CONCLUSIONES
Los procesos de apertura económica y la globalizaci6n de las empresasvan a generar nuevas relaciones y problemas en la direccian de los negocios,lo cual va a requerir un nuevo enfoqueen la formaci6n de los administradores,tanto en pregrado como en postgrado.Este es un movimiento no sólo en América Latina, como consecuencia de losrecientes fenómenos de la apertura delas economlas, sino mundial, por la conformación de los bloques económicos yelauge que se espera venir para las relaciones internacionales de todo tipo.
La solución que se adopte para la Internacionalizaci6n del currrculo debeser asumida muy cuidadosamente, paraevitar la más simplista de agregar unoscursos o más temas a los planes de estudio ya existentes. El proceso debe encerrar una reflexión acerca de las caracterrsticas que debe tener el nuevo admInistrador, las habilidades que debe desarrollar y los instrumentos de los quese debe dotar para que enfrente conéxito su nuevo campo.
Por lo tanto lo más recomendable esasumir una estrategia de reestructuracl6n curricular para definir nuevas estructuras, contenidos y metadolagras.
CT EN LA UNIVERSIDADIMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE
CALIDAD TOTALEN UN ESTABLECIMIENTO UNIVERSITARIO
L. EOWIN COATE
Traducción: Alicia Polo Palma y Mario de la Calle Lombana
En los años cincuenta, dos americanos llegaron al Japón con una nueva filosofía para el éxito industrial. W. Edwards Deming y J. M. Juran argumentaban que el mejoramiento de la calidadconduela automáticamente al mejoramiento de la productividad, que una organización inspirada en el trabajo deequipo y orientada a satisfacer las necesidades de sus clientes tendría éxito.Los japoneses escucharon. Hoy en dia,el Japón goza de una reputación sinigual en cuanto a eficiencia económica,control de la calidad y servicio a lose/ientes.
Los profetas, por supuesto, tienden aganar reputación y aceptación en su tierra más bien lentamente. En EstadosUnidos, Deming, Juran y Philip B.Crosby (quien se convirtió en el tercer"gurú" en calidad en 1979) tuvieron queesperar hasta los años ochenta paraganar seguidores. Ahora, sin embargo,muchas industrias americanas, encabezadas por organizaciones tan dinámicas como Ford Motor Company, HewleU Packard y Xerox, se están apresu-
randa a introducir programas de mejoramiento de la calidad con la esperanzade cambiar la tendencia decreciente desus ventas y utilidades. Frente a la disminución de sus presupuestos, muchasinstituciones públicas también están experimentando con estos programas quedisminuyen costos y aumentan la eficiencia.
Aunque el sector educativo ha demostrado ser un seguidor remiso, también está comenzando a reconocer losbeneficios de los programas de mejoramiento de la calidad, especialmente enesta época de cinturones apretados.(Los gurús de la calidad dicen que lossistemas de Calidad Total pueden lograr ahorros hasta del 30%, lo cual hasido comprobado por la industria.) Todavía hay preguntas por contestar; principalmente, ¿qué tan adaptables resultana los procesos de la empresa educativa,menos predecibles y menos controlables, unos métodos creados para la industria manufacturera? Las universidades y otros centros de educación superior están descubriendo, sin embargo,
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Fase uno:EXPLORACION
La osu desarrolló un enfoque que seasemeja muchísimo al modelo de planeaci6n Hoshin, con el cual se logra conéxito planear, informar lo planeado, ejecutar y realizar diagnósticos mensuales. Además, el plan quinquenal de laosu fue trazado de acuerdo con el "Modelo de Criterios del Premio Baldrige",un modelo muy popular para identificaráreas de mejora. La figura 3 muestra elmodelo de la asu,
Al explorar la CT,la osu buscó crearuna "masa critica" de altos directivosque entendieran la naturaleta y la utilizaci6n de la CT y desearan participar enun estudio piloto para probar la validezdel concepto en la universidad.
Infortunadamente, sin embargo, la literatura sobre CT, cada vez más numerosa, presta poca atenci6n a los aspectos prácticos de la implantación del programa. Además, los gurús de la CTofrecen recetas y programas contradictorios. Una empresa de investigaciónsin ánimo de lucro, la GOALffOC, haencontrado que en la actualidad existenpor lo menos seis modelos de implantación, y que los seis funcionan.
Las actividades realizadas en la faseuno incluyeron visitas a empresas deéxito que tenían programas de CT, conferencias de W. Edwards Deming paraexplicar los conceptos de CT en la universidad, revisión de la literatura sobreel tema, revisión de los criterios del Pre-
La implantación del programa de CTen la osu se llevó a cabo a través de lasnueve fases siguientes:
jo y otros distintos revisan si los procedimientos y los resultados son correctos.En CT, todos los empleados, todos losdías, se encargan de mejorar la calidadde sus servicios de manera que no sólose llenen sino que se sobrepasen lasnecesidades de los clientes.
Este sistema lleva a la institución aescuchar "1a voz del cliente", a identificar sus necesidades y a incorporarlasen cada fase de la operaci6n.
