FACULTAD DE POSTGRADOS
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA
GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI EN LA CORPORACIÓN
NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES BASADO EN LAS BUENAS
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS
AUTOR
William Henry Chacón Bonifaz
AÑO
2018
FACULTAD DE POSGRADOS
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA
GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI EN LA CORPORACIÓN NACIONAL
DE TELECOMUNICACIONES BASADO EN LAS BUENAS PRÁCTICAS DE
GESTIÓN DE SERVICIOS
Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos
para optar por el título de Magíster en Gerencia de Sistemas y Tecnología
Empresarial
Profesor Guía
MSc. Regalado Moncayo Carlos Andrés
Autor
William Henry Chacón Bonifaz
Año
2018
DECLARACIÓN PROFESOR GUÍA
"Declaro haber dirigido este trabajo, Propuesta de un Modelo de Gestión de
Servicios para la Gerencia Nacional de soporte TI en la Corporación Nacional
de Telecomunicaciones basado en las buenas prácticas de Gestión de
Servicios, a través de reuniones periódicas con el estudiante William Henry
Chacón Bonifaz, en el semestre 2018-20, orientando sus conocimientos y
competencias para un eficiente desarrollo del tema escogido y dando
cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de
Titulación"
---------------------------------------------
Regalado Moncayo Carlos Andrés
Magíster en Gerencia de Sistemas y Tecnologías de la Información
C.C: 171645937-3
DECLARACIÓN DE PROFESOR CORRECTOR
"Declaro haber dirigido este trabajo, Propuesta de un Modelo de Gestión de
Servicios para la Gerencia Nacional de soporte TI en la Corporación Nacional
de Telecomunicaciones basado en las buenas prácticas de Gestión de
Servicios, a través de reuniones periódicas con el estudiante William Henry
Chacón Bonifaz, en el semestre 2018-20, dando cumplimiento a todas las
disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación"
---------------------------------------------
Cornejo González Leonardo Bolivar
Magíster en Administración
C.C: 170488667-8
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
"Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”
-----------------------------------------
William Henry Chacón Bonifaz
C.C. 171884207-1
AGRADECIMIENTOS
A mi madre que con su apoyo
incondicional pude culminar la
carrera apoyándome en las
decisiones tomadas y guiándome
para ser mejor persona día a día
para poder enfrentarme a los retos
que se presenta en la vida. A mi
profesor guía MSc. Carlos Regalado
quién fue mi apoyo y guía para
culminar la presente tesis.
DEDICATORIA
A mi Madre, que vive una lucha
admirable todos los días y nunca se
rinde ante los problemas cotidianos
que puedan presentarse, por toda la
fuerza brindada, confianza, ánimo y
apoyo necesario en el trascurso de
mi vida universitaria; siendo mi
apoyo incondicional en toda esta
etapa, a mi Padre que se encuentra
en el cielo que con la bendición de él
pude culminar mis estudios.
RESUMEN
Las Tecnologías de la Información desempeñan un papel importante en las
organizaciones para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.
Partiendo desde este punto, la Gerencia Nacional de Soporte TI está
estructurada por varias áreas que brindan servicios al usuario final con el
objetivo de mantener disponible los recursos tecnológicos que apoyen a la
ejecución y gestión de los procesos internos.
En este contexto, es necesario verificar si la Gerencia de Soporte TI brinda un
servicio eficiente y de calidad como área de apoyo. La finalidad es cumplir con
los objetivos empresariales y sobre todo mantenerse en el mercado
competitivo.
El presente trabajo de titulación tiene la finalidad de identificar la situación
actual del modelo de gestión de servicios mediante la evaluación de los
procesos, personas, Service Desk y tecnología que conforman el mismo.
Adicional, proponer un modelo de gestión que permita alinearse con los
objetivos estratégicos de la Gerencia Nacional de Soporte TI.
Para cumplir con lo indicado en la evaluación se tomará como base varios
marcos de referencias y mejores prácticas internacionales de TI, que permita
plantear un nuevo modelo de gestión u oportunidades de mejora en los
servicios que presta la Gerencia de Soporte TI. Así mismo, un conjunto de
recomendaciones que permitan alinearse los servicios con la estrategia del
negocio y, por ende, ser área fundamental para la operación del negocio con el
objetivo de mantenerse en el mercado competitivo. Así cada elemento que
conforma el modelo de gestión, se alineará a las necesidades de las solicitudes
de los usuarios mejorando la relación entre TI y cliente.
Finalmente, obtener un nuevo modelo de gestión de servicios de TI que mejore
la comunicación efectiva con los usuarios internos, proveedores, distribuidores
a través de los puntos de contactos que mantiene la Gerencia de Soporte TI.
De igual manera, las personas que conforman el mismo adquieran nuevas
habilidades; para que los procesos mejoren su nivel de capacidad mediante
una herramienta habilitadora que apoya a toda la gestión del servicio de TI y,
por último, sea considerada un área diferenciadora que brinda servicio de
calidad y valor agregado.
ABSTRACT
Information Technologies play an important role in organizations to meet the
strategic objectives of the business. Starting from this point, the National IT
Support Management is structured by several areas that provide services to the
end user in order to keep available technological resources that support the
execution and management of internal processes.
In this context, it is necessary to verify if the IT Support Management provides
an efficient and quality service as a support area. The purpose is to comply with
business objectives and above all to stay in the competitive market.
The present titling work has the purpose of identifying the current situation of
the service management model by evaluating the processes, people, Service
Desk and technology that make up the same. Additionally, propose a
management model that allows alignment with the strategic objectives of the
National IT Support Management.
In order to comply with what is indicated in the evaluation, several reference
frameworks and international IT best practices will be taken as a basis, which
will allow for a new management model or opportunities for improvement in the
services provided by the IT Support Management. Likewise, a set of
recommendations that align the services with the business strategy and,
therefore, be a fundamental area for the operation of the business with the
objective of staying in the competitive market. Thus, each element that makes
up the management model will be aligned to the needs of the users' requests,
improving the relationship between IT and the client.
Finally, obtain a new IT service management model that improves effective
communication with internal users, suppliers, and distributors through the points
of contact maintained by the IT Support Management. Similarly, the people who
make up the same acquire new skills; so that the processes improve their level
of capacity through an enabling tool that supports all the management of the IT
service and, finally, be considered a differentiating area that provides quality
service and added value.
ÍNDICE
1. CAPÍTULO I: ANTECEDENTES ................................................. 1
1.1. Objetivos ............................................................................................... 2
1.1.1. Objetivo general .............................................................................. 2
1.1.2. Objetivos específicos ...................................................................... 2
1.1.3. Justificación .................................................................................... 2
1.2. Alcance .................................................................................................. 3
1.3. Metodología .......................................................................................... 4
1.3.1. Metodología cuantitativa ................................................................. 4
1.3.2. Metodología cualitativa ................................................................... 4
1.3.3. Estudios Exploratorios .................................................................... 4
1.3.4. Estudios Descriptivos ..................................................................... 4
1.3.5. Estudios Explicativos ...................................................................... 5
1.4. Descripción General de la Gerencia Nacional de Soporte TI ... 5
1.4.1. Historia ........................................................................................... 5
1.4.2. Misión / Visión................................................................................. 5
1.4.3. Objetivos estratégicos .................................................................... 6
1.4.4 Estrategia de innovación y trasformación empresarial CNT EP. .... 7
1.4.5 Estructura Organizacional .............................................................. 8
1.4.6 Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI ......................... 10
1.5 Arquitectura Tecnológica de la Gerencia Nacional de
Soporte TI ........................................................................................... 13
2 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................... 16
2.1. Servicio de TI .................................................................................... 16
2.2. Gestión de servicios de TI .............................................................. 16
2.2.1. Relación entre el modelo de gestión de servicios de TI y
estándares internacionales ........................................................... 16
2.3. Buenas prácticas ............................................................................... 16
2.3.1. ITIL 2011 ...................................................................................... 17
2.3.1.1. Procesos ITIL 2011 ................................................................ 19
2.3.1.2. Funciones ITIL 2011 .............................................................. 22
2.3.2. COBIT 5 ........................................................................................ 23
2.3.2.1. Procesos internos de COBIT .................................................. 26
2.3.3. eTOM 17.0 (Mapa de operaciones mejoradas de
telecomunicaciones) ..................................................................... 29
2.3.4. SDI - SDS Service Desk standard ................................................ 35
2.3.5. SFIA .............................................................................................. 38
2.3.6. Pinkverify ...................................................................................... 40
2.4. Metodología de Evaluación de Situación Actual ........................ 41
2.4.1. Metodología de Evaluación de Capacidad de Procesos ............... 45
2.4.2. Metodología de Evaluación de la Estructura Organizacional y
Personas ...................................................................................... 48
2.4.3. Metodología de Evaluación de la Herramienta ITSM .................... 48
3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL
DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA GERENCIA
NACIONAL DE SOPORTE TI ........................................................... 50
3.1. Análisis del contexto ......................................................................... 50
3.3. Evaluación de procesos .................................................................. 53
3.3.1. Definición ...................................................................................... 53
3.3.2. Preparación .................................................................................. 55
3.3.3. Evaluación .................................................................................... 55
3.4. Evaluación de la estructura organizacional (Service Desk) .... 57
3.4.1. Resultados de la evaluación del Service Desk ............................. 57
3.5. Resultados de evaluación de personas ....................................... 64
3.5.1. Evaluación del Perfil Analista de Service Desk ............................ 66
3.5.2. Evaluación del perfil de soporte administrador de aplicaciones.... 68
3.5.4. Evaluación de Gestor de incidentes ............................................. 73
3.5.5. Evaluación del Gestor del cambio ................................................ 75
3.5.6. Evaluación de Jefatura de Gerencia de Soporte TI ...................... 78
3.5.7. Evaluación de Gerencia de Soporte TI ......................................... 81
3.6. Evaluación de herramientas ........................................................... 85
4. CAPÍTULO IV: MODELO DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI ................................. 87
4.1. Identificación de los procesos ........................................................ 88
4.1.1. Identificación de brechas .............................................................. 88
4.1.2. Mapa de procesos recomendado ............................................... 111
4.2. Diseño de la estructura organizacional (Organigrama
recomendado) Service Desk ........................................................ 118
4.2.1. Modelo organizacional ................................................................ 118
4.2.2. Roles y responsabilidades .......................................................... 120
4.2.3. Plan de mejoras al Service Desk ................................................ 123
4.3. Plan de mejoras a la herramienta (Recomendaciones) ......... 125
4.3.1. Funcionalidad o parametrización ................................................ 125
4.3.3. Recomendaciones adicionales ................................................... 133
4.4. Definición de perfiles y habilidades ............................................ 134
4.4.1. Identificación de nuevas habilidades .......................................... 134
4.4.2. Recomendaciones adicionales ................................................... 137
4.5. Resumen Global .............................................................................. 139
5. CAPÍTULO V PROPUESTA DEL MODELO DE
GESTIÓN .................................................................................................. 141
5.1. Presentación del modelo de gestión de servicios de TI ......... 141
5.1.1. Modelo de gestión por procesos ................................................. 142
5.1.2. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de altos y medios
mandos de la Gerencia de Soporte TI ........................................ 143
5.1.3. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de roles operativos ... 144
5.1.4. Modelo Gestión:Operación Service Desk y herramienta ITSM ... 145
5.1.5. Modelo de gestión de servicios de TI ......................................... 146
5.2. Catálogo de servicios ..................................................................... 147
5.2.1. Portafolio de servicios ................................................................. 147
5.3. Hoja de ruta de mejoramiento priorizado .................................. 154
5.3.1. Priorización de iniciativas o proyectos ........................................ 156
5.4. Recomendaciones a futuro ........................................................... 161
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 164
6.1. Conclusiones .................................................................................... 164
6.2. Recomendaciones .......................................................................... 165
REFERENCIAS ..................................................................................... 166
ANEXOS ................................................................................................... 169
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Direccionamiento estratégico de la CNT EP. ...................................... 7
Figura 2. Estrategia de innovación y trasformación empresarial ........................ 8
Figura 3. Estructura organizacional CNT EP Nivel 1 .......................................... 9
Figura 4. Estructura jerárquica Gerencia Nacional de Soporte TI .................... 10
Figura 5. Arquitectura telefonía móvil ............................................................... 14
Figura 6. Arquitectura de telefonía fija, internet y televisión ............................. 15
Figura 7. Servicios de la Gerencia de Soporte TI ............................................. 15
Figura 8. Ciclo de vida del servicio de ITIL ....................................................... 18
Figura 9. Principios de COBIT 5 ....................................................................... 25
Figura 10. Habilitadores de COBIT 5 ............................................................... 26
Figura 11. Modelo de referencia de procesos de COBIT 5 .............................. 27
Figura 12. Modelo de procesos de eTOM ........................................................ 30
Figura 13. Habilitadores, metas y objetivos de la organización ........................ 36
Figura 14. Niveles de madurez de SFIA ........................................................... 38
Figura 15. Categoría de habilidades ................................................................ 39
Figura 16. Niveles de responsabilidad ............................................................. 40
Figura 17. Integración de referentes ................................................................ 43
Figura 18. Pasos para la evaluación de metodología TIPA .............................. 45
Figura 19. Niveles de capacidad de procesos .................................................. 46
Figura 20. Habilitadores de COBIT5 ................................................................ 50
Figura 21. Habilitadores de COBIT vs elementos de gestión de TI .................. 51
Figura 22. Elementos del modelo de gestión de servicios de TI ...................... 52
Figura 23. Estructura organizacional ................................................................ 53
Figura 24. Evaluación para mejorar el nivel de capacidad ............................... 55
Figura 25. Porcentaje para mejorar el nivel de capacidad ............................... 55
Figura 26. Resultados obtenidos de la evaluación de los procesos ................. 56
Figura 27. Nivel de capacidad alcanzado en la evaluación de procesos ......... 56
Figura 28. Nivel de capacidad de los procesos ................................................ 57
Figura 29. Evaluación liderazgo del Service Desk ........................................... 58
Figura 30. Evaluación de política y estrategia del Service Desk ...................... 59
Figura 31: Evaluación de personas y gestión del Service Desk ....................... 60
Figura 32. Evaluación de asociación y recursos del Service Desk ................... 60
Figura 33. Evaluación procesos y procedimientos del Service Desk ............... 61
Figura 34. Evaluación de la gestión de la satisfacción de la gente .................. 62
Figura 35. Evaluación de la gestión de la satisfacción del cliente .................... 63
Figura 36. Evaluación de resultados de rendimiento ........................................ 63
Figura 37. Análisis de la experiencia al usuario ............................................... 67
Figura 38. Gestión de niveles de servicio ......................................................... 67
Figura 39. Asistencia técnica de aplicaciones .................................................. 67
Figura 40. Asistencia del servicio de atención al cliente .................................. 68
Figura 41. Consultoría de aplicaciones ............................................................ 69
Figura 42. Especialización técnica ................................................................... 69
Figura 43. Diseño de sistemas ......................................................................... 70
Figura 44. Gestión de niveles de servicio ......................................................... 70
Figura 45. Asistencia técnica de aplicaciones .................................................. 71
Figura 46. Gestión de activos ........................................................................... 72
Figura 47. Asistencia de redes ......................................................................... 72
Figura 48. Software del sistema ....................................................................... 73
Figura 49. Gestión de la disponibilidad ............................................................ 74
Figura 50. Gestión del nivel de servicio ............................................................ 74
Figura 51. Gestión de incidentes ...................................................................... 75
Figura 52. Gestión de la continuidad ................................................................ 76
Figura 53. Apoyo a carteras, programas y proyectos ....................................... 76
Figura 54. Definición y gestión de requisitos .................................................... 77
Figura 55. Gestión de la configuración ............................................................. 77
Figura 56. Gestión del cambio .......................................................................... 78
Figura 57. Análisis de la experiencia del usuario ............................................. 79
Figura 58. Gestión del nivel de servicio ............................................................ 79
Figura 59. Asistencia técnica para aplicaciones ............................................... 80
Figura 60. Asistencia del servicio de atención al cliente .................................. 80
Figura 61. Control de las TI .............................................................................. 81
Figura 62. Control de las TI .............................................................................. 82
Figura 63. Estrategia y planificación de las TI .................................................. 82
Figura 64. Coordinación de los sistemas de información ................................. 83
Figura 65. Innovación ....................................................................................... 83
Figura 66. Estrategia de sostenibilidad ............................................................ 83
Figura 67. Apoyo a cartera, programas y proyectos ......................................... 84
Figura 68. Análisis empresarial ........................................................................ 84
Figura 69. Porcentaje de evaluación de herramientas ..................................... 86
Figura 70. Método de evaluación del MGSTI ................................................... 87
Figura 71. Mapa de procesos eTOM de la CNT ............................................. 112
Figura 72. Armonización de procesos en estrategia, infraestructura y
producto ......................................................................................................... 114
Figura 73. Armonización de procesos de ITIL en operación ......................... 115
Figura 74. Armonización de procesos de ITIL en gestión empresarial ........... 116
Figura 75. Mapa de procesos recomendado de eTOM armonizando ITIL
2011 ............................................................................................................... 117
Figura 76. Modelo organizacional para la Gerencia de Soporte TI ................ 119
Figura 77. Modelo Organizacional del Service Desk ...................................... 120
Figura 78. Habilitadores para el plan de mejoras del Service Desk ............... 123
Figura 79. Modelo de gestión por procesos ................................................... 142
Figura 80. Altos y medios mandos de la Gerencia de Soporte TI .................. 143
Figura 81. Roles operativos de la Gerencia de Soporte TI ............................. 144
Figura 82. Modelo de gestión y operación del Service Desk y herramienta
ITSM ............................................................................................................... 145
Figura 83. Modelo de gestión de servicios de TI ............................................ 146
Figura 84. Portafolio de Servicios de TI ......................................................... 148
Figura 85. Catálogo de servicios actual de la Gerencia de Soporte TI ........... 149
Figura 86. Pasos para la creación del catálogo de servicios .......................... 150
Figura 87. Fases para el desarrollo del modelo de gestión ............................ 154
Figura 88. Priorización de proyectos .............................................................. 158
Figura 89. Priorización de proyectos .............................................................. 159
Figura 90. Hoja de ruta priorizado .................................................................. 160
Figura 91. Modelo de gestión de procesos recomendado a futuro................. 163
1
1. CAPÍTULO I. ANTECEDENTES
En el Ecuador, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones presta
servicios integrales de telefonía fija, móvil, almacenamiento de datos en la
nube, televisión e internet. Esta se constituyó mediante la fusión de Andinatel
SA y Pacifictel SA en el año 2008. (Corporativo CNT, 2017)
La Corporación tiene como visión ser la empresa líder de telecomunicaciones
en el país, por la excelencia en su gestión, el valor agregado que ofrece a sus
clientes y el servicio a la sociedad (CNT CORPORATIVO, 2017).
Por lo que, al encontrarse en un mercado competitivo y globalizado en el país,
es necesario conocer sus procesos internos de toda la organización con la
finalidad de contemplar mejoras en la labor diaria y su óptimo progreso de los
objetivos estratégicos y las metas planteadas. (CNT Corporativo, 2017)
Actualmente la Corporación mantiene un modelo de gestión de servicios
estructurado, en el caso de la Gerencia de Soporte TI, no se establece mejoras
o indicadores que permitan evaluar el control del proceso en base a marcos de
referencia y mejores prácticas internacionales de TI. Así mismo, el modelo
actual no tiene un enfoque de mejora continua que permita reducir los posibles
errores que pueden ser causados por las actividades o tareas del proceso.
El área de TI, como parte fundamental y apoyo del negocio, no mantiene una
planificación de evaluación y revisión de sus procesos, personas y tecnología
que mejoren la efectividad y la satisfacción de las partes interesadas (clientes,
personal, proveedores, sociedad en general). Así mismo, no mantiene una
estructura y designación de responsables del proceso que supervisen y
mejoren el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso
asignado. No se realiza una investigación de todas las oportunidades de
simplificación de las actividades y mejoras del mismo. Por otro lado, la
Gerencia de Soporte TI no mantiene un mapa o estructura que permita
identificar los procesos críticos o que generen valor a la organización.
2
El objetivo fundamental del presente proyecto es generar una propuesta de un
modelo de gestión de servicios de TI que permita identificar oportunidades de
mejora.
Generalmente, TI como área clave del negocio debe medir su grado de
productividad en los servicios que brinda, y sobre todo generar valor a las
áreas que solicitan la intervención y / o apoyo para la operación y cumplimiento
de los objetivos planteados y estrategia del negocio
1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo general
Desarrollar un modelo de gestión para la Gerencia Nacional de Soporte TI en la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones en base a las buenas prácticas
de gestión de servicios y recomendaciones de la industria.
1.1.2. Objetivos específicos
Identificar la situación actual de los procesos, personas y tecnología que
conforman el modelo de gestión.
Identificar los principales procesos que conformarán el modelo de
gestión propuesto para la Gerencia Nacional de Soporte de TI.
Diseñar una estructura organizacional recomendada para la Gerencia
Nacional de Soporte de TI que proponga roles y responsabilidades.
Recomendar mejoras sobre la operación y el funcionamiento de la
herramienta que soporta el modelo de gestión.
Elaborar una propuesta de catálogo de servicios de la Gerencia Nacional
de Soporte de TI.
1.1.3. Justificación
Cada día las organizaciones se enfrentan a un mundo competitivo y acelerado.
De igual manera, el mercado es mucho más exigente al adquirir un producto o
servicio. Partiendo de este ámbito, las organizaciones se ven obligadas a
3
realizar nuevas estrategias que permitan cumplir con las necesidades del
cliente.
El esquema tradicional que mantienen las organizaciones en cada una de sus
áreas es cumplir sus propios objetivos planteados. Al no trabajar en conjunto,
hace que los resultados cada vez sean más lentos, desanimo en el personal y
poca capacidad de realizar mejoras en los productos y servicios. La
Corporación Nacional de Telecomunicaciones mantiene procesos en todas las
áreas el cual responden a una necesidad interna o externa.
La Gerencia Nacional de Soporte IT, al ser un área fundamental y de apoyo, se
ve en la necesidad de evaluar sus procesos para verificar si las actividades
realizadas siguen siendo óptimas ante las respuestas de los usuarios, y sobre
todo cumplan con los objetivos estratégicos de la organización.
Todo esto es factible si se realiza una evaluación de las personas, procesos y
tecnología, con la necesidad de alinearlos con la estrategia del negocio. Así
mismo, lograr articular una coordinación entre las distintas actividades de todas
las áreas. Esto ayudará a mejorar la productividad de las personas, producir
más servicios de telefonía fija, móvil, internet y televisión, y mejorar los
resultados con los mismos recursos.
1.2. Alcance
Se realizará la evaluación actual del modelo de gestión de servicios, es decir
personas, procesos, tecnología en la Gerencia de Soporte TI. Se describirá la
situación actual del modelo de gestión de servicios mediante buenas prácticas
como ITIL 2011, COBIT 5, eTOM y las recomendaciones del SDI (Service Desk
Institute). Mediante los resultados de la evaluación realizada, se propondrá un
modelo de gestión apalancándose con los objetivos estratégicos mediante los
siguientes puntos: Procesos, estructura organizacional, personas y plan de
mejora a la herramienta.
Finalmente, la propuesta de mejora del modelo de gestión de servicios con las
buenas prácticas descritas, alineándose a los objetivos estratégicos de la
organización.
4
1.3. Metodología
Para la ejecución del presente trabajo se realiza un estudio descriptivo con el
fin de partir de un modelo de gestión de la Gerencia de Soporte TI. Se
analizará el objeto de estudio y cada uno de los elementos que lo integran para
obtener los resultados con la finalidad de formular la propuesta planteada.
A continuación, se realizará un estudio previo de la metodología de
investigación. La misma nos permitirá definir parámetros de evaluación e
identificación de instrumentos necesarios para delimitar el problema.
1.3.1. Metodología cuantitativa
Según (Sampieri, 2010, p.4) indica que la metodología cuantitativa “usa la
recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y
el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar
teorías”.
1.3.2. Metodología cualitativa
(Sampieri, 2010, p.7) Sostuvo que la metodología cualitativa “Utiliza la
recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas
de investigación en el proceso de interpretación”.
En este sentido, (Hernandéz,Fernández,Baptista, 2006) indica varios tipos de
investigación que se describen a continuación:
1.3.3. Estudios Exploratorios
También conocido como estudio piloto, son aquellos que se investigan por
primera vez o son estudios muy pocos investigados. Se emplean para
identificar una problemática.
1.3.4. Estudios Descriptivos
Describen los hechos como son observados en una realidad a ser investigada.
De igual manera, se pueda apreciar el comportamiento de un grupo en
particular mediante la elaboración de encuestas o instrumentos que permitan
5
levantar la información necesaria y por ende recolectar datos que permitan ser
analizados.
1.3.5. Estudios Explicativos
Este tipo de estudio busca el porqué de los hechos, estableciendo relaciones
de causa - efecto.
Con el objetivo de cumplir lo indicado en la presente tesis, se realizará una
investigación descriptiva para conocer la situación actual en la Gerencia de
Soporte TI. Así mismo, se basará en un estudio cuantitativo mediante
instrumentos predefinidos o apalancados en las buenas prácticas de TI.
Finalmente, se realizará un análisis de la información obtenida para cumplir con
los objetivos planteados en la presente tesis.
1.4. Descripción General de la Gerencia Nacional de Soporte TI
1.4.1. Historia
Dado por el decreto ejecutivo No. 218, publicado en registro oficial 122 del 3 de
febrero del 2010 indica que: La Corporación Nacional de Telecomunicaciones
nace el 30 de octubre del 2008 mediante la fusión de extintas Andinatel S.A. y
Pacifictel S.A. Sin embargo, el 4 de febrero del 2010 la CNT S.A., se convierte
en una empresa pública, y pasa a ser desde ese momento la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, empresa líder en el mercado de las
telecomunicaciones del Ecuador (Corporativo CNT, 2010).
Desde el 2010, se realizó la fusión de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones con la empresa de telefonía móvil Alegro. Mediante ello,
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, potencia su cartera
de servicios, enfocándose en brindar servicios empaquetados y la
convergencia de tecnologías que permitan compartir recursos e interactuar
entre sí (Corporativo CNT, 2017).
1.4.2. Misión / Visión
Misión Empresarial
6
“Brindamos a los ecuatorianos la mejor experiencia de servicios convergentes
de telecomunicaciones y TICs, para su desarrollo e integración al mundo,
impulsando el crecimiento de nuestra gente y creando valor para la sociedad”
(CNT Corporativo, 2017).
Visión Empresarial
“Ser la empresa líder de servicios convergentes de telecomunicaciones y TICs
del Ecuador, a través de la excelencia en su gestión, el valor agregado y la
experiencia que ofrece a sus clientes; que sea orgullo de los ecuatorianos”
(CNT Corporativo, 2017).
1.4.3. Objetivos estratégicos
La CNT EP. Sostiene que “la estrategia, sus ejes, objetivos, acciones y metas
se constituyen en las directrices de la cultura organizacional, la cual en el día a
día se consolida con el trabajo conjunto en los distintos programas y
actividades” (Intranet CNT, 2014, p. 12).
1. Objetivos Empresariales
El plan estratégico empresarial de la CNT EP indica 3 objetivos empresariales
que se detalla a continuación:
“Crecimiento
Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las líneas de
negocio de la empresa.
Incrementar el acceso de los ciudadanos a la banda ancha y
tecnología de la información y comunicación, tomando en cuenta la
planificación territorial.
Productividad
Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes,
innovadores de calidad y con excelencia en la atención al cliente.
7
Incrementar la participación de la CNT como principal proveedor de
telecomunicaciones del sector público.
Sostenibilidad
Mantener la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo
plazo.” (Intranet CNT, 2014, p11).
Figura 1. Direccionamiento estratégico de la CNT EP.
Tomado de (Intranet CNT, 2014)
1.4.4 Estrategia de innovación y trasformación empresarial CNT EP.
De igual manera, en el plan estratégico empresarial de la CNT EP indica la
estrategia de innovación y transformación empresarial que se detalla a
continuación:
“Crecimiento: Ampliación de la cobertura geográfica y por segmentos
de productos y servicios, eficiencia comercial, liderazgo estratégico.
Productividad: Mejora continua de procesos, alineados a la
planificación estratégica y operativa, proceso de atención al cliente
8
significado y eficiente, procesos de creación de productos flexible en
función de necesidades del cliente.
Sostenibilidad: Proyección social, positiva, tanto interna (empleados)
como externa (comunidad), incremento de efectividad de los empleados,
crecimiento económico de la empresa, integración y reconocimiento de
la comunidad” (Intranet CNT, 2014, p11).
Figura 2. Estrategia de innovación y trasformación empresarial
Tomado de (CNT Corporativo, 2010)
1.4.5 Estructura Organizacional
Actualmente la Corporación Nacional de Telecomunicaciones mantiene una
estructura jerárquica separada en 3 niveles, en las que se puede apreciar el
directorio, los miembros del Staff y las Gerencias Nacionales. Cada una se
encuentra estructura de acuerdo con su competencia.
9
Figura 3. Estructura organizacional CNT EP Nivel 1
Tomado de (CNT Corporativo, 2010)
La figura 3 mantiene una estructura jerárquica separada por regiones para
mantener una organización provincial, es decir, las Gerencias Nacionales
mantienen parte de su estructura organizacional en las provincias con mayor
interés y aporte a la organización.
En el tercer nivel se encuentra la Gerencia Nacional de Tecnologías de
Información. El cuál esta estructura por: Gerencia de producción, Gerencia de
soluciones, Gerencia de Data Center y la Gerencia de Soporte TI que será
tomada para el levantamiento de información.
10
Figura 4. Estructura jerárquica Gerencia Nacional de Soporte TI
Tomado de (CNT Corporativo, 2010)
1.4.6 Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI
La Gerencia Nacional de Soporte TI presta servicios a toda la Corporación
habilitando los procesos del negocio, entre las características del servicio de TI
están:
Cumplir con una o más necesidades del usuario
Soporta los objetivos estratégicos del negocio o de las áreas internas
Es percibido por el usuario como apoyo al negocio.
Los servicios que actualmente presta la Gerencia de Soporte son:
11
Tabla 1.
Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI
Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI
Servicio Nivel de Soporte Jefatura
Service Desk Nivel 1 Jefatura de Service Desk
Gestión de Accesos Nivel 1 Jefatura de Service Desk
Administración de
aplicaciones Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones
SAP Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones
BSS/OSS Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones
Legados Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones
Microinformática Nivel 1 Jefatura de
Microinformática
GNTI Base Guayas Nivel 1 Jefatura de
Microinformática
Nota. Jefaturas de la Gerencia de Soporte TI a nivel Nacional
En la tabla 1 se puede observar los servicios que son prestados por la
Gerencia Nacional de Soporte TI. A continuación, se realiza un breve resumen
de cada uno de ellos:
1. Service Desk
Es el único punto de contacto de la Gerencia Nacional de TI. Como parte de
esta función, los analistas registran, acompañan, realizan el seguimiento y
solución de los problemas o requerimientos reportados por los usuarios
internos y externos de la organización.
Por otro lado, el Service Desk se encarga de gestionar todos los problemas
reportados mediante vía telefónica y correo electrónico. Estos casos son
12
analizados y gestionados en función a la necesidad reportada. Si se conoce la
solución operativa; se aplica la misma y se envía la notificación al usuario.
Caso contrario, se escala el inconveniente al área correspondiente mediante un
ticket generado y un análisis previo para que el problema sea tratado por el
especialista.
Finalmente, el servicio de mesa de ayuda es prestado mediante un horario
16x7, es decir 16 horas los 7 días de la semana. En este rango, se debe
cumplir con las necesidades de los clientes y sobre todo alinearse con los
objetivos estratégicos de la corporación.
2. Gestión de Accesos
Es un área complementaria de Service Desk. El servicio que brinda es
gestionar todas las solicitudes de acceso a las aplicaciones internas, sistemas
informáticos, recursos y servicios de TI para los clientes internos y externos de
la CNT EP.
3. Administración de aplicaciones
El área proporciona el soporte de primer y segundo nivel de todos los servicios
y aplicaciones que la Gerencia Nacional de TI brinda a los usuarios de la
Corporación. Dentro de los servicios de la administración de aplicaciones se
tiene los siguientes puntos:
SAP: Ayuda al diseño de productos informáticos de gestión empresarial.
Entre los principales servicios administrados son:
Administración de la plataforma SAP
Administración ERP (Planificación de recursos empresariales)
Logística
BSS/OSS: (Sistema de soporte comercial / sistema de soporte de
operaciones). Los servicios que brinda son:
Administración de la aplicación de telefonía fija
13
Administración de la aplicación de telefonía móvil
Administración de la aplicación de internet
Administración de la plataforma de recargas electrónicas
Administración de la plataforma de televisión
Legados: Aplicaciones que apoyan a la gestión de las aplicaciones de
soporte comercial.
Administración de la plataforma de portabilidad con otras operadoras
Administración de las aplicaciones internas como: Facturación
electrónica, validación de datos de ciudadano, portales etc.
4. Microinformática
El servicio que brinda el área es personalizado directamente en el puesto de
trabajo del usuario. Esta área recibe todas las solicitudes de los usuarios
internos y externos referentes a hardware, software, utilitarios, partes y piezas
informáticas que se encuentran defectuosas o ya cumplieron su ciclo de vida, y
por ende necesitan realizar un cambio para el correcto funcionamiento de los
equipos informáticos.
GNTI base Guayas
Parte de la Gerencia Nacional de Soporte TI está conformada en la provincia
del Guayas. La misma se encuentra estructurada con los mismos servicios
descritos anteriormente. Las tareas son coordinadas de acuerdo a los
requerimientos ingresados por los distintos canales del Service Desk.
1.5 Arquitectura Tecnológica de la Gerencia Nacional de Soporte TI
La arquitectura actual de la Gerencia de Soporte hace referencia a las
aplicaciones y servicios que presta la Gerencia Nacional de Soporte TI a toda
la empresa. La misma se detalla a continuación:
14
Servicio de telefonía móvil
En la figura 5 se puede visualizar todos los servicios que son prestados por la
telefonía móvil, de igual manera la relación y conexión que mantiene con otras
entidades que permiten la gestión de una manera rápida y eficiente para
brindar el servicio al cliente final.
Figura 5. Arquitectura telefonía móvil
Servicio de telefonía fija, internet y televisión
En la figura 6 se puede determinar todos los servicios que son prestados
mediante la telefonía fija, internet y televisión. Del mismo modo, utilizan una
arquitectura similar para cumplir con todo el proceso de conexión de los
servicios mencionados.
15
Figura 6. Arquitectura de telefonía fija, internet y televisión
Finalmente, en la figura 7 se determina todos los servicios que son prestados
por la Gerencia Nacional de Soporte TI. De igual manera, se puede apreciar al
Service Desk como único punto de contacto con el usuario para la revisión de
los casos reportados por el negocio u otras áreas que necesiten el apoyo de las
tecnologías de información. El mismo, es el encargado de receptar el
requerimiento y escalarlo al área correspondiente en el caso de que sea
necesario, de igual manera, gestionarlo y brindarlo una solución oportuna al
cliente que reporta el requerimiento.
Figura 7. Servicios de la Gerencia de Soporte TI
16
2 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Servicio de TI
Es un medio de entregar valor a los clientes, entregando y facilitando los
resultados necesarios sin ser los propietarios de los costos ni de los riesgos
específicos (Gestión de servicios de TI, 2011).
2.2. Gestión de servicios de TI
Es un conjunto de capacidades organizativas especializadas para gestionar el
ciclo de vida de los servicios de TI cuyo fin es generar valor para los clientes en
forma de servicios (Proactivanet, 2011).
2.2.1. Relación entre el modelo de gestión de servicios de TI y estándares
internacionales
El modelo de gestión de servicios de TI está conformado por la integración de
varios elementos que son: Procesos, personas, herramientas y estructura
organizacional. Las mismas que permiten responden a las necesidades
tecnológicas de todas las áreas de una organización. Es decir, entrega valor a
cada uno de los usuarios que lo solicitan en forma de servicios.
Estos modelos buscan soportarse en marcos de referencias o buenas prácticas
ideales para fortalecer cada elemento que conforma el modelo de gestión de
servicios mediante procesos, roles, responsabilidades, habilidades, prácticas
entre otros. Finalmente, mejorar el servicio de TI y responder de manera eficaz
a las necesidades del negocio enfocado a brindar valor a todos los usuarios
que lo soliciten.
2.3. Buenas prácticas
A continuación, se detalla un conjunto de buenas prácticas, estándares,
normas, metodologías que permitirán en el presente estudio realizar un análisis
de la situación actual de la Gerencia de Soporte TI. Igualmente, alinear el
modelo de gestión de TI a lo que indica cada una de ellas tomando como
referencia las más relevantes. Por lo tanto, se describe de la siguiente manera:
17
2.3.1. ITIL 2011
ITIL 2011 proporciona un conjunto de buenas prácticas que ayuda a los
servicios de TI apoyar a las necesidades estratégicas del negocio. Es un
enfoque ampliamente aceptado de la Gestión de Servicios de TI (ITSM), el cual
ha sido adoptado por individuos y organizaciones a nivel mundial.
ITIL proporciona orientación a las organizaciones sobre cómo utilizar la TI
como un conjunto de herramientas que permiten facilitar el cambio de acuerdo
con sus necesidades, la trasformación y el crecimiento del negocio. Así mismo,
proporciona un enfoque de mejora a los servicios de TI (Proactivanet, 2011).
ITIL V3 tiene 5 fases del ciclo de vida de los servicios de TI, el cual se detalla a
continuación:
1. Estrategia de los servicios de TI: Mantener una estrategia que permita
alinear los servicios de TI con la estrategia del negocio y sigan siendo
relevantes para el cumplimiento de las metas empresariales. (Figuerola
Norberto, 2012).
2. Diseño de los servicios de TI: Permite diseñar nuevos servicios o
modificar los que se encuentran implementados, por otro lado, actualizar el
catálogo de servicios con las interacciones realizadas en los servicios
preparados. (Figuerola Norberto, 2012).
3. Transición de los servicios de TI: Implementar los controles necesarios
para garantizar la introducción de los nuevos servicios diseñados o
modificados en la anterior fase y dar de baja aquellos que se encuentran
obsoletos y ya no son relevantes dentro del catálogo de servicios (Figuerola
Norberto, 2012).
4. Operación de los servicios de TI: Asegurarse que los servicios de TI
ofrezcan el valor comercial requerido y los problemas que surjan sean
mitigados de manera inmediata sin afectar a la operación del negocio
(Figuerola Norberto, 2012).
18
5. Mejora continua de los servicios de TI: Esta fase permite incorporar y
mejorar la calidad de todos los procesos y servicios implantados en todas
las fases anteriores. La mejora continua se realiza en todas las anteriores
fases del ciclo de vida de ITIL (Figuerola Norberto, 2012).
Figura 8. Ciclo de vida del servicio de ITIL
Tomado de (Proactivanet, 2018)
A continuación, se detallan todos los procesos y funciones que conforman cada
una de las fases para cumplir con las buenas prácticas que indica ITIL.
Tabla 2.
Procesos y funciones de ITIL 2011 Adaptado de (Proactivanet, 2018)
19
Como se observa en la Tabla 2, ITIL 2011 se encuentra estructurado mediante
procesos y funciones. A continuación, se tomará como referencia los más
relevantes que permitan ser de apoyo en la elaboración del modelo de gestión
de servicios.
