Fac
ulta
d de
Cie
ncia
s S
ocia
les
y Ju
rídi
cas
UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Trabajo Fin de Grado ANÁLISIS SECTORIAL DE
LOS FACTORES QUE
INCIDEN EN LA
SATISFACCIÓN LABORAL
EN EMPRESAS
MULTINACIONALES QUE
OPERAN EN ESPAÑA
Alumno: Álvaro Medina López
Mayo, 2016
ÍNDICE
RESUMEN
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN ......................................................... 1
2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades .............................................................................. 2
2.2. Teoría de los dos factores ................................................................................................ 4
2.3. Teoría de las expectativas ................................................................................................ 6
2.5. Teoría del establecimiento de metas ................................................................................ 7
2.6. Teoría de las necesidades de McClelland. ................................................................... 8
2.7. Teoría de la equidad .................................................................................................... 8
3. FACTORES QUE FAVORECEN LA SATISFACCIÓN LABORAL .............................. 9
3.1. Conciliación de la vida familiar y laboral ..................................................................... 10
3.2. Cultura y valores ............................................................................................................ 12
3.3. Compensación y beneficios ........................................................................................... 12
3.4. Alta dirección ................................................................................................................ 14
3.5. Oportunidades de desarrollo profesional ....................................................................... 15
4. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 16
5. ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................................... 19
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 36
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 39
ANEXO .................................................................................................................................... 43
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
RESUMEN
Este trabajo se centra en el análisis de la satisfacción laboral dado su creciente impacto en el
desarrollo de las organizaciones actuales. Para ello, se revisan los principales enfoques
teóricos sobre motivación y satisfacción en el ámbito de la empresa.
Con el objetivo de determinar si los factores de satisfacción laboral están relacionados y
comprobar si existen o no diferencias en la percepción de los trabajadores sobre los elementos
que contribuyen a la satisfacción laboral se plantea un estudio empírico en diferentes sectores
en empresas multinacionales que operan en España. Para ello se utiliza la información que
ofrece el portal Glassdoor, a partir de la que se plantea un análisis de correlaciones y un
análisis clúster.
Los resultados de este estudio ofrecen aspectos de interés sobre las diferencias entre distintos
sectores de actividad y entre empresas dentro del contexto de la satisfacción laboral.
ABSTRACT
This paper is focused on the analysis of job satisfaction given that its growing impact on the
development of organizations nowadays. Then, the main theoretical perspectives about
motivation at work and job satisfaction are reviewed.
An empirical study on different sectors in multinational companies which operate in Spain
has been set out. The aim is establishing whether the factors of job satisfaction are related
among them, and checking whether there are differences or not on the workers’ perception
about the elements which contribute to job satisfaction. We use the information provided by
the portal Glassdoor for this study, conducting also a correlations analysis and a clúster
analysis.
The results of this study show some aspects of interests about the differences among sectors
and among companies within the context of job satisfaction.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
1
1. INTRODUCCIÓN
Recientemente, el marco empresarial mundial ha sufrido una serie de cambios importantes,
como la crisis económica, que repercuten en la calidad de vida de las personas. Nos
encontramos en un sistema económico cada vez más competitivo y moderno, en el cual los
empleados se han convertido en elementos clave para el crecimiento y sostenimiento de las
organizaciones de hoy en día.
De hecho, el valor añadido que los trabajadores aportan a las compañías es más importante
incluso que el capital tecnológico. Al encontrarnos en una era donde lo que se busca por parte
de las empresas es talento, las organizaciones tienen obligación de mantener a estas personas
mediante condiciones y acuerdos que les aporten satisfacción, para así poder ser competitivas
y rentables.
Es en este apartado de satisfacción en el trabajo donde pretende indagar este estudio, para
conocer con un grado mayor de profundidad la importancia de este factor, cada vez más clave
en el éxito empresarial.
El trabajo comienza con una parte teórica en la que se presentan las principales teorías sobre
motivación. En segundo lugar, se pasará a explicar las facetas relativas a la satisfacción
laboral que más repercusión tienen en el nivel de ésta. A continuación, se fijarán los objetivos
a conseguir en esta investigación. Una vez planteadas las cuestiones que serán tratadas, se
procede a detallar la metodología utilizada en el presente estudio, así como las limitaciones
del mismo. Posteriormente, se analizarán los resultados obtenidos sobre la investigación
realizada. Por último, se aportarán una serie de conclusiones en respuesta a las cuestiones
planteadas con anterioridad.
2. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN
Hoy en día es bien sabido que la satisfacción laboral goza de una importancia clave en el seno
de las empresas a la hora de conseguir la mayor eficacia posible por parte de los recursos
humanos, y así poder generar lo más buscado hoy en día en el mundo laboral, la
productividad.
Álvaro Medina López
2
Para un mejor estudio de la satisfacción laboral es necesario realizar una distinción entre ésta
y la motivación, puesto que son conceptos similares y a menudo son concebidos como
aspectos iguales.
Antes de entrar en definiciones más técnicas utilizadas por autores a lo largo de la historia, se
puede definir de forma general la motivación como “el conjunto de impulsos o intereses que
mueven a una persona a realizar un esfuerzo para así alcanzar un objetivo determinado”
(Rodríguez, 2013). Por otro lado, la satisfacción laboral vendría a ser un “estado emocional
positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto” (Locke, 1968).
Existen numerosas teorías sobre estos conceptos a lo largo de la historia. A continuación, se
detallarán algunas de las más conocidas y aceptadas sobre motivación y, en el epígrafe
siguiente, sobre satisfacción en el ámbito laboral.
2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades
Formulada por Abraham Maslow en 1943, siendo ampliada en 1954, su obra “Una teoría
sobre la motivación humana” es una de las más conocidas. Está basada en la existencia de una
serie de necesidades que los seres humanos deseamos cubrir.
Según Maslow (1954), conforme se van satisfaciendo las necesidades de la escala inferior de
la pirámide, es decir, las más básicas, van apareciendo otras nuevas más complejas, que irían
ascendiendo por los niveles de la pirámide. Es necesario que se satisfagan las necesidades
inferiores, que además son las que poseen prioridad, para que la satisfacción de necesidades
de orden superior pueda ser fuente de motivación.
De este modo, dentro de esta estructura, al ser cubiertas las necesidades de un determinado
nivel, el individuo puede encontrar en las necesidades del nivel inmediatamente superior sus
nuevos objetivos.
A continuación se explican las necesidades a las que hace referencia Maslow:
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
3
Necesidades fisiológicas: Necesidades básicas que guardan relación con la función de
nutrición, el descanso, deseo sexual, etc. Estas constituyen la primera prioridad del
individuo y su supervivencia. También se encontrarían en este apartado el deseo de
vivienda y vestimenta, etc.
Necesidades de seguridad: Están relacionadas con la tendencia a la conservación frente a
situaciones de peligro, tanto como puede ser de la vivienda o del empleo. Si se satisfacen
se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. También se
encuentra la necesidad de estabilidad, orden y protección. Además, el miedo juega un
papel importante en este nivel, miedo a lo desconocido, a perder el control, etc.
Necesidades sociales o de afiliación: Por naturaleza, el ser humano tiene la necesidad
intrínseca de relacionarse, ya sea con la familia, amigos o cualquier otro individuo. Por
esta razón, surgen las necesidades de afinidad, de compañía y de entablar relaciones de
amistad. Fundamentalmente, las necesidades que se persiguen en este grupo son las de
comunicación, recibir afecto, además de la de sentirse adaptado y aceptado en un
determinado grupo.
Necesidades de estima o reconocimiento: Este grupo de necesidades suele basarse en la
satisfacción de sentimientos tales como la confianza en sí mismo, el prestigio o el estatus.
En otras palabras, el hecho de sentirse valioso para la organización. Asimismo se incluye
el respeto a sí mismo y la sensación de ser apreciado. Si no se alcanzan estas necesidades,
se puede generar un estado de frustración y debilidad en el individuo.
Necesidades de autorrealización: Este apartado incluye sensaciones que el individuo
pretende satisfacer al desarrollar su máximo potencial, como por ejemplo la
independencia o el autocontrol, y poder conseguir de esta forma su realización. Se podría
definir también como el deseo de mejorar día a día hasta alcanzar el límite del talento que
se posee. En este ámbito, el objetivo del ser humano es dejar su huella y ser trascendente.
La teoría de Maslow tiene una serie de características a tener en cuenta:
Álvaro Medina López
4
- Las únicas necesidades que influyen en el comportamiento son las no satisfechas. Las
que son satisfechas no generan ningún cambio en el comportamiento.
- Sólo las necesidades fisiológicas son las que nacen con el hombre, el resto surge
conforme se van cubriendo las necesidades más básicas.
- Las necesidades de autorrealización no son percibidas por todos los individuos, sino
que dependerá de cada persona.
- Es posible que confluyan a la vez varias necesidades de distinta índole al mismo
tiempo. En estos casos, tendrán preferencia las más básicas.
- El ciclo motivacional de las necesidades primarias, o más básicas, es relativamente
corto en relación al de las necesidades de la escala superior de la pirámide.
Existen varias críticas a la teoría de la jerarquía de las necesidades. Según algunos autores,
Maslow no tiene en cuenta la variedad de personalidades que existe, y que un individuo puede
alterar el orden de la jerarquía. Además, la teoría no reconoce que las personas son distintas y
que lo que puede ser una necesidad para una, puede no serlo para otra. Para otros críticos, la
teoría no resulta completa, puesto que sólo considera el funcionamiento de las personas,
dejando de lado los mecanismos utilizados por la dirección para gestionar de la mejor forma
las necesidades definidas.
2.2. Teoría de los dos factores
Su autor, Frederick Herzberg, fue uno de los psicólogos que más influencia tuvo y sigue
teniendo en el estudio de la satisfacción en las organizaciones.
La “teoría bifactorial” o de los “dos factores”, fue formulada para tratar de evaluar la forma de
actuar de los individuos en el ámbito laboral. Según Herzberg, Mausnek y Snydebman (1959),
y Herzberg (1987), existen dos factores que marcan la actuación de los trabajadores:
- En primer lugar la satisfacción, lograda a través de los factores de motivación. Estos
factores pueden elevar el nivel de satisfacción del individuo, pero no tendrán gran
impacto sobre la insatisfacción.
- En segundo lugar la insatisfacción, lograda a través de los factores de higiene. Si
estos factores no se consiguen o no llegan al nivel deseado, se producirá
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
5
insatisfacción. Aun así, su presencia no tendrá gran repercusión en la satisfacción en el
trabajo.
La investigación se desarrolló en Pittsburgh, mediante un cuestionario sobre los factores que
producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Como principal conclusión, se pudo
observar que satisfacción e insatisfacción no eran conceptos opuestos, como se creía
anteriormente. El hecho de suprimir las condiciones insatisfactorias de un puesto no provoca
que dicho puesto pase a ser satisfactorio. Esto se debe a que los factores que conducen a la
satisfacción o a la insatisfacción del puesto son independientes y no guardan relación unos
con otros.
La investigación separó dos tipos de factores:
Factores de higiene: Estos factores marcan que la insatisfacción en el puesto depende del
ambiente físico, las relaciones sociales con los compañeros, del sueldo y del contexto
general del cargo. La existencia de estos factores da lugar a que la persona no sienta
insatisfacción desempeñando sus labores, pero no implica que obtenga motivación para
conseguir los objetivos marcados.
Factores de motivación: Estos factores engloban las actividades estimulantes del puesto.
Son los que generan la energía necesaria para instar a los trabajadores a destinar sus
fuerzas con el objetivo de conseguir las metas que les propone la organización.
Cuando los factores higiénicos son adecuados, los trabajadores no estarán ni satisfechos ni
tampoco insatisfechos. Por ello, para motivarlos, Herzberg propuso enfatizar los factores
motivadores, y así poder aumentar la satisfacción en el puesto.
Según esta teoría, el hecho de no cubrir los factores higiénicos provocará la insatisfacción de
sus miembros, impidiendo de esta forma a los trabajadores motivarse, debido a la necesidad
de satisfacer estos factores.
Álvaro Medina López
6
Con el objetivo de conseguir la satisfacción en el trabajo, Herzberg sugiere el enriquecimiento
de las tareas, que consiste en convertir éstas en un reto mediante el incremento de la
responsabilidad y de las metas.
Entre las críticas a la teoría de los dos factores destacan:
En el seno de las organizaciones, si la situación es positiva, los empleados suelen
atribuirse el éxito a sí mismos. Sin embargo, en cuanto a los fracasos, culpan a otros
factores externos.
El método de Herzberg consistía en interpretaciones de los examinadores, por lo que, es
posible que a similares respuestas se les diera un valor diferente. Es por ello que puede
faltarle consistencia a este método utilizado.
Herzberg supone que existe relación entre satisfacción y productividad, sin embargo, el
método empleado en la investigación sólo abarcaba la satisfacción, no la productividad.