En CT, la manera de establecer unproceso es tan importante como su contenido. Muchas organizaciones trabajantodavla bajo un enfoque departamental,en el cual algunos empleados planeanlas mejoras, otros llevan a cabo el traba-
IMPLANTACION DE UN PROGRAMADECT
El tercer componente, "administraci6n de funciones cruzadas", es la integraci6n de actividades de equipo en lasdivisiones y departamentos para lograrlas metas de la organización. Por mediode este sistema, la alta dirección puedeasegurar que todos los grupos en la universidad estén trabajando juntos por elbien de la institución.
La administración cotidiana fortalecea los empleados en todos los niveles dela organización y enfoca los esfuerzosde mejoramiento gerencial a los problemas de proceso.
Este mejoramiento continuo se lograpor medio de equipos encargados deidentificar los problemas de los clientes,encontrarles soluci6n y mantener sobrela marcha el control sobre el procesomejorado. El uso de varias pruebas básicas de control de calidad y de métodos estadlsticos ayuda a administrarcon hechos y no con opiniones, y a resolver los problemas reales y no sólosus slntomas. La solución de problemasrequiere los esfuerzos colectivos de todos en la organización, conformados engrupos de estudio y haciendo uso delproceso de diez pasos que se describiráposteriormente.
den estos procesos, los empleados ylos departamentos pueden mejorarloscontinuamente y luego generalizarlospara asegurar que los logros se mantengan.
Comunicar a todos los empleados lavisión sobre el futuro de la empresay hacerles conocer los métodos quese usarán para lograrlos.
Por último, establecer una estructurapara verificar el progreso del programa.
La planeación para mejoras sustanciales, un desarrollo posterior de la planeación estratégica (la figura 2 muestrael proceso completo de la planeacI6n),permite a la organizaci6n identificar y localizar las áreas claves de servicio yasegura el desarrollo pleno de los métodos y procedimientos por medio de loscuales se pueden poner en práctica lasmejoras fundamentales de la calidad.Todos los niveles de la organizaciónparticipan por lo tanto en la planificación, el desarrollo y la difusión de lasmejoras estratégicas fundamentalesque se identifiquen.
La "administración cotidiana", el másrevolucionario de los tres componentesde un programa de CT, es un sistemaque muestra a la gente lo que cada uno,personalmente, debe hacer, medir ycontrolar para mantener la organizaciónfuncionando sin tropiezos. El sistemaayuda a definir y a entender los procesos que se usan para producir serviciosque llenen las necesidades y expectativas de los clientes. Una vez se entien-
un rango creciente de aplicaciones para • Clarificar una visión sobre el futurolos programas de mejoramiento de la de la organización en los cinco ocalidad (ver figura 1). diez años siguientes.
. VU.na c!e estas instituciones ~s la Uni- \~,~\~entificar las metas y objetivos que
versldad del Estado de Oregon (OSU). h\ .;,Jmueven a la organizaci6n hacia esaEnfrentada a grandes retos tales como \J' - _! situaci6n prevista para el futuro.usuarios insatisfechos, falta de recursos vy falta de ":,Is!i~a en~e sus. emplea~os, ~q)" Identificar los procesos crlticos quela osu decidlo Investigar SI era posIble A \' deban suministrar a los clientes serenfrentar tales retos a través de un pro-&-Y vicios que superen las expectativasgrama de mejoramiento de la calidad,'f ~ de dichos clientes.Este articulo estudia el intento de la oscrS(lpor establecer un programa de Calidad • Seleccionar unos cuantos temas deTotal a lo larg~ y a~cho de ~u estr~ctur~. ,'"~ estudio para mejoras sustanciales,Esta es una histOria q~e aun .no tiene fl-,f1l¡4.! no más de cuatro, que puedan ayunal, pero resulta muy InstructIVa, ya queli [' I dar a la organizaci6n a lograr rápimuestra muchos aspectos íntimos de~r damente sus objetivos.proceso de aplicar y modificar un pro- rrgrama de mejoramiento de la calidad ,dentro de una Institucii6n de educaci6n ",,"'tisuperior. t;) 'J'
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t,0 J'¿QUE ES UN PROGRAMADE CALIDAD TOTAL?
Un programa de Calidad Total (Cl)es un sistema estructurado que buscagenerar la participaci6n de toda la organlzaci6n en la planeación y la puesta enmarcha de un proceso de mejoramientocontinuo, hasta superar las expectativas de los clientes. Se basa en la hipótesis de que el 90% de los problemasson de los procesos, no de los empleados. Un programa de CT es la evoluciónlógica de la gerencia por objetivos, de laplaneación estratégica y de otros sistemas de administración.
Tal como ocurre con cualquier cambio estructural significativo, un programa de CT requiere un fuerte liderazgoen todos los niveles de la organización,que impulse a la gente a trabajar haciael logro de unas metas compartidas.
Un programa de Calidad Total tienetres grandes componentes.
El primero, la "planeaci6n para mejoras sustanciales", llamada a veces planeación de Hoshin, busca:
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ICESI.
Fase tres:DEFINICION DE LAS NECESIDADESDEL CLIENTE
lograr mejoras. Con la cooperación delos trabajadores, se están reorganizando áreas donde faltaba o sobraba personal.