2.3.1.1. Procesos ITIL 2011
De acuerdo a la revisión de la figura 9; se procede a mencionar los principales
procesos que serán relevantes en la elaboración del presente documento. Los
mismos se detallan a continuación:
Diseño del servicio
Gestión de niveles de servicio: Garantizar que todos los servicios de
TI actuales y los que son planificados en un futuro se encuentren dentro
del objetivo acordado entre las partes interesadas. Del mismo modo, es
la responsable de revisar los objetivos alcanzados y proponer acciones o
mejorar el nivel de servicio acordado con todos los involucrados.
20
Estos niveles son alcanzados mediante un contrato que es vinculado por
varias partes. Así mismo se establece los acuerdos de niveles fijados en
función a la necesidad y cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Gestión de catálogo de servicios: Es la responsable de mantener una
fuente de información de todos los servicios de TI activos. De igual
manera, todos los servicios que se encuentra en proceso de pasar ha
estado activo.
La gestión del catálogo de servicios permite encontrarse a disposición de
todos los clientes y usuarios de la organización. Así mismo, es la
responsable de actualizar todos los cambios realizados en los servicios o
de ser el caso, eliminar los mismos que han cumplido su ciclo de vida o
ya se encuentran obsoletos.
Transición del servicio
Gestión del cambio: Este proceso se encarga de brindar un control en
todo el ciclo de vida de los cambios de un servicio de TI causando el
menor impacto de interrupción. Se encuentra presente en la creación,
modificación, eliminación de un servicio o componente.
Es la responsable de realizar la coordinación y evaluación de los
cambios planificando todo el proceso de una forma organizada. De igual
manera, su objetivo es registrar, evaluar, priorizar, planificar, probar,
implementar, documentar y revisar los cambios autorizados por un
comité o partes interesadas del cambio.
Gestión del conocimiento: Este proceso es el responsable de
compartir ideas, datos, experiencias e información que permitan
convertirlas en conocimiento y del mismo modo ayude a la toma de
decisiones fundamentales en la organización (ITSMF, 2016).
La gestión del conocimiento trata de mejorar la toma de decisiones
mediante conocimientos fiables y seguros, y por ende se encuentren
disponibles en todo el ciclo de vida de los servicios de TI.
21
Gestión de la configuración: La gestión de la configuración controla
que todos los activos necesarios para ofrecer los servicios de TI; estén
controlados adecuadamente mediante CI (ítems de configuración). El
proceso permite asegurar la disponibilidad de información correcta y
fiable sobre los activos, como cuantos han sido configurados y las
relaciones entre activos, cuando y donde sea necesario.
Operación del servicio
Gestión de Incidentes: Este proceso tiene como objetivo principal
recuperar la operación normal del servicio lo más pronto posible. De
igual manera, minimizar los impactos de indisponibilidad en las
operaciones del negocio.
Gestión de eventos: Es la responsable de realizar el monitoreo de
todos los eventos que se presenten en la infraestructura de TI con el
objetivo de asegurar el correcto funcionamiento y prevenir incidentes
futuros.
Gestión de problemas: Este proceso es el responsable de analizar y
ofrecer soluciones aquellos incidentes que son repetitivos o tienen un
impacto alto afectando a la calidad del servicio.
Gestión de accesos: Es el responsable de brindar y proporcionar el
acceso a los usuarios para que puedan usar un servicio o un grupo de
servicios. Así mismo, se asegura de ejecutar las políticas y medidas
referentes a seguridad de la información.
Gestión de peticiones: Realiza la gestión de peticiones que ocurren
con frecuencia y requieren una tramitación coherente para cumplir con
los niveles de servicios acordados (ITSMF, 2016).
Mejora continua del servicio
Este proceso se presenta en todas las fases de ITIL V3. El objetivo principal
es identificar oportunidades para mejorar los servicios, los procesos y las
herramientas de todo el modelo de gestión. De igual manera brindar gestión
22
a toda la cartera de los servicios de TI de acuerdo a las necesidades del
negocio presentes y futuras. Finalmente, verificar el grado de madurez de
los procesos que son ejecutados para brindar el servicio.
Para la implementación de mejora continua se lo puede realizar mediante 7
pasos que se detalla a continuación:
1. Identificar la estrategia para la mejora
2. Definir lo que se va a medir
3. Recopilar los datos
4. Procesar los datos
5. Analizar la información y los datos
6. Presentar y usar la información
7. Implementar la mejora (ITSMF, 2016).
2.3.1.2. Funciones ITIL 2011
Operación del Servicio
Service Desk: El centro de servicios de usuarios es una unidad
responsable de gestionar una serie de eventos de servicios a través de
llamadas telefónicas, correo electrónico u otro medio que permita la
interacción con el usuario. Del mismo modo, tramita todos los incidentes
y peticiones de servicio utilizando software y herramientas para registrar
y gestionar dichos eventos.
Gestión Técnica: Apoya al funcionamiento continuo de la
infraestructura de TI. Por otro lado, desempeña un papel importante en
el diseño, prueba, entrega y mejora de los servicios de TI.
Gestión de aplicaciones: Es la responsable del ciclo de vida de las
aplicaciones internas en una organización, es decir diseña, prueba y
mejora aplicaciones que forman parte de los servicios de TI.
23
Gestión de operaciones de TI: Es la responsable de las actividades
operativas diarias para gestionar la infraestructura de TI. Garantiza la
ejecución, supervisión de las tareas y eventos operativos rutinarios en la
infraestructura de TI.
En síntesis, se describe todas las 5 fases de ciclo de vida de ITIL 2011. Por lo
tanto, en la presente tesis se hará énfasis en los procesos y funciones descritos
anteriormente que serán de apoyo para el modelo de gestión.
En otras palabras, los procesos y funciones servirán de referencia para la
evaluación de personas, procesos, herramientas descritas en el presente
proyecto. Finalmente, servirán de apoyo para la identificación de oportunidades
de mejora en la operación y funcionamiento de la Gerencia de Soporte de TI.
2.3.2. COBIT 5
Es un marco de trabajo integral que permite comprender el gobierno y la
gestión de las tecnologías de información de una organización, así como
evaluar el estado en que se encuentra las TI en la empresa.
Ayuda a las empresas a cumplir sus objetivos para el gobierno y la gestión, del
mismo modo, ayuda a mitigar el riesgo y la optimización de recursos en toda la
organización (ISACA, 2012)
“COBIT 5 permite a las TI ser gobernadas y gestionadas de un modo
holístico para toda la empresa, abarcando al negocio completo de
principio a fin y las áreas funcionales de responsabilidad de TI,
considerando los intereses relacionados con TI de las partes interesadas
internas y externas. COBIT 5 es genérico y útil para empresas de todos
los tamaños, tanto comerciales, como sin ánimo de lucro o del sector
público” (ISACA COBIT 5, 2012, p.13).
COBIT 5 está orientado a procesos, en una estructura manejable y lógica, y
sus buenas prácticas están orientadas tanto al gobierno como a la gestión de
TI. Reúne 5 principios que permiten a la empresa construir una gobernabilidad
efectiva, y un marco de gestión basado en un conjunto holístico de 7
24
facilitadores o catalizadores que optimiza la información y la inversión en
tecnología y el uso para el beneficio de las partes interesadas.
Los principios de COBIT son:
1. Satisfacer las necesidades de las partes interesadas: Las empresas
existen para crear valor a las partes interesadas mediante un equilibrio
de obtención de beneficios, optimización del riesgo, y el uso de los
recursos.
2. Cubrir la empresa de extremo a extremo: Este principio integra el
gobierno de TI dentro del gobierno corporativo, es decir, todas las
funciones y procesos que mantiene la organización. Considera a todos
los catalizadores del marco de trabajo como generales para toda la
empresa relacionando a la información empresarial y la tecnología
relacionada.
3. Aplicar un marco de referencia único e integrado: COBIT 5 se alinea
con estándares mundiales referentes a estándares y mejores prácticas
de TI, de manera que puede servir con el marco de trabajo para el
gobierno y la gestión de TI. De los marcos más relevantes y que se
usará en el presente proyecto es ITIL V3.
4. Hacer posible un enfoque holístico: Define un conjunto de habilitantes
para dar soporte a la implementación de un sistema integral de gobierno
y gestión para la TI empresarial. Estos habilitantes son guiados para la
cascada de metas, con el fin de definir lo que los diferentes
catalizadores deben lograr.
5. Separar el gobierno de la gestión: Distingue claramente el gobierno de
la gestión. Los mismos engloban diferentes actividades, mantienen
estructuras organizacionales diferentes y sirven para diferentes
propósitos (ISACA, 2012).
El gobierno asegura que se evalúe las necesidades, opciones de las partes
interesadas para alcanzar las metas corporativas, a través de la priorización y
la toma de decisiones.
25
La gestión planifica, construye, ejecuta las actividades alineadas con la
dirección establecida por el gobierno para alcanzar las metas empresariales.
Figura 9. Principios de COBIT 5
Tomado de (ISACA COBIT 5, 2012, p.13)
Los habilitadores son:
1. Principios políticas y Marcos de referencia: Son los mecanismos de
comunicación para trasmitir a toda la organización instrucciones o
políticas del cuerpo de gobierno y dirección. Los principios son adatados
a un lenguaje sencillo, de forma que se pueda expresar claramente los
valores de la empresa. Las políticas son directrices más detalladas para
llevar a la práctica los principios.
2. Procesos: Es un conjunto de prácticas influenciadas por las políticas y
procedimientos de la empresa que toman entradas de diferentes
fuentes, manipulan las mismas y generan salidas con un fin específico.
3. Estructuras organizacionales: “En cada empresa, se definen varias
estructuras organizativas; en función de su composición y ámbito de
decisiones, las estructuras pueden ubicarse en el área de gobierno o en
el de gestión. Dado que el gobierno trata acerca de establecer la
orientación, la interacción tiene lugar entre las decisiones tomadas por
las estructuras de gobierno.” (ISACA, 2012)
4. Cultura, ética y comportamiento: Comenzando desde una cultura
empresarial existente, la empresa puede realizar cambios necesarios y
trabajar orientada a su implementación.
26
5. Información: Considera toda la información que es relevante para la
empresa, no solo la información automatizada. La misma puede ser
estructurada formalizada o informal el cuál se puede clasificar en función
a la necesidad de la organización.
6. Servicios, infraestructura y aplicaciones: Los servicios en una
organización pueden ser entregados por personas internas o externas,
gerentes de operaciones, proveedor de outsourcing. Los que gozan de
los servicios son los usuarios internos y externos.
7. Personas, habilidades y competencias: Las actividades de gobierno y
gestión requieren actividades distintas, para una habilidad específica y
entender las actividades como cuáles son las competencias internas de
la organización (ISACA, 2012).
Figura 10. Habilitadores de COBIT 5
Tomado de (ISACA COBIT 5, 2012, p.27)
2.3.2.2. Procesos internos de COBIT
Los procesos se encuentran separados en dos áreas importantes: Gobierno y
Gestión de TI.
27
Figura 11. Modelo de referencia de procesos de COBIT 5
Tomado de (ISACA COBIT 5, 2012, p.33)
En la figura 12, se puede apreciar que COBIT cuenta con 5 dominios y 37
procesos. Del mismo modo, se realizará una valoración de aquellos procesos
involucrados en el análisis del modelo de gestión de servicios que se describen
a continuación:
Alinear, planificar y organizar
APO08 Gestionar las relaciones: Mantener una relación entre el
negocio y TI de una manera transparente que asegure el logro y el
cumplimiento de los objetivos empresariales mediante un lenguaje
entendible.
APO09 Gestionar los acuerdos de servicios: Mantener alineados los
servicios habilitados por TI y los niveles de servicio en función a las
necesidades de la empresa. Además, diseñar y dar seguimiento a los
acuerdos tratados mediante indicadores de rendimiento de los servicios
de TI.
28
APO011 Gestionar la calidad: Comunicar los requisitos de calidad en
todos los procesos, productos y servicios. Así como, realizar controles
internos y el uso de buenas prácticas y estándares que permita obtener
un plan de mejora continua y eficiencia en la operación (ISACA, 2012).
BAI: Construir, adquirir e implementar
BAI02 Gestionar la definición de requerimientos: Analizar los
requerimientos del negocio para asegurar que se encuentren alineados
con los objetivos estratégicos. Del mismo modo, identificar soluciones
que permitan coordinar con los interesados las posibles opciones, costos
y riesgos. Finalmente, cubrir los procesos de negocio, aplicaciones,
infraestructura, servicios e información interna de la organización.
BAI05 Gestionar la introducción de cambios organizacionales:
Incrementar la probabilidad de implementar exitosamente el cambio
organizacional a los involucrados.
BAI08 Gestionar el conocimiento: Tener disponibilidad del
conocimiento relevante de la organización para dar soporte a todos los
procesos internos de la organización y facilitar la toma de decisiones
(ISACA, 2012).
DSS: Entregar, dar servicio y soporte
DSS02 Gestionar las peticiones y los incidentes de servicio: Brindar
una respuesta efectiva a las solicitudes de los usuarios. Así mismo, dar
seguimiento a todos los tipos de incidentes que sean registrados en una
herramienta mediante un registro, diagnostico escalamiento o resolución
de los casos.
DSS03: Gestionar los problemas: Realizar un diagnóstico de los
problemas e identificar su causa raíz con el objetivo de proveer una
solución oportuna para prevenir incidentes que afecten a la operación
del servicio.
MEA: Supervisar, evaluar y valorar
29
MEA01 Supervisar, evaluar y valorar el rendimiento y la
conformidad: Monitorear que los procesos se estén ejecutando de
acuerdo con los objetivos y metas de la organización. De igual manera,
brindar valor a las necesidades del negocio.
MEA03 Supervisar, evaluar y valorar la conformidad con los
requerimientos externos: Asegurarse que los procesos de TI y los
procesos del negocio soportados por TI cumplan con leyes
contractuales. Así mismo, asegurarse que TI ha cumplido a las
necesidades del negocio (ISACA, 2012).
2.3.3. eTOM 17.0 (Mapa de operaciones mejoradas de
telecomunicaciones)
Es un marco de procesos de negocio, un modelo o referencia para la correcta
categorización de todas las actividades de negocio de las empresas del sector
TIC (Tecnologías de información y telecomunicaciones). Por otro lado, provee
los procesos de empresa que requiere un proveedor de servicios (Dueñas
Oscar, 2017).
eTOM se encuentra estructurada por 3 grupos de procesos que son:
Estrategia, operaciones, gestión de empresa. Estos procesos son una
referencia para seguir y utilizar en cualquier empresa del sector TIC con el
objetivo de definir, mejorar, u optimizar los procesos de la organización
(Dueñas Oscar, 2017).
Los grupos de procesos de eTOM son los siguientes:
1. Estrategia, infraestructura y producto: Cubre la planificación y la
gestión de los ciclos de vida. El eTOM agrega esta área al mapa de
procesos, con el propósito de destacar los procesos de planificación y
desarrollo, de los operacionales, que están más relacionados con el día
a día del negocio.
2. Operaciones: Cubre el núcleo de la gestión operacional. El eTOM
recoge los procesos operacionales establecidos por el eTOM, los cuales
constituyen los procesos end-to-end fundamentales de
30
aprovisionamiento, aseguramiento, y facturación, agrupándolos en el
área de operaciones del nuevo mapa.
3. Gestión empresarial: Cubre la gestión corporativa o de soporte al
negocio. En esta área se concentran los procesos que toda empresa
debe tener para su normal funcionamiento (Rincón ándres Moreno,
2010).
Figura 12. Modelo de procesos de eTOM
Tomado de (Rincón ándres Moreno, 2010, p14)
En seguida, se describe los agrupamientos verticales de estas 3 áreas de
procesos:
Estrategia, infraestructura y producto
1. Estrategia y compromiso: Genera estrategias para dar seguimiento al
ciclo de vida de la infraestructura y producto.
2. Gestión del ciclo de vida de infraestructura: Se encarga de realizar la
planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias en
la organización. Del mismo modo, implementación de la infraestructura
de soporte y arquitecturas.
31
3. Gestión del ciclo de vida del producto: Es la responsable del
seguimiento, diseño, planificación y despliegue de todos los productos
que se encuentran en el portafolio de la organización (Rincón ándres
Moreno, 2010).
A continuación, se procede a describir los agrupamientos de forma horizontal:
1. Gestión de mercado y ofertas: Define estrategias para la creación de
nuevos productos y la gestión de los existentes en el portafolio de la
organización. Implementa estrategias de mercado y ofertas de los
productos que se encuentran vigentes.
2. Desarrollo y gestión de servicios: Incluye nuevas estrategias para la
creación y diseño de servicios. Verifica el desempeño de los servicios y
asegura que los mismos satisfagan la demanda futura.
3. Desarrollo y gestión de recursos: Incluye funcionalidades para el
desarrollo de recursos físicos y no físicos, introducir nuevas tendencias
tecnológicas y alinearlas con las existentes con el objetivo que
satisfagan las necesidades futuras de los servicios.
4. Desarrollo y gestión de la cadena de aprovisionamiento: Asegura
que el apoyo de los proveedores sea oportuno y entregue el valor
deseado mediante el soporte requerido. Adicional, incluye la parte
financiera y los flujos de información con el proveedor (Rincón ándres
Moreno, 2010).
Operaciones
A continuación, se describe los agrupamientos verticales por parte de
operaciones:
1. Soporte y alistamiento de las operaciones: Es la responsable de
aplicar el conjunto de tareas y manipulaciones en las áreas de
aprovisionamiento.
2. Suministro: Es la responsable de realizar la entrega de manera
oportuna todos los productos y/o servicios que se encuentran
32
establecidos en el portafolio de servicios. De igual manera, identificar las
necesidades del negocio y traducirlas en soluciones efectivas para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
3. Aseguramiento: Es la responsable de las actividades de mantenimiento
de los servicios prestados a los clientes. Esto permite que los servicios
se encuentren disponibles continuamente sin interrupciones y mantener
los niveles de desempeño dentro de los parámetros establecidos
manteniendo la calidad de servicio.
4. Facturación: Este proceso es responsable de la producción de una
manera oportuna de facturas, de la información de la pre facturación y el
procesamiento de los pagos. Finalmente, de la recaudación de todos los
servicios prestados al consumidor final (Rincón ándres Moreno, 2010).
A continuación, se procede a describir los agrupamientos de forma horizontal:
1. Gestión de relaciones con el cliente (CRM): Es la responsable de
conocer las necesidades del cliente y mantener la relación comercial
manteniendo la fidelización. Se apoya en la utilización de diferentes
puntos de contacto que permitan interactuar directamente con la
organización.
2. Gestión y operaciones de servicio: Es la responsable del
conocimiento de todos los servicios de TI y controlar todos los procesos
que son ejecutados para la operación de los servicios. Realiza la gestión
de todos los servicios de información requeridos por los clientes.
3. Gestión y operaciones de recursos: Es la responsable del
conocimiento de los recursos de la organización (aplicaciones,
infraestructura de red, equipos de cómputo) y la gestión de los mismos.
De igual manera se encarga de brindar soporte a todos los usuarios de
los servicios que requiera referentes a las operaciones y recursos.
4. Gestión de las relaciones con el proveedor / aliado: Es la
responsable de realizar la gestión de los procesos de una manera
33
eficiente en conjunto con los proveedores y / o clientes internos de la
organización (Rincón ándres Moreno, 2010).
Gestión empresarial
1. Estrategia y planificación de empresa: Este proceso se encarga de
realizar la planificación de la estrategia y objetivos empresariales. Por
otro lado, desarrolla un plan que permita cumplir con las metas
planteadas y de igual manera mejorar la posición financiera y satisfacer
las necesidades del mercado.
2. Planeación estratégica y de negocios: Es la responsable de proveer
la dirección estratégica de la empresa. Realiza la creación de nuevos
planes alineados a la estrategia empresarial y provee la gestión de
programas de alto nivel para su implementación. Es decir, un grupo de
proyectos para su implementación.
3. Gestión empresarial de grupo: Permite identificar las unidades o áreas
de una organización siendo esta la responsable de la planeación y la
gestión.
4. Investigación y desarrollo, adquisición de tecnología: Es la
responsable de la gestión de las tecnologías relevantes e innovaciones
de la empresa.
5. Gestión financiera y de activos: Este proceso es responsable de la
gestión de todos los activos de la organización y las finanzas para la
adquisición de los mismos.
6. Gestión de las relaciones externas y con los accionistas: Este
proceso se encarga de mantener las relaciones con los stakeholders o
grupos de interés de la organización. Del mismo modo, con las
entidades externas o entidades regulatorias para mantener las
relaciones con la empresa.
7. Gestión de recursos humanos: Es la responsable de brindar gestión
de todo el personal de la organización con la finalidad de cumplir todas
34
las metas establecidas y estrategias planteadas conllevando un fin
común.
8. Gestión de recuperación de desastres, seguridad y fraude: Este
proceso es la responsable de asegurar que la organización pueda
soportar sus operaciones, procesos, aplicaciones y comunicaciones
críticas. Mantener la seguridad e intentos de fraudes externos. En
resumen, establece las respectivas guías, mejores prácticas,
metodologías para el cumplimiento en la empresa (Rincón ándres
Moreno, 2010).
(TMFORUM, 2017) Indica que el marco de procesos de Negocio permite
realizar lo siguiente:
“Crear un lenguaje común para su uso entre departamentos, sistemas,
socios externos y proveedores, reduciendo los costos y el riesgo de
implementación, integración y adquisición del sistema.
Adoptar una estructura, una terminología y un esquema de clasificación
estándar para los procesos empresariales para simplificar las
operaciones internas y maximizar las oportunidades de asociarse dentro
y entre las industrias.
Aplicar un desarrollo de procesos empresariales disciplinado y
consistente en toda la empresa, permitiendo la reutilización entre
organizaciones.
Entender, diseñar, desarrollar y gestionar las aplicaciones de TI en
términos de requisitos de procesos de negocio para que las aplicaciones
satisfagan mejor las necesidades del negocio.
Crear flujos de proceso consistentes y de alta calidad de extremo a
extremo, eliminando las lagunas y duplicaciones en los flujos de
proceso.
Identificar oportunidades de mejora de costos y desempeño mediante la
reutilización de procesos y sistemas existentes”
35
2.3.4. SDI - SDS Service Desk standard
El Service Desk Institute ofrece las mejores prácticas para la evaluación de la
mesa de servicios. Además, proporciona indicadores que permite a la mesa de
servicios mejorar en el servicio brindado alineándose a las necesidades del
negocio.
Así mismo, El estándar está diseñado para conocer todos los aspectos de la
operación de la mesa de servicio. Proporciona un conjunto de puntos de
referencia claros y mesurables para la operación de la mesa de servicio. El cual
no se encuentran en otros marcos de referencias como ITIL e ISO 20000.
El modelo de SDI estándar comprende de 9 habilitantes y un concepto de
resultados enfocándose en la atención del cliente y el éxito del servicio a largo
plazo. Los habilitantes son las actividades o recursos que permiten que los
servicios funcionen con éxito y los resultados miden y evalúan el grado de
rendimiento para tomar decisiones sobre las acciones requeridas para cumplir
con los objetivos estratégicos de la organización.
A continuación, se procede a detallar los habilitantes del Service Desk Estándar
1. Liderazgo
2. Política y Estrategia
3. Personas y Gestión
4. Asociaciones y recursos
5. Procesos y procedimientos
6. Gestión de la satisfacción de la gente
7. Gestión de la satisfacción del cliente
8. Resultados del rendimiento
9. Responsabilidad social
36
Los conceptos del 1 al 5 representan habilitadores de calidad y los conceptos
del 6 al 9 representan factores de resultados que miden el desempeño con las
metas y objetivos de la organización.
Figura 13. Habilitadores, metas y objetivos de la organización
Tomado de: (Service Desk Institute, 2018)
De igual manera, cada habilitante mantiene 5 niveles de madurez que se
detalla a continuación:
Reactivo: Hay buenas ideas para tratar temas o problemas. Planes para
mejora se han iniciado, y hay un claro reconocimiento de que los problemas
identificados necesitan abordar.
Proactivo: Hay evidencia de que los problemas identificados están siendo
abordados; existen revisiones ocasionales que resultan mejoras de
implementaciones exitosas.
Clientes liderados: Hay pruebas claras de que se están abordando problemas
identificados; ahí son revisiones y actualizaciones regulares y de rutina. Existe
la preocupación de que la implementación del cambio requerido no es universal
o no se está aplicando a su máximo potencial.
Negocios liderados: Hay enfoques o resultados sobresalientes siendo
universalmente implementado; hay soluciones ideales o logros; existen planes
37
de mejora continua implementados y es difícil imaginar dónde mejoras
significativas podrían hacerse.
Clase mundial: La organización de soporte de TI ha logrado el máximo nivel
de calidad en su prestación de servicios y puede demostrar su compromiso de
mantener este nivel a largo plazo.
De igual manera, los resultados determinan el nivel de éxito que un servicio de
asistencia ha alcanzado al cumplir sus objetivos. Los niveles de madurez se
detallan a continuación:
Reactivo: Se han establecido los objetivos. Los datos de rendimiento real han
sido rutinariamente capturados y comparado con los objetivos durante al
menos tres meses.
Proactivo: Los datos reales de rendimiento se han capturado de forma
rutinaria y se han comparado con los objetivos durante al menos seis meses.
Los resultados muestran tendencias hacia los objetivos y se informa de forma
rutinaria a las partes interesadas.
Clientes liderados: Se cumplieron los objetivos de rendimiento para varios
períodos de informe y las tendencias indican resultados consistentes durante al
menos un año. Se usan datos de tendencias predecir los requisitos futuros e
iniciar iniciativas de CSI (Mejora continua).
Negocios liderados: Los resultados de rendimiento se traducen en
comentarios y la gestión es capaz de articular el valor derivado.
Clase mundial: La calidad y entrega del servicio y soporte de TI ha traído
beneficio demostrable para la efectividad de la organización.
Por otro lado, los puntos clave que se deben medir en la mesa de servicios es:
Costos, Nivel de Servicios, Productividad, Calidad, Gestión de tickets, técnicos,
Carga de trabajo, Satisfacción del cliente (Service Desk Institute, 2017).
Resumiendo, el Service Desk Estándar mantiene instrumentos que servirán de
apoyo para realizar la evaluación de la mesa de servicios en la Gerencia de
38
Soporte TI. Finalmente, conocer cada una de las debilidades internas para
exponer oportunidades de mejora.
2.3.5. SFIA
“El SFIA es un recurso práctico para personas que gestionen o
desempeñen funciones de cualquier tipo relacionadas con sistemas de
información. Proporciona un modelo de referencia común dentro de un
marco bidimensional, que se compone de habilidades en un eje y de
siete niveles de responsabilidad en el otro” (…) (SFIA, 2014).
El objetivo principal de SFIA es identificar las habilidades para desarrollar
eficientemente sistemas de TI en una organización. Así mismo, SFIA se
involucra a mitigar las necesidades experimentadas por todos los gestores de
TI.
El modelo de SFIA 6 contiene 6 categorías y una estructura de 7 niveles que
permite describir las necesidades empresariales y evaluar la capacidad de las
personas que manejan sistemas de información con el objetivo de satisfacer
dichas necesidades. Para la evaluación, se realiza la creación de una hoja de
ruta y planes de desarrollo. Del mismo modo, que permita a los empleados
arrancar una trayectoria de mejora y éxito empresarial. Además, el marco de
referencia apoya al personal de talento humano a buscar las personas idóneas
y correctas a un puesto de trabajo (SFIA FUNDATION, 2015).
Figura 14. Niveles de madurez de SFIA
Tomado de SFIA FUNDATION, 2015, p11
39
A continuación, en la figura 16 se presenta las categorías de habilidades que
mantiene el modelo de SFIA 6.
Figura 15. Categoría de habilidades
Tomado de: (SEGACY, 2012, p7)
Por otro lado, las habilidades mantienen un grupo específico de categorías y
subcategorías de acuerdo con la figura 16. Del mismo modo, se puede definir
de manera organizada la categoría bajo la cual se ha clasificado la habilidad.
Cada nivel de madurez es evaluado mediante niveles de responsabilidad
compuesto por 4 atributos que se describen en la figura 17:
40
Figura 16. Niveles de responsabilidad
Tomado de: (SEGACY, 2012, p7)
SFIA 6 indica que:
“La capacidad de determinar su perfil actual de habilidades e identificar
sus puntos fuertes frente a las normas globales.
Una manera de planificar y reconocer las áreas de desarrollo de sus
habilidades para ayudarle a alcanzar sus objetivos y planificar su carrera
profesional
Mejorar la retención del personal y la contratación enfocada.
Identificar vacíos con habilidades correspondientes.
Mejorar el valor del personal.
Entender su capacidad actual y planificar campañas futuras.
Reducir riesgos de proyecto de las TI, normalizar puestos de trabajo y planificar
la sucesión” (SFIA FUNDATION, 2015, p10).
2.3.6. Pinkverify
Es una herramienta que permite realizar la evaluación de herramientas ITSM.
El objetivo principal es demostrar la compatibilidad y la alineación con los
procesos de ITIL. De igual manera alcanzar calidad y eficiencia en las
operaciones de TI de cualquier organización.
De acuerdo con PinkVerify, 16 procesos de ITIL 2011 se consideran óptimos
para alcanzar mayor productividad en las operaciones de TI, los mismos se
detallan a continuación:
Administración de incidentes
Gestión de problemas
Gestión de eventos
Solicitud de cumplimiento
41
Gestión del cambio
Gestión de activos y configuración del servicio
Gestión del conocimiento
Gestión de la cartera de servicios
Gestión del nivel de servicio
Gestión financiera
Gestión de catálogos de servicios
Gestión de disponibilidad
Gestión de capacidad
Gestión de lanzamiento e implementación
Gestión de continuidad del servicio de TI
Gestión de activos
Esta herramienta evalúa que se haya cumplido con los requisitos de ITIL 2011
de alto nivel, así mismo conocer el grado de madurez que se encuentran las
herramientas con la finalidad de implementar mejoras y cumplir con las
necesidades del negocio de una manera eficiente.
A modo de conclusión sobre lo antes expuesto, es necesario resaltar la
orientación a la mejora de los servicios de TI. Sin embargo, el objetivo del
presente proyecto es realizar el levantamiento actual del modelo de gestión de
servicios en función a los referentes descritos anteriormente. Para ello, se ha
elaborado un cuadro comparativo que permita conocer la funcionalidad de cada
una de ellas de acuerdo con las necesidades que se expondrán en los
próximos capítulos (Véase anexo 1).
2.4. Metodología de Evaluación de Situación Actual
Citando lo antes dicho, se analizó algunos referentes que representan un
enfoque diferente o tienen estrategias similares para la evaluación de las
42
tecnologías de información. Partiendo de este punto, se realizará la evaluación
de cada una de ellas tomando en cuenta su orientación o enfoque. Finalmente,
presentar una tabla de los referentes expuestos y sus herramientas que
permitan el levantamiento de información de acuerdo con la necesidad que
presenta la Gerencia Nacional de Soporte TI, haciendo hincapié a los procesos,
personas, herramienta y Service Desk.
Para la evaluación de la situación actual se realizará en primera instancia una
descripción de aplicabilidad de cada referente descrito anteriormente. De igual
manera, el enfoque que tendrá en el diseño del modelo de gestión de servicios
de la presente tesis. (Véase en la tabla 2).
Tabla 3.
Utilización y enfoque de referentes
Nombre Enfoque Objetivo Descripción de aplicabilidad
COBIT 5 Diseño del
modelo de gestión
Gobierno y
Gestión
Se trabajará con los habilitadores
como componentes base para el
diseño del nuevo modelo de
gestión
ITIL
2011
Procesos,
funciones,
herramienta
Gestión de
servicios
Definición de los procesos y
funciones que conformarán el
modelo de gestión
eTOM
Mapa de
operaciones para
las
telecomunicacion
es
Categorizació
n de las
actividades
con ITIL 2011
Definición de los procesos
apalancándose con ITIL 2011
alineándolos a las
telecomunicaciones
SDI-SDS Evaluación de la Mesa de Evaluar la mesa de servicios y
43
mesa de servicios servicios proporcionar oportunidades de
mejora
como parte de mejora del modelo
de gestión de servicios
SFIA Identificación de
habilidades
Evaluar la
capacidad de
las personas
Evaluación de las habilidades de
las personas que conforman el
modelo de gestión
Pinkverif
y ITIL
Software
Scheme
Evaluación de
herramienta ITSM
Gestión de
servicios
Evaluación de la herramienta
ITSM implementada en la CNT
Por otro lado, es necesario realizar un análisis e integraciones que tendrán las
metodologías y buenas prácticas en la elaboración de todo el modelo de
gestión de servicios de TI. A continuación, se detalla un gráfico en donde se
podrá verificar en que parte encaja para la evaluación de la situación actual.
Figura 17. Integración de referentes
En la figura 18 se puede apreciar las integraciones que tendrán los marcos de
referencias y las metodologías en todo el modelo de gestión. En este contexto,
se puede establecer parámetros de trabajo en función a los instrumentos que
nos brinda cada uno de estos referentes. Al unificarse cada una de ellas
cumplirá un rol importante que se detalla a continuación:
44
Tabla 4.
Análisis de referentes
Aspectos
analizar
Marcos de
referencia
Técnica /
Instrumento Qué hacen juntos
Procesos
COBIT 5
ITIL 2011
eTOM
Check List de
evaluación
de los procesos
Los 3 referentes tienen
procesos similares que
permiten realizar la
evaluación actual de los
procesos
Personas
SFIA
SDI-SDS
Check List de
evaluación
SFIA se orienta a la
evaluación de las
habilidades de las
personas y con el apoyo
del SDI se alineará a las
mejores prácticas de
ITIL 2011
Herramientas
Pink Verify
ITIL Software
Scheme
Entrevista -
Cuestionario
Verificar el cumplimiento
de la herramienta
de acuerdo a los
procesos de ITIL
Función
Service Desk
SDI –
SDS ITIL 2011
Check list de
evaluación
El SDI presenta un
conjunto de habilitantes
apalancándose a las
mejores prácticas de
ITIL 2011
Nota. Comparación de referentes expuestos de acuerdo con su orientación
45
2.4.1. Metodología de Evaluación de Capacidad de Procesos
Para la evaluación de los procesos se utilizará la metodología TIPA (Tudor IT
Process Assessment). Es conformada mediante la combinación de la norma
ISO/IEC 15504 e ITIL. Se encuentra estructurado por dos partes. La primera es
las mejores prácticas de ITIL y el segundo bloque es el estándar de evaluación
recomendados en la norma ISO/IEC 15504.
La unificación es descrita de la siguiente manera: ISO/IEC 15504 + ITIL = TIPA
Del mismo modo, apoya a la mejora de los procesos mediante un As Is
(Situación actual) y llegar a un To Be (Situación deseada) para obtener el (GAP
Analisys).
La metodología TIPA puede realizarse mediante entrevistas, revisión de
documentos, etc. Permite recopilar evidencias de la implementación y la
capacidad que mantiene el proceso. Identifica fortalezas, debilidades y áreas
de mejora en todos los procesos que conforman el modelo de gestión de
servicios. Del mismo modo, determinar si la organización es capaz de llegar a
un nivel de madurez deseado.
TIPA se encuentra estructura por 6 fases para la evaluación de procesos que
se detalla a continuación:
Figura 18. Pasos para la evaluación de metodología TIPA
Definición: Revisar el alcance de la evaluación de los procesos y la selección
de los mismos identificando a las personas involucradas.
46
Preparación: Definir el contexto de la organización, planificar la evaluación,
revisar los documentos de respaldo que serán utilizados y las personas que
serán entrevistadas.
Evaluación: En esta fase se realizan las entrevistas a las personas
involucradas y se revisan los documentos para calificar el proceso y determinar
el nivel de capacidad del proceso.
Análisis: Evalúa la información recopilada, para realizar un análisis FODA y
proponer recomendaciones de mejoras.
Presentación de Resultados: presentar los resultados del proyecto de
evaluación a las partes interesadas y se emite un informe de evaluación
detallado.
Cierre: Cierre del proyecto de forma adecuada.
Por otro lado, el modelo de evaluación de procesos (PAM) es la descripción
estándar de los procesos de COBIT contra el cual se realiza la evaluación. Este
permite conocer la capacidad de cada proceso en una escala de calificación de
0 a 5 sobre la base de las ISO.
El modelo de procesos de evaluación mantiene 6 niveles de capacidad con una
escala del 0 al 5 con se encuentra en la figura 20:
Figura 19. Niveles de capacidad de procesos
Tomado de (ISACA, 2018)
47
En la siguiente tabla se define cada uno de los atributos para conocer los
niveles de capacidad de cada proceso.
Tabla 5.
Descripción de los niveles de capacidad
Nivel de
capacidad Capacidad
0 (Incompleto)
El proceso no se ejecuta o no logra su propósito. En este
nivel hay poca o ninguna evidencia de los logros de la
finalidad del proceso
1 (Realizado)
El proceso implementado logra su propósito
2 (Administrado)
El proceso realizado ahora se implementa de una
manera administrada (Planeada, monitoreada y
ajustada) y sus productos o resultados se establecen
adecuadamente, se controlan y mantienen
3 (Establecido)
El proceso gestionado ahora se implementa mediante
un proceso definido que es capaz de lograr resultados
definidos del proceso
4 ( Predecible)
El proceso establecido ahora opera dentro de los límites
definidos para lograr sus resultados del proceso (se
mide)
5 (Optimizado) El proceso predecible se mejora continuamente para
satisfacer los objetivos de negocio actual y proyectado
Nota. Descripción de los niveles de capacidad de los procesos de COBIT 5
Finalmente, para estar alineados con el giro de negocio de las
telecomunicaciones se tomará como referente a eTOM 17.0 para mejorar cada
48
proceso del marco de referencia apalancándose con las buenas prácticas de
ITIL 2011.
2.4.2. Metodología de Evaluación de la Estructura Organizacional y
Personas
Para la evaluación de la estructura organizacional (Service Desk) se utilizará
las buenas prácticas del SDI-SDS, y para la evaluación de los perfiles en la
Gerencia Nacional de Soporte TI se utilizará SFIA como referente en la
definición de las habilidades y responsabilidades.
Para lo expuesto se ha definido varios puntos para cumplir con lo indicado:
Estructura organizacional – Service Desk
1. Preparar matriz de evaluación.
2. Evaluar mediante las buenas prácticas de SDI-SDS.
3. Evaluar la información recolectada.
4. Proponer oportunidades de mejora.
Personas
1. Levantar los roles y perfiles de la Gerencia de Soporte TI
2. Armar las habilidades y las responsabilidades de cada persona
3. Realizar la evaluación de las personas
4. Emitir el resultado de las personas
5. Indicar que nivel de madurez tiene mediante la evaluación de SFIA
6. Indicar que perfil debería tener
2.4.3. Metodología de Evaluación de la Herramienta ITSM
Para el levantamiento de información de la herramienta ITSM se realiza una
matriz de evaluación que cumpla con los procesos de ITIL V3 mediante dos
herramientas:
49
Pinkverify
ITIL Software Scheme
Para obtener la información, se ha definido varios puntos que se detalla a
continuación:
1. Levantamiento de información de la herramienta.
2. Evaluar la herramienta en función al cumplimiento de los procesos de
ITIL 2011 y el check list de cumplimiento recomendado por Pinkverify.
