Habilidades directivas para
directores de centros
educativosEl director del centro como líder
Noviembre 2009
Miguel Morán
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ora
n@
rho
co
nsu
ltin
g.e
s
Objetivo general
Compartir con los participantes, la noción de conocer y utilizar, un
modelo plausible y útil de liderazgo y gestión de equipos, que les
ayude en una de las funciones más importantes que desarrollan en
su trabajo habitual: dirigir personas
2
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n@
rho
co
nsu
ltin
g.e
s
Objetivos específicosEstablecer un modelo de liderazgo, basado en el líder/coach
Potenciar las habilidades profesionales y personales de los asistentes,
desarrollando sus competencias individuales, tanto a nivel personal
como organizativo
Generar un modelo de liderazgo con pasión en el desarrollo y la
responsabilización de los colaboradores
Desarrollar la cultura de compromiso y proactividad
Mostrar a los participantes una metodología sencilla pero clara de
gestión de objetivos
Utilizar la conversación como elemento básico en la gestión de los
líderes
Mejorar el clima laboral, donde se conjugue la eficacia con la
eficiencia: “Hacer más, más fácil”
3
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s
Contenidos
Las competencias como base de una organización
Liderazgo como ADN del rendimiento y la sostenibilidad organizativa
¿Qué es un líder?
¿Por qué es necesaria la competencia de liderazgo en una
organización?
¿Qué valor añade la competencia liderazgo a la organización?
¿Qué competencias debe tener un líder?
Mejorar el liderazgo
¿Cómo?
Coaching
El lenguaje como factor básico de la eficiencia de un equipo
docente:
Promesas y compromisos
Las relaciones humanas y laborales basadas en este enfoque
4
KPIs
¿Cómo lo consigue?
Resultados
Y
Logros
Indicadores
O1On…
Misión
O2
Conducta Laboral
Vectorizada
7
ΣCompetencias
Q
P
S
C1 C2C3
C4… Cn
KPIsIndicadores
O1 On…
Conducta Laboral
vectorizada
Misión
Logros
Resultados
10
ΣCompetencias
Q
P
S
C1 C2C3
C4… Cn
Poder
Afiliación
Logro
KPIsIndicadores
O1 On…
Conducta Laboral
vectorizada
Misión
Logros
Resultados
11
ΣCompetencias
Q
PS C1 C2C3
C4… Cn
− Poder
− Afiliación
− Logro
Cambio
Saber Aprender
Saber Ser
Saber Estar
Saber Hacer
Saber
KPIsIndicadores
O1 On…
Conducta Laboral
vectorizada
Misión
Logros
Resultados
12
Saber Aprender
Cambio
Entorno Organizacional
Entorno Global
Mecanismos de
Adaptación
Mecanismos de
Adaptación
13
Competencias de Gestión Personal
Gestión de la relación con uno mismo
Gestión del tiempo
Aprender a aprender
Organización personal
Control personal y gestión del estrés
Dinamismo
Auto-motivación
14
Competencias de Relación
Gestión de la relación con los demás
Atención telefónica
Atención al cliente
Gestión de reuniones eficaces
Presentaciones en público
Habilidades de comunicación
Oral
Escrita
Trabajo en equipo
Liderazgo
Negociación
15
Competencias Genéricas Universales
Gestión de la diversidad
Gestión medioambiental
Gestión preventiva (Responsables)
Conducta preventiva (Colaboradores)
Habilidades informáticas
Inglés
Gestión de proyectos
16
Competencias técnicas específicas
Área social
Área matemática
Área física
Área química
Área tecnológica
Área lengua
Área lenguas extranjeras
Etc.
17
Equilibra lo
racional y lo emocional
Crea y comunica visión
Genera y
estimula ideas creativas
Fomenta el desarrollo
individual
Influencia con su integridad
Afronta situaciones difíciles
Se autoevalúa
Impulsa el
cambio0
10
10
10
10
10
1010
10
Perfil del líder
18
Entusiasmo
continuado
Visión
Conocerse
Dirigir grupos
motivados
Flexibilidad y
plasticidad
Resolución de conflictos (Gestión)
Gestión de la
diversidad
Comunicación 0
10
10
10
10
10
1010
10
Perfil del profesor en el aula
19
Competencias de un líder
Crea y comparte visión
21
“Si no sabes a dónde quieres ir no importa
qué camino tomes”. Gato de Cheshire en Alicia en el País de la
Maravillas. Lewis Carroll
Saber a donde vamos.
