Ingeniería ComercialFacultad de Emprendimiento y Negocios
Universidad Mayor
Preparación y Evaluación de Proyectos:
Nutriruedas
Integrantes:
Bruna Matsufugi Silva
Cristopher Salazar Fica
Katharina Remmers
Nicolás Alcayaga Toro
Profesores:
Fernando Bustamante
Alexander Stillner
I. Índice de Contenidos
II. Índice de Ilustraciones.....................................................................................3
1. Resumen Ejecutivo....................................................................................4
1.1. Introducción............................................................................................4
1.2. Modelo de Negocio................................................................................5
2. Presentación de la Empresa.....................................................................5
2.1. Visión.....................................................................................................5
2.2. Misión.....................................................................................................6
2.3. Objetivos Estratégicos...........................................................................6
2.4. Estrategia Corporativa...........................................................................6
3. Análisis del Macroentorno........................................................................7
4. Análisis de Microentorno..........................................................................8
5. Matriz FODA..............................................................................................10
6. Objetivos Unidad Estratégica de Negocios...........................................12
7. Estrategia Unidad Estratégica de Negocio............................................13
8. Marketing Mix...........................................................................................14
8.1. Producto:..............................................................................................14
8.2. Precio:..................................................................................................15
8.3. Plaza:...................................................................................................17
8.4. Promoción:...........................................................................................18
8.5. Planta:..................................................................................................19
8.6. Procesos:.............................................................................................19
8.7. Personal:..............................................................................................21
9. Valoración Económica.............................................................................22
9.1. Flujo de Caja Estimado........................................................................22
9.1.1. Inversión Inicial..............................................................................22
9.1.2. Flujos de Ingresos.........................................................................24
9.1.3. Flujos de Egresos..........................................................................27
9.1.4. Calculación de VAN, TIR y Payback.............................................29
9.2. Punto de Equilibrio...............................................................................30
9.3. Financiamiento.....................................................................................30
IV. Apéndice…….………………………………………………………………..…32
II. Índice de Ilustraciones
Ilustración 1: CANVAS de Nutriruedas................................................................5
Ilustración 2: Las 5 fuerzas de Porter..................................................................8
Ilustración 3: Ciclo de vida del producto............................................................14
Ilustración 4: Producto en la matriz de Ansoff...................................................15
Ilustración 5: Tabla estimativa de precios (en pesos chilenos).........................17
Ilustración 6: Tabla de 5S..................................................................................20
Ilustración 7: Calculación del público meta.......................................................24
Ilustración 8: Demanda potencial por cada carrito............................................26
Ilustración 9: Demanda por periodo..................................................................26
Ilustración 10: Calculación del precio promedio................................................27
Ilustración 11: Calculación de ingresos totales.................................................27
Ilustración 12: VAN, TIR y Payback..................................................................29
3
1. Resumen Ejecutivo
1.1. Introducción
El negocio a ser presentado en el siguiente plan es Nutriruedas, un carrito
innovador para venta de comida rápida y sana, autosustentable en energía
solar, amigo de la naturaleza, que cuenta con generación propia de energía
para todas sus operaciones. Tratando productos frescos y de origen de
proveedores locales, direcciona a cooperativas de reciclaje todos los materiales
posibles para esa actividad. Los alimentos livianos y de alta calidad gourmet
ofrecidos buscan satisfacer al público de clase media-alta urbano con un estilo
de vida saludable, buscando nutrición, placer y practicidad, factores de vida tan
deseados en los días actuales de este siglo. Otro valor fundamental y
necesario que será usado para que seamos dignos de confianza es la calidad
sanitaria, es que será mantenida cuidadosamente. Otro de los diferenciales
estratégicos económicos y mercadotécnicos del carrito es la adaptación en
cuanto a las necesidades de nuestro mercado meta con cambio de su dirección
según horario y demanda. Así, nos mostramos siempre presente para nuestro
público, presentando originalidad, presencia y flexibilidad en ese mercado.
Las relaciones con los medios sociales serán una herramienta funcional y
necesaria para ser usadas en publicidad y para diferenciarse de la
competencia, que analizado en un segmento más amplio, es la comida ofrecida
en la calle. Tomaremos sobre estas decisiones cuanto como el pricing de
nuestro proyecto y constantes adaptaciones que serán tomadas en nuestras
actualizaciones. Nuestros objetivos de unidad estrategia de negocios fueron
establecidos y enfocados en crecer con sustentabilidad económica, buscando
diferenciarnos en un mercado que tan pronto es alcanzado por entrantes
potenciales. Los socios del negocio son los autores del plan, estudiantes de la
carrera de Ingeniería Comercial, que administran todo el proyecto desde su
concepción hasta el control de sus actividades operacionales. Las condiciones
y características en detalles de nuestro proyecto son mostradas en la
continuación, con el soporte técnico de declaraciones de misión y visión de la
empresa, definición de objetivos estratégicos, establecimiento de estrategia
4
corporativa, análisis del macro y micro entorno, matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), indicación de objetivos y
estrategia de unidad de negocio, marketing mix y evaluación financiera.
1.2. Modelo de Negocio
Ilustración 1: CANVAS de Nutriruedas
2. Presentación de la Empresa
2.1. Visión
Expandirnos en el rublo de alimentos rápidos y sustentables buscando ser los
líderes del mercado de Santiago, a mediano y largo plazo, ayudando a
concientizar la población tanto en el uso de energía solar, como también en la
alimentación saludable a través de nuestra rica variedad de alimentos y
bebestibles.
5
2.2. Misión
Innovamos en trasladar desde diferentes puntos de Santiago carros
alimentados con energía solar que proveen comida saludable para las
personas que realizan actividad física y la gente que gusta de salir a tomar aire
libre a los grandes parques de la ciudad. Somos sustentables ambientalmente
y ofrecemos ricas y nutritivas opciones de alimentación.
2.3. Objetivos Estratégicos
Estar en el lugar y hora correcta para generar confianza y fidelidad por
parte de nuestros clientes que pueden simplemente estar pasando por el
lugar, estar haciendo deportes recreativos o apenas tomando aire libre.
Lograr desarrollar un mercado que es nuevo en Santiago, a través de
productos saludables y por medio de la energía solar fotovoltaica,
buscamos ser amigables con el medio ambiente y transmitir un cambio
cultural en cuanto a su uso.