3. Revisar los temas funcionales de la herramienta.
4. Reporte de resultados.
En los siguientes capítulos, se podrá visualizar cada uno de los puntos
expuestos en la metodología de evaluación.
Así mismo la vinculación y alineamiento de cada referente, en el levantamiento
de la situación actual del modelo de gestión de la Gerencia Nacional de
Soporte TI.
50
3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL DEL MODELO DE
GESTIÓN DE LA GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI
3.1. Análisis del contexto
Para realizar el análisis y evaluación del modelo de gestión de servicios de la
Gerencia de Soporte TI, se toma cada uno de los referentes estudiados en el
capítulo anterior. Partiendo desde este punto, se realiza la definición del
entorno que será analizado en función a cada habilitador de COBIT 5. En
seguida, se expondrá los elementos que intervienen en el modelo de gestión de
servicios de TI que son la base para el desarrollo de las siguientes etapas.
Finalmente, el levantamiento de información que será insumo para emitir
recomendaciones y mejoras al modelo global.
3.2. Definición del alcance de la evaluación de la Gerencia Nacional de
Soporte TI.
Para la evaluación del modelo de gestión actual de la Gerencia Nacional de
Soporte TI se toma como referencia la evaluación orientada a los habilitadores
en donde COBIT 5 propone 7 que se detalla a continuación:
Figura 20. Habilitadores de COBIT5
Tomado de (ISACA, 2018)
Partiendo desde este punto, se ha definido 4 componentes que conforman el
modelo de gestión actual de la Gerencia de Soporte TI. A continuación, se
expone cada uno de ellos haciendo hincapié a los habilitadores indicados por
COBIT 5:
51
Figura 21. Habilitadores de COBIT vs elementos de gestión de TI
Adaptado de (ISACA, 2018)
De acuerdo con la figura 22, el modelo de gestión actual de la Gerencia de
Soporte TI está conformado por 4 componentes que se encuentran
estructurados en función a los habilitadores de COBIT 5. A continuación, se
procede a detallar cada uno de ellos con el objetivo de conocer su estructura y
los puntos que serán evaluados en el presente capítulo.
1. Políticas y Procesos
Políticas
Procesos
Información
2. Estructura Organizacional
Función Mesa de Servicios
Función soporte aplicaciones
Función soporte microinformática
3. Personas
Cultura, ética y comportamiento
Personas
4. Herramienta ITSM
Servicios, Aplicaciones e Infraestructura
Procesos Políticas
Información
52
En este contexto el modelo de gestión de servicios de TI se encuentra
estructurado de la siguiente manera:
Figura 22. Elementos del modelo de gestión de servicios de TI
Cabe destacar que, partiendo del modelo de gestión de servicios de TI de la
figura 23; se define el alcance de evaluación de la siguiente manera:
Políticas y procesos: Levantamiento de los procesos internos de la Gerencia
Nacional de Soporte TI que se definen a continuación:
1. Gestión del catálogo de servicios
2. Gestión de niveles del servicio
3. Gestión de cambios
4. Gestión de incidentes
5. Gestión de peticiones
6. Gestión de problemas
7. Gestión de eventos
8. Gestión de la configuración
Estructura organizacional: Se hace hincapié al organigrama de la Gerencia
Nacional de Soporte TI partiendo de los siguientes servicios:
Modelo de Gestión de Servicios de
TI
Políticas y
procesos
Estructura organizacion
al
Personas
Herramientas
53
Figura 23. Estructura organizacional
En este contexto, se realizará la evaluación de acuerdo a las funciones que
menciona ITIL en la operación del servicio, haciendo énfasis al único punto de
contacto con los clientes. Por otro lado, no se evaluará las funciones de gestión
de operaciones debido a que no se encuentra en la estructura organizacional
de la Gerencia de Soporte TI.
Personas: De acuerdo con el organigrama anterior, se realizará la evaluación
de los principales perfiles que pertenecen a la Gerencia Nacional de Soporte TI
en función a las habilidades (autonomía, complejidad, influencia, habilidades
empresariales) y el nivel de responsabilidad calificado entre el 1 al 7 bajo el
modelo de SFIA.
Herramienta ITSM: Corresponde a la evaluación de la herramienta que de
manera particular pertenece a la mesa de servicios para la gestión integral de
los servicios.
3.3. Evaluación de procesos
Para obtener la situación actual de los procesos de la Gerencia Nacional de
Soporte TI, se describe la metodología TIPA que propone 5 fases de trabajo
para la evaluación de procesos. Para el levantamiento de información se
realiza la validación con la Gerencia de Soporte TI y con los dueños del
proceso. A continuación, se describe cada fase de trabajo detallado de la
siguiente manera:
3.3.1. Definición
Selección de procesos y alcance de evaluación: El objetivo es realizar la
evaluación de los procesos de interés de la Gerencia Nacional de Soporte TI,
es decir los que brinda apoyo y valor a la operación del negocio.
54
Proponer un plan de mejora y fortalecimiento de los procesos de:
1. Gestión del catálogo de servicios
2. Gestión de niveles del servicio
3. Gestión de cambios
4. Gestión de incidentes
5. Gestión de peticiones
6. Gestión de problemas
7. Gestión de eventos
8. Gestión de la configuración
A continuación, en la tabla 5 se describen los roles involucrados que servirán
de apoyo y ayuda para la evaluación de la situación actual, así mismo las
personas responsables de los procesos detallados anteriormente.
Tabla 6.
Roles de la Gerencia de Soporte TI
Núm. Rol Descripción Proceso
1 Jefatura de
Service Desk
Primer punto de contacto con
el cliente
Gestión del catálogo
de servicios
2 Jefatura de
Service Desk
Primer punto de contacto con
el cliente
Gestión de niveles de
servicio
3 Gestor de
cambios
Atender y administrar los
cambios de TI Gestión de cambios
4 Gestor de
incidentes
Restaurar el servicio lo más
pronto posible Gestión de incidentes
5 Jefatura de
Service Desk
Atender las peticiones de los
usuarios Gestión de peticiones
6 Gestor de
problemas
Prevenir los incidentes
masivos
Gestión de
problemas
7 Jefatura de
Service Desk Controlar los eventos de TI Gestión de eventos
8 Jefatura de Definir los elementos y Gestión de
55
Service Desk productos del sistema configuración
Nota. Roles de la Gerencia de Soporte TI y responsabilidad de los procesos
3.3.2. Preparación
Planificación y organización de la evaluación: Para el levantamiento de la
situación actual, se realizará reuniones periódicas con los dueños de cada uno
de los procesos. Estas reuniones tendrán la finalidad de conocer la información
actual que mantiene cada responsable del proceso. Finalmente, realizar el
levantamiento del check list mediante criterios de evaluación para conocer el
nivel de capacidad en función a las recomendaciones indicadas por la
metodología TIPA- PAM.
3.3.3. Evaluación
Con el objetivo de mejorar el nivel de capacidad de los procesos se debe
cumplir con ciertos parámetros que se detalla en la figura 25:
Figura 24. Evaluación para mejorar el nivel de capacidad
Tomado de: (ISACA, 2012)
Así mismo, cada nivel representa una escala de cumplimiento representada en
la figura 25:
Figura 25. Porcentaje para mejorar el nivel de capacidad
Tomado de: Adaptado de (ISACA, 2012)
56
A continuación, se detalla la evaluación realizada y los resultados obtenidos de
acuerdo con la metodología TIPA mediante los siguientes niveles de
capacidad:
Figura 26. Resultados obtenidos de la evaluación de los procesos
En la figura 27 se determina el nivel de capacidad alcanzado y el nivel
evaluado estructurado de la siguiente forma:
Figura 27. Nivel de capacidad alcanzado en la evaluación de procesos
Finalmente, una gráfica que permita identificar el nivel de capacidad alcanzado
de acuerdo con la evaluación anterior. La misma se define de la siguiente
manera:
57
Figura 28. Nivel de capacidad de los procesos
En el presente capítulo se expone las 3 primeras fases que indica la
metodología TIPA. En el capítulo 4, se realizará el análisis de los datos
obtenidos y la presentación de resultados.
3.4. Evaluación de la estructura organizacional (Service Desk)
La evaluación se basará en 9 puntos importantes definidos por el estándar SDI.
El mismo permitirá definir el nivel de excelencia, madurez por su servicio y
operación de soporte, de acuerdo con los procesos de gestión del Service
Desk. Finalmente, un compromiso de mejora continua del servicio.
El estándar SDI para la evaluación se encuentra definido en 9 puntos que son
los siguientes: Liderazgo, política y estrategia, personas y gestión,
asociaciones y recursos, procesos y procedimientos, gestión de la satisfacción
de la gente, gestión de la satisfacción del cliente, resultados de rendimiento y
responsabilidad social.
3.4.1. Resultados de la evaluación del Service Desk
Para realizar la evaluación se tiene una escala de 4 niveles de madurez
definidos por el estándar SDI en función a cada uno de los puntos definidos, es
decir, cada nivel en la escala del 1al 4 tiene un concepto diferente y parámetros
distintos de evaluación (Service Desk Standard, 2018).
A continuación, se define cada nivel de evaluación:
58
1: Reactivo: Hay buenas ideas para tratar temas o problemas. Planes para
mejora se han iniciado y hay un claro reconocimiento de que los problemas
identificados necesitan abordarse.
2: Proactivo: Hay evidencia de que los problemas identificados están siendo
abordados; existen revisiones ocasionales que resultan en mejoras y mejoras;
ahí son islas de implementaciones o resultados exitosos.
3: Orientado al cliente: Hay pruebas claras de que se están abordando
problemas identificados; ahí son revisiones y actualizaciones regulares y de
rutina. Existe la preocupación de que la implementación del cambio requerido
no es universal o no se está aplicando a su máximo potencial.
4: Orientado al negocio: Hay enfoques o resultados sobresalientes siendo
universalmente implementado; hay soluciones ideales o logros; existen planes
de mejora continua implementados y es difícil imaginar dónde mejoras
significativas podrían hacerse.
La evaluación se realizará mediante dos parámetros:
1. Color azul: Nivel de madurez actual (AS - IS)
2. Color Naranja: Nivel de madurez deseado (TO BE)
A continuación, se procede a detallar la evaluación realizada con el apoyo de la
Jefatura del Service Desk y la Gerencia de Soporte TI:
1. Liderazgo
Figura 29. Evaluación liderazgo del Service Desk
La alineación básica con el negocio no es la ideal, no se tiene planes de mejora
que permitan cumplir con los objetivos planteados en la organización, la mesa
59
de ayuda no se encuentra alineada con las necesidades del negocio. No se
tiene una interacción óptima con todos los departamentos de TI para mejorar la
eficiencia y eficacia de la mesa de servicios.
Por otro lado, la Jefatura no promueve el trabajo en equipo con el objetivo de
que los casos sean resueltos dentro de los tiempos establecidos. Adicional a
ello, no se tiene un valor agregado como mesa de servicios y apoyo a todas las
áreas de la organización. Estos puntos apalancados con la distribución de la
información y la mejora continua.
2. Política y estrategia
Figura 30. Evaluación de política y estrategia del Service Desk
La mesa de servicios no se encuentra alineada con la visión y misión de la
organización. Es decir, no se brinda un servicio óptimo que apalanque la
estrategia, metas y objetivos del negocio. No se observa planes que permita
apalancar el Service Desk con el negocio; la operación es basada a los
requerimientos diarios sin realizar un plan de acción que permita brindar valor
agregado a las áreas estratégicas.
2
3
2 3
4
0
1
2
3
4
2.1 Visión yMisión
2.2 Las metas yobjetivos
2.3 Planes denegocio y
operaciones
2.4 Entradas delas partes
interesadas
2.5 Entradas delas partes
interesadas
60
3. Personas y Gestión
Figura 31: Evaluación de personas y gestión del Service Desk
Actualmente el personal de la mesa de servicios no mantiene la descripción del
trabajo que debe realizar, hay tareas que no son soportadas. Sin embargo, se
las realiza para dar atención a los incidentes. No se tiene un plan de desarrollo
de carrera que permita ir conociendo nuevos aspectos de crecimiento
profesional, por lo que el personal no se encuentra motivado para realizar algún
cambio como oportunidad de mejora.
No se tiene un programa de competición que permita al personal mantener
motivado o una recompensa por su trabajo y esfuerzo realizado. No se tiene un
plan piloto de carrera de Service Desk para el personal.
4. Asociaciones y recursos
Figura 32. Evaluación de asociación y recursos del Service Desk
61
En el departamento no se tiene un ambiente físico y ergonómico que permita
realizar las tareas de mejor manera. Adicional a lo mencionado en tiempos de
verano, se tiene una temperatura elevada que incomoda a todo el personal.
Los puestos de trabajo son pequeños el cuál no se puede brindar el soporte de
la mejor manera. Las herramientas para la toma de control remoto no son el
100 % eficientes, algunas no funcionan en equipos de otras provincias, y otras
son demasiadas lentas.
5. Procesos y procedimientos
Figura 33. Evaluación procesos y procedimientos del Service Desk
La satisfacción del cliente con el servicio debe ser revisa de manera periódica.
No es suficiente con realizar encuestas para la satisfacción del cliente, sino que
además de esto, se debe tener un plan de mejoras de los indicadores activos.
3
1
1
1
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
2
2
3
3
3
1
0 1 2 3 4
DETECCIÓN PROACTIVA DE INCIDENTES Y …
GESTIONAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO
COMUNICACIÓN
GESTIÓN DE SOLICITUDES DE INCIDENTES Y …
REGISTRO DE SOLICITUDES DE INCIDENTES Y …
PRIORIZACIÓN
CATEGORIZACIÓN
INFORME Y EVALUACIÓN DEL ESTADO DE …
RESOLUCIÓN DE INCIDENTES Y CUMPLIMIENTO …
CIERRE DE SOLICITUD DE INCIDENTE Y SERVICIO
GESTIÓN DE PROBLEMAS
GESTIÓN DEL CAMBIO DE TI
GESTIÓN DE VERSIONAMIENTO Y DESPLIEGUE
INTRODUCCIÓN AL SERVICIO
CONFIGURACIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVOS
GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DE SERVICIOS …
MONITORIZACIÓN DE LLAMADAS TELEFÓNICAS
MONITORIZACIÓN DE SOLICITUD DE …
MEJORA CONTINUA
5.1
5
.2
5.3
5
.4
5.5
5
.6
5.7
5
.8
5.9
5.1
0 5
.11
5.1
2 5
.13
5.1
4 5
.15
5.1
6 5
.17
5.1
8 5
.19
5.2
0
62
También en lo que concierne con la parte de la comunicación existe un proceso
definido que se encarga de capturar elogios, quejas y sugerencias, pero los
resultados de este, solo llegan a la Jefatura y no se involucra al resto del
equipo de trabajo.
Otro punto débil es la mejora continua. Si bien es cierto, parte de los procesos
del Service Desk se encuentran documentados y publicados; los restantes no
tienen la formalización respectiva. Para ello, es necesario brindar el
seguimiento adecuado para mejorar el nivel de capacidad de los mismos.
6. Gestión de la satisfacción de la gente
Figura 34. Evaluación de la gestión de la satisfacción de la gente
Mediante la evaluación realizada el nivel de madurez es nivel 4 (orientada al
negocio), por ende, la moral del personal es más del 75% (Véase Anexo 19).
Es decir, se siente valorado y respetado en su trabajo por todas las partes
interesadas.
Se tuvo como falencia el desarrollo de carrera y planes de formación. Es
necesario conocer las metas de la gente y apalancar con los planes elaborados
a futuro.
3
3
2
4
2
3
4
4
4
4
4
4
0
1
2
3
4
6.1 Satisfacción dela gente
6.2 Planes deformación
6.3 Desarrollo decarrera
6.4 La moral delpersonal
6.5 Resolución deproblemas del
personal
6.6 Reuniones deequipo
63
7. Gestión de la satisfacción del cliente
Figura 35. Evaluación de la gestión de la satisfacción del cliente
El grado de satisfacción del cliente es bajo. Sin embargo, estos puntos vienen
relacionados con las evaluaciones realizadas anteriormente. Es por eso que,
para mejorar la percepción de toda la organización se debe emitir planes de
acción que permitan resolver los problemas que actualmente presenta el
Service Desk.
8. Resultados de rendimiento
Figura 36. Evaluación de resultados de rendimiento
64
En la figura 36 mantiene 4 escalas detalladas de la siguiente manera:
1. Reactivo
2. Proactivo
3. Orientada al cliente
4. Orientado al negocio
En el Service Desk no se tiene métricas relacionadas con el negocio, si bien es
cierto se mantiene indicadores de gestión que permite validar el servicio
prestado; es por eso que no son suficientes para brindar valor a las solicitudes
presentadas por el negocio.
Del mismo modo, la resolución de incidencias en el primer nivel es baja
obteniendo un promedio del 50 % en casos resueltos versus el total de
incidentes y peticiones solicitados por el usuario.
Un punto en contra es el monitoreo de los incidentes causados por los cambios
o despliegues sin anticipar a sus clientes, lo cual causa perdida en el acceso a
sus servicios. Por otro lado, no se tiene calidad y efectividad en el
conocimiento, los requerimientos son resueltos de forma abierta, sin seguir un
procedimiento establecido.
3.5. Resultados de evaluación de personas
De acuerdo con el organigrama anterior, (Véase figura 4) se realizará la
evaluación de los principales perfiles de la Gerencia de Soporte TI. Cabe
destacar que; el objetivo principal es ayudar a las personas a incorporar nuevas
habilidades en función al nivel de madurez actual. Partiendo desde este punto,
se realizará la evaluación mediante el nivel de responsabilidad de: Autonomía,
influencia, complejidad y habilidades empresariales.
Los perfiles de la Gerencia de Soporte TI son evaluados mediante las
habilidades descritas para el puesto de trabajo (Véase anexo 2). Para ello, se
determina nuevos perfiles en conjunto con la Gerencia de Soporte TI en función
a las necesidades del negocio.
A continuación, se define el listado principal de los perfiles de la Gerencia de
Soporte de TI:
65
Tabla 7.
Responsabilidades de cada perfil en la Gerencia de Soporte TI
N.- Perfil Descripción
1 Analista de Service
Desk
Es el responsable de gestionar las peticiones
solicitadas por el personal interno, brindar
asesoramiento informático y derivar los casos
al área correspondiente o responsable
2 Administrador de
Aplicaciones
Es el encargado de configurar las aplicaciones
a cargo de acuerdo con los requerimientos
enviados por otras áreas.
3 Analista de
Microinformática
Analista que presta servicios de soporte en
ofimática, activos, Hardware y Software
4 Gestor de incidentes
Es el responsable de restaurar los servicios lo
más pronto posible en el caso de tener una
afectación masiva
5 Gestor del cambio
Se encarga de brindar un control en todo el
ciclo de vida de los cambios de un servicio de
TI
6 Jefatura de la Gerencia
de Soporte TI
Es la responsable de coordinar los
requerimientos solicitados por el cliente y
brindar seguimiento al cumplimiento de los
niveles de servicio.
7 Gerencia de Soporte TI
Es la responsable de velar por el cumplimiento
de todos los servicios y proponer nuevas
tendencias que apoyen al negocio.
66
Nota. Responsabilidades de cada perfil que pertenece a la Gerencia de
Soporte TI
A continuación, se realiza la evaluación de cada perfil de la Gerencia de
Soporte TI mediante la definición de las habilidades y el nivel de madurez de
cada de ellas. Adicional, el nivel de responsabilidad definido por cada habilidad
mediante: Autonomía, influencia, complejidad y habilidades empresariales.
3.5.1. Evaluación del Perfil Analista de Service Desk
Para realizar la evaluación del perfil de Service Desk, se describe el perfil
recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel
de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades
de la organización.
Por lo tanto, en la siguiente tabla se define las habilidades y el nivel de
madurez recomendado para el perfil del Service Desk.
Tabla 8.
Habilidades y nivel de madurez del Service Desk
N.- Habilidad Nivel de Madurez
1 Análisis de la experiencia del
usuario 3 aplicar
2 Gestión del nivel del servicio 2 ayudar
3 Asistencia técnica para
aplicaciones 2 ayudar
4 Asistencia del servicio de
atención al cliente 1 seguir
Nota. Habilidades y niveles de madurez recomendado para el Service Desk
Para determinar la capacidad se toma como muestra 10 Analistas de Service
Desk (Véase anexo 9), obteniendo los siguientes resultados:
67
Figura 37. Análisis de la experiencia al usuario
En la figura 37 se puede observar la evaluación realizada a los analistas de
Service Desk en función a la habilidad de: Análisis de la experiencia al usuario.
Figura 38. Gestión de niveles de servicio
En la figura 38 muestra los resultados obtenidos de los 10 Analistas de Service
Desk de la Gestión del nivel de servicio.
Figura 39. Asistencia técnica de aplicaciones
68
En la figura 39 muestra los resultados obtenidos de los 10 Analistas de Service
Desk de la asistencia técnica de aplicaciones.
Figura 40. Asistencia del servicio de atención al cliente
En la figura 40 muestra los resultados obtenidos de los 10 Analistas de Service
Desk de la asistencia del servicio de atención al cliente
3.5.2. Evaluación del perfil de soporte administrador de aplicaciones
Para realizar la evaluación del perfil de administración de aplicaciones se
describe el perfil recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En
seguida, el nivel de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y
las necesidades de la organización.
Tabla 9.
Habilidades y nivel de madurez del perfil de soporte de administrador de
aplicaciones
N.- Habilidad Nivel de Madurez
1 Consultoría 5
2 Especialización técnica 5
3 Diseño de sistemas 4
4 Gestión de niveles de servicio 3
5 Asistencia técnica para
aplicaciones 3
69
Nota. Descripción de habilidades para ocupar el perfil de soporte de
administrador de aplicaciones
Para determinar la capacidad se toma como muestra 5 administradores de
aplicaciones (Véase anexo 10), obteniendo los siguientes resultados:
Figura 41. Consultoría de aplicaciones
En la figura 41 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de
aplicaciones de la consultoría.
Figura 42. Especialización técnica
En la figura 42 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de
aplicaciones de especialización técnica
70
Figura 43. Diseño de sistemas
En la figura 43 muestra los resultados obtenidos de los administradores de
aplicaciones del diseño de sistemas
.
Figura 44. Gestión de niveles de servicio
En la figura 44 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de
aplicaciones de la gestión de niveles de servicio.
95% 93% 93% 84%
Autonomía Infuencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Gestión de niveles de servicio
71
Figura 45. Asistencia técnica de aplicaciones
En la figura 45 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de
aplicaciones de la asistencia técnica de aplicaciones.
3.5.3. Evaluación del perfil de Microinformática
Para realizar la evaluación del perfil de microinformática se describe el perfil
recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel
de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades
de la organización.
Tabla 10.
Habilidad y nivel de madurez del perfil de microinformática
N° Habilidad Nivel de Madurez
1 Gestión de activos 4 permitir
2 Asistencia de redes 2 ayudar
3 Software del sistema 2 ayudar
Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez del perfil de
microinformática
Para determinar la capacidad se toma como muestra 5 analistas de
microinformática (Véase anexo 11), obteniendo los siguientes resultados:
85% 87% 80% 76%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Asistencia técnica de aplicaciones
72
Figura 46. Gestión de activos
En la figura 46 muestra los resultados obtenidos de los 5 analistas de
microinformática de la gestión de activos.
Figura 47. Asistencia de redes
En la figura 47 muestra los resultados obtenidos de los 5 analistas de
microinformática de la asistencia de redes.
87% 85% 87% 80%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Gestión de los activos
73%
60% 67% 68%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Asistencia de redes
73
Figura 48. Software del sistema
En la figura 48 muestra los resultados obtenidos de los 5 analistas de
microinformática del software del sistema.
3.5.4. Evaluación de Gestor de incidentes
Para realizar la evaluación del perfil de gestor de incidentes se describe el perfil
recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel
de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades
de la organización.
Tabla 11.
Habilidad y nivel de madurez
N° Habilidad Nivel de Madurez
1 Gestión de la disponibilidad 4 permitir
2 Gestión del nivel de servicio 2 ayudar
3 Gestión de incidentes 2 ayudar
Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez del gestor de incidentes
Para determinar la capacidad se toma como muestra al gestor de incidentes
(Véase anexo 12), obteniendo los siguientes resultados:
67% 73%
60%
76%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Software del sistema
74
Figura 49. Gestión de la disponibilidad
En la figura 49 muestra los resultados obtenidos del gestor de incidentes en la
gestión de la disponibilidad.
Figura 50. Gestión del nivel de servicio
En la figura 50 muestra los resultados obtenidos del gestor de incidentes en la
gestión del nivel de servicio.
75
Figura 51. Gestión de incidentes
En la figura 51 muestra los resultados obtenidos del gestor de incidentes en la
habilidad mencionada.
3.5.5. Evaluación del Gestor del cambio
Para realizar la evaluación del perfil de gestor de cambio se describe el perfil
recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel
de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades
de la organización.
Tabla 12.
Habilidad y nivel de madurez del gestor del cambio
N° Habilidad Nivel de Madurez
1 Gestión de la continuidad 5 garantizar aconsejar
2 Apoyo a carteras, programas y proyectos 3 aplicar
3 Definición y gestión de requisitos 2 ayudar
4 Gestión de la configuración 3 aplicar
5 Gestión de cambios 5 garantizar aconsejar
Nota. Descripción de la habilidad y el nivel de madurez del gestor del cambio
Para determinar la capacidad se toma como muestra al gestor del cambio
(Véase anexo 13), obteniendo los siguientes resultados:
67% 75%
67% 60%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Gestión de incidentes
76
Figura 52. Gestión de la continuidad
En la figura 52 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la
habilidad de gestión de la continuidad.
Figura 53. Apoyo a carteras, programas y proyectos
En la figura 53 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en el
apoyo a cartera, programas y proyectos
100% 100% 100%
80%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Gestión de la continuidad
100%
67%
100%
80%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Apoyo a carteras, programas y proyectos
77
Figura 54. Definición y gestión de requisitos
En la figura 54 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la
definición y gestión de requisitos.
Figura 55. Gestión de la configuración
En la figura 55 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la
habilidad de gestión de la configuración
100%
75%
100%
80%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Definición y gestión de requisitos
100% 100% 100%
80%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Gestión de la configuración
78
Figura 56. Gestión del cambio
En la figura 56 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la
habilidad mencionada.
3.5.6. Evaluación de Jefatura de Gerencia de Soporte TI
Para realizar la evaluación de la Jefatura de la Gerencia de Soporte TI, se
describe el perfil recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En
seguida, el nivel de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y
las necesidades de la organización.
Tabla 13.
Habilidad y nivel de madurez de la jefatura de la Gerencia de Soporte TI
N° Habilidad Nivel de Madurez
1 Análisis de la experiencia del usuario 5 garantizar, aconsejar
2 Gestión de niveles de servicio 4 permitir
3 Asistencia técnica para aplicaciones 5 garantizar, aconsejar
4 Asistencia del servicio de atención al
cliente 4 permitir
5 Control de las TI 5 garantizar, aconsejar
Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez de la jefatura de la
Gerencia de Soporte TI
100%
25% 75% 100%
Autonomía Infuencia complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Gestión del cambio
79
Para determinar la capacidad se toma como muestra las Jefaturas de la
Gerencia de Soporte TI (Véase anexo 14), mediante los siguientes resultados:
Figura 57. Análisis de la experiencia del usuario
En la figura 57 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia
de Soporte TI en la habilidad de análisis de la experiencia del usuario.
Figura 58. Gestión del nivel de servicio
En la figura 58 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia
de Soporte TI en la habilidad de gestión del nivel de servicio.
93% 92% 83%
73%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Análisis de la experiencia del usuario
100%
33% 33% 40%
Autonomía Infuencia complejidad Habilidadesempresariales
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gestión del nivel de servicio
80
Figura 59. Asistencia técnica para aplicaciones
En la figura 59 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia
de Soporte TI en la habilidad asistencia técnica para aplicaciones.
Figura 60. Asistencia del servicio de atención al cliente
En la figura 60 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia
de Soporte TI en la habilidad asistencia del servicio de atención al cliente.
92% 83% 83% 80%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadempresariales
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Asistencia técnica para aplicaciones
75% 75% 83%
73%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Asistencia del servicio de atención al cliente
81
Figura 61. Control de las TI
En la figura 61 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia
de Soporte TI en la habilidad control de las TI.
3.5.7. Evaluación de Gerencia de Soporte TI
Para realizar la evaluación de la de la Gerencia de Soporte TI, se describe el
perfil recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el
nivel de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las
necesidades de la organización.
Tabla 14.
Habilidad y nivel de madurez de la Gerencia de Soporte TI
N° Habilidad Nivel de Madurez
1 Control de las TI 6 Poner en marcha influir
2 Estrategia y planificación de las TI 5 garantizar, aconsejar
3 Coordinación de los sistemas de
información 6 Poner en marcha influir
4 Innovación 6 Poner en marcha influir
5 Estrategia de sostenibilidad 4 permitir
6 Apoyo a carteras, programas y proyectos 3 Aplicar
7 Análisis empresarial 3 Aplicar
73%
92% 92% 87%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Control de las TI
82
Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez de la Gerencia de Soporte
TI
Para determinar la capacidad se toma como muestra la Gerencia de Soporte TI
(Véase anexo 15), mediante los siguientes resultados:
Figura 62. Control de las TI
La figura 62 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad control de las TI.
Figura 63. Estrategia y planificación de las TI
La figura 63 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad estrategia y planificación de las TI
75%
100%
80% 80%
Autonomía Influencia Complejidad habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Control de las TI
100% 100%
75%
100%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%
30%
50%
70%
90%
Estrategia y planificación de las TI
83
Figura 64. Coordinación de los sistemas de información
La figura 64 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad coordinación de los sistemas de información
Figura 65. Innovación
La figura 65 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad de innovación
Figura 66. Estrategia de sostenibilidad
84
La figura 66 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad de estrategia de sostenibilidad.
Figura 67. Apoyo a cartera, programas y proyectos
La figura 67 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad de apoyo a cartera, programas y proyectos.
Figura 68. Análisis empresarial
La figura 68 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en
la habilidad de análisis empresarial.
En resumen, cada uno de los perfiles evaluados representa el nivel de madurez
y responsabilidad actual de todo el personal de la Gerencia de Soporte TI. En
el siguiente capítulo, se realizará recomendaciones que permitan mejorar el
100% 100% 100% 100%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%
30%
50%
70%
90%
Apoyo a cartera, programas y proyectos
75% 67%
100% 100%
Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Análisis empresarial
85
nivel de madurez de la habilidad y las responsabilidades para cumplir con el
cargo.
3.6. Evaluación de herramientas
La evaluación de la herramienta dará a conocer la alineación del software con
los procesos de ITIL 2011. La herramienta ITSM que se encuentra en la
Gerencia de Soporte TI es BMC Remedy Mid Tier 7.6 como apoyo en la
gestión de Tickets.
Los procesos que se encuentran implementados son:
Gestión de incidentes
Gestión de cambios
Gestión de catálogo de servicios
Gestión del conocimiento
Gestión de niveles de servicio
Gestión de eventos
Gestión de peticiones
La herramienta será evaluada mediante una escala de 1 al 5 (siendo 5 la mejor
calificación) bajo los estándares definidos por Pinkverify. A continuación, se
detalla la escala del porcentaje de evaluación mediante los siguientes niveles:
Tabla 15.
Escala de evaluación de herramienta
Escala de evaluación Descripción
1 La herramienta es muy básica y común
2 La herramienta tiene conceptos generales de
ITIL 2011
3 La herramienta está alineado a las buenas
prácticas de ITIL 2011 de manera general
4
La herramienta cumple con las
recomendaciones y estándares definidos por
PinkVerify
5 La herramienta se encuentra alienada con las
86
recomendaciones de PinkVerify contando con
la certificación
Nota. Escala para la evaluación de herramienta
En función a la tabla 14 descrita, se realiza la evaluación de cada uno de los
procesos que se encuentran implementados en la Gerencia de Soporte TI, del
mismo modo, se define un check list de cumplimiento en función a los procesos
implementados en la herramienta ITSM.
Figura 69. Porcentaje de evaluación de herramientas
3,2
3,5
3
3 2,6
3,8
3,1
0
1
2
3
4
5Gestión de incidentes
Gestión de cambios
Catálogo de servicios
Gestión delconocimiento
Gestión de niveles deservicio
Gestión de eventos
Gestión de peticiones
Porcentaje de evaluación
87
4. CAPÍTULO IV: MODELO DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA NACIONAL
DE SOPORTE TI
Para la elaboración de la propuesta del modelo de gestión de servicios de TI,
se realiza la vinculación de los resultados obtenidos en el capítulo 3.
Se define una metodología que guiará a la conformación de todos los
elementos enfocados a los objetivos estratégicos de la organización. En primer
lugar, se definirá cada elemento que conforma el modelo de gestión de
servicios de TI, es decir: Procesos, personas, Service Desk y herramienta.
En segundo lugar, se realizará un análisis de las brechas obtenidas de acuerdo
con la evaluación de la situación actual.
En tercer lugar, se desarrollará los procesos claves que debe enfocarse la
Gerencia de Soporte TI asegurando la entrega de los servicios y el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Del mismo modo, indicadores
que permita identificar resultados de capacidad de cada elemento que
conforma el modelo de gestión. Por último, definir recomendaciones que
permita que el modelo de gestión de servicios de TI se encuentre alineado con
las necesidades del negocio.
Figura 70. Método de evaluación del MGSTI
88
4.1. Identificación de los procesos
En la evaluación de la situación actual de los procesos, se establece de
manera preliminar las 3 primeras fases de la metodología TIPA PAM. Para
llevar a cabo la fase 4, se realizará un análisis de brechas que se desarrollará
los siguientes puntos:
1. Identificar los procesos evaluados o la situación actual (AS IS).
2. Identificar el estado futuro (TO BE).
3. Identificar la brecha entre el estado actual y el estado futuro. Es decir,
conocer que tan lejos estamos para llegar a donde queremos estar.
4. Determinar un plan de trabajo que permita alcanzar el objetivo deseado.
4.1.1. Identificación de brechas
El resultado final en los procesos se expresa mediante niveles de capacidad. El
objetivo es tomar como referencia el nivel actual y conseguir el siguiente nivel
deseado u objetivo. De la misma manera, identificar las brechas actuales para
cumplir con la fase 4 de la metodología TIPA – PAM; mediante la elaboración
de un análisis FODA de cada proceso evaluado.
A continuación, se detalla el análisis FODA en función el estudio realizado:
Tabla 16.
Análisis FODA de los procesos evaluados
Análisis FODA
N Proceso Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Interna Externa Interna Externa
1
Gestión del
catálogo de
servicios
1. La
información
se
encuentra
almacenada
1. Actualizar
la información
del catálogo
de servicios
mediante los
1.
Información
desactualiza
da.
1. Solicitar
servicios que
no se
encuentren
soportados
89
en una
herramienta
de
autogestión
para realizar
consultas.
2. La
información
se
encuentra
disponible
para
acceder de
una manera
eficaz a la
información
de los
servicios.
servicios
vigentes de la
Gerencia de
Soporte TI.
2. Mantener un
detalle
actualizado de
todos los
servicios
prestados de
manera
general e
informar a las
partes
interesadas.
2. No se
tiene
documentad
o el proceso
de catálogo
de servicios
y no son de
conocimient
o de todas
las partes
interesadas.
por el área de
TI.
2. El cliente o
usuario no
conoce de
manera
general los
servicios que
brinda el área
de TI
y por ende la
satisfacción es
baja.
2
Gestión de
niveles de
servicio
1. Los
niveles de
servicios
son
estipuladas
de acuerdo
a la
necesidad
del cliente.
2. Los
niveles de
servicio
reflejan las
necesidade
1. Actualizar
la información
de los niveles
de servicio y
mejorar la
calidad de
atención de los
requerimientos
del cliente.
2. Actualizar
los SLA´s y
OLA´s internos
que mantiene
TI con el
1. Los
niveles de
servicio no
son
controlados
o medidos
el grado de
cumplimient
o de
satisfacción
del usuario.
2. No se
realiza
ajustes
1. Las
soluciones
solicitadas por
parte del
cliente pueden
sobrepasar el
nivel de
servicio
acordado.
2.
Penalizacione
s internas en
la
organización
90
s de la
empresa y
se entregan
mediante
los
acuerdos de
servicio
llegados.
proveedor de
servicios.
periódicos
de los
niveles de
servicios
firmados.
por no cumplir
con los niveles
de servicio
firmados e
insatisfacción
de las
necesidades
de la empresa
a nivel de TI.
3 Gestión del
cambio
1. Los
cambios
son
realizados
mediante
una
planificación
y fuera de
horario
laboral para
no afectar el
servicio.
2. Los
cambios
autorizados
se realiza
de manera
oportuna
por parte
del comité
de cambios.
1. Realizar un
registro
ordenado,
clasificado,
actualizado en
una CMDB
(repositorio de
información de
todos los
componentes
de TI).
2. Enviar la
notificación a
todo el
personal o
partes
interesadas
que pueda
afectar el
servicio por el
cambio
realizado.
1. No se
realiza un
análisis del
proceso en
general para
cambiarlo
en el caso
de que sea
necesario.
2. No se
responde
las
necesidades
del negocio
de manera
eficiente, no
se
disminuye
los
incidentes.
No brinda
valor en los
cambios
1.
Desconocimie
nto de todas
las partes
interesadas o
involucrados
afectados al
cambio.
2. Tiempos de
respuesta
tardíos al
entregar las
solicitudes de
cambio al
cliente.
91
realizados.
4 Gestión de
incidentes
1. El
proceso
actualmente
se
encuentra
documentad
o y
socializado
al equipo.
2. El
personal
tiene
conocimient
o para el
escalamient
o de un
incidente.
1. Actualizar
los incidentes
a las áreas
estratégicas y
emitir un
comunicado
del tiempo de
afectación.
2. Establecer
OLA´s entre
áreas y
proveedores
para que el
incidente sea
resuelto lo
más pronto
posible.
1. No se
realiza un
análisis del
proceso en
general para
cambiarlo
en el caso
de que sea
necesario..
2. No se
responde a
las
necesidades
del negocio
de manera
eficiente, no
se
disminuye
los
incidentes.
No se tiene
apoyo de
las áreas
involucradas
1.
Inconformidad
de las áreas
de negocio del
servicio
prestado por
TI.
2. No se tiene
relación y
comunicación
con el cliente,
por ende,
reduce la
atención del
cliente y final y
las ventas
tienden a la
baja.
92
5 Gestión de
peticiones
1. El
proceso
actualmente
se
encuentra
documentad
o y
socializado
al equipo.
2. Se tiene
contacto
directo con
el cliente
para
solicitar su
requerimient
o.
1. Los
requerimientos
pueden ser
clasificados
para que
cumplan con
las
necesidades
de otros
clientes.
2. Analizar si
las peticiones
se están
cumpliendo de
acuerdo a los
niveles de
servicio
contratados.
1. No se
tiene una
fecha
acordada
para
entregar la
petición al
cliente.
