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Evaluación del
desempeño
Ricard de la VegaTécnico/UPC
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¿Qué te llevarás paraque lo consideres un éxito?
¿Has participado en alguna evaluación? danos tu opinión
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Puntos
• ¿Qué es la evaluación?
• Las técnicas (Mapas estratégicos, DPO y desempeños)
• La entrevista
• Los indicadores
• Cómo implementarla con éxito(el propósito, las reflexiones, las expectativas y los peligros)
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¿Qué es la evaluación?
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Cuando hablamos de evaluación..
¿ de qué estamos hablando en realidad ?
3interrogantes
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¿Podemos medir la belleza?
Podemos definir qué entendemos por belleza acordandopreviamente qué valoraremos y cómo lo valoraremos.
Subjetividad vs Arbitrariedad
¿Podemos cambiar a nuestra gente?
No, pero si podemos incrementar las habilidades de nuestra gente. Las habilidades sociales son el pilar fundamental de la evaluación !!
¿Podemos mejorar el uso del poder?
SI, descentralizandolo hacia abajo
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Dos herramientas de un líder o jefe
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Para lograr un objetivo
Alcanzar los objetivos de la unidad para contribuir a la generación de valor socialpor mi organización.
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¿Cómo define valor social tu organización?
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ATENCIÓN:
La creación de valor social es contextual
No és ganar $$
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Las políticas de RRHH pueden aumentar un 30% el valor de mercado de la empresa.
The Human Capital Index (Watson Wyatt)
Los mejores directivos dedican, de promedio, una hora por trimiestre para cada persona.
Estudio Gallup sobre 80000 entrevistas a directivos
9 de cada 10 organizaciones que cuentan con una estrategia correctamente definida, fracasan en su implantación.
Fortune
Tres constataciones empíricas:
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¿Qué es la evaluación? Una definición
Es un subsistema de gestión de personas basado en el acuerdo mútuo que nos permite medir el nivel de logro de una persona respecto a los objetivos y desempeños pactados con anterioridad. Permite que una organización transforme su plan estratégico macro en objetivos operativos asignables a personas o equipos.
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¿Qué es la evaluación?
EFECTOS
CAUSAS
EVA
DPT
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Las organizaciones de servicios actuales, que manejan conocimiento y, enfrentadas a wicked problems
Necesidad de corresponsabilizar activamente para generar valor. Necesitamos activar los resortes psicológicos que motivan a las personas (el modelo de homo economicus no funciona).
Si las persona no tienen claro qué se espera de ellas, interpretan libremente su misión en la organización. A falta de referentes estratégicos, los ideamos.
Tendencia a la entropía de todo orden social. Necesidad de rendir cuentas ante la sociedad.
¿ Por qué surge la necesidad de la evaluación ?
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¿Para qué y para qué no sirve?
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¿Para qué y para qué no sirve ?
• Para alinear la estrategia con las personas
• Para implicar a las personas en generar valor
• Para analizar el impacto de otras políticas de personas
• Para dominar o subyugar a las personas
• Para cambiar nuestra cultura organizativa
• Para encubrir otros cambios
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Las técnicas
Mapas estratégicos, DPO y desempeños
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ESTRATEGIA
MAPA ESTRATÉGICO
OBJECTIVOSINDIVIDUALES O
DE EQUIPO
OBJETIVOS UNIDADES o de
ÀMBITO TRANSVERSAL
¿Qué queremos lograr? y¿cómo generamos valor social?
Cascada lógica de la evaluación
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Mapas estratégicos
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REPTES ESTRATÈGICS
Potenciar l’orientació a “negoci” core
Augmentar la satisfacció del
client intern
Dissenyar els circuits de la informació interna (sobre literatura grisa)
Especialitzar l’oferta de productes-serveis (que siguin claus)
Crear un portal de recursos (enllaços, BBDD, catàleg)
Biblioteca Digital
Establir canals de diàleg amb els clients interns
Redefinir la cartera de productes-serveis
Definir les tres principals necessitats d’informació
Definir la biblioteca digital
Confeccionar una carta de serveis
Adequar l’espai de la biblioteca
Elaborar un pla de formació pels usuaris
Difondre selectivament l’oferta de serveis (serveis
personalitzats)
Definir els canals per difondre
selectivament la informació
Dissenyar un pla De marketing
Participar en projectes interdepartamentals (sistema
bibliotecari)
Cooperar amb altres organitzacions per ampliar
l’oferta de serveis
Elaborar un pla de formació per personal de la biblioteca
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DPO
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Es aquello que queremos conseguir, un qué o finalidad
Fórmula para generar objetivos:
1. Verbo de acción +
2. Función sobre la acción +
3. Resultado final o intención +
4. Fecha de finalización
Aumentar en un 2% la cantidad de voluntarios cualificados para comenzar los proyectos de ayuda en Perú antes del 31.12.09
¿Qué es un objetivo?