Una encuesta mostró que, aunque eltiempo necesario para completar unproyecto no ha disminuido, los clientesestán más satisfechos y se muestranmás comprensivos ante las demoras.Los clientes reconocen que el Departamento de Planta Flsica está tratando deresolver sus problemas, y aprecian elservicio más personalizado y atento quereciben ahora.
.El Despliegue de la Función de Cali
dad (DFC) es un sistema para Identificarlas necesidades del cliente, ponerlas enorden de prioridad y fijar para la universidad esas mismas prioridades. El DFCes también una herramienta estratégicaque toma las necesidades del cliente ylas caracteristicas de un sistema de servicio y las pone juntas en una matriz para permitir compararlas.
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La osu empezó a elaborar su DFCIdentificando sus clientes y clasificándolos en dos grandes grupos: externos einternos. El grupo externo incluye a losestudiantes de la universidad, asr comoa posibles estudiantes futuros¡ la comunidad local, el canciller y el cuerpo legislativo, los padres y visitantes, los exalumnos, la comunidad Internacional,los donantes, otras instituciones y elConsejo de Educación Superior del Estado de Oregón. Los clientes internosIncluyen los supervisores, los directivosycel profesorado.
Para Identificar las necesidades delos clientes, su opinión acerca del papelactual de la universidad y el que deberlaasumir en el futuro, la OSU empleó herramientas tales como grupos de enfoque e investigaciones de mercado. Tresde estos estudios, realizados entre
De acuerdo con sus empleados, laPlanta Frsica ha llegado a ser un mejorlugar para trabajar. Los conceptos están llegando a toda la fuerza laboral.Los esplrltus están motivados y se estádesarrollando rápidamente una éticapositiva de trabajo. Los trabajadores están haciendo muchas sugerencias para
Nuevas actitudes. La formación degrupos de CT en el Departamento dePlanta Flsica produjo cambios sustanciales en las actitudes y en las relaciones de trabajadores y clientes. El proceso mostró a los altos directivos que existlan problemas que ellos no hablan reconocido anteriormente, y puso a lostrabajadores frente a problemas de losque los jefes resuelven diariamente.Como los miembros del grupo venlande todos los niveles de la organización,pudieron mejorar las comunicacionesinternas. Poco después de formado elequipo, la noticia de que las cosas estaban mejorando se filtró a las distintassecciones, las cuales a su vez empezaron a comunicarse entre ellas facilitando grandemente la coordinación de losproyectos.
Las soluciones logradas con el programa llevaron El cambiar la estructurabásica del Departamento de Planta Flsiea, y disminuyeron en un 10% el tiemporequerido para los procesos de remodelaclón. Este porcentaje ha ido aumentando. Los cambios incluyeron el establecimiento de un centro de servicio alos clientes y el nombramiento de un gerente de proyectos. Ambas medidasmejoraron la capacidad de respuesta alas solicitudes de los clientes. Tambiénse pusieron en práctica con éxito variossistemas de ahorro de tiempo.
equipo formó dos subgrupos: diselío de.ingenlerla y construcción. Estos gruposidentificaron problemas en los procesosde sus áreas (principalmente traslapes,demoras y flujos excesivos de papel,analizaron las causas en "tormentas deideas" y propusieron soluciones al grupo de estudio.
las áreas de serviCIO, especialmenteplanta física, servicios de computación yárea comercial. Todas estas áreas tienen muchos paralelos con empresas industriales.
Cuando se formó el equipo, el Departamento de Planta Física de la universidad se caracterizaba por unas pobres comunicaciones internas y una baja moral de los trabajadores. La imagendel departamento entre muchos de susclientes era extremadamente negativa,sus servicios se consideraban lentos,costosos y ofrecidos sin tener en cuentanecesidades o deseos de los clientes.
Para aplicar lo que ya se habíaaprendido sobre CT y para aprendermás, la universidad formó un equipo deCT en el Departamento de Planta Físicay le solicitó estudiar un tema específicode alta prioridad, que tuviera altas probabilidades de éxito, que fuera importante según criterio de todos los directivos, que no se estuviera estudiando pornadie y que fuera muy importante paralos clientes.
Fase dos:GRUPO DE TRABAJO PARAEL ESTUDIOPILOTO INICIAL
El Proceso de CT. El grupo de estudio, que inclura directivos y trabajadores de primera linea, un Iider de equipo yun oficial de entrenamiento como "facilitador", escogió como tema de estudio"~ómo disminuir el tiempo de adaptaclan en un proceso de remodelación". Amedida que avanzaba el proceso, los12 miembros del equipo enviaron resúmenes sobre la marcha del proceso aotros empleados, publicaron circularesy fijaron carteles en la pared de la oficina con su "diagrama de flujo del proceso", a espera de recibir comentarios ysugerencias. Debido a la naturalezamultlfacética del proceso de remodelación y a la pequelía representación delárea de ingenierla -un área clave- en lacomposición del equipo, el Iider del
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Al finalizar la fase uno, el rectorByrne y sus inmediatos colaboradoresmostraron gran entusiasmo con respecto al potencial de un programa de CT.Sin embargo, la parte académica de launiversidad reaccionó con escepticismo. Los miembros del cuerpo profesoral vieron la CT simplemente como unaúltima moda en administración y temieron que el cambio anunciara no sólo supérdida de control sobre los procesosacadémicos sino también un alejarse dela diversidad para caer en la uniformidad. Además, los profesores están generalmente acostumbrados a trabajarsolos y a competir de hecho por los escasos recursos de la universidad. Ganar su aceptación de la idea de trabajarjuntos en grupos de trabajo para cambiar los procesos requeriría lograr cambios de actitudes en algunos profesores.