2. No se
tiene niveles
de servicio
acordados
de acuerdo
al tipo de
petición
realizada
por el
cliente o
clasificación
de cliente.
1.
Tercerización
del servicio
con
proveedores
que presten el
mismo
servicio.
2.
Penalización
por el CEO de
la
organización.
6 Gestión de
problemas
1. La
persona
mantiene un
conocimient
o técnico.
2. Se realiza
un control
pero la
reducción
es mínima
1. Obtener
apoyo de otras
áreas que se
encuentren
afectadas con
los problemas
para buscar
una solución
general.
2. Actualizar la
base de
1. No se
tiene un
repositorio
común para
conocer el
detalle de
los
problemas
identificados
.
1. Los
incidentes
recurrentes no
son tratados
como un
problema para
brindar una
solución
definitiva.
2. Las
soluciones
93
conocimiento
con los
problemas
identificados
2. No se
tiene un
registro de
incidentes
por lo que
se tiene
dificultad de
identificar
un
problema.
que brinda
todas las
áreas
involucradas
pueden tomar
demasiado
tiempo.
7 Gestión de
eventos
1. La
organizació
n tiene
herramienta
para el
monitoreo
de eventos.
2.Se tiene
desplegado
en pantallas
para validar
los eventos
1. Realizar
seguimiento a
los eventos y
tomar planes
de acción
preventivos.
2. Implementar
reportes que
permitan
identificar los
eventos
recurrentes
con el fin de
darles
tratamiento
1. No se
brinda
tratamiento
de manera
inmediata a
los eventos
detectados.
2. No se
realiza un
análisis
profundo de
cada alarma
presentada
y servicio.
1. Posible
incidente de
los servicios
programados
en los
eventos.
2. Servicios
ineficientes
con falta de
recursos.
8
Gestión de
configuració
n y activos
1. Se
mantiene un
repositorio
de
configuració
1. Actualizar
los ítems de
configuración
actuales
mediante
1. Los
activos no
están
controlados
adecuadam
1.
Desorganizaci
ón en la
gestión de
requerimiento
94
n y activos
2. Apoya a
los demás
procesos
como ítem
de
configuració
n
versiona
miento,
configuración,
cambios etc.
2. Relacionar
cada ítem de
configuración
con las
solicitudes
presentadas
por el cliente
ente para
brindar el
servicio.
2. Los Ítems
de
configuració
n no están
actualizados
por ende no
son
relacionado
s con las
peticiones
del cliente.
s por el
usuario.
2. Cambios no
controlados
adecuadamen
te de acuerdo
a la afectación
que mantenga
el servicio.
Nota. Análisis FODA de los procesos evaluados de la Gerencia de Soporte TI
En resumen, el análisis FODA presentado anteriormente determina
recomendaciones puntuales para cumplir el nivel de cada proceso y las
mejoras que se debe realizar para subir al siguiente nivel de capacidad. Para
ello, es necesario realizar una mejora continua que permita identificar
oportunidades de escalamiento al siguiente nivel como un nivel de capacidad
futuro. A continuación, se realiza la presentación de los resultados de cada
proceso. Así mismo, las mejoras que se debe realizar para cumplir con el nivel
de capacidad actual y llegar al siguiente nivel. Finalmente, indicadores de
gestión que permitan mejorar la calidad y rendimiento de cada proceso
evaluado.
Tabla 17.
Gestión del catálogo de servicios – APO05 Gestionar el portafolio –APO09
Gestionar los acuerdos del servicio
95
Proceso Gestión del catálogo de
servicios
Código del
proceso: SCM
Propósito
El propósito del proceso de gestión de catálogo de
servicios es proporcionar y mantener una única fuente de
información consistente en todos los servicios operativos y
de los que están siendo preparados para ser ejecutado
operacionalmente, y para asegurarse de que está
ampliamente disponible para aquellos que están
autorizados para acceder a ella.
Nivel Alcanzado: 0 Resultado: No alcanzado
Nivel a
Conseguir: 1 Resultado: Realizado
Nivel deseado: 2 Resultado: Gestionado
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad
Observacione
s
1
Actualizar el catálogo de
servicios de la Gerencia de
Soporte TI. Alto
Para realizar
mejoras en el
catálogo de
servicios se
debe
establecer una
reunión con las
personas
involucradas
incluyendo
gestión del
2
Mantener un detalle de cada
cambio realizado de los
servicios brindados. Alto
3
Establecer en una
herramienta de gestión que
permita identificar cada
servicio. Mediano
96
4
Publicar los servicios TI,
paquetes de servicios y
opciones de nivel de los
servicios activos de la
cartera de servicios en los
catálogos relevantes. Alto
cambio para
que trabajen en
conjunto
validando:
Servicio,
versiona
miento,
responsables.
Así mismo,
asignar una
persona
responsable de
la actualización
del catálogo de
servicios 5
Informar al gestor de
relaciones del negocio de
las actualizaciones en los
catálogos de servicios. Mediano
Indicadores
Recomendados: Definición Prioridad Observaciones
1
Porcentaje de partes
interesadas satisfechas con
el cumplimiento del servicio
de TI. Alto
Los indicadores
propuestos
permitirán
interactuar con
los todos
procesos de
ITIL 2011. Del
mismo modo,
brindar un
panorama al
negocio de
todos los
2
Porcentaje de usuarios
satisfechos con la calidad
de los servicios de TI
entregados. Alto
3
Porcentaje de servicio TI
activos cubiertos por
acuerdos de servicio. Alto
97
4 Número y severidad de
incumplimientos del servicio. Alto
servicios
soportados por
la Gerencia de
Soporte TI.
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión del catálogo de servicios
Tabla 18.
Gestión de niveles de servicio – APO09 Gestionar los acuerdos de servicio
Proceso Gestión de niveles de
servicio
Código de
Procesos:
SLM
Propósito
El objetivo del proceso de gestión del nivel de servicio
(SLM) es garantizar que todos los servicios de TI actuales y
planificados se entreguen a los objetivos alcanzables
acordados. Esto se logra a través de un ciclo constante de
negociación, acuerdo, monitoreo, informe y revisión de los
objetivos y logros del servicio de TI, y mediante la
investigación de acciones para corregir o mejorar el nivel de
servicio entregado.
Nivel
Alcanzado: 1 Resultado: Realizado
Nivel a
Conseguir: 2 Resultado: Gestionado
Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad Observaciones
1
Analizar los requisitos del
negocio y el modo en que los
servicios de TI y los niveles
de servicio soportan los
Alto
Realizar un
análisis de los
servicios que
no mantienen
98
procesos del negocio. niveles de
servicios y
establecer con
las partes
interesadas. El
mismo
apoyará a
cumplir las
necesidades
del negocio y
establecer
oportunidades
de mejora en
cada servicio
de TI
2
Mantener un catálogo de
servicios para grupos de
clientes objetivos relevantes. Mediano
3
Actualizar los niveles de
servicio basándose en el
catálogo de servicios e incluir
acuerdos internos. Alto
4
Supervisar los niveles de
servicio informar las mejoras
e identificar tendencias. Mediano
5
Mantener revisiones
periódicas de los acuerdos
contratados y cambiarlos si
es necesario con las
personas involucradas. Mediano
Indicadores
Recomendados Definición Prioridad Observaciones
1
Número de procesos con
acuerdos de servicio sin
definir. Alto
Establecer
indicadores
que permitan
mejorar el
cumplimiento
de todos los
servicios
brindados por
TI
2
Porcentaje de servicios de TI
cubiertos con niveles de
servicio. Alto
3
Porcentaje de clientes
satisfechos por el servicio
brindado. Mediano
99
4
Porcentaje de servicio
monitorizados para cumplir
los acuerdos. Mediano
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de niveles de servicio
Tabla 19.
Gestión de cambios – BAI06 Gestionar los cambios
Proceso: Gestión del cambio Código del Proceso: CHM
Propósito
El propósito del proceso de gestión del cambio es controlar
el ciclo de vida de todos los cambios, lo que permite
cambios beneficiosos para hacerse con una interrupción
mínima para los servicios de TI.
Nivel
Alcanzado: 1 Resultado: Realizado
Nivel a
Conseguir: 2 Resultado: Gestionado
Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad Observaciones
1
Realizar un análisis profundo
de todas las peticiones de
cambio.
para determinar su impacto
en los procesos de negocio y
servicio. Bajo
Establecer un
informe de
todos los
cambios
realizados y
acoplarlos con
el catálogo de
servicios. Se 2 Categorizar todos los
cambios (procesos, redes, Bajo
100
infraestructura,
aplicaciones) relacionados
con los elementos de
configuración.
debe trabajar
en conjunto los
dos procesos
para la mejorar
el nivel de
capacidad.
3
Realizar una mejor gestión
en los cambios de
emergencia con el
objetivo de minimizar futuras
incidencias y el cambio sea
controlado
y se realice de forma segura Mediano
4
Hacer un seguimiento e
informar de cambios de
estado. Alto
5
Luego del cambio
completado, actualizar la
documentación de la
solución y del usuario y los
procedimientos que afecta al
cambio. Mediano
Indicadores
Recomendados
: Definición Prioridad
Observacione
s
1
Cantidad de trabajo rehecho
debido a cambios fallidos. Alto
Implementar
nuevos
indicadores que
permita evaluar
el impacto en
cada aplicación
y la afectación
2
Reducción en el tiempo y
esfuerzo necesarios para
aplicar los cambios. Alto
3 Porcentaje de cambios sin
Alto
101
éxito debidos a evaluaciones
de impacto
inadecuadas.
que mantuvo el
servicio al
realizar dicho
cambio
4
Número de cambios de
emergencia no autorizados
una vez hecho el cambio. Alto
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de cambios
Tabla 20.
Gestión de incidentes – DSS02 Gestionar las peticiones y los incidentes de
servicio
Proceso Gestión de incidentes
Código de
Procesos: IM
Propósito
El propósito de la gestión de incidentes es restaurar el
funcionamiento normal de servicio lo más rápido posible y
minimizar el impacto adverso en las operaciones del negocio,
asegurando así que se mantengan los niveles acordados de
calidad del servicio.
Nivel
Alcanzado: 2 Resultado: Gestionado
Nivel a
Conseguir: 3 Resultado: Establecido
Nivel deseado:
4 Resultado: Predictivo
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad Observaciones
1 Definir un esquema de
clasificación de incidentes Alto
En primera
instancia se
102
(críticos, medios y bajos). debe establecer
mejoras en el
proceso de
escalamiento.
Partiendo
desde este
punto trabajar
en las mejoras
de los servicios
críticos en
conjunto con el
gestor de
problemas y
prevenir
incidentes con
la gestión de
eventos
2
Definir modelos de incidentes
por errores con el fin de facilitar
su resolución eficiente y
efectiva. Medio
3
Mejorar el proceso de
escalamiento con la finalidad
de que sea más rápido y
efectivo al ser reportado por el
Service Desk. Alto
4
Definir fuentes de conocimiento
de incidentes para que
el servicio se restaure lo más
pronto posible Alto
5
Trabajar en conjunto con la
gestión de eventos para
que se pueda prevenir un
incidente especialmente en los
servicios críticos. Alto
Indicadores
Recomendados: Definición Prioridad Observaciones
1
Porcentaje de procesos de
negocio crítico, servicios de TI
y programas de negocio. Alto
Luego de
establecer las
mejoras
recomendadas
se deberá
establecer
indicadores de
gestión que
2
Número de interrupciones del
negocio debido a incidentes en
el servicio de TI. Alto
3 Porcentaje de usuarios
satisfechos con la calidad de Alto
103
los servicios de TI entregados. permita conocer
los servicios
más afectados
y brindarlos
tratamiento 4
Porcentaje de servicios
repetitivos afectados por los
incidentes. Alto
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de incidentes
Tabla 21.
Gestión de peticiones – DSS02 Gestionar las peticiones y los incidentes de
servicio
Proceso Gestión de peticiones
Código de
Procesos: RF
Propósito
Gestión de Peticiones es el proceso responsable de la
gestión del ciclo de vida de todas las solicitudes de servicio
de los usuarios.
Nivel
Alcanzado: 1 Resultado: Realizado
Nivel a
Conseguir: 2 Resultado: Gestionado
Nivel deseado:
3 Resultado: Establecido
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad Observaciones
1
Clasificar las peticiones y
priorizar de acuerdo a la
criticidad de atención
solicitada por el cliente. Alto
Definir un plan
de mejoras
que permita
identificar los
104
2
Definir modelos de peticiones
de servicio con la
finalidad de que sea eficiente el
servicio brindado. Mediano
requerimiento
s solicitados
por el cliente
con el fin de
optimizar los
tiempos de
respuesta
3 Definir fuentes de conocimiento
de peticiones y su uso. Alto
4
Categorizar las peticiones de
acuerdo a los CI de
configuración. Mediano
5
Establecer una categoría
operacional de acuerdo a los
niveles de los CI. Alto
Indicadores
Recomendados Definición Prioridad Observaciones
1
Número de peticiones no
resueltas dentro de los niveles
de servicio acordados. Alto Establecer
indicadores
que permitan
mejorar el
servicio e
identificar
oportunidades
de mejora
palpables al
cliente
2
Tiempo promedio transcurrido
para el tratamiento de cada tipo
de
petición de servicio. Alto
3
Encuesta de satisfacción
internas de las incidencias
atendidas. Bajo
4
Número de peticiones
frecuentes solicitadas por el
cliente mediante
categorías. Mediano
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de Gestión de peticiones
105
Tabla 22.
Gestión de problemas - DSS03 Gestionar los problemas
Proceso Gestión de problemas
Código de
Procesos: PM
Propósito
Gestión del ciclo de vida de todos los problemas,
identificación a través de una mayor investigación,
documentación y la eventual remoción. La gestión de
problemas busca minimizar el impacto negativo de los
incidentes y problemas en el negocio que son causadas por
errores que están en la infraestructura de TI, y para prevenir
de forma proactiva la recurrencia de incidentes relacionados
con estos errores. Para lograr esto, la gestión de problemas
pretende llegar a la causa raíz de los incidentes, documentar
y comunicar los errores conocidos e iniciar acciones para
mejorar o corregir la situación.
Nivel
Alcanzado: 1
Resultado
: Realizado
Nivel a
Conseguir: 2
Resultado
: Gestionado
Nivel deseado: 3
Resultado
: Establecido
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad
Observacione
s
1
Investigar y diagnosticar
problemas utilizando expertos
en las materias relevantes Alto
Realizar un
análisis de los
problemas
106
para valorar y analizar las
causas raíz.
reportados e
identificar la
afectación que
causa el mismo
para que sea
solventado de
causa raíz 2
Actualizar los errores
conocidos actuales hasta
determinar
la causa raíz del problema. Medio
3
Levantar peticiones de cambio
si se identifica el problema
de causa raíz apoyándose con
el gestor del cambio. Alto
4
Asegurarse que el personal
afectado se encuentre al tanto
de todos los cambios
realizados. Alto
5
Analizar datos para identificar
tendencias que causan los
problemas. Alto
Indicadores
Recomendados: Definición Prioridad Observaciones
1
Descenso del número de
incidentes recurrentes
causados por problemas no
resueltos. Alto
Establecer
indicadores de
gestión que
permita
identificar la
resolución de
causa raíz de
los problemas
ocurridos
2
Porcentaje de soluciones
temporales definidos para
problemas
abiertos. Medio
3 Número de problemas para los
que se ha encontrado una Medio
107
solución satisfactoria que
apunta a causas raíz.
4
Número de aplicaciones más
afectadas en un periodo de
tiempo. Alto
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de problemas - DSS03
Gestionar los problemas
Tabla 23.
Gestión de eventos – DSS01 Gestionar las operaciones
Proceso Gestión de Eventos
Código de
Procesos: EM
Propósito
Monitorizar todos los sucesos importantes, consiste en
detectar y escalar condiciones de excepción para así
contribuir a una operación normal del servicio.
Nivel
Alcanzado: 1 Resultado: Realizado
Nivel a
Conseguir: 2 Resultado: Gestionado
Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido
Mejoras a
Realizar: Definición Prioridad Observaciones
1
Brindar tratamiento a los
eventos más críticos y / o
conocer la afectación que
causa los sucesos reportados.
Alto
Brindar un
tratamiento a
cada evento
reportado y un
análisis
exhausto que 2
Implementar reportes que
permita identificar los eventos
Alto
108
recurrentes. permita
identificar
oportunidades
de mejora en
los servicios
prestados
3
Gestionar los servicios
externalizados de TI para
mantener la
protección de la información
empresarial y la entrega del
servicio.
Alto
4
Identificar y mantener una
lista de activos de
infraestructura que necesiten
ser monitorizados en base a
la criticidad del servicio y la
relación entre los elementos
de configuración y los
servicios que de ellos
depende.
Medio
5
Definir e implantar reglas que
identifiquen y registren
violaciones de umbral y
condiciones de eventos.
Encontrar un equilibrio entre
la generación de eventos
falsos menores y eventos
significativos, de forma tal que
los registros de eventos no
estén sobrecargados con
información innecesaria.
Alto
Indicadores
Recomendados: Definición Prioridad Observaciones
109
1
Porcentaje de eventos
suscitados por servicio. Alto
Analizar los
datos obtenidos
con la finalidad
de prevenir
futuros
incidentes
2
Número de eventos
reportados y escalados al
dueño del servicio. Alto
3
Tasa de eventos comparada
con el número de incidentes. Medio
4
Número de incidentes
causados por problemas
operativos. Altos
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de eventos
Tabla 24.
Gestión de la configuración y activos – BAI09 Gestionar los activos – BAI10
Gestionar la configuración
Proceso Gestión de configuración y
activos
Código de
Procesos:
SACM
Propósito
El propósito del proceso de SACM es asegurarse de que los
activos necesarios para prestar servicios se controlan
adecuadamente, y que la información precisa y fiable sobre
esos activos está disponible cuando y donde se necesita. Esta
información incluye detalles de cómo se han configurado los
activos y las relaciones entre los activos.
Nivel
Alcanzado: 1 Resultado: Realizado
Nivel a
Conseguir: 2 Resultado: Gestionado
Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido
110
Mejoras Que
Realizar: Definición Prioridad Observaciones
1
Establecer un modelo de
configuración de
infraestructura,
activos y servicios para
registrar los elementos de
configuración. Alto
Realizar una
depuración y
actualización
de los CI y los
activos que
mantiene la
organización
2
Actualizar la base de referencia
de todos los elementos de
configuración. Alto
3
Mantener y controlar los
elementos de configuración de
acuerdo a los cambios
realizados. Alto
4
Identificar los activos que son
críticos en la provisión de
capacidad de servicio para
apoyar las necesidades del
negocio. Alto
5
Revisar la base de los activos
para identificar maneras de
optimizar costos. Medio
Indicadores
Recomendados: Definición Prioridad Observaciones
1
Número de desviaciones del
repositorio de configuración
y la configuración real. Alto
Implantar
indicadores que
permita
111
2
Número de elementos de
configuración inconsistentes
en función a los cambios
realizados. Medio
conocer los
elementos que
se tiene
actualmente en
la organización
3
Porcentaje de licencias usadas
respecto a licencias
pagadas. Medio
4
Número de activos no
utilizados, comparativo de
costos
obsoletos. Medio
Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de la configuración y activos
Finalmente, las tablas presentadas definen las mejoras que deben realizar
cada proceso para llegar al siguiente nivel de capacidad. De igual manera,
indicadores recomendados para el seguimiento y mejora continua del proceso.
4.1.2. Mapa de procesos recomendado
Para realizar el mapa de procesos recomendado para la Gerencia de Soporte
TI, se realiza la relación de los procesos de ITIL 2011 relacionados con COBIT
5 y El marco de procesos de eTOM. Los procesos de eTOM representan los
flujos de trabajo necesarios para la gestión de la organización, en cambio, los
procesos de ITIL 2011 apoyan a la ejecución de sus procesos e interactúa en
todo el ciclo de vida del servicio prestado.
Citando lo antes dicho, se realiza la identificación de los procesos de eTOM
para la relación con los procesos de ITIL 2011. El objetivo principal es
armonizar cada flujo del proceso de eTOM con la gestión de servicios de TI,
considerando principalmente las áreas de soporte y entrega de servicios
mediante los procesos considerados en la evaluación.
Por otro lado, el mapa de procesos actual de la CNT EP. Consta de los
siguientes elementos:
112
Fig
ura
71
. M
apa
de
pro
ce
so
s e
TO
M d
e la
CN
T
Tom
ad
o d
e: (I
ntr
ane
t C
NT
E.P
)
113
De acuerdo con la figura 72 se tiene las 3 grandes áreas de procesos de
eTOM:
1. Gestión empresarial
2. Estrategia, infraestructura y producto
3. Operación
En este contexto, se define una matriz que permite identificar la armonización
de cada proceso de eTOM; con las buenas prácticas de gestión de servicios
(Véase anexo 16). Seguidamente, se identifica cada proceso de ITIL 2011 con
cada una de las áreas de eTOM detalladas de la siguiente manera:
Tabla 25.
Procesos de ITIL mediante categorías
Procesos de ITIL Código
Gestión del catálogo de servicios SCM
Gestión de niveles de servicio SLM
Gestión del cambio CHM
Gestión de configuración y activos SACM
Gestión de incidentes IM
Gestión de peticiones RF
Gestión de problemas PM
Gestión de eventos EM
Nota. Definición de categorías para la armonización de los procesos de ITIL
2011
Cada uno de los procesos de ITIL 2011, se encuentra definidos de un color
determinado. Esto ayudará a enriquecer y fortalecer el modelo para
complementar los objetivos estratégicos del negocio. Los mismos se proponen
de la siguiente manera:
114
Fig
ura
72
. A
rmo
niz
ació
n d
e p
roce
so
s e
n e
str
ate
gia
, in
frae
str
uctu
ra y
pro
du
cto
115
Fig
ura
73
. A
rmon
izació
n d
e p
roce
so
s d
e IT
IL e
n o
pe
ració
n
116
Figura 74. Armonización de procesos de ITIL en gestión empresarial
Finalmente, el mapa de procesos recomendado mediante la armonización de
los procesos de eTOM e ITIL 2011 apalancandose con la Gerencia de
SoporteTI.
117
Fig
ura
75
. M
apa
de
pro
ce
so
s r
eco
me
nd
ado
de
eT
OM
arm
on
iza
nd
o I
TIL
20
11
118
Por lo tanto, cada proceso aporta de manera significativa a las metas del área
en donde se desarrollan cada una de ellas. El objetivo principal es mejorar la
calidad de cada proceso eTOM. Con el apoyo de la Gerencia de Soporte TI, y
las buenas prácticas de ITIL se tendrá una visión más clara para que cada área
cumpla con los objetivos planteados, alineandose a los objetivos estrátegicos
de la organización. En resumen, el modelo propuesto mejora la gestión en cada
una de las áreas e identifica oportunidades que aportan al cumplimiento de los
objetivos planteados.
4.2. Diseño de la estructura organizacional (Organigrama recomendado)
Service Desk
4.2.1. Modelo organizacional
Luego de haber analizado la situación actual de la Gerencia de Soporte TI en 4
aspectos importantes (procesos, personas, herramientas, Service Desk) se
propone el siguiente modelo organizacional (ver figura 77), la misma que tiene
relación con los procesos de ITIL, el cascadeo de COBIT y las
recomendaciones del SDI.
A continuación, se detalla cada uno de las Jefaturas que conforman la nueva
estructura organizacional definiéndole de la siguiente manera:
1. Gerente de Soporte TI: Es el responsable de controlar y coordinar las
actividades de las Jefatura que conforma la Gerencia de Soporte TI.
2. Gestión de ITIL: Es el área que se encuentra conformada por: Gestor de
cambios, Gestor de incidentes, Gestor de problemas.
3. Gestión Técnica: Es el área que proporciona asistencia a los usuarios al
tener algún problema de ofimática.
4. Service Desk: Es el primer punto de contacto entre los usuarios y TI para
atender sus requerimientos.
5. Gestión de aplicaciones: Es el responsable de administrar las
aplicaciones que brindar valor al negocio garantizando la continuidad del
negocio y mejorando el desempeño de las mismas.
119
A continuación, se realiza el diseño de la nueva estructura organizacional
recomendada para la Gerencia Nacional de Soporte TI que proponga roles y
responsabilidades:
Figura 76. Modelo organizacional para la Gerencia de Soporte TI
La estructura organizacional anterior es conformada por la GNTI base Guayas
que brinda los mismos servicios de Gestión Técnica, Service Desk, Gestión de
aplicaciones y Gestión ITIL. La nueva propuesta, es diseñada con la finalidad
de centralizar el soporte, y así mejorar en economías de escala produciendo
más a un menor costo. Finalmente, la Gerencia de Soporte de TI tendrá que
definir nuevas responsabilidades a cada una de las áreas para que la
operación del servicio, no se vea afectada por la nueva estructura
organizacional propuesta.
En seguida, se presenta la estructura orgánica del Service Desk con las demás
funciones y procesos que intereactuan entre si:
120
Figura 77. Modelo Organizacional del Service Desk
4.2.2. Roles y responsabilidades
Se realizará la asignación de roles y responsabilidades mediante la matriz
RACI, el cual se detallan los procesos resultantes del cascadeo de COBIT y los
que mantiene relación con las buenas prácticas de ITIL. Esta matriz ayudará a
mejorar la comunicación interna y acordar responsabilidades. Para ello, se
define 4 roles y responsabilidades detalladas a continuación:
Tabla 26.
Matriz RACI para la asignación de roles y responsabilidades
Rol /
Responsabilidad Descripción
R
Responsable: Este rol es el que realiza (ejecuta) el
trabajo asociado con la actividad, lo habitual es que
cada actividad tenga un solo "R", si existe más de uno
es recomendable subdividir la actividad.
121
A
Aprobador: Es el encargado de aprobar (firmar), el
trabajo realizado, a partir de esa aprobación, este se
vuelve responsable por la actividad. Como regla
general debe existir un solo "A" por actividad. Este rol
es quien asegura que se ejecutan las tareas, por
ejemplo Líderes de área técnica, área de gestión de
proyecto, entre otros.
C
Consultado: Posee alguna información o capacidad
que se necesita para mantener el trabajo. Se le
informa y consulta información, de manera
bidireccional con el responsable y/o aprobador.
I
Informado: Rol que debe ser informado sobre el
progreso y los resultados del trabajo. En este caso la
comunicación es unidireccional (se le da información
pero no se recibe información).
Nota. Matriz RACI para determinar los roles y responsabilidades de la Gerencia
de Soporte TI
A continuación, se realiza la definición de los roles y responsabilidades en
función a los procesos de la Gerencia de Soporte TI:
122
Tabla 27.
Definición de matriz RACI en función a los procesos de la Gerencia de Soporte
TI
I
D Actividad
Ge
ren
te d
e S
op
ort
e T
I
Ge
sto
r de
in
cid
en
tes
Ge
sto
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Desk
An
alis
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s
de
TI
An
alis
ta d
e g
estió
n té
cn
ica
An
alis
ta d
e S
erv
ice
Desk
1 Gestión del catálogo
de servicios A I I R R R C C C
2 Gestión de niveles del
servicio A R R R I I I
3 Gestión del cambio I A R R R C C C
4
Gestión de
configuración y
activos
A C R R I R R I
5 Gestión de incidentes A I C C R R R R
6 Gestión de peticiones A I C C R R R R
7 Gestión de problemas A I I R R C R R C
8 Gestión de eventos A R R I R R I
9 Gestión del
conocimiento A I I C C C R R R
Nota. Matriz RACI de los procesos resultantes de COBIT
123
4.2.3. Plan de mejoras al Service Desk
Tras haber evaluado y analizado cada habilitador que conforma el Service
Desk, se detalla un plan de mejoras enfocándose en los puntos resaltados de
color naranja:
Figura 78. Habilitadores para el plan de mejoras del Service Desk
Finalmente, se propone varias recomendaciones las mismas que guardan
relación con cada punto evaluado y los procesos internos de la Gerencia de
Soporte TI. Los mismos se detallan de la siguiente manera:
La Gerencia debe orientar sus esfuerzos hacia la planificación
estratégica del Service Desk corporativo, alineado al plan estratégico de
TI que a su vez este alineado al negocio, ya que actualmente todas las
iniciativas se encuentran aisladas en varias áreas.
La Gerencia y Jefatura debe mantener apertura y confianza en su
personal, escuchar mejoras e iniciativas que permitan mejorar la gestión
diaria. Así mismo, trabajar en conjunto para mejorar el desarrollo de las
capacidades de liderazgo, trabajo en equipo y atención al cliente.
Finalmente, establecer planes de carrera para el desarrollo profesional.
Resultados de
rendimiento
Liderazgo
Política y estrategia
Personas y Gestión
Asociaciones y recursos
Procesos y
procedimientos
Gestión de la
satisfacción
de la gente
Gestión de la
satisfacción del cliente
Responsabilidad social
Entrevistas
Habilitadores Resultados
124
Establecer estrategias de motivación laboral (la organización tiene en
desarrollo un plan de compensaciones y remuneración variable y
orientada a resultados).
Solicitar a la Jefatura de seguridad ocupacional que forma parte de la
Gerencia de Desarrollo Organizacional o a quien corresponda, se revise
las condiciones físicas en las que labora el personal del Service Desk
Realizar reuniones periódicas con el personal administrativo, quienes no
están involucrados ni comprometidos con la comunicación TI –
Administrativo. El objetivo es mantener relaciones internas para
entender sus necesidades y llevarlas al uso de la tecnología para que
sus procesos sean más eficientes brindado valor al cliente final.
Realizar un estudio sobre la operación de la herramienta de la mesa de
servicios y en base a los resultados determinar a través de un
benchmarking si es necesario el afinamiento y/o actualización de dicha
herramienta de clase mundial.
Sobre el punto anterior, realizar la implementación de niveles de servicio
que cumplan con las necesidades del negocio. Así mimo, definir tiempos
de resolución, categorías, tipos, prioridad etc.
Crear niveles de resolución de requerimientos en el Service Desk. Es
decir, resolver la mayor cantidad de casos en el nivel 0 y tener un nivel
especializado de casos complejos. Esto ayudará a documentar los casos
no formalizados con los administradores correspondientes y brindar
soluciones definitivas a los problemas reportados.
Trabajar en el desarrollo interno del área de Service Desk con el objetivo
de orientar el servicio a un nivel estratégico para la organización.
Orientar a que la Gerencia de Soporte TI sea visto como un área
diferenciadora y generadora de valor identificando oportunidades para
fortalecer a la tecnología como una ventaja estratégica.
125
4.3. Plan de mejoras a la herramienta (Recomendaciones)
Tras haber evaluado y analizado la herramienta de gestión de tickets de la
Gerencia de Soporte TI, se propone iniciativas para mejorar y respaldar su uso
de los procesos de ITIL.
4.3.1. Funcionalidad o parametrización
En el capítulo anterior se realizó la evaluación de cumplimiento de los procesos
de ITIL 2011; mediante criterios definidos para demostrar el porcentaje de
cumplimiento en cada uno de los procesos. A continuación, se propone
mejoras de cada proceso evaluado.
Tabla 28.
Mejora del proceso de gestión de incidentes
Proceso Gestión de incidentes
Código:
IM
Nivel alcanzado 3
Nivel a conseguir 4
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Definir una referencia única a los registros
recién creados en el momento de abrir el
incidente
Media
2. Realizar el registro de incidentes para
relacionar un registro de CI con el incidente. Media
3. El registro del incidente en la primera
llamada se debe definir categorías y niveles
de prioridad y criticidad para reflejar los
requisitos de SLA, la claridad del problema y
los cambios en la combinación de incidentes.
Alta
4. Implementar la posibilidad de abrir una Alta
126
solicitud de servicio y vincularlo al incidente.
5. Enviar un comunicado de forma
automática a las partes interesadas cuando
se realice el registro del incidente. Así las
personas afectadas conocerán el tiempo de
restauración del servicio o aplicación sin la
necesidad de comunicarse al Service Desk
Alta
6. Implementar la base de errores conocidos
en la herramienta que permita relacionarlos
con el incidente y se pueda trabajar según la
categoría, el servicio el tipo de CI.
Media
7. Determinar la administración que se
maneje los incidentes para garantizar que se
tramiten en orden de prioridad empresarial
Alta
Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de incidentes
Tabla 29.
Mejoras del proceso de gestión de cambios
Proceso Gestión de Cambios Código:
Nivel alcanzado 3 CHM
Nivel a conseguir 4
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Permitir que la herramienta acomode las
responsabilidades de gestión del cambio de
los miembros del CAB (comité de cambios)
en una función por rol.
Alta
2. Asociar los problemas y el registro de
errores conocidos con una solicitud de
Medio
127
cambio.
3. Asegurar que el alcance del cambio de
un servicio sea documentado. Alto
4. Permitir que la herramienta incluya el
SLA definido por las partes interesadas. Medio
Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de cambios
Tabla 30.
Mejoras del proceso de catálogo de servicios
Proceso Catálogo de servicios Código:
Nivel alcanzado 3 SCM
Nivel a conseguir 4
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Permitir que la herramienta distinga entre
un servicio y un catálogo técnico. Alto
2. Realizar la actualización del catálogo de
servicios con enlaces y dependencias. Alto
3. Permitir la integración de las solicitudes
de los clientes, de modo que las órdenes
de los usuarios se puedan realizar
electrónicamente.
Alto
4. Implementar el catálogo de servicios en
la intranet o servicio web que se encuentre
disponible a todos los clientes.
Medio
5. Permitir que las instrucciones de acceso
se documenten como parte del catálogo de
servicios.
Medio
128
Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de catálogo de servicios
Tabla 31.
Mejoras del proceso de gestión del conocimiento
Proceso Gestión del conocimiento Código:
Nivel alcanzado 3 KM
Nivel a conseguir 4
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Permitir a la herramienta vincular o
capturar datos de fuentes externas como
proveedores o sitios web.
Medio
2. Realizar la transferencia del
conocimiento de una parte del ciclo de vida
del servicio a otra. Es decir de diseño a
transición o transición operación.
Alto
3. Permitir que la herramienta valide
nuevas entradas de datos. Por ejemplo:
Derechos de autor, propiedad intelectual,
cumplimiento de la legislación.
Medio
4. Validar el motivo del registro. Por
ejemplo para un proyecto o un sistema
técnico.
Medio
5. Establecer un formato establecido para
el registro de insumos mediante un
formulario y poder clasificar los datos.
Alto
6. Mantener versiones del catálogo de
servicios y definir una estructura que
permita integren los procesos de
incidentes, problemas, solicitudes, errores
Alto
129
conocidos para gestionar un modelamiento
de datos.
Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión del
conocimiento
Tabla 32.
Mejoras del proceso gestión de niveles de servicio
Proceso Gestión de niveles del servicio Código:
Nivel alcanzado 3 SLM
Nivel a conseguir 4
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Permitir un escalamiento automático a las
personas con mayor conocimiento o que
tenga menos incidencias y que este dentro
del service level target.
Medio
2. Realizar la actualización y configuración
de los SLA. Adicional, diseñar una escala
de colores que permita identificar los
requerimientos que están por incumplir el
nivel de servicio.
Alto
3. Realizar la actualización de los OLA´s
(acuerdo de nivel operacional) alineándolos
a las necesidades del negocio.
Alto
4. Realizar la creación de un plan de calidad
de servicio y permitir la recopilación de
datos de satisfacción del cliente.
Medio
130
5. Establecer un reporte en donde se pueda
identificar donde muchos clientes usan un
servicio indicando el nivel de servicio
alcanzado.
Alto
6. Establecer un reporte en donde se pueda
identificar donde muchos servicios son
usados por un cliente indicando el nivel de
servicio alcanzado.
Alto
7. Definir un reporte que permita identificar
los incumplimientos mediante un periodo
determinado. Identificar las brechas e
implantar mejoras apoyándose con los
demás procesos.
Medio
Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de niveles de
servicio
Tabla 33.
Mejoras del proceso de Gestión de eventos
Proceso Gestión de eventos
Código:
EM
Nivel alcanzado 4
Nivel a conseguir 5
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Realizar la configuración de cada regla
del evento que pueda emitir el impacto y
permita identificar si el evento es relevante
o simplemente una alerta informativa.
Medio
2. Realizarla priorización de eventos
basándose en los criterios y reglas
Medio
131
establecidas con la aplicación.
3. Validar la factibilidad de configurar
disparadores para que pueda ejecutar
acciones automáticas mediante scripts o
envíe un mensaje de texto.
Alto
Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de eventos
Tabla 34.
Mejoras del proceso de Gestión de peticiones
Proceso Gestión de peticiones
Código:
RF
Nivel alcanzado 3
Nivel a conseguir 4
Mejoras a realizar
de herramienta
Definición Prioridad
1. Establecer un proceso automático para
mantener informados a TI y a los clientes
sobre posibles problemas o avances.
Alto
2. Validar la factibilidad de que el solicitante
acceda al servicio que solicita o cualquier
software con la finalidad de verificar si se
mantiene licencias.
Medio
3. Revisar en conjunto con el proceso de
niveles de servicio y determinar prioridades
de atención por ejemplo: usuarios VIP.
Alto
4. Validar la factibilidad de realizar la
implantación de autoayuda a lista de
servicios predefinidos. Medio
132
5. Validar la factibilidad de que los casos se
asignen automáticamente de acuerdo a las
categorías y nivel de criticidad.
Medio
6. Realizar el monitoreo de las solicitudes
abiertas para apoyar al progreso de la
misma hasta el cumplimiento y el cierre.
Medio
4.3.2. Automatización de procesos
De acuerdo con las recomendaciones definidas en el punto anterior, se define
propuestas de automatización en los procesos que se encuentran
implementados mediante los siguientes puntos:
Definir categorías que permita identificar la criticidad, descripción,
ejecutor y tipo de servicio mediante plantillas automatizadas.
Implementar el catálogo de servicios en un módulo de la herramienta;
con la finalidad de identificar de manera clara las peticiones o incidentes
que solicita el cliente.
Actualizar la base de conocimiento para determinar la prioridad de los
problemas de manera que se pueda implementar soluciones de manera
rápida y eficiente de acuerdo al nivel de criticidad del servicio afectado.
Actualizar los tiempos de resolución en la herramienta de cada servicio
que es prestado por TI. Cada petición o incidente debe estar identificado
mediante un semáforo interno que permita visualizar el tiempo
transcurrido desde la generación del caso hasta el cierre del mismo.
Esto permitirá tener una alerta de incumplimiento mediante los
parámetros configurados en la herramienta.
Realizar un cruce interno de la base de conocimiento con los incidentes
y peticiones reportados por los clientes para que la resolución sea más
efectiva y eficiente.
133
Revisar la factibilidad de implementar el proceso de gestión de
configuración que se encuentra documentado, pero no es automatizado
en la herramienta de manera óptima. Es decir, actualizar los ítems de
configuración que serán relacionados a cada producto o servicio
brindado por la Gerencia de Soporte TI.
Validar la implementación de business intelligence para enfocarse al
análisis de datos y emitir resultados para la mejora continua del servicio.
4.3.3. Recomendaciones adicionales
Usar ITIL 2011 que sirva como mejora en el proceso de selección de la
herramienta, elegir quienes sean capaces de brindar un producto que
integre la mayor parte de los procesos de manera general, así mismo
mejore la armonización entre personas, procesos, servicios y
proveedores.
