Human CapitalBusiness Consulting
Desarrollar el Talento : Un nuevo concepto de Formación. D.Gabriel Ginebra SerrabouD.Gabriel Ginebra SerrabouGerente del Área de Performance &Training, Human CapitalANDERSEN
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Resumen
Ya todos decimos que el Capital Humano es la base del crecimiento de los negocios. Pero nos cuesta dedicar tiempo y dinero a las personas concretas que nos rodean. El talento profesional sí se crea y sí se destruye. La cuestión es cómo desarrollarlo -y cómo evitar su destrucción.
Es preciso dejar de ver la formación como "una clase a la que asistimos", para pasar a verla como un proceso de aprendizaje; como un programa de crecimiento profesional. Desde esta perspectiva el papel del superior jerárquico inmediato es esencial. A él le corresponde la responsabilidad cotidiana de formar, de desarrollar el talento de sus colaboradores -o la responsabilidad del subdesarrollo de ese talento.
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Índice
Desarrollar personas: tarea importante y urgente. Pág. 4
¿Pero cualquier tipo de formación compensa? Pág. 5
Existe una idea universitaria / escolar de la formación Pág. 6
La formación se debe parecer al desarrollo de una capacidad atlética Pág. 7
¿Cómo deberíamos plantear la formación? Pág. 8
¿Cómo planteamos la formación en Andersen? Pág. 9
Repertorio de distintos recursos formativos Pág. 10
¿Cómo se desarrollan las personas? Estudio Andersen 2001 Pág. 11
Más allá del concepto de formación: el desarrollo de hábitos Pág. 12
El mando directo como responsable del talento Pág. 14
El supervisor directo de cada uno es quien más directamente desarrolla Pág. 15
Sólo el jefe que me desarrolla puede ser mi líder Pág. 16
El efecto coaching / mentoring Pág. 17
El mando es el responsable último de la gente y de su desarrollo Pág. 18
Un ejemplo concreto Pág. 19
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Desarrollar personas: tarea importante y urgente
• Todos decimos que el Capital Humano es la base de los negocios, pero nos cuesta invertir tiempo, dinero y cabeza en las personas que nos rodean
• Hay una relación causal clara, Invertir en la gente compensa
• La tarea que queda por hacer es enorme
Según un estudio de TMI (1997)
1 de cada 10 personas quiere irse de la compañía (sin decírselo a su jefe)
4 de cada 10 no hablan bien de su compañía (fuera de ella)
8 de cada 10 no se sienten responsables de los resultados
Sólo 2 de cada 10 están orgullosos de trabajar en ella.
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¿Pero cualquier tipo de formación compensa?
Muchas veces se plantea como
• Un objetivo en sí mismo
• Para cubrir un tanto al año per cápita
• Porqué nos la subvencionan
• Los asistentes sienten que “asistir” es su principal responsabilidad
• No se concretan objetivos para los participantes
• El ponente es el protagonista
• Se buscan profesores, expertos en dar clases
• Se habla de temas, no de problemas
• Se evita la polémica y la discusión
• Se busca la novedad, lo esotérico, la moda
• O BIEN CONTENIDOS PURAMENTE TECNICOS O FINANCIEROS
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Existe una idea universitaria /escolar de la formación
• El curso como sucesión de temas, no como sucesión de reflexiones o actividades.
• Hay que cubrir el programa (así será un curso bien hecho)
• Hay que decir “cómo son las cosas en general” y “cómo deberían ser en abstracto”
• Se toman apuntes
• Se buscan las definiciones
• Lo importante lo dice el ponente (que tiene la verdad absoluta)
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La formación debe parecer al desarrollo de una capacidad atlética
• Es cuestión de práctica
• Es cuestión de repetir
• Nunca se acaba de alcanzar
• Depende de uno mismo
• Se dan pequeñas tácticas
• Importan las actitudes
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¿Cómo deberíamos plantear la formación?
• De la formación al desarrollo
• De cursos a intervenciones
• Del conocimiento al entrenamiento
• No se trata tanto de aprender como de aprender a aprender.
• De las competencias profesionales a las competencias personales
• Lo definitivo son las competencias (valores, virtudes, talento)
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¿Cómo planteamos la formación en Andersen?
Como consultoría de desarrollo…
Trabajando desde dentro de la organización
Diseñando actividades “ad hoc”
Haciendo que pasen cosas
El consultor como facilitador
AUTODESCUBRIMIENTO
PARTICIPACIÓN
CONCRETAR PLANES DE ACCIÓN
ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO
Apoyándonos en…
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HACIENDO TRABAJO
• Ampliar ámbito de actividad
• Teniendo responsabilidades (sin recursos)
• Teniendo nuevas experiencias
• Trabajando en proyectos que valgan la pena
HACIENDO OTRAS ACTIVIDADES
• Aplicándose en actividades: scouts, música
• Jugando
• Haciendo deporte
• Cuidando animales
HACIENDO COSAS DURAS
• Exigir más
• Sacrificio
• Enfrentarse a situaciones duras (enfermedad/o y muerte)
CON LA INTERACCION SOCIAL
• Frecuentando con determinada gente
• Taller de sonrisa
• Visitas a prisión o hospitales
• Experiencias vitalizantes
REFLEXIONANDO SOBRE LO QUE HACEMOS
• Análisis situación particular (“asesor espiritual”)
• Reflexión individual
• Controlándose uno mismo (registrándose)
• Analizar errores propios o ajenos
• Reconocer que algo va mal
A TRAVÉS DEL EJEMPLO
• Modelos a imitar
• Viendo películas / leyendo libros
• Consejos - máximas
• Historias ejemplares
• Poniéndose en la piel de ...