2.3. Teoría de las expectativas
Esta teoría, formulada por Vroom (1964), está basada en el estudio de la motivación que un
individuo tiene para realizar una determinada acción. Según ésta, las personas evalúan sus
propias capacidades para predecir si serán capaces de alcanzar una determinada conducta, y si
ésta les reportará alguna recompensa o penalización. Estas conductas conformarán tres
variables:
Valencia: Es el nivel de deseo que un individuo posee para alcanzar un determinado
objetivo. Es un nivel variable, tanto en el tiempo como en la persona que lo tiene, ya
que la experiencia de cada uno es diferente. Para valorar este nivel se define una
escala entre -1 y 1. Si la persona en cuestión no pretende alcanzar un resultado, el
valor sería -1. Si el resultado no le reporta interés alguno, el valor sería 0. En caso de
querer alcanzar una meta, el valor pasaría a ser 1.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
7
Expectativa: Esta variable expresa la seguridad que un individuo tiene de que su
esfuerzo tendrá la repercusión deseada. En este caso la escala varía entre 0 y 1. En este
apartado jugará un papel determinante la percepción que tenga el individuo sobre sus
propias capacidades. Si la persona considera que le será asequible alcanzar la meta
propuesta, le asignará un valor alto de expectativa.
Instrumentalidad: Esta última variable se encuentra caracterizada por la evaluación
que el individuo realiza una vez ejecutado el esfuerzo, la empresa lo haya valorado y
haya recibido su correspondiente recompensa. La escala de valores variará otra vez
entre 0 y 1.
2.5. Teoría del establecimiento de metas
Locke (1968) explica mediante su teoría que las metas que persiguen los individuos al
desempeñar una determinada tarea son las que marcarán la cantidad de esfuerzo que dedicarán
a su realización. Locke trata de explicar el impacto de éstas metas sobre el rendimiento. La
satisfacción laboral de los trabajadores respecto a su rendimiento estará ligada a la
consecución o no de las metas permitidas por este mismo rendimiento.
A través de este modelo se han alcanzado una serie de conclusiones relacionadas con el
comportamiento en el ámbito organizacional:
- Si las metas propuestas están definidas con claridad y concreción, el nivel de
desempeño será mayor. Por ello, se puede decir que los objetivos muy generales o
abiertos son poco recomendables a la hora de motivar al personal.
- Por otro lado, es positivo para una mayor eficacia la participación de los propios
trabajadores al establecer los objetivos deseados.
- Además, el nivel de las metas marcadas también tiene influencia en la ejecución de las
mismas, es decir, si los objetivos suponen un reto difícil serán aceptados de mejor
grado que los más asequibles.
- Por último, en cuanto a los incentivos, como por ejemplo el dinero, si son
modificados, también cambiarán los objetivos y los esfuerzos.
Álvaro Medina López
8
2.6. Teoría de las necesidades de McClelland
Este enfoque teórico propuesto por McClelland (1976) tiene algunas similitudes con la
jerarquía de necesidades de Maslow. Sin embargo, este autor redujo a tres las necesidades que
los trabajadores deseaban cubrir:
Necesidad de logro: Son las necesidades de las personas que anteponen en su accionar
el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la
investidura de “jefe” tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr
influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Muy similar a la de Maslow, los individuos que la tienen
prefieren establecer relaciones de cooperación por delante de la competitividad.
2.7. Teoría de la equidad
Este modelo, expresado por Adams (1965), analiza al trabajador como parte de una
organización, evaluando el efecto que puede producir sobre la motivación el contexto en el
que se mueva la organización, tanto interno como externo.
Su autor considera que los trabajadores otorgan una gran relevancia al hecho de que las
recompensas por el desempeño sean equitativas, lo que quiere decir que éstos realizarán
continuamente comparaciones entre los esfuerzos que ellos realizan en relación a los
resultados obtenidos, y además, evaluarán el trato de la empresa hacia otros trabajadores con
similares tareas.
En el caso en el que el valor de la relación esfuerzo y resultados que el empleado percibe es
parecido al de otros trabajadores, éste entenderá que la situación es equitativa y no se generará
disconformidad. Por otro lado, una vez hecha la comparativa, si el empleado cree que está
siendo excesivamente recompensado, éste tratará de aplicar más intensidad a sus labores.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
9
Sin embargo, los trabajadores que perciban desigualdad, probablemente generen una situación
de tensión problemática puesto que se pueden producir actitudes negativas tales como una
reducción de esfuerzo en el trabajo, impuntualidad o infracciones disciplinarias.
Es en este punto en el que los gerentes deben analizar y evaluar la percepción que sus propios
empleados poseen respecto a la equidad. Para ello, es necesario que identifiquen a los que se
muestran más sensibles y los que, por otro lado, suelen ser más benévolos.
3. FACTORES QUE FAVORECEN LA SATISFACCIÓN LABORAL
Históricamente, las investigaciones en el ámbito empresarial sobre satisfacción laboral han
tratado a ésta como un concepto global. Sin embargo, el hecho de entender dicha satisfacción
como un conjunto de factores permite analizarla a lo largo de éstos. En este sentido, existen
evidencias de que no todas las facetas juegan el mismo papel en el desarrollo de la empresa
(Schneider, Hanges, Smith, Salvaggio, 2003).
La satisfacción laboral ha sido medida por un lado como un concepto global que abarca la
satisfacción en general. Por otro lado, también ha sido evaluada como un concepto específico
que se refiere a varios aspectos del trabajo (Nagy, 2002; Thompson y Phua, 2012). La
satisfacción global es generalmente teorizada como un concepto unitario que representa una
positiva respuesta emocional sobre el trabajo entendido como un todo (Moorman, 1993). En
cambio, la satisfacción por facetas está basada en una evaluación racional de las diferentes
condiciones del trabajo. Observando las facetas específicas de la satisfacción laboral, la
mayoría de los instrumentos incluyen componentes similares. Una de las escalas más usadas
es la Job Descriptive Index (JDI) (Smith, Balzer, Josephson, 1989) que evalúa el trabajo,
remuneración, oportunidades de promoción, supervisión y compañeros de trabajo.
Respecto a la medida de la satisfacción laboral, varios autores han apoyado la utilidad de
medir a través de ítems únicos la satisfacción general. Según Wanous, Reichers y Hudy
(1997), este último tipo de medida es más sólido que la escala de medida de satisfacción
general. La mayoría de estudios realizados sobre esta rama han usado el método de medida
global. Sin embargo, Schneider et al. (2003) consideró seis facetas de satisfacción: seguridad,
Álvaro Medina López
10
salario, trabajo en equipo, atribución de responsabilidades y facilidades en el trabajo. Sólo dos
de las cuales mostraron implicaciones significativas sobre el desarrollo de la empresa: la
seguridad y el salario.
Por otro lado, es necesario recalcar que no todas las características del trabajo son
significativas o tienen la misma influencia en la satisfacción en el trabajo. (Saari y Judge,
2004; Weiss, 2002) y que no necesariamente tendrán correlación entre ellas. Schneider et al.
(2003) afirmaron que las actitudes del empleado deben estar relacionadas con su desempeño
laboral, pero es difícil generar hipótesis específicas sobre cuál de las numerosas facetas de las
actitudes evaluadas tiene una influencia más consistente. Esto se debe al criterio global
utilizado para valorar la satisfacción.
Se puede observar que existen numerosos aspectos y criterios que pueden ser utilizados para
clasificar los factores que determinan la satisfacción laboral. No hay consenso sobre las
dimensiones a considerar para destacar una escala de facetas de satisfacción (Thompson y
Phua, 2012). Sin embargo, la mayoría de los actuales estudios utilizan similares componentes.
En este trabajo se utilizarán los referentes usados por el portal Glassdoor, que se detallará en
profundidad en el capítulo de metodología, y que contiene cinco criterios (conciliación de la
vida familiar y laboral, cultura y valores, compensación y beneficios, alta dirección y
oportunidades de desarrollo profesional). Tres de estas cinco variables coinciden con las
incorporadas por Smith et al. (1989) en el JDI, el cual también analizaba cinco facetas. A
continuación se detallarán estos cinco criterios.
3.1. Conciliación de la vida familiar y laboral
El conflicto trabajo-familia sucede cuando las responsabilidades relacionadas con el trabajo se
solapan con las actividades familiares (Lin, 2013). Se han generado ciertas presiones sobre los
trabajadores debido a la continua búsqueda de una máxima productividad y a la difícil
conciliación de la vida familiar y laboral.
Dentro de la teoría de jerarquía de las necesidades de Maslow, se pueden asociar las
necesidades de seguridad y sociales con este aspecto de conciliación, puesto que el hecho de
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
11
poder disponer de un mayor tiempo para atender a las relaciones sociales, ya sea con la
familia o amigos, cubrirá este tipo de necesidades.
En este contexto es necesario nombrar el rol de la mujer. Históricamente, la mujer ha
dedicado su vida privada al cuidado del hogar e hijos. En las últimas décadas, se han
producido cambios en la trayectoria vital de la mujer que afectan a la esfera laboral, familiar,
etc. Este proceso de cambio es irreversible, siendo impensable la vuelta al rol tradicional de la
mujer (Beck-Gersheim, 2003).
Centrándonos en el ámbito de la satisfacción laboral, numerosas investigaciones han
destacado que los trabajadores que gozan de una mejor relación trabajo-familia son más
propensos a tener una mayor satisfacción profesional (Aryee, Srinivas y Tan, 2005; Balmforth
y Gardner, 2006).
Se ha podido demostrar cierta correlación entre el equilibrio laboral-familiar y la satisfacción
en el trabajo, otorgándose gran importancia a las iniciativas por parte de la empresa y
personales para aumentar la satisfacción en esta relación trabajo-familia respecto a los
empleados (Behan y Drobnic, 2010).
Por otro lado, Baltes, Briggs, Huff, Wright y Neuman (1999) realizaron un análisis que
evidenció la relación positiva que la flexibilidad en los horarios y la semana laboral
comprimida tiene respecto a la satisfacción laboral.
La percepción de los trabajadores de que su empresa colabora en la conciliación trabajo-
familia supone que los trabajadores tengan una actitud favorable sobre su desempeño y la
organización (Aryee et al., 2005; Wayne et al., 2006). La actitud positiva de la empresa
conlleva que se convierta en una organización más deseable desde el punto de vista de los
empleados. Esta es una de las claves utilizadas por el portal “Glassdoor”, que será explicado y
desarrollado en más profundidad en sucesivos capítulos.
Es evidente que las empresas tienen mucho que ganar si ayudan a los trabajadores en la
consecución de cierto equilibrio entre su vida laboral y personal (Lingard y Francis, 2006).
Álvaro Medina López
12
Desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos, éstas medidas de conciliación
convertirse en una herramienta para reducir factores perceptuales negativos, tales como el
estrés y la falta de satisfacción o motivación.
3.2. Cultura y valores
Para definir la relación existente entre los valores y la satisfacción laboral utilizaremos los
modelos de Locke y Rokeach. Este último definió los valores como “creencias acerca de qué
formas específicas de conducta o estados últimos de existencia son personal o socialmente
preferibles”.
Por otro lado, Locke especificó mediante su modelo causal cómo los valores, necesidades y
juicios del individuo se unen para establecer el grado de satisfacción laboral. (Fernández y
Parávic, 2003). Este modelo está basado en la dependencia de la satisfacción laboral en los
valores que el individuo obtiene mediante su trabajo. De esta forma, la satisfacción en el
trabajo es resultado de la propia percepción del individuo sobre su puesto en términos de que
éste conlleva conseguir cumplir valores importantes y así satisfacer sus necesidades básicas,
tanto físicas como psicológicas (Sarella y Parávick, 2002).
En cambio Rokeach (1973) señaló con más concreción la relación entre valores, actitudes y
creencias. En primer lugar, las creencias son el componente inicial de la estructura. En
segundo lugar, los valores pasan a ser el siguiente componente de esta teoría. Según la
definición ya aportada en este mismo epígrafe sobre los valores, Rokeach relaciona el
propósito de los valores con la identidad personal, la autoestima, las actitudes y el
comportamiento consciente en general (Pucheu, 2005). Asimismo, estos valores crean la base
del último componente, las actitudes (Connor y Becker, 2003). Éstas son las más susceptibles
de sufrir modificaciones y son “complejas organizaciones de creencias existenciales,
evaluativas y causales en torno a una secuencia de acontecimientos” (Rokeach, 1979).
3.3. Compensación y beneficios
A principios del siglo pasado se pensaba que los empleados se motivaban principalmente por
el dinero. Es cierto que la recompensa económica es valiosa, además de por lo que permite
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
13
adquirir, por ser un símbolo de estatus. Sin embargo, se ha demostrado que el valor que tiene,
una vez cubiertas las necesidades que satisface, disminuye. Además, se puede considerar una
recompensa extrínseca, ya que es útil únicamente fuera del trabajo, por lo que generará menos
satisfacción que las recompensas intrínsecas, al menos de forma inmediata (Davis y
Newstrom, 2003).
Por otro lado, llegará un momento en el que la empresa deberá estancar el aumento del
sueldo, y no poder seguir siendo incrementado. Es ente momento cuando se origina el
concepto de “salario emocional”, que se puede definir, según distintos autores, como
“aquellos factores no monetarios que hacen que los individuos se sientan conformes,
satisfechos y contentos con el trabajo y puesto que desempeñan, su entorno y condiciones,
enriqueciendo el salario económico”.