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Plantilla para un objetivo
OBJETIVO : Po Ponderación
Acciones:
Indicadores:
Fecha inicio:
Fecha fin: Fecha revisión:
Seguimiento:
Medios necesarios:
Observaciones (posibles problemas):
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EN EQUIPOS, IDENTIFICAR UN OBJETIVO PARA EL ÁMBITO DE BIBLIOTECAS O EL DE INVESTIGACIÓN.
UTILIZAR LA PLANTILLA DE OBJETIVO.
10 MINUTOS DE TRABAJO Y PROPUESTA.
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El objetivo contribuye directamente a los objetivos tácticos (o indicadores tácticos)
Mejorar los recursos disponibles, tiempo de ejecución de un proceso, la satisfacción de los clientes, incrementar la productividad, aumentar la calidad de un servicio,....
El objetivo mejora la capacidad profesional de una persona
Utilizar una aplicación ofimática, conseguir una titulación, nivell de inglés..
El objetivo facilita a una persona la adaptación a las funciones del puesto de trabajo y así el logro de los objetivos
Conocer y aplicar un procedimiento de la unidad, desarrollar una nueva función, reorganizar el procedimiento de trabajo,..
Tipos de objetivos individuales
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3131
Check-list para comprobar la calidad de un objetivo
1 Se entiende en una primera lectura Si
2 Tiene fecha final Si
3 La fecha de logro es coherente con la dificultad Si
4 Será opinable No
5 Comienza con un verbo de acción (infinitivo) que lo delimita Si
6 Implica un reto Si
7 Contribuye a conseguir un objetivo superior Si
8 Puede ser monitorizado en su desarrollo Si
9 Está definido por consenso Si
10 Puede dificultar el logro de otros objetivos No
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Plantilla para la evaluación final del objetivo
VALORACIÓN CONDICIONES
NO LOGRADO El nivel final está por debajo del 33% La fecha de finalización se ha retardado por el doble de la
marcada originalmente. Se ha logrado el resultado entre un 34% i un 50% pero con un
retardo superior a dos meses. Discusión o no acuerdo sobre cuál es el nivel de logro.
LOGRADO
PARCIALMENTE
Se logra el resultado entre un 34% y un 50% sin retardo. Se logra el resultado entre un 51% y un 75% con un retardo
inferior a un mes.
LOGRADO EN
GRAN MEDIDA
Se logra el resultado entre un 51% y un 75% sin retardo. Se logra el resultado entre un 76% y un 100% con un retardo
inferior a un mes.
LOGRADO Logro del 100% y fecha conseguida.
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1. Deben ser relevantesOrganizativamente hablando(crear valor)
2. Han de definirse en términos de resultados
Decálogo para formalizar un objectivo
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3. Han de ser específicos
4. Han de ser mesurables
Decálogo para formalizar un objectivo
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5. Han de ser breves i comprensibles
6. Han de ser posibles
Decálogo para formalizar un objectivo
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7. Han de contar amb una programación
8. Deben de ser determinados conjuntamente (ni regateoni unilateralidad , sino diálogo, y consenso )
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Decálogo para formalizar un objectivo
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9. No han de ser muchos
10. Han de estar coordinats entre si
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1a regla de oro
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2a regla de oro
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4040
(E)S específico i simple M mesurable A asignable R realista T tiempo acotado
MARTE
¿Cómo se definen?
- regla mnemotécnica -
1a regla de oro
De las CATARATAS DEL NIÁGARA a la FONT DE MONTJUÏC.
es un sistema sostenible ja que tiene en cuenta los recursos de las personas.
2a regla de oro
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DESEMPEÑO
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¿Qué es un desempeño?