Ser reconocidos por nuestros clientes como los iniciadores de este
nuevo mercado sustentable y saludable.
Buscamos posicionarnos como una empresa con altos estándares de
calidad tanto en nuestros productos como en nuestro servicio al cliente.
Posicionar la marca Nutriruedas como la empresa líder del rubro, y
generar alianzas claves con otras marcas para potenciarnos
mutuamente.
2.4. Estrategia Corporativa
Saldremos a competir al mercado con una estrategia de enfoque o especialista
(nicho) ya que buscamos satisfacer las necesidades de un mercado nuevo,
donde desarrollarnos a través de nuestros objetivos estratégicos y de nuestras
estrategias de crecimiento y competitivas. En el mediano y largo plazo
buscamos ser reconocidos por todos como los líderes de mercado,
principalmente por una fuerte estratégia de diferenciación, debido al concepto,
por el carrito autrosustentable y por la oferta de comidas ricas.
6
3. Análisis del Macroentorno
El macroentorno es analizado en base al modelo PEST, que identifica los
factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen en el
proyecto al nivel del macroentorno.
Político:
Fomento a la energía solar fotovoltaica regulada por la nueva ley
20.571.1
Estabilidad política en la región.
Económico:
Según presupuesto 2015, con énfasis en políticas anti cíclicas, hay un
aumento de inversión pública de 27% que se estima un aumento de
139.000 empleos.2
El mercado prevé que la TPM seguirá bajando hasta final de año,
presionando al alza el tipo de cambio y por lo tanto perjudicando al
sector importador.3
Recuperación de la actividad económica hacia el 2015, con un rango de
crecimiento entre un 3% y un 4%.4
Social:
53% de los jóvenes entre 15 y 29 años hacen ejercicio por lo menos 4
veces a la semana.5
Incremento en las actividades deportivas recreativas por parte del
gobierno y también de las municipalidades.6
Tecnológico:
Alta inversión inicial en paneles solares fotovoltaicos en comparación
con otras energías7.
1 http://www.futurorenovable.cl/2014/09/ernc-desarrollan-gastronomia-sustentable-gracias-paneles-fotovoltaicos/2 http://www.bcentral.cl/politicas/presentaciones/consejeros/pdf/2014/pgs01102014.pdf3 http://www.bcentral.cl/politicas/presentaciones/consejeros/pdf/2014/pgs01102014.pdf4 http://www.bcentral.cl/politicas/presentaciones/consejeros/pdf/2014/pgs01102014.pdf5 http://www.injuv.gob.cl/portal/rt-blog/numero-6-julio-2013/tendencias-en-busca-de-un-estilo-de-vida-saludable/6 http://www.ind.cl/deporte-masivo/deporte-recreativo/Paginas/Inicio.aspx7 http://www.solenergy.cl/electricidad.php
7
Economías de escala externas están haciendo bajar los precios de los
paneles solares desde el 2012.8
4. Análisis de Microentorno
Ilustración 2: Las 5 fuerzas de Porter9
Rivalidad y Competencia Existentes en el Mercado: En el mercado Chileno no
existe ninguna competencia directa a nuestro proyecto, solo existe un proyecto
similar en Mexico10. Mientras que dentro de Chile la competencia más directa
son los locales móviles de comida saludable como “Punto Verde” y el
emprendimiento de la UDD, quienes a diferencia de nuestro proyecto no
cuentan con la innovación de la energía solar que hace al proyecto sustentable.
Amenaza de Nuevos Competidores: Si bien desde el 2011 se ha ido
implementando a nivel mundial (sin excepción de Chile) la alimentación rápida
y saludable, esta aún no ha convergido a la sustentabilidad, al menos no en
Chile por lo que nuestro proyecto sería una propuesta nueva e interesante, la
cual tendría por al menos un año, clientes exclusivos, ya que la competencia no
8http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/hoy/detalle/index.asp?idnoticia=20120420982938&idcuerpo=9779 http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/10 http://www.gstriatum.com/energiasolar/blog/2013/02/14/un-negocio-sustentable/
8
podría igualar al proyecto al corto plazo, (aunque si al mediano) lo que nos
daría el potencial de ser los primeros en el nicho, y tener la posibilidad de lograr
una fidelización de nuestros clientes.
En conclusión existe una alta amenaza de nuevos competidores al largo y
mediano plazo, más no al corto plazo lo que nos da una ventaja en la industria.
Amenaza de Productos Sustitutos: En el mercado chileno de la comida móvil
saludable existen varios sustitutos, como lo son la comida gourmet
(http://www.carritosgourmet.cl/fotos-de-carritos/), los locales de comida
saludable ubicados en los centros comerciales, y los carros de comida rápida.
Y si bien algunos son sustitutos cercanos (comida gourmet), mientras que otros
son sustitutos lejanos (locales establecidos, y carros de comida rápida), la
suma de todos estos implica una alta competencia en lo que implica servicios
sustitutos el nuestro.
Poder de Negociación de los Proveedores: Actualmente existe una gran oferta
en lo que respecta a arriendo y compra de carros de comida que se pueden
encontrar en distintas páginas virtuales11, en donde se pueden cotizar variados
precios, por lo que el poder de negociación de los proveedores no es tan alto,
debido a la existencia de una gran oferta.
Poder de Negociación de los Compradores: Nuestros clientes objetivos son
principalmente los jóvenes deportistas que disfrutan hacer deportes al aire libre
en los parques y plazas públicas en Santiago y que les preocupa mantener
una alimentación saludable. Y por ende al preocuparles la vida sana, no se
alimentan con cualquier comida que encuentran en la cercanía, es por esto que
al encontrarnos ubicados dentro de su recorrido y ofrecerles algo que les
interesa no presentaran un poder de negociación muy elevado, debido a que
aun no existe otra empresa que les ofrezca lo mismo.
11 http://listado.mercadolibre.cl/carros-comida, http://www.amarillas.cl/b/venta-de-carros-de-comida/, http://www.elrastro.cl/buscador/carro-para-venta-comida-rapida.html
9
5. Matriz FODA
Fortalezas:
El proyecto cuenta con algunas características favorables que se presentan
como incentivo a su suceso. Primeramente, en cuánto a estrategia, el móvil es
innovador en el mercado chileno: no se conocen competencia para carritos
para venta de comida sana, autosustentable. Eso nos transforma en pioneros,
lo que es un valor a ser percibido por nuestros clientes. Seremos una fuente de
bienestar a la población también: al paso que ofrecemos nutrición y practicidad
a la tecnología móvil, que las personas demandan tanto actualmente,
facilitándoles el cotidiano.