Para calmar tales temores, la OSU
buscó un mejor nombre para el programa: "Proceso de Mejoramiento de Sistemas". Este nuevo nombre, sin embargo, reforzó la idea de que se trataba sólo de una moda más.
mio Baldrige, y asistencia de los altosdirectivos de la OSU (incluyendo al rectorde la universidad, John V. Byrne) a uncurso de educación continuada dictadoen la universidad por los especialistasde la Hewlett-Packard en CT.
A pesar de todo, por muchas razones, la osu decidió avanzar con lentituden la parte académica y empezar por
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Poco a poco, algunos miembros dela comunidad académica empezaron aaceptar los conceptos de CT. Un profesor comentó: "El gran valor que yo veoen este concepto es el cambio que implica en nuestra orientación el mirar alos estudiantes como clientes. Esto seráun vuelco en nuestra cultura organizaclona!". De hecho, posteriormente launiversidad pudo establecer equipos deCT en dos áreas académicas orientadas a la prestación de servicios: educación internacional y educación continuada.
10. Reclutamiento ydesarrollo del parsonal Porcentaje de trabajadores contrados en su primeraselección
DOCUMENTO SOBRE VISIONDEL FUTURO DE LA OSU
"La osu se ve a si misma en el Muro comouna universidad internacional de reconocidaimportancia. Deseamos que cada estudian-
La osu hizo también una integraciónde su declaración detallada de metas yobjetivos con los procesos críticos.
Elaborado ya el documento sobre visión futura de la osu, se identificaron losobstáculos existentes para su logro.Usando de nuevo el proceso de diagrama de afinidad, la OSU exploró las carac-
También deseamos que nuestra universidad sea el mejor sitio para estudiar y paratrabajar. Deseamos ser una universidadque sabe lo que sus clientes van a quererdentro de 10 años, y lo que hará para sobrepasar todas las expectativas. Deseamosser una universidad cuyos empleados nos610 entiendan cómo hacer su trabajo, sinotambién cómo mejorarlo significativamente;una universidad donde un equipo conformado por las personas más apropiadas. sinimportar su nivel o sus cargos en la universidad, enfrente los problemas y los desaflosque se presenten."
te domine al menos una lengua extranjera,y tenga al menos un trimestre de experiencia en un pals extranjero y que conozca decomputadores. Deseamos que nuestro profesorado tenga experiencia internacional, yque nuestros programas de investigaciónen el exterior se incrementen en un 100%(de 26 paises que cubrimos en la actualidada 52). Deseamos incrementar del 10 al 15por ciento el porcentaje de nuestro alumnado formado por estudiantes extranjeros.
Porcentaje gastado en reparaciones del valor que seasigne a su buen funcionamiento
Dólares obtenidos vs. dólares solicitados
Porcentaje de objetivos cumplidos
Número de publicaciones
Porcentaje de participación de la comunidad
Número de quejas recibidas
Número de estudiantes por computador
Número de estudiantes que van al exterior
Medldll del d..empetloConcordancia con el plan de reclutamiento de la universidad
Acepteclón por el grupo directivo
Evaluación de la ensenanza que reciben los estudiantes
Los 12 procesos crlticos de la OSU
9. Planeaclón a largo plazo
8. Servicios de Información
7. Relaciones con la comunidad
5. InvestigacIón
6. Prestación de servicios (extensión)
Paso 4. Visión del futuro: La visiónfutura de la osu empezó a tomar formacon la elaboración de un diagrama deafinidad. Este diagrama es una herramienta de CT que enumera los atributosde la universidad ideal y los organiza enconjuntos de atributos relacionados.Las discusiones sobre las razones delos diferentes puntos de vista de los ejecutivos sobre el futuro desarrollo de launiversidad subrayaron las caracterlsticas distintivas de la osu y de su misión.El documento que expone la misión, losvalores y los principios básicos de launiversidad se constituyó en base parael documento sobre visión futura de laosu. (A continuación se Inserta el documento.)
4. Desarrollo del área Internacional
2. Desarrollo curricular
3. Ensenanza
Proceeo1. Admisiones
12. Obtención de fondos
11. Desarrollo de las Instalaciones
• misión• clientes• procesos critlcos• visión del futuro• mejoras sustanciales
Paso 2. Clientes: Los clientes soncada vez más conscientes de que losservicios que reciban deben ser importantes y valiosos. Para convertirse en 11der en el futuro mercado educativo, laOSU tiene que posicionarse como el mayor proveedor de servicios valiosos, esto es, el que más responde a las expectativas de sus clientes. Esto implicaevacuar cada cosa que hace la universidad, en términos de lo valiosos y apreciables que sean los servicios entregados a los clientes externos, adivinar yllenar sus expectativas y verificar su satisfacción, así como el desempeño de launiversidad.