En este sentido, es preciso mencionar uno de los conceptos establecidos en la teoría,
anteriormente explicada, de Herzberg (1987). Se trata del “enriquecimiento del trabajo”, que
tiene como objetivo mejorar la eficiencia del puesto a la vez que aumenta la satisfacción del
trabajador. Esto se puede lograr si se amplían los ámbitos las responsabilidades y se crean
oportunidades de ascenso. Es preciso resaltar que Herzberg comprendía que este concepto era
exclusivo de los factores de motivación, dejando aparte los factores higiénicos.
Para que el salario emocional sea capaz de aumentar la satisfacción de los sujetos, se requiere
saber en primer lugar cuales son las causas que evitan la satisfacción de los trabajadores, y
cómo se podrán superar. En el caso del salario emocional, para su funcionamiento como
satisfactor, es obligatorio que las necesidades básicas de los individuos se encuentren
cubiertas, en concreto que su remuneración económica deseada mínima sea cubierta.
De no existir estas condiciones económicas mínimas, el salario emocional no tiene cabida,
puesto que el empleado se centrará en mantener su puesto de trabajo.
Teniendo en cuenta que una de las tareas del salario emocional es incrementar la satisfacción
laboral de los empleados y asegurar su permanencia en la empresa, su relación con la teoría de
los dos factores de Herzberg y su concepto de enriquecimiento del trabajo es evidente. Sin
Álvaro Medina López
14
embargo, hay que considerar que el salario emocional también abarca los factores de higiene,
a diferencia de la idea de enriquecimiento del trabajo de Herzberg.
3.4. Alta dirección
Recientemente, el liderazgo ha captado la atención de sociólogos y directivos de grandes
compañías. Todos señalan que un buen líder es clave sobre la eficacia de las empresas. Sin
conciencia de liderazgo es y será mucho más difícil alcanzar el éxito.
Un líder debe saber que lo es, y contar con las personas de la organización para lograr los
objetivos. Uno de los retos clave que afrontan los líderes hoy en día son los entornos
cambiantes. En este sentido, el hecho de fomentar la creatividad entre los empleados y que se
propicie una comunicación fluida resulta de una vital importancia para la organización, no
sólo para mantener la posición de la empresa, sino para propiciar un clima participativo en el
ambiente de trabajo, que se traducirá en una mayor satisfacción por parte de los trabajadores.
Hoy en día, las organizaciones poseen estructuras verticales. El objetivo es asumir un modelo
más horizontal, en el que los distintos niveles jerárquicos de la organización se impliquen en
el desarrollo de iniciativas y en procesos de toma de decisiones.
Históricamente se le ha otorgado gran importancia a las funciones de planificación, análisis y
control, que la alta dirección tenía como sus funciones principales. El continuo cambio
mencionado provocará que estas tareas sean prescindibles, ya que la alta dirección no podrá
controlar todas las dimensiones del entorno de la empresa.
A diferencia del característico liderazgo autoritario del siglo pasado, la alta dirección debe
centrarse en las competencias sociales, en concreto en las de influir y convencer a los demás,
por delante de las de dictar órdenes. Entre sus prioridades se encontrarán cuidar la
comunicación y otorgar responsabilidades a los empleados, para fomentar la creatividad y
lograr convertirse en una organización con mayor flexibilidad.
Por otro lado, se ha demostrado que el uso de las redes sociales ha tenido un impacto positivo
en la satisfacción laboral. En este campo, el hecho de mantener conectado a la plantilla puede
producir una optimización y agilidad de los negocios.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
15
Por último, los directivos deben tratar de empatizar con los empleados y compartir el objetivo
empresarial, convirtiéndose en una fuente de motivación, para lo que será indispensable que
se genere un clima de respeto hacia los demás.
3.5. Oportunidades de desarrollo profesional
En ocasiones el hecho de realizar un buen trabajo es motivo suficiente para satisfacer a los
empleados. Sin embargo, la ambición por conseguir un puesto de mayor envergadura y con
una remuneración superior provoca el deseo de promocionar. El hecho de satisfacer estos
deseos es un medio para incentivar y mantener motivado al trabajador. No obstante, en
algunos casos la estructura de la empresa, o la propia situación económica de ésta, impide que
se produzcan ascensos.
En este sentido, “el organigrama de la empresa tendrá un impacto en la trayectoria
profesional de los empleados a través de las políticas de personal que permita establecer” (Li
y Powell, 2015). De hecho, es posible que sea más económico para la empresa incentivar a los
empleados con los ascensos que con una mayor remuneración en el salario, ya que se
presupone que este ascenso conlleva una mejora monetaria.
Por otro lado, el tamaño de la empresa tendrá influencia decisiva en la gestión de
oportunidades. En las Pymes los trabajadores tienen opciones de llegar a ser en algún
momento un miembro importante en el seno de la empresa, y por esta perspectiva de futuro,
puede que los sueldos se mantengan más bajos. Sin embargo, en las empresas de mayor
tamaño es más complicado conseguir uno de los puestos de responsabilidad, creando así la
necesidad de ser remunerados en mayor grado, y así mantener el nivel de satisfacción.
Por último, otra de las formas para incentivar a los empleados y mantener su desempeño es la
renovación de la plantilla que se encuentra en los puestos más elevados. De este modo, se
generan vacantes deseables para el personal más joven, aunque por otro lado al conocer el
grado de rotación de estos puestos, se convierten en menos atractivos.
Álvaro Medina López
16
Tras haber descrito los principales enfoque teóricos sobre la motivación y los factores que
afectan a la satisfacción, es necesario definir cuál es la relación entre estas dos dimensiones.
Como se ha indicado, la motivación se compone de un conjunto de impulsos para desempeñar
una tarea y la satisfacción es un estado emocional que se produce una vez finalizada dicha
tarea, al evaluar la recompensa en relación al esfuerzo empleado y a las expectativas creadas.
De esta manera se puede decir que la motivación tiene carácter previo a la satisfacción.
Las expectativas en cuanto a las recompensas, que son las que marcarán el grado de
satisfacción, dependerán de la personalidad de cada empleado y de sus creencias. Además,
estas recompensas podrán ser extrínsecas, es decir, externas al trabajo como puede ser el
salario monetario o la conciliación de la vida familiar y laboral y, por otro lado, intrínsecas,
tales como el salario emocional, descrito previamente, el hecho de sentirse valioso y tenido en
cuenta por parte de la alta dirección o la identificación con la cultura y los valores de la
empresa. Es en este punto donde se centrará este estudio, en el hecho de la confluencia de
diversos factores que afectan al nivel de satisfacción del trabajador.
Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, el objetivo de este trabajo se centra en
responder a las siguientes cuestiones:
¿Qué relación existe entre los factores de satisfacción laboral?
¿Influye el sector de actividad de la empresa en esta relación?
Dentro de cada sector, ¿es posible encontrar diferencias entre empresas en la
satisfacción laboral de sus empleados?
4. METODOLOGÍA
La información sobre satisfacción laboral se obtiene a partir de Glassdoor, una web de
empleadores creada en 2007, en la cual los trabajadores valoran a sus compañías y puestos, de
forma libre y anónima, mediante percepciones globales y examinando diversos factores (los cinco
parámetros comentados anteriormente). Las puntuaciones emplean una escala Likert de 5 puntos,
siendo 1 muy desfavorable y 5 muy favorable. Se ha elegido Glassdoor debido a que es el portal
de empleo con más popularidad según recoge la web Alexa, principal proveedora de información
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
17
acerca de visitas que reciben los sitios web. Además, esta web ya se ha empleado para otros
estudios de investigación (Melián-González, Bulchand-Gidumal, López-Valcárcel, 2016).
La muestra usada en este trabajo recoge un total de 173 empresas multinacionales que operan
en España, agrupadas en 13 sectores de actividad, elegidas mediante tres criterios:
1. Inicialmente se han seleccionado organizaciones que operan en territorio nacional.
2. En segundo lugar, se han seleccionado empresas que tengan un número representativo de
opiniones, al menos mil valoraciones. Sumando el total de valoraciones de las empresas
muestreadas, se ha establecido un número de 566.082 opiniones.
3. Por último, se han incluido algunas empresas con menos valoraciones en aquellos
sectores en los que no existía un gran número de organizaciones, y de esta forma
equilibrar la muestra.
Ficha técnica de la muestra
Sector n % Número de valoraciones
Servicios a empresas 20 11,56% 74.682
Contabilidad y legal 5 2,89% 36.300
Energía 7 4,05% 14.100
Fabricación 24 13,87% 41.400
Farmacéutica 11 6,36% 12.200
Finanzas 21 12,14% 70.900
Tecnologías de la información 30 17,34% 162.400
Medios de comunicación 6 3,47% 5.800
Restauración 7 4,05% 28.000
Comercio minorista 15 8,67% 59.300
Seguros 6 3,47% 9.100
Telecomunicaciones 14 8,09% 39.600
Turismo (Alojamiento y transporte) 7 4,05% 12.300
Total 173 100,00% 566.082
Una vez recogidos los datos de la muestra, se ha efectuado un análisis descriptivo, otro de
correlaciones y, por último, un análisis clúster, utilizando para ello el programa estadístico SPSS.
El análisis descriptivo permite observar las puntuaciones medias, mínimas y máximas de los
diferentes factores en cada uno de los sectores, con el objetivo de poder estudiar posibles
similitudes o diferencias entre éstos.
Álvaro Medina López
18
El análisis de correlaciones de Spearman permite evaluar la asociación de dos variables que
tienen categorías ordinales. El valor de su coeficiente se comprende entre -1 y 1. Si el valor es
1 o -1 se indica una relación perfecta (positiva, o negativa) y un valor de cero marca ausencia
de relación. Es preciso aclarar que el hecho de que exista correlación no implica causalidad de
las variables. Este análisis de correlaciones se ha ampliado a otras tres variables que se
asocian con la satisfacción laboral (recomendación, aprobación de los jefes y perspectivas
positivas de negocio).
El análisis clúster es una técnica multivariante que permite agrupar a las empresas de la
muestra, tratando de conseguir la máxima homogeneidad en cada grupo y la mayor diferencia
entre los grupos. Este análisis se ha realizado utilizando las seis variables que Glassdoor
utiliza para medir la satisfacción laboral.
Las principales limitaciones de este trabajo proceden de las propias del portal Glassdoor. En
un primer momento, el objetivo fijado era recoger una muestra de empresas que, además de
operar en territorio nacional, contaran únicamente con valoraciones realizadas por empleados
españoles para, de este modo, poder sacar conclusiones más precisas sobre el contexto social
y político español. No obstante, el portal no ofrece la posibilidad de filtrar estas valoraciones
y acotarlas a las enviadas por empleados nacionales. Asimismo, tampoco permite filtrar por
edad, género, ni si los que opinan son actualmente empleados o ex empleados.
Por otro lado, el tamaño de la muestra tiene sus limitaciones. Este trabajo ha recogido
información de un total de 173 empresas, número que permite examinar con cierta
profundidad la satisfacción laboral en los sectores muestreados. Sin embargo, se encuentran
varios sectores con poca representatividad en dicho portal.
Finalmente, también hay que considerar que las valoraciones de cada empresa proceden de
empleados y ex empleados de múltiples países, por lo que puede existir cierta heterogeneidad
derivada de la existencia de diferencias en la forma de gestionar los recursos humanos en
diferentes países y/o unidades estratégicas de negocio dentro de la misma empresa.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
19
5. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Sector Servicios a Empresas
En la Tabla I del Anexo I se encuentra como principal aspecto a resaltar en este sector la no
correlación de la variable “conciliación” con las demás. De hecho, al visualizar el resto de
variables, se puede observar que todas, excepto la ya mencionada “conciliación”, poseen una
correlación ampliamente significativa entre ellas.
Sin embargo, analizando las medias, la variable “conciliación” se encuentra entre los
parámetros medios de valoración, esto se puede ver en el Cuadro I.
Observando el gráfico y cuadro siguientes, existen tres grupos de empresas que guardan
ciertas semejanzas. Es resaltable la puntuación que tiene el grupo 3 que, salvando la
“conciliación”, ha conseguido una gestión casi perfecta en los demás campos desde el punto
de vista de sus trabajadores.
Gráfico I: Análisis clúster sector Servicios a empresas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 3
GRUPO 1
GRUPO 2
Álvaro Medina López
20
Cuadro I: Análisis descriptivo sector Servicios a Empresas
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Ser
vic
ios
a em
pre
sas
Grupo 1
(n=7)
Mínimo 3,40 3,20 2,80 3,00 2,90 3,30
Máximo 3,80 3,80 3,40 3,40 3,50 3,90
Media 3,54 3,55 3,11 3,17 3,21 3,51
Grupo 2
(n=10)
Mínimo 2,70 2,70 2,70 2,50 2,50 2,80
Máximo 3,30 3,30 3,60 2,90 3,30 3,20
Media 3,18 3,13 3,19 2,76 2,86 2,99
Grupo 3
(n=3)
Mínimo 4,30 4,30 2,80 3,90 4,20 4,40
Máximo 4,60 4,60 3,50 4,40 4,60 4,70
Media 4,40 4,40 3,06 4,10 4,36 4,50
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Contabilidad y Legal
En este apartado, observando la Tabla II del Anexo I, se puede comprobar una total
correlación entre la “satisfacción global” y la variable “cultura y valores”. Asimismo existe
una relación significativa en la variable de “perspectivas positivas de negocio” respecto a la
“recomendación de la empresa”.
