitan seguir invirtiendo sumas
considerables para mantener la ventaja competitiva de su compañía. Tanto los
líderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar y mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de la
amenaza que presentan las compañías enfocadas que aparecen.
Gastan recursos en adquirir su competencia distintiva, lo cual les permite
conservar el liderazgo en el mercado. Por ejemplo, las compañías
diferenciadoras pueden invertir en mejorar el servicio a clientes, mientras que
las de bajo costo pueden invertir en las últimas tecnologías de producción.
También en este punto muchas compañías materializan los beneficios que se
obtienen de invertir recursos para
convertirse en diferenciadoras amplias
con el fin de protegerse de
competidores agresivos (nacionales y
foráneos) que están a la caza de
cualquier oportunidad o debilidad para
adelantarse en la industria. Los diferenciadores entran en nuevos segmentos
para aumentar su participación de mercado; también aprovechan los aumentos
de las utilidades para establecer sistemas de manufactura flexible y reducir sus
costos de producción. Los líderes en costos también comienzan a entrar en
más segmentos de mercado y aumentan la diferenciación de productos para
extender su participación. (Hill & Jones, 2005)
Para (Angel & Emilio, 2007),las empresas que se encuentran en
industrias en su fase de madurez pueden optar por dos caminos
estratégicos:
1. Obtención de una ventaja competitiva
El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una
ventaja competitiva le dará oportunidades para mantenerse y tratar de crecer
en el mercado. Opciones a seguir:
1.1. Liderazgo en costes: la primera opción que una empresa puede
utilizar para conseguir obtener una ventaja competitiva es la
reducción de sus costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de
experiencia, obtener economías de escala, reducir sus costes de
aprovisionamiento, aumentar su eficiencia.
1.2. Diferenciación del producto: si la empresa no centra sus
esfuerzos en reducir sus costes y de esta manera obtener una
ventaja competitiva, puede orientarse a mejorar la calidad del
producto o servicio, obtener un mayor prestigio de la empresa.
1.3. Segmentación del mercado: si las dos alternativas anteriores no
les parecen las más idóneas para obtener una ventaja competitiva
en el mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria,
pueden optar por buscar segmentos de mercado que presenten
unos mayores niveles de rentabilidad.
2. Reorientación del campo de actividad de la empresa
Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones para
reorientar su campo de actividad.
2.1. Estrategias de diversificación: la organización puede invertir
en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que obtenga a
los largo de su actividad.
2.2. Estrategias de crecimiento externo: esta estrategia consistirá en
adquirir empresas con el principal objetivo de aumentar su cuota de
mercado y/o su poder de mercado.
2.3. Internacionalización de la empresa: de esta manera trataremos
de alargar el ciclo de vida de la industria.
Todo mercado que pasa por una etapa emergente y luego de rápido
crecimiento, tarde o temprano entrará en una etapa de madurez.
Durante esta etapa las estrategias para seguir creciendo son diferentes,
pues las condiciones del entorno y los recursos de la empresa se han
ido modificando con el tiempo. Por lo general, durante una etapa de
madurez las características del entorno son las siguientes:
Una menor demanda por parte de los clientes o un
estancamiento en el crecimiento del mercado generará una
mayor competencia, por aumentar o mantener una
participación de mercado. En este caso, si el mercado no
crece, la única manera que tiene una compañía de
aumentar sus ventas es quitándole clientes a sus
competidores. En esta etapa la rivalidad entre los
competidores suele ser muy fuerte, pues se trata de
sobrevivir en la industria.
Frente a esta alta rivalidad, las empresas hacen grandes
esfuerzos por diferenciar y promocionar las ventajas de sus
productos. En consecuencia, los clientes logran conocer
muy bien las fortalezas y debilidades de cada empresa,
están muy bien informados, hacen comparaciones y por lo
tanto se vuelven más exigentes en sus requerimientos.
toda esta información aumenta el poder de negociación de
los clientes y disminuye sustancialmente el de las
empresas.
Una mayor información sobre los beneficios de cada
producto, presiona a los vendedores para que la relación
entre beneficios y costo sea la más favorable para el
cliente. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a
controlar muy bien sus costos y mantener sus precios en el
rango de la industria.
