D O S S I E R
Métodos para
decidir mejor
Tomar buenas decisionesexige dedicación y tiempo.Necesitas comprender elproblema sobre el que debesdecidir, diseñar y valorar lasalternativas posibles y elegirla mejor de todas ellas. Temostramos los mejoresrecursos para elegir elcamino adecuado incluso enlas decisiones más difíciles. Realizado por Pilar Alcazar
Métodos para
decidir mejor
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acostúmbrate a respaldar condatos las alternativas queestés manejando y sitúa enúltimo lugar las variablesbasadas en expresiones como“pienso que”, o “creo que...”.
¿Qué nos ha llevado a esta situación?Intenta no confundir los pro-blemas ficticios (generalmentelos que se ven sin necesidadde profundizar), con el proble-ma real. Si te quedas en estenivel puedes aplicar trata-mientos sintomáticos quedespués resulten contraindi-cados. Para evitarlo, analizalos porqués del problema eintenta averiguar las causas
que te han conducido a esasituación. Por ejemplo, si tie-nes que despedir a un emple-ado problemático, analiza porqué has llegado a esa situa-ción. Si el origen está en unamala política de RecursosHumanos, el problema real noes el empleado. Aunque ladecisión de despido seacorrecta, no estarás abordan-do el problema real; tarde otemprano se volverá a repetirla misma situación.
Distinguir entre necesidades y deseosSpencer Johnson advierte ensu libro Sí o No, guía prácticapara tomar mejores decisio-
nes, que la mayoría de lasveces tomamos la direcciónequivocada “porque nosponemos en marcha paraconseguir lo que queremos,sin detenernos a pensar en loque realmente necesitamos”.Para diferenciar necesidadesde deseos este experto reco-mienda el siguiente ejercicio.Detecta tus deseos respon-diendo a la pregunta: ¿Qué eslo que me gustaría poderhacer? ; y tus necesidadescontestando a ¿Qué es lo queme gustaría haber hecho? Ladiferencia a estas preguntasresulta muy clara si te plante-as el dilema de la siguiente
forma: ¿Qué me gustaríacomer? y ¿Qué me gustaríahaber comido?
Evitar el autoengañoPara Johnson nosotros mis-mos podemos ser un obstácu-lo para ver la decisión correc-ta si caemos en la tentacióndel autoengaño. Para no caeren esta trampa, el autor dellibro ¿Quién se ha llevado miqueso? recomienda aprendera conocer qué nos mueve atomar las decisiones, anali-zando un número suficientede decisiones pasadas. ”Siintentas recordar alguna maladecisión, seguro que podrásdetectar dónde te engañaste
a ti mismo”, asegura.Otra opción a menudo mássencilla, es pedir a las perso-nas de nuestro alrededor suopinión sobre la situación. Losdemás suelen ver fácilmenteen qué nos estamos mintien-do a nosotros mismos, igualque nosotros somos capacesde ver cuándo y cómo lohacen los demás. Otra forma frecuente de auto-engaño es no tener en consi-deración las opciones que nonos gustan. Para que esto nosuceda, acostúmbrate a cues-tionar tus decisiones con lapregunta: ¿Estoy siendohonesto conmigo mismo?
Todos somos conscientesde que una buena deci-
sión nunca puede salir deun momento de ‘calentón’.Pero seguramente pocasveces nos damos cuentade que tan negativo como
tomar decisiones guiándo-nos exclusivamente por elcorazón puede ser hacerlopensando sólo con la cabe-za. Según los expertos,para tomar buenas decisio-nes debemos valorar la
situación desde estas tresdimensiones, y decidir sinminimizar ninguna de ellas:
El lado cuantitativo. Losrecursos que están enjuego al tomar la decisiónson claves para elegir bien.
En este sentido, se debenvalorar tanto los recursoseconómicos (costes ybeneficios), como los mate-riales y los de tipo tempo-ral (el plazo para decidir yponer en marcha el plan).
Impacto psico-político.“Otro aspecto fundamentales el impacto que va a pro-ducir en las personas ladecisión final. Aquí seincluye el tema de las rela-ciones de poder. Cualquierdecisión que tomes haceaumentar o disminuir tupoder o el de las personasafectadas”, explica JoséRamón Pin.
Factores éticos. “Los cri-terios éticos se refieren alos factores que afectan ala felicidad personal. Tusdecisiones te acercan o tedistancian de la posibleobtención de la felicidad. Ylo mismo les ocurre atodas las personas que seven afectadas por ellas”,asegura José Ramón Pin. Yadvierte: “Una buena deci-sión es la que conjuga dealguna forma estos trestipos de criterios. Si eligesuna opción que va en con-tra de tus criterios éticos,por ejemplo, puedes estarseguro de que te estásequivocando”.
Cómo definirel problema
Tres visiones de un mismo problema
Según los expertos, lamayoría de las decisiones
equivocadas que tomamos enel trabajo y la vida personal sedeben a una visión errónea delproblema, porque trabajamoscon información sesgada oequivocada. Para que esto nosuceda, hay que contrastarlotodo, incluidos los informes yopiniones de los expertos.Pero más importante aún esaprender a cuestionarnos anosotros mismos. Tomamosmuchas decisiones equivoca-das basándonos en ideas pre-concebidas y autoengaños.
Diferencia los hechosde las opinionesUn error común es confundirlos juicios con los hechoscomprobados. Para evitarlo,
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El olfato puede funcionar como una brújula ante determinadasdecisiones, pero guiarte siempre por él te hace asumir demasiadosriesgos. Aprende a utilizar las técnicas más eficaces para decidir.
Hace ahora unos años, los res-
ponsables de la empresa de
orfebrería Pedro Durán se
enfrentaron a una de las decisiones
más difíciles de su existencia. La
marca tenía un enorme peso en el
mercado, pero las ventas se habían
estancado y necesitaban reorientar
el negocio para garantizar su futuro.
Sus responsables se vieron envuel-
tos en un proceso de toma de decisio-
nes que ha durado varios años. Había
que poner patas arriba una empresa
centenaria. ¿Por dónde empezar?