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Una conducta observable, mesurable y vinculada a la creación de valor organizativo.
No es un qué hemos conseguido sino un cómo lo hemos conseguido.
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¿Qué es un desempeño?
EN EQUIPOS, IDENTIFICAR CONDUCTAS PARA LOS ITEMS PROPUESTOS EN EL SIGUIENTE CUESTIONARIO.
15 MINUTOS DE REFLEXIÓN Y PROPUESTA.
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La proactividad
1 Se anticipa a las situaciones
2 Muestra una actitud positiva ante el cambio
3 Se esfuerza por superar las dificultades que aparecen en el desarrollo de su trabajo
4 Es capaz de camviar de planes si alguna cosa no sucede como estaba planificada
5 Encuentra nuevas opciones y alternativas para resolver los problemas
6 En momentos de crisis actúa rapida y decididamente
7 Toma decisiones propias y emprende acciones en su ámbito de trabajo
8 Està dispuesto/a a aceptar retos y Está dispuesto/a a aceptar retos y desafios
9 Actúa con determinación para lograr sus objetivos
10 Busca o crea nuevos escenarios
11 Es capaz de asumir riesgos
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LA ENTREVISTA
PODER Y PALABRA
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47“Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it”
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FORMALIZACIÓN OBJETIVOS SEGUIMIENTO OBJETIVOSPUESTA EN COMÚN
Los tres grandes momentos de la entrevista
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OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
ACORDAR LOS
OBJETIVOS
DEFINIR UN SEGUIMIENTO
EVALUAR GRADO LOGRO
ANALIZAR Y VALORAR
RESULTADOS
ENTREVISTA DE RETORNO
SE
GU
IRPL
AN
IFIC
AR
ENTREVISTA DE ESTABLECIMIENTO
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ANTES DE LA ENTREVISTA
REALIZA UNA CONVOCATORIA FORMAL DE LA ENTREVISTA Y PIDELE QUE SE LA PREPARE
ESCOGE UN ESPACIO SIN RUIDOS NI INTERRUPCIONES
PREVEE DEDICAR A LA ENTREVISTA TODO EL TIEMPOS QUE SEA NECESSARIO
REPASA TODA LA INFORMACIÓN SOBRE LA PERSONA (ACTUAL Y EVOLUCIÓN)
PREPARA EL BORRADOR DE OBJETIVOS A PROPONER PARA EL PRÓXIMO CICLO
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AL ABRIR LA ENTREVISTA
DEFINE LOS OBJECTIVOS DE LA REUNION
PIDE A LA PERSONA SI REQUIERE ACLARACIONES SOBRE SU PROCESO DE CONTRIBUCIÓN PERSONAL
RESUELVE LAS POSIBLES DUDAS
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DURANTE LA ENTREVISTA
• CUANDO VALORES A LA PERSONA, APLICA LA REGLA DE LA PLANCHA (IMPERSONAL). VALORA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS, NO LA PERSONA.
• HABLA CON FRANQUEZA Y CLARIDAD, DI CÓMO LO VES Y ESCUCHA ATENTAMENTE CÓMO LO VE TU COLABORADOR.
• CUIDADO CON EL EFECTO PIGMALION• RESPETA SIEMPRE LA LÍNEA DE INFLUENCIA DE LA PERSONA• NO HABLES DEL SUELDO, DE LA PROMOCION O DE OTROS
COMPAÑEROS/AS• EVITA LAS CRÍTICAS Y REPROCHES• NO DIGAS SIEMPRE QUE SI• VIGILA LOS GESTOS, POSTURAS Y EL TONO DE VOZ
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AL CERRAR LA ENTREVISTA
RESUME LOS TEMAS TRATADOS
ACUERDA LAS CONCLUSIONES
ACUERDA LA FECHA DE LA SIGUIENTE ENTREVISTA
PIDE FEEDBACK
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Simulación de una entrevista
DOS VOLUNTARIOS TRATARAN DE CONDUCIR ELDESEMPEÑO INEFICIENTE DE UN COLABORADOR.
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Los indicadores
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Un INDICADOR es una medida de tipo cuantitativo
o cualitativo que nos permite monitorizar y conocer
hasta que punto hemos conseguido el objetivo
o estamos respecto al objetivo.