Por otro lado, al igual que en el sector de servicios a empresas, la “conciliación” no guarda
relación con ninguna de las otras variables, así como las “oportunidades profesionales” y la
“aprobación de los jefes”. Esta última variable posee una valoración muy por encima del resto
en el análisis de medias.
El análisis clúster (Gráfico II) nos ilustra una división de tres grupos en este sector, con
medias similares entre ellos (Cuadro II), pero con una estrecha relación de las empresas del
grupo 1 entre sí, ya que se abarca a tres de las firmas más importantes del mundo en esta
especialidad.
También es necesario destacar que en este sector la muestra conseguida es reducida, tan sólo
de 5 empresas.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
21
Gráfico II: Análisis clúster sector Contabilidad y Legalidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro II: Análisis descriptivo sector Contabilidad y Legalidad.
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Co
nta
bil
idad
y l
egal
Grupo 1
(n=3)
Mínimo 3,60 3,60 2,80 3,20 3,20 3,80
Máximo 3,70 3,70 2,90 3,30 3,40 4,00
Media 3,66 3,66 2,83 3,26 3,30 3,86
Grupo 2
(n=1)
Mínimo 3,20 3,30 3,00 2,60 2,60 3,20
Máximo 3,20 3,30 3,00 2,60 2,60 3,20
Media 3,20 3,30 3,00 2,60 2,60 3,20
Grupo 3
(n=1)
Mínimo 3,70 3,70 3,50 3,40 3,30 3,60
Máximo 3,70 3,70 3,50 3,40 3,30 3,60
Media 3,70 3,70 3,50 3,40 3,30 3,60
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Energía
Según indica la Tabla III del Anexo I, en el sector energético es apreciable una correlación
significativa entre la “satisfacción global” y la mayor parte del resto de variables, incluso con
la “conciliación laboral-familiar”.
Por otra parte, “la alta dirección” y la “recomendación de la empresa” tienen gran correlación
prácticamente con todas las variables, exceptuando con la “compensación y beneficios”, que
en este sector se encuentra alejada del resto, y las “oportunidades profesionales”, que
únicamente guardan relación significativa con las “perspectivas positivas de negocio”.
Respecto a esta última variable, es llamativo observar la baja puntuación que recibe
GRUPO 1
GRUPO 3
GRUPO 2
Álvaro Medina López
22
observando el análisis descriptivo, probablemente pueda ser causado por el impacto que las
energías renovables puedan tener a medio plazo.
El clúster de este sector (Gráfico III) nos presenta a las 7 empresas divididas en tres grupos,
destacando que hay una compañía, en este caso GE, que se muestra independiente a los otros
grupos. Por otro lado, son apreciables unas puntuaciones menores en el grupo 3.
Gráfico III: Análisis clúster sector Energía
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro III: Análisis descriptivo sector Energía
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
En
ergía
Grupo 1
(n=1)
Mínimo 3,80 3,80 3,40 3,30 3,50 3,70
Máximo 3,80 3,80 3,40 3,30 3,50 3,70
Media 3,80 3,80 3,40 3,30 3,50 3,70
Grupo 2
(n=3)
Mínimo 3,60 3,50 3,40 3,00 3,90 3,20
Máximo 3,90 3,80 3,80 3,30 4,10 3,50
Media 3,73 3,60 3,67 3,17 3,97 3,40
Grupo 3
(n=3)
Mínimo 3,30 3,00 2,50 2,70 3,60 3,20
Máximo 3,50 3,40 3,00 2,80 3,80 3,60
Media 3,43 3,23 2,73 2,73 3,70 3,33
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 1
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
23
Sector Fabricación
En este caso, la muestra de empresas de este sector es bastante representativa. Como principal
rasgo a mencionar, existe una correlación suficientemente significativa en casi la totalidad de
las variables (Tabla IV del Anexo I). Capítulo aparte tiene la variable “compensación y
beneficios”, que a pesar de poseer relación con las “oportunidades profesionales”, es la única
de las variables que tiene una menor correlación respecto a la satisfacción global.
Por otro lado, en el Gráfico IV se puede observar como dentro de este sector existen cinco
grupos diferentes, y que tres de ellos está formado por un número considerable de empresas
que guardan semejanzas en cuanto a las variables estudiadas.
Como elemento a destacar del Cuadro IV se encuentra el hecho de que las valoraciones
oscilan siempre en valores medios. Sin embargo, en la variable de la alta dirección posee unos
valores algo más bajos.
Gráfico IV: Análisis clúster sector Fabricación
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 1
GRUPO 3
GRUPO 2
GRUPO 4 GRUPO 5
Álvaro Medina López
24
.
Cuadro IV: Análisis descriptivo sector Fabricación
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones y
beneficios
Oportunidades
profesionales
Fab
rica
ció
n
Grupo 1
(n=7)
Mínimo 3,70 3,60 3,40 3,10 3,30 3,30
Máximo 3,90 4,20 3,80 3,30 3,90 3,60
Media 3,79 3,84 3,59 3,21 3,61 3,43
Grupo 2
(n=6)
Mínimo 3,20 3,00 2,60 2,70 3,40 3,00
Máximo 3,50 3,30 3,10 2,90 3,60 3,60
Media 3,38 3,20 2,88 2,78 3,50 3,25
Grupo 3
(n=9)
Mínimo 3,40 3,30 3,10 2,80 3,10 3,10
Máximo 3,60 3,70 3,70 3,00 3,80 3,40
Media 3,52 3,47 3,43 2,92 3,43 3,22
Grupo 4
(n=1)
Mínimo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10
Máximo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10
Media 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10
Grupo 5
(n=1)
Mínimo 3,10 3,10 3,40 2,80 2,30 2,70
Máximo 3,10 3,10 3,40 2,80 2,30 2,70
Media 3,10 3,10 3,40 2,80 2,30 2,70
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Farmacéutico
Dentro del sector farmacéutico, en la Tabla V del Anexo I llama poderosamente la atención el
hecho de que la variable de “aprobación de los jefes” no tenga correlación con ninguna de las
restantes. Además, la variable “perspectivas positivas de negocio” tampoco tiene gran
correlación con las demás, salvando eso sí la variable de “recomendaciones”.
Observando el clúster de este sector, el total de 11 empresas puede ser agrupado en cuatro
conjuntos. Uno de ellos sería el formado por la empresa “Agilent”, que se muestra totalmente
independiente los demás.
En cuanto al análisis de medias del Cuadro V, no se aprecian diferencias notables en relación
a las puntuaciones otorgadas por los empleados de este sector.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
25
Gráfico V: Análisis clúster sector Farmacéutico
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro V: Análisis descriptivo sector Farmacéutico
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones y
beneficios
Oportunidades
profesionales
Far
mac
éuti
ca
Grupo 1
(n=3)
Mínimo 3,80 3,70 3,60 3,20 3,80 3,40
Máximo 4,00 4,00 3,90 3,40 4,00 3,50
Media 3,87 3,87 3,73 3,30 3,90 3,43
Grupo 2
(n=4)
Mínimo 3,40 3,30 3,30 2,80 3,70 3,00
Máximo 3,60 3,50 3,50 3,10 4,00 3,30
Media 3,55 3,43 3,40 3,00 3,78 3,20
Grupo 3
(n=3)
Mínimo 3,10 3,00 3,00 2,60 3,10 3,00
Máximo 3,40 3,30 3,20 2,80 3,20 3,10
Media 3,23 3,13 3,10 2,67 3,17 3,03
Grupo 4
(n=1)
Mínimo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10
Máximo 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10
Media 3,50 3,80 4,10 3,10 3,40 3,10
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Finanzas
El sector financiero está representado por una muestra de un tamaño considerable, en concreto
lo forman 21 empresas. En primer lugar, analizando la Tabla VI del Anexo I, se puede
apreciar cómo todas las variables exceptuando una tienen correlación significativa entre ellas.
La variable que pone la nota discordante en este sector, al igual que en otros ya nombrados, es
la conciliación de la vida familiar con la laboral, ya que sólo tiene relación significativa con la
“cultura y valores”.
GRUPO 3
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 4
Álvaro Medina López
26
Gráfico VI: Análisis clúster sector Finanzas
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro VI: Análisis descriptivo sector Finanzas
Satisfacción
global
Cultura
y valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Fin
anza
s
Grupo 1
(n=10)
Mínimo 3,20 3,10 3,10 2,60 3,20 3,00
Máximo 3,50 3,50 3,40 3,10 3,50 3,40
Media 3,35 3,26 3,30 2,86 3,33 3,20
Grupo 2
(n=4)
Mínimo 3,60 3,70 3,70 3,10 3,50 3,30
Máximo 3,80 3,90 3,80 3,40 3,80 3,50
Media 3,70 3,80 3,78 3,23 3,60 3,35
Grupo 3
(n=2)
Mínimo 3,30 3,40 3,50 2,90 2,90 3,20
Máximo 3,50 3,50 3,70 3,00 3,10 3,30
Media 3,40 3,45 3,60 2,95 3,00 3,25
Grupo 4
(n=2)
Mínimo 3,60 3,50 3,40 3,10 3,50 3,40
Máximo 3,70 3,50 3,50 3,30 3,50 3,60
Media 3,65 3,50 3,45 3,20 3,50 3,50
Grupo 5
(n=1)
Mínimo 3,70 3,80 2,70 3,40 3,70 3,80
Máximo 3,70 3,80 2,70 3,40 3,70 3,80
Media 3,70 3,80 2,70 3,40 3,70 3,80
Grupo 6
(n=2)
Mínimo 3,00 2,90 3,30 2,60 2,60 2,60
Máximo 3,00 3,00 3,50 2,80 2,70 3,00
Media 3,00 2,95 3,40 2,70 2,65 2,80
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
GRUPO 6
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
27
Tras realizar el análisis clúster (Gráfico VI) el conjunto de empresas ha sido dividido en 6
grupos, destacando en número el grupo 1, formado por 10 empresas con semejanzas.
Como última característica a detallar de este sector, observando el Cuadro VI, se puede ver
que la variable de la “conciliación” es la que mayor valor tiene para los empleados que
desempeñan sus labores en empresas financieras.
Sector Tecnologías de la Información
Este sector el que cuenta con una mayor representación en este estudio. En primer lugar, al
observar la Tabla VII del Anexo I, destaca la amplia correlación en casi la totalidad de las
variables. Las únicas variables que se exceptúan son la “conciliación” en relación a la
“aprobación de los jefes” y las “perspectivas positivas de negocio”.
Gráfico VII: Análisis clúster sector Tecnologías de la Información
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
GRUPO 6
Álvaro Medina López
28
El análisis clúster (Gráfico VII) ha creado seis grupos de empresas con el total de 30 que
pertenecen a este sector. Es llamativo que las dos compañías punteras a nivel mundial en el
campo de la telefonía móvil, Samsung y Apple, formen en solitario sus respectivos grupos. En
este sentido, el Cuadro VII nos muestra que las valoraciones otorgadas por los empleados de
Apple superan sustancialmente a las de Samsung. Por último, resaltar que el grupo 5, formado
por Xerox y Computer Sciences Corp. posee unas puntuaciones bastante por debajo del resto
de grupos.
Cuadro VII: Análisis descriptivo sector Tecnologías de la Información
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Tec
no
log
ía d
e la
in
form
ació
n
Grupo 1
(n=8)
Mínimo 3,60 3,60 3,60 3,00 3,70 3,30
Máximo 3,90 3,90 3,90 3,40 4,00 3,70
Media 3,79 3,74 3,71 3,20 3,86 3,50
Grupo 2
(n=1)
Mínimo 4,00 4,20 3,30 3,60 4,10 3,50
Máximo 4,00 4,20 3,30 3,60 4,10 3,50
Media 4,00 4,20 3,30 3,60 4,10 3,50
Grupo 3
(n=3)
Mínimo 4,10 4,00 4,00 3,50 4,00 3,60
Máximo 4,40 4,40 4,10 3,90 4,40 4,00
Media 4,20 4,20 4,07 3,70 4,17 3,80
Grupo 4
(n=15)
Mínimo 3,00 2,90 2,90 2,50 2,70 2,70
Máximo 3,50 3,70 3,90 3,00 3,80 3,40
Media 3,37 3,43 3,55 2,77 3,22 3,10
Grupo 5
(n=2)
Mínimo 2,60 2,50 2,80 2,20 2,40 2,40
Máximo 2,70 2,60 3,10 2,20 2,60 2,60
Media 2,65 2,55 2,95 2,20 2,50 2,50
Grupo 6
(n=1)
Mínimo 3,10 2,60 2,40 2,50 3,50 3,00
Máximo 3,10 2,60 2,40 2,50 3,50 3,00
Media 3,10 2,60 2,40 2,50 3,50 3,00
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Medios de Comunicación
El sector de los medios de comunicación, en contraposición con el anterior, se caracteriza por
no haber demasiadas variables que correlacionen. Sin embargo, al estudiar la Tabla VIII del
Anexo I, se puede decir que sí que existe relación positiva entre la “alta dirección” y la
“satisfacción global”, así como con la variable de “oportunidades profesionales”.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
29
Por otro lado, en el gráfico siguiente se divide a las empresas, mediante análisis clúster, en
cuatro grupos, tres de los cuales son organizaciones independientes. En el caso del Grupo 1,
existen tres empresas (Electronic Arts, Warner Bros y Disney), que convergen y tienen
similitudes en estas variables.