Operacionalmente, otro factor que le atribuye más credibilidad a nuestro
proyecto es el uso de energía limpia para todos nuestros procesos, de origen
solar, lo que nos permite sustentabilidad energética. Los alimentos sanos
ofrecidos serán comprados de productores locales, desarrollando todavía el
mercado regional y con la característica de que las materias-primas estén
siempre frescas. Después de la manipulación de nuestros materiales, serán
reciclados todos aquellos productos que sean posibles de reciclar, confirmando
un mejor trato de los recursos de nuestro medio ambiente.
Algo que es positivo en el Nutriruedas es la poca mano de obra necesaria y sin
exigencias de gran calificación.
Económicamente, las ventajas son que el proyecto se muestra fácil de probar y
presenta factibilidad, permitiendo adaptaciones de manera oportuna, así como
no se consolida como de difícil retroalimentación, señalando si la gente se
interesa por eso o no. Debido a su simplicidad física, es un buen modelo para
vender como concesionarios y/o franquicias, y que habiendo éxito, es un
negocio que permite diferenciación geográfica, que puede ser fácilmente
reinventado en otros parques, ciudades y/o países.
10
Oportunidades:
Desarrollo tecnológico: Según el informe “Connectivity Scorecard”, de Nokia
Siemens, Chile está consolidado en el tercer lugar entre los países en
desarrollo en base a elementos como la infraestructura gubernamental,
comercial y residencial. 12
Suporte del gobierno nacional a nuevos emprendimientos: Para las
Pymes, que generan cerca de dos tercios del empleo en Chile, el proyecto de
Ley de Presupuestos 2015 presentado por Michelle Bachelet considera $ CLP
199.316 millones para su fomento, lo que representa un aumento de 37,5%
respecto de 2014. Estos recursos incluyen subsidios para los programas en
Corfo por un total de $CLP 25.842 millones, alcanzando una cobertura de más
de 14 mil emprendedores, y $ CLP 13.237 millones para la operación de los
Comités Corfo.13
Se puede solicitar asociación al estado por los fines ambientales: El
Centro de Energías Renovables (CER) del Ministerio de Energía – CORFO
adjudicó un fondo de $ CLP 780 millones para acelerar proyectos de energías
renovables de distintos tamaños y tecnologías en Agenda de Energía, de
septiembre de 2014.14
Debilidades:
Se trata de un proyecto que necesita una inversión considerable.
Particularmente, la inversión en la tecnologia solar no debe ser subestimada.
En el informe de “US Solar Market Insight” de 2013 el precio está estimado a
$ USD 0.70/watt y los costos de la instalación a $ USD 4.72/watt15
Falta de conocimiento especializado de la tecnología solar: En Chile, la
industria de la energía solar no está muy desarrollada al momento. Solo hace 3
años que los primeros proyectos fueron iniciados. Por eso, no tan fácil
encontrar especialistas en Chile por un proyecto de energía solar. Sin embargo, 12 <http://www.thisischile.cl/2010/02/chile-lidera-desarrollo-tecnologico-en-america-latina/13 http://www.economia.gob.cl/2014/10/01/presupuesto-incrementa-en-218-los-recursos-del-ministerio-de-economia-fomento-y-turismo.htm>14 http://cer.gob.cl/blog/2014/09/gobierno-adjudica-fondo-para-impulsar-proyectos-renovables-por-740-mw-2/15 http://cleantechnica.com/2014/02/04/current-cost-solar-panels/
11
es importante destacar que el desarollo de nuevos proyectos de la energía
solar, suelen tener una aprobación rápida debido a su gran potencial16
Negocio con estacionalidad: En el verano se encuentra más gente en los
parques que son posibles clientes de los carritos que en invierno. Por eso, los
flujos de ingresos no están constantamente repartidos por el año.
Amenazas:
Aunque no existen competidores directos, hay una gran cantidad de
competidores indirectos, como por ejemplo locales móviles de comida
saludable, los locales de comida saludable ubicados en los centros
comerciales, y los carros de comida rápida17
En Chile, la tendencia a proteger el medio ambiente todavía no está extendida
en la sociedad. El análisis del microentorno muestra que, hasta el momento, en
Chile no hay proyectos similares. Por eso, existe la amenaza que la gente no
se interesa por el proyecto.
La dificultad de encontrar inversionistas por la temática representa una amenza
por el proyecto. Por la novedad del proyecto no está facil pronosticar las
oportunidades de créditos por los inversionistas y entonces, se necesita una
estrategia bien elaborada para encontrar los fondos necesarios.
6. Objetivos Unidad Estratégica de Negocios
Dividiremos nuestro horizonte de tiempo en años, y con esta base definiremos
objetivos a corto plazo (2 años) y objetivos a mediano plazo (5 años).
Objetivos a corto plazo:
Duplicar el monto de ingresos por ventas desde el primer año al
segundo.
16 http://cer.gob.cl/mailing/2014/febrero/ReporteCER_Feb2014_dise%f1o%20V1.pdf17 Carritos Gourmet: http://www.carritosgourmet.cl/fotos-de-carritos
12
Llegar a 10.000 likes en nuestro Fanpage y 10.000 seguidores en
nuestra cuenta de Twitter al fin del primer año.
Objetivos a mediano plazo:
Tener una rentabilidad sobre la inversión de un 18%.
Lograr un periodo de recuperación de la inversión inicial de 4 años o
menos.
Establecer un segundo carro en otro punto estratégico de la ciudad para
el tercer año.
Duplicar el monto de ingresos por ventas del segundo año al cuarto año.
7. Estrategia Unidad Estratégica de Negocio
Estrategia de enfoque o nicho, utilizaremos esta estrategia ya que estamos
compitiendo en mercados mixtos, por una parte tenemos el mercado de la
comida saludable, por otro tenemos la comida rápida. Al competir en mercados
mixtos, buscamos desarrollar un nuevo mercado con productos ya existentes
pero de mayor calidad y a un público objetivo más segmentado y reducido.
