¿CÓMO
INTERNACIONALIZAR
UNA COMPAÑÍA?
Casos de éxito en la
Comunidad Valenciana
A pesar de que las empresas de la Comunidad Valenciana llevan
trabajando en el ámbito de la exportación desde hace años, en la
actualidad es necesario que se cuestionen el modelo exterior que están
poniendo en práctica. ¿Por qué? Ahora deben evaluar otras herramientas
de trabajo, que muchas veces aparentan ser más complicadas que las
tradicionales, pero que en función de la rentabilidad y del conocimiento de
cada mercado pueden llegar a dar mejores resultados y un crecimiento más
sólido.
En un contexto en el que se ha producido una evolución significativa y
práctica de los procesos de internacionalización, lo que antes era inversión y
riesgo significativos se ha convertido en una operación que incluye un
abanico amplio de posibilidades adaptable a cualquier empresa,
independientemente de su tamaño.
A partir de la celebración de tres talleres sobre experiencias internacionales
del directivo, que la Asociación Española de Directivos organizó en Valencia
entre los meses de noviembre de 2013 y febrero de 2014, se trataron
temáticas fundamentales en este terreno, como el conocimiento de nuevos
mercados, la exportación y la filialización.
1. Introducción
Índice
Introducción
1
Segundo taller: Exportación 3
Conclusiones 5
Tercer taller: Filialización
4
Primer taller: El conocimiento
de otros mercados y culturas 2
2 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
Directivos de empresas
valencianas pusieron de
manifiesto en tres talleres
organizados por la AED las claves
para iniciar una actividad en el
ámbito internacional
El primero de estos talleres, que
tuvo lugar el 12 de noviembre de
2013, contó con la presencia de
Cristina Villó, Directora de
internacionalización del entonces
conocido como IVEX (Instituto
Valenciano de la Exportación),
hoy integrado en el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad
Empresarial), Amparo Bertomeu,
directora general de ANIEME y de
Ricardo López, ex consejero
delegado de UBE Europa.
El segundo, dedicado a la
exportación, contó con las
aportaciones de tres directivos de
empresas de la Comunidad que se
han abierto camino en otros
países, como Vicente Zanón
(director general de Trendy Gate),
Víctor Bertolín (director general de
Zumex) y Javier Rodrigo
(administrador en Barcarola). El
taller se celebró el 12 de diciembre
de 2013.
Al último taller del ciclo asistieron
en calidad de ponentes los
representantes de otras tres
empresas valencianas, estas con
representación física en otros
países. Fueron Rafael Palop,
director de Adex USA, Jorge López,
director de filiales de Asac
Pharma, y Miguel Ángel Escribano,
director de internacionalización de
energía solar de Power Electronics.
El encuentro, que se llevó a cabo
el 13 de febrero de 2014, contó
también con la participación de
Cristina Villó (IVACE).
En sintonía con estos tres talleres,
cabe mencionar la organización
por parte de la AED, el 21 de enero
de 2014, de un almuerzo-coloquio
con el secretario de estado de
Comercio del Ministerio de
Economía y Competitividad, Jaime
García-Legaz, que tuvo la
oportunidad de explicar a los
socios de la AED presentes el "Plan
de internacionalización de la
economía española 2014-2015"
que está desarrollando el
Gobierno. Este documento
estratégico trata precisamente de
mejorar la competitividad de las
empresas y de conseguir que el
sector exterior favorezca el
crecimiento de la economía y la
creación de empleo.
3 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
2. Primer taller: El conocimiento de otros mercados y culturas
Hoy en día, tenemos una economía mundial abierta a 7.000 millones de personas, cuando hace apenas 25 años,
el horizonte de negocios se limitaba fundamentalmente a los Estados Unidos, Japón y Europa, con sólo 600
millones de personas. De este modo, la prioridad de las empresas ya no es tener acceso a un suministro barato,
sino acceder con facilidad a los mercados de los países emergentes. Es decir, llegar a nuevos consumidores.
El mercado ha crecido exponencialmente en los últimos años gracias sobre todo al nacimiento de una clase
media en Asia, Rusia, Europa Central, América Latina y la región del Golfo. El caso de China es excepcional. Con
una población de 1.350 millones de personas es un mercado gigantesco que crece a ritmo vertiginoso. Hoy mismo,
ya hay 400 millones de ciudadanos chinos cuyo poder adquisitivo supera la media española y que están ávidos
por consumir productos de calidad. Esta población está ansiosa por adquirir productos identificados como símbolo
de estatus, bien sean coches, aparatos electrónicos, etc.