Solicitar al proveedor que se pueda personalizar la herramienta de
manera correcta para obtener reportes necesarios mediante la definición
de roles, tareas y responsabilidades.
Realizar la actualización del catálogo de servicios en la herramienta
ITSM. Así mismo, proporcionar a los administradores información
necesaria para actuar de manera proactiva y resolver problemas que
impactan negativamente al rendimiento de una aplicación.
De acuerdo a la evaluación de la herramienta se tiene implementado el
proceso de gestión del conocimiento. Sin embargo, al realizar la
evaluación de los procesos se puede apreciar que el mismo no se
encuentra documentado es por eso que; es necesario definir un
responsable que permita asegurar la gestión de todo el ciclo de vida del
proceso. De igual manera no se realizó la evaluación de la herramienta
en los procesos de gestión de problemas y gestión de configuración
debido a que cada uno de ellos están implantados, pero no son
gestionados.
134
Tras lo indicado en el punto anterior es necesario implantar el proceso
de gestión de problemas en la herramienta. Es decir que la herramienta
mantenga una base de conocimiento de todo el ciclo de vida de todos
los problemas, errores conocidos y soluciones temporales para restaurar
los servicios lo más pronto posible. Por otro lado, aplicar las buenas
prácticas del proceso de gestión de configuración que permita a la
herramienta gestionar los CI´s de forma actualizada apoyando a la
relación que mantenga con los demás procesos.
Realizar un análisis y la depuración de los CI almacenados en la
herramienta, definir un responsable que asegura la actualización bajo
demanda y apalancarlos con el proceso de gestión de configuración.
4.4. Definición de perfiles y habilidades
Para realizar la evaluación de cada perfil de la Gerencia de Soporte TI se
definió en primera instancia las habilidades y el nivel de madurez que debería
tener cada puesto de trabajo. A continuación, se presenta la identificación de
las nuevas habilidades para cada puesto de trabajo, y por ende la propuesta de
mejoras que se debe trabajar en cada uno de los perfiles para cumplir con las
recomendaciones de SFIA.
4.4.1. Identificación de nuevas habilidades
A continuación, se define las nuevas habilidades para los perfiles actuales de la
Gerencia de Soporte TI:
Tabla 35.
Nuevas habilidades para los perfiles de la Gerencia de Soporte TI
Perfil N Habilidad Nivel de
Madurez
Perfil Analista de
Service Desk
1
Análisis de la experiencia del
usuario 3 aplicar
2 Gestión del nivel del servicio 2 ayudar
135
3
Asistencia técnica para
aplicaciones 2 ayudar
4
Asistencia del servicio de atención
al cliente 1 seguir
Perfil de
Administración
de aplicaciones
1 Consultoría
5 Garantizar,
aconsejar
2 Especialización técnica
5 Garantizar,
aconsejar
3 Diseño de sistemas 4 permitir
4 Gestión de niveles de servicio 3 Aplicar
5 Asistencia técnica de aplicaciones 3 Aplicar
Perfil de
Microinformática
1 Gestión de activos 4 permitir
2 Asistencia de redes 2 ayudar
3 Software del sistema 2 ayudar
Perfil de
Gestor de
incidentes
1 Gestión de la disponibilidad 4 permitir
2 Gestión del nivel de servicio 2 ayudar
3 Gestión de incidentes 2 ayudar
Perfil de
Gestor del
cambio
1 Gestión de la continuidad
5 garantizar
aconsejar
2
Apoyo a carteras, programas y
proyectos 3 aplicar
3 Definición y gestión de requisitos 2 ayudar
4 Gestión de la configuración 3 aplicar
5 Gestión de cambios
5 garantizar
aconsejar
136
Perfil de
Jefatura de
Gerencia de
Soporte TI
1
Análisis de la experiencia del
usuario
5 garantizar,
aconsejar
2 Gestión de niveles de servicio 4 permitir
3
Asistencia técnica para
aplicaciones
5 garantizar,
aconsejar
4
Asistencia del servicio de atención
al cliente 4 permitir
5 Control de las TI
5 garantizar,
aconsejar
Perfil de
Gerencia de
Soporte TI
1 Control de las TI
6 Poner en
marcha influir
2 Estrategia y planificación de las TI
5 garantizar,
aconsejar
3
Coordinación de los sistemas de
información
6 Poner en
marcha influir
4 Innovación
6 Poner en
marcha influir
5 Estrategia de sostenibilidad 4 permitir
6
Apoyo a carteras, programas y
proyectos 3 Aplicar
7 Análisis empresarial 3 Aplicar
En la tabla 33 se encuentra estructurado las habilidades ideales que debería
cumplir cada persona para ocupar el cargo o perfil de la Gerencia de Soporte
TI. Sin embargo, es necesario realizar un plan de competencias que permita a
cada persona mejorar sus habilidades y los niveles de responsabilidades con el
objetivo de promover a cumplir nuevos roles en la organización.
137
4.4.2. Recomendaciones adicionales
Tras lo indicado en el punto anterior, se define recomendaciones que permite al
personal mejorar su nivel de responsabilidad basada en 4 puntos que son:
Autonomía, influencia, complejidad y habilidades empresariales. De igual
manera, mejorar el nivel de madurez enfocándose en ocupar nuevos cargos.
Service Desk
1. Trabajar en capacitaciones internas del funcionamiento de las
aplicaciones que son soportadas por TI. Esto ayudará a identificar,
analizar y aclarar la comunicación del contenido de uso con el cliente.
2. Comunicar al equipo de trabajo el objetivo de los niveles de servicio y el
cumplimiento de los mismos.
3. Brindar seguimiento a la solución de problemas que realiza el personal
de Service Desk mediante la base de conocimiento y la actualización en
el caso de que sea necesario.
Administración de aplicaciones
1. Reforzar la planificación, la aplicación, el control, la revisión y la auditoria
de la prestación de servicios para satisfacer los requisitos empresariales
y del negocio. Esto ayudará a brindar valor agregado a cada uno de los
clientes.
2. Trabajar en conjunto con el cliente para comprender los requisitos y las
necesidades que mantiene. Recopilar datos, realizar un análisis que
permita resolver los problemas referentes a TI.
Microinformática
1. Realizar capacitaciones internas con los otros niveles referentes a
infraestructura (redes, servidores, BDD). Esto ayudará a mejorar sus
habilidades e inclinarse a un área de su interés.
2. Mantener un plan de mantenimiento de los equipos que se encuentran
en inventario. Esto ayudará a reducir problemas de funcionamiento y así
138
el personal de microinformática podrá mejorar su habilidad. Del mismo
modo garantizar que el software se adapte a las necesidades del
negocio.
Gestor de incidentes
1. Establecer planes y estrategias para la mejora continua de la
disponibilidad del servicio y los componentes incluyendo nuevas
técnicas y métodos de disponibilidad.
2. Trabajar en la investigación y la causa de incidentes para buscar una
solución y reducir al mínimo la probabilidad de ocurrencia para contribuir
con la mejora y disponibilidad del servicio.
Gestor del cambio
1. Apoyar para que realice la gestión de la configuración de la
organización. Así el proceso que no se tiene anteriormente definido
pueda ser entregado al Gestor del Cambio para que mantenga una
clasificación y gestión de los CI. Esto permitirá a mejorar la habilidad y el
nivel de madurez del gestor del cambio.
2. Asegurar que exista un proceso para la clasificación de los CI´s y así
apoyar a toda la gestión que realiza TI.
3. Garantizar el control y el tratamiento eficaz del riesgo en cuanto a la
disponibilidad, el rendimiento, la seguridad y el cumplimiento de los
servicios empresariales afectados.
Jefatura de la Gerencia de Soporte TI
1. Establecer planes de formación a cada uno de sus equipos de trabajo y
establecer metas que permitan mejorar el nivel de responsabilidad
planteado. Del mismo modo, planificar su trayectoria de desarrollo
profesional.
2. Asegurar que se mantenga un catálogo de servicios actualizado y que
los acuerdos de niveles de servicio sean viables.
139
3. Realizar la revisión de procesos, procedimientos y herramientas
operativas para garantizar un servicio eficiente de acuerdo con el
proceso de mejora continua.
4. Trabajar en la dirección estratégica y funciones de servicio al cliente.
5. Definir marcos organizativos para quejas que permitan conocer las
necesidades del cliente para establecer cambios en la operación del
servicio.
Gerencia de Soporte TI
1. Desarrollar, comunicar, implementar y revisar los procesos que
aseguran la integración de la gestión estratégica de las TI en los planes
operativos y de gestión de la organización.
2. Mantener reuniones consecutivas para asumir la responsabilidad del
análisis empresarial dentro de áreas estratégicas de la organización,
donde el asesoramiento brindado y las decisiones tomadas tendrán un
impacto cuantificable en la rentabilidad o la eficacia de la organización.
3. Apalancar la tecnología con los objetivos estratégicos de la
organización. Así TI será un área diferenciadora a toda la organización
mediante nuevos procesos o tareas automatizadas que solucionen los
problemas operativos.
Finalmente, la Gerencia de soporte TI debería verificar la factibilidad de
implementar nuevos roles como: El gestor del catálogo de servicios, el gestor
de niveles de servicio, el gestor de problemas, el gestor de eventos, el gestor
de operaciones y el gestor de la configuración con la finalidad que permita
definir responsabilidades de acuerdo a las buenas prácticas que recomienda
ITIL 2011.
4.5. Resumen Global
En el presente capítulo se ha podido identificar las mejoras que se debe
realizar en los procesos, personas, herramienta y Service Desk. Sin embargo,
cada uno de ellos debe mantener una mejora continua en un tiempo
140
determinado. El objetivo principal es realizar un análisis de situación actual y
llevarlo a un nivel próximo a cada elemento que conforma el modelo de gestión
de servicios de TI, apalancándose con buenas prácticas y recomendaciones de
la industria. La Gerencia de Soporte TI, debe mejorar sus servicios con la
finalidad de convertirse de una TI contribuidora a una TI diferenciadora
persiguiendo las oportunidades para fortalecer la tecnología como una ventaja
estratégica, y así la competitividad de la empresa dependa de TI como clave
para el negocio.
141
5. CAPÍTULO V PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN
En este capítulo se realiza la propuesta del modelo de gestión de servicios de
TI por lo cual, se hará uso de las recomendaciones obtenidas en todo el
desarrollo de la presente tesis.
El modelo de gestión de servicios de TI definido cumple con los siguientes
elementos para la entrega del servicio: Servicios, procesos, personas y
producto final. Cada elemento mencionado, mantiene procedimientos internos
que se ejecutan para la entrega del producto final dando así, a las partes
interesadas un servicio relevante que permita cumplir con los objetivos
estratégicos de la organización.
5.1. Presentación del modelo de gestión de servicios de TI
Para la presentación del modelo de gestión de servicios de TI se establece
varios cambios que aseguren que la Gerencia de Soporte TI, brinde un nivel de
madurez diferenciador para identificar proactivamente los propósitos de la
organización; y así perseguir oportunidades para fortalecer la tecnología como
una ventaja estratégica.
Por lo tanto, se realiza la presentación de cada elemento que conforma el
modelo de gestión de acuerdo a las mejoras propuestas en el capítulo anterior.
Finalmente, la propuesta del nuevo modelo de gestión de servicios de la
Gerencia de Soporte TI.
142
5.1.1. Modelo de gestión por procesos
Fig
ura
79
. M
ode
lo d
e g
estió
n p
or
pro
ce
so
s
143
5.1.2. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de altos y medios mandos
de la Gerencia de Soporte TI
Fig
ura
80
. A
lto
s y
me
dio
s m
an
do
s d
e la
Ge
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cia
de
Sop
ort
e T
I
144
5.1.3. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de roles operativos
Fig
ura
81
. R
ole
s o
pe
rativo
s d
e la
Ge
ren
cia
de S
opo
rte T
I
145
5.1.4. Modelo Gestión:Operación Service Desk y herramienta ITSM
Fig
ura
82
. M
ode
lo d
e g
estió
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op
era
ció
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erv
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De
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SM
146
5.1.5. Modelo de gestión de servicios de TI
Fig
ura
83
. M
ode
lo d
e g
estió
n d
e s
erv
icio
s d
e T
I
147
La figura 83 refleja la propuesta final del modelo de gestión de servicios y la
relación que mantiene con cada función que conforma. Es decir, el Service
Desk, gestión de aplicaciones, gestión de operaciones y gestión técnica
interactúan con cada proceso del siguiente nivel. De igual manera, para la
ejecución se necesita de personas que mantengan la habilidad y el nivel de
madurez en función a su puesto de trabajo. Finalmente, registrar toda la
gestión en la herramienta ITSM de toda la interacción realizada con cada
elemento que conforma el modelo.
5.2. Catálogo de servicios
La Gerencia de Soporte TI mantiene definido un catálogo de servicios básico.
Es decir, no mantiene una estructura organizada en cada uno de sus servicios.
Por otro lado, los servicios se encuentran cargados sin realizar una
actualización o depuración de los que se encuentran vigentes. Es por eso que,
la propuesta partirá de la definición del portafolio de servicios que forma parte
principal de la gestión estratégica de TI.
5.2.1. Portafolio de servicios
El portafolio de servicios se caracteriza por mantener todo el ciclo de vida del
servicio de TI incluyendo los que se implementarán y los que se encuentran
obsoletos. Para ello, el portafolio de servicios de TI se encuentra formado por 3
fases que se detallan a continuación:
1. Servicios planeados de TI
2. Catálogo de servicios de TI
3. Servicios retirados de TI
En la siguiente figura, se representa el portafolio de servicios de TI con cada
una de sus fases:
148
Figura 84. Portafolio de Servicios de TI
Los servicios planeados de TI son los que se encuentran en construcción y
desarrollo y es un subconjunto del portafolio de servicios de TI. El catálogo de
servicios forma parte del portafolio de servicios de TI que incluyen todos los
servicios que se encuentran en operación, y que son visibles y utilizados por el
cliente. Por último, los servicios retirados son los que ya no prestan servicios y
por lo tanto, están identificados como obsoletos o como servicios inactivos.
En este contexto, el catálogo de servicios de la Gerencia de Soporte TI se
encuentra estructurado de la siguiente manera:
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150
En la figura 85 se ilustra cada uno de los parámetros que mantiene la Gerencia
de Soporte TI en su catálogo de servicios. Al realizar el levantamiento de
información, se puede apreciar que los elementos internos no son relevantes y
claros para lograr una forma ordenada, estructurada, eficiente y segura para
diferenciar la gestión del portafolio de TI de la gestión del catálogo de servicios
de TI. Del mismo modo, las actividades relacionadas con la gestión del cambio
no son actualizadas cuando autorizan la ejecución de un requerimiento
solicitado por el cliente.
Para la construcción del catálogo de servicios TI se considera 5 pasos que se
detallan a continuación:
Figura 86. Pasos para la creación del catálogo de servicios
Adaptado de (MINTIC, 2015)
Se toma como referencia el catálogo de servicios histórico para determinar con
cada área los servicios obsoletos y retirados que no se encuentran en
producción. En seguida, se organiza la información de acuerdo a los servicios
que se encuentran en operación mediante categorías y aplicaciones Core del
negocio; y se define parámetros para ilustrar las responsabilidades de cada
dueño del servicio. Finalmente, la elaboración del nuevo catálogo de servicios
Identificar los servicios
obsoletos, retirados y en
producción
Planear estrategia de actualización del catálogo de
servicios TI
Alimentar la base de datos de
acuerdo al punto anterior
Mantener versiones
históricas del catálogo de
servicios
151
con información actualizada y centralizada a las áreas operativas que se
encargan de la prestación del servicio.
En este contexto, se define la propuesta del catálogo de servicios mediante los
siguientes parámetros:
Tabla 36.
Parámetros del catálogo de servicios
Parámetro Descripción
Categoría Categoría de clasificación mediante un criterio
determinado
Subcategoría Grupo de productos resultantes de la categoría
Descripción Describir el servicio prestado de cada producto
Transacción Procedimiento a realizar descrita en la descripción
Tipo Tipo de requerimiento a ser analizado (Petición –
Incidente).
Criticidad Determinar la prioridad de cada petición reportada
SLA Servicio contratado con el cliente para la atención de
requerimientos
Ejecutor Persona que ejecuta la transacción
Dueño Dueño y custodio del procedimiento a realizar cada
transacción
Tras haber evaluado y analizado cada servicio de la Gerencia de Soporte TI; se
propone el siguiente catálogo de servicios; la misma que mantiene relación con
los procesos, personas y herramienta que conforman el modelo de gestión.
(Véase anexo 18).
Del mismo modo, se define tiempos de atención de los incidentes y peticiones
de acuerdo a cada uno de los servicios prestados apalancándose a los niveles
152
de servicio actuales. A continuación, se define cada tipo de SLA propuesto de
la siguiente manera:
SLA ORO: Es el nivel de servicio más restrictivo y exigente en sus tiempos de
respuesta y solución. Adicional son las peticiones solicitadas por los usuarios
VIP.
SLA PLATA: Mantiene un nivel de exigencia medio a las peticiones e
incidentes.
SLA BRONCE: Tiene definidos tiempos de respuesta y resolución menos
exigentes.
Los tiempos establecidos de resolución son:
Tabla 37.
Niveles de servicio definido para la atención de solicitudes
SLA Tipo Servicio Tiempo de
Resolución (h) Disponibilidad
SLA
Oro
Petición
Aplicaciones –
Gestión Técnica-
Service Desk
1 h
Lunes a Domingo
7:00 - 23:00
Incidente
Aplicaciones-
Gestión Técnica-
Service Desk
30 min
SLA
Plata
Petición
Aplicaciones –
Gestión Técnica
– Service Desk
2 h
Lunes a Domingo
9:00 - 18:00
Incidente
Aplicaciones –
Gestión Técnica-
Service Desk
1 h
SLA Petición Service Desk –
Gestión Técnica
4 h Lunes a Viernes
153
Bronce – Service Desk 9:00 - 18:00
Incidente
Aplicaciones –
Gestión Técnica
Service Desk
2 h
Nota. Tiempos de atención de cada servicio de la GNSTI
Los beneficios que se obtendrá al implantar el catálogo de servicios son:
Identificar el tipo de requerimiento o servicio reportado por el cliente. Es
decir, si es una petición o un incidente.
Identifica la duplicidad de servicios o componentes mejorando costos
operativos y mejorando la productividad.
Enfoca los servicios sobre los requerimientos solicitados por el cliente y
no a posibles supuestos.
Permite identificar nuevos servicios que permitan mejorar la
productividad del cliente y puedan ser de interés para mejorar los
objetivos estratégicos de la Corporación.
Identifica de manera rápida y oportuna el requerimiento que es solicitado
por el cliente.
Organiza cada servicio en categorías y resalta las aplicaciones críticas
para una atención rápida y eficiente apalancándose de la base de
conocimiento.
La propuesta del catálogo de servicios se define en función a los
requerimientos y necesidades del negocio. Cada parámetro se alinea con los
procesos de ITIL que mantiene la herramienta, es decir, se realiza una
armonización interna para que el catálogo de servicios trabaje en conjunto con
los demás procesos (Véase anexo 18).
154
5.3. Hoja de ruta de mejoramiento priorizado
La presente tesis presenta un modelo de gestión de servicios para la Gerencia
Nacional de Telecomunicaciones. Por lo que se define, un plan de
implementación en los próximos meses para cumplir con la propuesta definida
previamente.
La metodología del desarrollo del modelo de gestión de servicios de TI se
define en 5 fases que se en la siguiente figura:
Figura 87. Fases para el desarrollo del modelo de gestión
En la fase 1 y 2 del proyecto, se realizó el levantamiento de la situación actual
de la Gerencia de Soporte TI y las metodologías, herramientas y buenas
prácticas para la valoración del modelo de gestión de servicios.
En la fase 3, se realiza la valoración de las brechas en función a las
herramientas mencionadas. En la fase 4, se propone un modelo de acuerdo
con las brechas obtenidas.
En la fase 5 se propone el modelo de gestión de servicios a partir de las
recomendaciones realizadas, y se plantea un mapa de ruta para la
implementación de proyectos.
Las iniciativas descritas anteriormente se consolidan en proyectos que se
priorizan en el mapa de ruta. Los proyectos definidos son los siguientes:
155
Tabla 38.
Proyectos para el nuevo modelo de gestión de servicios de TI
N.- Código Proyectos Elemento
1 P01 Madurar los procesos de TI
Procesos
2 P02 Revisión de procesos de ITIL
2011 Procesos
3 P03 Aplicar indicadores aplicada
a los procesos Procesos
4 E01 Fortalecimiento Estructura
Organizacional de TI
Estructura
organizacional –
Service Desk
5 E02 Definición de roles y
responsabilidades
Estructura
organizacional –
Service Desk
6 E03
Mejoras al Service Desk
Estructura
organizacional –
Service Desk
7 H01 Nueva funcionalidad de la
herramienta con procesos
ITIL 2011
Herramienta
8 H02 Automatización de procesos
en herramienta Herramienta
9 G01 Plan de fortalecimiento de
habilidades para el personal
de la GNSTI
Personas
156
10 G01 Planes de formación para
planificar su trayectoria
laboral
Personas
11 C01 Redefinir e implementar el
catálogo de servicios TI
Catálogo de
servicios
12 M01 Implementación Global del
modelo de gestión de
servicios TI
Modelo de Gestión
Nota. Iniciativas que se convierten en proyectos para el modelo de gestión
La tabla 38 presenta el inventario de iniciativas que deberán transformarse en
proyectos de la hoja de ruta. El seguimiento permitirá la trasformación de cada
elemento hasta lograr la situación deseada en el modelo de gestión de
servicios de TI.
5.3.1. Priorización de iniciativas o proyectos
La priorización de iniciativas o proyectos se realiza mediante una matriz
definida por colores para identificar la inicialización mediante los siguientes
elementos:
Tabla 39.
Valores para determinar la priorización de proyectos
Índice Tiempo Índice Valor Índice Costo
5 Demasiado tiempo 5 Demasiado Valor 1 Bajo Costo
4 Alto tiempo 4 Alto Valor 2 Mediano Costo
3 Medio tiempo 3 Mediano Valor 3 Alto Costo
2 Poco tiempo 2 Poco Valor
1 Bajo tiempo 1 Bajo Valor
157
Nota. Valores para realizar la priorización de proyectos
Mediante la evaluación, se define los proyectos de la siguiente manera:
Tabla 40.
Proyectos evaluados
Nº Oportunidad de Mejora Tiempo
(x)
Valor
(y) Costo Priorización
1 Evaluar los procesos de TI 2 5 1 2
2 Revisión de procesos de ITIL 2011 1 5 1 1
3 Aplicar indicadores aplicada a los procesos 4 4 1 6
4 Fortalecimiento Estructura Organizacional
de TI 4 5 2
5
5 Definición de roles y responsabilidades 2 4 2 3
6 Mejoras al Service Desk 3 4 2 4
7
Nueva funcionalidad de la herramienta con
procesos ITIL 2011
5 2 2
11
8 Automatización de procesos en herramienta 4 2 3 10
9 Alimentar la base de conocimiento 5 4 2 7
10
Plan de fortalecimiento de habilidades para
el
personal de la GSTI
2 2 3
12
11
Planes de formación para planificar su
trayectoria
laboral
5 2 2
8
12 Redefinir e implementar el catálogo de
3 2 2 9
158
servicios TI
Nota. Evaluación de proyectos
En la tabla 40 se puede determinar 3 factores importantes que son: Valor,
tiempo y costo. Para determinar los proyectos que serán ejecutados
prioritariamente, se toma como referencia el mayor valor y menor tiempo que
ofrece cada proyecto. En seguida, se realiza un análisis que permita identificar
los proyectos con menor valor y mayor tiempo de ejecución de manera
consecutiva. Los proyectos quedan priorizados de la siguiente manera:
Figura 88. Priorización de proyectos
Para ello se define 3 elementos para la priorización de proyectos:
Proyectos Run: Son proyectos que permite mantener las capacidades
actuales y los roles operacionales.
Proyectos Grow: Son proyectos que permite ampliar las capacidades
actuales.
Proyectos Transform: Son proyectos que permite conducir nuevas
capacidades (GARTNER, 2018).
Los proyectos priorizados son definidos de la siguiente manera:
159
Figura 89. Priorización de proyectos
La figura 89 representa la unificación de todos los proyectos y el nivel de
prioridad para la ejecución en la Gerencia de soporte TI. A continuación, se
describe las etapas para el desarrollo de cada proyecto para cumplir con el
nuevo modelo de gestión para la Gerencia Nacional de Soporte TI basada en
las buenas prácticas de gestión de servicios y recomendaciones de la industria.
160
5.3.2. Hoja de ruta priorizada
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161
5.4. Recomendaciones a futuro
Los resultados obtenidos en la evaluación de los procesos muestran un nivel
de capacidad bajo, sin embargo, al identificar mejoras e indicadores de gestión
permitirán a llegar al siguiente nivel de capacidad. En este contexto, se
realizará recomendaciones adicionales a la Gerencia de Soporte TI para que el
nuevo modelo propuesto, se alinee a las necesidades del negocio y apoye a la
gestión del negocio.
Para ello, en primera instancia se realiza un cascadeo de COBIT 5 de los
objetivos estratégicos de la organización en función a los objetivos corporativos
de COBIT. Seguidamente, un cascadeo de los procesos de COBIT con los
objetivos de TI. De esta manera, los procesos recomendados apoyarán a las
metas globales y los requerimientos de las partes interesadas (Véase Anexo
17).
Se debe tomar en cuenta que estos procesos no son gestionados por la
Gerencia de Soporte TI, sin embargo, es necesario que el área se involucre en
las necesidades de la empresa y aportar valor a la mejora de los procesos
obtenidos en el resultado del cascadeo de COBIT.
A continuación, se detalla los procesos de COBIT que se recomienda sean
revisados para el cumplimento de los objetivos empresariales:
Gobierno:
EDM01 Asegurar el establecimiento y mantenimiento de un marco de
trabajo de Gobierno
EDM02 Asegurar la entrega de beneficios
Gestión:
Alinear, Planear and Organizar
APO01 Gestionar el marco de trabajo de Administración de TI
(Prioritario)
APO02 Gestionar la Estrategia
162
APO03 Gestionar la Arquitectura Empresarial
APO04 Gestionar la Innovación
APO07 Gestionar los Recursos Humanos
APO08 Gestionar las Relaciones
APO12 Gestionar los Riesgos
Construir, Adquirir y Operar
BAI01 Gestionar Programas y Proyectos
BAI02 Gestionar la Definición de Requerimientos
BAI06 Gestionar los Cambios
Entregar Servicio y Soporte
DSS03 Gestionar los Problemas
DSS04 Gestionar la Continuidad
Monitorear, Evaluar y Valorar
MEA01 Monitorear, Evaluar y Valorar el Desempeño y Conformidad
En seguida, se establece el modelo de gestión por procesos que podría
definirse a futuro mediante la evaluación de un comité y responsables del
proceso.
163
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164
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Al momento de realizar la identificación de la situación actual de los procesos,
personas, herramienta y Service Desk se aprecia que no disponen de un
modelo de gestión relevante dedicado a cada uno de los elementos. El servicio
se brinda de forma intuitiva y por el expertiz de cada persona, sin seguir un
procedimiento formalizado o estructurado.
En base al análisis de los principales procesos de la Gerencia de Soporte TI se
observa que están definidos por un esquema tradicional o repetible sin
presentar una visión futura de mejora. Para ello, la evaluación de los procesos
marca un nuevo camino a seguir enfocándose en los puntos débiles para el
fortalecimiento de los mismos, y así determinar un valor medible para un
análisis futuro.
Al identificar la estructura organizacional de la Gerencia de Soporte TI se
puede evidenciar roles que no ha sido medidos o modificados. Para ello, se
define habilidades y niveles de responsabilidad para cada rol que conforma la
Gerencia de Soporte TI. Así cada área tendrá un panorama claro de las
actividades a realizar acorde a su puesto de trabajo.
ITIL 2011 no limita a seguir un proceso establecido al momento de brindar
apoyo a la gestión de servicios de TI. En el caso del Service Desk y la
herramienta ITSM; se realiza la evaluación mediante las recomendaciones del
SDI y Pinkverify para conocer la situación actual y promover a la mejora
continua del servicio y la gestión de los requerimientos de toda la organización.
Para la definición del nuevo catálogo de servicio, es necesario apalancarse de
los procesos de ITIL 2011 para la evaluación de capacidad de los procesos de:
Gestión de niveles de servicio, gestión de cambios, gestión de configuración,
gestión de peticiones, gestión de incidentes para lograr estructurar cada
servicio que brinda TI a toda la organización.
165
6.2. Recomendaciones
Para hacer un planteamiento de mejora de un modelo de gestión se debe
levantar primero los procesos debido a que, al momento de evaluar los
siguientes elementos se toma como referencia cada uno de ellos.
Usar cada buena práctica que recomienda ITIL 2011, y establecer cada cierto
tiempo una mejora continua con la finalidad de brindar un servicio de calidad y
el modelo de gestión de servicios de TI sea capaz de alinearse eficazmente a
las necesidades de los clientes.
Es necesario que, cada cierto tiempo se mida la productividad de la
herramienta para continuar con el desarrollo de nuevas iniciativas y un mayor
control e impacto sobre el desempeño de la gestión tanto de recursos, como
operación y nivel de servicio.
Se debe definir un procedimiento estructurado para que la información,
procesos y conocimiento sean difundidos a las áreas involucradas. El objetivo
principal es darle tratamiento y mayor importancia para determinar planes de
acción necesarios que se reflejen en la mejora continua y la prestación del
servicio a los clientes.
Implementar un plan de entrenamiento a todo el personal de una organización
para que pueda mejorar sus habilidades y capacidades en cada
responsabilidad asignada. Finalmente, desarrollar al personal para que pueda
enfocarse en un área de su interés y sus habilidades profesionales obtengan
mayor nivel de responsabilidad.
166
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169
ANEXOS
Anexo 1: Cuadro comparativo de referentes y marcos de referencia
Mar
cos d
e re
fere
ncia
Desc
ripció
nSi
milit
udes
A qu
e se
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Anexo 2: Perfil para el puesto de trabajo de Service Desk
NIVELES DE MADUREZ
Categorías Subcategorías Habilidad Código Descripción de la habilidad 3 Aplicar
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UNAN
Se refiere a la identificación, el análisis, la aclaración y
la comunicación del contenido de uso en el que
funcionarán las aplicaciones, y los objetivos de
productos, sistemas o servicios. El análisis y la
priorización de las necesidades de la "experiencia de
usuario" de las partes interesadas y la definición del
comportamiento y el rendimiento del sistema
requerido. Resolución de posibles conflictos entre los
requisitos del usuario y la determinación de objetivos
de usabilidad.
Identifica y se compromete con usuarios/partes
interesadas, define características relevantes (por
ej., "personas") y describe los objetivos y las tareas
de los usuarios (por ej., como "historias de
usuarios"). Describe el entorno en el que se utilizará
el sistema. Identifica y describe los requisitos de los
usuarios con necesidades especiales (por ej.,
producto de discapacidades físicas).
2 Ayudar
Dis
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SLMO
Corresponde a la planificación, la aplicación, el control,
la revisión y la auditoria de la prestación de servicios
para satisfacer los requisitos empresariales del cliente.
Esto incluye la negociación, la implementación y la
supervisión de acuerdos de nivel de servicio, y la
gestión continua de instalaciones operativas para
proporcionar los niveles de servicio acordados,
mediante el intento continuo y proactivo de mejorar la
prestación de servicios y los objetivos de
sostenibilidad.
Supervisa y registra el servicio real prestado, en
comparación con lo solicitado por los acuerdos de
nivel de servicio.
2 AyudarO
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ASUP
Corresponde a la prestación de servicios de asistencia
técnica y mantenimiento, ya sea directamente a los
usuarios de los sistemas o a las funciones de prestación
de servicios. La asistencia técnica normalmente incluye
la investigación y resolución de problemas, y también
puede incluir la supervisión del rendimiento. Los
problemas se pueden resolver proporcionando
consejos o formación a los usuarios, creando
correcciones (permanentes o temporales) para las
fallas, realizando modificaciones generales o
específicas, actualizando la documentación,
manipulando datos o definiendo mejoras. A menudo la
asistencia técnica implica una estrecha colaboración
con los desarrolladores del sistema y/o compañeros
especializados en distintas áreas, como la
administración de bases de datos o la asistencia de
redes.
Ayuda con la investigación y resolución de
problemas relacionados con aplicaciones. Ayuda con
procedimientos de mantenimiento especificados.
1 Seguir
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CSMG
Se refiere a la gestión y el funcionamiento de una o
varias funciones de servicio de atención al cliente o
departamento de servicios. Actúa como punto de
contacto para apoyar a usuarios y clientes del servicio
que informen sobre problemas o soliciten información,
acceso u otros servicios.
Recibe y gestiona solicitudes del servicio técnico
según los procedimientos acordados. Distribuye
llamadas rápidamente según corresponda. Registra
incidentes y solicitudes de servicio y mantiene los
registros pertinentes.
ROL
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Service Desk
Anexo 3: Perfil para el puesto de trabajo de microinformática
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ROL
Prestación y funcionamiento
Operación del servicio
Analista de Microinformática
Analista que presta servicios de soporte en ofimática, utilitarios y hardware,
directamente en los puestos de trabajo. Es el nivel 1 de la Gerencia de Soporte TI
Micr
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Anexo 4: Perfil para el puesto de trabajo de administrador de aplicaciones
Niveles de madurez
Ca
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Descripción de la habilidad 5 Garantizar, Aconsejar
Co
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CNSL
Se refiere a la prestación de asesoramiento y
recomendaciones, en base a la experiencia y el
conocimiento, para abordar las necesidades del cliente.
Podría tratar un área temática especializada o puede
abarcar más y abordar cuestiones de estrategia
empresarial.
También podría incluir apoyo para la aplicación de
cualquier solución acordada.
Asume la responsabilidad de comprender los requisitos del cliente,
recopilar datos, entregar análisis y resolver problemas. Identifica,
evalúa y recomienda opciones, implementándolas si es necesario.
Facilita los grupos de las partes interesadas y colabora con ellos como
parte de acuerdos de consultoría formales o informales. Intenta
satisfacer por completo las necesidades del cliente, fomentando las
capacidades y la eficacia del personal encargado del cliente y
garantizando que las soluciones propuestas se comprendan bien y se
aprovechen de la forma correcta.
5 Garantizar, Aconsejar
Esp
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TECH
El desarrollo y el uso de la experiencia en cualquier área
concreta de las tecnologías de la información y la
comunicación, la técnica, el método, el producto o el
ámbito de aplicación.
Mantiene un conocimiento profundo de especialidades técnicas y
ofrece asesoramiento experto en cuanto a su aplicación. Puede
supervisar el asesoramiento especializado. La especialización puede
ser en cualquier aspecto del área de las tecnologías de la información
y la comunicación, la técnica, el método, el producto o el ámbito de
aplicación
4 Permitir
De
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De
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ño
de
sistem
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Corresponde a la especificación y el diseño de sistemas de
información para satisfacer las necesidades empresariales
definidas en cualquier contexto público o privado, incluido
el contexto comercial, industrial, científico y lúdico y de
ocio. La identificación de conceptos y su transformación en
un diseño aplicable. El diseño o la selección de
componentes. El mantenimiento de la compatibilidad con
las arquitecturas empresariales y de solución, y el
cumplimiento de las normas corporativas dentro de los
límites de costes, seguridad y sostenibilidad.
Recomienda/diseña estructuras y herramientas para sistemas que
satisfagan las necesidades empresariales y tiene en cuenta el
entorno meta, los requisitos de rendimiento y seguridad, y los
sistemas existentes. Ofrece visualización técnica de aplicaciones
propuestas para su aprobación por el cliente y ejecución por parte de
desarrolladores de sistemas. Transforma los diseños lógicos en
diseños físicos y produce una documentación de diseño detallada.
Identifica trabajo para la especificación del usuario y elimina errores
y desviaciones de especificaciones para lograr procesos fáciles de
entender para los usuarios.
3 Aplicar
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SLMO
Corresponde a la planificación, la aplicación, el control, la
revisión y la auditoria de la prestación de servicios para
satisfacer los requisitos empresariales del cliente. Esto
incluye la negociación, la implementación y la supervisión
de acuerdos de nivel de servicio, y la gestión continua de
instalaciones operativas para proporcionar los niveles de
servicio acordados, mediante el intento continuo y
proactivo de mejorar la prestación de servicios y los
objetivos de sostenibilidad.
Supervisa los parámetros del rendimiento de la prestación de
servicios y colabora con administradores y clientes para garantizar
que no se infrinjan los acuerdos de nivel de servicio sin que se les dé
a las partes interesadas la oportunidad de planificar ante un
deterioro en el servicio.
3 Aplicar
Op
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ASUP
Corresponde a la prestación de servicios de asistencia
técnica y mantenimiento, ya sea directamente a los
usuarios de los sistemas o a las funciones de prestación de
servicios. La asistencia técnica normalmente incluye la
investigación y resolución de problemas, y también puede
incluir la supervisión del rendimiento. Los problemas se
pueden resolver proporcionando consejos o formación a
los usuarios, creando correcciones (permanentes o
temporales) para las fallas, realizando modificaciones
generales o específicas, actualizando la documentación,
manipulando datos o definiendo mejoras. A menudo la
asistencia técnica implica una estrecha colaboración con los
desarrolladores del sistema y/o compañeros
especializados en distintas áreas, como la administración
de bases de datos o la asistencia de redes.
Identifica y soluciona problemas en las aplicaciones, según
procedimientos acordados. Utiliza software y herramientas de
gestión de aplicaciones para recopilar estadísticas de rendimiento
acordadas. Realiza tareas de mantenimiento de aplicaciones
acordadas.
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Anexo 5: Perfil para el puesto de trabajo de gestor de incidentes
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en
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cid
en
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n
corr
esp
on
da.
RO
L
Prestación y funcionamiento
Diseño del servicio
Gestor de incidentes
Asegurar de restaurar
el servicio lo más pronto posible
Ge
sto
r d
e in
cid
en
tes
Anexo 6: Perfil para el puesto de trabajo de gestor del cambio
Nivel de madurez
Ca
teg
oría
s
Su
bca
teg
oría
s
Ha
bilid
ad
Có
dig
o Descripción de la habilidad 5 Garantizar, Aconsejar
Estra
teg
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ctura
Estra
teg
ia y
pla
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ción
técn
icas
Ge
stión
de
la co
ntin
uid
ad
COPL
Corresponde a la prestación de servicios de planificación y apoyo a la
continuidad. Esto incluye la identificación de sistemas de información
que respalden procesos empresariales clave, la valoración de los
riesgos en cuanto a la disponibilidad, la integridad y la confidencialidad
de esos sistemas, y la coordinación de procedimientos de planificación,
diseño, realización de pruebas y mantenimiento, y planes de
contingencia para hacer frente a los riesgos y mantener los niveles
acordados de continuidad. Esta función debería llevarse a cabo como
parte de, o en estrecha cooperación con, la función que planifica la
continuidad del negocio para toda la organización.
Es dueño del proceso de planificación de la continuidad del
servicio y dirige la implementación de los planes resultantes.