Tenemos un problemaLos cambios afectaban a todas las
áreas del negocio, incluida la propia
organización interna. Así es que
empezaron por donde se debe empe-
zar cualquier proceso de toma deci-
siones: reuniendo la información
necesaria antes de tomar ninguna
determinación. “Hicimos un estudio
de mercado que nos hizo ver que se
había producido un cambio en el
gusto del consumidor y buscamos a
un asesor externo que nos ayudara
a diseñar todo el proceso”, explica
Gonzalo Durán, director de marke-
ting de la empresa.
El proceso que han seguido en esta
empresa familiar ha pasado por todas
las fases clásicas de cualquier toma de
decisiones y que básicamente se re-
ducen a la necesidad de responder a
estas cinco preguntas: ¿Qué hay que
decidir? ¿Qué opciones tenemos?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas
que suponen cada una de ellas? ¿Cuál
es la mejor opción de todas las posi-
bles? ¿Qué medidas debo tomar para
ponerla en marcha?
Seguir de forma rigurosa este tipo
de métodos ayuda a reducir el nivel
de incertidumbre en el momento de
tomar la decisión, lo que significa que
asumimos menos riesgos con nuestra
elección, que no es poco. Sin embar-
go, ningún método puede garantizar
que el resultado final sea la mejor
decisión posible. Incluso cuando se
trata de decisiones tomadas a partir
de hechos probados, existe un mar-
gen de incertidumbre, ya que conoce-
mos el pasado pero puede haber
cambios presentes y futuros que alte-
ren la situación de partida y, por lo
tanto, el resultado más conveniente.
La información necesariaComo en el caso de Pedro Durán,
cualquier proceso de decisión debe
empezar por recopilar toda la infor-
mación necesaria para conocer cuál
es el problema real. Si se pasa por
alto este paso, o se realiza sólo a
medias, se puede cometer el error de
confundir los síntomas del proble-
ma con la enfermedad real. Por ejem-
plo, los síntomas de Pedro Durán
eran un estancamiento del mercado,
pero la enfermedad podía estar en los
productos, en la organización, en el
mercado... Sólo cuando hicieron un
estudio de mercado y unificaron toda
la información disponible de su pro-
pia empresa pudieron comprender
su problema real.
Así, la primera decisión que se debe
tomar durante el proceso es definir
las fuentes de información necesa-
rias para no dejar ningún cabo suelto.
En todo caso, esta búsqueda de infor-
mación no se debe reducir a los infor-
mes más o menos oficiales. La
opinión de colegas y expertos que
puedan aportar luz a tu decisión suele
ser clave para obtener una visión más
completa de la realidad. Pero no
debes olvidar que consultar a otros no
implica que tengan que participar
también en el momento de la deci-
sión final. O que estés obligado a
hacer lo que diga la mayoría.
También es conveniente averiguar
si algún colega ha tenido que afrontar
una situación similar dentro de tu
empresa. “El ejemplo de lo que hicie-
ron otros también es información. Es
lo que se llama conocimiento tácito
de las organizaciones y está demos-
trado que las empresas que compar-
ten esta forma de conocimiento se
sitúan entre las más innovadoras. Eso
sí, el ejemplo se debe tomar
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Valorar la realidad de la situación
como un modelo; te marca una
pauta de cómo se pueden hacer las
cosas, pero al final somos nosotros
quienes debemos decidir. Se trata de
aprender de lo que hicieron otros, no
de copiar su decisión”, explica Enri-
que de Mulder, presidente de la con-
sultora Hay Group.
Comprender la situaciónEl siguiente paso es saber a qué tipo
de problema nos enfrentamos. En
términos generales, los expertos dis-
tinguen dos tipos de problemas. “Los
que llamamos explícitos, aquellos en
los que sabemos claramente adón-
de vamos y lo único que tenemos que
hacer es elegir los medios para lle-
gar, y los problemas implícitos, que
en el mundo de la empresa son la
mayoría. Son problemas en los que
hay que empezar definiendo cuál es
el objetivo final y que se han conver-
tido en la principal actividad del
directivo. Ellos son quienes deben
detectar e identificar los problemas
que van surgiendo”, explica José
Ramón Pin, profesor del IESE. Y
apunta: “La definición del problema
es el 50% de la decisión. Debemos
dedicarle todo el tiempo necesario
antes de elegir cualquier camino”.
¿A quiénes afecta?No se puede llegar a una buena deci-
sión sin identificar las áreas de la
empresa y las personas que se verán
afectadas por ella. Como advierte
Enrique de Mulder, “casi todas las
decisiones que toma un directivo
afectan a otros. Y es mucho más fácil
tomar decisiones exclusivamente de
negocio, como cuando compras una
compañía, que tomar decisiones que
afectan a personas de tu entorno,
porque las personas sienten, se que-
jan, sufren...”.
Al valorar el impacto sobre las per-
sonas, debes distinguir entre directi-
vos que tienen un poder de decisión
propio, subordinados, otros depar-
tamentos que se verán afectados por
la decisión, clientes, proveedores...
“Las decisiones que afecten a otros
departamentos de la empresa ten-
drás que tomarlas teniendo en cuen-
ta sus intereses y sus objetivos. Al fin
y al cabo, una empresa es como una
orquesta, si la trompeta empieza a
sonar sola, terminará haciendo sólo
ruido”, comenta Enrique de Mulder.
En cuanto a las decisiones que afec-
ten a las personas de tu entorno –je-
fes, subordinados, colegas...– debes
tomarlas con la mayor empatía. “Se-
ría un error limitar la valoración a las
capacidades profesionales de las per-
sonas que tienen que ejecutar la deci-
sión; sus motivaciones personales
también son importantes”, advierte
José Ramón Pin.
¿Puedo tomar yo solo la decisión final?Llegado a este punto, debes analizar
si tienes la autonomía suficiente para
tomar tú solo la decisión. Si no es así,
asegúrate de que consultas a las per-
sonas con la autoridad pertinente
antes de llegar a un conclusión. Será
clave tanto para conocer sus puntos
de vista como para obtener su bendi-
ción cuando llegue el momento.
Si la decisión es sólo tuya, también
debes valorar si la tomas completa-
mente a solas (aunque afecte a otras
personas) o si te conviene implicar
a las otras partes en el proceso. Como
regla general, lo mejor es implicar a
todas las personas necesarias para
tomar la decisión. Las personas afec-
tadas estarán más comprometidas
para alcanzar los objetivos si han par-
ticipado en la toma de decisiones.