Gráfico VIII: Análisis clúster sector Medios de Comunicación
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro VIII: Análisis descriptivo sector Medios de Comunicación
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Med
ios
de
com
un
icac
ión
Grupo 1
(n=3)
Mínimo 3,70 3,50 3,40 3,20 3,50 3,20
Máximo 3,80 4,00 3,50 3,30 3,70 3,40
Media 3,73 3,73 3,43 3,27 3,60 3,33
Grupo 2
(n=1)
Mínimo 3,50 3,40 3,80 2,90 3,60 3,00
Máximo 3,50 3,40 3,80 2,90 3,60 3,00
Media 3,50 3,40 3,80 2,90 3,60 3,00
Grupo 3
(n=1)
Mínimo 3,00 2,90 3,40 2,50 3,20 2,60
Máximo 3,00 2,90 3,40 2,50 3,20 2,60
Media 3,00 2,90 3,40 2,50 3,20 2,60
Grupo 4
(n=1)
Mínimo 3,50 3,90 3,60 3,10 3,00 3,30
Máximo 3,50 3,90 3,60 3,10 3,00 3,30
Media 3,50 3,90 3,60 3,10 3,00 3,30
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Restauración
En este sector, al observar la Tabla IX del Anexo I, se puede ver de forma clara como la
mayoría de las variables tienen relación significativa entre ellas. Por otro lado, es necesario
GRUPO 1
GRUPO 4
GRUPO 2 GRUPO 3
Álvaro Medina López
30
mencionar que la variable de “compensación y beneficios” no tiene correlación con la
“conciliación”, ni con la “alta dirección”.
Analizando el clúster de este sector (Gráfico IX) se observa una división en tres grupos, dos
de ellos que actúan de forma independiente (Starbucks y Chick-fil-A). Sin embargo, el grupo
2 tiene cinco empresas, la mayoría de ellas dedicadas a comida rápida, que poseen ciertas
similitudes en las variables del estudio.
Por último, el Cuadro IX nos muestra que las dos empresas independientes han conseguido
una mayor puntuación general en las valoraciones realizadas por sus empleados, respecto al
grupo de mayor tamaño.
Gráfico IX: Análisis clúster sector Restauración
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro IX: Análisis descriptivo sector Restauración
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Res
tau
raci
ón
Grupo 1
(n=1)
Mínimo 3,80 4,00 3,40 3,20 3,80 3,40
Máximo 3,80 4,00 3,40 3,20 3,80 3,40
Media 3,80 4,00 3,40 3,20 3,80 3,40
Grupo 2
(n=5)
Mínimo 2,90 2,70 2,70 2,60 2,30 2,80
Máximo 3,20 3,10 3,00 2,80 2,80 3,10
Media 3,12 2,96 2,86 2,70 2,52 2,94
Grupo 3
(n=1)
Mínimo 4,00 4,30 3,70 3,50 3,00 3,50
Máximo 4,00 4,30 3,70 3,50 3,00 3,50
Media 4,00 4,30 3,70 3,50 3,00 3,50
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 2
GRUPO 1
GRUPO 3
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
31
Sector Comercio Minorista
Observando la Tabla X del Anexo I, se entiende que exceptuando, una vez más, la variable de
“conciliación”, existe una correlación significativa en el resto de variables.
Gráfico X: Análisis clúster sector Comercio Minorista
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
El Cuadro X nos muestra cómo la “alta dirección” y la “conciliación poseen una valoración
media ligeramente menor que el resto de variables.
En el Gráfico X se puede apreciar como el clúster divide el sector en seis grupos.
En primer lugar, dos de estos grupos están formados por una sola empresa: los número 4 y 6,
que responden a las empresas Target y Aldi.
En segundo lugar, el grupo 3 está conformado por siete empresas que, pese a pertenecer a
distintos subsectores dentro del comercio minorista, tienen características similares en las
variables estudiadas.
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
GRUPO 2
GRUPO 1
GRUPO 6
Álvaro Medina López
32
Por último, existen otros tres grupos, configurado por dos empresas cada uno. Destacable es
el caso del grupo 2, compuesto por H&M e IKEA, ya que pese a ser dos compañías suecas, se
entiende que no deberían tener demasiadas semejanzas. Sin embargo, como se puede ver, sí
que existen.
Cuadro X: Análisis descriptivo sector Comercio Minorista
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Co
mer
cio
min
ori
sta
Grupo 1
(n=2)
Mínimo 3,40 3,30 2,70 3,00 3,40 3,50
Máximo 3,50 3,70 2,90 3,10 3,60 3,60
Media 3,45 3,50 2,80 3,05 3,50 3,55
Grupo 2
(n=2)
Mínimo 3,60 3,90 3,20 3,10 3,70 3,60
Máximo 3,80 4,10 3,50 3,20 3,90 3,60
Media 3,70 4,00 3,35 3,15 3,80 3,60
Grupo 3
(n=7)
Mínimo 2,90 2,70 2,50 2,50 2,40 2,70
Máximo 3,20 3,10 3,10 2,90 2,90 3,00
Media 3,03 2,91 2,89 2,64 2,73 2,83
Grupo 4
(n=1)
Mínimo 3,30 3,40 3,00 2,80 3,10 3,00
Máximo 3,30 3,40 3,00 2,80 3,10 3,00
Media 3,30 3,40 3,00 2,80 3,10 3,00
Grupo 5
(n=2)
Mínimo 2,60 2,40 2,50 2,20 2,00 2,40
Máximo 2,60 2,40 2,50 2,20 2,50 2,50
Media 2,60 2,40 2,50 2,20 2,25 2,45
Grupo 6
(n=1)
Mínimo 3,30 3,10 2,50 3,00 4,00 3,10
Máximo 3,30 3,10 2,50 3,00 4,00 3,10
Media 3,30 3,10 2,50 3,00 4,00 3,10
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Seguros
El sector de las aseguradoras cuenta con una muestra reducida, tan sólo de seis compañías. El
análisis de correlaciones (Tabla XI del Anexo I) nos muestra que es un sector caracterizado
por la no correlación de sus variables. Sólo se exceptúan la relación de la “cultura y valores”
con las “oportunidades profesionales” y la “alta dirección”.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
33
Gráfico XI: Análisis clúster sector Seguros
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
El análisis clúster, ilustrado en el siguiente gráfico, establece una división de cuatro grupos,
tres de los cuales formados por una sola empresa. El grupo restante está compuesto por dos
compañías muy similares, State Farm y Aon, más una tercera, Axa, que con un menor grado
de relación, guarda ciertas parámetros parecidos.
Por último, en este sector, el Cuadro XI no saca claras conclusiones acerca de qué grupos han
recibido mayor o menor puntuación, puesto que se mantienen todos en la media.
Cuadro XI: Análisis descriptivo sector Seguros
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Seg
uro
s
Grupo 1
(n=3)
Mínimo 3,30 3,20 3,30 3,00 3,10 3,00
Máximo 3,40 3,40 3,40 3,00 3,10 3,20
Media 3,37 3,30 3,33 3,00 3,10 3,13
Grupo 2
(n=1)
Mínimo 3,50 3,50 3,30 3,10 3,80 3,30
Máximo 3,50 3,50 3,30 3,10 3,80 3,30
Media 3,50 3,50 3,30 3,10 3,80 3,30
Grupo 3
(n=1)
Mínimo 3,30 3,60 3,60 3,30 3,10 3,40
Máximo 3,30 3,60 3,60 3,30 3,10 3,40
Media 3,30 3,60 3,60 3,30 3,10 3,40
Grupo 4
(n=1)
Mínimo 3,20 3,10 3,30 2,60 3,30 3,00
Máximo 3,20 3,10 3,30 2,60 3,30 3,00
Media 3,20 3,10 3,30 2,60 3,30 3,00
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
GRUPO 1
GRUPO 4 GRUPO 3 GRUPO 2
Álvaro Medina López
34
Sector Telecomunicaciones
Si se observa el análisis de correlaciones en la Tabla XII del Anexo I, se puede concluir que
en este sector existen numerosas correlaciones a lo largo de las distintas variables. No
obstante, las referentes a “compensación y beneficios” y “perspectivas positivas de negocio”
no poseen relación significativa con el resto.
Gráfico XII: Análisis clúster sector Telecomunicaciones
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
El análisis clúster del Gráfico XII ha dividido el total de 14 compañías en ocho grupos, por lo
que se puede entender que en este sector las prácticas utilizadas por las empresas en referencia
a las variables del estudio varían mucho de una empresa a otra.
Por último, merece la pena resaltar que, una vez estudiado el Cuadro XII, la alta dirección es
la variable que sufre una menor puntuación en general, exceptuando el Grupo 4, compuesto
únicamente por la empresa T-Mobile.
GRUPO 5
GRUPO 6 GRUPO 7
GRUPO 8
GRUPO 1
GRUPO 2 GRUPO 3
GRUPO 4
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
35
Cuadro XII: Análisis descriptivo sector Telecomunicaciones
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Tel
eco
mu
nic
acio
nes
Grupo 1
(n=6)
Mínimo 3,30 3,20 3,30 2,80 3,10 2,90
Máximo 3,70 3,80 3,90 3,10 3,50 3,40
Media 3,50 3,52 3,62 2,93 3,33 3,13
Grupo 2
(n=1)
Mínimo 3,40 3,10 3,60 2,60 3,80 2,70
Máximo 3,40 3,10 3,60 2,60 3,80 2,70
Media 3,40 3,10 3,60 2,60 3,80 2,70
Grupo 3
(n=1)
Mínimo 3,60 3,70 3,60 2,30 4,00 3,30
Máximo 3,60 3,70 3,60 2,30 4,00 3,30
Media 3,60 3,70 3,60 2,30 4,00 3,30
Grupo 4
(n=1)
Mínimo 3,90 3,90 3,60 3,40 4,10 3,50
Máximo 3,90 3,90 3,60 3,40 4,10 3,50
Media 3,90 3,90 3,60 3,40 4,10 3,50
Grupo 5
(n=2)
Mínimo 2,90 2,70 2,90 2,60 3,30 2,80
Máximo 3,10 3,00 3,10 2,60 3,40 3,00
Media 3,00 2,85 3,00 2,60 3,35 2,90
Grupo 6
(n=1)
Mínimo 3,40 3,10 2,80 2,80 3,80 3,20
Máximo 3,40 3,10 2,80 2,80 3,80 3,20
Media 3,40 3,10 2,80 2,80 3,80 3,20
Grupo 7
(n=1)
Mínimo 3,20 2,60 2,30 2,60 3,30 3,20
Máximo 3,20 2,60 2,30 2,60 3,30 3,20
Media 3,20 2,60 2,30 2,60 3,30 3,20
Grupo 8
(n=1)
Mínimo 2,70 2,60 3,00 2,20 3,00 2,40
Máximo 2,70 2,60 3,00 2,20 3,00 2,40
Media 2,70 2,60 3,00 2,20 3,00 2,40
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Sector Turismo
El sector turístico posee correlaciones parecidas con ciertos sectores ya mencionados. Al
observar la Tabla XIII del Anexo I, se puede ver cómo la mayor parte de las variables
convergen significativamente. Sin embargo, la “conciliación” es independiente y sólo tiene
relación con las “recomendaciones” y las “perspectivas positivas de negocio”.
Por otro lado, el análisis clúster representado en el Gráfico XIII asocia a las empresas en tres
grupos, uno de ellos, formado por Hertz, independiente. El grupo 3 está compuesto por dos
empresas, y según el Cuadro XIII, es el que mejores puntuaciones ha obtenido. El grupo 1
Álvaro Medina López
36
está formado por cuatro empresas y es el que cuenta con una posición media en relación a las
valoraciones y por último, el grupo 2 ocupa la posición inferior en este apartado.
Gráfico XIII: Análisis clúster sector Turismo
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
Cuadro XIII: Análisis descriptivo sector Turismo
Satisfacción
global
Cultura y
valores
Conciliación
trabajo/familia
Alta
dirección
Compensaciones
y beneficios
Oportunidades
profesionales
Tu
rism
o
Grupo 1
(n=4)
Mínimo 3,60 3,60 3,20 3,10 3,40 3,40
Máximo 3,70 3,80 3,50 3,30 3,40 3,60
Media 3,65 3,68 3,33 3,23 3,40 3,50
Grupo 2
(n=1)
Mínimo 2,80 2,50 2,50 2,30 2,80 2,90
Máximo 2,80 2,50 2,50 2,30 2,80 2,90
Media 2,80 2,50 2,50 2,30 2,80 2,90
Grupo 3
(n=2)
Mínimo 3,90 4,00 3,40 3,50 3,70 3,70
Máximo 4,10 4,00 3,50 3,60 3,90 3,70
Media 4,00 4,00 3,45 3,55 3,80 3,70
Fuente: Elaboración propia a partir de Glassdoor (https://www.glassdoor.com/).
6. CONCLUSIONES
En este trabajo se ha querido abordar un aspecto crucial en el área de recursos humanos de las
principales multinacionales actuales, la satisfacción laboral. Para ello, tras estudiar el marco
teórico y los principales enfoques sobre satisfacción, se ha tratado de profundizar en este tema
mediante una investigación con métodos estadísticos, buscando responder a las preguntas de
investigación planteadas.