Díme cómo me mides y te diré cómo me comporto.
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Los indicadores
Existen tres conjuntos de indicadores
• De proceso o rutina
• De ruptura
• De resultado
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Los indicadores
Y cinco subconjuntos
Tiempo
Coste Cuantitativos
Cualitativos
Binarios
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Los indicadores DEBEN ser:
• Anidados (jerárquicamente establecidos)• Fáciles de obtener y de gestionar• pocos pero importantes• Ligados a la estrategia y al “negocio”
Los indicadores
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Los comportamientos cambian cuando notamos que somos observados (y medidos) evidencia empírica
Hawthorne. Efecto Pigmalion. Efecto Placebo.
El observador siempre influye en lo observado !
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Los indicadores: una perspectiva estratégica
http://www.faa.gov/about/plans_reports/Performance/quarter_scorecard/media/FY09%203rd%20Quarter%20Scorecard.pdf
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Simulación de un cuadro de mando
DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO FORMADO POR 5 INDICADORES CLAVE DE LAS BIBLIOTECAS DE UNA UNIVERSIDAD.
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¿Cómo implementar la evaluación con éxito?
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Brevemente ¿ qué solemos encontrar al desarollar una evaluación ?
Heterogeneidad cultural de las unidades y los mandos
Falta de sistemas (y tradición) de medida
Desconfianza por parte de la gente y de los sindicatos
Una tremenda incomodidad de los mandos y
No existe una visión compartida sobre los objetivos que la organización debe conseguir como un todo
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¿Cómo implementarla con éxito?
Tres condiciones:
Deberemos estudiar concienzudamente:
cómo se encuentra nuestra organización
qué acogida va a tener la evaluación de personas y
el propósito al que a va a servir la evaluación.
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¿Cómo se encuentra nuestra organización?
Estudio de la cultura de nuestra organización por lo que respeta al:
1. Compromiso de la alta dirección2. Cultura del presencialismo3. Uso del poder y jerarquía por parte de los mandos4. Número de estratos organizativos5. Formalidad/informalidad de las relaciones laborales6. Claridad de la estrategia a lograr7. Disposición de métricas o tendencia a medirlo todo8. Clima representantes de los trabajadores9. Cultura de la delegación10. Responsabilidades claras
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¿Cómo se encuentra nuestra organización?
EN EQUIPOS, IDENTIFICAR 10 ITEMS PARA PULSAR A NUESTRA ORGANIZACIÓN.
15 MINUTOS DE REFLEXIÓN Y PROPUESTA.
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¿Qué acogida va a tener? Expectativas
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¿Qué acogida va a tener? Expectativas
Por parte de:
La línea de mandos
Los trabajadores de base
Hay una serie de expectativas previas casi universales
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¿ Qué expectativas previas tiene la gente ?
CARGA DE TRABAJO ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
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¿ Y los mandos ?
Los jefes siempre explicitan que los grandes problemas son :
la entrevista de retorno y
el tiempo que deben dedicar
Debemos entender que la evaluación REDUCE significativamente la arbitrariedad y discreccionalidad que da el poder informal !!
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El tiempo a dedicar ¿Cuánto debemos dedicar?
¿ En qué te basas para saber si estás dedicando el tiempo necesario a cada persona ? ¿Acaso no es esa tu función?
• Si trabajamos 1500-1700 horas anuales:
¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar? ¿Cuánto tiempo dedicamos a cada persona?
21 horas para reflexionar qué y cómo lo haremos (1,30 % tiempo anual). 10 horas reales por colaborador (0,60 % tiempo anual). Cada persona debe dedicar unas 7 horas (0,40 % tiempo anual)
TOTAL = 2 % tiempo anual
Bloque Pre-tarea Tarea Post-tareaHoy 1% 98% 1%
Mañana 5% 90% 5%
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El propósito
¿Cuál va a ser el propósito?
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¿Cuál va a ser el propósito?
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OJO, uno y sólo uno.
Uno de los errores más comunes es intentar que la evaluación sirva a múltiples propósitos.
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Por ejemplo,
vincular los objetivos estratégicos de la organización
a la aportación individual de cada persona !!
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¿ A qué peligros se enfrenta la evaluación ?
(al ser implementada)
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Peligro nº1
Lectura recomendada: artículo Jean Bartunek
El síndrome de la madrastra o ego desmesurado de los jefes.