Pero hay algunos otros inconve-
nientes. Al ampliar el número de deci-
sores, puedes correr el riesgo de que
al final la responsabilidad se diluya
entre tantas personas.
Otro riesgo de implicar a demasiada
gente es que al aumentar el número
se aumenta el riesgo de llegar a un
callejón sin salida. Para evitar malen-
tendidos, debes dejar muy claro
desde el principio cuál es el papel de
las personas que van a participar en la
toma de decisión, especialmente si
implicamos a los superiores en la
misma. Su experiencia y conocimien-
tos pueden ser muy valiosos para
analizar la situación, pero tendrás
que asegurarte de que, si la decisión
final te corresponde a ti, respetarán tu
opinión sin imponer su autoridad.
Como afirma Robert Heller en su
libro La toma de decisiones, “conver-
tir la toma de decisiones en un proce-
so democrático es un método eficaz
cuando el compromiso con la deci-
sión tiene una importancia esencial
para el éxito del plan”. Por contra, en
situaciones de urgencia o con plazos
muy ajustados, suele dar mejores
resultados aprovechar el tiempo para
reflexionar y tomar la decisión sin
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implicar a otros, salvo que necesites la
opinión de un experto.
¿Puede cambiar lasituación de partida?La posibilidad de que la situación
cambie durante la toma de decisiones
es otra variable a tener en cuenta
cuando empieces a valorar tus opcio-
nes. Como advierte Enrique de Mul-
der, “el proceso de toma de
decisiones de cualquier empresa se
ha complicado muchísimo porque,
además de tener que manejar mu-
chas variables, hay que estar prepara-
do para cambios de vértigo. Debes
tener mucha cintura y mucha capaci-
dad de improvisación”.
Si al analizar detenidamente el pro-
blema llegas a la conclusión de que la
situación de partida puede cambiar,
debes plantearte la posibilidad de ir
tomando las decisiones por etapas, a
medida que cada parte de la decisión
se vaya completando del todo. Esta
forma de actuar te ayudará a mante-
ner un control estrecho de los riesgos,
al condicionar las decisiones a los
resultados parciales.
Este tipo de situaciones son muy
frecuentes cuando se abordan nuevos
proyectos. “En todo proyecto existen
fases que implican una serie de deci-
siones que se deben ir programando
sobre una base que está más o menos
definida, pero que después hay que ir
adaptando a medida que se avanza y
se dispone de más información. Todo
proceso de planificación, en definiti-
va, es un proceso de flujo de infor-
mación, de actividades y de toma de
decisiones que se van adoptando
sobre la marcha”, explica De Mulder.
¿Y si simplementeme cruzo de brazos?Dentro de tus opciones al tomar una
decisión siempre debes valorar si la
posibilidad de cruzarte de brazos es la
mejor opción posible. Si llegas a la
conclusión de que la decisión no te
concierne en absoluto, de que no es el
mejor momento para tomarla, de que
tu decisión depende de otra que aún
no se ha tomado o que tu implica-
ción en el proceso puede ponerte en
una situación delicada y sabes que
la solución final es tan evidente que se
terminará por imponer, no hay nece-
sidad de que muevas ficha.
Como regla general, debes recor-
dar que el objetivo del proceso de
toma de decisiones es que puedas
ver con mayor facilidad la mejor
opción de todas las posibles. Lo que
significa que, si al valorar las alter-
nativas llegas a la conclusión de que el
coste de una solución es superior al
coste de tolerar la situación actual,
la mejor opción es cruzarse de brazos.
Si puntúas con números todas las alternativas,verás con facilidad cuáles son las mejores opciones
opciones disponibles, debesintentar asignar un valornumérico a cada una.Si no hay otra forma dehacerlo, puedes recurrir almétodo de las ventajas y des-ventajas, pero esta forma deelegir se debe realizar conmucho cuidado ya que corre-mos el riesgo de que la pun-tuación asignada a cada alter-nativa sea muy subjetiva.
Medir sentimientosEl mayor problema a la horade cuantificar las alternativasse presenta cuando se tratade un problema de direcciónde personas, porque los fac-tores más importantes suelenser las actitudes o los valores.
En este caso, la clave no serácuantificar, sino priorizar lasalternativas. Pero ni siquieraen este tipo de problemasdebes renunciar a asignar unvalor a las distintas opciones. Una forma de hacerlo essituándote en una situaciónlímite. Imagina que en un pro-ceso de selección te has que-dado con tres personas, quevaloras de la siguiente forma:Alicia, en primer lugar; Beatrizcomo segunda opción yCeleste como la menos ape-tecible. Y que no sabes real-mente qué grado de diferen-cia hay entre una y otra. Plan-téate una posible apuesta: Siganas, podrás optar a tuopción favorita, Alicia, pero si
pierdes, te quedas con Celes-te. La alternativa es jugarpara optar entre Alicia yCeleste, o no jugar y quedartecon Beatriz. Si decides noarriesgar, es que Alicia no teimporta tanto o que el desa-grado que te produce Celestees demasiado grande y teconformas con Beatriz.Si con un 50% de posibilida-des de ganar o perder deci-des no arriesgar, es que noconsideras una opción mucho más deseable que laotra, o que quieres evitar latercera opción a toda costa.Al plantearte el riesgo queestás dispuesto a asumir,estás asignando un valor acada opción.
Dar el mismo peso a cadaalternativa sólo tendría
sentido si todas las opcionestuvieran la misma importan-cia, y esto nunca es así. Bastarecordar la regla del 80/20 oRegla de Pareto, según la cualun 20% de las actividadesexplica el 80% de los resulta-dos. Dicho de otro modo, losfactores importantes se con-centran en un 20% de lasopciones y el otro 80% sueleser secundario.
Criterios cuantificablesPor regla general, cuando sepueden utilizar criterios cuan-tificables resulta más fácil verclaramente la mejor opción.
Por eso, lo mejor para acotarel problema es empezar porlos criterios más fáciles decuantificar, como ingresos,gastos, inversión, etcétera(incluso, aunque sólo puedanser objeto de una estimaciónmás o menos razonable). Para no confundirnos en lavaloración, conviene evitar lasexpresiones ambiguas o quepuedan dar lugar a errordurante el análisis. Por ejem-plo, sustituye palabras dema-siado amplias como rentabili-dad por otras ideas más con-cretas como margen de bene-ficio, inversión, rentabilidadsobre activos, rentabilidadsobre recursos propios... Para cuantificar bien las
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Cuantificar las opciones para elegir mejor
Cualquier problema se puededescomponer en diferentes
partes. De este modo, podemosanalizar mejor la información yordenar la secuencia del proble-ma siguiendo una serie de crite-rios lógicos.