Las empresas, pues, deben dirigir su oferta de productos y servicios a esta nueva clase media que será el motor del
crecimiento mundial durante las próximas dos décadas. El camino para llegar a este nuevo público objetivo
puede ser la exportación o la creación de filiales en el extranjero. Cualquiera de estos dos senderos no debe
tomarse sin haber conocido antes profundamente el país o la región escogida y los condicionantes culturales que
conlleva.
Las exportaciones están siendo, sin duda, un motor en la recuperación de la economía española, que han
conseguido que no haya caído aún más en picado en los últimos años. La situación actual nos tiene que hacer
ver que existen otras opciones, una oportunidad hacia nuevos mercados que ofrecen nuevas posibilidades.
Es momento, pues, de que las compañías sean ambiciosas y tengan presente una serie de condicionantes:
• España no puede competir en el futuro con pequeñas y medianas empresas. Las fusiones son necesarias.
Para competir en un ámbito global nuestras empresas deben aumentar su tamaño. De este modo
aprovecharán economías de escala y reducirán costes.
• Las empresas españolas tendrán que dirigirse a las economías que actualmente expresen un elevado
índice de crecimiento, tales como Brasil, Chile o México, en América Latina, o China, India e Indonesia en
Asia.
La prioridad de
las empresas es
ahora llegar a
mercados
de países
emergentes,
llegar a nuevos
consumidores
4 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
• Los recursos humanos que trabajan para las compañías españolas deberán tener experiencia en
internacionalización y conocimientos de idiomas.
Si observamos lo que ha sido la relación entre crecimiento económico y apertura comercial en el siguiente
gráfico, vemos que son dos magnitudes que han estado siempre relacionadas positivamente: esto es, las etapas
de mayor crecimiento de la economía española han correspondido a las etapas de mayor apertura económica.
En España, el grado de apertura ha sido especialmente intenso a partir de mediados de los años noventa. Desde
1996 hasta 2008 hemos incrementado en un 25% nuestro grado de apertura coincidiendo con el momento de
mayor crecimiento del PIB.
Esta interrelación entre el grado de apertura de la economía y el crecimiento económico es lo que nos tiene que
llevar a apostar firmemente por la internacionalización de la economía, las empresas, los productos y el territorio
español.
Internacionalización y Comunidad Valenciana
Desde 2009 la Comunidad Valenciana ha tenido un ascenso continuado de las exportaciones y en los dos últimos
años se ha recuperado la balanza comercial positiva que le permite avanzar hacia la senda del crecimiento,
imprescindible para la creación de empleo. Esta apertura exterior es una de las características diferenciales que
la posiciona como una de las pocas comunidades que contribuye de forma positiva a la financiación del déficit
exterior español.
La balanza comercial de la Comunidad logró consolidar un saldo positivo de 3.032 millones de euros en el 2013
con una tasa de cobertura del 115%, liderando en septiembre de 2013 el aumento de las exportaciones
españolas con una tasa de crecimiento intermensual del 29%. Un dato que vale la pena recordar porque se
estima que por cada punto porcentual de incremento de las exportaciones se contribuye a la generación o
mantenimiento de más de 10.000 puestos de trabajo.
5 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
Durante los doce meses de 2013
las exportaciones valencianas han
crecido casi el doble que el
conjunto de las españolas, el 13,4%
respecto al 5,2% de media,
acumulando la cifra récord de
23.678 millones de euros.
Las perspectivas de la economía
valenciana son optimistas. Con el
empuje exterior, las previsiones de
crecimiento económico son
positivas debido a las expectativas
de diversos factores que apuntan
a una ligera mejoría en la
demanda y en la actividad
productiva. Entre otros, cabe
destacar como factores positivos
el sostenimiento de las
exportaciones de bienes, el turismo
y la moderación salarial, que
incide positivamente en la
competitividad exterior.
En 2013 las exportaciones de la
Comunidad Valenciana a la zona
euro redujeron su aportación al
59% (desde el 68% en 2007),
mientras que las exportaciones a
los países no-UE se incrementaban
a un 41% (desde un 32% en 2007).
Destacó el dinamismo de las
ventas a destinos distintos de los
tradicionales tales como Oceanía,
África y América Latina que
superaron tasas de + 21%.
En los últimos cuatro años las
exportaciones a nuevos clientes en
el mundo como Argelia,
Marruecos, México, China y
Brasil han incrementado su peso
sobre el total, pasando de un 10%
en 2009 a un 16% en 2013, mientras
disminuía el peso de clientes
tradicionales como Francia o
Alemania.
Los mayores incrementos de las
exportaciones en 2013 han sido
principalmente en países
diferentes a los clientes
tradicionales europeos de la
Comunidad Valenciana:
• Zona euro: Reino Unido
(39%), Austria (34%), Malta
(24%) y Eslovenia (21%).
• Resto países UE: Polonia
(48%), Lituania (19%) y
Letonia (20%).