Compartir visión
El que no sabe a donde va, acaba en....
Efecto Candás-Miguel
¿Por qué corres Candás?
Relojes, sudor y brújulas
Sin conocer el destino fracasan:
Las estrategias
Las técnicas
Las competencias
Los recursos
La implementación
El sudor
Las lágrimas
22
Competencias de un líder
Genera y estimula la creatividad
23
Estimula la
acción ,
generando
confianza,
evitando el
miedo y
tomando el
error como
fuente de
aprendizaje
Competencias de un líder
Fomenta el desarrollo individual
24
Efecto KOI:
Establecemos límites
Actuamos y actúan
Corregimos y
estimulamos
Gestionamos errores y
aciertos
Ampliamos límites
Crece el colaborador
Demarcaciones y límites
¿Qué es un limite físico?
Una demarcación una línea que nos acota un terreno
Límites bien definidos: total libertad de actuación
No hay dudas en la actuación
No hay miedo
No se trata de disminuir la actuación, lo contrario dar la libertad de actuar
Límites imprecisos:
Dudas
Errores
Incapacidad de actuación
Miedos
25
Demarcaciones y límites
Límites dinámicos y madurez de los colaboradores
Establecemos límites
Actuamos y actúan
Corregimos y estimulamos. Gestionamos errores y aciertos
Ampliamos límites
Crece el equipo. Efecto KOI
26
Compartir la información correcta
Con la información correcta y necesaria
Los miembros del equipo pueden tomar las decisiones
pertinentes. Sobre todo los de primera línea
Monitorizan su propio trabajo
Comparten la información con otros. Intercambio
Se solucionan los problemas en “caliente” y en donde se
generan
Se evitan ruido innecesario y que no aporta valor. Rumores
Pensaba qué…creía qué
27
Probemos como se gestiona la
información en su equipo
Test de gestión de información¿En general, cuál es el nivel de intercambio de información en su equipo?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente
¿En general, cuál es el nivel de intercambio de información en su equipo vertical, ascendente, descendente?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente
¿Su equipo, tiene la información necesaria para poder tomar las mejores decisiones en cada momento?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente
¿Los componentes de su equipo comparten la información entre ellos, de manera fluida?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente
PD=
28
¿Compartir información?
¿Pasado? Creencias
limitadoras
Modelo PMH
Información es poder. Los poderosos tienen
información
La información debe
estar custodiada en los niveles correspondientes
Flujo de información
mando/equipo
Compartir es difícil para las personas
¿Actualmente? Tendencia
Modelo PMH+MHP+HPM
La organización es más
poderosa cuando todos tienen información y
capacidad de respuesta
La información tiene que
estar repartida y ser accesible
Flujo de información
líder/equipo, otros
equipos, la dirección, cliente proveedor, etc.
29
Valores claros: confianza
¿Qué información?
General. De la organización:
Índices de actividad. Absolutos y relativos
Índices de calidad reales y esperados
Tiempos de espera:
Mensuales, diarios, etc.
Respuestas positivas cliente
Reclamaciones y quejas del cliente
Análisis de la competencia
Situación financiera
Indicadores globales de la organización
Problemática especifica de la organización
Añada 3 más:
…………………………………………
………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………….
30
¿Qué información?
Del equipo:
Qué funciona bien o mal dentro del equipo
Ideas para mejorar procesos
Ideas para mejorar condiciones de trabajo
Ideas para mejorar la calidad y la prevención de riesgos
Ideas sobre formación y desarrollo de los miembros del
equipo
Añada 3:
………………………………….……………………………………..
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
31
La confianza
Compartir información con otra persona, incrementa:
Su percepción de confianza
Su valor y auto-imagen
Su percepción de ser respetado
Su auto-responsabilidad
Lo contrario
Lo contrario
Lo contrario
Lo contrario
Lo contrario
32
Compartir
información
Confianza
Competencias de un líder
Influencia con su integridad
33
Las actitudes y valores no se modifican en cursos ni con
discursos. Se modifican
mediante un proceso de
modelado
Tratar a nuestros empleados
como queremos que ellos
traten a nuestros clientes
Equipo y credibilidad del líder
Gap de credibilidad
Lo que se dice Teoría manifiesta
Lo que se cree que se hace fantasías, alucinaciones
Lo que se hace Teoría en uso
Lo que se percibe Comunicación
Credibilidad= LQSD-LQSH en un tiempo t
34
¿Credibilidad hasta dónde?