Separar los criterioslímite de los deseablesDebes empezar diferenciandoentre criterios límite, los quenunca debes sobrepasar, comoperder dinero o superar un plazodeterminado, y criterios desea-bles, los que apuntan a una opti-mización o perfeccionamientoen la búsqueda de soluciones.Los criterios límite ayudan a dis-criminar alternativas; los desea-bles, a jerarquizarlas.
Resolver las partes más sencillasOtra forma de organizar las par-tes de un problema es en fun-ción de su manejabilidad. Esdecir, ir abordando las partesdel problema más fáciles deresolver y dejar lo más complejopara la decisión final. Muchasveces, esta forma de proceder
ayuda a avanzar cuando esta-mos en un callejón sin salida.Cuando utilices esta estrategiasólo debes ponerte una restric-ción muy clara: no perder devista cuál es tu objetivo final,para no desviarte del camino.
Agrupar los criterios según su importancia Un error común de los directivosque toman decisiones equivoca-das es la tendencia a solucionarlos problemas de fondo, sinpasar por las dificultades inme-diatas que los condicionan.Estas dificultades suelen ser laclave para resolver los proble-mas. Un ejemplo. “Si todas tusalternativas para resolver unproblema superan el presupues-to, es que te estás equivocandode problema. Tu primer proble-ma es conseguir los mediosnecesarios, y tienes que orien-tarte primero a conseguir eseobjetivo. En la toma de decisio-nes pocas veces podemos avan-zar de forma lineal. Te vas acer-cando a la solución con sucesi-vas aproximaciones”, afirmaJosé Ramón Pin.
➤ Organiza la secuencia del problema
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datos sobre el problema a analizar o
cuando, a pesar de contar con datos
fiables, se estén produciendo cam-
bios relevantes en el entorno que
invalidan las secuencias temporales”.
José Ramón Pin recuerda, sin
embargo, que “cualquiera de estos
métodos ayuda a definir escenarios
posibles en el futuro, pero no dejan de
ser una aproximación a la verdad.
Siempre hay un margen de error”.
¿Qué pasaría si...? Al margen de los métodos científicos,
existen algunas pautas para generar
alternativas a un problema que re-
sultan muy sencillas de utilizar. Spen-
cer Johnson recomienda buscar
Es incuestionable que una decisión se basa en escoger entre varias opciones. Lo que quizásno resulte tan obvio es que las opciones casi siempre las tenemos que generar nosotrosmismos. Cuantas más alternativas tengas, mejor será la decisión que puedas tomar.
Conocer todas las opciones posiblesE
l esfuerzo de generar alternati-
vas posibles a un problema
antes de tomar una decisión
es tan importante como conocer
todas las salidas existentes cuando
alguien se encuentra atrapado en un
túnel. Si no las conoce, es como si no
existieran. Y lo mismo sucede con la
solución de un problema. Si no te
detienes a pensar en qué cosas pue-
des hacer, te sentirás como en un
callejón sin salida.
Como explica José Ramón Pin,
“siempre hay alternativas, lo único
que tienes que hacer es buscarlas. Y si
no las encuentras, pregunta a otros.
La capacidad de hacerse aconsejar, de
escuchar, es básica para tomar bue-
nas decisiones y triunfar en la vida”.
En cuanto a los métodos para gene-
rar alternativas, hay muchos y muy
diferentes. Desde los modelos mate-
máticos, como las series temporales o
el método de Box-Jenkins, que se uti-
liza para analizar los precios de mer-
cado y estudiar las variaciones en los
niveles de stocks, a los más creativos,
como el brain storming, la entrevista
a expertos o el diseño de escenarios.
Los métodos científicos José Miguel Fernández Güell, autor
del libro El diseño de escenarios en el
ámbito empresarial, recomienda uti-
lizar los métodos cuantitativos,
“cuando el problema planteado tiene
una continuidad en el tiempo (pasa-
do, presente y futuro) hay informa-
ción disponible sobre el pasado y el
presente y la información está cuan-
tificada en datos numéricos” y los
más creativos, “cuando no tengas
El análisis de escenarios para decisiones a largo plazo
E l análisis de escenarios es la téc-nica que emplean las grandes
empresas para tomar decisionesestratégicas a largo plazo. Algunaslo utilizan para afrontar el futurodesde una posición de gran fortale-za, mientras que otras lo hacen pararecuperar mercado después desufrir problemas.
Anticipar el futuroLa técnica consiste en diseñar variosescenarios futuros posibles, así laempresa puede estar preparadapara actuar en cualquiera de ellos. José Miguel Fernández Güell propo-ne el siguiente ejemplo: Viajes Nova,una pequeña empresa de viajes, dis-fruta de una posición consolidada enel mercado local, pero intuye que su
ritmo de facturación ha alcanzadotecho. Su propietario quiere diseñaruna política de crecimiento pero,antes de tomar una decisión, realizaun análisis de escenarios para 2008. Primero analizan las tendencias delentorno en el sector turístico: cam-bios culturales (menor duración delas vacaciones y mayor repartodurante el año, más tiempo deocio...), tecnológicos (auge de Inter-net), político-económicos (monedaúnica, ampliación de la UE...) e inter-nas del sector (dominio creciente delos grandes operadores, auge deagencias especializadas...). A partir de ahí diseñan los escena-rios, valorando los cambios querepresentan mayor impacto e incer-
tidumbre para Viajes Nova. En estecaso, la evolución de los canales decomercialización y los cambiossociopolíticos.
Cuatro escenariosDel análisis obtienen cuatro escena-rios, que pasan por situarse en lamejor de las situaciones posibles (unboom en el sector impulsado por unentorno favorable, una demandainnovadora y una fuerte ofertaemprendedora) y en la peor (entornodesfavorable y estancamiento de loscanales de comercialización). La decisión final se tomaría en fun-ción del objetivo de la empresa y delnivel de riesgo que quiera asumir. Sibusca una posición de liderazgo, sesituaría en el mejor de los escena-rios posibles y elegiría una estrate-gia más ofensiva y arriesgada; si sesitúa en un escenario intermedio,desarrollaría una estrategia adaptati-va que le permita responder antecualquiera de los cuatro escenarios.