GRUPO 1
GRUPO 3
GRUPO 2
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
37
Los resultados de este estudio ponen de manifiesto que existe relación entre los factores de
satisfacción laboral. No obstante, esta relación no es homogénea. Así, en algunos sectores
altas puntuaciones de satisfacción laboral global no se corresponden con altas puntuaciones en
todos los factores que miden esta satisfacción, es decir, hay factores que contribuyen más que
otros a la satisfacción global, o bien una menor puntuación en ellos no consigue reducir la
satisfacción global de sus empleados. Esta situación es diferente en función del sector de
actividad. El caso más llamativo es el de la variable “conciliación familiar/laboral”, que en la
mayoría de los sectores no correlaciona con la satisfacción global.
También es destacable el hecho de que el factor “cultura y valores” siempre correlaciona con
la satisfacción global en la mayoría de los sectores y, que otros factores, como “compensación
y beneficios” y “oportunidades profesionales” no siempre correlacionan con la satisfacción
global.
Además, existen sectores que poseen claras correlaciones en la amplia mayoría de las
variables. Sin embargo, en el caso de los sectores de contabilidad, energía, medios de
comunicación y seguros las correlaciones que se presentan corresponden a casos
completamente aislados.
El resultado del análisis clúster muestra que las prácticas de recursos humanos no son
homogéneas entre las empresas que pertenecen al mismo sector. Así, se identifican diferentes
grupos de empresas dentro de cada sector atendiendo a las puntuaciones en los factores de
satisfacción. Una revisión en detalle de los descriptivos de cada grupo muestra las principales
diferencias en los factores de satisfacción entre grupos de empresas del mismo sector.
Dentro del sector de fabricación existen relaciones estrechas entre empresas con actividades
muy dispares, como por ejemplo las que unen PepsiCo con Fiat o Coca-Cola con Johnson
Controls.
En el caso de las empresas Apple y Samsung, competidoras entre ellas por liderar el mercado
de telefonía móvil, ambas se encuentran muy lejanas respecto al resto de empresas que
forman el sector al que pertenecen.
Álvaro Medina López
38
Por otro lado, se pueden observar diferencias considerables en la composición del número de
grupos de empresas según el sector de actividad. De hecho, llama la atención la
homogeneidad del sector de servicios a empresas, ya que el número de conjuntos creados ha
sido tres, teniendo en cuenta que abarca a 21 empresas. En contraposición, el sector de las
telecomunicaciones, que engloba a 14 empresas, está dividido en ocho grupos, lo que define
una importante heterogeneidad de las compañías de este sector en cuanto a las facetas de
satisfacción desarrolladas.
A la luz de las conclusiones descritas se plantean nuevas posibles líneas de investigación en
relación al hecho de que las empresas deban o no implementar medidas que aboguen por una
mayor facilidad para conciliar la vida laboral con la familiar. En este sentido, existen
alternativas como el teletrabajo o la reducción de jornada, que podrían aumentar el grado de
satisfacción del empleado y, por consiguiente, su productividad.
Es necesario recalcar que el reducido conocimiento de Glassdoor en España, probablemente
debido a la elevada tasa de desempleo, dificulta la función principal del portal, que es la
búsqueda de mejores condiciones de empleo en otras empresas. En este sentido, el sector de
tecnologías de la información tiene una mayor representación en Glassdoor, como es lógico,
ya que su actividad se encuentra más cercana al ámbito de internet.
Finalmente, los resultados de este estudio pueden resultar de utilidad para que futuros
empleados de estas empresas puedan conocer los elementos de satisfacción laboral más
valorados por los trabajadores y ex trabajadores, de modo que puedan orientar sus demandas
de empleo en los sectores y empresas que más incidan en aquellos aspectos que les resulten
personalmente motivadores.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
39
BIBLIOGRAFÍA
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. En L. Berkowitz (Ed.), Advances in
experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267–299). New York: Academic Press.
Aryee, S.; Srinivas, E. S.; Tan, H. H. (2005). Rhythms of life: Antecedents and outcomes of
work–family balance in employed parents. Journal of Applied Psychology, 90(1): 132–146.
Balmforth, K.; Gardner, D. (2006). Conflict and facilitation between work and family: Realizing
the outcomes for organizations. New Zealand Journal of Psychology, 35(2): 69–76.
Baltes, B. B.; Briggs, T. E.; Huff, J. W.; Wright, J. A.; Neuman, G. A. (1999). Flexible and
compressed workweek schedules: A meta–analysis of their effects on work–related
criteria. Journal of Applied Psychology, 84(4): 496–513.
Beck–Gersheim, E. (2003). La reinvención de la familia. En busca de nuevas formas de
convivencia. Barcelona: Paidos.
Behan, B.; Drobnic, S. (2010). Satisfaction with work–family balance among German office
workers. Journal of Managerial Psychology, 25(6): 669–689.
Connor, P. E.; Becker, B. W. (2003). Personnel value systems and decision–making styles of
public managers. Public Personnel Management, 32(1): 155–180.
Davis, K.; Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw–Hill.
Fernández, B.; Parávic, T. (2003). Nivel de satisfacción laboral en enfermeras de hospitales
públicos y privados de la provincia de Concepción, Chile. Ciencia y Enfermería, 9(2): 57–66.
Lin, A. (2013). The relationship between work/family demands, personality and work family
conflict. The Business Review Cambridge, 21(1): 274.
Lingard, H.; Francis, V. (2006). Promoting diversity in construction by supporting
employees’ work–life balance. En A. Gale, M. Davidson (Eds.), Managing diversity and
equality in construction. Initiatives and practice (pp. 170–192). London: Taylor & Francis.
Locke, E. A. (1968). Towards a theory of task motivation and incentives. Organizational
Behavior and Human Performance, 3(2): 157–189.
Álvaro Medina López
40
Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business
Review, September–October: 6–16. Reimpresión del original publicado en 1968.
Disponible en http://synchronit.com/downloads/freebooks/herzberg.pdf
Hebzberg, F.; Mausnek, B.; Snydebman, B. (1959). The motivation to work. New York: John
Wiley and Sons.
Li, J.; Powell, M. (2015). Cómo incentivar a los empleados cuando no hay posibilidades de
ascenso. Kellog Insight. Disponible en http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/
translated/como-incentivar-a-los-empleados-cuando-no-hay-posibilidades-de-ascenso
Maslow, A. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
McClelland, D. C. (1976). The achieving society. New York, NY: Irvington Publishers.
Melián–González, S., Bulchand–Gidumal, J.; González López–Valcárcel, B. (2016). New
evidence of the relationship between employee satisfaction and firm economic
performance. Personnel Review, 44(6), 906–929. Disponible en:
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/PR–01–2014–0023
Moorman, R. H. (1993). The influence of cognitive and affective based job satisfaction
measures on the relationship between satisfaction and organizational citizenship behavior.
Human Relations, 6(6): 759–776.
Nagy, M. S. (2002). Using a single–item approach to measure facet job satisfaction. Journal
of Occupational and Organizational Psychology, 75(1): 77–86.
Pucheu, A. (2005). Notas sobre la cultura organizacional. Disponible en
http://Cepsuc.cl/apuntes/Laboral/Pucheu.
Rodríguez, R. (2013). La motivación. Disponible en http://funcionesadministracion.
blogspot.com.es/2013/12/la-motivacion.html
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: The Free Press.
Rokeach, M. (1979). Understanding human values. New York: The Free Press.
Saari, L. M.; Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource
Management, 43(4): 395-407.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
41
Sarella, L. H.; Parávick, T. (2002). Satisfacción laboral en enfermeras/os que trabajan en el
sistema de atención médica de urgencia (SAMU). Ciencia y Enfermería, 8(2): 37–48.
Schneider, B.; Hanges, P. J.; Smith, D. B.; Salvaggio, A. N. (2003). Which comes first:
employee attitudes or organizational financial and market performance?. Journal of
Applied Psychology, 88(5): 836–851.
Smith, P. C.; Balzer, W.; Josephson, H. I.; Lovell, S. E.; Paul, K. B.; Reilly, B. A.; Reilly, C.
E.; Whalen, M. A. (1989). Users’ Manual for the Job Descriptive Index (JDI) and the Job
in General (JIG) scales. Bowling Green State University, Bowling Green, OH.
Thompson, E. R.; Phua, F. T. (2012). A brief index of affective job satisfaction. Group and
Organization Management, 37(3): 275–307.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. San Francisco, CA: Jossey–Bass.
Wanous, J. P.; Reichers, A. E.; Hudy, M. J. (1997). Overall job satisfaction: how good are
single-item measures?. Journal of Applied Psychology, 82(2): 247–252.
Wayne, J. H.; Randel, A. E.; Stevens, J. (2006). The role of identity and work–family support
in work–family enrichment and its work–related consequences. Journal of Vocational
Behavior, 69(3): 445–461.
Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and
affective experiences. Human Resource Management Review, 12(2): 173–194.
Análisis sectorial de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en empresas multinacionales que operan en España
43
ANEXO
ME
DIA
PO
R F
AC
TO
RE
S S
EG
ÚN
SE
CT
OR
ES
DE
AC
TIV
IDA
D
SE
CT
OR
FA
CT
OR
Ser
vici
os
a e
mpre
sas
Con
tabil
idad
. y
lega
l E
ner
gía
Fab
rica
ción
Far
mac
éuti
ca
Fin
anza
s T
ecnol
ogí
as
de
la
info
rmac
ión
Med
ios
de
com
unic
ació
n
Res
taura
ción
Com
erci
o m
inor
ista
S
eguro
s T
elec
om.
Turi
smo
Sat
isfa
cció
n
glo
bal
3,4
9
3,5
8
3,6
14
3,5
25
3,5
45
3,4
33
3,5
27
3,5
33
3,3
43
3,1
53
3,3
5
3,3
71
3,6
29
Cu
ltu
ra y
val
ore
s 3,4
7
3,6
3,4
71
3,4
83
3,5
3,4
3,5
3
3,5
67
3,3
3,1
13
3,3
5
3,2
71
3,6
Con
cili
ació
n
trab
ajo/f
amil
ia
3,1
45
3
3,2
29
3,3
25
3,4
73
3,4
14
3,5
6
3,5
17
3,0
57
2,8
67
3,3
67
3,3
29
3,2
43
Alt
a
dir
ecci
ón
3,1
05
3,1
6
3
2,9
42
3
2,9
81
2,9
57
3,0
5
2,8
86
2,7
4
3
2,7
64
3,1
86
Com
pen
saci
on
es
y b
enef
icio
s 3,2
1
3,1
6
3,7
86
3,4
42
3,6
09
3,3
19
3,4
77
3,4
33
2,7
71
3,0
2
3,2
5
3,4
79
3,4
29
Op
ort
un
idad
es
pro
fesi
on
ales
3,4
3,6
8
3,4
14
3,2
46
3,2
09
3,2
52
3,2
47
3,1
5
3,0
86
3,0
07
3,1
83
3,0
64
3,4
71
Rec
om
end
ació
n
3,4
4
3,7
5
3,5
857
3,4
958
3,5
909
3,2
952
3,4
367
3,5
667
2,9
429
2,7
3,1
167
3,0
25
3,5
357
Ap
rob
ació
n d
e
los
jefe
s
4,0
325
4,5
2
3,8
643
3,8
792
4,1
273
3,9
452
3,9
467
4,0
583
3,5
929
3,1
7
3,8
25
3,7
107
3,8
214
Per
spec
tivas
posi
tivas
de
neg
oci
o
2,7
75
3,1
6
1,7
929
2,4
917
2,7
2,3
095
2,5
433
2,6
75
2,2
857
2,1
267
2,4
167
2,1
857
2,9
571
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
Tab
la I
. C
orre
lacio
nes
de s
ecto
r S
ervic
ios
a E
mp
resa
s. n
= 2
0
VA
RIA
BL
E
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,902(*
*)
-,021
,921(*
*)
,776(*
*)
,952(*
*)
,921(*
*)
,877(*
*)
,816(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,930
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,9
02
(**)
1,0
00
,011
,855(*
*)
,743(*
*)
,886(*
*)
,961(*
*)
,960(*
*)
,880(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,9
63
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
-,
02
1
,011
1,0
00
-,027
,287
-,096
-,009
,006
,014
Sig
. (b
il)
,93
0
,963
. ,9
09
,221
,688
,971
,980
,953
Alt
a d
irec
ció
n
Coef
. C
or.
,9
21
(**)
,855(*
*)
-,027
1,0
00
,828(*
*)
,903(*
*)
,886(*
*)
,869(*
*)
,894(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,909
. ,0
00
,000
,000
,000
,000
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,7
76
(**)
,743(*
*)
,287
,828(*
*)
1,0
00
,774(*
*)
,728(*
*)
,731(*
*)
,796(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,221
,000
. ,0
00
,000
,000
,000
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,9
52
(**)
,886(*
*)
-,096
,903(*
*)
,774(*
*)
1,0
00
,915(*
*)
,828(*
*)
,845(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,688
,000
,000
. ,0
00
,000
,000
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
21
(**)
,961(*
*)
-,009
,886(*
*)
,728(*
*)
,915(*
*)
1,0
00
,949(*
*)
,912(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,971
,000
,000
,000
. ,0
00
,000
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,8
77
(**)
,960(*
*)
,006
,869(*
*)
,731(*
*)
,828(*
*)
,949(*
*)
1,0
00
,888(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,980
,000
,000
,000
,000
. ,0
00
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,8
16
(**)
,880(*
*)
,014
,894(*
*)
,796(*
*)
,845(*
*)
,912(*
*)
,888(*
*)
1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,953
,000
,000
,000
,000
,000
.