Credibilidad
Interna
Abajo
Arriba
Externa
Clientes
Proveedores
Comunidad
Organizacional
Personal
35
Competencias de un líder
Afronta situaciones difíciles
36
Ligado a la inteligencia
emocional y a la
capacidad de
mantener la frialdad
suficiente en los
momentos de riesgo,
sabiendo convertirlos
en oportunidades
Competencias de un líder
Se autoevalúa. Inteligencia emocional
37
Oráculo de Delfos: “Conócete
a ti mismo”
Daniel Goleman:
Primer escalón de la
inteligencia emocional:
“conocer las propias
emociones”
Segundo escalón:
“gestionarlas”
Test del equipo
¿Saben tus colaboradores lo que se espera de ellos laboralmente?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Conocen su misión y objetivos?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Están, comprometidos en un trabajo de alta calidad?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Aplican sus mejores habilidades y conocimientos en el día a día laboral?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Contribuyen con su trabajo a posibilitar la visión y misión de la organización?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Les proporcionas los recursos necesarios para conseguir sus objetivos?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Reciben a menudo, de tu parte, refuerzos sociales, después de un trabajo
bien hecho?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
38
Test del equipo
¿Demuestras que te importan como personas?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Te importa su desarrollo personal y profesional?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Tomas en cuenta sus opiniones?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Demuestras que te preocupas por su salud?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Tienen algún buen amigo en el trabajo; alguien en quien confían?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Has hablado, con ellos, durante los últimos seis meses, de sus progresos?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
¿Recientemente han tenido oportunidades de desarrollarse y aprender?
Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente
39
Competencias de un líder
Impulsa el cambio
41
Heráclito:
“No se puede entrar
dos veces en el
mismo río.”
“Todo fluye.”
Lo único que
permanece es el
cambio.
Globalización,
cambio tecnológico,
sociológico, en la
competencia
El cambio
Cambio en general a forma de vida y no evento raro
Generalizado y en todos los aspectos: nos afecta a todos
De intensidad cambiante, dependiendo del contexto y
actividad
Cualquier situación puede cambiar más o menos
inesperadamente
Impredecible y acelerado
Multidireccional, caos
Muchas veces, combatido
Siempre existe una reacción
Genera
Neurosis
Contradicciones
Oportunidades
Miedos
Más eficiente si estamos preparados
Currículo portable42
Impacto del cambio en la organización
y personas
Pasado, hoy y...estable en función de
las necesidades o ceguera
Foco
Equipos gestores
Interno
Accionista
Cliente externo (tímido)
Fuerzas oficiales
Estructura organizacional
Generatriz interna
Roles muy definidos Modelo
PMH
Firme, rígida, esculpida
Poca capacidad e cambio
Multinivel
Relativa importancia de la
comunicación
Lenta
Roble
Mutando en función del entorno y
actividad y la supervivencia
Foco
El cliente y proveedor
Accionista
Sponsor
Interno y mejora de procesos
Comunidad
Estructura organizacional
Generatriz externa
Modelo T(PMH)
Flexible, ágil, adaptativa
Capacidad de cambio
Pocos niveles
Muy comunicada
Rápida
Junco
43
Impacto del cambio
Mutando en función del entorno y
actividad y la supervivencia
Liderazgo
Líder
Distribuido
Equipo
Basado en
El poder de los otros, el
conocimiento de...
Conocimiento compartido y
pedagogía
Títulos y competencias
Empowerment
Gestión del conocimiento
Compartido
Organizacional (Learning
organitation)
Supervivencia
Lo diverso
Pasado, hoy y...estable en función de
las necesidades o ceguera
Liderazgo
Jefes, administradores
Único y personal
Personalizado
Basado en
Mi poder, mis
conocimientos...