Diseñar alternativas cuando la decisión depende de los movimientos de otros
Cuando hay que tomar una deci-sión a partir de lo que se intuye
que puede hacer otro, los expertosrecomiendan utilizar la teoría de losjuegos. Esta teoría es muy eficaz paratomar decisiones estratégicas de laempresa en el mercado, ya que ayudaa definir el desarrollo de los aconteci-mientos en función del comporta-miento racional de los jugadores.
Prever el movimiento de otroUn ejemplo muy utilizado para ilustraresta realidad es el dilema del prisio-nero. Imagina que te han arrestadocon otro compañero como sospecho-sos de un delito y que estáis incomu-nicados en celdas separadas. La poli-cía sabe que sois culpables, pero notiene pruebas para demostrarlo. Y tepropone un trato. Si confiesas tuculpa, te condenan sólo a 30 días decárcel (por tu colaboración) y al otrole penarían con 10 años. Si los dosconfesáis, os condenan a una pena de
cinco años a cada uno. Y si ningunoconfiesa, sois acusados de un delitomenor, que sí pueden probar, con unapena de dos años.Sin duda, la mejor opción es que losdos mantengáis vuestra inocencia,así cumpliríais dos años de cárcel.Pero la decisión depende de lo quehaga el otro. Si confiesa, asumes elriesgo de cumplir diez años. Es decir,la alternativa de no confesar se tradu-ce en el riesgo de cumplir dos o diezaños de cárcel. La otra opción es confesar. Así te con-denarían a 30 días (si el otro mantie-ne su inocencia) o cinco años, si deci-de confesar. ¿Cuál es la mejor opción? Si pudieraisponeros de acuerdo y no confesar, sinduda, ésta sería la mejor opción. Peropara no asumir el riesgo y pensandoen la mejor opción para ti mismo, lamejor alternativa es confesar. Este dilema es el mejor ejemplo de
que algunas buenas decisiones no tie-nen una solución elegante.
La estrategia dominanteEn todas las decisiones que depen-den de lo que hagan los demás, siem-pre hay una estrategia más favorable:es la que los expertos llaman estrate-gia dominante. En el caso de los pre-sos, la estrategia dominante es confe-sar, aunque se podría mejorar sipudieran cooperar. Por eso, cuandoestas situaciones se producen en lavida real, los expertos recomiendansiempre buscar la cooperación; laestrategia dominante es la mejoropción posible cuando la cooperaciónes inviable.
Romper las reglasUna situación similar a la de los dospresos se puede dar entre empresascompetidoras que intenten llegar aun acuerdo. Si tres empresas que sededican a criar cerdos tienen que
compartir el mismo terreno y llegan ala conclusión de que el crecimientode sus negocios pone en peligro elterreno compartido, podrían buscaruna solución salomónica y compro-meterse a limitar el número de cabe-zas de cerdo a una cantidad igualpara cada uno. Aquí el dilema es que,si uno de ellos hace trampa, prosperamás que los demás. Si todos hacentrampa, todos pierden. ¿Cuál es lamejor opción? Depende del objetivo.Si buscan el bien común, está claroque mantener el pacto. Pero en elmundo empresarial, siempre hayalguien que termina por saltárselo. Este tipo de decisiones son muy frecuentes en las estrategias de mercado. Y, por regla general, lacapacidad de anticipación es clave.Para vencer al contrario y anticipartea sus movimientos, debes conocerlemuy bien e intentar mantenerte siem-pre un paso por delante.
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alternativas a partir de una secuencia
de preguntas que ayuden a anticipar
todos los posibles escenarios futuros:
¿qué sucedería si hago esto? ¿Y luego
qué? ¿Y después? Hasta que hayas pen-
sado la situación completamente.
Sé creativoCuando te resulte imposible encon-
trar alternativas a un problema, pue-
des recurrir a las técnicas de
creatividad. Una de las más eficaces
es invertir el problema, para darle la
vuelta al razonamiento lógico. Un
ejemplo muy sencillo: ima-
gina que tienes que des-
pedir a un empleado
problemático, pero que
es muy popular entre sus compañe-
ros y lleva mucho tiempo trabajando
en la empresa. El coste emocional y
económico puede ser muy alto. Si le
das la vuelta al problema, podrías
partir de la pregunta: ¿Cómo puedo
conseguir que se vaya por su propia
iniciativa?
Otra posibilidad es encontrar alterna-
tivas en grupo, con una sesión de
brain storming. En este caso recuerda
que la clave para que funcione es
incentivar la participación de todos y
favorecer la aportación de
ideas sin valorarlas.
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que en cualquier proceso de valora-
ción resulte más fácil saber con ante-
lación por qué puede fracasar un
proyecto que adelantar por qué
puede triunfar.
Como norma general, los expertos
recomiendan valorar el riesgo po-
niéndonos en el mejor y el peor de los
escenarios posibles. De este modo
podemos comprobar de una manera
más clara si el mejor de los escenarios
justificaría asumir los riesgos que
supone el peor de los resultados.
Copiarse a uno mismoDe forma inconsciente, siempre que
tomamos decisiones lo hacemos re-
curriendo a nuestras experiencias del
pasado. Si una decisión salió bien an-
tes, repetimos el esquema. Esta forma
de actuar es correcta siempre que se
utilice con cuidado, ya que pocas
veces los problemas se repiten de
forma idéntica. En algún punto las
necesidades pueden cambiar y lo que
en su día fue una elección correcta
ahora puede ser incorrecta o menos
adecuada. Para evitar esta trampa,
Robert Heller recomienda plantearse
la siguiente pregunta: ¿qué decidiría
un recién llegado? Es posible que al
valorar así la situación caigas en la
cuenta de que ha llegado el momen-
to de cambiar de táctica.
La elección de cada una de las posibles alternativas no se puede separar del nivel de riesgoque suponga cada una. Para calcularlo, debes tener en cuenta muchos factores: la culturade la empresa, las probabilidades de que suceda lo peor, la reversibilidad del proceso....
Calcular el riesgo de cada alternativa
Imagina que una empresa ha em-
pleado sus recursos al máximo
invirtiendo en una nueva fábrica.