Por otro lado, aumentar la capacidad de producción en una
industria de lento crecimiento, con la finalidad de quitarle
clientes a los competidores, puede ser una estrategia muy
riesgosa para la compañía, pues al aumentar la oferta de
productos o servicios, en un mercado que ya no crece a un
ritmo importante, podría generar un exceso de productos o
servicios en el mercado, lo que propiciaría una guerra de
precios entre los competidores. En este caso, los únicos
que ganan, por un tiempo, son los clientes. En estas
circunstancias, algunas empresas se verán obligadas a
salir del mercado y las pocas que queden podrían obtener
el dominio de la industria. Pero también podrían ingresar
nuevos competidores internacionales con capital extranjero
y una marca bien posicionada, logrando sacar a los pocos
competidores que quedaban en la industria. Por lo tanto,
esté atento no sólo a los competidores locales sino, sobre
todo a los competidores internacionales, quienes estarían
dispuestos a ingresar aunque el riesgo sea alto y las
utilidades pequeñas, con tal de conseguir un lugar en el
mercado.
Frente a este lento crecimiento y consolidación del
mercado, es evidente que la rentabilidad de la industria
disminuirá, siendo cada vez menos atractivo permanecer
en ella. En estos casos, las empresas suelen incursionar
en nuevos mercados o nuevas industrias y orientan sus
esfuerzos a desarrollar nuevos productos para diversificar
sus riesgos.
Cuando una empresa está en una industria en etapa de crecimiento, por lo
general tiene una amplia variedad de productos para distintos segmentos del
mercado, cada una con su propia estructura de costos y con distintas
rentabilidades. Sin embargo, cuando una industria ingresa a la etapa de
maduración, los márgenes se reducen considerablemente debido a la alta
rivalidad entre los competidores, por lo que la empresa se ve obligada a ser
más eficiente. Para lograrlo, reducirá su línea de productos y pondrá mayor
énfasis en la innovación de sus procesos, con la finalidad de reducir sus costos
de producción usando eficientemente sus recursos. Luego orientará sus
esfuerzos a aumentar la cantidad vendida a sus clientes actuales y mejorar así
la rentabilidad por producto vendido. Otra alternativa interesante para una
empresa madura, es pensar en la posibilidad de comprar empresas que
anteriormente fueron competidoras y que probablemente tengan bajo valor de
compra, debido a que tienen sólo una pequeña participación de mercado y
activos poco valorados al estar en industrias maduras. Estas compras
permitirán economías de escala y una mayor participación en el mercado, lo
que le brindará a la empresa adquiriente un mayor poder de negociación frente
a proveedores, clientes y competidores. Además, al obtener más clientes,
comprar activos a precios competitivos y tener economías de escala, la
empresa podría nuevamente aumentar su producción, pero esta vez para
dirigirse a mercados internacionales. (VILLARÁN, 2009).
(Hax, 2004) , nos menciona estrategias para impedir el ingreso de rivales
en industrias maduras tales como :
Proliferación de productos: fabricar una gran variedad de
productos para diferentes segmentos de mercado para llevar una
amplia variedad de nichos.
Reducción de precios: inicialmente se carga un alto precio al
producto y luego se disminuye para penetrar más en el mercado.
las empresas grandes y experimentadas bajaran su nivel de
costos para impedir el ingreso de otras empresas.
Sim embargo puede ser que aún no detengan a un potencial
competidor fuerte.
Mantener la capacidad sobrante: es importante porque puede
generar una reducción de precios y una disminución de
rentabilidad.
3.4. Estrategia En La Industria de DecliveTarde o temprano la mayoría de las industrias caen en una etapa de declive, el
crecimiento es negativo por varios motivos:
Reemplazo tecnológico (viajar en avión en lugar de tren)
Cambios sociales (mayor conciencia acerca de los problemas de
salud)
Demografía (menor índice de natalidad deprime el mercado de
bebes)
Competencia internacional.
Características:
El grado de rivalidad entre las compañías establecidas suele
aumentar
El problema principal de una industria en declive es que la caída
de la demanda da origen a un exceso de capacidad. Cuando las
compañías intentan usar esta capacidad, reducen los precios, lo
que provoca una guerra de precios.
Las barreras que impedían la salida representaron u papel en el
ajuste del exceso de capacidad. Cuando más grandes sean las
barreras que impiden la salida, más difícil es para las compañías
reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia
de precios grave.
Las compañías pueden recurrir a cuatro estrategias principales para enfrentar
el declive:
1) Estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse
en participantes dominantes de la industria en declive;
2) Estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda
que declinan con más lentitud que el total de la industria;
3) Estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo,
4) Estrategia de desinversión, que implica la venta del negocio a otros
interesados. (Hill & Jones, 2005)
Ilustración 3.Seleccion de Estrategias En una Industria En Declive.
Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras
buscan utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores
ventas a costa de las competidoras. Con la disminución de la demanda
comienza la etapa de declive que estará marcada por una capacidad
excesiva para el consumo. El resultado inevitable será una agresividad
en los precios ya que suelen haber pocos cambios tecnológicos o
mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota
del mercado.
Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la
demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que
ocupar las capacidades ociosas.