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la I
I. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r C
on
tab
ilid
ad
y l
egal.
n =
5
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
1,0
00(*
*)
-,344
,918(*
) ,9
18(*
) ,5
74
,574
,671
,671
Sig
. (b
il)
. .
,571
,028
,028
,312
,312
,215
,215
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
1
,00
0(*
*)
1,0
00
-,344
,918(*
) ,9
18(*
) ,5
74
,574
,671
,671
Sig
. (b
il)
. .
,571
,028
,028
,312
,312
,215
,215
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
-,
34
4
-,344
1,0
00
,053
-,500
-,816
-,816
,205
-,872
Sig
. (b
il)
,57
1
,571
. ,9
33
,391
,092
,092
,741
,054
Alt
a d
irec
ció
n
Coef
. C
or.
,9
18
(*)
,918(*
) ,0
53
1,0
00
,763
,289
,289
,821
,359
Sig
. (b
il)
,02
8
,028
,933
. ,1
33
,637
,637
,089
,553
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,9
18
(*)
,918(*
) -,
500
,763
1,0
00
,526
,763
,667
,821
Sig
. (b
il)
,02
8
,028
,391
,133
. ,3
62
,133
,219
,089
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,5
74
,574
-,816
,289
,526
1,0
00
,763
,051
,821
Sig
. (b
il)
,31
2
,312
,092
,637
,362
. ,1
33
,935
,089
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,5
74
,574
-,816
,289
,763
,763
1,0
00
,359
,975(*
*)
Sig
. (b
il)
,31
2
,312
,092
,637
,133
,133
. ,5
53
,005
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,6
71
,671
,205
,821
,667
,051
,359
1,0
00
,300
Sig
. (b
il)
,21
5
,215
,741
,089
,219
,935
,553
. ,6
24
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,6
71
,671
-,872
,359
,821
,821
,975(*
*)
,300
1,0
00
Sig
. (b
il)
,21
5
,215
,054
,553
,089
,089
,005
,624
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la I
II. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r E
nergía
. n
= 7
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,973(*
*)
,771(*
) ,9
63(*
*)
,436
,529
,955(*
*)
,883(*
*)
,773(*
)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,043
,000
,328
,222
,001
,008
,042
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,9
73
(**)
1,0
00
,815(*
) ,9
26(*
*)
,349
,457
,946(*
*)
,837(*
) ,6
79
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
26
,003
,443
,302
,001
,019
,094
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,7
71
(*)
,815(*
) 1,0
00
,685
,642
-,076
,655
,727
,367
Sig
. (b
il)
,04
3
,026
. ,0
89
,120
,871
,111
,064
,418
Alt
a d
irec
ció
n
Coef
. C
or.
,9
63
(**)
,926(*
*)
,685
1,0
00
,275
,657
,982(*
*)
,927(*
*)
,844(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
,003
,089
. ,5
50
,109
,000
,003
,017
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,4
36
,349
,642
,275
1,0
00
-,293
,198
,306
,182
Sig
. (b
il)
,32
8
,443
,120
,550
. ,5
24
,670
,504
,696
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,5
29
,457
-,076
,657
-,293
1,0
00
,692
,449
,755(*
)
Sig
. (b
il)
,22
2
,302
,871
,109
,524
. ,0
85
,312
,050
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
55
(**)
,946(*
*)
,655
,982(*
*)
,198
,692
1,0
00
,857(*
) ,8
47(*
)
Sig
. (b
il)
,00
1
,001
,111
,000
,670
,085
. ,0
14
,016
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,8
83
(**)
,837(*
) ,7
27
,927(*
*)
,306
,449
,857(*
) 1,0
00
,721
Sig
. (b
il)
,00
8
,019
,064
,003
,504
,312
,014
. ,0
68
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,7
73
(*)
,679
,367
,844(*
) ,1
82
,755(*
) ,8
47(*
) ,7
21
1,0
00
Sig
. (b
il)
,04
2
,094
,418
,017
,696
,050
,016
,068
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la I
V. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r F
ab
ric
ació
n. n
= 2
4
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,838(*
*)
,660(*
*)
,900(*
*)
,505(*
) ,7
29(*
*)
,921(*
*)
,844(*
*)
,615(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,000
,000
,012
,000
,000
,000
,001
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,8
38
(**)
1,0
00
,680(*
*)
,800(*
*)
,299
,538(*
*)
,856(*
*)
,802(*
*)
,420(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
00
,000
,156
,007
,000
,000
,041
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,6
60
(**)
,680(*
*)
1,0
00
,618(*
*)
,167
,126
,652(*
*)
,489(*
) ,1
59
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
. ,0
01
,435
,556
,001
,015
,458
Alt
a d
irec
ció
n
Coef
. C
or.
,9
00
(**)
,800(*
*)
,618(*
*)
1,0
00
,435(*
) ,7
30(*
*)
,900(*
*)
,859(*
*)
,607(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,001
. ,0
34
,000
,000
,000
,002
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,5
05
(*)
,299
,167
,435(*
) 1,0
00
,566(*
*)
,339
,365
,294
Sig
. (b
il)
,01
2
,156
,435
,034
. ,0
04
,106
,079
,164
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,7
29
(**)
,538(*
*)
,126
,730(*
*)
,566(*
*)
1,0
00
,715(*
*)
,757(*
*)
,725(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,007
,556
,000
,004
. ,0
00
,000
,000
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
21
(**)
,856(*
*)
,652(*
*)
,900(*
*)
,339
,715(*
*)
1,0
00
,916(*
*)
,630(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,001
,000
,106
,000
. ,0
00
,001
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,8
44
(**)
,802(*
*)
,489(*
) ,8
59(*
*)
,365
,757(*
*)
,916(*
*)
1,0
00
,738(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,015
,000
,079
,000
,000
. ,0
00
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,6
15
(**)
,420(*
) ,1
59
,607(*
*)
,294
,725(*
*)
,630(*
*)
,738(*
*)
1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
1
,041
,458
,002
,164
,000
,001
,000
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
.
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la V
. C
orre
lacio
nes
de s
ecto
r F
arm
acé
uti
ca. n
= 1
1
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,836(*
*)
,723(*
) ,9
58(*
*)
,860(*
*)
,972(*
*)
,771(*
*)
,566
,564
Sig
. (b
il)
. ,0
01
,012
,000
,001
,000
,005
,069
,071
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,8
36
(**)
1,0
00
,954(*
*)
,951(*
*)
,690(*
) ,7
63(*
*)
,835(*
*)
,446
,561
Sig
. (b
il)
,00
1
. ,0
00
,000
,019
,006
,001
,169
,073
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,7
23
(*)
,954(*
*)
1,0
00
,866(*
*)
,570
,623(*
) ,8
01(*
*)
,397
,489
Sig
. (b
il)
,01
2
,000
. ,0
01
,067
,041
,003
,227
,127
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,9
58
(**)
,951(*
*)
,866(*
*)
1,0
00
,804(*
*)
,916(*
*)
,831(*
*)
,550
,607(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,001
. ,0
03
,000
,002
,080
,047
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,8
60
(**)
,690(*
) ,5
70
,804(*
*)
1,0
00
,813(*
*)
,519
,334
,296
Sig
. (b
il)
,00
1
,019
,067
,003
. ,0
02
,102
,315
,377
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,9
72
(**)
,763(*
*)
,623(*
) ,9
16(*
*)
,813(*
*)
1,0
00
,770(*
*)
,542
,669(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
,006
,041
,000
,002
. ,0
06
,085
,024
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,7
71
(**)
,835(*
*)
,801(*
*)
,831(*
*)
,519
,770(*
*)
1,0
00
,559
,748(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
5
,001
,003
,002
,102
,006
. ,0
74
,008
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,5
66
,446
,397
,550
,334
,542
,559
1,0
00
,388
Sig
. (b
il)
,06
9
,169
,227
,080
,315
,085
,074
. ,2
39
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,5
64
,561
,489
,607(*
) ,2
96
,669(*
) ,7
48(*
*)
,388
1,0
00
Sig
. (b
il)
,07
1
,073
,127
,047
,377
,024
,008
,239
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la V
I. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r F
inan
zas.
n =
21
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,872(*
*)
,384
,907(*
*)
,767(*
*)
,849(*
*)
,920(*
*)
,729(*
*)
,582(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,086
,000
,000
,000
,000
,000
,006
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,8
72
(**)
1,0
00
,478(*
) ,9
15(*
*)
,678(*
*)
,780(*
*)
,773(*
*)
,648(*
*)
,541(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
28
,000
,001
,000
,000
,001
,011
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,3
84
,478(*
) 1,0
00
,328
,057
,127
,360
,077
,012
Sig
. (b
il)
,08
6
,028
. ,1
47
,808
,582
,109
,741
,959
Alt
a d
irec
ció
n
Coef
. C
or.
,9
07
(**)
,915(*
*)
,328
1,0
00
,697(*
*)
,863(*
*)
,752(*
*)
,641(*
*)
,540(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,147
. ,0
00
,000
,000
,002
,011
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,7
67
(**)
,678(*
*)
,057
,697(*
*)
1,0
00
,705(*
*)
,728(*
*)
,584(*
*)
,376
Sig
. (b
il)
,00
0
,001
,808
,000
. ,0
00
,000
,005
,093
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,8
49
(**)
,780(*
*)
,127
,863(*
*)
,705(*
*)
1,0
00
,748(*
*)
,640(*
*)
,677(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,582
,000
,000
. ,0
00
,002
,001
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
20
(**)
,773(*
*)
,360
,752(*
*)
,728(*
*)
,748(*
*)
1,0
00
,723(*
*)
,505(*
)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,109
,000
,000
,000
. ,0
00
,020
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,7
29
(**)
,648(*
*)
,077
,641(*
*)
,584(*
*)
,640(*
*)
,723(*
*)
1,0
00
,701(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,001
,741
,002
,005
,002
,000
. ,0
00
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,5
82
(**)
,541(*
) ,0
12
,540(*
) ,3
76
,677(*
*)
,505(*
) ,7
01(*
*)
1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
6
,011
,959
,011
,093
,001
,020
,000
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Ta
bla
VII
. C
orre
lacio
nes
de s
ecto
r T
ecn
olo
gía
s d
e l
a I
nfo
rm
ació
n. n
= 3
0
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,929(*
*)
,571(*
*)
,958(*
*)
,857(*
*)
,962(*
*)
,939(*
*)
,824(*
*)
,807(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,001
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,9
29
(**)
1,0
00
,550(*
*)
,893(*
*)
,804(*
*)
,875(*
*)
,858(*
*)
,819(*
*)
,716(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
02
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,5
71
(**)
,550(*
*)
1,0
00
,558(*
*)
,567(*
*)
,495(*
*)
,450(*
) ,3
45
,307
Sig
. (b
il)
,00
1
,002
. ,0
01
,001
,005
,013
,062
,099
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,9
58
(**)
,893(*
*)
,558(*
*)
1,0
00
,798(*
*)
,936(*
*)
,934(*
*)
,838(*
*)
,828(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,001
. ,0
00
,000
,000
,000
,000
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,8
57
(**)
,804(*
*)
,567(*
*)
,798(*
*)
1,0
00
,801(*
*)
,758(*
*)
,542(*
*)
,593(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,001
,000
. ,0
00
,000
,002
,001
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,9
62
(**)
,875(*
*)
,495(*
*)
,936(*
*)
,801(*
*)
1,0
00
,955(*
*)
,840(*
*)
,856(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,005
,000
,000
. ,0
00
,000
,000
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
39
(**)
,858(*
*)
,450(*
) ,9
34(*
*)
,758(*
*)
,955(*
*)
1,0
00
,878(*
*)
,904(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,013
,000
,000
,000
. ,0
00
,000
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,8
24
(**)
,819(*
*)
,345
,838(*
*)
,542(*
*)
,840(*
*)
,878(*
*)
1,0
00
,920(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,062
,000
,002
,000
,000
. ,0
00
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,8
07
(**)
,716(*
*)
,307
,828(*
*)
,593(*
*)
,856(*
*)
,904(*
*)
,920(*
*)
1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,099
,000
,001
,000
,000
,000
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Ta
bla
VII
I. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r M
ed
ios
de
Com
un
icació
n.