El proyecto se alarga demasiado y
empieza a convertirse en un agujero
sin fondo. Sus responsables tienen
que decidir entre detener el proyecto
para no quebrar o continuar hasta el
final e intentar alcanzar los objetivos
previstos. ¿Cuál es la mejor opción?
Todo depende de las posibilidades
reales de alcanzar los objetivos previs-
tos y del nivel de riesgo que estemos
dispuestos a asumir.
La cultura de la empresaLa cultura de la empresa es un dato
clave para sopesar el nivel de riesgo
que se puede considerar aceptable
en cualquier proceso de decisión.
Una empresa innovadora esperará
de sus directivos decisiones más
audaces, aunque se equivoque, pero
las compañías más conservadoras
preferirán siempre actitudes más
conformistas; son empresas que tie-
nen aversión al riesgo. La pregunta
“¿qué solución gozaría del mayor
apoyo?” puede ayudarte a valorar cuál
es la elección menos arriesgada desde
el punto de vista de tus superiores.
Posibilidades y realidadesAl calcular el riesgo de tus alternati-
vas, debes trabajar tanto con datos
reales como con probabilidades. Es
decir, podrás calcular parte del riesgo
con lo que sabes positivamente que
ocurrirá al tomar una opción u otra.
Pero también debes hacerlo en fun-
ción de las probabilidades de que
sucedan realmente. Si el riesgo de
una decisión es elevado, pero hay
pocas probabilidades de que se con-
firme, no hay razón para descartarla.
Si, además, las ventajas son impor-
tantes y todo parece indicar que
podrían cumplirse, esa opción debe
ganar más puntos. Sin embargo, si
los beneficios que se pueden conse-
guir con esa alternativa no compen-
san el peligro que conlleva, la opción
no será interesante.
Lo mejor y lo peorAl sopesar las ventajas y los inconve-
nientes de tus opciones no debes
dejarte llevar por el pánico si en un
principio pesan más los aspectos
negativos que los positivos. Es normal
‘Business intelligence’: la tecnología te puede ayudar a analizar tus decisiones
Criterios de partida
Riesgo. Técnicamente, unasituación se considera de ries-go cuando tenemos informa-ción sobre el futuro basada enprobabilidades, pero con unnivel de confianza bastantealto. “Por ejemplo, cuando enun sector se va a producir uncambio de legislación, pero sedesconoce si la ley será apro-bada rápidamente”, dice.
Incertidumbre. Es frecuen-te en el lanzamiento de nue-vos productos y al intentarabrir nuevos mercados o nue-vos canales de comercializa-ción. Son situaciones en lasque sabemos cuáles son loshechos que se pueden produ-cir, pero desconocemos la pro-babilidad de que sucedan.
Ignorancia. Es la situaciónclásica en la toma de decisio-nes de empresas que operanen sectores emergentes; porfalta de información fiable esimposible predecir el futuro.
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En los procesos de tomade decisiones estratégi-
cas para las empresas, lasherramientas informáticas sehan convertido en una ayudafundamental para valorarmejor las opciones disponi-bles y reducir el riesgo.
La más sofisticada es Busi-ness Intelligence, “una plata-forma corporativa que permi-te integrar todas las áreas dela compañía (finanzas, clien-tes, ventas, distribución,etcétera). Su principal ventajaes que permite consultar e
interpretar toda la informa-ción de la empresa en cual-quier momento y desdetodos los niveles, desde ladirección general hasta losmandos intermedios, incre-mentando así la eficiencia enla toma de decisiones de
negocio”, explica Diego Soler,director del área de Consulto-ría de Deloitte.
Información analítica “Son herramientas que anali-zan muy bien lo que ocurrióen el pasado, para intentarpredecir el futuro. Y esto,aunque parezca sencillo escomplicadísimo. Muchasempresas ya tienen parte dela información en sus ERP yotras herramientas similares,pero la información no estábien estructurada, la tienenpor separado. Al no podercruzarla, no pueden realizarun análisis que les ayude atomar mejores decisiones”,explica Diego Soler. Este fue el problema queintentaron resolver en PedroDuran cuando implantaronuna herramienta de BusinessIntelligence. “Teníamos unsoftware que nos proporcio-naba toda la informacióninterna de la compañía (ERP):costes, producción, clientesdesde el punto de vista defacturación... todo eso loteníamos, pero de una formamuy estática y muy orientadaal producto. Perdíamos infor-mación clave para tomardecisiones que nos ayudasena orientarnos al cliente, queera el objetivo que nos había-mos marcado. Con BusinessIntelligence hemos cruzadoproducción y ventas, plazosde entrega, densidadesdemográficas, junto con posi-bilidades potenciales de ciu-dades o de barrios emergen-tes”, explica Gonzalo Durán.
Nuevas oportunidadesEl análisis de la informacióndisponible les ayudó a tomartres decisiones clave para elfuturo de Pedro Durán: crearnuevas líneas de negociopara atraer a un segmento
de consumidores más jóve-nes, reestructurar su porfoliode productos y reforzar los puntos de venta ubicadosen las áreas de más creci-miento de mercado. Gonzalo Durán asegura que“estas decisiones se podríanhaber tomado sin BusinessIntelligence, pero habría sidomucho más complicado ymucho más lento. La facilidady la rapidez con la que permi-te tomar decisiones estaherramienta son para mí dosde sus mayores ventajas”.
La información, al detalle“Otra gran ventaja de estaplataforma es que proporcio-na una foto general de laempresa y te permite irbajando al detalle, a muchosdetalles diferentes. Por ejem-plo, no sólo nos da a conocerla situación geográfica delcliente, sino también supotencial. Podemos hacer unseguimiento completo decada uno de nuestros clien-tes”, apunta Durán. Y añade: “Esta posibilidad deir desde lo más general aldetalle ha sido clave en nues-tra toma de decisiones, por-que hemos tenido que cam-biar toda la estructura internade la empresa, desde losniveles directivos hasta laplanta de taller. Para nos-otros, entrar en el mercadode los complementos hasupuesto tener que cambiarun aspecto tan fundamentalcomo la forma de producciónde la empresa. Un productode orfebrería podía durarquince años en el mercado,mientras que los complemen-tos hay que renovarlos haciados colecciones al año. Laempresa ha tenido que adap-tarse a este ritmo frenético”,apunta Gonzalo Durán.