Autoridad
Conocimientos y títulos
Delegación
Saber
Propio
Personal
Estatus
Lo uniforme
44
Impacto del cambioMutando en función del entorno y
actividad y la supervivencia
Interdependencia
Jerárquica, funcional,
arquitectónico
Modelos de integración
Menos rígidos
Centrados en la tarea y en
la persona
Modelo matricial
Gestionando proyectos
Procesos
Ocupación o rol
Persona y equipo
Movilidad
Geográfica y Funcional
Actividades del puesto
Rol
Empresarialmente
Pasado, hoy y...estable en función de
las necesidades o ceguera
Independencia
Jerárquica, funcional,
arquitectónica
Modelos jerárquico
Rígidos
Más centrado en la tarea
Organigrama clásico
Gestionar actividades y
tareas
Resultado
Puesto de trabajo
Persona
Fijo
Geográfica y Funcional
Actividades del puesto
Rol
Organizacional o
empresarialmente
45
Ejercicio personal: un mundo en cambio
Ámbito laboral
Cómo me afectan estos procesos
1
2
3
Qué hago para adaptarme
1.
2.
Puntos fuertes para el cambio
1.
2.
3.
Áreas de mejora
1.
2.
3.
Ámbito personal
Cómo me afectan estos procesos
1.
2.
3.
Qué hago para adaptarme
1.
2.
Puntos fuertes para el cambio
1.
2.
3.
Áreas de mejora
1.
2.
3.
46
¿Y yo qué puedo hacer?
Seguir trabajando, a mí
no me afecta
No saber
Mirar hacia otro lado
Intentar cambiar
Hacer cosas
Efecto Candás
47
No puedo hacer nada
Locus de control,
equilibrio y acción
Ellos
Yo
Nosotros
Generar un plan personal
Generar un plan colectivo
Nada de lo anterior
Algunas cosas
Todo lo anterior
Coger el tren
Cambio, personas y su gestión
Personas
Personas hiper-formadas y altas expectativas
Personas sub-formadas y con expectativas de supervivencia
Búsqueda de nuevas formas de satisfacción laboral, además de “lo
tradicional”:
Desarrollo continuo
Equidad interna y externa
Retributiva
Salarial
Condiciones de trabajo
Visibilidad
Empleabilidad
Utilización de competencias personales
Entorno de trabajo equilibrado
Agresión moral
¿Cambiamos de modelo?
48
Competencias de un líder
Equilibra lo racional y lo emocional
49
Lo emocional:
Conocerse
Controlarse
Apasionarse
Conocerlos
Empatizar
Influir y
convencer
Lo racional:
Analizar
Medir
Controlar
Mejorar
Deming
Kaplan y Norton:
“Lo que no se
mide no existe”
¿Por qué trabajar en equipo?
Lo visto hasta ahora
Entornos internos y externos del trabajo muy complejos
Cambio constante
Equipo eficaz y eficiente implica:
1+1+1+1 4 sinergia
50
¿Funciona su equipo?
¿Tenemos una misión clara? Razón de existir
Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio.
Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta
'¿qué están ustedes haciendo?'El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy poniendo ladrillos'El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro'El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi
pueblo'
¿Acordamos como vamos a funcionar? La organización del proceso de tareas
¿Tenemos claros los principios de relación del equipo? Valores comunes
¿Tenemos definido roles y papeles? Formales/informales
52
Valores, esquizos y credibilidad
Creatividad
Ser creativo y no “tocar” los
procedimientos
Pensamiento estratégico y global
Pensar en global y preocuparse sólo de los resultados propios
Pensar en largo pero preocuparse
en corto
Trabajo en equipo
Trabajar en equipo y recompensar al individuo
Triunfar sobre los demás, pero han
de pensar que nadie pierde
Gano-ganas
Prevención de riesgos
Que no se accidenten, pero” lo del curso es para el curso”
La seguridad es muy importante, pero lo importante es trabajar
La seguridad es lo más importante, pero siempre pregunto por los plazos
Comunicación y confianza
Hacer que el superior piense que
no tengo problemas
Decir la verdad y no traer malas noticias
Libertad de expresión y no contradecir al superior
Hacer preguntas, pero no admitir la ignorancia
Transparencia pero casi todo reservado
Prometer solo lo que se puede
cumplir y no decir no al jefe (jamás)
Me fío, pero te controlo (relojes)
Trasparencia
Mantener a los demás informados, pero ocultar los errores
Gestión de la acción y el error
Asumir riesgos, pero no equivocarse
Ética y calidad
El cliente es lo primero ¡factura!