¿Solución?
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Peligro nº2
El síndrome del líder solitario o estoy soloante el peligro.
¿Solución?
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Peligro nº3
El síndrome del trabajo contínuo, del día día quese nos come.
¿Solución?
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Peligro nº4
El síndrome de Alícia o da lo mismo qué camino escojamos.
¿Solución?
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Peligro nº5 El síndrome del
aquí no medimos.
¿Solución?
Lo que se mide no siempre es importante, y lo que es importante no siempre sepuede medir.
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El síndrome de la arrogancia
o no contar con nuestra gente
Peligro nº6
¿Solución?
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La chapuza técnica !
La diferencia entre hacerlo bien y muy bien es muy pequeña pero muy importante !
Peligro nº7
¿Solución?
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Externalizar la propiedad !
No al diseño comprado, importado o copiado.
Peligro nº8
¿Solución?
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Falta de adaptabilidad !
Como un velero, deberemos adaptarnos a los cambios imprevistos o imprevisibles.
Peligro nº9
¿Solución?
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El síndrome de la ambición
desmesurada u
olvidar el propósito inicial !
Peligro nº10
¿Solución?
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Claves para aumentar las probabilidades de éxito
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Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( I )
Las fórmulas mágicas sólo existen en la ficción y en el cine.
Los siguientes puntos nos ayudan a consolidar sistemas críticos:
Traje a medida de la unidad (nunca soluciones estándar) Visión de consultor (¿Qué problemas tienes? ). Somos
asesores, no uniformizadores. El jefe de la unidad tiene que sentirse propietario del
proceso Trabajar como si bailáramos el CHA, CHA, CHA. Empezar siempre desde arriba hacia abajo
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Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( II )
Las personas tienen que poder hablar el mismo lenguaje Coparticipación de las personas en la toma de
decisiones Si es útil es bueno !. Si es aceptado, mejor todavía No hagamos perder mucho el tiempo que hay que
trabajar Cuidado con la burocracia ! (soporte informatizado
Notes)
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Tiempo que se usa en definir los objetivos de base < 2 meses
Potencial motivador: los objetivos deben ser motivadores
Dedicación de tiempo al proceso Jefe >= 3 - 5% tiempo anual Colaborador >= 2%
El 100% de los objetivos son SMART El 100% de los objetivos tienen un indicador mesurable
(NO OPINABLE)
Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( III )
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El 100% de los objetivos tienen un máximo de 2 indicadores (y hay una regla de medida conocida)
Cada persona tiene un mínimo de 2 y un máximo de 5 El 100% de los objetivos identifican claramente la Línea
de influencia de la persona Transparencia del proceso, informatizado y con
mecanismos de participación He tenido, como mínimo, una entrevista con cada
persona para definir y acordar los objetivos
Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( IV )
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Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( V )
“Hit parade” de los factores de fracaso de la GPO
1. No se acuerdan objetivos sino actividades 2. No se acuerdan los objetivos, sino que se imponen 3. No se empieza la cascada desde arriba 4. Los objetivos del jefe no se usan para definir los de los
colaboradores 5. Sólo hay objetivos cuantitativos y finalistas 6. El acuerdo de los objetivos tiene lugar exclusivamente abajo 7. Ausencia de objetivos estratégicos claros 8. Ausencia de objetivos ambiciosos 9. No se vigila y controla periódicamente la consecución de los objetivos 10. El acuerdo de objetivos no conlleva premio ni sanción, no tiene
repercusiones de ningún tipo
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UNA REFLEXION FINAL
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No es lo mismo ser que tener !
No es lo mismo tener un sistema de evaluación que ser una organización que evalúa
Y es mucho mejor ser una organización que evalúa,
impregnada por el hecho de medir para generar más valor.
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LO MÁS IMPORTANTE NO ES LA TÉCNICA (PARTE HARD) SINO LOS VALORES Y EL PROPÓSITO QUE VAN A GUIAR A NUESTRA EVALUACIÓN (PARTE SOFT)
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Lecturas recomendadas
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101
Películas recomendadas sobre entrevistas
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http://www.estrategiayprocesos.com/
http://www.slideshare.net
That’s all folks
¿Qué me ha aportado este seminario?
Una buena idea para aplicar :
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