1
"Hay tres nuevos conceptos transformando las organizaciones, de la misma forma que
en su momento lo hizo la revolucin industrial:
tecnologa de informacin
rediseo de procesos y
gerencia del cambio
"En incertidumbre, cualquier planificacin es mejor que ninguna.
Los problemas ms frecuentes que afectan la relacin con los clientes, no son de
procesos ni de tecnologa, sino que son de trato y de conocimiento del cliente o
consumidor
Tomado de: http://www.ntn-consultores.com/hablemos_de_gerencia_capitulo.php?pag=1- Diciembre de 2013
2 GESTIN POR PROCESOS- BPM
EVOLUCION DE LA EMPRESA
PRIMERA ERA: 1920-
1980
SEGUNDA ERA: HASTA
1980 A 1995
TERCERA ERA: 1995 HASTA
EL MOMENTO
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
ORGANIZACIN EN RED ORGANIZACIN
CONECTADA
Islas/ reas
Especializacin
Responsabilidad por
funciones
Centros de costos
Empresa integrada
Cadena de valor
Responsabilidad por
resultados
Centro de utilidad
Procesos
Empresa ampliada
Red de valor agregado
Equipos auto dirigidos y de
alto desempeo
Centros de inversin
Gestin por Procesos
e-Process
BPM
3 GESTIN POR PROCESOS- BPM
4 GESTIN POR PROCESOS- BPM
5 GESTIN POR PROCESOS- BPM
RETOS
Eficacia: Satisfaccin de los clientes: Sistemas
de Gestin
Eficiencia- Productividad: Costos- Ciclos
Flexibilidad/Agilidad: Cambio
Permanente
Competencia
6
Mercados y
Clientes
Productos y
Servicios
DIMENSIONES
INTERNAS
DIMENSIONES
EXTERNAS
Personas:
Cultura/Estructura
Sistemas/
tecnologa-
Know-how
Procesos/
Estructura
Direccionamiento
Estratgico BSC
Medicin: CMI
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
7 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Sistemas y Tecnologa
Apoyan directamente la productividad de las
organizaciones.
Intervienen en la modificacin del modelo de
negocios.
Beneficios: productos/ servicios mas giles, de
mejorar calidad, operaciones eficientes y econmicas
de equipos y disminucin de desperdicio entre otras.
En esta estructura se debe llevar a cabo el proceso de
transformacin vital para mantener la organizacin.
8 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Sistemas y Tecnologa
e-process
e-commerce e-business
Comercio Electrnico
Directo e indirecto
B2C
Integracin de
sistemas- Cadena
de valor
B2B
Forma diferente de ejecutar los
procesos de la empresa
ERP CRM y SCM
Nuevas formas de
distribucin de productos o
servicios.
Acceso a clientes de
cualquier zona geogrfica.
Incremento de la
competitividad y calidad del
servicio.
Respuesta rpida a las
necesidades y cadenas de
entrega ms cortas o
inexistentes (reduccin de
precios finales).
Reestructuracin interna,
fundamentada en las actividades
back y front office (back office:
Compras, desarrollo de productos,
produccin, front office: Mercadeo,
ventas, servicio al cliente)
Transformacin de los procesos de
negocio a un entorno de red
(internet, intranet o extranet) para
integrarse con los diferentes
componentes de la organizacin.
Ejemplo: Haceb su objetivo con la
implementacin del e-Business es
lograr una comunicacin ms gil
y efectiva entre todos los actores
de su cadena de valor para generar
valor agregado a los clientes.
9
Ejemplos E-commerce Sector grandes superficies
Virtual xito Sector Financiero: Bancolombia
Sector Textil:
Gamisetas- Tennis Sector Areo
10
Ejemplos E-commerce
MODELO DE NEGOCIOS EMPRESA Virtual xito
Personalizado: la persona puede realizar la compra directamente o por medio de virtual xito-comunidad, todas las
personas tienen acceso, tienen la posibilidad de ver los precios y la variedad de productos.
Valor agregado: Virtual xito brinda mecanismos de compra como:
Lista base
Bsqueda de texto
Compra de tirilla
Recorre las secciones
Mercados prediseados
Adems un link sobre recetas para las amas de casa
Tiene 3 links : Supermercado, Entretenimiento y Hogar
Ver pgina
MODELO DE NEGOCIOS EMPRESA Bancolombia
Personalizado: Porque maneja cuentas y servicios personalizados a los clientes,
personas naturales o jurdicas y a los inversionistas
Recursos.