n =
6
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,736
-,313
,940(*
*)
,448
,821(*
) ,7
94
,209
,677
Sig
. (b
il)
. ,0
96
,546
,005
,373
,045
,059
,691
,140
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,7
36
1,0
00
-,030
,783
-,116
,899(*
) ,5
43
,638
,771
Sig
. (b
il)
,09
6
. ,9
54
,066
,827
,015
,266
,173
,072
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
-,
31
3
-,030
1,0
00
-,216
,092
-,031
-,152
,000
-,213
Sig
. (b
il)
,54
6
,954
. ,6
82
,862
,954
,774
1,0
00
,686
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,9
40
(**)
,783
-,216
1,0
00
,471
,941(*
*)
,899(*
) ,4
85
,870(*
)
Sig
. (b
il)
,00
5
,066
,682
. ,3
46
,005
,015
,329
,024
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,4
48
-,116
,092
,471
1,0
00
,265
,638
-,206
,203
Sig
. (b
il)
,37
3
,827
,862
,346
. ,6
12
,173
,696
,700
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,8
21
(*)
,899(*
) -,
031
,941(*
*)
,265
1,0
00
,783
,691
,928(*
*)
Sig
. (b
il)
,04
5
,015
,954
,005
,612
. ,0
66
,128
,008
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,7
94
,543
-,152
,899(*
) ,6
38
,783
1,0
00
,406
,771
Sig
. (b
il)
,05
9
,266
,774
,015
,173
,066
. ,4
25
,072
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,2
09
,638
,000
,485
-,206
,691
,406
1,0
00
,841(*
)
Sig
. (b
il)
,69
1
,173
1,0
00
,329
,696
,128
,425
. ,0
36
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,6
77
,771
-,213
,870(*
) ,2
03
,928(*
*)
,771
,841(*
) 1,0
00
Sig
. (b
il)
,14
0
,072
,686
,024
,700
,008
,072
,036
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la I
X. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r R
est
au
ració
n. n
= 7
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,972(*
*)
,849(*
) ,9
23(*
*)
,889(*
*)
,962(*
*)
,852(*
) ,9
27(*
*)
,964(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,016
,003
,007
,001
,015
,003
,000
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,9
72
(**)
1,0
00
,771(*
) ,8
23(*
) ,9
19(*
*)
,881(*
*)
,811(*
) ,8
47(*
) ,9
91(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
43
,023
,003
,009
,027
,016
,000
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,8
49
(*)
,771(*
) 1,0
00
,906(*
*)
,727
,861(*
) ,9
46(*
*)
,764(*
) ,8
18(*
)
Sig
. (b
il)
,01
6
,043
. ,0
05
,064
,013
,001
,046
,024
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,9
23
(**)
,823(*
) ,9
06(*
*)
1,0
00
,704
,944(*
*)
,852(*
) ,8
89(*
*)
,815(*
)
Sig
. (b
il)
,00
3
,023
,005
. ,0
77
,001
,015
,007
,025
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,8
89
(**)
,919(*
*)
,727
,704
1,0
00
,837(*
) ,8
21(*
) ,8
21(*
) ,9
29(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
7
,003
,064
,077
. ,0
19
,023
,023
,003
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,9
62
(**)
,881(*
*)
,861(*
) ,9
44(*
*)
,837(*
) 1,0
00
,818(*
) ,9
82(*
*)
,873(*
)
Sig
. (b
il)
,00
1
,009
,013
,001
,019
. ,0
24
,000
,010
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,8
52
(*)
,811(*
) ,9
46(*
*)
,852(*
) ,8
21(*
) ,8
18(*
) 1,0
00
,714
,857(*
)
Sig
. (b
il)
,01
5
,027
,001
,015
,023
,024
. ,0
71
,014
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,9
27
(**)
,847(*
) ,7
64(*
) ,8
89(*
*)
,821(*
) ,9
82(*
*)
,714
1,0
00
,821(*
)
Sig
. (b
il)
,00
3
,016
,046
,007
,023
,000
,071
. ,0
23
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,9
64
(**)
,991(*
*)
,818(*
) ,8
15(*
) ,9
29(*
*)
,873(*
) ,8
57(*
) ,8
21(*
) 1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,024
,025
,003
,010
,014
,023
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la X
. C
orre
lacio
nes
de s
ecto
r C
om
ercio
Min
oris
ta. n
= 1
5
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,971(*
*)
,585(*
) ,9
76(*
*)
,801(*
*)
,854(*
*)
,930(*
*)
,915(*
*)
,861(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,022
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,9
71
(**)
1,0
00
,612(*
) ,9
74(*
*)
,763(*
*)
,837(*
*)
,938(*
*)
,934(*
*)
,874(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
15
,000
,001
,000
,000
,000
,000
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,5
85
(*)
,612(*
) 1,0
00
,545(*
) ,1
86
,270
,486
,357
,254
Sig
. (b
il)
,02
2
,015
. ,0
36
,508
,330
,066
,192
,361
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,9
76
(**)
,974(*
*)
,545(*
) 1,0
00
,790(*
*)
,843(*
*)
,922(*
*)
,943(*
*)
,898(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,036
. ,0
00
,000
,000
,000
,000
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,8
01
(**)
,763(*
*)
,186
,790(*
*)
1,0
00
,930(*
*)
,766(*
*)
,818(*
*)
,872(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,001
,508
,000
. ,0
00
,001
,000
,000
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,8
54
(**)
,837(*
*)
,270
,843(*
*)
,930(*
*)
1,0
00
,877(*
*)
,924(*
*)
,889(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,330
,000
,000
. ,0
00
,000
,000
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
30
(**)
,938(*
*)
,486
,922(*
*)
,766(*
*)
,877(*
*)
1,0
00
,952(*
*)
,892(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,066
,000
,001
,000
. ,0
00
,000
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,9
15
(**)
,934(*
*)
,357
,943(*
*)
,818(*
*)
,924(*
*)
,952(*
*)
1,0
00
,928(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,192
,000
,000
,000
,000
. ,0
00
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,8
61
(**)
,874(*
*)
,254
,898(*
*)
,872(*
*)
,889(*
*)
,892(*
*)
,928(*
*)
1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,361
,000
,000
,000
,000
,000
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la X
I. C
orrela
cio
nes
de s
ecto
r S
egu
ros.
n =
6
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,530
-,070
,438
,174
,500
,441
,118
,907(*
)
Sig
. (b
il)
. ,2
80
,896
,385
,742
,313
,381
,824
,013
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,5
30
1,0
00
,507
,941(*
*)
-,068
,971(*
*)
-,257
,543
,516
Sig
. (b
il)
,28
0
. ,3
05
,005
,899
,001
,623
,266
,295
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
-,
07
0
,507
1,0
00
,539
-,480
,609
-,507
,845(*
) ,1
44
Sig
. (b
il)
,89
6
,305
. ,2
70
,335
,199
,305
,034
,786
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,4
38
,941(*
*)
,539
1,0
00
-,072
,907(*
) -,
091
,698
,548
Sig
. (b
il)
,38
5
,005
,270
. ,8
92
,013
,864
,123
,260
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,1
74
-,068
-,480
-,072
1,0
00
,017
,507
-,541
,180
Sig
. (b
il)
,74
2
,899
,335
,892
. ,9
74
,305
,268
,733
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,5
00
,971(*
*)
,609
,907(*
) ,0
17
1,0
00
-,265
,559
,532
Sig
. (b
il)
,31
3
,001
,199
,013
,974
. ,6
12
,249
,278
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,4
41
-,257
-,507
-,091
,507
-,265
1,0
00
-,143
,577
Sig
. (b
il)
,38
1
,623
,305
,864
,305
,612
. ,7
87
,231
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,1
18
,543
,845(*
) ,6
98
-,541
,559
-,143
1,0
00
,395
Sig
. (b
il)
,82
4
,266
,034
,123
,268
,249
,787
. ,4
39
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,9
07
(*)
,516
,144
,548
,180
,532
,577
,395
1,0
00
Sig
. (b
il)
,01
3
,295
,786
,260
,733
,278
,231
,439
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
.
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Ta
bla
XII
. C
orre
lacio
nes
de s
ecto
r T
ele
com
un
icacio
nes.
n =
14
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,941(*
*)
,645(*
) ,7
32(*
*)
,529
,791(*
*)
,721(*
*)
,680(*
*)
,173
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,013
,003
,052
,001
,004
,007
,555
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Coef
. C
or.
,9
41
(**)
1,0
00
,766(*
*)
,725(*
*)
,449
,718(*
*)
,670(*
*)
,592(*
) ,0
82
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,0
01
,003
,107
,004
,009
,026
,781
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,6
45
(*)
,766(*
*)
1,0
00
,546(*
) ,0
04
,206
,348
,376
-,348
Sig
. (b
il)
,01
3
,001
. ,0
44
,988
,480
,223
,185
,223
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,7
32
(**)
,725(*
*)
,546(*
) 1,0
00
,163
,544(*
) ,8
93(*
*)
,825(*
*)
,420
Sig
. (b
il)
,00
3
,003
,044
. ,5
77
,044
,000
,000
,135
Com
pen
sacio
nes
y
ben
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,5
29
,449
,004
,163
1,0
00
,504
,182
,170
,118
Sig
. (b
il)
,05
2
,107
,988
,577
. ,0
66
,534
,562
,687
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,7
91
(**)
,718(*
*)
,206
,544(*
) ,5
04
1,0
00
,767(*
*)
,583(*
) ,5
78(*
)
Sig
. (b
il)
,00
1
,004
,480
,044
,066
. ,0
01
,029
,030
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,7
21
(**)
,670(*
*)
,348
,893(*
*)
,182
,767(*
*)
1,0
00
,878(*
*)
,684(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
4
,009
,223
,000
,534
,001
. ,0
00
,007
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,6
80
(**)
,592(*
) ,3
76
,825(*
*)
,170
,583(*
) ,8
78(*
*)
1,0
00
,577(*
)
Sig
. (b
il)
,00
7
,026
,185
,000
,562
,029
,000
. ,0
31
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
neg
ocio
Coef
. C
or.
,1
73
,082
-,348
,420
,118
,578(*
) ,6
84(*
*)
,577(*
) 1,0
00
Sig
. (b
il)
,55
5
,781
,223
,135
,687
,030
,007
,031
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).
Tab
la X
III.
Correla
cio
nes
de s
ecto
r T
uris
mo. n
= 7
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Cu
ltu
ra
y
va
lores
Con
cil
iació
n
trab
ajo
/
fam
ilia
Alt
a
dir
ecc
ión
Com
pen
sacio
nes
y b
en
efi
cio
s
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s R
ecom
en
dació
n
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Per
specti
vas
posi
tivas
de
negocio
Sa
tisf
acc
ión
glo
ba
l
Coef
. C
or.
1
,00
0
,981(*
*)
,750
,991(*
*)
,923(*
*)
,944(*
*)
,982(*
*)
,981(*
*)
,963(*
*)
Sig
. (b
il)
. ,0
00
,052
,000
,003
,001
,000
,000
,000
Cu
ltu
ra
y
valo
res
Coef
. C
or.
,9
81
(**)
1,0
00
,639
,973(*
*)
,903(*
*)
,972(*
*)
,946(*
*)
,981(*
*)
,908(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
. ,1
22
,000
,005
,000
,001
,000
,005
Con
cil
iació
n
tra
ba
jo/f
am
ilia
Coef
. C
or.
,7
50
,639
1,0
00
,743
,752
,583
,818(*
) ,7
22
,853(*
)
Sig
. (b
il)
,05
2
,122
. ,0
56
,051
,169
,024
,067
,015
Alt
a
dir
ecc
ión
Coef
. C
or.
,9
91
(**)
,973(*
*)
,743
1,0
00
,915(*
*)
,963(*
*)
,991(*
*)
,991(*
*)
,973(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,056
. ,0
04
,000
,000
,000
,000
Com
pen
sacio
nes
y
ben
efi
cio
s
Coef
. C
or.
,9
23
(**)
,903(*
*)
,752
,915(*
*)
1,0
00
,903(*
*)
,906(*
*)
,903(*
*)
,865(*
)
Sig
. (b
il)
,00
3
,005
,051
,004
. ,0
05
,005
,005
,012
Op
ortu
nid
ad
es
profe
sion
ale
s
Coef
. C
or.
,9
44
(**)
,972(*
*)
,583
,963(*
*)
,903(*
*)
1,0
00
,927(*
*)
,972(*
*)
,881(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
1
,000
,169
,000
,005
. ,0
03
,000
,009
Recom
en
da
ció
n
Coef
. C
or.
,9
82
(**)
,946(*
*)
,818(*
) ,9
91(*
*)
,906(*
*)
,927(*
*)
1,0
00
,982(*
*)
,991(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,001
,024
,000
,005
,003
. ,0
00
,000
Ap
rob
ació
n
de l
os
jefe
s
Coef
. C
or.
,9
81
(**)
,981(*
*)
,722
,991(*
*)
,903(*
*)
,972(*
*)
,982(*
*)
1,0
00
,954(*
*)
Sig
. (b
il)
,00
0
,000
,067
,000
,005
,000
,000
. ,0
01
Per
specti
vas
posi
tiv
as
de
negocio
Coef
. C
or.
,9
63
(**)
,908(*
*)
,853(*
) ,9
73(*
*)
,865(*
) ,8
81(*
*)
,991(*
*)
,954(*
*)
1,0
00
Sig
. (b
il)
,00
0
,005
,015
,000
,012
,009
,000
,001
.
Fuen
te:
Ela
bora
ción p
ropia
a p
art
ir d
e G
lass
door
(htt
ps:
//w
ww
.gla
ssdoor.
com
/).
** L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
1 (
bil
ater
al).
* L
a co
rrel
aci
ón e
s si
gnif
icat
iva
al n
ivel
0,0
5 (
bil
ater
al).