Coordina la identificación, realizada por especialistas a través de
toda la organización, de sistemas de información y comunicación
que respaldan los procesos empresariales clave y la valoración de
los riesgos en cuanto a la disponibilidad, la integridad y la
confidencialidad de esos sistemas. Evalúa los riesgos
fundamentales asociados a estos sistemas e identifica las áreas
prioritarias de mejora. Coordina la planificación, el diseño y la
realización de pruebas de mantenimiento y planes de
contingencia para hacer frente a la exposición al riesgo y
garantizar que se mantengan los niveles de continuidad
acordados.
3 Aplicar
Imp
lem
en
tació
n d
el ca
mb
io e
mp
resa
rial
Ap
oy
o a
carte
ras, p
rog
ram
as y
pro
ye
ctos
PROF
Corresponde a la prestación de apoyo y orientación acerca de los
procesos de gestión de carteras, programas y proyectos, así como
procedimientos, herramientas y técnicas. El apoyo incluye la definición
de carteras, programas y proyectos; asesoramiento sobre el desarrollo,
la producción y el mantenimiento de casos comerciales; planes de
plazos, recursos, costes y excepciones; y el uso de herramientas de
software relacionadas. También se abordan el seguimiento y la
elaboración de informes sobre el progreso y el rendimiento del
programa/proyecto, como la capacidad de facilitar todos los aspectos
de reuniones, talleres y documentación sobre la
cartera/programa/proyecto.
Utiliza soluciones recomendadas de control de carteras,
programas y proyectos para la planificación, la programación y el
seguimiento. Crea archivos de proyecto, y recopila y distribuye
informes. Proporciona servicios administrativos a las juntas del
proyecto, a los equipos de garantía del proyecto y a las reuniones
de control de calidad. Proporciona indicaciones relacionadas con
el software, los procedimientos, los procesos, las herramientas y
las técnicas de gestión del proyecto.
2 Ayudar
Ge
stión
de
l cam
bio
em
pre
saria
l
De
finició
n y
ge
stión
de
req
uisito
s
REQM
Se refiere a la definición y gestión de los objetivos empresariales y al
alcance de las iniciativas de cambio. La especificación de requisitos
empresariales a un nivel que permita la realización eficaz de los
cambios acordados.
Utiliza técnicas establecidas según las indicaciones para
identificar problemas actuales y obtener, especificar y
documentar datos empresariales funcionales y requisitos no
funcionales para áreas con temas sencillos con límites claramente
definidos. Colabora en actividades con requisitos más complejos
y en los procesos con el fin de establecer puntos de partida
acordados para el cambio y gestionar la evaluación y la aplicación
de cambios solicitados en esos requisitos.
3 Aplicar
Ge
stión
de
la co
nfig
ura
ción
CFMG
Corresponde a la planificación del ciclo de vida, el control y la gestión
de los activos de una organización (como la documentación, el software
y los activos de servicio, incluida la información acerca de dichos
activos y sus relaciones). Esto implica la identificación, la clasificación y
la especificación de todos los elementos de configuración (CI) y de las
interfaces a otros procesos y datos. La información requerida está
relacionada con el almacenaje, el acceso, las relaciones de servicio, las
versiones, la realización de informes sobre problemas y el control de
cambios de los CI. La aplicación de la justificación y la auditoría del
estado, a menudo de conformidad con criterios externos reconocidos,
como las normas ISO 9000, ISO/IEC 20000 y ISO/IEC 27000, y la seguridad
en todas las etapas del ciclo de vida de los CI, incluidas las etapas
tempranas de desarrollo de sistemas.
Aplica herramientas, técnicas y procesos para registrar, corregir y
realizar un seguimiento de la información relacionada con los CI,
garantizando la protección de los activos y los componentes
frente a un cambio no autorizado, la desviación y el uso
inadecuado.
Ge
stión
de
cam
bio
s
CHMG
Se refiere a la gestión de cambios de la infraestructura de servicio,
incluidos los activos de servicio, los elementos de configuración y la
documentación asociada. La gestión de cambios utiliza requisitos para
cambio (RFC) para cambios de normas o de emergencia y otros debidos
a incidentes o problemas, con el fin de proporcionar un control efectivo
y una reducción del riesgo en cuanto a la disponibilidad, el
rendimiento, la seguridad y el cumplimiento de los servicios de
negocio afectados por el cambio.
Desarrolla planes de implementación para solicitudes de cambio
complejas. Evalúa riesgos para la integridad del entorno de
servicio inherente en implementaciones propuestas (incluida la
disponibilidad, el rendimiento, la seguridad y el cumplimiento de
los servicios de negocio afectados). Busca autorización para dichas
actividades, revisa la eficacia de la implementación del cambio y
sugiere la mejora de los procedimientos organizativos que rigen
la gestión del cambio Dirige la valoración, el análisis, el
desarrollo, la documentación y la implementación de los cambios
basados en solicitudes de cambio.
ROL
Ca
mb
io y
tran
sform
ació
nP
resta
ción
y fu
ncio
na
mie
nto
Tra
nsició
n d
el se
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Ge
stor d
el ca
mb
io
Gestor del cambio
Anexo 7: Perfil para el puesto de trabajo de Jefatura
Nivel del madurez
Categorías
Subcategorías
Habilidad
Código Descripción de la habilidad 5 Garantizar Aconsejar
Desarrollo e im
plementación
Experiencia del usuario
Análisis de la experiencia del usuario
UNAN
Se refiere a la identificación, el análisis, la aclaración y la
comunicación del contenido de uso en el que funcionarán
las aplicaciones, y los objetivos de productos, sistemas o
servicios. El análisis y la priorización de las necesidades de
la "experiencia de usuario" de las partes interesadas y la
definición del comportamiento y el rendimiento del
sistema requerido. Resolución de posibles conflictos entre
los requisitos del usuario y la determinación de objetivos
de usabilidad.
Analiza las consecuencias del contexto de uso
para el desarrollo del sistema. Aconseja sobre
herramientas y métodos que se deben utilizar,
y aclara y comunica la experiencia del usuario,
las características y las tareas de los usuarios, y
el entorno técnico, organizativo y físico en el
que operarán los productos o sistemas.
Aconseja sobre la interpretación de la marca
de la organización para entornos digitales
nuevos.
4 Permitir
Diseño del servicio
Gestión del nivel del servicio
SLMO
Corresponde a la planificación, la aplicación, el control, la
revisión y la auditoria de la prestación de servicios para
satisfacer los requisitos empresariales del cliente. Esto
incluye la negociación, la implementación y la supervisión
de acuerdos de nivel de servicio, y la gestión continua de
instalaciones operativas para proporcionar los niveles de
servicio acordados, mediante el intento continuo y
proactivo de mejorar la prestación de servicios y los
objetivos de sostenibilidad.
Realiza tareas definidas para supervisar la
prestación de servicios en relación con los
acuerdos de nivel de servicio y mantiene
registros de información pertinente. Analiza
periódicamente los registros de servicio en
relación con los niveles de servicio acordados
para identificar medidas requeridas que
mantengan o mejoren los niveles de servicio, e
inicia o elabora informes sobre estas medidas.
4 Permitir
Operación del servicio
Asistencia técnica para aplicaciones
ASUP
Corresponde a la prestación de servicios de asistencia
técnica y mantenimiento, ya sea directamente a los
usuarios de los sistemas o a las funciones de prestación de
servicios. La asistencia técnica normalmente incluye la
investigación y resolución de problemas, y también puede
incluir la supervisión del rendimiento. Los problemas se
pueden resolver proporcionando consejos o formación a
los usuarios, creando correcciones (permanentes o
temporales) para las fallas, realizando modificaciones
generales o específicas, actualizando la documentación,
manipulando datos o definiendo mejoras. A menudo la
asistencia técnica implica una estrecha colaboración con los
desarrolladores del sistema y/o compañeros
especializados en distintas áreas, como la administración
de bases de datos o la asistencia de redes.
Mantiene los procesos de asistencia técnica
para aplicaciones y comprueba que todas las
solicitudes de asistencia sean tratadas
conforme a procedimientos acordados. Utiliza
software y herramientas de gestión de
aplicaciones para examinar problemas,
recopilar estadísticas de rendimiento y generar
informes.
4 Permitir
Relaciones y comprom
iso
Gestión de la parte interesada
Asistencia del servicio de atención al cliente
CSMG
Se refiere a la gestión y el funcionamiento de una o varias
funciones de servicio de atención al cliente o
departamento de servicios. Actúa como punto de contacto
para apoyar a usuarios y clientes del servicio que informen
sobre problemas o soliciten información, acceso u otros
servicios.
Supervisa las funciones del servicio de
atención al cliente o departamento de
servicios y recopila datos sobre rendimiento.
Ayuda en la especificación, el desarrollo, la
investigación y la evaluación de las normas de
servicios. Aplica dichas normas para resolver o
derivar problemas a un nivel superior e
imparte sesiones informativas técnicas a los
miembros del personal.
5 Garantizar Aconsejar
Estretagia y Arquitectura
Estrategia de información
Control de las TI
GOVN
Se refiere al establecimiento y la vigilancia del enfoque de
una organización respecto al uso de la información, los
servicios digitales y la tecnología asociada. Incluye la
responsabilidad de prestar servicios digitales; niveles de
servicio y calidad del servicio que cumplan con los
requisitos empresariales actuales y futuros; políticas y
prácticas para el cumplimiento de la legislación y
regulaciones obligatorias; planes tecnológicos estratégicos
que permitan la implementación de la estrategia
empresarial de la organización; toma de decisiones
transparente que justifique la inversión con un equilibrio
adecuado entre los beneficios, las oportunidades, los
costes y los riesgos de las partes interesadas.
Revisa sistemas de información para el
cumplimiento de la legislación y especifica
cualquier cambio necesario. Es responsable de
asegurar el cumplimiento de las políticas y los
procedimientos organizativos y la estrategia
global de gestión de la información.
ROL
Jefa
tura
de
Serv
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Des
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Ejec
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rte
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Ger
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Sop
orte
TI
Prestación y funcionamiento
Jefatura de la Gerencia de Soporte TI
Anexo 8: Perfil para el puesto de trabajo de Gerencia de Soporte TI
Nivel de madurez
Cate
gorías
Sub
catego
rías
Hab
ilidad
Có
digo
Descripción de la habilidad 6 Poner en marcha influir
Co
ntro
l de las TI
GOVN
Se refiere al establecimiento y la vigilancia del enfoque de una
organización respecto al uso de la información, los servicios
digitales y la tecnología asociada. Incluye la responsabilidad de
prestar servicios digitales; niveles de servicio y calidad del
servicio que cumplan con los requisitos empresariales actuales
y futuros; políticas y prácticas para el cumplimiento de la
legislación y regulaciones obligatorias; planes tecnológicos
estratégicos que permitan la implementación de la estrategia
empresarial de la organización; toma de decisiones
transparente que justifique la inversión con un equilibrio
adecuado entre los beneficios, las oportunidades, los costes y
los riesgos de las partes interesadas.
Establece o confirma estructuras de personal para respaldar el
trabajo de la autoridad gobernante (junta, consejeros, etc.) y
las correctas relaciones entre la organización y terceros.
Asume la responsabilidad de revisar los procesos de gestión (y
las decisiones) y confirma que cumplan con la estrategia de la
organización para el control corporativo de la información.
Está familiarizado con las normas aplicables y los principios
recogidos en ellas. Revisa propuestas empresariales nuevas y
ofrece asesoramiento especializado sobre cuestiones de
cumplimiento. Actúa como el contacto de la organización con
las autoridades reguladoras pertinentes. Establece políticas y
normas para el cumplimiento de la legislación pertinente.
5 Garantizar Aconsejar
Estrategia y plan
ificación
de las TI
ITSP
La creación, la reiteración y el mantenimiento de una estrategia
con el propósito de nivelar los planes de las TI con los objetivos
empresariales y el desarrollo de planes que impulsen y
ejecuten dicha estrategia. Trabajar con las partes interesadas
para comunicar e integrar la gestión estratégica a través de
objetivos, transparencias y la supervisión del progreso.
Garantiza que todas las partes interesadas se adhieran al
enfoque y los programas de gestión estratégicos de las TI y los
plazos acordados. Recopila información y genera informes y
conocimientos con los que respaldar los procesos de gestión
estratégica de las TI. Desarrolla y comunica planes para
impulsar la estrategia. Contribuye al desarrollo de políticas,
normas y directrices para el desarrollo y la planificación de la
estrategia de las TI.
6 Poner en marcha influir
Co
ord
inació
n d
e los sistem
as de in
form
ación
ISCO
Se refiere a que normalmente dentro de una gran organización
donde la función de la estrategia de información se atribuye a
unidades autónomas, o dentro de una empresa colaborativa
formada por organizaciones independientes, la coordinación de
la estrategia de información es importante cuando la adopción
de un enfoque común (como los servicios compartidos)
supondría un beneficio para la organización.
Está al corriente de las necesidades globales de la
organización y promueve los beneficios (tanto para los
sistemas de información como para la gestión empresarial)
que un enfoque común en el despliegue de tecnología de
información y comunicación aportará al negocio en su
conjunto. Coordina el fomento, la adquisición, el desarrollo y
la implementación de los sistemas y los servicios de
información en estrecha relación con los responsables de
gestión y estrategia.
6 Poner en marcha influir
Inn
ovació
n
INOV
Se refiere a la capacidad de reconocer y aprovechar las
oportunidades empresariales proporcionadas por las
tecnologías de la información y la comunicación, mejores
prácticas, métodos y normas, para asegurar un rendimiento más
eficiente y eficaz de las organizaciones, estudiar posibilidades
de formas nuevas de hacer negocios y dirigir procesos
organizativos, y establecer nuevos servicios o negocios.
Supervisa de forma activa y busca oportunidades, nuevos
métodos, tendencias, capacidades y productos para hacer
avanzar a la organización. Articula con claridad y elabora
informes oficiales de las posibles ventajas derivadas del
cambio estructural y gradual. Alienta y motiva a los
compañeros a compartir ideas creativas y aprender de los
errores.
4 Permitir
Estrategia de so
stenib
ilidad
SUST
Corresponde a la preparación de una estrategia de
sostenibilidad que tenga en cuenta cualquier estrategia
corporativa establecida para utilizarse como base para políticas
y la planificación, y que abarque tanto el consumo como las
fuentes de suministro de energía y materiales. Evaluación e
inclusión, según corresponda, de factores políticos, legislativos,
económicos, sociales y tecnológicos. Identificación de normas,
prácticas o esquemas externos importantes que deban
adoptarse. Consulta con partes relevantes identificadas, ya
sean internas o externas. Obtención de acuerdos respecto a la
Evalúa y elabora informes sobre cómo distintas decisiones
tácticas afectan a la sostenibilidad de la organización. Evalúa
factores y riesgos (políticos, legislativos, tecnológicos,
económicos y sociales) que impactan en los procesos
operativos y en la dirección estratégica.
3 Aplicar
Imp
lemen
tación
del cam
bio
emp
resarial
Ap
oyo
a carteras, pro
gramas y p
royecto
s
PROF
Corresponde a la prestación de apoyo y orientación acerca de
los procesos de gestión de carteras, programas y proyectos, así
como procedimientos, herramientas y técnicas. El apoyo
incluye la definición de carteras, programas y proyectos;
asesoramiento sobre el desarrollo, la producción y el
mantenimiento de casos comerciales; planes de plazos,
recursos, costes y excepciones; y el uso de herramientas de
software relacionadas. También se abordan el seguimiento y la
elaboración de informes sobre el progreso y el rendimiento del
programa/proyecto, como la capacidad de facilitar todos los
aspectos de reuniones, talleres y documentación sobre la
cartera/programa/proyecto.
Utiliza soluciones recomendadas de control de carteras,
programas y proyectos para la planificación, la programación y
el seguimiento. Crea archivos de proyecto, y recopila y
distribuye informes. Proporciona servicios administrativos a
las juntas del proyecto, a los equipos de garantía del proyecto
y a las reuniones de control de calidad. Proporciona
indicaciones relacionadas con el software, los
procedimientos, los procesos, las herramientas y las técnicas
de gestión del proyecto.
3 Aplicar
Gestió
n d
el camb
io em
presarial
An
álisis emp
resarial BUAN
Corresponde a la investigación metódica, el análisis, la
comprobación y la documentación de la totalidad o parte de
una empresa en términos de funciones y procesos
empresariales, la información utilizada y los datos en los que se
basa la información. La definición de requisitos para mejorar
procesos y sistemas, reducir sus costes y aumentar su
sostenibilidad, y la cuantificación de los posibles beneficios
empresariales. La creación y reiteración colaborativa de
especificaciones viables y criterios de aceptación como la
preparación para el despliegue de sistemas de información y
comunicación.
Investiga necesidades, problemas y oportunidades
operativos, contribuyendo de esta manera a la recomendación
de mejoras en los componentes automatizados y no
automatizados de procesos y organización nuevos o
modificados. Colabora en la definición de las pruebas de
aceptación para estas recomendaciones.
Gerencia de Soporte TI
Cam
bio
y transfo
rmació
n
Plan
ificación
y estrategia emp
resarial
Geren
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po
rte TI
ROL
Estrategia y arqu
itectura
Estrategia de in
form
ación
Anexo 9: Evaluación del perfil de Service Desk
Autonomía
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
An
alista
6
An
alista
7
An
alista
8
An
alista
9
An
alista
10
Complejidad
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
An
alista
6
An
alista
7
An
alista
8
An
alista
9
An
alista
10
67% 100% 33% 67% 67% 100% 67% 67% 33% 100% 33% 67% 100% 67% 67% 67% 67% 33% 67% 33% 100% 67%
Trabaja bajo direcciones generales 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 Realiza una gama de tareas 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 Aplica un enfoque métodico 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0
Recibe instrucciones concretas 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 Emite definiciones en la resolución de problemas 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1
Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel
superior 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0
Influencia
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
An
alista
6
An
alista
7
An
alista
8
An
alista
9
An
alista
10
Habilidades
Empresariales
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
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4
An
alista
5
An
alista
6
An
alista
7
An
alista
8
An
alista
9
An
alista
10
63% 75% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 50% 75% 50% 62% 80% 40% 60% 60% 80% 60% 60% 80% 60% 40%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 Demuestra un enfoque analítico 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0
Tiene contacto laboral con los clientes 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 Toma la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1
Contribuye al trabajo en equipo 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1
Toma en cuenta el contexto empresarial 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0
Habilidad
Nivel: 3 Aplicar
Análisis de la experiencia del
usuario
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
90% 100% 100% 67% 100% 67% 67% 100% 100% 100% 100% 93% 100% 100% 67% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo directrices rutinarias 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 Realiza una gama de actividades laborales 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1
Es discreto en las soluciones 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
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4
An
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ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
90% 75% 100% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 60% 80% 80% 80% 100%
Interactua con los compañeros inmediatos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Comprende y utiliza métodos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Influencia con los compañeros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Organizado para trabajara 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Contacto exterior con los clientes 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1
Influencia en su dominio propio 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 Habilidad para comunicarse 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1
Programa y supervisa su propio trabajo 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1
Habilidad
Nivel: 2 ayudar
Asistencia técnica para
aplicaciones
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
97% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 97% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo supervisión 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Realiza actividades rutinarias 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Usa poca discreción 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 Ayuda para solucionar problemas inespererados 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
Orientación en situaciones inesperadas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Ambiente estructurado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
An
alis
ta
6
An
alis
ta
7
An
alis
ta
8
An
alis
ta
9
An
alis
ta
10
97% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 80% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 80% 100% 100%
Influencia mínima 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Utiliza sistemas de información básicos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Podría trabajar solo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Enfoque organizado para trabajar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Interactua con sus compañeros inmediatos 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 Aprende nuevas habilidades 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Habilidad de comunicación 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1
Contribuye a la identificación de oportunidades de desarrollo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Habilidad
Nivel: 1 Seguir
Asistencia del servicio
de atención al cliente
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
84% 80% 80% 100% 100% 60% 85% 100% 75% 100% 100% 50%
Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1 1 1
El trabajo empieza por iniciativa propia 1 1 1 1 0 Aplicación de principios fundamentales 1 1 1 1 0
Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 0 1 1 1
Determina metas 1 0 1 1 0 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1 1 0
Papel significativo de tareas y responsabilidades 0 1 1 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
90% 100% 100% 75% 100% 75% 92% 80% 100% 100% 80% 100%
Influye en la organización, clientes 1 1 0 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1 1 1 1 1
Forja relaciones empresariales 1 1 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 1 1 1 1 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 1 1 Demuestra liderazgo 1 1 1 1 1
Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 1 1 1 0 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 0 1 1 0 1
Orienta aa compañeros 1 1 1 1 1
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Consultoría
Anexo 10: Evaluación del perfil de aplicaciones
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
96% 100% 100% 100% 100% 80% 95% 100% 100% 100% 100% 75%
Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1 1 1
El trabajo empieza por iniciativa propia 1 1 1 1 1 Aplicación de principios fundamentales 1 1 1 1 0
Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 1 1 1 1
Determina metas 1 1 1 1 0 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1 1 1
Papel significativo de tareas y responsabilidades 1 1 1 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
95% 100% 100% 100% 100% 75% 96% 80% 100% 100% 100% 100%
Influye en la organización, clientes 1 1 1 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1 1 1 1 1
Forja relaciones empresariales 1 1 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 0 1 1 1 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 1 1 Demuestra liderazgo 1 1 1 1 1
Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 1 1 1 0 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1 1 1 1 1
Orienta aa compañeros 1 1 1 1 1
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Especialización técnica
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
90% 75% 100% 100% 100% 75% 90% 75% 100% 75% 100% 100%
Trabaja bajo una dirección general 1 1 1 1 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 1 1 1 1
Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 0 1 0 1 1
Planifica su propio trabajo 0 1 1 1 1 Investigación propia 1 1 1 1 1
cumplimiento de objetivos 1 1 1 1 0 Resuelve cuestiones complejas 1 1 1 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
95% 100% 100% 75% 100% 100% 80% 60% 100% 80% 80% 80%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 1 1 1 1 Selecciona adecuadamente las normas 1 1 1 1 1
Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 1 1 1 Se comunica con fluidez 0 1 1 1 1
Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 0 1 1 Colaboración entre las partes interesadas 1 1 0 1 0
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 1 1 1 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1 1 1 1 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0 1 1 0 1
Habilidad
Nivel 4 permitir
Diseño de sistemas
Autonomía
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
Complejidad
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
95% 100% 100% 100% 75% 100% 93% 100% 100% 67% 100% 100%
Trabaja bajo direcciones generales 1 1 1 1 1 Realiza una gama de tareas 1 1 1 1 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas1 1 1 1 1 Aplica un enfoque métodico 1 1 0 1 1
Recibe instrucciones concretas 1 1 1 0 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1 1 1 1 1
Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel
superior 1 1 1 1 1
Influencia
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
Habilidades
Empresariales
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
93% 100% 100% 67% 100% 100% 84% 60% 80% 100% 80% 100%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 1 1 1 1 1 Demuestra un enfoque analítico 1 1 1 1 1
Tiene contacto laboral con los clientes 1 1 1 1 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0 1 1 1 1
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 1 0 1 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1 1 1 1 1
Contribuye al trabajo en equipo 1 0 1 1 1
Toma en cuenta el contexto empresarial 0 1 1 0 1
Habilidad
Nivel 3 aplicar
Gestión de niveles de
servicio
Autonomía
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
Complejidad
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
85% 75% 75% 100% 75% 100% 80% 67% 100% 67% 100% 67%
Trabaja bajo direcciones generales 1 0 1 1 1 Realiza una gama de tareas 0 1 1 1 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas1 1 1 1 1 Aplica un enfoque métodico 1 1 0 1 1
Recibe instrucciones concretas 1 1 1 0 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1 1 1 1 0
Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel
superior 0 1 1 1 1
Influencia
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
Habilidades
Empresariales
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
An
alista
4
An
alista
5
87% 67% 100% 67% 100% 100% 76% 60% 80% 80% 80% 80%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 0 1 1 1 1 Demuestra un enfoque analítico 1 1 1 1 0
Tiene contacto laboral con los clientes 1 1 1 1 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0 1 0 1 1
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 1 0 1 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1 1 1 1 1
Contribuye al trabajo en equipo 1 0 1 1 1
Toma en cuenta el contexto empresarial 0 1 1 0 1
Habilidad
Nivel 3 aplicar
Asistencia técnica para
aplicaciones
Anexo 11: Evaluación del perfil de microinformática
Autonomía
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
Complejidad
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
87% 100% 100% 67% 100% 67% 87% 100% 100% 67% 100% 67%
Trabaja bajo una dirección general 1 1 1 1 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 1 0 1 1
Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 1 0 Trabajo complejo y profesional 1 1 1 1 0
Planifica su propio trabajo 1 1 0 1 1 Investigación propia 1 1 1 1 1
cumplimiento de objetivos Resuelve cuestiones complejas
Influencia
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
85% 75% 100% 75% 75% 100% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 1 1 1 1 Selecciona adecuadamente las normas 1 1 1 1 0
Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 1 1 1 Se comunica con fluidez 1 0 1 1 1
Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 0 1 1 Colaboración entre las partes interesadas 1 1 0 0 1
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 0 1 1 0 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 0 1 1 1 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 1 1 1 1 1
Habilidad
Nivel: 4 Permtir
Gestión de activos
Autonomía
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
Complejidad
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
73% 67% 67% 100% 100% 33% 67% 67% 67% 67% 67% 67%
Trabaja bajo directrices rutinarias 0 0 1 1 1 Realiza una gama de actividades laborales 0 1 1 0 1
Es discreto en las soluciones 1 1 1 1 0 Realiza tareas en diferentes entornos 1 0 1 1 0
Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 1 1 1 0 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1 1 0 1 1
Influencia
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
An
alis
ta 4
An
alis
ta 5
60% 33% 67% 67% 67% 67% 68% 80% 80% 60% 60% 60%
Interactua con los compañeros inmediatos 0 1 1 1 0 Comprende y utiliza métodos 1 1 1 0 0
Influencia con los compañeros 1 0 1 1 1 Organizado para trabajara 1 0 1 1 1
Contacto exterior con los clientes 0 1 0 0 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1 1 0 1 1
Influencia en su dominio propio Habilidad para comunicarse 0 1 1 0 1
Programa y supervisa su propio trabajo 1 1 0 1 0
Habilidad
Nivel: 2 Ayudar
Asistencia de redes
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
67% 67% 67% 67% 100% 33% 60% 67% 33% 67% 67% 67%
Trabaja bajo directrices rutinarias 0 1 0 1 0 Realiza una gama de actividades laborales 1 0 1 0 1
Es discreto en las soluciones 1 1 1 1 0 Realiza tareas en diferentes entornos 1 1 1 1 0
Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 0 1 1 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 0 0 0 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
An
alis
ta
4
An
alis
ta
5
73% 67% 67% 67% 100% 67% 76% 60% 80% 60% 100% 80%
Interactua con los compañeros inmediatos 1 1 1 1 0 Comprende y utiliza métodos 0 1 0 1 0
Influencia con los compañeros 0 1 0 1 1 Organizado para trabajara 1 0 1 1 1
Contacto exterior con los clientes 1 0 1 1 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1 1 1 1 1
Influencia en su dominio propio 0 1 1 0 1 Habilidad para comunicarse 0 1 1 1 1
Programa y supervisa su propio trabajo 1 1 0 1 1
Habilidad
Nivel: 2 Ayudar
Software del sistema
Anexo 12: Evaluación del perfil de gestor de incidentes
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
75% 75% 75% 75%
Trabaja bajo una dirección general 0 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1
Responsabilidad personal y autonomía 1 Trabajo complejo y profesional 0
Planifica su propio trabajo 1 Investigación propia 1
cumplimiento de objetivos 1 Resuelve cuestiones complejas 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
100% 100% 100% 100%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 Selecciona adecuadamente las normas 1
Responsabilidad con el trabajo de otros 1 Se comunica con fluidez 1
Participa en actividades externas de su especialidad 1 Colaboración entre las partes interesadas 1
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 1
Habilidad
Nivel 4 permitir
Gestión de la
disponibilidad
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo directrices rutinarias 1 Realiza una gama de actividades laborales 1
Es discreto en las soluciones 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1
Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
75% 75% 80% 80%
Interactua con los compañeros inmediatos 1 Comprende y utiliza métodos 1
Influencia con los compañeros 1 Organizado para trabajara 0
Contacto exterior con los clientes 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1
Influencia en su dominio propio 0 Habilidad para comunicarse 1
Programa y supervisa su propio trabajo 1
Habilidad
Nivel: 2 ayudar
Gestión del nivel del
servicio
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
67% 67% 67% 67%
Trabaja bajo directrices rutinarias 0 Realiza una gama de actividades laborales 1
Es discreto en las soluciones 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1
Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 0
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
75% 75% 60% 60%
Interactua con los compañeros inmediatos 0 Comprende y utiliza métodos 1
Influencia con los compañeros 1 Organizado para trabajar 1
Contacto exterior con los clientes 1 Identifica oportunidades de desarrollo 0
Influencia en su dominio propio 1 Habilidad para comunicarse 0
Programa y supervisa su propio trabajo 1
Habilidad
Nivel: 2 ayudar
Gestión de incidentes
Anexo 13: Evaluación del perfil de gestor del cambio
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo directrices amplias 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1
El trabajo empieza por iniciativa propia 1 Aplicación de principios fundamentales 1
Responsable de cumplir objetivos 1 Impredicible variedad de contextos 1
Determina metas 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1
Papel significativo de tareas y responsabilidades 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
100% 100% 80% 80%
Influye en la organización, clientes 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1
Forja relaciones empresariales 1 Valora y evalua el riesgo 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 1 Demuestra liderazgo 1
Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1
Orienta aa compañeros 0
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Gestión de la
continuidad
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 1 Aplica un enfoque métodico 1
Recibe instrucciones concretas 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1
Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel
superior 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
67% 67% 80% 80%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 0 Demuestra un enfoque analítico 1
Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 1
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1
Contribuye al trabajo en equipo 0
Toma en cuenta el contexto empresarial 1
Habilidad
Nivel 3 aplicar
Apoyo a carteras,
programas y proyectos
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo directrices rutinarias 1 Realiza una gama de actividades laborales 1
Es discreto en las soluciones 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1
Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
75% 75% 80% 80%
Interactua con los compañeros inmediatos 1 Comprende y utiliza métodos 1
Influencia con los compañeros 1 Organizado para trabajara 1
Contacto exterior con los clientes 1 Identifica oportunidades de desarrollo 0
Influencia en su dominio propio 0 Habilidad para comunicarse 1
Programa y supervisa su propio trabajo 1
Habilidad
Nivel: 2 ayudar
Definición y gestión de
requisitos
Autonomía
An
alista 1
ComplejidadA
nalista 1
100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 1 Aplica un enfoque métodico 1
Recibe instrucciones concretas 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1
Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel
superior 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
100% 100% 80% 80%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 1 Demuestra un enfoque analítico 1
Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1
Contribuye al trabajo en equipo 1
Toma en cuenta el contexto empresarial 1
Habilidad
Nivel 3 aplicar
Gestión de la
configuración
Autonomía
An
alista 1
Complejidad
An
alista 1
100% 100% 75% 75%
Trabaja bajo directrices amplias 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1
El trabajo empieza por iniciativa propia 1 Aplicación de principios fundamentales 1
Responsable de cumplir objetivos 1 Impredicible variedad de contextos 1
Determina metas 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 0
Papel significativo de tareas y responsabilidades 1
Influencia
An
alista 1
Habilidades
Empresariales
An
alista 1
25% 25% 100% 100%
Influye en la organización, clientes 0 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1
Forja relaciones empresariales 0 Valora y evalua el riesgo 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 0 Demuestra liderazgo 1
Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1
Orienta aa compañeros 1
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Gestión del cambio
Anexo 14: Evaluación del perfil de la Jefatura de Service Desk
Autonomía
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
ComplejidadA
na
lista 1
An
alista
2
An
alista
3
93% 80% 100% 100% 83% 75% 75% 100%
Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1
El trabajo empieza por iniciativa propia 1 1 1 Aplicación de principios fundamentales 0 0 1
Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 1 1
Determina metas 0 1 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1
Papel significativo de tareas y responsabilidades 1 1 1
Influencia
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
Habilidades
Empresariales
An
alista
1
An
alista
2
An
alista
3
92% 75% 100% 100% 73% 60% 80% 80%
Influye en la organización, clientes 1 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 0 1 1
Forja relaciones empresariales 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 1 1 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 Demuestra liderazgo 0 1 1
Influencia en la distribución y gestión de recursos 0 1 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1 0 0
Orienta aa compañeros 1 1 1
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Análisis de la
experiencia del usuario
AutonomíaA
na
lista
1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
Complejidad
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
100% 100% 100% 100% 33% 50% 25% 25%
Trabaja bajo una dirección general 1 1 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 0 0
Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 0 1 0
Planifica su propio trabajo 1 1 1 Investigación propia 1 0 1
cumplimiento de objetivos 1 1 1 Resuelve cuestiones complejas 0 0 0
Influencia
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta 1
An
alis
ta 2
An
alis
ta 3
33% 50% 25% 25% 40% 40% 40% 40%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 0 0 Selecciona adecuadamente las normas 1 0 0
Responsabilidad con el trabajo de otros 0 0 1 Se comunica con fluidez 0 1 1
Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 0 Colaboración entre las partes interesadas 1 0 0
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 0 0 0 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 0 1 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0 0 0
Habilidad
Nivel 4 permitir
Gestión de niveles de
servicio
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
Complejidad
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
92% 100% 100% 75% 83% 100% 75% 75%
Trabaja bajo una dirección general 1 1 0 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 0 1
Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 1 1 1
Planifica su propio trabajo 1 1 1 Investigación propia 1 1 1
cumplimiento de objetivos 1 1 1 Resuelve cuestiones complejas 1 1 0
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
83% 100% 75% 75% 80% 80% 80% 80%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 0 1 Selecciona adecuadamente las normas 0 1 1
Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 0 Se comunica con fluidez 1 1 0
Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 1 Colaboración entre las partes interesadas 1 1 1
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 1 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1 0 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 1 1 1
Habilidad
Nivel 4 permitir
Asistencia técnica para
aplicaciones
Autonomía
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
ComplejidadA
na
lista
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
75% 75% 75% 75% 83% 75% 75% 100%
Trabaja bajo una dirección general 0 1 0 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 0 0 1
Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 1 1 1
Planifica su propio trabajo 1 0 1 Investigación propia 1 1 1
cumplimiento de objetivos 1 1 1 Resuelve cuestiones complejas 1 1 1
Influencia
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
An
alis
ta
2
An
alis
ta
3
75% 75% 75% 75% 73% 60% 80% 80%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 1 1 Selecciona adecuadamente las normas 1 1 1
Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 1 Se comunica con fluidez 0 1 1
Participa en actividades externas de su especialidad 1 0 0 Colaboración entre las partes interesadas 1 0 0
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 0 1 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1 1 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0 1 1
Habilidad
Nivel 4 permitir
Asistencia del servicio
de atención al cliente
Autonomía
Je
fa
tu
ra
1
Je
fa
tu
ra
2
Je
fa
tu
ra
3
Complejidad
Je
fa
tu
ra
1
Je
fa
tu
ra
2
Je
fa
tu
ra
3
73% 80% 60% 80% 92% 75% 100% 100%
Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1
El trabajo empieza por iniciativa propia 0 0 0 Aplicación de principios fundamentales 0 1 1
Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 1 1
Determina metas 1 0 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1
Papel significativo de tareas y responsabilidades 1 1 1
Influencia
Je
fa
tu
ra
1
Je
fa
tu
ra
2
Je
fa
tu
ra
3
Habilidades
Empresariales
Je
fa
tu
ra
1
Je
fa
tu
ra
2
Je
fa
tu
ra
3
92% 75% 100% 100% 87% 80% 100% 80%
Influye en la organización, clientes 1 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 0 1 1
Forja relaciones empresariales 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 1 1 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 Demuestra liderazgo 1 1 0
Influencia en la distribución y gestión de recursos 0 1 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1 1 1
Orienta aa compañeros 1 1 1
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Control de las TI
Anexo 15: Evaluación del perfil de la Gerencia de Soporte TI
Autonomía
Ge
re
ncia
Complejidad
Ge
re
ncia
75% 75% 80% 80%
Tiene capacidades de autoridad y rendición de cuentas 1 Tiene un amplio conocimiento empresarial 1
Toma de decisiones en un área de trabajo 0 Conocimiento en las especialidades propias 0
Establece objetivos organizativos 1 Actividades complejas de: aspecto técnicos, financieros y de calidad 1
Asigna responsabilidades 1 Contribuye a la implementación de políticas y estrategias 1
Aplica con creatividad una amplia gama de principios técnicos y de gestión 1
Influencia
Ge
re
ncia
Habilidades
Empresariales
Ge
re
ncia
100% 100% 80% 80%
Influye en la formulación de políticas y estrategias 1 Se comunica de manera eficaz en todos los niveles 1
Inicia relaciones influyentes con clientes, proveedores y socios 1 Gestiona y mitiga el riesgo 1
Toma decisiones que influyen en el trabajo de las
organizaciones empresariales 1 Comprende las consecuencias de las nuevas tecnologías 1
Logro de objetivos de la organización 1 Fomenta el cumplimiento de la legislación pertinente 1
Iniciativa para mantener actualizada las habilidades propias y de los compañeros 0
Habilidad
Nivel 6 poner en marcha influir
Control de las TI
Autonomía
Ge
ren
cia
Complejidad
Ge
ren
cia
100% 100% 75% 75%
Trabaja bajo directrices amplias 1 Actividades laborales de complejidad técnica 0
El trabajo empieza por iniciativa propia 1 Aplicación de principios fundamentales 1
Responsable de cumplir objetivos 1 Impredicible variedad de contextos 1
Determina metas 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1
Papel significativo de tareas y responsabilidades 1
Influencia
Ge
ren
cia
Habilidades
Empresariales
Ge
ren
cia
100% 100% 100% 100%
Influye en la organización, clientes 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1
Forja relaciones empresariales 1 Valora y evalua el riesgo 1
Toma decisiones que influye en el trabajo 1 Demuestra liderazgo 1
Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1
Orienta a los compañeros 1
Habilidad
Nivel 5 garantizar, aconsejar
Estrategia y
planificación de las TI
Autonomía
Ge
re
ncia
Complejidad
Ge
re
ncia
100% 100% 80% 80%
Tiene capacidades de autoridad y rendición de cuentas 1 Tiene un amplio conocimiento empresarial 1
Toma de decisiones en un área de trabajo 1 Conocimiento en las especialidades propias 1
Establece objetivos organizativos 1 Actividades complejas de: aspecto técnicos, financieros y de calidad 1
Asigna responsabilidades 1 Contribuye a la implementación de políticas y estrategias 0
Aplica con creatividad una amplia gama de principios técnicos y de gestión 1
Influencia
Ge
re
ncia
Habilidades
Empresariales
Ge
re
ncia
100% 100% 80% 80%
Influye en la formulación de políticas y estrategias 1 Se comunica de manera eficaz en todos los niveles 1
Inicia relaciones influyentes con clientes, proveedores y socios 1 Gestiona y mitiga el riesgo 1
Toma decisiones que influyen en el trabajo de las
organizaciones empresariales 1 Comprende las consecuencias de las nuevas tecnologías 0
Logro de objetivos de la organización 1 Fomenta el cumplimiento de la legislación pertinente 1
Iniciativa para mantener actualizada las habilidades propias y de los compañeros 1
Habilidad
Nivel 6 poner en marcha influir
Coordinación de los
sistemas de información
Autonomía
Ge
ren
cia
Complejidad
Ge
ren
cia
75% 75% 60% 60%
Tiene capacidades de autoridad y rendición de cuentas 0 Tiene un amplio conocimiento empresarial 0
Toma de decisiones en un área de trabajo 1 Conocimiento en las especialidades propias 1
Establece objetivos organizativos 1 Actividades complejas de: aspecto técnicos, financieros y de calidad 1
Asigna responsabilidades 1 Contribuye a la implementación de políticas y estrategias 0
Aplica con creatividad una amplia gama de principios técnicos y de gestión 1
Influencia
Ge
ren
cia
Habilidades
Empresariales
Ge
ren
cia
75% 75% 80% 80%
Influye en la formulación de políticas y estrategias 1 Se comunica de manera eficaz en todos los niveles 1
Inicia relaciones influyentes con clientes, proveedores y socios 1 Gestiona y mitiga el riesgo 1
Toma decisiones que influyen en el trabajo de las
organizaciones empresariales 0 Comprende las consecuencias de las nuevas tecnologías 0
Logro de objetivos de la organización 1 Fomenta el cumplimiento de la legislación pertinente 1
Iniciativa para mantener actualizada las habilidades propias y de los compañeros 1
Habilidad
Nivel 6 poner en marcha influir
Innovación
Autonomía
Ge
re
ncia
Complejidad
Ge
re
ncia
100% 100% 100% 100%
Trabaja bajo una dirección general 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1
Responsabilidad personal y autonomía 1 Trabajo complejo y profesional 1
Planifica su propio trabajo 1 Investigación propia 1
cumplimiento de objetivos 1 Resuelve cuestiones complejas 1
Influencia
Ge
re
ncia
Habilidades
Empresariales
Ge
re
ncia
100% 100% 80% 80%
Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 Selecciona adecuadamente las normas 1
Responsabilidad con el trabajo de otros 1 Se comunica con fluidez 1
Participa en actividades externas de su especialidad 1 Colaboración entre las partes interesadas 1
Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1
Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0
Habilidad
Nivel 4 permitir
Estrategia de
sostenibilidad
Autonomía
Ge
ren
cia
Complejidad
An
alista
1
100%100%
100%100%
Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas1 Aplica un enfoque métodico 1
Recibe instrucciones concretas 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1
Decide cuando los problemsa se debe resolver a
un nivel superior 1
Influencia
An
alista
1
Habilidades
Empresariales
An
alista
1
100% 100% 100% 100%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos1 Demuestra un enfoque analítico 1
Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 1
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1
Contribuye al trabajo en equipo 1
Toma en cuenta el contexto empresarial 1
Habilidad
Nivel 3 aplicar
Apoyo a carteras,
programas y proyectos
Autonomía
Ge
re
ncia
Complejidad
An
alis
ta
1
75% 75% 100% 100%
Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1
Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 1 Aplica un enfoque métodico 1
Recibe instrucciones concretas 0 Emite definiciones en la resolución de problemas 1
Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel
superior 1
Influencia
An
alis
ta
1
Habilidades
Empresariales
An
alis
ta
1
67% 67% 100% 100%
Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 0 Demuestra un enfoque analítico 1
Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 1
Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1
Contribuye al trabajo en equipo 1
Toma en cuenta el contexto empresarial 1
Habilidad
Nivel 3 aplicar
Análisis empresarial
Anexo 16: Relación de los procesos de eTOM e ITIL 2011
ITIL
Estrategia y compromiso
Estrategia y política de mercado
Estrategia, política y planeación de productos y portafolio
Planeación y compromiso de producto y clientes
Estrategia y política de servicios
Planeación y compromiso de servicios
Estrategia y política de recursos y tecnología
Plan y compromiso de recursos de tecnología
Estrategia y política de la cadena de suministro
Planeación y compromiso de la cadena de suministro
Gestión del ciclo de vida de la infraestructura
Entrega de capacidad de producto y oferta
Estrategia de capacidad de mercadeo
Entrega de capacidad de CRM
Entrega de capacidad de servicios y operaciones
Entrega de capacidad de recursos y operaciones
Disponibilidad de capacidad de la cadena de suministros
Gestión del ciclo de vida del producto
Desarrollo y retrada de productos
Comunicaciones y promociones de mercadeo
Desarrollo d eventas y canales
Diagnóstico de desempeño de productos, mercado y clientes
Soporte y alistamiento de operaciones
Alistamiento de operaciones de CRM
Alistamiento de la gestión y operaciones de servicio
Alistamiento de la gestión y operaciones de recursos
Alistamiento de la gestión y operaciones de las relaciones con el proveedor / aliado
Cumplimiento
Ventas
Respuesta de aprovisionamiento de mercadeo
Manejo de órdenes
Configuración y activación de servicios
Prohibición y ubicación de recursos
Gestión de órdenes de compra a proveedores / aliados
Aseguramiento
Manejo de problemas
Gestión de la interfaz con el cliente
Gestión de QoS y SLA
Gestión de problemas de servicio
Análisis, acción, y reporte de calidad de recursos
Gestión de problemas de recursos
Análisis, acción y reportes de calidad de recursos
Retención y lealtad
Recolección, Análisis, y control de datos de recursos
Reporte y gestión de problemas de proveedores/aliados
Gestión de desempeño de proveedores / aliados
Control del compromiso de los interesados
Facturación
Gestión de facturación y recaudo
Tarifación del servicio e instancias específicas
Gestión de convenios y facturación con proveedores aliados
Gestión empresarial
Estrategia y planificación de empresa
Gestión financiera y activos
Gestión de riesgo empresarial
Gestión de relaciones externas e interesados
Gestión de la efectividad empresarial
Gestión de recursos humanos
Gestión del conocimiento e investigación
Gest
ión d
el ca
tálog
o de
ser
vicios
x
xx
xx
xx
xx
Gest
ión d
e niv
eles
de s
ervic
iox
xx
xx
Gest
ión d
el ca
mbio
xx
Gest
ión d
e co
nfigu
ració
n y a
ctivo
sx
xx
xx
xx
xx
Gest
ión d
e inc
ident
esx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
x
Gest
ión d
e pe
ticion
esx
xx
x
Gest
ión d
e pr
oblem
asx
xx
xx
xx
xx
Gest
ión d
e ev
ento
sx
xx
xx
x
Estra
tegia
, infra
estru
ctura
y pr
oduc
toOp
erac
iones
Gesti
ón em
pres
arial
Anexo 17: Cascadeo de COBIT 5
Anexo 18: Catálogo de servicios
Cat. Sub. Cat.