Nuestro público objetivo son principalmente los segmentos ABC1 y C2, que en
el Gran Santiago representan alrededor del 30% de la población. Este 30% de
la población corresponden a alrededor de 1.800.000 personas. Que se
distribuyen principalmente en las comunas de Las Condes, Vitacura, Lo
Barnechea, Providencia y La Reina. En el tercer año y séptimo años deseamos
expandir en un carrito al negocio.
Este segmento posee ingresos que van desde los $ 975.000 CLP hasta
ingresos por sobre $ 8.000.000 CLP mensuales.
Nuestro segmento de edad va desde los 15 hasta los 44 años.
8. Marketing Mix
8.1. Producto:
Buscamos satisfacer las necesidades de un mercado mixto, ofrecemos
productos naturales como wraps, frutos secos, jugos, ensaladas y tés.
13
Al ser el primer carro en ofrecer estos productos y servicio nos encontramos en
una etapa de introducción del ciclo de vida del producto18, eso es, que el
producto tiene que ser presentado y conocido por el consumidor y que él
todavía no tiene un aprendizaje sobre eso. Es necesario gran investimento de
desarrollo para eso y los lucros esperados pueden no venir de inmediato.
Ilustración 3: Ciclo de vida del producto
En cuanto a variedad de productos comestibles tenemos:
Wraps de pavo
Wraps vegetarianos
Bolsas de frutos secos
Nueces y almendras
Ensaladas mixtas
En cuanto a variedad de bebestibles tenemos:
Jugos naturales de diversos sabores
Agua mineral
Tés
18 http://www.promonegocios.net/producto/ciclo-vida-producto.html
14
Calidad de productos:
Al ser productos saludables y caseros, tenemos altos estándares en la
elaboración y control de calidad de nuestros productos, así que seguiremos
recetas ricas e con tratamiento perfectamente higiénicos.
Ilustración 4: Producto en la matriz de Ansoff19
Bajo esta matriz y según lo señalado antes, nos encontramos en el segmento
de estrategias de desarrollo de mercado o segmentación, ya que si bien los
productos que ofrecemos se pueden encontrar en el mercado, no están
presentes en los lugares, ni tampoco tienen la calidad que nosotros ofrecemos
a nuestros consumidores. Como presentado anteriormente, competimos en
mercados mixtos, por lo que buscamos desarrollar nuestro propio nicho de
mercado explotando nuestra propuesta de valor que nos caracteriza.
8.2. Precio:
Las decisiones de precio son importantes pues informan al mercado el
posicionamiento del producto/marca. Nuestros objetivos con un plan de precio,
al corto plazo, son la supervivencia y lograr penetración en el mercado, así
como evitar atracción y entrada de la competencia. Para el mediano y largo
plazo, el enfoque es para la maximización de lucros (en equilibrio entre
demanda y costos), con justicia percibida por nuestros clientes de la calidad
ofertada.
19 http://www.emprendepymes.es/matriz-de-ansoff-el-analisis-estrategico-de-tu-pyme/
15
Para la definición de una estructura de precios, un estudio de la demanda del
proyecto se hace adecuado. En este mercado, se percibe que la relación precio
y demanda es clasificada como elástica, donde una pequeña variación en los
precios de los productos de comida rápida afecta pronta y largamente la
demanda, en razón de harta competencia. Las decisiones son orientadas para
público de ingreso mediano-alto, que frecuenta plazas y parques, que
presentan variaciones de demanda al largo del día, situación que podrá ser
ajustada por dislocamiento de plazas y promociones en horarios de bajas
ventas.
Una estimación aproximada fue valorada de los principales costos
relacionados: energía eléctrica a costo cero, materias-primas básicamente son
commodities que pueden ser fácilmente ofertada a precios bajos, los sueldos
tienen calificación regular y estarán en equivalencia con el mercado. Más
detalles son expuestos en la planificación financiera.
Algunos factores externos deben ser analizados: en situación de oligopolio,
con diferenciación fácilmente tomada por la competencia, estableceremos
conceptos de precio equivalente a niveles existentes, sencillamente abajo, para
que tengamos una situación favorable percibida por el cliente. Valorizaremos la
calidad innovadora, sustentable y culinaria de nuestro proyecto. Así que en el
caso de acción de la competencia, nuestra respuesta va a ser mantener el
precio y agregar valor cuando posible o elevar precio y aumentar calidad
cuando no podemos hacer el anterior.
Por lo tanto, la fijación de precios para el negocio será encontrada tras un
equilibrio de la mezcla de métodos: por la fijación de precios basada en el valor
percibido, también teniendo en cuenta los costos en markup, y el retorno sobre
la inversión, considerando la competencia, adaptándonos a sus precios
actuales así como mirando a su actividad y la entrada de competencias
potenciales.
Adoptaremos las siguientes características para nuestros precios: Rebaja en
horarios de baja demanda (“Desayuno Feliz”: precios más bajos en las 3
primeras horas del negocio), precio sicológico (por ejemplos, $890 y $1.490), y
pagos típicos de ese tipo de servicio que es efectivo o tarjetas, sin cuotas. No
16
aplicaremos estrategias a mix de productos, como: producto cativo (importancia
iguales a todos), by-product (sin “subproductos”) o venta en conjunto (precios
individuales apenas).
Es importante acordar que reajuste de precios serán hechos de acuerdo con el
avance del negocio y cuanto a los objetivos de unidad de negocio que
avanzan.
Producto Precios
Ensaladas $1.990
Wraps $1.990
Frutas secas $890
Nueces y almendra $1.290
Jugos $1.490
Tés $890
Aguas $890
Ilustración 5: Tabla estimativa de precios (en pesos chilenos)
8.3. Plaza:
La plaza o punto de distribución de Nutriruedas se encontrará en un principio
dentro del Parque Forestal y también en el Parque General Bustamante, los
cuales se encuentran relativamente cerca y cumplen con la función de ser
visitados por el tipo de clientes que andamos buscando, (es decir personas que
disfrutan realizar actividades al aire libre, les gusta la vida sana, les interesa el
medio ambiente y pertenecen al segmento socioeconómico buscado), y
también porque estos son amplios (por lo que poseen varios sectores en donde
podríamos ubicar nuestro carrito Nutriruedas) y están dentro de los parques
turísticos mejor evaluados en Santiago.