¿Cómo se desarrollan las personas?Estudio Andersen, 2001
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Más allá del concepto de formación: El desarrollo de hábitos
Campañas de desarrollo de hábitos
Estas campañas se plantean promover hábitos concretos, por ejemplo
• La “Precisión” en un grupo de contabilidad
• La “Sensibilidad” en perfumería
• La “Curiosidad” en formación
Para ello se utilizan tanto herramientas específicas como por ejemplo
• Slogans
• Anuncios
• Recordatorios
• e-mails
• Encuentros informales
• Eventos
• Revistas
• Recogida de anécdotas y experiencias
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También se utilizan otras herramientas más generales de la organización, como:
• La Definición de la estrategia
• Definición de los puestos y de la estructura (rotación…)
• Sistemas de objetivos
• Sistemas de evaluación
• Protocolos de reuniones
• Sistemas de medición
Más allá del concepto de formación: El desarrollo de hábitos (II)
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El supervisor directo de cada uno es quien más directamente desarrolla
• Porque define las tareas que vamos a acometer
• Porque establece el menú de actividades que realizaremos
• Porque al comunicármelas las dota de sentido y reto
• Porque es con quién más directamente me relaciono (con intensidad)
• Porque establece un repertorio de recursos mentales (ideas, juicios y comparaciones)
• Porque siempre me hace pensar (bien o mal)
• Porque es el ejemplo cotidiano que se tiene (de lo bueno y de lo malo
Está involucrado en las 6 palancas básicas del desarrollo:
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Sólo el jefe que me desarrolla puede ser mi líder
Una determinada forma de ejercer la dirección que arrastra
vincula emocionalmente
inspira y motiva
Logrando
dinamizar las situaciones
cohesionar la organización
crear “cultura de equipo”
desarrollar personas
Este es el fondo que subyace al concepto de líder. Líder es el jefe que tiene auctoritas, que es mi referente. Que me siento atraído, y me desarrolla, por eso le sigo.
Este es nuestro concepto de liderazgo (Liderazgo Creador, Andersen)
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El efecto coaching / mentoring
Los nuevos términos coaching / mentoring recogen este papel del director como entrenador, como una persona que me desarrolla, como un entrenador (coach) o un valedor (mentor). Actividades propias de esta óptica del superior jerárquico son:
DAR ACTIVIDAD
• Dar más responsabildad
• Tirar a la piscina
AYUDAR A VER
• Escuchar /promover el descubrimiento
• Dar más información
• Ayudar a concretar
HACER REFLEXIONAR
• Dar criterio, dar estructura ante los problemas
• Hacer sacar conclusiones (leasons learned)
• Dar ejemplos
DAR SENTIDO
• Ayudar al autoconcepto laboral
• Reformular (enriquecer) la situación
EDUCAR / PROMOVER
• Evaluar el desempeño cada día
• Corregir, no reñir
• Dar referencias
• Plantear horizontes
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El mando es el responsable último de la gente y de su desarrollo
“Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien.
Empresario mejicano, sector automotriz.
Si tras de haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien,
probablemente se deba a que no la has sabido motivar.
Y si aún con buen impulso persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar.
Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal.
Y no vale el “no había de otro en ese lugar” pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”
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Un ejemplo concreto
Los objetivos fundamentales que propone el programa son:
– Potenciar el talento de los directivos
– Fortalecer el desarrollo y el orgullo directivo
– Fomentar la integración de sus equipos directivos
– Facilitar una experiencia de encuentro lúdico-participativo
– Alinear las habilidades de sus directivos con los valores de la
innovación propios de esta empresa
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Saber Hacer
Saber Ser
Saber
Un ejemplo concreto: Modelo Conceptual
En Andersen-Human Capital partimos de un concepto de competencias directivas que
integra todas las facetas del un buen directivo: Saber, Saber Hacer y Saber Ser.
El buen directivo debe ser alguien que sabe,que conoce los puntos clave, manifiesta una actitud de aprendizaje constante, y domina las nuevas herramientas de dirección.
El buen directivo debe ser persona de acción,que sabe escuchar y organizar; motiva e inspira a la gente; que sabe conducir a los demás y evaluarlos.
El buen directivo debe ser persona de talla:íntegra, equilibrada, constante, con un optimismo irrenunciable; con alto grado de autosuperación y de autoconfianza.
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Un ejemplo concreto: Modelo Conceptual (Cont.)
Estas tres dimensiones esenciales las abordaremos con distintas estrategias:
CAMPO DE DESARROLLO ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN
CONOCIMIENTOS (Saber)
HABILIDADES(Saber hacer)
ACTITUDES(Saber ser)
INFORMACIÓN
ENTRENAMIENTO
FORMACIÓN
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Un ejemplo concreto: Arquitectura del Programa
Lectura, documentación, discursos
Training on the job
Coaching
Planes de Autodesarrollo
MóduloPresencial
INFORMACIÓN
FORMACIÓN
ENTRENAMIENTO
La estructura general del Programa
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Un ejemplo concreto: Arquitectura del Programa (Cont.)
Sensibilización
Dinámica Autodescubrimiento
Modelo Conceptual
Aplicaciones
Planes de Acción
Documentos, reflexión...
Actividades, registro...
La estructura elemental de un modelo presencial sería la siguiente:
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