• Resto mundo: Nueva
Zelanda (332%), Sudáfrica
(243%), Brasil (168%), Corea
del Sur (158%) o Australia
(149%).
En cuanto a la distribución
sectorial, siguen acaparando
cuatro productos característicos
de la zona más de las dos terceras
partes de las ventas al exterior:
cítricos, coches, cerámica y
calzado, a los que hay que añadir
uno nuevo como es la maquinaria
industrial y de precisión. Se ha
incrementado al 39% la aportación
de productos de contenido
tecnológico alto y medio-alto a las
exportaciones totales de la
Comunidad Valenciana.
Es importante también tener en
cuenta las ayudas que ofrece en
la actualidad el organismo
público, que suponen un gran
empujón para las empresas
valencianas en su desarrollo
internacional.
Desde IVACE Internacional,
entidad que ha integrado a finales
de 2013 la actividad de IVEX
(Instituto Valenciano de la
Exportación) la idea es tender una
mano a todas las empresas
valencianas que quieran ayuda
para comenzar su proceso de
internacionalización.
Los principales objetivos para
llevarlo a cabo son los siguientes:
• Atraer a la Comunidad
inversión extranjera. Se
deben aprovechar las
corrientes inversoras y los
medios de financiación
internacionales.
• Diversificar tanto los
productos exportados
como los destinos de las
exportaciones. Se debe
reducir la dependencia de
la Unión Europea y dirigirse
hacia otras zonas
emergentes, de mayor
crecimiento económico y
demanda.
• Conseguir que un mayor
número de empresas
exporten.
IVACE Internacional, entidad que integró en
2013 la actividad del IVEX, es un organismo
público que ayuda a las empresas valencianas
a iniciar su proceso de internacionalización
6 AED: Informe sobre procesos de internacionalización
en la Comunidad Valenciana
En España hay cerca de 151.000 empresas que exportan, pero sólo 41.000 lo hacen de forma regular, esto es,
durante cuatro años consecutivos. La Comunidad Valenciana aporta un 15% de las empresas exportadoras
españolas con 22.232 empresas exportadoras, de las cuales 6.166 lo hacen con carácter regular. Aún hay
muchas empresas que no han salido al exterior y podrían hacerlo.
Desde 2008, las empresas exportadoras han aumentado un 46%. Es decir, más de 6.958 empresas valencianas se
han incorporado a la salida a los mercados exteriores.
Sin embargo, únicamente el 28% de las empresas exportadoras de la Comunidad Valenciana son exportadoras
regulares y representan menos del 6% del total de empresas totales de la Comunidad (381.426 empresas).
15.27415.899 16.369
18.550 21.00322.232
2008 2009 2010 2011 2012 2013
EMPRESAS EXPORTADORAS CV
Además, no debemos olvidar la vinculación de la base exportadora con la creación de puestos de trabajo. Está
demostrado que las empresas que se internacionalizan crean empleo:
• Las empresas internacionalizadas crean tres veces más puestos de trabajo.
• Las pymes que invierten en el exterior generan un 16% de empleo frente al 4% registrado por aquellas que
carecen de inversiones en el exterior.
• Una empresa con actividad internacional se caracteriza por ser más grande, tener trabajadores más
cualificados, empleo más estable y ser más productiva.
• En Alemania, una economía muy enfocada a la internacionalización, dos de cada cinco empleos
dependen del sector exterior.
7 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
Fuente: International Monetary Fund.
En caso de incumplimiento del
marco legal, tanto directivos
como organizaciones deben
depurar sus responsabilidades
ante las instancias que corresponda.
Nuevos mercados: África y Europa del Este
No sólo hay que tener en mente Europa, los mercados emergentes son una gran oportunidad para exportar,
como es el caso de África occidental y central y Europa del Este.
África es un continente formado por 54 países, con lo que no se debe generalizar ni analizar en su totalidad. En la
región de África occidental y central destacamos países como Nigeria, Ghana o Angola, que en los últimos años
han tenido un crecimiento del PIB elevado, como vemos en el gráfico siguiente:
Se trata de una zona muy atractiva para exportar ya que está formada por países/mercados emergentes,
productores de petróleo, que están creciendo a nivel económico (crecimientos del PIB superiores al 5%) y que
están inmersos en un boom en el sector de la construcción. Además, hemos de tener en cuenta la aparición de
nuevas clases sociales que están dinamizando la región.
La totalidad del continente africano está configurado por mil millones de habitantes de los cuales el 0,01%, según
el Banco Mundial, son millonarios. Esto supone 100.000 potenciales clientes.
Sin embargo, a estos países africanos muchas veces se les asocia una serie de aspectos negativos como
conflictos bélicos, enfermedades tropicales, corrupción política, desigualdades económicas y altos niveles de
pobreza, lo que no permite entrever las oportunidades existentes en la región.