Paso 1. Misión: Todas las universidades tienen una misión de docencia;puesto que la OSU es una universidadcreada por el gobierno con fondos oficiales, con la consigna de hacer investigación en ciencias agropecuarias y enciencias del mar, tiene una de investigación y prestación de servicios. Por lotanto, está oficialmente establecido que"la misión de la OSU es servir a la gentede Oregón, la nación y el mundo a través de la educación, la investigación yla prestación de servicios".
Paso 3. Procesos crltlcos: La identificación de los procesos criticos quecorresponden al rector, esto es, las funciones que le son esenciales para cumplir la misión de la universidad, conducea sentar las bases para el proceso deCT. Para hacerlo, la osu identificó enprimer lugar a los clientes del rector ylos servicios que presta la universidad acada grupo de clientes; a continuaciónidentificó los procesos críticos clavespara estos grupos. Los 12 procesos ysus medidas del desempeño aparecenen el siguiente cuadro:
• El estudio entre estudiantes admitidos produjo información acerca delos estudiantes-clientes, tanto si ingresaron a la universidad como sino lo hicieron, y acerca de la formacomo percibían a la universidad encomparación con otras institucionesque tuvieron en consideración.
• El estudio sobre imagen evaluó laimagen percibida por seis grupos declientes: el público en general, losestudiantes de secundaria en colegios relacionados con la universidad, los ex alumnos que vivían enOregón, los estudiantes de pregrado de la universidad, Un grupo selecto de directivos y el profesorado.
• El estudio de 1990 entre el cuerpoprofesoral investigó las actitudes dela comunidad académica de la OSU.
El proceso de planeación para mejoras sustanciales tiene cinco pasos principales:
Fase cuatro:PLANEACION PARA MEJORASSUSTANCIALES
Los resultados de estos estudios revelaron que, como la mayoria de las universidades, la OSU necesitaba reconsiderar su oposición a involucrarse en elmercadeo. La idea de diseñar las clasesy los cursos de acuerdo con las necesidades de mercado ha sido extraña durante mucho tiempo a la manera depensar de la universidad. Sin embargo,esta actitud debe cambiar si es que laOSU desea tener una posición de éxito enel mercado. La universidad creó un comité de mercadeo para analizar su imagen ysu oferta de productos, lo cual es un primer paso necesario para empezar a hacer coincidir su oferta de clases con lasnecesidades de sus clientes.
1989 Y 1990, fueron sumamente reveladores.
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• Tres. Se seleccionan los temas deestudio más importantes y se escribe un documento que los contenga.
Cada miembro del equipo asiste atodas las reuniones, contribuye con susideas, recoge datos, recomiend~ ~oluciones y ayuda a ponerlas en practica.
• Cuatro. Se identifican los procesosy se les elabora un diagrama de flujoque permita al equipo rec<;,nocermás claramente las oportUnidadesde mejora.
Cinco. Se decide qué aspectos deldesempeño se van a medir y se fijanmetas de mejoramiento continuoque lleven a llenar o exceder las expectativas de los clientes. Para lograrlo, el grupo de trabajo debe evaluar el verdadero desempeño actualy fijar metas que sean alcanzables.
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•
• Dos. Se determinan los clientes claves que se benefician de los procesos y servicios que se van a mejorar. Después, se hace una encuestaentre ellos, con base en un formatocomún, y se analiza por medio dehojas de verificación, diagramas dePareto y otras herramientas.
Proceso de solución de problemas en diez pasos: Los equipos de trabajo hacen mejoras a través de un proceso de solución de problemas de diezpasos. El enfoque, diseñado ~ara queexistan una técnica y un lenguaje comunes para el proceso de mejoramiento,empieza con los clientes, se enfoca encausas y obstáculos claves don~e sepueda mejorar y hace que las accionesy decisiones se basen en datos reales.
• Uno. El patrocinador identifica y selecciona las más importantes oportunidades de mejora. (La OSU empezó con procesos criticas, en especial aquellos que permitían cumplirsus metas, sus objetivos, y eransusceptibles a mejoras sustanciales.) Además, selecciona los miembros del equipo y los impulsa paraque hagan mejoras.
Ningún grupo de estudio deberia tener más de 10 miembros, los cualesnormalmente trabajan juntos en la revisión de cada proceso en el control delos recursos necesarios para mejorarlo.Cada grupo tiene un "patrocinador", quees generalmente el director de la división a la cual pertenece, y que vela porque el trabajo del equipo esté relacionado con los procesos críticos y pueda llevar a la institución hacia su visión del futuro.
El "facilitador" hace sugerencias sobre la forma de resolver los problemas,ayuda al equipo a mantener el enfoquede su trabajo, suministra el entrenamiento que se necesite para el procesode solución de problemas y da a cadauno la oportUnidad de participar.