Luego, dependiendo del desempeño en cuanto al volumen de ventas
obtenidos al corto y mediano plazo (es decir entre 1 y 5 años de puesta en
marcha el proyecto), planeamos ampliar nuestros puntos de distribución a más
parques que reúnan características similares a los anteriormente nombrados
como lo son: el Parque Padre Hurtado (ex Inter comunal) en La Reina, Parque
de las Esculturas en Providencia, Parque Bicentenario en Vitacura, Parque
17
Araucano en Las Condes y/o Parque Metropolitano en Cerro San Cristóbal en
Recoleta, entre otros.
Esto se aplicaría a partir del tercer año de ejercicio en adelante, implementando
un carro por cada parque en el que consideremos necesario implementar
nuestros servicios y vender nuestros productos.
8.4. Promoción:
Para promover el proyecto Nutriruedas algunas actividades de promoción serán
realizadas:
Primero, se distribuyen folletos con informaciones sobre el concepto en
universidades y complejos deportivos. Además, se realizan anuncios en
revistas de comida sana y de sostenibilidad, respectadas en el asunto. Una
oportunidad para nuestro caso es la relación con otras empresas, relacionando
nuestra imagen en reuniones o eventos de otros tipos con el estilo saludable.
Será usada largamente la herramienta de media social para la publicidad no
paga, que es una importante forma de propagación de un concepto en los días
actuales, con fuerte capacidad de tornar algo viral. Además, sirve como una
efectiva forma de retroalimentación, donde nuestro público desarrolla su
opinión y fidelidad por la marca.
Deseamos contar también con una publicidad informal lo que queremos lograr
es que una persona hable sobre nuestro negocio con otras personas y les
comente sobre la novedad y calidad de nuestros productos, y eso influirá a
conocernos también. Para eso, necesitamos garantizar nuestros estándares de
los mejores niveles en originalidad y cocina rica.
Finalmente, para promover un estilo de vida sana y conforme con el cuidado
del medioambiente, se ofrecen rebajas en los productos para ciclistas y para
personas que traen vasos personales para las bebidas.
1. Con ubicación en puntos estratégicos
2. Folletos en Universidades y Centros Fitness
3. Anuncios en revistas de comida sana, sostenibilidad
4. R.R.P.P. en revistas del área, presencia en eventos
18
5. Rebajas para ciclistas, personas que traen vasos propias para las
bebidas, y otras posibilidades
8.5. Planta:
Nuestra planta de producción en un principio se encontrará en el mismo lugar
de nuestra plaza de distribución, esto debido a que al corto plazo pretendemos
vender una variedad de productos limitada (o baja), lo que implica que no
necesitemos tener un centro de almacenaje, por lo que podemos preparar
nuestros productos en el mismo carrito Nutriruedas sin necesidad de requerir
de una planta.
Este panorama podría cambiar a partir del mediano y largo plazo, donde
ansiamos tener una gran variedad de productos, así como también un nivel de
demanda más alto, por lo que necesitaríamos un centro de almacenamiento
para tener nuestros productos (mantener un stock), el cuál aun no tenemos
definido, pero pretendemos buscar un lugar cercano a nuestras plazas, para
así evitar costos en el traslado de nuestros productos.
8.6. Procesos:
Como todo proceso de servicio de alimentación, la producción de Nutriruedas
sigue el tipo “Pull”, o sea, se produce de acuerdo con la demanda. Se
adoptarán técnicas de la Administración Total de la Calidad para mantención
de altos niveles de operaciones. El 5S japonés será técnica de aplicación
segura y frecuentemente revisada.20
Seiri Clasificación Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo
lo que sea inútil
Seiton Orden Situar
necesarios
Organizar el espacio de trabajo
de forma eficaz
Seiso Limpieza Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de
20 Thieme, Frank; Panskus, Gero: Das deutsche 5S-Arbeitsbuch : die Anwendung der 5S-Methodik in vernetztem Performance-Management in Fabrik und Büro. Wuppertal: Panskus Performance Development, 2008
19
suciedad los lugares
Seiketsu Estandarización Señalizar
anomalías
Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Shitsuke Mantener la
disciplina
Seguir
mejorando
Fomentar los esfuerzos en este
sentido
Ilustración 6: Tabla de 5S
Según las normas de ISO 9001 e ISO14001, buscaremos ser acreditados por
certificaciones cuanto a las nuestras condiciones sanitarias, que serán
expuestas para amplio conocimiento de nuestros stakeholders. Sobre esa
tendremos rigorosa y reconocida excelencia, con fumigaciones regulares, en
un ambiente siempre limpio, ordenado e iluminado. Los funcionarios siempre
mostrarán una apariencia limpia e higiénica, así como en sus modos.
Para la manufactura, sobre la seriedad de esa producción, los funcionarios
usarán protección para el cabello y delantal, pasando una imagen de trabajo
sólido. Según las ricas direcciones culinarias, habiendo desinfección efectiva
de los alimentos, y su trato con mucho respecto con la naturaleza, las
actividades serán desarrolladas en un ambiente funcional e en un layout
compacto. Todos los residuos provenientes de la producción pasaran por
separación de materiales, con destinación de los posibles de reciclaje
direccionados a cooperativas para ese fin.
Una operación a ser detallada también es el atendimiento, el cual será muy
cordial, gentil y amigable. Constantes entrenamientos serán ofrecidos a los
funcionarios para que tengan motivación y alta fidelidad a marca. Tal actividad
tendrá que ser libre de contactos con la manipulación de los alimentos.
Para retroalimentación, la participación en redes sociales será largamente
analizada para conocimiento de la satisfacción de los clientes.
8.7. Personal:
Como en todo negocio, las personas que trabajan en el son el corazón que
saca adelante el proyecto, para nosotros no es la excepción, ya que se
reclutarán las personas que mejor cumplan con el perfil requerido.
20
Por sus actividades, se encargará de atender el público, cobrar el dinero, hacer
los jugos y los productos que requieran una elaboración en el lugar y entregar
los productos ya listos.
Se les efectuará una evaluación de desempeño constante, donde ellos también
podrán tener una retroalimentación por parte nuestra y nosotros de ellos.
Se buscará inculcar en ellos la cultura de la empresa, personas comprometidas
con el deporte y/o la comida saludable para que puedan prestar la mejor
atención posible para nuestros clientes.
La atención al cliente será fundamental, ya que nadie volverá a un lugar donde
tuvo un mal servicio o atención, este será uno de los principales focos que se
requerirá de los trabajadores.