53
Conductas defensivas generadas
Lo que pasa no pasa
Ceguera organizacional inducida
Negación de la realidad
Consciente
Inconsciente
Las contradicciones no existen
Puedo sobrevivir
Vivo
No se discute
No se modifica
Alargamiento “sine die”
No hay posibilidad de cambio o mejora
54
Sintomatología
Aguas arriba:
Cultura víctima: se buscan y encuentran defectos a la Organización, pero
siempre somos víctimas de la situación, nunca responsables (ELLOS)
Negatividad morbosa: sólo se ve lo negativo, nunca lo positivo (blanco y
negro)
Triunfalismo bananero: búsqueda de valores y objetivos imposibles, actuando
como si fuera realidad y descalificando a los críticos
Aguas abajo:
Paralización
Mal funcionamiento y errores
Gasto inútil de energía
Deterioro del conocimiento organizacional y derroche de capital intelectual
Problemas con los clientes y proveedores
Problemas con Administración
Aguas profundas
Enfermedad organizacional
Enfermedad personal: físicas y psicológicas
55
Resultados, trabajo y estrés
Eficacia y eficiencia
Se hace productividad producción
Se mide
No se trata de hacer mucho
La histeria del trabajo
Efecto Candás
¿Se hace lo que hay que hacer?
Control y supervisión
Motivante
Continuos y en el momento adecuado
Regulados/Auto regulados
Multidimensionales
Objetivos, plazos, fechas
Roles ortogonales
56
Mejora continua y trabajo en equipo
57
•Capturar
•procesar
•almacenar
•mejorar..
...información
Realización
Planificar
la acción
Generar
mejoras
y cambios
Desarrollo del conocimiento basado en la
experiencia adquirida
Aplicación del conocimiento para
crear o mejorar activos intelectuales
(competencias, metodologías, visión
estratégica)
Benchmarking
Compartir prácticas con
otras organizaciones
Explotación de
activos
intelectuales para
generar valor
Prestar
servicios II
Explotación de
activos
intelectuales para
generar mayor
valor añadido
Revisar
en equipo
lo ocurrido
Mejorar el liderazgo
Liderando
“Experimentos con gaseosa”
Formándose
“Necesario pero no suficiente”
Poco rendimiento de la inversión
Realizando Coaching
60
Tiempos de Coaching
90% de las compañías británicas tienen iniciativas de Coaching (CIPD)
El Coaching tiene un retorno de la inversión (ROI) 5,7 veces superior a la formación en liderazgo (Manchester Inc.)
Abandonan sus empresas el doble de los directivos que no reciben Coaching que aquellos que si lo reciben
Al menos el 57% de las empresas USA más admiradas gestionan procesos de Coaching (Fortune)
61
Coaching de liderazgo
Relación conversacional que se establece entre
una persona (Coach) y otra u otras (Coachees)
con el objetivo de que el Coachee:
Tome conciencia de sus competencias como
líder
Analice sus áreas fuertes de liderazgo
Establezca áreas de mejora
Aprenda lo que habría aprendido mal o no
habría aprendido
62
El Coach nos lleva desde donde
estamos hasta donde queremos estar
63
Proceso de Coaching
Escoja un área de la rueda de liderazgo que
pretenda mejorar y márquese un objetivo
(escríbalo):
65
Equilibra lo racional y lo emocional
Crea y comunica visión
Genera y estimula ideas
creativas
Fomenta el
desarrollo
individual
Influencia con su
integridad
Afronta situaciones
difíciles
Se
autoevalúa
Impulsa el
cambio
0
10
10
10
10
10
1010
10
Proceso de Coaching
Analice su estado actual con relación al objetivo a conseguir.
Busque su Coach particular: compañero de trabajo, vecino, pareja,
etc.
No evalúe, simplemente describa
Márquese uno o varios planes de cómo conseguir dicha meta
(escríbalo y ponga fechas)
Establezca indicadores de camino y de llegada (escríbalo)
66
Proceso de Coaching
Ponga en marcha su mejor plan (hágalo)
Imagínese qué verá, sentirá, oirá, etc. cuando alcance
dicha meta (imagínelo)
Compruebe consecución de objetivos (celébrelo)
67
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