Modelo Financiero: Modelo de ingresos por transaccin
Modelo de negocios: B2B y B2C (Satisface las empresas y las personas: Personas
naturales e inversionistas)
11 GESTIN POR PROCESOS- BPM
E-business = e-commerce + operatividad
Gerencia de la
cadena de sumistro
Empresa
Recursos
Planeacin
Gerencia de
relaciones con los clientes
Gestin del conocimiento
Inteligencia de negocios
E-business
Puesta en marcha del e-business
Estrategia de negocio
Web + integracin de tecnologa de informacin
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
12 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Ejemplos e-business
13 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Matriz e-business: relacin cliente- empresa y consumidor final
Gobierno
(administracin)
Empresas
Personas
Gobierno
A2A
Coordinacin y
transferencia de
informacin
A2B
Informacin y servicios
A2C
Informacin y servicios
Empresas
B2A
Trmites, impuestos,
Informacin
B2B
Comercio electrnico
B2C
Comercio electrnico
Personas C2A
Impuestos y trmites
C2B
Laborales
C2C
Compras - Ventas
B2C:
business to
consumer
Empresa Consumidor
Bases de datos
Software
Informacin de
Productos
Multimedia
Productos digitales
Servicios
Informacin
Canal de pago: Internet
Canal de Informacin: Internet
14 GESTIN POR PROCESOS- BPM
e-Process
Entender el negocio como un proceso, un conjunto de subprocesos y
actividades relacionadas
e-Process: Automatizacin + la conectividad + la coherencia entre
cada proceso
apoyados en: ERP CRM y SCM, combina software + enlaces
electrnicos + personal + aplicaciones de negocio
Full web: Se debe poder acceder desde cualquier computador, con internet como la plataforma nica
Colaborativo: debe permitir a diferentes
integrantes de un equipo simultneamente en un
mismo proceso, documento o proyecto.
Workflow: Gestin electrnica del proceso de
negocios
15 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Ejemplos e-process
SECTOR EMPRESAS
Petrleo y financiero Ecopetrol, Texaco, Seguros
Bolvar
Entidades pblicas y
gubernamentales
Bancoldex, Contralora General
de la Repblica, Ministerio de
Educcin, Ministerio de
Relaciones exteriores.
Industrial y Servicios xito, DELL, Mercado Libre,
Bayer, DuPont, Microsoft, Price
waterhouse
Educativo EAFIT, Universidad de los Andes
16 GESTIN POR PROCESOS- BPM
.
Permite comunicar la visin de una
organizacin y ayuda a la toma de
decisiones
SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA: Integrada (la organizacin como un todo) y balanceada (Indicadores financieros y no financieros)
ESTRATEGIA: BALANCED SCORECARD
17 GESTIN POR PROCESOS- BPM
QUE ES EL BALANCED SCORECARD ? Video 1: https://www.youtube.com/watch?v=VW_gEJSNO38
Herramienta que permite enlazar la remuneracin del personal por su contribucin a la realizacin de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.
Modelo de planificacin y gestin que permite alinear a la Organizacin con su estrategia
Sistema de Gestin Estratgica : Integrada, balanceada y estratgica que permite comunicar la visin de una organizacin y ayuda a la toma de decisiones.
Integrada: porque permite ver la organizacin como un todo
Balanceada: porque permite integrar indicadores financieros y no financieros.
Estratgica: relaciona los objetivos a travs del enlace causa efecto.
Tcnica de management que integra de forma equilibrada los principales
objetivos de rendimiento existentes en una empresa Kaplan y Norton
18
DONDE SE HA IMPLEMENTADO?
Fiberglass Colombia S.A.
Es una compaa lder en el mercado de
soluciones acsticas, soluciones
trmicas, soluciones de
impermeabilizacin y conduccin de
aire acondicionado, para la industria y la
construccin.
19 GESTIN POR PROCESOS- BPM
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
20 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial.
VENTAJA ESTRATGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR
EL CLIENTE
POSICION DE
COSTO BAJO
TODO UN SECTOR
INDUSTRIAL DIFERENCIACION
LIDERAZGO EN
COSTOS
SOLO A UN
SEGMENTO EN
PARTICULAR ESPECIALIZACION
ESTRATEGIAS GENRICAS
21 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Economas de escala
Curva de aprendizaje Control de costos y gastos
Bajos niveles de Investigacin y desarrollo - Ventas
Publicidad
Fuerte inversin tecnolgica
Estrategia de penetracin
bajo costo
Alta participacin en el Mercado
Costos mas bajos
Mayor rendimiento
U T I L I D A D E S
LIDERAZGO EN COSTOS
22 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Costos bajos
Defienden contra
Clientes poderosos
Proveedores poderosos
Barreras de entrada a nuevos competidores
Productos sustitutos
Riesgos Cambios tecnolgicos- Tratados
Comerciales
Aprendizajes fciles y rpidos
LIDERAZGO EN COSTOS
23 GESTIN POR PROCESOS- BPM
LIDERAZGO EN COSTOS
Southwest Airlines, que tiene uno de los costos ms
bajos por asiento por milla de la industria. Sin
embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de
todas las aerolneas norteamericanas combinadas.