Papeles en el Grupo: Para que elgrupo tenga éxito, el papel de cada unode sus miembrosdebe estar claramenteidentificado desde un principio. El líderdel grupo, generalmente el supervis?r,es responsable de planear las reuniones, establecer las normas, distribuircon tiempo las agendas, llevar las actas mantener la comunicación con elpat~ocinador y garantizar que se cumplan los planes de acción del equipo.
Los grupos de estudio son el coraz?nmismo de un programa de CT. Las meJores soluciones se encuentran cuando acada quien se le da una oportunidad detrabajar en problemas de los procesos.De similar importancia es el hecho deque esas soluciones se implantan másrápido y sus efectos son más duraderos,porque las personas afectadas han contribuido a desarrollarlas.
Fase seis:GRUPOS DE GERENCIA COTIDIANA
metas y objetivos desarrollados anteriormente como parte del proceso degerencia por objetivos de la osu. El mayor punto de mejora sustancial de laOSU consistía en establecer un programa de CT para toda la división financiera y para toda la división administrativa.
Fase cinco:ENSAYO DE LA PLANEACIONPOR MEJORAS SUSTANCIALES
• Incremento de la eficiencia administrativa a través del establecimientode un programa de CT.
• Por último, suministra más detallesde las operaciones que los que normalmente se obtienen de los planestradicionales.
Como resultado de la aplicación delproceso de cinco pasos, se encontrarontres temas de estudio prioritarios de mejoramiento sustancial:
Siguiendo el proceso empleado porel grupo de colaboradores inmediatosdel rector, el vicerrector y los directoresde las divisiones financiera y administrativa elaboraron su propio documentosobre la visión del futuro, revisaron lasmisiones que tenian establecidas eidentificaron nueve procesos criticospara sus divisiones. Después se presentaron a los directores de división las
• Incremento de la internacionalización de la univerisidad.
• Incremento de la capacidad decomputación de la universidad.
La osu ha desarrollado un plan quinquenal preliminar, basado en la selección de temas de estudio prioritarios demejoramiento sustancial y en los Criterios del Premio Baldrige.
E
El proceso de planeacióñ en la OSUha sido muy tranquilo. La participacióndel rector en las cuatro secciones deplaneación (cada una de cuatro horasde duración), fue esencial. También lofueron las sucesivas modificaciones delos planes. _El rector se sorprendiÓ aldescubrir ue el establecimient u
ro ra ea vida universitaria necesitaría cinco=~ste-descubrlmientohizo que elrector asumiera un compromiso de largo plazo con el proceso de CT.
Paso 5. Identificación de mejorassustanciales prioritarias: Utilizando eldocumento sobre la visión del futuro, lasmetas y objetivos establecidos oficialmente y los obstáculos identificados enel paso 4, la OSU se enfocó en las áreasde servicio con posibles mejoras sustanciales. La planeación para mejorassustanciales de un programa de CT noreemplaza el plan estratégico de la universidad sino que lo complementaporque:
• Sistemas de información deficientes(computación, biblioteca, telecomunicaciones).
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• Suministra planes detallados paramantener el proceso hacia ese logroy poder medir el avance.
• Difunde el plan a nivel de departamentos y garantiza que cada departamento, sea académico o de soporte, desarrolle objetivos yestrategias para el logro de esa visión.
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• Garantiza que los empleados de todos los niveles entienden su papelen la tarea de llegar a la visión delfuturo.
• Deterioro de la mísitica del grupo directivo.
• Crecientes costos de la investigación.
• Deterioro de la imagen pública.
• Deterioro de la estructura física.
Los obstáculos identificados incluyeron:
teristicas de tales obstáculos y entonces utilizó otra herramienta de CT, eldiagrama de araña, para ordenarlos porprioridades. El propósito de este análisis fue desarrollar acciones para quitaresos obstáculos que podrían impedir elcumplimiento de esa visión del futuro.
Encuestas y Diagramas de Flujo:Los miembros de los equipos de estudioencontraron que lo más valioso fueron
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Los grupos de estudio de CT en finanzas y administración evaluaron susexperiencias e hicieron varios comentarios útiles para el proceso de soluci6nde problemas.
En la osu, tanto en la división financiera como en la administrativa, losequipos se conformaron alrededor deun proceso critico de la división y que tuviese que ver, de ser posible, con un objetivo de la universidad. He aqui dosejemplos: el equipo de trabajo de la división de impresión determinó como proceso critico el del sistema de Información. El tema de estudio seleccionadofue "reducir el tiempo en la etapa anterior a la impresión". El grupo de la división de recursos humanos seleccionóreclutamiento y desarrollo de personalcomo proceso critico, y su tema de estudio fue "incrementar la rapidez de la respuesta inicial para el proceso de diseminación de Información".
Cada director de división presentaInformes mensuales al vicerrector delas áreas financiera y administrativa.Estos informes se centran en las medidas de desempeño de los procesos crltices de cada director de división. Cadaalío el vicerrector evalúa con cada director de división las mejoras obtenidasen cada proceso critico y flja las metasque debe cumplir el director para el añosiguiente. Estas evaluaciones del desempeño están ligadas a los niveles salariales, y las mejoras logradas se reflejan en aumentos salariales.