En cuanto a Europa del Este, nos encontramos con países también muy interesantes para internacionalizar un
negocio como Kazajstán o Azerbaiyán.
Kazajstán ha tenido un crecimiento económico durante los últimos tres años por encima del 5%: en 2011 fue del
7,5%, en 2012 del 5,5% y en 2013 del 5,7%. Se trata de un país posicionado estratégicamente entre Asia y Europa,
es la mayor antigua república soviética en extensión (a excepción de Rusia) y se caracteriza por ejercer un
liderazgo muy significativo en la zona.
Además, contiene recursos naturales abundantes y diversificados (petróleo, gas, uranio y hierro) así como un gran
desarrollo de infraestructuras, energía, transporte, logística, industria farmacéutica, telecomunicaciones,
petroquímica e industria alimenticia.
Por su parte Azerbaiyán, ha tenido crecimiento económico en los últimos años
superior al 10%: en 2010 fue del 19,4%, en 2011 del 19,8%% y 2012 del 10%; una de las
economías de mayor crecimiento a nivel mundial. También se sitúa de forma
8 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
PAÍS POBLACIÓN PIB PIB per cápita
CHINA
1.350 millones de
habitantes y creciendo
6,4 MM€ y creciendo
(7,7% en 2012)
4.720 € y creciendo
(20,6% en 2012)
INDIA
1.100 millones de
habitantes y creciendo 1,4 MM€ y creciendo
(3,2% en 2012)
1.158 € y creciendo
(6,8% en 2012)
JAPÓN
135 millones de
habitantes y
decreciendo
4,6 MM€ y creciendo
(2,0% en 2012)
36.362 € y creciendo
(9,5% en 2012)
ESPAÑA
47 millones de habitantes
y decreciendo
1,05 MM€ y decreciendo
(-1,6% en 2012)
22.300 € y
decreciendo (-1,7%
en 2012)
Por su parte, Azerbaiyán ha tenido crecimiento económico en los últimos años superior al 10%: en 2010 fue del
19,4%, en 2011 del 19,8%% y en 2012 del 10%; una de las economías de mayor crecimiento a nivel mundial.
También se sitúa de forma estratégica: entre el corredor del Caspio y la región de Asia Central.
Las dos terceras partes del territorio son yacimientos de petróleo y gas natural y, además, es un país muy rico en
otros recursos tales como oro, plata, hierro, cobre, titanio…
Nuevos mercados: Japón
Actualmente nos encontramos en una situación en la que el centro de gravedad de la economía mundial se
desplaza hacia el continente asiático. Algunos datos sobre países orientales en cuanto a su población, PIB y PIB
per cápita nos demuestran que hay mercado fuera de España, y concretamente en Asia. Veamos el gráfico:
Si nos adentramos en el caso de Japón, descubrimos que se trata de un país caracterizado por un alto nivel
educativo y sacrificio personal, una cultura social de equipo, autoconfianza financiera, enfoque hacia las
exportaciones (apoyo político y financiero), abundante mano de obra cualificada, baja conflictividad, armonía
tradicional entre naturaleza y población, disciplina y sentido social del esfuerzo individual y, por último, costumbre
ancestral de trabajar duro.
Los japoneses tienen un carácter de origen agrícola. Su modelo es sembrar, cuidar y recolectar. Para ello es
necesario cooperar. En cambio, los españoles tenemos un carácter de origen cazador. Tendemos más a
negociarlo todo y a proteger el territorio que a cooperar.
En el momento en el que se empieza a trabajar conjuntamente, los problemas que se plantean son parecidos al
de la “pareja humana”. La mujer es más recolectora y cooperadora. El hombre es más cazador y negociador.
Japón y España son, pues, dos países social y culturalmente muy diferentes. Entonces, ¿qué pueden hacer juntos?
El trabajo conjunto entre españoles y japoneses puede dar resultados excepcionales, si se respetan las
características y potencialidades del otro. En todo caso, el “noviazgo” es largo, pues al ser tan distintos, los inicios
no son fáciles. Pero cuando llega el respeto y la admiración por las virtudes del otro, la combinación es magnífica
y capaz de resistir las dificultades del largo plazo.
9 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
3. Segundo taller:
Exportación
La exportación es uno de los
grandes temas dentro de los
procesos de internacionalización
ya que existe un amplio espectro
de fórmulas de llevarla a la
práctica, que van desde la simple
venta a esquemas más
evolucionados y formateados.