José Miguel Fernández Güellha identificado cuatro situa-
ciones de partida posibles, quebásicamente dependen de lacantidad de información fiableque podamos manejar.
Certeza. El mejor punto departida es que tengamos infor-mación sobre el futuro con unnivel de confianza casi absolu-to. Aunque esta situación escasi ciencia ficción en el mundoempresarial, “sí existen algunoscasos en los que resulta posibleprever el futuro a corto plazo.Por ejemplo, cuando la compa-ñía conoce perfectamente elnivel de aceptación del produc-to en el mercado, su cuota depenetración comercial y la sen-sibilidad de los consumidoreshacia las promociones”, afirma.
D O S S I E R
Al tomar la decisión final es normal que teasalten algunas dudas y temores. Pero sólohasta cierto punto. Si tu inseguridad es tanfuerte que te quita el sueño, posiblementedebas replantearte tu elección.
En el momento final de la deci-
sión, no te debería temblar el
pulso al escoger entre todas
las alternativas posibles. Lo normal es
que una vez realizado todo el proceso
de análisis previo no resulte ya difícil
ver claramente cuál es la mejor elec-
ción. En caso contrario, lo mejor es
tomar el camino de en medio.
Tomar la decisión por eliminaciónComo norma general, lo mejor es
intentar simplificar al máximo el
momento final de la toma de decisio-
nes. Una forma sencilla de hacerlo es
por simple eliminación.
Generalmente, cuando tenemos
dudas y no sabemos lo que quere-
mos, nos resulta muy sencillo detec-
tar lo que no queremos. Con algo de
suerte, al eliminar las opciones que
sabes positivamente que no te sirven
puedes llegar hasta la mejor opción
de todas. Si no es así, al menos te
ayudará a ver mejor tus opciones
finales, al reducir la elección al menor
número de alternativas posibles.
Decidir bajo presión“El ritmo de la empresa de hoy y la
orientación al corto plazo es tal, que
muchas decisiones se toman sin la
preparación y el tiempo suficiente
para reflexionar lo necesario. La expe-
riencia y la intuición generalmente
ayudan a suplir esta falta de tiempo”,
asegura Enrique de Mulder.
Si tienes la sensación de que no te
has tomado el tiempo necesario para
valorar la situación, lo mejor es que
intentes posponerla o que valores la
posibilidad de tomarla dejándola en
espera. Es decir, tomar la decisión
con la condición de que su puesta
en marcha se autorice cuando se
cumplan las condiciones necesarias.
Esta forma de decidir te evitará tomar
una decisión en un momento inade-
cuado o antes de disponer de todos
los datos necesarios.
Si no puedes aplazar la decisión,
déjate guiar por tu intuición. Como
explica Enrique de Mulder: “La intui-
ción forma parte de tu inteligencia.
Es un atajo que utiliza la inteligencia
para no tener que pasar por todo el
proceso de pensamiento”.
¿Y si hay posturasenfrentadas?Si la decisión depende de varias per-
sonas y existen posturas irreconci-
liables, puede resultar complicado
llegar a una solución. Una estrate-
gia que ayuda a limar asperezas suele
ser introducir a alguien ajeno al pro-
blema, como un consultor externo,
que pueda aportar una visión más
subjetiva del mismo.
Cuando esto no sea posible, habrá
que recurrir a la búsqueda de alianzas.
Intenta encontrar un terreno común
con las personas que tengan una pos-
tura afín a la tuya e invítales a formar
una alianza que os permita hacer
equipo para competir con los otros.
Otra forma de crear alianzas gana-
doras es buscando el apoyo de quie-
nes tengan mayor poder de decisión o
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estén mejor situadas para superar los
obstáculos que impiden poner en
marcha tu decisión.
Echar marcha atrásSiempre que tomemos una decisión,
debemos aceptar la posibilidad de
que fracase. Y lo normal es que, en
situaciones de riesgo, se elabore un
plan alternativo que pueda ayudar-
nos a salvar la cara si tenemos que
abandonar la decisión. Sin embargo,
cuando las decisiones se toman bajo
presión o sin el tiempo necesario, es
frecuente que la resolución de un pro-
blema nos conduzca a otro todavía
mayor y con el que no se había conta-
do. En estas situaciones, lo mejor es
dar marcha atrás cuanto antes, para
que no se convierta en una bola de
nieve imparable.
Eso sí, la decisión de echar marcha
atrás también exige pasar por todo
el proceso de toma de decisiones. Si
no, podemos volver a generar otro
problema mayor.
Por ejemplo, si has lanzado un
nuevo producto al mercado y no se es-
tán cumpliendo las expectativas pre-
vistas, ¿pararías la producción de
inmediato para evitar más pérdidas, lo
seguirías comercializando siguiendo
la misma línea, o intentarías redise-
ñarlo y relanzarlo de nuevo? La prime-
ra opción puede ser la más adecuada
si el producto no tiene perspectivas a
largo plazo; pero la última también
sería factible si el producto tiene posi-
bilidades de desarrollo y la mejora no
supone un coste muy alto. Lo que está
claro es que la opción de mantenerlo
sin realizar ningún cambio sólo su-
pondría retrasar una decisión que ca-
da vez nos resultará más costosa.
Cuando no estés seguro de si debes
echar marcha atrás en una decisión,
intenta actualizar la situación plante-
ándote la siguiente pregunta: ¿volve-
ría a tomar la misma decisión con los
conocimientos que tengo ahora del
problema? Si la respuesta es no, debes
revisarla y resolver los errores.
Cuando las cosas no están claras
Si a pesar de haber realizado deforma minuciosa todo el proce-
so de análisis, en el último momen-to sigues sin estar seguro de cuáles la mejor decisión, pueden suce-der varias cosas. Es posible que enrealidad no existan muchas dife-rencias entre las alternativas conlas que te has quedado al final. Sies así, no debes perder demasiadotiempo en tomar una decisión,puesto que cualquiera de ellas seráigualmente válida.
Otra posibilidad es que no hayasvalorado bien las opciones disponi-bles. Si es así, replantéate la situa-ción respondiendo a las siguientespreguntas: ¿de qué me arrepentirési tomo esta decisión? y ¿de quéme arrepentiré si no la tomo?