Fase nueve:INFORME y RECONOCIMIENTOS
A medida que cada grupo de estudiotermina su trabajo en relación con un tema de estudio dado, el vicerrector y eldirector de división se constituyen encomité de revisi6n y escuchan la presentación de soluciones por parte delgrupo y la presentación que hace el pa-
Aunque todavla no se ha terminado,este proyecto piloto promete excelentesresultados y numerosas aplicaciones.Las instituciones de educación superiorinvolucran en su trabajo muchos comités, la mayoria de los cuales están conformados no solamente por directivossino también por profesores y estudiantes. La mayor parte de tales comités sonresponsables por funciones cruzadas.Si sus miembros reciben el entrenamiento debido, estos comités se convierten en vehiculos Ideales para poneren práctica el programa de CT al nivelde funciones cruzadas. Para el año próximo, los comités que asesoran al vicerrector de las áreas administrativa y financiera se convertirán en grupos deestudio en administración de funcionescruzadas.
Fase ocho:ADMINISTRACION DE FUNCIONESCRUZADAS
listas d~ temas de estudio y otra, el entrenamIento) y está empezando a probar soluciones.
Con frecuencia, las oportunidadesasr como los problemas diflciles involucran varias áreas funcionales. El propósito de los grupos para administraciónde funciones cruzadas es dirigir sus esfuerzos hacia proyectos claves queafecten funciones de diferentes áreas,integrar estudios que involucren a varias divisiones y evaluar y mejorar el trabajo de los otros grupos de estudio. Losgrupos para administración de funciones cruzadas también pueden seleccionar proyectos relacionados con temasde estudio de mejoramiento sustancialprioritarios para la institución. Losmiembros de equipo más calificadosdeben usar sus conocimientos para seleccionar los problemas que deben estudiarse y para evaluar los resultados.
El grupo piloto para administraciónde funciones cruzadas de la OSU, formado por los directores de las divisiones financiera y administrativa, decidió seleccionar como tema de estudio el mejoramiento de los procesos llevados a cabopor los grupos de estudio. El equipo encuest6 a sus clientes (los miembros, patrocinadores y facilitadores de los otrosgrupos de estudio) , identlflc6 las causas de los problemas en dos áreas(una, el desarrollo de documentos con
Fase siete:GRUPOS PILOTO PARAADMINISTRACION DE FUNCIONESCRUZADAS
La osu está formando actualmentegrupos de estudio en otras áreas. incluso en educación internacional, educación continuada, alojamiento y desarrollo. Además, está formando un comitépara implantar el programa en el áreaacadémica. Al final, todos los empleados de la osu pasarán por la experiencia de pertenecer a un grupo de estudio.Se crearán cerca de 400 grupos.
de que los equipos se hubiesen formado a todos los niveles de la organización, y sintieron que tanto en sus propios departamentos como en los demásse hablan producido mejoras.
Entrenamiento: Muchos de los faclIitadores y lideres de grupos y algunosmiembros de los mismos se sintieronmal entrenados para llevar a cabo su tarea de manera efectiva.
A pesar de esas opiniones, la reacción general de los miembros de losgrupos fue positiva. Apreciaron el hecho
Tiempo: Muchos miembros de losequipos hicieron notar que las reuniones de grupo y los estudios que se lesasignaban les dejaban muy poco tiempo para llevar a cabo sus labores normales. Los patrocinadores debieronmostrar su compromiso con el programa de CT, ayudando a los miembros delos equipos a ajustar apropiadamentesus calendarios.
Temas de estudio: Todos los equipos de trabajo cambiaron lo sistemas deestudio que hablan sido definidos inicialmente por los patrocinadores. Muchos comentaron que preferlan elegirlos más bien que recibirlos asignadospreviamente.
Diversidad de los grupos: Cadagrupo de estudio utiliz6 las herramientas del proceso de CT en la forma quemás se ajustaba a su situación. Algunostrabajaron rápidamente, otros lo hicieron con más precauci6n. Algunos sesintieron presionados y apurados porsus patrocinadores, lideres y facilitadores. Otros sintieron que su trabajo eramuy lento y deseaban Ir mucho más deprisa. Por supuesto, los patrocinadoresy otros directivos tuvieron que aceptarque cada grupo trabajara a su modo y asu propio ritmo.
las encuestas a los usuarios y los diagramas de flujo. Las encuestas les ayudaron a conocer a sus clientes comopersonas. Los diagramas de flujo lesayudaron con frecuencia a visualizarpor primera vez los procesos involucrados en sus trabajos. Los grupos utilizaron programas de computador convencionales para la elaboración de los diagramas de flujo.
Diez. Si el problema queda resuelto,la solución se convierte en componente normal de los procedimientosoperativos.
Ocho. Se evalúan los datos y sepresentan en forma de tablas o gráficos.
Nueve. Se hacen tormentas deideas para el desarrollo de las soluciones permanentes. Se ponen enpráctica las soluciones, se verificasu desempeño y se adoptan si funcionan.
Seis. Se empiezan a analizar las causas probables de los problemas y losobstáculos que impiden mejorar.
Siete. Se reúnen datos sobre lascausas probables. La información obtenida da al equipo una base de comparación para el progreso futuro.