Prospección comercial: caso
Trendy Gate
La prospección comercial es muy
importante antes de iniciar
cualquier proceso de
internacionalización. Existen
buenos mercados pero es
necesario saber cómo ejecutarse
ya que lo que se busca es la
estabilidad comercial. La
exportación es una herramienta
esencial pero hay que saber
utilizarla de forma eficiente y
realizarse una serie de preguntas
antes de poner en marcha un
proceso así: ¿Se trata de una
oportunidad? ¿Está la empresa
preparada? ¿Disponemos del
equipo humano para llevarla a
cabo?... No puede ser que una
empresa se lance a esta aventura
sin haber realizado, por ejemplo,
un análisis de amenazas y
oportunidades (DAFO) previo.
Los organismos públicos como el
IVACE (antes IVEX) o las
asociaciones vectoriales pueden
ayudar a las empresas a tomar
este tipo de iniciativas mediante la
organización de visitas
comerciales a otros países.
El freno del idioma es claramente
un inconveniente, ya que
utilizando un traductor no se
transmite realmente lo que la
empresa quiere comunicar sobre
su producto. Cualquier empresa
que quiera salir a competir fuera
de sus fronteras naturales debe
contar con un equipo
especializado en exportación, con
capacidad para trabajar y
transmitir.
Trendy Gate, compañía que
representa en el exterior
-principalmente en Rusia- a
marcas dedicadas al sector del
mobiliario y la iluminación, ha
desarrollado un esquema de
prospección comercial que se
desarrolla en 5 etapas:
• Check In. Es el punto de
partida. En la situación
actual, hay que tener en
cuenta que la crisis ha
hecho caer las ventas y
muchas empresas
dependen en demasía del
mercado interior. Hay que
marcarse unos objetivos y
visualizar nuevos
mercados que permitan el
crecimiento y una
estabilidad comercial y
financiera de la
compañía. Para ello
debemos saber con qué
contamos: producto o
servicio, estructura
organizativa, equipo
humano…
• Analysis Tools: ¿Qué
herramientas tenemos a
mano para exportar?
Hemos de tener en cuenta
los mercados, las ayudas
de las instituciones, realizar
el análisis DAFO...
• Develop Plan: Es hora de
ponerse en marcha y
planificar un plan de
actuación teniendo en
cuenta factores como la
imagen de empresa, el
análisis comercial, el
análisis de producto y el
equipo humano necesario.
• Running: Hay que dar el
paso y conocer de
primera mano el mercado
exterior al que queremos
llegar con nuestro
producto o servicio.
Debemos conseguir un
feedback positivo.
• Business Plan: El último
paso, la elaboración de un
Plan de negocio que
contemple, entre otros
conceptos, un detallado
análisis de la
competencia, financiero y
de marketing.
Concretamos el equipo
que lo desarrollará sobre el
terreno.
Una empresa no
puede lanzarse a la
aventura de
exportar sin haber
realizado antes un
DAFO o análisis de
amenazas y
oportunidades
10 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
La capilaridad a través del modelo de filiales: Caso Zumex
Zumex es una compañía cuya actividad se centra en ofrecer soluciones para el exprimido de frutas y verduras. Se
trata de una empresa que nació con vocación emprendedora, a través de una patente, y que llegó a situarse en
el plano internacional no por ambición sino por necesidad: el mercado español se le quedaba pequeño y sus
responsables necesitaban generar demanda en mercados con más público objetivo. Desde sus inicios han
trabajado con esta visión global como parte de su negocio y actualmente exportan a más de 80 países y
cuentan con 4 filiales en el extranjero.
Zumex ha adaptado su estrategia a las necesidades de cada mercado y los diferentes perfiles de clientes y ha
desarrollado diversos modelos de distribución, según el caso:
El modelo de gestión más habitual es el de monodistribución, si bien la empresa ha elegido tener filiales porque les
permite la capilaridad. El recorrido tiene un proceso natural: se empieza con un importador exclusivo para
conocer cómo funciona el mercado y después se analiza en qué mercados se debe entrar en profundidad.
Desde la experiencia de esta compañía, se entiende que a la hora de trabajar en otros mercados de forma
eficiente, éstos deben ser estudiados previamente teniendo en cuenta su magnitud y la capacidad de la
empresa, y que hay una serie de aspectos que se deben cuidar:
• Protección intelectual
• Normativas de mercado
• Política de precios
• Comunicación y promoción
• Objetivos cualitativos
Japón y España son, pues, dos países social y culturalmente muy diferentes. Entonces, ¿qué pueden hacer juntos?
El trabajo conjunto entre españoles y japoneses puede dar resultados excepcionales, si se respetan las
11 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
La internacionalización
no debe ser una solución
de emergencia cuando
el negocio va a menos
Adaptarse a los mercados:
Caso Barcarola
Barcarola es una empresa textil
que desde sus inicios ha intentado
no centrarse en un solo mercado.