21
9. Valoración Económica
9.1. Flujo de Caja Estimado
En el siguiente bloque, explicaremos como se compone el flujo de caja de los
primeros 10 años del proyecto, que ya encontrarán alguna estabilidad por
previsiones. Incluye la inversión inicial, los flujos de ingresos y los flujos de
egresos. La tasa de impuesto utilizado es de 20%.21 El costo de capital se
calcula con la formula del CAPM que es el modelo más utilizado en el contexto
de la evaluación de nuevos proyectos.22 La moneda usada en las tablas son
pesos chilenos.
9.1.1. Inversión Inicial
La inversión inicial del proyecto estimada para este proyecto será de un total de
$ 7.078.000 CLP. Los principales activos que se requieren para poner en
marcha este proyecto son esencialmente activos fijos.
Inversión en activos fijos
El principal activo fijo y el que representa la mayor parte de la inversión inicial
es el carro de arrastre. En una cotización realizada a la empresa “Carros de
arrastre”, este carro incluye otros activos importantes como el refrigerador de
65W y una plancha para cocinar que también funciona con electricidad (80W)
todo a un costo total de $ 4.590.000 CLP IVA incluido.23
Otra inversión importante es la de los paneles solares de energía solar
fotovoltaica, en la cotización hecha a la empresa “Rio valle” el costo de estos
paneles es de $ 1.590.000 CLP. Esto incluye tres paneles solares de 195W,
tres controlares de 10AH, quatro baterías de 100AH y un inversor de 4000W
24V.
La última inversión en activos fijos relevante es la de los insumos y muebles
para utilizar en el carro. Estos son muebles de cocina, horno eléctrico,
21 http://www.sii.cl/aprenda_sobre_impuestos/impuestos/imp_directos.htm22 Sapag Chain, N. (2011): p. 372. Proyectos de Inversión.23 http://www.carrosdearrastre.cl
22
licuadoras, lavaplatos y utilices de aseo. Todos estos insumos fueron cotizados
en Sodimac y Easy, donde la cotización final suma $ 420.000 CLP.24
Inversión en intangibles y publicidad
La inversión en intangibles es principalmente inscribir la marca y los trámites a
realizar con impuestos internos, también se incurren en gastos por permisos
municipales y sanitarios por un total de $ 128.000 CLP.25
Finalmente, pero no menos importante, es la inversión inicial en publicidad,
durante los primeros periodos, además de medios sociales también se
contabilizan publicidad de afiches y flyers. Todo por la suma de $ 350.000 CLP.
Inversión en un segundo y tercer carro
Durante el tercer y séptimo año, se planea incluir un segundo y tercer carro,
donde buscamos expandir nuestro mercado y posicionarnos de una manera un
más presente que en una primera instancia, en otras palabras simplemente
buscamos “expandirnos”.
Para estas inversiones adicionales tenemos pensado utilizar un carro de las
mismas características del carro inicial. En diferencia a la inversión inicial no
tenemos que incluir la inversión en publicidad y en un permiso por la marca.
Acreditamos que el valor de inversión inicial sufre con el efecto de inflación a lo
largo de los años para las inversiones en el segundo y tercer carrito. Sin
embargo, esos presentarán menores costos por la investigación de productos y
de proveedores, así como las ventajas de las relaciones de largo plazo con los
proveedores, que nos proporciona una compensación. Eso nos permite estimar
la inversión en el año 3 y 7 a $ 6.675.500 CLP.
La idea de expandirnos responde a la necesidad de aumentar el nivel de
ingresos durante el tercer y séptimo año. Llegando a una mayor cantidad de
personas esperamos una mayor venta y tratando de mantener los costos en lo
mínimo posible, esperamos obtener mejores resultados para los años
siguientes.
24 http://www.riovalle.cl25 Permisos municipales se fue a consultar a la municipalidad.
23
Se estima que este carro extra genera un impacto positivo, con aumento del
nivel de ingresos. Posicionaremos de mejor manera y trataremos de mantener
los costos lo más bajo posibles. Sin embargo, se tiene que tener en cuenta que
también los egresos en salarios y mantención aumentarán con el incremento
de carritos, como en el incremento de una unidad de negocio nueva en todo
proyecto.
9.1.2. Flujos de Ingresos
El cálculo de los ingresos del proyecto es mostrado a seguir.
Demanda estimada total por periodo
Para el cálculo del ingreso necesitamos conocer la demanda potencial por
Comuna, y multiplicarla por los precios de nuestros productos además de
incluir el factor de crecimiento esperado en el total de ventas por año. Por
razones de simplificación consideramos que la demana anual es igual a la
cantidad de productos vendidos por año.
Población total por comunas segmentados por rango de edad (15-44) y estilo
de vida:
Comunas AB: Las Condes, Vitacura, La Reina y Sectores de Providencia, y
otras
Comunas C1: Las Condes, La Reina, Providencia y otras
Comunas C2: Recoleta y otras
Comuna Hombres Mujeres TotalFrecuentadores de Parques
Público Meta
Providencia 27.024 31.401 58.425 80% 46.740Santiago 42.203 40.846 83.049 20% 16.609Vitacura 16.439 21.256 37.695 70% 26.386Las Condes 58.260 70.311 128.571 80% 102.857La Reina 19.998 22.810 42.808 50% 21.404Recoleta 30.903 31.595 62.498 15% 9.375Total 194.827 218.219 413.046 223.371
Ilustración 7: Calculación del público meta
24
Los datos representan el número de personas por género que viven en cada
comuna, los cuales son multiplicados por el porcentaje de la población chilena
que tiene desde los 15 hasta los 44 años de edad según género, es decir
hombres y mujeres de 15 a 44 años, según fuentes.26
Porcentaje de ventas esperadas por cada año para cada carrito
1) Carrito en Parque Bustamante y Forestal: Para este carrito móvil
esperamos un promedio del 30% de las ventas potenciales para el
primer año, 50% segundo año, 60% para el quinto año, una baja al 50%
para sexto y séptimo año, a un 40% para el octavo y regresar para
finalmente mantenerse en un 30% desde el noveno año en adelante.
2) Carrito en Parque Bicentenario, este lo incluiremos desde el tercer año,
por lo que estimamos un 20% de la demanda potencial, un 30% para el
año 4, un 40% para el año 5 y un 50% para el sexto y séptimo año, una
caída a un 40% para el octavo y finalmente quedar en un 30% de la
demanda potencial desde el noveno año.