Descripción Transacción Tipo Criticidad
SLA
Ejecutor
Dueño
Accesos y Permisos
AXIS Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación AXIS
Crear, asignar código, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Correo Solicitar perfiles de acceso y roles al correo empresarial
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Correo
Solicitar perfiles de acceso para recepción de mensajería gratuita
Acceso para recepción de correos de mensajería gratuita
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Correo
Solicitar ampliación del buzón de correo electrónico empresarial
Ampliación de buzón de correo
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Correo
Solicitar ampliación del número de destinatarios del correo electrónico
Ampliación número de destinatarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
cuentas de red
Solicitar la creación de las cuentas de red en la organización
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
GIS Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación GIS
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Global Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Global
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Hyperion
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Hyperion
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Integración Client
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Integración Client
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Internet
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Internet
Crear, modificar y eliminar perfiles
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
OpenFlexis
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación OpenFlexis
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y
Página Prepa
Solicitar perfiles de acceso y roles a la
Crear, modificar y
Petición
Medio SLA
Gestión de
Seguridad
Permisos
go aplicación Página Prepago
eliminar usuarios
Plata
Accesos Informática
Accesos y Permisos
Plataforma Portabilidad
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Plataforma Portabilidad
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Sistema Jurídico
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Sistema Jurídico
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
Skype Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Skype
Acceso a Skype Empresarial
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
SmartFlex
Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación SmartFlex
Crear, modificar y eliminar usuarios
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Accesos y Permisos
VPN Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación VPN
Acceso a VPN
Petición
Medio
SLA Plata
Gestión de Accesos
Seguridad Informática
Aplicaciones empresariales
EPM
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo EPM
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / ServiceDesk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
GIS
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo GIS
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Global
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Global
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Hyperon
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Hyperon
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Hyperon Cliente Servidor
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Hyperon Cliente Servidor
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Página Prepago
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Página Prepago
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
SAAD
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SAAD
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
SAFA
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SAFA
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
SAP - ERP
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SAP - ERP
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
SARI
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SARI
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones
Seven Realizar la instalación,
Instalación, configuración
Petición -
Medio SLA
Gestión Técnica
Gestión de
empresariales
configuración y soporte del aplicativo Seven
y soporte incidente
Plata
/ Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Sicodoc
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sicodoc
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Sigac
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sigac
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
SilecPro
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SilecPro
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Sismac
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sismac
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Sistema Jurídico
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sistema Jurídico
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Spyral
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Spyral
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión
Gestión de Aplicaciones
de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
NGN Manager Suite
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo NGN Manager Suite
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Plataforma Portabilidad
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Plataforma Portabilidad
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Aplicaciones empresariales
Recargas electrónicas
Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Recargas electrónicas
Instalación, configuración y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
AXIS
Instalación y configuración
Realizar la instalación y configuración de AXIS
Instalación y configuración de AXIS
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
AXIS Activaciones
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de activaciones
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
AXIS Suspensiones
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de suspensiones
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
AXIS Retiros Revisar errores e inconsistencias en el módulo de retiros
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
AXIS Cancelaciones
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de
Soporte y configuración del módulo
Petición - incid
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaci
Gestión de Aplicaci
cancelaciones ente ones / Service Desk
ones
AXIS
Cambio de categoría
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de cambios de categoría
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
AXIS
Cesión de derechos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de cesión de derechos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
AXIS Otros
Revisar errores e inconsistencias en cualquier módulo que pertence a AXIS
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Instalación y configuración
Realizar la instalación y configuración de Openflexis
Instalación y configuración OpenFlexis
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Foes Revisar errores e inconsistencias en el módulo de foes
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Ropa Revisar errores e inconsistencias en el módulo de ropa
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Descuento de discapacidad
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuento de discapacidad
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Descuento de tercera edad
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuento de tercera edad
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Facturación
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuento de facturación
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Suspensiones
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de suspensiones
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Activaciones
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de activaciones
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Cancelaciones
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de suspensiones
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Cesión de derechos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de cesión de derechos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Otros Revisar errores e inconsistencias en el otros módulos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Quejas Revisar errores e inconsistencias en el módulo de quejas
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
OpenFlexis
Televisión
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de televisión
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
Reportes
Internet
Realizar la extracción de datos a nivel de BDD de internet
Reportes de internet
Petición
Bajo
SLA Bronce
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Reportes
Power BI
Realizar la extracción de datos a nivel de BDD de Power BI
Reportes de cubos de información
Petición
Bajo
SLA Bronce
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
Reportes
Telefonía
Realizar la extracción de datos a nivel de BDD de telefonía
Reportes de los servicios de telefonía
Petición
Bajo
SLA Bronce
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Instalación y config
Realizar la instalación y configuración de
Instalación y configuración de Smartflex
Petición - incid
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaci
Gestión de Aplicaci
uración
Smartflex ente ones / Service Desk
ones
SmartFlex
ATFMEU - Activación de Líneas
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de activación de líneas
Instalación y configuración Open Smartflex
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
CNCRM - Consultas Contratos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de consulta de contratos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Suspensión de teléfonos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de Suspensión de teléfonos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Revisión de IMEI
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de Revisión de IMEI
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Liberación de teléfonos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de liberación de teléfonos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Retiro de líneas
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de retiro de líneas
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Descuentos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuentos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Quejas Revisar errores e inconsistencias en el módulo de Quejas
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Estados de cuenta
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de estados de cuenta
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Solicitudes
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de solicitudes
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Reclamos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de reclamos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Facturación
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de facturación
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Clientes corporativos
Revisar errores e inconsistencias en el módulo de clientes corporativos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
SmartFlex
Otros Revisar errores e inconsistencias en otros módulos
Soporte y configuración del módulo
Petición - incidente
Alto SLA Oro
Gestión de Aplicaciones / Service Desk
Gestión de Aplicaciones
Soporte Tecnología
Base de Datos SQL Server
Realizar la instalación y configuración de la Base de Datos SQL Server
Instalación y configuración Bases de Datos
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Oracle Cliente
Realizar la instalación y configuración de Oracle Cliente
Instalación y configuración
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Avaya
Realizar la instalación y configuración de Avaya
Instalación y configuración
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Cable de Red
Realizar la asignación y reparación de Cable de Red
Asignar y reparar Cables de Red (Patch cord)
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica
Gestión Técnica
Soporte Tecnología
Correo
Realizar la instalación y configuración de Correo
Instalación y configuración
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Equipos - Laptops - Pantall
Realizar la asignación, instalación y reparación de Equipos - Laptops -
Instalar, Asignar y reparar
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica
Gestión Técnica
as Pantallas
Soporte Tecnología
Impresoras
Realizar la asignación, instalación y reparación de Impresoras
Instalar, Asignar y reparar
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Internet
Realizar la instalación y configuración de internet
Instalación y configuración
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Nortel
Realizar la instalación y configuración de Nortel
Instalación y configuración
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Adobe Reader
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de AFC
Instalación, soporte y solución de problemas Instalación y soporte
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Antivirus Kaspersky
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Autocad
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de problemas Microsoft Office 2010
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Microsoft Project 2010
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Microsoft Visio 2010
Soporte Tecnología
Ofimática
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de WinZip
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Ofimática
Instalación, soporte y solución de problemas WinRar
Instalación, soporte y solución de problemas
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Puntos de Datos y Voz
Instalación y revisión Puntos de Datos y Voz
Instalación y revisión Puntos de Datos y Voz (Menor o igual que 10)
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica
Gestión Técnica
Soporte Tecnología
Red
Realizar la instalación, configuración y soporte de red
Instalación y configuración Red
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Remedy
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Remedy
Instalación y configuración Remedy
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Scanner
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Scanner
Instalar, Asignar y reparar
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Soporte Tecnología
Telefonos IP
Realizar la asignación, retiro, cambio de custodia de teléfonos IP
Asignar Teléfonos IP
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Gestión Técnica
Gestión Técnica
Soporte Tecnología
Web Mail
Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de Web mail
Instalación y configuración Web Mail
Petición - incidente
Medio
SLA Plata
Service Desk / Gestión Técnica
Service Desk
Anexo 19: Evaluación del Service Desk
Códi
go
Concepto
Valor
de
Madu
rez
Nivel de
Madurez
Dese
ado
1 Liderazgo
1.1 Alineación con el negocio básico 2 Proactivo 4
1.2 Interacción con TI 2 Proactivo 4
1.3 Optimización de recursos 2 Proactivo 4
1.4 Promover el trabajo en equipo 2 Proactivo 4
1.5 Promoción de la mesa de servicios 1 Reactivo 4
1.6 Distribución de la información 2 Proactivo 4
1.7
Factores críticos de éxito 3 Orientado al
cliente 4
1.8 Inspirar y guiar la mejora continua 2 Proactivo 4
2 Política y Estrategia
2.1 Visión y Misión 2 Proactivo 4
2.2
Las metas y objetivos 3 Orientado al
cliente 4
2.3 Planes de negocio y operaciones 2 Proactivo 4
2.4
Entradas de las partes interesadas 3 Orientado al
cliente 4
2.5
Entradas de las partes interesadas 4 Orientado al
negocio 4
3 Personas y Gestión
3.1 Descripciones de trabajo 2 Proactivo 4
3.2
Planes de formación 3 Orientado al
cliente 4
3.3 Planes de desarrollo de carrera 1 Reactivo 4
3.4
Evaluaciones personales de rendimiento 4 Orientado al
negocio 4
3.5 Satisfacción del cliente 1 Reactivo 4
3.6 Programa de competición 1 Reactivo 4
3.7 Recompensa y reconocimiento informal 2 Proactivo 4
3.8 Asistencia del personal 1 Reactivo 4
3.9 Carrera del service desk 2 Proactivo 4
4 Asociaciones y recursos
4.1 Ambiente físicos y ergonómicos 2 Proactivo 4
4.2
Infraestructura 3 Orientado al
cliente 4
4.3
Distribución de las interacciones entrantes 3 Orientado al
cliente 4
4.4 Sistema de gestión del servicio 2 Proactivo 4
4.5
Sistema de gestión del servicio - capacidad del producto 3 Orientado al
cliente 4
4.6
Control y acceso remoto 3 Orientado al
cliente 4
4.7 Gestión del conocimiento 1 Reactivo 4
4.8 Sistema integrado 2 Proactivo 4
4.9
Informes del sistema 4 Orientado al
negocio 4
4.10 Gestión del catálogo de servicios 2 Proactivo 4
4.11 Gestión financiera 2 Proactivo 4
4.12
Seguridad 3 Orientado al
cliente 4
5 Procesos y procedimiento
5.1
Detección proactiva de incidentes y remediación 3 Orientado al
cliente 4
5.2 Gestionar la satisfacción del cliente 1 Reactivo 4
5.3 Gestión de niveles de servicio 1 Reactivo 4
5.4 Comunicación 1 Reactivo 4
5.5 Gestión de solicitudes de incidentes y servicios 2 Proactivo 4
5.6 Registro de solicitudes de incidentes y servicios 2 Proactivo 4
5.7
Priorización 3 Orientado al
cliente 4
5.8 Categorización 2 Proactivo 4
5.9 Informe y evaluación del estado de solicitud de incidente
y servicio 2 Proactivo 4
5.10 Resolución de incidentes y cumplimiento de solicitud de
servicio 3
Orientado al
cliente 4
5.11
Cierre de solicitud de incidente y servicio 3 Orientado al
cliente 4
5.12 Gestión de problemas 2 Proactivo 4
5.13 Gestión del cambio de TI 2 Proactivo 4
5.14 Gestión de versiona miento y despliegue 2 Proactivo 4
5.15 Introducción al Servicio 2 Proactivo 4
5.16 Configuración y Gestión de Activos 2 Proactivo 4
5.17
Gestión de la continuidad de servicios de TI 3 Orientado al
Cliente 4
5.18
Monitorización de llamadas telefónicas 3 Orientado al
Cliente 4
5.19
Monitorización de solicitud de incidentes y servicios 4 Orientado al
Negocio 4
5.20 Mejora continua 1 Reactivos 4
6 Gestión de la satisfacción de la gente
6.1
Satisfacción de la gente 3 Orientado al
cliente 4
6.2
Planes de formación 3 Orientado al
cliente 4
6.3 Desarrollo de carrera 2 Reactivo 4
6.4
La moral del personal 4 Orientado al
negocio 4
6.5 Resolución de problemas del personal 2 Proactivo 4
6.6
Reuniones de equipo 3 Orientado al
cliente 4
7 Gestión de la satisfacción del cliente
7.1
Programa de percepción del cliente 3 Orientado al
cliente 4
7.2 Gestión de resultados de encuestas 2 Proactivo 4
7.3 Gestión de comentarios de los clientes 1 Reactivo 4
7.4
Gestión de reclamos 3 Orientado al
cliente 4
7.5 Gestión de relaciones comerciales 2 Proactivo 4
8 Performance Results
8.1
Actividad de informes 3 Orientado al
cliente 4
8.2 Métricas relacionadas con el negocio 2 Proactivo 4
8.3 Número de incidencias y solicitudes del servicio 2 Proactivo 4
8.4
Tiempo promedio para responder 3 Orientado al
cliente 4
8.5
Tasa de abandono 3 Orientado al
cliente 4
8.6 Tiempo promedio para resolver incidentes o cumplir
solicitud de servicio 3
Orientado al
cliente 4
8.7 resolución de incidente de primer contacto y tasa de
cumplimiento de solicitud 2 Proactivo 4
8.8 resolución de incidentes de primer nivel y tasa de
cumplimiento de solicitudes 3
Orientado al
cliente 4
8.9
Gestión del atraso 3 Orientado al
cliente 4
8.10 Porcentaje de escalada jerárquica (notificación de
gestión) 2 Proactivo 4
8.11
Porcentaje de escalada funcional (reasignación) 3 Orientado al
cliente 4
8.12
Tiempo promedio de resolución por prioridad 3 Orientado al
cliente 4
8.13 Tiempo promedio de resolución por categoría de
incidente y tipo de solicitud de servicio 3
Orientado al
cliente 4
8.14 Comparación de los objetivos globales del nivel de
servicio con el resultado real 4
Orientado al
negocio 4
8.15 Control remoto medidas de control contra objetivos 2 Proactivo 4
8.16 Monitorio de auto registro contra los objetivos 2 Proactivo 4
8.17 Autoayuda monitoreo contra objetivos 2 Proactivo 4
8.18
Uso del conocimiento 3 Orientado al
cliente 4
8.19 Calidad y efectividad del conocimiento 1 Reactivo 4
8.20 Monitorear incidentes causados por cambios medidos
contra un objetivo 1 Reactivo 4
8.21 Costo total de la entrega del servicio 0 Nada 4
8.22 Costo promedio de incidente y solicitud de servicio
(costo de contacto) 0 Nada 4
8.23 Solicitud de servicio y costo promedio por canal (método
recibido) 0 Nada 4
8.24
Retroalimentación de la satisfacción de la gente 3 Orientado al
cliente 4
8.25
Rotación del personal 3 Orientado al
cliente 4
8.26
Días de ausencia no planificados 4 Orientado al
negocio 4
8.27
Medición periódica de satisfacción del cliente 3 Orientado al
cliente 4
8.28
medida de satisfacción del cliente basada en el evento 3 Orientado al
cliente 4
8.29
Sugerencia de quejas y cumplidos 3 Orientado al
cliente 4
9 Social Responsability
9.1
Integración comunitaria y actividades caritativas 4 Orientado al
negocio 4
9.2
Protección del medio ambiente 4 Orientado al
negocio 4
9.3
Salud y seguridad 4 Orientado al
negocio 4
9.4
Código de práctica y ética 3 Orientado al
cliente 4
Anexo 20: Evaluación de herramienta
Gestión de incidentes
Ref. Tema / pregunta Comentarios % de
evaluación
1.1.
Identificación del incidente
¿Se pueden crear registros de
incidentes de forma manual?
Los incidentes son creados
en la herramienta Remedy
4
1.2. Referencia única ¿La
herramienta asigna
automáticamente una
referencia única a los registros
recién creados en el momento
de abrir el registro?
Los requerimientos deben
ser asignados de forma
manual de acuerdo a la
persona de turno
2
1.3. Fecha y hora ¿Cada fecha y
hora de registro de incidente
están selladas cuando se
crean y nuevamente cada vez
que se actualiza el registro?
Se se realiza la
actualización de cada fecha
3
1.4. Fuente del incidente ¿Cada
registro de incidente contiene
un campo o campos para
registrar la identidad de la
fuente del informe del incidente
(como desencadenante de
evento, persona o grupo)?
Tiene un repositorio de
manera general
2
1.5. Detalles de contacto
¿Cada registro de incidente
contiene un campo o campos
para registrar la información de
contacto y el método de
devolución de llamada como
teléfono o correo electrónico?
Si mantiene un campo de
información de la persona
que reporta el incidente
4
1.6. Síntomas del incidente ¿Cada
registro de incidente contiene
un campo o campos para
describir los síntomas de la
falla? Esto puede incluir
parámetros de eventos y
Si mantiene un campo pero
no está estandarizado
3
usuarios informados.
1.7. Detalles del elemento de
configuración ¿El registro de
incidentes contiene un campo
o campos para relacionar un
(os) registro (s) de CI con el
incidente?
Si mantiene un CI pero no
es usado al generar el
incidente
3
1.8. Estado del incidente ¿El
registro de incidentes contiene
un campo o campos para
registrar el estado del incidente
(como activo, en espera,
cerrado)?
Si mantiene para realizar el
registro de incidentes
5
1.9. Categorización de Incidentes
¿El registro de incidente
contiene campos de categoría
jerárquica para registrar el tipo
de incidente en la apertura,
durante la llamada y, por
separado, en el cierre? Las
categorías que se establecerán
en la mesa de servicio o la
gestión de problemas para
reflejar los requisitos de SLA, la
claridad de las categorías y los
cambios en la combinación de
incidentes.
No mantiene una categoría
el registro, se encuentra de
manera general
1
1.10. Solicitud de incidente o servicio
¿Existe la posibilidad de abrir
una solicitud de servicio desde
un registro de incidente y
vincular la solicitud de servicio
a ese registro de incidente?
La herramienta permite atar
una solicitud de servicio
pero no se encuentra
implementado
2
1.11. Separación de solicitud de
incidente y servicio
¿Admite la herramienta la
capacidad de separar las
solicitudes de servicio de la
gestión de incidentes?
La herramienta permite
separar las solicitudes de
servicio de la gestión de
incidentes
5
1.12. Prioridad de incidente
¿Se registran los cambios a la
prioridad de un incidente para
proporcionar una pista de
auditoría de por qué se cambió
la prioridad?
La herramienta permite
realizar pero no es usada
3
1.13. Prioridad de incidente
¿El registro de incidente
contiene un campo o campo (s)
para asignar una prioridad de
incidente inicial de acuerdo con
condiciones preestablecidas y
anuladas manualmente? (SLA,
tipo de CI, servicios
comerciales afectados, nivel de
interrupción del servicio,
violación de la seguridad,
solicitud de servicio)?
Si mantiene pero no es
usada
3
1.14. Prioridad de incidente
¿Se puede cambiar la prioridad
manualmente cuando las
circunstancias lo dictan?
Si permite realizar el
cambio
4
1.15. Prioridad de incidente
¿Los informes de incidentes
pueden seguir los cambios de
prioridad correctamente?
No realizan el cambio de
prioridad
2
1.16. Asignación de incidente
¿El registro del incidente
contiene un campo o campo (s)
para asignar el incidente a un
departamento de soporte,
grupo o individuo?
Si mantiene un campo para
la asignación
5
1.17. Coincidencia de incidentes
¿La herramienta hace coincidir
los registros de incidentes con
los registros de problemas
relacionados y los registros de
errores conocidos?
No realizan una
coincidencia
1
1.18. Detalles de diagnóstico de
incidente
¿El registro de incidentes
Si mantiene un campo para
realizar el registro o
diagnóstico
5
contiene un campo o campos
para registrar secuencialmente
las actividades de diagnóstico?
1.19. Incidente Escalada funcional
¿La herramienta permite
escalar un registro de
incidentes en base a
condiciones preestablecidas y
anuladas manualmente? (Tal
como objetivo de nivel de
servicio, objetivo de nivel
operativo, prioridad de negocio,
nivel de soporte)
No mantiene un
escalamiento funcional
1
1.20. Incidente Hierarchic Escalada
¿La herramienta permite
escalar un registro de
incidentes en base a
condiciones preestablecidas
(en SLA o SDP) y anuladas
manualmente? (Notificación del
gerente, notificación al
proveedor, notificación
comercial)
No mantiene un incidente
escalada
1
1.21. Resolución de incidentes
¿Los registros de incidentes
tienen un campo o campos
para registrar la información de
resolución, incluida la fecha y
hora de resolución?
Si mantiene el registro de
información de resolución,
incluida la fecha y hora de
resolución?
5
1.22. Control de acceso de registro
de incidentes
¿La herramienta permite
controles de acceso para abrir,
modificar y cerrar incidentes
según condiciones
preestablecidas?
Si mantiene un control de
accesos
5
1.23. Cierre de incidente
¿El registro de incidentes
contiene un campo o campos
para registrar la categorización
del cierre, incluida la fecha y
Si mantiene un campo para
realizar la categorización
5
hora de cierre?
1.24. Informes de gestión
¿La herramienta produce
informes a partir de los detalles
del registro capturados? Por
ejemplo, el número total de
incidentes durante un período
determinado, el número total
de ajustes activos, cerrados,
por primera vez, por categoría,
por usuario, por CI
Si mantiene una
herramienta de gestión
4
1.25. Compras adicionales
¿Puede la herramienta
producir informes de gestión
sin compras adicionales, como
consultoría o productos?
Si mantiene informes de
manera general
3
1.26. Pista de auditoría
La herramienta proporciona
una pista de auditoría de todas
las actualizaciones de registros
de incidentes para:
a) Identificación del individuo
que registra la actualización b)
Fecha y hora de la acción
c) Tipo de acción
Si mantiene la herramienta
auditoria de modificación
5
1.27. Términos de ITIL
¿La herramienta usa términos
y definiciones de ITIL? Por
ejemplo, incidentes en lugar de
'tickets'
Si usa términos de ITIL
5
1.28. Satisfacción del cliente /
usuario
¿La herramienta permite la
medición de satisfacción del
usuario para incidentes a
través de encuestas,
seguimiento u otros métodos
para todos o una proporción
acordada de llamadas?
No se ha realizado
encuentas de satisfacción
3
1.29. Enlace de problemas
¿La herramienta permite
vincular un incidente con uno o
más registros de problemas
relacionados?
Si permite realizar la
relación de incidentes, sin
embargo no se usa
4
1.30. Error conocido
¿La herramienta presenta
errores conocidos al personal
de la mesa de servicio y / o
usuarios de autoayuda sobre
errores conocidos
potencialmente relacionados
con el incidente que se ingresa
o se trabaja según la categoría,
el servicio, el tipo de CI y CI?
No presenta una base de
errores conocidos
1
1.31. Modelos de incidentes
¿La herramienta admite
modelos de incidentes para
tipos particulares (categorías,
servicios, SLA, tipos de CI)?
Si tiene un modelo sin
embargo, no es usado en
su totalidad
3
1.32. Modelos de incidentes
¿Los modelos de incidentes
enumeran, cronológicamente,
los pasos, con dependencias,
que deberían tomarse para
manejar el incidente?
No se tiene una
enumeración de los
incidentes
2
1.33. Modelos de incidentes
¿Los modelos de incidentes
incluyen precauciones, escalas
de tiempo y umbrales para
completar las acciones con
escalamiento automático?
No se tiene un modelo de
precauciones
2
1.34. Modelos de incidentes
¿La herramienta proporciona la
seguridad necesaria para
preservar la evidencia?
Se tiene el repositorio de
incidentes, sin embargo se
puede obtener la
información
3
1.35. Seguimiento de incidentes
¿Los atributos de incidentes
clave (estado, prioridad,
asignación a colas) solo los
puede establecer el service
Efectivamente solo las
establece el Service Desk
4
desk?
1.36. Seguimiento de incidentes
¿Tienen todos los usuarios
autorizados acceso a la
información del incidente
(estado, prioridad, registro,
asignación, marca de tiempo,
etc.)?
Todos los usuarios
mentiene el acceso
5
1.37. Servicio prioritario
¿La herramienta habilita la
administración de la mesa de
servicio para determinar el
orden en que se manejan los
incidentes para garantizar que
los incidentes se tramiten en
orden de prioridad empresarial
verdadero?
No se tiene un orden para
garantizar el orden de
prioridad
2
1.38. Grabación de resolución y
recuperación
¿Admite la herramienta el
registro de acciones tomadas y
quién las toma durante la
resolución y recuperación para
garantizar que se mantenga un
historial completo de todos los
incidentes?
Si se mantiene un historial
completo de los incidentes
5
Gestión de cambios
Ref. Tema / pregunta Comentarios
% de
evaluación
2,1
Elevar y registrar cambios
¿La herramienta asigna
automáticamente un
número de referencia único
para cada RFC?
Asigna un número
automáticamente de
referencia 5
2.2.
Sello de fecha y hora RFC
¿La herramienta aplica
automáticamente la fecha y
la hora a los registros de
La herramienta asigna
automáticamente la hora
de registro 5
cambios nuevos /
actualizados?
2.3.
Rechazar RFCs
¿Admite la herramienta la
capacidad de rechazar
cambios y que esto solo se
puede hacer mediante un
rol específico?
La herramienta rechaza
cambios mediante un rol
específico
5
2.4.
Tipo de cambio
¿La herramienta reconoce /
maneja los tipos de cambio
estándar, normal y de
emergencia? Por ejemplo,
¿maneja la herramienta un
flujo de proceso separado
para cada uno?
La herramienta maneja
los tipos de cambios 4
2.5.
Cambiar categoría
¿La herramienta diferencia
entre cambios menores,
significativos e importantes?
Se realiza la
categorización de los
cambios menores e
importantes 4
2.6.
Asignación de prioridad
¿La herramienta admite el
impacto comercial y la
urgencia definidos por el
cliente para determinar la
prioridad de los cambios?
De manera general se
valida el impacto y
urgencia 3
2.7.
Responsabilidades de CAB
¿Puede la herramienta
acomodar las
responsabilidades de ChM
de los miembros del CAB
en una función por rol?
No realiza el cambio de
responsabilidad 2
2.8.
Cambiar jerarquía de
autorización
¿Admite la herramienta la
documentación formal, en el
CMS, de la jerarquía de
autorización de cambios
para aprobar cambios?
La herramienta admite
documentación formal 4
2.9.
Autorización de cambio
¿Admite la herramienta los
medios para indicar, como
una casilla de verificación,
que se ha aprobado un
cambio?
Si tiene un casillero para
verificar la aprobación de
un cambio 4
2.10.
Evaluación de cambio
¿La herramienta apoya el
proceso de evaluación? Por
ejemplo, datos definibles
por el cliente para los
riesgos y beneficios
técnicos, financieros o
comerciales.
Mantiene un check list de
verificación formal 4
2.11.
Cambiar la programación
La herramienta proporciona
un cronograma de cambios
que registra todos los
cambios aprobados
(incluidos los cambios y
cambios estándar utilizando
modelos de cambio) con el
control de acceso adecuado
para el administrador de
cambios y una
comunicación clara a los
usuarios, clientes y
personal de soporte.
Mantiene un cronograma
pero el mismo no es
usado ni formalizado 3
2.12.
Interrupción proyectada del
servicio
¿La herramienta
proporciona una vista o
programa de PSO?
No envía una notificación
de PSO 2
2.13.
Escalada
¿Admite la herramienta la
escalada definida por el
cliente?
No admite la herramienta
la escalada definida por el
cliente 2
2.14.
Planificación de
remediación
¿Requiere la herramienta
para cada presentación de
autorización de cambio de
No mantiene un plan de
reversión o remediación 2
pruebas de que un plan de
reversión o remediación
probado con éxito está
asociado con el cambio
para ser autorizado?
2.15.
Control RFC (solicitud de
cambio)
¿La herramienta controla la
capacidad de abrir,
modificar y cerrar las RFC
en función del rol? (Para
garantizar que solo se
realicen enmiendas
autorizadas)
La herramienta esta
definida por roles para la
modificación de los RFC
4
2.16.
Monitoreo y seguimiento
¿La herramienta admite el
cambio de monitoreo y
seguimiento a lo largo de su
ciclo de vida? Por ejemplo,
que el cambio se está
evaluando, ha sido
aprobado, construido,
revisado o ha sido cerrado.
Puede incluir una referencia
a los SLA.
Realizan un seguimiento
y cambio, sin embargo es
definido solo para
personas autorizadas. El
mismo no se realiza
comúnmente
3
2.17.
Cambio de cierre
¿La herramienta se muestra
cuando se ha cerrado un
cambio? Las categorías de
cierre definidas por el
cliente serían una
característica útil.
Los cambios son cerrados
sin embargo no son
mostrados 3
2.18.
Revisión de cambio
¿El indicador de la
herramienta cuando los
cambios están listos para
ser revisados y dar cabida a
los detalles sobre las
revisiones de cambio que
se han llevado a cabo?
Si se realiza una revisión
del cambio de acuerdo a
las detalles estipulados en
el cambio
4
2.19.
Registro de auditoría
segura
¿La herramienta
proporciona un registro de
auditoría seguro de todas
las actualizaciones de
cambios, notas de
resolución y quién las hizo?
Si se mantiene un registro
de auditoria 5
2,2
Informes de gestión
¿La herramienta produce
informes a partir de los
detalles del registro
capturados? Por ejemplo,
número de cambios
cerrados durante un
período determinado,
número total de activos,
cerrados, exitosos, fallidos,
por categoría, por CI, al
realizar un equipo; número
de propuestas de cambio,
RFC (evaluaciones, estado
de evaluación), por etapa
de ciclo de vida del cambio,
por solicitante, por equipo
de ejecución; número de
revisiones de cambio;
cambiar los informes de
evaluación / informes
provisionales;
interrupciones proyectadas
del servicio; cambiar
horario; Acciones de CAB
en RFC por categoría, CI,
solicitante, equipo de
ejecución.
La herramienta si emite
informes de los cambios
realizados de manera
general
4
2,21
Integración CMS (sistema
de gestión de
configuración)
¿La herramienta tiene un
CMS integrado para ayudar
a la evaluación y
autorización de la gestión
Si mantiene un CMS
integrado 4
del cambio?
2,22
Problemas y registros
conocidos
¿Admite la herramienta de
la asociación de problemas
y los registros de errores
conocidos con RFCs?
No se tiene una BDD de
errores conocidos
actualizada, es por eso
que no se asocia con los
RFC 2
2,23
Cambiar modelos
¿La herramienta admite la
creación y el uso de
modelos de cambio para la
gestión de cambios?
Si permite realizar el
cambio de modelos para
realizar la gestión del
cambio 5
2.24.
Cambios estándar
¿Admite la herramienta el
flujo de trabajo asociado
con la implementación de
cambios estándar?
Si mantiene el flujo de
trabajo al momento de
realizar un cambio
estándar 4
2.25.
Cambios estándar
¿La herramienta muestra
cambios estándar en el
cronograma de cambios?
Si se encuentra en el
cronograma de cambios 5
2.26.
Cambiar Propuestas
¿La herramienta admite la
presentación, el análisis, el
diseño y la programación
de propuestas de cambio?
Si se puede realizar
cambios y / o propuestas
de la programación 4
2.27.
Cambiar Propuestas
¿La herramienta acomoda
la vinculación del cambio
con su caso de negocio,
riesgo y documentación de
requisitos?
la vinculación lo realiza de
acuerdo a las
estipulaciones de cada
cambio que se realizará
3
2.28.
Cambiar el impacto
¿Admite la herramienta la
comprensión del impacto
del cambio (por referencia
al CMS, los SLA y otra
información)?
Si permite realizar el
cambio del impacto 4
2.29.
Cambio de servicio
¿La herramienta asegura
que el alcance de un
cambio de servicio está
documentado?
No asegura el alcance del
cambio 2
2.30.
Reuniones CAB (Comité de
cambios)
¿La herramienta
proporciona soporte para el
proceso de CAB y eCAB,
incluidas las reuniones?
No realiza soporte para el
proceso de CAB Y Ecab 2
Catálogo de servicios
Ref. Tema / pregunta Comentarios
% de
evaluación
3,1
Descripciones del servicio
¿La herramienta se adapta a las
descripciones de los servicios?
Si se adapta a los
servicios prestados por
TI
4
3,2
Mapeo del Catálogo
¿La herramienta permite una
vista del catálogo de servicios
(con enlaces y dependencias)?
Si mantiene una vista
del catálogo de
servicios, pero no tiene
enlaces
3
3.3.
Servicio y Catálogos Técnicos
¿La herramienta distingue entre
un servicio y un catálogo
técnico? Dado que son para
diferentes audiencias, esta es
una distinción importante.