De este modo ha evitado caer en
el error en el que han incurrido
muchas empresas de su sector,
que cuando han querido
internacionalizarse han llegado
tarde. La exportación no debe ser,
en ningún caso, una solución de
emergencia cuando el negocio va
a menos.
El proceso de enfrentarse a un
nuevo mercado debe tener una
duración de entre tres y cinco
años. Para vender
internacionalmente hay que darse
a conocer, recorrer ferias
sectoriales y hacer estudios
precisos de los mercados.
La experiencia concreta de
Barcarola puede servir para
entender lo que le ocurrirá a
muchas otras empresas que
quieran exportar. Por ejemplo, un
mismo producto no es apto para
todas las regiones de China ya
que toda la población no tiene la
misma renta. En México hay que
tener en cuenta que el etiquetado
europeo no sirve. En los países
árabes hay muchos
que toda la población no tiene la
misma renta. En México hay que
tener en cuenta que el etiquetado
europeo no sirve. En los países
árabes hay muchos
condicionantes: no poder usar
materiales obtenidos de animales,
que las prendas no tengan escote,
ni enseñen los brazos o incluyan
transparencias... En conclusión, tu
producto irá evolucionando a
medida que se vaya adaptando a
las características particulares de
cada mercado. Y llegados a este
punto no hay lugar para el
desconocimiento o los descuidos.
Cualquier error que se cometa en
este terreno puede echar al traste
un pedido.
Entre las ventajas de exportar, la
empresa destaca que se obtiene
un mayor beneficio, se diversifica
el riesgo, se mejora el producto y
se garantiza una mayor seguridad
en los cobros. Entre los
inconvenientes de exportar, el
actor principal es la competencia
establecida ya en el país, por la
dificultad que supone
desbancarla.
12 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
4. Tercer taller:
Filialización
¿Cómo crear filiales?: Caso
ASAC pharma Group
La filialización es el segundo gran
tema a tener en cuenta dentro de
los procesos de
internacionalización. Aunque es
aparentemente menos flexible que
la exportación, se está
convirtiendo en una ampliación
adaptada y lógica de estructura
de grupo.
Hasta ahora, las empresas sólo han
visto dos formas de expandir su
negocio a nivel territorial: a través
del mercado nacional y a través
de la exportación; percibiendo la
filialización como una operación
con mayor riesgo reservada a
empresas grandes y medianas. Sin
embargo, existen un gran número
de fórmulas para llevar a cabo
proyectos de filialización que
generan oportunidades para todo
tipo de empresas; siempre y
cuando se tenga un buen plan
exportación no son lo mismo, en la
exportación no hay inversión y en
la filialización sí, y muchas
empresas se ahogan por tratar de
recuperar la inversión en muy
poco tiempo. En relación a la
inversión inicial, se pueden generar
sinergias entre los comerciales que
están en el exterior sin necesidad
de generar un departamento
concreto de expansión.
La filialización es el pasaje
tradicional de la exportación a la
creación de estructura.
Generalmente los motivos que
llevan a su desarrollo son:
estratégico. Filialización y
exportación no son lo mismo, en la
exportación no hay inversión y en
la filialización sí, y muchas
empresas se ahogan por tratar de
recuperar la inversión en muy
poco tiempo. En relación a la
inversión inicial, se pueden generar
sinergias entre los comerciales que
están en el exterior sin necesidad
de generar un departamento
concreto de expansión.
La filialización es el pasaje
tradicional de la exportación a la
creación de estructura.
Generalmente los motivos que
llevan a su desarrollo son:
• Una vez ventas en el
mercado llegan a masa
crítica (1M€)
• Filialización directa por
operación estratégica
(EE.UU.)
• Contactos próximos en el
país (motivos relacionales)
En los casos de la industria
farmacéutica, sistemas
intermediarios con exportación y
operaciones de nicho, la
presencia directa cobra cada vez
más importancia en un entorno
donde la información es mucho
más accesible.
En relación al análisis de mercados
y precios, los entornos estratégicos
para el negocio y favorables para
la filialización son aquellos en los
que el producto es único, el
margen es alto, la inversión inicial
es baja, las barreras y tasas de
entrada son escasas, el target es
reducido (micro nicho) o el
entorno político-económico es
estable.
Se destacan países como México,
Chile, Colombia, Panamá, Costa
Rica o Perú en los que existen
factores adecuados para realizar
este tipo de acciones por las
facilidades arancelarias y
burocráticas existentes. En cambio,
Venezuela, Brasil o Argentina
presentan muchos obstáculos y
barreras para desarrollar
actividades de negocio por la
situación política y social que
genera un clima difícil.
13 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
El mercado de EE.UU.: Caso ADEX
La compañía azulejera ADEX es una empresa familiar, en un sector muy nicho y muy centrado en la distribución.