Los miedos finalesLa incertidumbre y la ansiedad sonsentimientos que forman parte dela mayoría de las decisiones. Esimposible evitarlos, pero cuantamás información reúnas y másalternativas puedas valorar, menosimportante será esta duda. Para reforzar tu confianza en laopción elegida vuelve a pensar enel peor escenario posible, evalúade nuevo cuáles son las posibilida-des de que suceda lo peor y cuálsería el impacto de ese resultado.Si decides que puedes sobrevivirincluso con el peor de los resulta-dos, no tienes nada que temer.
Otra forma de amortiguar las dudasfinales pasa por plantearte si estásdispuesto a hacerte completamen-te responsable de las consecuen-cias de la decisión a largo plazo, enel caso de las cosas no salgan bien.Si la respuesta es negativa, esmejor que no sigas adelante.
Qué dicen tus sentimientosTus sentimientos también suelenanticipar si la decisión que hastomado es o no equivocada. Eneste sentido, Spencer Johnsonrecomienda comprobar la opciónelegida sometiéndola al siguientefiltro de preguntas: ¿Qué sientoacerca del modo en que estoytomando esta decisión? ¿Me sientotranquilo o ansioso? ¿Tengo miedoo me siento confiado? ¿Qué haría sino tuviese miedo? “Si no te gustacómo te sientes al tomar la deci-sión, probablemente debas cam-biarla”, apunta.
Este experto asegura tambiénque, si el miedo es muy fuerte, esposible que te estés engañando a timismo en algún aspecto de la deci-sión. “Las decisiones basadas enuna ficción son las que mayor desa-sosiego nos crean, porque en algúnrincón de nuestra mente hemosenterrado la idea de que actuamosen base a ilusiones, de que hace-mos algo que está mal, aunque noqueramos saber qué es”, explicaSpencer Johnson.
Salvo cuando se trata de decisio-nes que nos afectan exclusiva-
mente a nosotros mismos, lamayoría de las decisiones quetoma un directivo no se limitan adiseñar qué hacer, hay que elegirtambién quién y cuándo lo hará.
Comunicarla a tiempoCuando tengas claro quiénes sonlas personas adecuadas para hacerrealidad la decisión, debes asegu-rarte de que sean los primeros enconocerla para evitar rumores ymalentendidos. Generalmente,tendrás que vender la decisión alas personas implicadas. Comoexplica Enrique de Mulder, “uno delos grandes retos de la toma dedecisiones es vencer la resistenciaal cambio y evitar los conflictos depoder que puedan originar esasdecisiones”.
Explícala adecuadamentepara que sea aceptadaPara vencer la resistencia inicial,es importante que conozcas lasnecesidades e intereses de las per-sonas afectadas y que intentespresentar la decisión de maneraque se adapte a ellas o que se vea
que las has tenido en cuenta. Nodebes olvidar dejar claros cuálesserán los efectos de la decisión enlas personas e intentar eliminar lasdudas que les puedan surgir. Otro aspecto fundamental al expli-car la decisión es que intentes des-cribir el contexto en el que fuetomada, las medidas alternativasque hayas considerado y el motivopor el cuál optaste por la elegida.Si hay mucha resistencia, intentaconvencerles de que ellos en tusituación habrían tomado la mismadecisión.
Comprueba que está siendo acatada“Para asegurarte el apoyo de laspersonas implicadas, debes conse-guir tres cosas: que entiendan ladecisión, que les interese o comprendan que no va a ir en contra de sus intereses y que lesapetezca, que encuentren unamotivación para hacerlo. Si no explicas bien los motivos y el alcance de tu decisión o noconsigues el interés y la motiva-ción de los otros, el cambio no seproduce y la decisión no se abor-da”, asegura Enrique de Mulder.
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Para que puedas perfeccionar tu capacidad de decisión, existen muchos métodos en elmercado; desde los modelos matemáticos a los mejores consejos para cualquier situación.
Tus mejores guías
Decir ‘no’ es fácil... pero te ha tocado a tiJosé Antonio Rodríguez. Editorial Prentice Hall, 2002.
Un libro en el que encontrarásbuenos ejemplos y consejosprácticos para mejorar la tomade decisiones estratégicas detodas las áreas de la empre-sa: dirección, marketing...
Metodología para la toma de decisionesMiguel Córdoba Bueno. Ed. Delta Universidad, 2004.
Esta extensa obra explica de forma académica toda la meto-dología existente para tomar decisiones.
Business IntelligenceElisabeth Vitt y Michael
Luckevich. McGraw Hill, 2003.
Este libro explica de forma com-pleta qué es una plataforma
de Business Intelligence ycómo se puede usar en las
organizaciones. Incluyeejemplos de empresas que
lo han utilizado.
La toma de decisionesRobert Heller.
Ed.Grijalbo, 1998.
Una guía que explicade forma resumida y
sencilla todos lospasos que debe darcualquier directivopara decidir bien.
Business Think.Dave Marcum y Steve
Smith. Ed. Deusto, 2003.
Los autores han creado ochoreglas provocativas, como
“dejar su ego en la puerta”,“crear curiosidad“ o “frenar
con la luz ámbar” para crearsoluciones efectivas en las
decisiones más difíciles.
Es muy fácil.Josep María Lagarriga.
Editorial, Granica, 2003.
En este caso, el autor recu-rre a un relato sencillo, pro-tagonizado por dos amigos
que deben cumplir unamisión, para explicar cómo
tomar decisiones aportandovalor a la empresa.
Sí o no. Guía paratomar mejoresdecisiones. Spencer Johnson. Ed.Empresa Activa, 2003.
Una guía práctica ydivertida para tomarmejores decisionestanto personales comoprofesionales.
Pensamiento estratégico.Fabio Gallego. Editorial PaidósPlural, 2004.
Este libro propone una ampliagama de trucos y técnicas paraprofundizar en la toma de deci-siones estratégicas en cualquiersituación: en la empresa, en laguerra o en cualquier conflicto.
El diseño de escenariosen el ámbito empresarial.José Miguel Fernández Güell.Editorial Pirámide, 2004.
El libro aborda un tema complejo,el diseño de escenarios, de formamuy sencilla y llena de ejemplosadaptados al mundo empresarial.Clave para tomar decisiones ensituaciones de incertidumbre.
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