3) Carrito en Parque Araucano, este pensamos implementarlo en el
séptimo año, con un 20% de ventas de su demanda potencial para ese
año, y luego mantenerse en un 30% desde su segundo año (año 8), en
adelante.
Prevemos un aumento en la demanda al corto y mediano plazo, y una
disminución de esta al largo plazo, en la madurez del negocio y siguiente, en
fase de declive, a partir del noveno año, esto debido a que prevemos que para
entonces existirá bastante competencia.
26 http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13113&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13127&ano=2008&periodo=A http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13114&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13132&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13123&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13101&ano=2008&periodo=A
25
Comunas ParquesTotal
Demanda Potencial
Carrito 1Providencia y Santiago
Parques Forestal y Bustamante 63.349
Carrito 2 VitacuraParque Bicentenario 26.386
Carrito 3 Las CondesParque Araucano 102.857
Ilustración 8: Demanda potencial por cada carrito
Años 0 1 2 3 4 5
Inversiónprimer carrito
segundo carrito
Demanda 19.005 31.675 43.286 45.925 48.563% Incremento en la Demanda 30% 50% 60%+ 20%
60%+ 30%
60%+ 40%
Años 6 7 8 9 10
Inversión tercer carrito
Demanda 44.868 65.439 66.751 57.778 57.778 % Incremento en la Demanda
50%+ 50%
50%+50%+20%
40%+40%+30%
30%+30%+30%
30%+30%+30%
Ilustración 9: Demanda por periodo
Ingresos por venta de productos
Según la estrategia del precio establecida en el marketing mix, tomamos en
cuenta los precios con un margen mínimo de 50% sobre costos, los precios del
mercado, los precios percibidos por el cliente y el precio psicológico. Para la
calculación de los ingresos se considera un precio promedio de todos los
productos.
26
Productos PrecioEnsaladas (unit.) 1.990,00 Wraps 1.990,00 Jugos 1.490,00 Tés 890,00 Aguas 890,00 Bolsa de frutas secas 890,00 Nueces y almendras 1.290,00 Precio promedio 1.347,14
Ilustración 10: Calculación del precio promedio
En base de estos precios y la demanda, se calculan los ingresos totales por
año.
Período Cantidades Total IngresoP1 19.005 25.602.450,00 P2 31.675 42.670.750,00 P3 43.286 58.312.425,71 P4 45.925 61.867.535,71 P5 48.563 65.421.298,57 P6 44.868 60.443.605,71 P7 65.439 88.155.681,43 P8 66.751 89.923.132,86 P9 57.778 77.835.220,00 P10 57.778 77.835.220,00
Ilustración 11: Calculación de ingresos totales
9.1.3. Flujos de Egresos
Para los egresos del proyecto, se considerarán los costos fijos y variables. Por
los costos variables serán considerados la materia prima de los productos, el
seguro del carrito y publicidad variable. Nuestros costos fijos serán compuestos
de salarios, mantención del carrito y publicidad fija.
Materias primas
Esas van a ser compradas de mayoristas, que ofrecen condiciones más
favorables para nuestro proyecto, por descuentos que dan por el volumen. Los
precios fueron posibles de ser encontrados a partir de investigaciones en
supermercados y de la Vega Central de Santiago, aproximados en cantidades
27
necesarias estimadas para cada producto y arredondeadas para tornar más
fácil el cálculo. Los promedios unitarios resultaran:
- Ensaladas: $1.015 CLP
- Wraps: $990 CLP
- Jugos: $510 CLP
- Tés: $75 CLP
- Aguas: $500 CLP
- Bolsa de frutas secas: $400 CLP
- Nueces y almendras: $645 CLP27
Seguro del carrito
Para un start-up como el nuestro, los costos del seguro se estiman a 1% a 2%
de ventas anuales. Entonces, proyectamos costos de 1.5% de las ventas para
el seguro del vehículo.28
Gastos de Marketing
Los gastos de marketing son muy relevantes al prinicpio para hacer conocer los
productos que el negocio ofrece. Se estima que en el primero año, por lo tanto,
tendremos un investimiento más alto, estimados en $ 7.500.000 CLP. El año 2,
reducirá a $ 4.000.000 CLP, y después se hace un gasto de promoción sobre la
porcentaje de 2% de las ventas. La estimación de los costos de los dos
primeros años fue con base en nuestra disposición de presupuesto a eso.
Salarios
Serán relativos a dos trabajadores de preparación de comida (90 horas
semanales en 7 días de funcionamiento desde lunes a lunes), estimados cada
salario bruto mensual promedio en Chile a $ 323.751 CLP29. Por la motivación
a los funcionarios, se decidió pagar un poco más que eso, alcanzando $
330.000 CLP. Por lo tanto, tenemos egresos de sueldos mensuales de $
660.000 CLP. Esos van a aumentar con el segundo y tercer carrito.
27 Ver detalles el Apéndice 1. 28 http://www.netplaces.com/retail-store-guide/setting-up-your-business/business-insurance.htm29 http://www.tusalario.org/chile/main/salario/Comparatusalario
28
Gastos de mantención
Costos fijos de $2.000.000 CLP anuales establecido por la disposición de
presupuesto.
Gastos de agua
Tendremos para eso un subsidio del Estado, el cual va a ser fortalecido por las
municipalidades relacionadas por la preocupación en sustentabilidad
energético propuesta por el proyecto.
Depreciación
Depende del valor de compra, depreciación linear por 10 años.
9.1.4. Calculación de VAN, TIR y Payback
Calculo de la tasa de descuento
De acuerdo con un estudio del banco Santander y las estimaciones del Banco
Central, la tasa de libre riesgo de Chile es a 5.6%, y el Premio por Riesgo de
Mercado a 6,7% (Tasa de rendimiento del mercado: 12.3%).30 El beta del
proyecto se estima más grande que 1, porque se trata de un proyecto riesgoso.
Se puede estimar a 1,3. Entonces, con la formula del CAPM, la tasa de
descuento para el proyecto puro, es a 5.6%+1.3*(12.3% - 5.6%) = 14.31%.
Calculación de VAN, TIR y Payback
En base de la inversión inicial, los ingresos y egresos del proyecto, se calcula
el VAN, la TIR y el Payback del proyecto en fin de evaluar su factibilidad.