Cuando iniciaron su proceso de internacionalización en Estados Unidos tuvieron que adaptarse a las exigencias de
un mercado grande y estable, pero también muy difícil. Los primeros pasos fueron complicados pero con la
voluntad de establecerse y capacidad de adaptación han conseguido abrir su hueco en el competido mercado
norteamericano. En la actualidad, los cuatro puntos en los que se concentran sus ventas son Miami, Nueva York,
Chicago y California.
La barrera más grande que existe para llegar a Estados Unidos es la inversión que se necesita, pero en otros planos
hay muchas más facilidades que en España, por ejemplo con la burocracia necesaria para registrar una empresa.
En cuanto a la situación vigente de la economía norteamericana, se ha experimentado una gran mejoría tras el
bache generado por la crisis. “Si se apuesta por este mercado y te adaptas, con tiempo, se pueden sacar
beneficios e incluso seguir creciendo”, aseveró Palop, director de ADEX USA durante el Taller organizado por la
AED en Valencia, a través de una videoconferencia.
El modelo de las 5 "i": Caso Power Electronics
Power Electronics es una empresa líder especializada en la fabricación de electrónica de potencia. Con presencia
en los cinco continentes, la compañía juega un papel fundamental a nivel mundial. Se trata de una
“multinacional familiar” que realiza toda su producción en España. Power Electronics nació en Valencia en 1987
como una empresa global. Alemania fue la primera filial que se abrió en el año 2003 y actualmente tienen más de
veinte delegaciones mundiales.
Tras la gran experiencia obtenida por esta compañía en procesos de internacionalización, sus responsables
consideran que los aspectos clave a la hora de desarrollar un proceso de internacionalización son las
denominadas cinco “i”:
14 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
Inteligencia de mercado:
para posicionarse
Innovación: para realizar
los cambios de productos
y evolucionar en la gestión
I+D: para desarrollar una
tecnología propia que
aporte valor
Internacionalización: para
reducir el nivel de
dependencia de los
mercados
Institución: las empresas
deben desarrollar
esquemas de gobierno
corporativo
La decisión de internacionalizarse
se plantea generalmente en una
empresa por varios motivos:
• Porque la situación del
mercado está en crisis y la
solución es salir: renovarse
o morir
• Acumular producción y
por tanto buscar nuevos
mercados para vender
• Porque los clientes
también se
internacionalizan y hay
que acompañarlos
• Porque aumenta la
competencia local
• Simplemente por crecer y
aprovechar las
oportunidades de los
mercados emergentes
No hay un mejor ni un peor
momento para establecerse en
nuevos mercados en el extranjero,
hay que conocer la naturaleza del
sector y saber si la empresa puede
asumir los costes financieros, RRHH
y nuevos retos en otros países (tipo
de empresa, financiación del
proyecto, país de destino, ventaja
competitiva del producto,
competencia, equipo…).
Es importante tener en cuenta que
existen una serie de instituciones y
entidades que pueden ser de
ayuda, como hemos comentado
anteriormente, a la hora de iniciar
un proyecto en el extranjero. Las
concretamos:
• Programas y servicios del
Instituto de Comercio Exterior
(ICEX): Manual de
Internacionalización – Guía de
servicios para la
internacionalización
• Programas de la Comunidad
Autónoma: IVACE y Cámaras
de comercio
• Compañía española de
Financiación del Desarrollo
(COFIDES)
• Compañía Española de
Seguros de Crédito a la
Exportación (CESCE)
• Instituto de Crédito Oficial
(ICO)
• Organización Mundial del
Comercio (OMC)
• Asociaciones y clusters de
cada sector
• Ley 14/2013 de apoyo a
emprendedores y su
internacionalización
En cuanto a las consecuencias de
un proceso de estas
características, la empresa debe
saber que crecerá su complejidad
organizativa, deberá aprender a
competir en mercados
globalizados y a conocer los
riesgos y demandas de los
stakeholders y, por último, deberá
ser capaz de hacer frente a las
situaciones creadas por los
diferentes tipos de cambio.
Los principales errores que
cometen las empresas cuando
miran al exterior son:
desconocimiento de la cultura del
país, falta de un estudio de
mercado real, creer a los
“vendedores de sueños”, hacerlo
todo made in Spain (hace falta
personal local y extranjero),
desconocimiento de los asuntos
legales y jurídicos, menosprecio del
mercado local y no tener en
cuenta los cambios políticos.