La decisión a adoptar suelen denominarse como Estrategias De Estabilidad Y Supervivencia:
Liderar la industria : Invertir para ser líder del segmento
Segmentación: Orientar hacia un segmento especifico.
Cosecha: recoger selectivamente, controlando una mínima
inversión.
Retirada Rápida: Abandonar la industria tan pronto como sea
posible.
Saneamiento: trabajar en las debilidades y errores cometidos
para resolverlos.
Desinversión: venderla a un nuevo propietario para que reoriente
la estrategia.
Liquidación: convertir los activos en dinero (Centros Europeos
de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV),
2008). En la fase de declive de los mercados se pueden dar tres posibilidades ,
que según (J.S.Harrison & John, 2002), son :
A) El consumo continua aumentando gradualmente, aunque de forma
aún más débil, que en la etapa anterior, durante un amplio periodo de
tiempo.
B) Si el consumo se incorpora como habito, si pasa a formar parte
fundamental de la vida de algunas personas puede estabilizarse.
C) Es la curva tradicional, que representa un declive, un descenso del
consumo. Los mercados en declive son por lo general, poco
atractivos. Sin embargo, incluso en este tipo de mercados puede
haber opciones estratégicas interesantes.
El ciclo natural de las empresas y de las industrias, suele pasar por una
etapa de estancamiento o declive. Por lo tanto, cuando una empresa se
encuentra en una industria que está cada vez más estancada, o peor
aún, está en una etapa de declive, es importante que la organización en
su conjunto piense en aplicar las siguientes estrategias:
1. Busque una estrategia de enfoque identificando un nicho de
mercado que esté dispuesto a seguir siendo su cliente fiel. Por
ejemplo, en industrias maduras como el de consumo de tabaco, cada
vez es mayor el número de nichos de mercado a los cuales los
grandes productores y comercializadores de cigarrillos, puros y
tabaco deberán orientar sus esfuerzos.
2. Haga hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento
de la calidad y la innovación del producto. Una buena diferenciación
atraerá a nuevos clientes y retendrá a los actuales clientes.
3. trabaje con diligencia y persistencia para bajar los costos y seguir
siendo una empresa competitiva en el mercado.
En esta etapa de estancamiento de la industria, usted ya debería
estar pensando en migrar a una nueva industria, pues tarde o
temprano, las utilidades de la empresa no serán suficientes para
seguir compitiendo en el mercado. Es necesario que planifique y
gestione el cambio, no lo deje a la deriva. (VILLARÁN, 2009)
g
Casos:
A. Estrategias para industrias embrionarias : Un ejemplo de una industria embrionaria puede surgir de los esfuerzos
innovadores de una compañía, como sucedió con los microprocesadores
(Intel), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox), la entrega
expres de paquetes pequeños (FedEX) y los motoros de búsqueda por
internet (google). En dichas circunstancias, la compañía tiene una
oportunidad importante de capitalizar la falta de rivalidad y construir una
posición sólida en el mercado.
Otro caso tenemos el de la industria automovilística con la aparición de
una nueva tecnología, el motor de combustión interna, que dio lugar a
muchos nuevos productos, como el auto y el autobús de motor. En 1975
nació la industria de las PC cuando se desarrolló la nueva tecnología de
los microprocesadores y se construyó la primera PC comercial del
mundo, la Altair 8800, que vendía MITS. Poco después surgió la
industria de los programas de cómputo cuando un prófugo de Harvard,
Bill Gates, y su antiguo condiscípulo, Paul Allen, escribieron una versión
de un popular lenguaje de cómputo, BASIC, que correría en esa
máquina.6 En 1986 nació la industria del equipo de red para el protocolo
de internet (IP, por sus siglas en inglés) cuando una oscura empresa
nueva de California, Cisco Systems, desarrolló el ruteador, un
conmutador de IP. La demanda de los primeros autos estaba limitada
por el mal desempeño de éstos (no eran más rápidos que un caballo,
eran mucho más ruidosos y se descomponían con frecuencia), la falta
de productos complementarios importantes, como una red de caminos
pavimentados y gasolineras, y los elevados costos de producción que
los convertían en artículos de lujo. Del mismo modo, la demanda de las
primeras computadoras personales era limitada porque los compradores
tenían que saber programación para usarlas y no había programas de
aplicación que se pudieran comprar para ejecutarlos en ellas. Por esos
problemas, la demanda inicial de los productos en industrias
embrionarias proviene de un grupo pequeño de clientes conocedores de
la tecnología que están dispuestos a soportar y aun gozar de las
imperfecciones del producto. Los aficionados a las computadoras, que
tanto disfrutaban de entretenerse con sus máquinas imperfectas y de
encontrar la manera para que funcionaran, compraron las primeras
computadoras personales.