No se distingue de
servicio y catálogo
técnico
1
3.4.
Catálogo técnico
¿La herramienta muestra los
componentes técnicos (IC) que
se utilizan para entregar un
servicio específico? Esto puede
requerir integración con la
CMDB.
Si mantiene y realiza
relación con los CI de
la base de datos
4
3.5.
Solicitud de enlace de
cumplimiento
¿La herramienta se integra con
el cumplimiento de las solicitudes
Las órdenes de los
suarios se realizan
mediante solicitudes
en la herramienta 3
de modo que las órdenes de los
usuarios se puedan realizar
electrónicamente?
3.6.
Acceso Electrónico
¿Pueden los usuarios / personal
acceder al catálogo de servicios
de forma electrónica? Eso es
como una intranet o servicio
web.
Si se puede acceder al
catálogo de servicios,
pero no se encuentra
difundido al personal
3
3.7.
Permisos de acceso
¿La herramienta tiene controles
que impiden el acceso no
autorizado?
La herramienta tiene
controles que impide el
acceso
4
3.8.
Instrucciones de acceso
¿La herramienta permite que las
instrucciones de acceso se
documenten como parte del
catálogo de servicios?
No se documentan y
no forman parte del
catálogo de servicio
1
3.9.
Integración de catálogo
¿La herramienta tiene la
capacidad de asignar diferentes
códigos de estado a medida que
avanza a través del ciclo de vida
del dispositivo?
Si asigna diferentes
códigos de estado 3
3.10.
Estructura del catálogo
¿La herramienta permite el
diseño del catálogo a través de
una estructura dentro de la
herramienta? Por ejemplo, un
marco para acomodar el
contenido.
Si mantiene una
estructura, sin
embargo el mismo no
se encuentra
actualizado 4
Gestión del conocimiento
Ref. Tema / pregunta Comentarios
% de
evaluación
4.1.
Referencia única
¿La herramienta asigna un
número de referencia único a
cada nuevo registro /
La herramienta si asigna
un número de referencia
único
5
entrada?
4.2.
Controles de acceso
¿La herramienta tiene
controles / permisos de
acceso que el cliente puede
definir? Diferentes niveles de
acceso (por ejemplo, solo
lectura, lectura / escritura)
para usuarios, personal de TI
y proveedores.
La herramienta si tiene
controles y permisos 4
4.3.
Entrada / importación externa
¿La herramienta permite
vincular o capturar datos /
información de fuentes
externas? Tales como
proveedores y sitios web.
La herramienta no
permite capturar
información externa 2
4.4.
Detalles legislativos
¿La herramienta permite el
registro de información sobre
legislación relevante? Tal
como para SOX, ISO 20000
y otros.
La herramienta permite
el registro de
información de gestión
de servicios
4
4.5.
Archivos adjuntos
¿Puede la herramienta
acomodar archivos adjuntos
en una variedad de
formatos? Por ejemplo,
correos electrónicos,
documentos, multimedia.
La herramienta si
permite adjuntar
archivos 5
4.6.
Transferencia de
conocimiento
¿La herramienta permite la
transferencia de
conocimiento de una parte
del ciclo de vida del servicio
a otra? Por ejemplo, ¿cómo
se necesitaría desde el
diseño hasta la transición o
transición a las operaciones?
No mantiene
transferencia de
conocimiento 1
4.7.
Datos completos / Válido
¿La herramienta proporciona
los medios para validar
nuevas entradas de datos?
Por ejemplo, cumplimiento de
la legislación, derechos de
autor, propiedad intelectual o
registros existentes.
No mantiene ingresar los
registros de propiedad
intelectual 2
4.8.
Expedientes fuera de fecha
¿Puede la herramienta
grabar, eliminar o archivar
información desactualizada o
no deseada?
Si permite realizar solo a
la persona autorizada 4
4.9.
Motivo de la información
¿La herramienta permite el
motivo del registro? Por
ejemplo, para un proyecto o
un sistema técnico.
No permite visualizar el
motivo para el registro
de la información 2
4.10.
Formato de contenido
¿La herramienta permite un
método común y
estructurado de captura de
insumos? Por ejemplo,
mediante el uso de un
formulario para los registros
que se usaría para la
administración de
incidentes....
No mantiene un formato
establecido 1
4,11
Clasificación de datos
¿La herramienta proporciona
los medios para clasificar los
datos?
No mantiene un medio
para la clasificación de
los datos 1
4.12.
Protección de Datos
¿Puede la herramienta
controlar los diferentes
requisitos para diferentes
registros como privacidad,
seguridad, propiedad y
restricciones de acuerdo?
Si mantiene un registro
de protección, sin
embargo, la información
no se encuentra
actualizada. No es
usada actualmente. 4
4.13.
Importancia de datos
¿Puede la herramienta
registrar cuándo es probable
que cualquier registro sea
importante para una persona
o grupo? Por ejemplo, se
necesitará información de
nómina en el momento en
que se ejecutará la nómina.
No se tiene un registro
importante de
información 1
4.14.
Buscar y recuperar
¿La herramienta permite la
búsqueda y recuperación de
datos por varios términos de
búsqueda? Por ejemplo, la
capacidad de buscar por
tema, propietario o fecha.
Si permite realizar la
busqueda mediante
tema, propietario 5
4.15.
Enlace a incidentes
¿Pueden los registros de KM
ser creados por el personal
de gestión de incidentes?
Si pueden realizar el
registro de gestión de
conocimiento 4
4.16.
Enlace al problema KEDB
¿Admite la herramienta la
creación de errores
conocidos?
Si permite la creación de
errores conocidos 5
4.17.
Enlace a eventos
¿Puede la herramienta
acomodar información de
eventos?
Si mantiene un enlace
de eventos 4
4.18.
Enlace a CMS
¿La herramienta tiene
enlaces al sistema de gestión
de configuración?
Si mantiene la
herramienta enlaces a la
gestión de la
configuración 4
4.19.
Enlace a la Gestión de la
disponibilidad
¿La herramienta tiene
enlaces con AM para
almacenar y organizar datos?
Si mantiene la
herramienta enlace para
almacenar y organizar
datos 4
4.20.
Disposición para tipos de
documentos específicos
¿La herramienta facilita el
diseño, la transición y el
funcionamiento de un SKMS
confiable que admita
estructuras de administración
de servicios seguras y con
versiones, tales como
aquellas que integran alertas,
eventos, incidentes,
solicitudes de servicio,
problemas, errores
conocidos, cambios
normales, cambios estándar,
cambios y lanzamientos en la
CMDB - con un mecanismo
para gestionar modelos de
estos.
Se tiene una gestión del
conocimiento, sin
embargo la misma no es
actualizada. No
mantiene versiones de
toda la información
1
4.21.
Disposición para tipos de
documentos específicos
¿Facilita la herramienta el
diseño, la transición y el
funcionamiento de un SKMS
confiable que admite
estructuras de gestión de
servicios seguras y con
versiones, como las que
vinculan la CMDB con la
cartera de servicios (tuberías,
catálogos y retirados) a
través de SDP, asegurando
que a) la estrategia de
servicio al DML b)
lanzamiento,
implementación, ITSCM,
planes de mejora y prueba
vinculados a SLA / SLR /
OLA / UC vinculados a datos
financieros de apoyo, datos
de demanda, casos
comerciales, el registro CSI,
políticas y planes.
La herramienta mantiene
estructuras de gestión
de servicios, sim
embargo no mantiene
documentos específicos
para la vinculación con
la cartera de servicios.
1
4.22.
Disposición para tipos de
documentos específicos
¿La herramienta facilita la
transición y el funcionamiento
de un SKMS confiable que
admita estructuras de gestión
de servicios seguras y con
versiones que permitan
informes de gestión y
servicio?
No se mantiene una
gestión de servicios
actualizada y con
versiones 3
4.23.
Disposición para tipos de
documentos específicos
¿La herramienta facilita la
transición y el funcionamiento
de un SKMS confiable que
admite estructuras de gestión
de servicios seguras y con
versiones que vinculan el
CMS (CMDB + DML) a otros
repositorios en la
herramienta o fuera de la
herramienta como AMIS,
CMIS, SCMIS y SMIS?
No permite realizar el
despliegue a otros
repositorios
2
4.24.
Disposición para tipos de
documentos específicos
¿La herramienta facilita la
transición de diseño y el
funcionamiento de un SKMS
confiable que admite
estructuras de administración
de servicios seguras y con
versiones que proporcionan
un acceso confiable a la
documentación técnica,
incluida la documentación del
proceso y los procedimientos
operativos estándar.
Documentar el proceso para
incluir propietario, roles,
responsabilidades, métricas,
informes, actividades,
procedimientos e
instrucciones de trabajo.
Si mantiene una
administración de
servicios, sin embargo
no es usado en la
actualidad
3
Gestión de niveles de servicio
Ref. Tema / pregunta Comentarios
% de
evaluación
5.1.
Lista de servicios
¿La herramienta acomoda una
lista de servicios en vivo? Casi
todos los demás aspectos de
SLM requerirían esta información.
Si mantiene una lista
de servicios en vivo 4
5.2.
Horas de servicio
¿La herramienta acomoda el
ajuste de horas de servicio
acordadas?
Si acomoda el ajuste,
sin embargo no se
encuentra configurada 3
5.3.
Lista de proveedores de servicios
¿La herramienta se adapta a la
información del proveedor de
servicios (interna y / o externa)?
Si es adaptable a la
información del
proveedor 4
5.4.
Lista de clientes
¿La herramienta se adapta a los
detalles del cliente? Los
contactos y los detalles de
ubicación serían necesarios
como mínimo.
Si mantiene una lista
de los clientes 5
5.5.
Crear registro SLR
(Requerimiento de nivel de
servicio)
¿La herramienta permite un
registro para cada requisito de
nivel de servicio? Esto daría
visibilidad de que una SLR es un
trabajo en progreso.
Si permite realizar la
creación de un SLR 4
5.6.
Crear registro de SLA
¿La herramienta permite la
creación de un registro de SLA?
Esto puede ser de una SLR
existente.
Si permite realizar la
creación de un SLA 5
5.7. Objetivos de nivel de servicio
¿La herramienta acomoda SLT
(Service Level Target)
No mantiene un
escalamiento
automático a las
personas con mayor
conocimiento o que 1
tenga menos
incidencias y que este
dentro del SLT
5.8.
Campos comunes de SLA
¿La herramienta se adapta a los
detalles del contenido del SLA,
incluida la fecha de acuerdo, el
alcance, los contactos y los
objetivos?
Se adapta a los SLA
configurados 3
5.9.
Crear registro OLA
¿La herramienta se adapta a los
detalles de los acuerdos de nivel
operacional?
Si se adapta a los
OLAS configurados,
pero no son utilizados
ni configurados 3
5.10.
Crear un registro de UC (Contrato
con proveedores externos)
¿La herramienta se adapta a los
detalles de los contratos
subyacentes?
No son adaptables, los
mismos deben ser
configurados 3
5.11.
Actualizar todos los registros
¿La herramienta permite que se
actualicen los registros SLR,
SLA, OLA y UC?
La herramienta permite
realizar actualizaciones
de los registro 4
5.12.
Tabla de monitoreo de SLA
¿Puede la herramienta producir
un gráfico SLAM para monitorear
los logros del servicio contra los
acuerdos de nivel de servicio?
Esto puede requerir datos de
entrada de otros sistemas o
procesos para ser posible.
Si permite realizar un
gráfico mediante BI de
la herramienta, sin
embargo los SLA no
están configurados
3
5.13.
Crear SQP
¿La herramienta ayuda con la
creación de un plan de calidad
del servicio?
No mantiene un plan
de calidad de servicio 1
5.14.
Crear SIP (plan de mejora del
servicio)
¿La herramienta ayuda con la
creación de un plan de mejora del
servicio y el enlace con el registro
CSI para la priorización, revisión
La herramienta no tiene
la creación de un plan
de mejora del servicio 1
y seguimiento?
5.15.
La satisfacción del cliente
¿Admite la herramienta la
recopilación de datos de
satisfacción del cliente?
Si puede recopilar, sin
embargo no se
encuentra configurada 2
5.16.
Quejas y cumplidos
¿La herramienta proporciona los
medios para capturar / registrar
quejas y elogios?
La herramienta si
permite realizar, pero
no se encuentra
configurada 2
5.17.
SLA basados en servicios
¿Puede la herramienta mostrar
dónde muchos clientes usan un
servicio?
No muestra la
herramienta donde los
clientes usan un
servicio 1
5.18.
SLA basados en el cliente
¿Puede la herramienta mostrar
dónde muchos servicios son
utilizados por un cliente?
No puede mostrar la
herramienta donde
muchos servicios son
utilizados por un cliente 1
5.19.
Acuerdos en el lugar
¿La herramienta muestra dónde
están establecidos (o no) los
SLA, OLA y contratos
subyacentes para cualquier
servicio dado?
La herramienta si
amuestra el lugar en
donde están
establecidos los SLA's 4
5.20.
Escaladas
¿Puede la herramienta aceptar
definiciones de escalamiento que
pueden definir cómo se escalan
los incidentes y los problemas?
No acepta la
herramienta
definiciones de
escalamiento 3
5.21.
Informes de servicio
¿Puede la herramienta generar
informes desde los campos de
datos 'listos para usar' sin
productos adicionales o servicios
de consultoría? La producción de
informes es una parte importante
de SLM y los informes deben ser
una característica importante.
No emite informes
actualmente debido a
que no se encuentra
configurado los SLA,
sin embargo se
comenzará a realizar la
definición de los
mismos 2
5,22
Informes de gestión
¿Puede la herramienta generar
informes de rendimiento KPI
'listos para usar' sin productos
adicionales o servicios de
consultoría? La producción de
informes es una parte importante
de SLM y los informes deben ser
una característica importante.
No emite indicadores
debido a que no está
configurado
actualmente los SLA 2
5,23
Revisiones de servicio
¿La herramienta tiene un
indicador de que las revisiones
de servicio se han llevado a cabo
con clientes y proveedores?
No mantiene
indicadores 2
5.24.
Service Design Package (SDP)
¿La herramienta ayuda con el
enlace de SLA, SLR y paquetes
de servicio al SDP?
No mantiene un enlace
con el SDP. No tiene
documentación
principal de los
servicios prestados 1
Gestión de eventos
Tema / pregunta Comentarios
% de
evaluación
Registros de eventos
¿Puede la herramienta dar cabida a
detalles suficientes para cada evento
generado? Por ejemplo, la identidad del
dispositivo, componente en cuestión,
tipo de falla y fecha y hora
La herramienta si emite
los detalles suficientes 5
Interfaz de incidente
¿La herramienta proporciona una
interfaz directa a la gestión de
incidentes para alertas y / o
notificaciones?
Mantiene una interfaz
de alarmas para evitar
incidentes 5
Escaladas
¿Puede la herramienta escalar las
alertas al personal de soporte,
ingenieros, proveedores externos? Por
ejemplo, esto puede ser por correo
electrónico o mensaje de texto.
Envía alarmas
directamente a los
administradores del
servicio 4
Filtrado de eventos / categorización
¿Puede la herramienta filtrar alertas de
eventos por aquellas que son para
información, una advertencia o una
excepción?
Si se realiza el filtrado
de las alertas en la
configuración de la
herramienta 4
Criterios y reglas de correlación
¿Puede la herramienta acomodar los
criterios y las reglas del evento que
ayudan con la evaluación de impacto?
Mantiene las reglas sin
embargo no mantiene
una característica que
evalúe el impacto 3
Priorizar eventos
¿La herramienta ayuda con la
priorización de eventos? La asignación
de prioridad probablemente se basaría
en los criterios y reglas establecidos con
la aplicación.
No mantiene una
priorización de los
eventos ocurridos, se
gestiona de manera
manual 3
Disparadores
¿Puede la herramienta generar
activadores en respuesta a condiciones
reconocidas? Por ejemplo, ingrese a
procesos de gestión de incidentes o
cambios, o ejecute acciones mediante
scripts o envíe un mensaje de texto.
No ejecuta
disparadores la
herramienta, sin
embargo si emite el
reporte del evento 3
Tendencias de seguimiento
¿Puede la herramienta rastrear
tendencias? Por ejemplo, un aumento
en el número de eventos durante un
período particular.
Si verifica tendencias,
sin embargo no se
brinda un seguimiento 4
Eventos de cierre
¿Se puede mostrar la herramienta
cuando se completa una acción y se
puede cerrar el evento?
Si se mantiene los
eventos del cierre para
completar la acción 5
Informes de gestión
¿Puede la herramienta generar informes
/ métricas a partir de los datos
contenidos en la herramienta y sin la
necesidad de comprar otros productos?
Por ejemplo, número y porcentaje de
eventos por categoría, por plataforma
(p. Ej., Unix o Solaris), por significancia,
que requirió intervención humana, que
dio lugar a que se generara un RFC
Si puede emitir un
reporte de manera
general 4
Diseño de detección de eventos y
alertas
¿La herramienta habilita eventos y
alertas relacionadas con: procesos de
negocio, requisitos de nivel de servicio,
conocimiento de eventos similares y
múltiples por CI o servicio, conexión a
códigos y categorizaciones de
priorización de incidentes, acción de
control, conocimiento de los elementos
de soporte y dependientes, el calendario
de cambios, la incorporación de
información de error conocida de los
proveedores?
El diseño no mantiene
los procesos de
negocio, la gestión de
eventos que se tiene es
relacionado con los
servicios de TI
3
Diseño de eventos y alertas en el diseño
de servicios
¿La herramienta ayuda en el diseño de
reglas y correlaciones de eventos y
alertas cuando se diseña el servicio,
como parte del paquete de diseño de
servicio (SDP)?
La herramienta ayuda
al diseño de las reglas
sin embargo es tomado
parte generales del
SDP 3
Gestión de peticiones
Ref. Tema / pregunta Comentarios
% de
evaluación
7.1
¿La herramienta utiliza los
términos del proceso de ITIL®
2011 Edition y se alinea con ITIL
2011?
¿Flujos de trabajo de edición e
integraciones de procesos?
La herramienta si se alinea
con los términos de ITIL
2011 5
7.2
¿Tiene la herramienta controles
de seguridad para permitir que
solo el personal autorizado y los
usuarios puedan ver, abrir,
modificar, autorizar y cerrar
registros en función de su
función?
La herramienta si mantiene
seguridad mediante perfiles 5
7.3 ¿La herramienta admite la
designación de campos como
La herramienta si admite
campos obligatorios 5
obligatorios?
7.4
¿La herramienta facilita la
producción de informes de gestión
a partir de registros históricos?
Si permite perno es
utilizado 3
7.5
¿La herramienta proporciona un
seguimiento de auditoría para la
información y actualizaciones de
registros? E.g . Identificaciones de
personas o grupos que abren,
actualizan y cierran registros;
fechas y horas de estado y
actualizaciones de actividades,
tipos de actividades.
Si mantiene una auditoria,
sin embargo
no es usada
periódicamente 3
7.6
¿La herramienta automatiza la
notificación y la escalada para
mantener informados a TI y a los
usuarios sobre posibles
problemas o avances?
La herramienta no tiene un
proceso automático 1
7.7
¿La herramienta proporciona
instalaciones dentro de la base de
datos de herramientas para
archivar registros cerrados?
Si se puede realizar
cambios sin embargo es
mediante perfil asignado 4
7.8
¿La herramienta permite que se
levante un registro de solicitud?
La herramienta si permite
levantar registros de
solicitud 5
7.9
¿Puede la herramienta acomodar
las descripciones de los servicios
que se pueden hacer visibles a los
usuarios cuando se realiza una
solicitud?
Tienen unas plantillas pero
no están actualizadas 2
7.10
¿Puede la herramienta ayudar a
garantizar que el solicitante esté
autorizado para acceder al
servicio que se solicita y / o que
cualquier software solicitado tiene
licencia? No cuenta con lo indicado 1
7.11
¿La herramienta aplica
automáticamente la fecha y la
hora a registros nuevos /
Si aplica automáticamente
5
actualizados?
7.12
¿La herramienta proporciona un
campo en cada registro para
ingresar el estado de la solicitud?
Por ejemplo: registrado, WIP,
cerrado. Si proporciona un campo 5
7.13
¿La herramienta automatiza la
grabación rápida y la
categorización de las solicitudes?
Por ejemplo, una solicitud de
provisión, una solicitud de
información.
La herramienta si
automatiza 5
7.14
¿Puede la herramienta acomodar
suficientes campos para capturar
los detalles de la solicitud?
Por ejemplo: el servicio, quién ha
planteado la solicitud, a quién se
le asignará la solicitud, detalles de
cierre.
Si puede realizar la
herramienta 5
7.15
¿La herramienta tiene campos
para identificar Impacto, Urgencia
y Prioridad basados en
factores definidos por el usuario
que pueden asignarse a Registros
de solicitud de servicio?
Si puede pero no son
aplicados 3
7.16
¿La herramienta permite la
responsabilidad de cumplir o
aprobar una prioridad de registro
de SR
para ser escalada a un gerente u
otro rol definido por el SLA sobre
el ejecutante responsable basado
en condiciones preestablecidas y
anuladas manualmente?
(Notificación del gerente,
notificación al proveedor,
notificación comercial)
No se encuentra
categorizado por usuarios 1
7.17
¿La herramienta proporciona la
capacidad de establecer
el acceso de autoayuda a listas de No mantiene autoayuda 1
servicios predefinidas?
7.18
¿La herramienta permite al
usuario ver el estado de la
solicitud detallada del progreso de
cumplimiento?
La herramienta si permite
ver el detalle del progreso 4
¿La herramienta automatiza el
enrutamiento de las solicitudes a
la persona o equipo apropiado
para el cumplimiento del servicio?
Esto podría incluir personas,
departamentos u organizaciones
internos y externos.
No es automático, se debe
realizar el proceso manual 2
¿La herramienta permite el
monitoreo de solicitudes activas
para
apoyar el progreso de la misma
hasta el cumplimiento y el cierre?
No permite realizar el
monitoreo 1
¿Mide la herramienta las
demandas actuales de servicios
específicos y solicitudes de esos
servicios?
La herramienta no mide la
demanda 1
¿Puede la herramienta registrar
categorías de cierre?
La herramienta si permite
realizar categorías de
cierre 4
¿Puede la herramienta producir
encuestas de satisfacción del
cliente?
Si puede emitir pero se
encuentra obsoleta 3
¿Cómo maneja la herramienta las
solicitudes de los usuarios para
cancelar una solicitud enviada?
No se tiene un proceso
establecido 1
¿La herramienta admite reglas
para cuando se
puede volver a abrir una solicitud
de servicio? No se tiene restricción 3
¿Se puede integrar la herramienta
con la mesa de servicio
o la herramienta de gestión de
incidentes?
La herramienta es
gestionada por la mesa de
servicios 3
Anexo 21: Evaluación de los procesos
Catálogo de servicios
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumple el Criterio S/N
Comentarios
Not achieve
d (0-15%)
Partially Achieved (15% -
50%)
Largely Achieved (50% -
85%)
Fully Achieved (85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
Valoración general del proceso X
SCM-O1 Manejo de la información contenida en el catálogo de servicios
S
Se tiene información
en el catálogo de servicios
de una manera
desactualizada
x
SCM-O2 La información del catálogo de servicios es precisa y refleja: detalles actuales, el estado, las interfaces y las dependencias de todos los servicios que están en ejecución, o están preparando para ser entregados, en el entorno de producción, de acuerdo con las políticas definidas
N
La información del catálogo de servicios
no se encuentra
actualizada, no se tiene
cambios
x
SCM-O3 El catálogo de servicios se pondrá a disposición para acceder de una manera que apoye su uso eficaz y eficiente de la información de los servicios
N
No se tiene formalizado o documentado criterios para el acceso al catálogo de
servicios
x
SCM-O4 El catálogo de servicios: debe contener los detalles y el estado actual de todos los servicios en vivo proporcionada por el proveedor
S
Mantiene detalles de los
servicios prestados de
manera general
x
de servicios o servicio que la transición en el medio ambiente en vivo, junto con las interfaces y dependencias.
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
Valoración general del proceso X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
N
No se tiene un proceso
planteado ni objetivos del
mismo
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.
N
No se tiene una
planificación y revisión del rendimiento
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
N No se tiene
rendimiento x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
Comunican parcialmente
sobre la existencia del catálogo de
servicios
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.
S
Parte de la información es de apoyo
para la gestión de TI
x
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
N x
Niveles de servicio
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación Se cumple el Criterio
S/N Comentarios
Not achieved (0-15%)
Partially Achieved
(15% -50%)
Largely Achieved
(50% - 85%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
Valoración general del proceso X
SLM-O1 La empresa puede utilizar con eficacia los servicios de TI como se define en el catálogo.
S
Los servicios que se encuentran en
el catálogo de servicios se
utilizan para la operación diaria
x
SLM-O2 Acuerdos de servicio reflejan las necesidades de la empresa y las capacidades de TI.
S
Los niveles de servicio son
concordantes a las capacidades
de TI
x
SLM-O3 Servicios de TI se entregan conforme a lo estipulado en los acuerdos de servicio.
S
Si cumplen con los servicios
entregados al cliente dentro de los acuerdos de
servicio estipulados
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo: Valoración general del proceso X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
S
Se tiene objetivos planteados pero no difundidos al
personal
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso. N
No se tiene planificación ni
control de proceso
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes. S
Apoya a la correcta gestión de los servicios
de TI
x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
Es comunicado los acuerdos de nivel de servicio de forma parcial
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y
N x
utilizados.
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Se tiene asignación de
responsabilidades para el
cumplimento de los niveles acordados
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.
Como resultado de la plena realización de este atributo: Valoración general del proceso X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.
S
Se definen de una manera general
para el cumplimiento de
los niveles de servicio
x
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
S
Se tiene definido documentación
de las entradas y salidas
x
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
S
Se tiene documentación
pero no se controla
x
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.
S No se realiza
ajustes periódicos de los mismos
x
Gestión de cambios
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumpl
e el Criterio S/N
Comentarios
Not achiev
ed (0-
15%)
Partially
Achieved
(15% -50%)
Largely Achiev
ed (50% - 85%)
Fully Achieved (85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Valoración general del proceso
X
CHM-O1 Cambios autorizados se realizan de manera oportuna y con errores mínimos. S
Los cambios son realizados mediante
planificación y fuera de horario para no afectar
el servicio
x
CHM-O2 Las evaluaciones de impacto revelan el efecto del cambio en todos los componentes afectados.
S
Se hacen las evaluaciones
respectivas pero no existe
soporte sobre el sistema de gestión de
configuración (CMS)
x
CHM-O3 Todos los cambios de emergencia son revisados y autorizados después del cambio.
S
Los cambios son revisados y autorizados después del
cambio
x
CHM-O4 Los principales interesados estén informados de todos los aspectos del cambio.
S
Se tiene un envío masivo de
todos los cambios a las
personas interesadas
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso. S
Se tiene identificado los
objetivos en cada cambio
realizado
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.
S
No se realiza periódicamente planificaciones sin embargo es realizado bajo
demanda
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
S
Apoya a los servicios de TI y la demanda del
negocio
x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
Se encuentran comunicados y asignados las
responsabilidades
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.
S
Se tiene los recursos
necesarios y se identifican al momento de
realizar el cambio
x
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Se mantiene una comunicación y
asignación de responsabilidades al momento de realizar el
cambio
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen. S
Se definen todas las fases de trabajo para
realizar el cambio
x
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
S Se define las tareas en la
documentación x
Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
S
Se tiene una planificación
previa de cada una de las tareas
x
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.
S
Se realiza ajustes en el
caso de que sea necesario
cumplir con el cambio
solicitado
x
Level 3 Established
PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.
S
Se tiene un proceso para la definición de los
cambios a realizar
x
b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.
S
Existen interacciones
pero falta darle el enfoque de ciclo de vida
x
c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
S
Parte del proceso
estándar indica las funciones que se debe realizar en el
cambio
x
d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
S
Lo identifica de manera genera el ambiente de
trabajo
x
e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.
S Lo mantienen de manera general
x
PA 3.2 Process Deployment -Un indicador de la medida en que el proceso estándar se implementa eficazmente como un proceso definido para lograr sus resultados del proceso.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Un proceso definido se despliega sobre la base de un proceso estándar seleccionado apropiadamente y / o medida. S
Se tiene un proceso
definido, sin embargo, no
define parámetros
medibles
x
b) Requeridos funciones, responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso definido se asignan y se comunican.
S
Se comunican las
responsabilidades antes de
llevar a cabo el proceso
x
c) El personal que realiza el proceso definido son competentes en la base en la educación, capacitación y experiencia.
S
El personal que realiza el
proceso es debidamente
capacitado y con experiencia en
las tareas asignadas
x
d) Los recursos necesarios y la información necesaria para realizar el proceso definido se ponen a disposición, asignados y utilizados.
S
Se tiene la información
compartida pero no a disposición
de todo el personal
x
e) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar el proceso definido se ponen a disposición, gestionan y mantienen.
S
Se tiene la infraestructura adecuada para
realizar el proceso
X
f) Datos apropiadas se recogen y se analizan como una base para entender el comportamiento de, y para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso, y para evaluar donde la mejora continua del proceso se puede hacer.
S
se realiza un análisis de
manera general del
comportamiento del proceso y
para mejorarlo
X
Gestión de incidentes
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumple
el Criterio
S/N
Comentarios Not
achieved
(0-15%)
Partially Achieved (15% -
50%)
Largely Achieved (50% -
85%)
Fully Achieved (85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
Valoración general del proceso
X
IM-O1 Servicios relacionados con TI están disponibles para su uso.
S Los servicios de TI
se encuentran disponibles
x
IM-O2 Los incidentes se resuelven de acuerdo con los niveles de servicio acordados.
S Existen Niveles de Servicio pero no
están formalizados x
IM-O3 Se utilizan métodos y procedimientos estandarizados para dar una respuesta eficiente y rápida, el análisis, la documentación, la gestión en curso y la presentación de informes de incidentes.
S
Se tiene documentación y presentación de informes de los
incidentes
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
S
Se tienen objetivos planteados en la
documentación del proceso
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.
S
Se realiza planificaciones y control sobre el
proceso
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
S El proceso satisface las necesidades del
negocio x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
Se tiene asignado responsabilidades en la ejecución del
proceso
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.
S
La herramienta no presenta las facilidades
requeridas para un mejor manejo del
proceso
x
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Existe la visión de las interfaces entre los procesos pero
falta definir claramente el
esquema de Ciclo de Vida
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.
S Se tiene un control de las salidas del
proceso x
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
S
Si se tiene documentación y
control de las salidas del proceso. Sin embargo no son tratadas para evitar
un problema
X
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
S
Se encuentran documentados
pero no son tratados
X
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es
S
Se tiene un plan y control de las salidas de los
procesos pero no son mitigados
X
necesario para cumplir con los requisitos.
Level 3 Established
PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.
S
Se tiene un proceso estándar para incorporar el proceso, sin
embargo no es actualizado
X
b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.
S Existen relaciones
no actualizadas X
c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
S Si se identifican como parte de
proceso x
d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
S
Si se identifican como parte del
proceso la infraestructura
x
e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.
S
Se realiza análisis de la eficacia del
proceso, sin embargo no es
constante
x
PA 3.2 Process Deployment -Un indicador de la medida en que el proceso estándar se implementa eficazmente como un proceso definido para lograr sus resultados del proceso.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Un proceso definido se despliega sobre la base de un proceso estándar seleccionado apropiadamente y / o medida.
S Si se despliega de forma estándar
x
b) Funciones requeridas, responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso definido se asignan y se
S Se comunica de manera informal
x
comunican.
c) El personal que realiza el proceso definido son competentes en la base en la educación, capacitación y experiencia.
S
Mantiene un expertiz adecuado,
sin embargo se tiene falencias
x
d) Los recursos necesarios y la información necesaria para realizar el proceso definido se ponen a disposición, asignados y utilizados.
S Los recursos están
a disposición x
e) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar el proceso definido se ponen a disposición, gestionan y mantienen.
S
Se mantiene una infraestructura definida para
aplicar el proceso
x
f) Datos apropiadas se recogen y se analizan como una base para entender el comportamiento de, y para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso, y para evaluar donde la mejora continua del proceso se puede hacer.
S Se analizan los datos de una
manera regular x
Gestión de peticiones
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumple el
Criterio S/N
Comentarios Not
achieved (0-15%)
Partially Achieved
(15% -50%)
Largely Achieved
(50% - 85%)
Fully Achieved
(85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
Valoración general del proceso X
RF-O1 Servicios relacionados con TI están disponibles para su uso.
S Están disponibles los servicios de TI
x
RF-O2 Las solicitudes de servicio se tratan de acuerdo con los niveles de servicio acordados en y para la satisfacción de los usuarios.
S Existen niveles de servicio pero no
formalizados x
RF-O3 Proporcionar un canal para los usuarios para solicitar y recibir servicios estándar para los que existe un proceso de autorización y calificación predefinido
S
Existe un canal para recibir las
peticiones de los usuarios
x
RF-O4 Proporcionar información a los usuarios y clientes sobre la disponibilidad de los servicios y el procedimiento para su obtención.
S
Se tiene un procedimiento para verificar la
disponibilidad de los servicios
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
Valoración general del proceso X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
S Cumplimiento y metas internas
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.
S
Se tiene control por parte de la Jefatura y los tiempos de respuesta
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
S
Apoya al negocio para el
cumplimiento de metas
x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S Al momento se está definiendo
este proceso x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.
S Se está mejorando
el proceso x
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Se tiene asignación de
responsabilidades de las tareas
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.
N No se tiene
definido requisitos definidos
X
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
N No se tiene
documentación definida
X
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
N No se tiene control
del flujo de los productos
X
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.
N No se tiene una revisión de los
flujos del producto X
Gestión de problemas
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumple el Criterio S/N
Comentarios
Not achieve
d (0-15%)
Partially Achieved (15% -
50%)
Largely Achieved (50% -
85%)
Fully Achieved (85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
Valoración general del proceso
X
PM-O1 Problemas relacionados con TI se resuelven de manera que no se vuelvan a producir.
S Se resuelven
pero no todos los escenarios
x
PM-O2 Eliminar los incidentes recurrentes S
No se eliminan los incidentes recurrentes
x
PM-O3 Reducir al mínimo el impacto de los incidentes que no se pueden prevenir.
S
Se realiza un control pero la reducción es
mínima
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
S Se tiene el
objetivo pero no es difundido
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.
S
Se tiene un control o
planificación del proceso
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
S Se ajusta de
manera mínima
x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
Se comunican sin embargo no
se da seguimiento
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.
S
Se tiene recursos sin embargo no
utilizan el proceso de
manera óptima
x
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Se tiene comunicación
pero no se tiene
responsables del proceso
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del
Como resultado de la plena realización de este atributo:
Valoración general del proceso
X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.
N No se tiene una
definición de los productos
x
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
N
No se realiza una
documentación de las salidas del proceso
x
proceso) se definen y controlan.
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
S No se tiene
documentación x
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.
N
No se tiene revisiones de
los planes previstos
x
Level 3 Established
PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.
b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.
c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.
Gestión de eventos
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumple el Criterio
S/N Comentarios
Not achieve
d (0-15%)
Partially Achieved (15% -
50%)
Largely Achieved (50% -
85%)
Fully Achieved (85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
Valoración general del proceso X
EM-O1 Las actividades operacionales se realizan según sea necesario y programado.
S
Las actividades se realizan de acuerdo a las necesidades e
incidentes anteriores
x
EM-O2 Las operaciones son monitoreadas, medidas, reportadas y remediadas..
S
Las operaciones son
monitoreadas, sin embargo
algunas no son remediadas
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
S
Si se mantiene objetivos para la mejora continua de los servicios
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.
S
Se tiene una planificación general del
proceso
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
S
Apoya al rendimiento de
los servicios prestados por TI
x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
El proceso es realizado por el
Incident Manager
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y
S
Si se mantiene recursos,
herramientas para realizar el
proceso
x
utilizados.
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Se mantiene comunicación
con los administradores de servicio, sin
embargo no responden de
manera efectiva
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.
S
Se tiene un proceso para la
configuración de los servicios, entradas y
salidas
x
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
S
Se tiene definido las salidas del
proceso de manera general
x
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
S
No se tiene identificados las
salidas de los procesos pero si
se lleva un registro de
manera general
x
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.
S
Se realiza una revisión
periódica de acuerdo a las
necesidades del negocio
x
Level 3 Established
PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
X
a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.
S
Se realiza guías o ajustes al
proceso definido de acuerdo a las necesidades o
falencias detectadas
x
b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.
S La interacción se
determina de manera general
x
c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
S
Las funciones se identifican como
parte del proceso estándar de forma general
x
d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.
S
La infraestructura
no hace mención. Sin embargo es usada para realizar el proceso
x
e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.
S
Se determinan mediante
documentación al momento de
adecuar el proceso
x
PA 3.2 Process Deployment -Un indicador de la medida en que el proceso estándar se implementa eficazmente como un proceso definido para lograr sus resultados del proceso.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
X
a) Un proceso definido se despliega sobre la base de un proceso estándar seleccionado apropiadamente y / o medida.
S No se tiene un
proceso estándar definido
x
b) Requeridos funciones, responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso definido se asignan y se comunican.
S
Si se comunicar las
responsabilidades para llevar un
proceso
x
c) El personal que realiza el proceso definido son competentes en la base en la educación, capacitación y experiencia.
S
Mantiene un expertiz por la
gestión que realizan el día a
día
x
d) Los recursos necesarios y la información necesaria para realizar el proceso definido se ponen a disposición, asignados y utilizados.
S
Se tiene información, sin embargo no es
difundida
x
e) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar el proceso definido se ponen a disposición,
S
Se tiene el ambiente y la
infraestructura adecuada
x
gestionan y mantienen.
f) Datos apropiadas se recogen y se analizan como una base para entender el comportamiento de, y para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso, y para evaluar donde la mejora continua del proceso se puede hacer.
S Se realiza bajo
demanda x
Gestión de configuración y activos
Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados
Criterio de Evaluación
Se cumple
el Criterio
S/N
Comentarios Not achieved (0-15%)
Partially Achieved
(15% -50%)
Largely Achieved
(50% - 85%)
Fully Achieved
(85-100%)
Level 0 Incomplete
El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.
En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.
Level 1 Performed
PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso
Los siguientes resultados del proceso se están logrando:
X
SACM-O1 Repositorio de configuración es exacta, completa y actualizada.
S
No se encuentra completa y
actualizada, sin embargo se encuentra brindado
seguimiento para la
actualización
x
Level 2 Managed
PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.
Como resultado del logro completo de este atributo:
X
a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.
S
Se tiene objetivos
planteados del proceso
x
b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso. S
No se tiene un control o
planificación del proceso
x
c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.
S
Apoya a la gestión
realizada por el Service Desk
x
d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.
S
Mantiene un responsable
del proceso, sin embargo no es
definido ni comunicado
x
e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.
S
Son identificados
los CI´s de manera general
x
f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.
S
Mantiene comunicación con el gestor
del cambio y el gestor de
incidentes para la actualización
x
PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.
Como resultado de la plena realización de este atributo:
X
a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.
N No son
definidos los work products
x
b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.
N No se tiene
documentación x
c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.
N No se
encuentran identificados
x
d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.
N
No se tiene revisión de
acuerdo a los planes
previstos
x
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