Las ventajas que puede aportar un
proceso de internacionalización a
una empresa son muchas:
• Aumento de la
facturación de la empresa
– estabilidad comercial
• Diversificación del riesgo
– estabilidad financiera
• Herramientas para
defenderse de la
globalización –estructura
competitiva y nuevas
oportunidades de negocio
La decisión de una empresa de salir al exterior
se puede corresponder, entre otros motivos, a
la necesidad de buscar nuevos mercados para
colocar la producción acumulada
15 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
• Alargar el ciclo de vida del
producto/servicio
• Economía de escala
–disminución de costes por
mayor volumen de
producción/venta
En cuanto a los riesgos que
pueden aparecer, nos
encontramos con:
• El modelo de negocio de
la empresa con intención
de internacionalizarse no
es competitivo fuera de su
entorno
• No analizar bien las
necesidades financieras y
los RRHH
• Efecto “fatiga”: posibilidad
de fracasar en los primeros
años de la
internacionalización
• El exceso de adaptación
puede hacer perder la
identidad de la empresa
• Anteponer la necesidad
de avanzar con rapidez
para conseguir resultados
económicos inmediatos
sobre la puesta en marcha
de procesos que
minimicen los riesgos
• Falta de conocimiento del
nuevo entorno que pueda
ocasionar riesgos logísticos
o comerciales así como
obligaciones y
restricciones impuestas por
el nuevo gobierno
Por ello, es importante que la
decisión estratégica de
internacionalizar la empresa sea a
medio plazo (3-5 años), con
objetivos y presupuestos definidos.
Es decir, que tengamos un plan
que contemple, además, que
necesitaremos un período de
medio plazo (3-5 años), con
objetivos y presupuestos definidos.
Es decir, que tengamos un plan
que contemple, además, que
necesitaremos un período de
adaptación, y que los retornos no
serán inmediatos. El Plan
estratégico deberá analizar y
descubrir qué países son
interesantes, cuál deberá ser el
modelo de negocio y qué canales
de distribución son los más
adecuados. Una buena
planificación nos ahorrará mucho
tiempo, costes y equivocaciones.
5. Conclusiones
Lo primero es mejorar la
competitividad de las empresas
españolas para luego buscar los
socios adecuados para iniciar un
proceso de internacionalización.
De esta forma España podrá
regresar al crecimiento económico
y a la mejora del nivel de vida.
El crecimiento será mucho más
lento y trabajoso que el
experimentado hasta 2007, pero
mucho más sostenible, por sus
sólidos fundamentos.
Hay que recordar que las
compañías españolas que mejor
están sorteando la crisis son las que
están más internacionalizadas. Y
como es seguro que esta crisis no
será la última, es mejor ir
preparándonos para la siguiente.
Una buena
planificación nos
ahorrará mucho
tiempo, costes y
equivocaciones
en el proceso de
abordar nuevos
mercados
internacionales
16 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana
SOBRE LOS AUTORES
El informe se ha elaborado sobre la base de diversas ponencias donde
diferentes directivos han compartido su experiencia internacional, cada
uno desde su perspectiva.
Para las ponencias, la AED en Valencia ha contado con la intervención
de Ricardo López, ex Consejero Delegado de UBE Europa; Amparo
Bertomeu, Directora General de ANIEME; Cristina Villó, Jefe de Área de
Internacionalización del IVACE; Víctor Bertolín, director general de Zumex;
Vicente Zanon, director general de Trendy Gate; Javier Rodrigo,
administrador en Barcarola; Rafael Palop, director de ADEX USA; Jorge
López, director de filiales de ASAC PHARMA y Miguel Ángel Escribano,
director de internacionalización de energía solar de Power Electronics.
SOBRE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS
Creada en 1996 bajo el impulso de Isidro Fainé (actual presidente de
honor – fundador), la AED (www.asociaciondedirectivos.org) tiene como
misión contribuir al desarrollo de los líderes que dirigen las empresas
españolas. Está integrada por más de 1.800 directivos de empresas de
diversos sectores y tamaños. Dos tercios de sus miembros son el primer
ejecutivo de sus respectivas compañías.
La AED impulsa un amplio conjunto de actividades, entre los cuales figura
el desarrollo de informes como el presente, elaborado por directivos con
experiencia en los temas analizados para que sus conocimientos sirvan a
otros colegas que, en este caso, estén valorando la posibilidad de iniciar o
consolidar un proceso de internacionalización en el seno de sus empresas.
Esta nota de opinión de la Asociación
Española de Directivos ha sido aprobada por
su Junta Directiva, el 17 de junio de 2013.
En su preparación han participado los siguientes
miembros de la entidad, pertenecientes al grupo de
trabajo sobre retribución directiva:
Ramón Castelltort, consejero en Mercer Consulting y miembro de la
Comisión sobre la Función Directiva de la AED.
Albert Collado, socio de Garrigues y presidente de la Comisión Jurídico-
fiscal de la AED.
Xavier Gangonells, secretario general de la AED.