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1 Se usa en áreas administrativas2 Se usa en áreas académicas3 Se usa en la instrucción4 Se hace investigación en CT5 Se ofrece asesorla en CT6 Número de grupo de estudio en operación7 Se recibe asesorla o formación externa8 Se tiene coordinador del programa9 Se tiene un "campeón" de la causa
10 Se usa un modelo "gurú"11 Se usa algún otro modelo12 Se hacen publicaciones sobre CT13 Se ha tenido entrenamiento previo
FIGURA 1
Estado actual de programas de CTen algunas universidades norteamericanas
UNIVERSIDAD 12 131 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Carnegie Mellon xx xx
2 Chlcago xx xx xx xx xx
3 Colorado State xx xx 50 xx xx xx xx xx xx xx
4 Columbia xx
5 Florida State xx xx xx xx xx
6 Harvard xx xx xx 3 xx xx xx xx xx
7 IIIlnols Inst. of Tech. xx xx xx
8 Mlchigan xx9 Minnesota xx xx xx xx
10 North Carolina xx11 Oragon State xx 15 xx xx xx xx xx
12 Wlsc:onsln xx xx xx xx 5 xx xx xx xx xx
13 Wyomlng xx 9 xx xx xx xx
Ensaye primero con las áreas deservicios: Las áreas de servicios sonmejores sitios para empezar que lasáreas académicas. Empiece con unaunidad que tenga problemas, que reconozca que nece'sita ayuda, y queagradezca que se le ayude. Un éxitotemprano es necesario para mantenerel impulso.
Significado de las columnas:
CT,la planeación para mejoras sustan-,ciales ayuda a alinear los departamentos, integrar los procesos de planeaciónestratégica que ya estén en marcha yenfocar los esfuerzos en los procesoscuya mejora signifique una diferenciareal.
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Los grupos de trabajo lo son todo: Laesencia de un programa de CT es el estudio en grupo orientado a mejorar losprocesos. Asegúrese de que los gruposestén debidamente entrenados; entonces, el propio proceso de CT garantizala implantación de las soluciones.
Actúe: No haga demasiada investigación sobre programas de CT. Unavez familiarizado con los pasos necesarios para crear un grupo de estudio y ponerlo a funcionar, hágalo, sólo a travésde la experiencia práctica puede descubrir una organización la forma comoopera un programa de CT.
La planeación para mejoras sustanciales, realmente ayuda: Aunque nosiempre se incluye en los programas de
Encuentre un "campeón" de la causa: El establecimiento de un programade CT requiere un compromiso a largoplazo (cinco años), toma gran cantidadde tiempo (hasta 20% de la carga normal de trabajo) y cuesta una cantidadimportante de dinero (60.000 dólares alaño, como mfnimo). Alguien con suficiente autoridad en la empresa, y contiempo para ello. debe hacer suya lacausa de la CT, desde su concepcióninicial hasta su implantación.
Obtenga apoyo de la alta dirección:Es esencial que exista un firme compromiso con el programa de CT por partedel rector o del principal oficial operativode la universidad.
Con base en la experiencia de la OSUse puede deducir que el éxito en lapuesta en marcha de un programa deCT en instituciones de educación superior depende de seis principios, a saber:
los ejecutivos de nivel medio. A pesarde todo, en la OSU se considera un éxitoel programa de CT. Existen alH 15 grupos de estudio, con resultados importantes. Se ha ahorrado tiempo, se hanreducido los costos, se ha impulsado alpersonal de todos los niveles, y la mistica del personal ha aumentado.
Aunque la CT es un concepto relativamente sencillo, ponerlo a funcionaren un ambiente universitario es un verdadero reto. El lenguaje de la CT es elde la industria manufacturera, no el delmundo de la educación, y el enfoque detrabajo en equipo para resolver problemas no es familiar para la mayoría de
80
La universidad también está desarrollando un programa de premios parareconocer los desempeños sobresalientes, tanto de los grupos como de susmiembros individuales. Los criterios para la selección incluyen la originalidadde las soluciones, el valor de los ahorros en tiempo y en dinero, y la importancia de la solución para la universidad. Se presentarán tres categorfas depremios; cada categorfa será accesiblepara cualquier empleado y todos losempleados pueden presentar candidatos a los premios.
trocinaclor del grupo sobre los progresos logrados en la implantación de esassoluciones. Los grupos también presentan informes al rector y a su grupo inmediato de colaboradores, con lo que sedemuestra el interés de la alta direccióny se hace un reconocimiento de alto nivel al trabajo de los miembros del equipo. La mayoria de los miembros de losgrupos encuentran que su mayor recompensa es ver aplicadas las soluciones que han propuesto. Como puedeverse, el seguimiento es una parte delprograma de información y reconocimiento de la OSU.
Al redactar el documento con la visión futura de la OSU, la universidad reconoció que un programa de CT es vital,no sólo para el logro de esa visión sinotambién para poder sobrevivir en elmercado. La calidad es lo que digan losclientes, no lo que la universidad les diga a ellos. Tanto los clientes internoscomo los externos quieren recibir siempre servicios de la misma alta calidad,sin sorpresas. Sólo midiendo el progreso pueden reconocerse y mejorarse.
CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES
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