Dell Computer, Texas Instruments
Black & Decker, Du Pont y Wal*Mart.
24 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Diseo de productos
Imagen de marca
Avances tecnolgicos
Servicio Postventa
Canales de distribucin
E X C L U S I V I D A d
Alta participacin en el mercado
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
desempeo
confiabilida
d calidad
servicio
diseo, etc.
25 GESTIN POR PROCESOS- BPM
1. POR MEDIO DE LA ESTRATEGIA
DE SERVICIO
ALGUNOS FACTORES DE
DIFERENCIACIN
26
EVOLUCIN DEL SERVICIO
AMABILIDAD
+
ATENCIN
=
SERVICIO BASICO
=
SUPERAR EXPECTATIVAS
CREAR EXPERIENCIAS
+
SOLUCIONES + ACOMPAAMIENTO +
VALOR AGREGADO
27 GESTIN POR PROCESOS- BPM
SERVICIO BASICO:
Est orientado a satisfacer la necesidad principal del cliente.
Es la razn principal por la cual un cliente viene o se dirige a la
empresa.
SERVICIO DIFERENCIAL:
SERVICIO COMPLEMENTARIO:
Es la entrega de servicios de otra importancia que no
constituyen el motivo principal de visita, sin embargo, pueden ser
necesarios para la prestacin o complementar el servicio bsico.
SERVICIO SUPLEMENTARIO:
Incluye la entrega de servicio adicionales que agregan valor al
producto o al servicio principal.
28 GESTIN POR PROCESOS- BPM
EJEMPLO:
Un almacn de ropa para hombres
SERVICIO BASICO:
Oferta de ropa casual
SERVICIO COMPLEMENTARIO:
Asesora, reparaciones,
Vestidos sobre medida, empaque, entrega a
domicilio, eventos personalizados, etc.
29 GESTIN POR PROCESOS- BPM
EJEMPLO:
Un empresa de transporte
SERVICIO BSICO:
Entrega de paquetes
Contrarreloj
SERVICIO COMPLEMENTARIO: Recogida y
entrega a domicilio, empaque y embalaje,
pagina web, estadsticas de carga,
radiofrecuencias etc.
30 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Enfoque o Alta
segmentacin
Diferenciacin o ventaja de costos En el segmento elegido
Alta participacin en el segmento Elegido, baja a nivel del mercado
total
Rendimientos mayores al promedio de su Sector industrial- a veces
ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACION
Ejemplos:
Porche o Ferrari en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento,
Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animacin
HEAD, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales.
31 GESTIN POR PROCESOS- BPM
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
W. Chan Kim y
Renee Mauborgne
Creada por
En que consiste
ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO
Video 4
Video 5
32 GESTIN POR PROCESOS- BPM
http://www.youtube.com/watch?v=wFX9YHQObEM&feature=related-
El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto
de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes
en un nicho de mercado donde nadie haba estado antes (mar azul) (circo, teatro,
ballet, danza combinados), ha reducido los costos en aquellos factores en que la
industria vena compitiendo tradicionalmente (precios altos en sus taquillas) y ha
ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que
se dirige (Pblico de todas las edades, no solo a nios acompaados de sus
padres) .
Estrategias: http://www.youtube.com/watch?v=ZWoW5eL62wo&feature=related
EL CIRCO DEL SOL CANADIENSE
Comparativo: Ocano rojo Ocano Azul
Ejemplo innovacin con valor Circo del sol- Sankei
33 GESTIN POR PROCESOS- BPM
Porque es tan difcil ejecutar la estrategia?
El origen de la estrategia ha pasado de los activos tangibles a los activos intangibles*
*Activos Intangibles: elemento de naturaleza inmaterial con capacidad para generar beneficios econmicos futuros que pueden ser controlados por la empresa
(Marca, Clientes, Canales de distribucin, comunicacin, Franquicias, Derechos de propiedad industrial e intelectual, Know- how, patentes, Sistemas de informacin, Bases de datos, Habilidades de los empleados etc.
62%
1982
38%
1992
Activos
Intangibles
Activos
Tangibles
20%
2012
34 GESTIN POR PROCESOS- BPM
A PROPSITO
USTED COMO PERSONA
EN QUE SE DIFERENCIA?
USTED COMO PROFESIONAL
EN QUE SE DIFERENCIA?
Top Related