VAN 23.231.781,69
TIR 53,73%
Payback 4
Ilustración 12: VAN, TIR y Payback
30 https://www.santander.cl/accionistas/pdf/Informe_EY.pdf, http://www.bcentral.cl/prensa/resumen-estudios/dtbc617.html
29
El proyecto tiene un VAN positivo, una TIR más alto que el costo de capital de
14,31% y un payback de 4 años. El periodo de payback de 4 años significa que
después de 4 años de la puesta en marcha del negocio el monto inicial
invertido esta recuperado. Entonces, en base de estos valores, se puede
deducir que el proyecto esta viable. En el Apéndice 2 se encuentra el cálculo
de los valores en detalle.
9.2. Punto de Equilibrio
En base del punto anterior se puede calcular la demanda mínima que se
necesita para que el proyecto tiene sentido en terminos de su valor actual neto.
El punto de equilibrio representa la cantidad de proudctos vendidos a la cual el
VAN se encuentra a un valor de 0.
En base al cálculo que se encuentra en el Apéndice 3, el punto de equilibrio del
proyecto se encuentra a una cantidad de 29.777 productos vendidos por año.
9.3. Financiamiento
Para posibilitar el proyecto solicitamos un subsidio del Estado, como forma de
incentivo a proyectos amigables al medio ambiente como es el nuestro.
Adémas se puede postular por un fondo de capital semilla. Por ejemplo,
SERCOTEC, el Servicio de Cooperación Técnica del Ministerio de Economía,
Fomento y Turismo, ofrece un fondo concursable que busca promover la
creación de nuevos negocios. El fondo entrega un subsidio para la
materialización de proyectos, con montos variables entre $ 1.000.000 CLP y
$2.000.000 CLP. Los empresarios ganadores del concurso recibirán también
acompañamiento para la correcta implementación del proyecto.31 Además,
CORFO, la Corporación de Fomento de la Producción, ayuda a desarrollar
proyectos de inversión que tengan potencial de generar externalidades
positivas que impacten en el territorio. Su fondo cofinancia hasta $40 millones
para el desarrollo de proyectos, también con un tope de hasta el 70% del costo
31 http://www.sercotec.cl/Programas/CapitalSemillaEmprendimientoL%C3%ADnea1.aspx
30
total por año.32 Hay tambien algunos fondos privados que ofrecen
financiamiento para proyectos innovadores. Un fondo adecuado para nuestro
proyecto sería el fondo “Green Startup”, un concurso con fin de financiar
emprendimientos que enfrenten los desafíos actuales más urgentes en el
ámbito energético y medio ambiental.33
32 http://www.corfo.cl/sala-de-prensa/noticias/2014/noviembre-2014/invierte-para-desarrollar-tu-empresa-corfo-te-apoya33 http://www.asech.cl/wp-content/uploads/2014/05/C%C3%B3mo-obtener-financiamiento-para-tu-negocio.pdf?a13478
31
IV. Apéndice
Apéndice 1: Detalles de estimativas de costos de materias primas (en $ pesos
chilenos).
Wraps Ensaladas JugosTortilla 150 Lechuga 1 200 Frutas 445Lechuga 100 Lechuga 2 200 Azucar/Stevia 50Tomate 200 Tomate 200 Empaque 15Pavo/Veg. 500 Pepino/otro 200 Total 510Mayo 25 Cebolla 50Empaque 15 Crunchy 80 TésTotal 990 Salsas 50 Infusión 60
Empaque 35 Empaque 15Bolsa de Almendras y
Nueces Total 1015 Total 75250g 645
Total 645Bolsa de Frutas
Secas Agua250g 400 Botella de 500cc 500Total 400 Total 500
Precios promedios aproximados tomados a partir de análisis en diferentes supermercados y La Vega Central de Santiago, obtenido en noviembre 2014.34
34 http://www.lider.cl/walmart/home.jsp, http://www.jumbo.cl/FO/LogonForm, https://www.tottus.cl/tottus-cl/, http://www.unimarc.cl/, http://www.santaisabel.cl/, http://www.mayorista10.cl/, http://www.lavegacentral.com/33/index.php
32
Apéndice 2: Calculación de VAN, TIR y Payback
Productos Precio CostoEnsaladas (unit.) 1.990,00 1.015,00 Wraps 1.990,00 990,00 Jugos 1.490,00 510,00 Tés 890,00 75,00 Aguas 890,00 500,00 Bolsa de frutas secas 890,00 400,00 Nueces y almendras 1.290,00 645,00 Promedio 1.347,14 590,71
Calculación del precio y costo promedio
Período Cantidades Total Ingreso Total Costos de MPP1 19.005 25.602.450,00 11.226.525,00 P2 31.675 42.670.750,00 18.710.875,00 P3 43.286 58.312.425,71 25.569.658,57 P4 45.925 61.867.535,71 27.128.553,57 P5 48.563 65.421.298,57 28.686.857,86 P6 44.868 60.443.605,71 26.504.168,57 P7 65.439 88.155.681,43 38.655.752,14 P8 66.751 89.923.132,86 39.430.769,29 P9 57.778 77.835.220,00 34.130.290,00 P10 57.778 77.835.220,00 34.130.290,00
Calculación de los ingresos totales y costos de la materia prima por período
Flujo de Caja (ampliación al final)
33
Costo de Capital 0,1431 VAN 23.231.781,69 TIR 53,73%Payback 4
VAN, TIR y Payback del proyecto
Calculación de DepreciaciónCosto del Carrito 4.590.000,00 Anos 10,00 Depreciación Anual 459.000,00
Calculación de la Depreciación
34
Apéndice 3: Calculación del Punto de Equilibrio
Período Cantidades Total Ingreso Total Costos de MPP1 Q 1.347,14 590,71 P2 Q 1.347,14 590,71 P3 Q 1.347,14 590,71 P4 Q 1.347,14 590,71 P5 Q 1.347,14 590,71 P6 Q 1.347,14 590,71 P7 Q 1.347,14 590,71 P8 Q 1.347,14 590,71 P9 Q 1.347,14 590,71 P10 Q 1.347,14 590,71
Calculación de los ingresos totales y costos de la materia prima por período
Flujo de Caja con Variable Q (Cantidad de Productos vendidos, ampliación al final)
Costo de Capital 0,1431 VAN 2959,63
88.129.273,02-
VAN = 0 = 2.959,63 Q 88.129.273,02- Q= 29.777,10
Calculación del Punto de Equiibrio
35
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