B. Estrategias para industrias en crecimiento
La industria de la telefonía celular en Estados Unidos tuvo una etapa de
crecimiento durante casi toda la década de 1990. Al principio de ella sólo había
5 millones de usuarios de teléfonos celulares en el país. En 2004, esta cifra
había aumentado a más de 220 millones y la demanda general seguía en
ascenso a una velocidad saludable.
Otro caso es del, mercado masivo para los autos cuando:
Los adelantos tecnológicos aumentaron el desempeño de los
vehículos,
Se tendió una red de caminos pavimentados y gasolineras (lo que
significó que los autos podían ir a más lugares y así aumentó su valor)
Henry Ford comenzó a producir autos en masa, lo que redujo
abruptamente los costos de producción y le permitió reducir los precios,
con lo que aumentó la demanda de los automóviles. Del mismo modo, el
mercado masivo de las computadoras personales surgió cuando los
adelantos tecnológicos las hicieron más fáciles de usar, se desarrolló
una oferta de programas complementarios, como los de hoja de cálculo
y procesamiento de textos, que aumentaron el valor de tener una PC, y
las compañías del sector comenzaron a producir las computadoras en
masa y a bajo costo.
C. Estrategias para industrias maduras Las líneas aéreas, por ejemplo, intentaron reducir los costos operativos
a través de la contratación de mano de obra no sindicalizada y la
creación de lealtad a sus marcas mediante la introducción de programas
de viajero frecuente. Las compañías de computadoras personales han
intentado crear lealtad a la marca a través de un excelente servicio
después de la venta y de la reducción de sus estructuras de costos.
Cuando madura una industria, las compañías sobrevivientes son las que
cuentan con lealtad a la marca y una operación eficiente de bajo costo.
Como estos dos factores constituyen una barrera importante para evitar
la entrada, la amenaza de la llegada de competidores potenciales
disminuye en gran medida
Otro ejemplo, Gallo pasó del segmento del vino en grandes volúmenes a
vender vinos de primera calidad y bebidas con fruta para sacar ventaja
de sus bajos costos de producción. Poco después, las marcas de lujo de
Gallo, como el chardonnay Falling Leaf, se convirtieron en las bebidas
de mayor venta en Estados Unidos. Al paso del tiempo, las posiciones
competitivas de los principales diferenciadores y líderes en costo se
acercan y el esquema de la competencia en la industria vuelve a
modificarse, como se verá en la siguiente sección
D. Estrategias para industrias en declive La industria acerera estadounidense experimentó estos problemas
porque las compañías, a pesar de la disminución de la demanda,
intentaron usar su exceso de capacidad. Lo mismo ocurrió entre 1990 y
1992 y de nuevo entre 2001 y 2003 en la industria de las líneas aéreas,
cuando las compañías redujeron sus precios para asegurarse de no
realizar vuelos a media capacidad (es decir, no operar sin el exceso de
capacidad sustancial). Las barreras que impedían la salida
representaron un papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuanto
más grandes sean las barreras que impiden la salida, más difícil es para
las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una
competencia de precios grave.
El proceso de declive se entiende mejor al observar, por ejemplo el caso
del Squash. Después de una etapa de introducción en la década de
1970, en la que apenas era conocido, llego durante la de 1980, la etapa
de crecimiento, con un rápido incremento del número de practicantes.
Esto supuso que para dar satisfacción a la demanda creciente de
práctica, muchos centros adaptasen sus espacios para construir pistas
de Squash, o incluso que se creasen centros cuya actividad principal era
la práctica de ese deporte.
Ilustración 4.Modelo de Ciclo de Vida
Con posterioridad, llegaría la etapa de madurez en la que ya no
aumentaba la demanda. Y finalmente la etapa de declive, que comporto
la disminución de la demanda y la sustitución del Squash, en la
preferencia de práctica, por otros deportes de raqueta, como el paddle.
Las pistas de Squash que son “espacios especializados”, se tuvieron
que remodelar para facilitar su reutilización en otras actividades (como
Jorky – ball), la práctica de actividades grupales, etc.) Y en los centros
especializados tuvieron que reorientarse, redireccionar sus actividades
de acuerdo con las nuevas preferencias.
Pero la práctica del squash no desapareció. Y así, los pocos centros que
conservaron sus pistas se convirtieron en los preferidos de los
practicantes de Squash. Estos centros recogieron a los clientes que
abandonaban los clubes donde ya no podían practicar su actividad
preferida, manteniendo el negocio hasta nuestros días por dar
satisfacción a las necesidades de un nicho de mercado o segmento
minoritario de población (y que, como minoritario, resulta poco atractivo
para la aparición de nuevas empresas).
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