Informe sobre el control de avance del proyecto MASRENACE
Form 23-21-3-es
País: Nicaragua
Medida de desarrollo
Denominación: Manejo Sostenible de Recursos Naturales y
Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE)
Número del proyecto: 2008.2031.6
Duración de la fase actual: 9/2008 – 3/2011
Duración total: 1/2005 – 12/2013
Institución política responsable:
Ministerio de Relaciones Exteriores de Nicaragua (MINREX)
Unidad organizativa de la GTZ:
2130
Responsable del contrato y de la
cooperación en la GTZ:
Karin von Loebenstein
Fecha:
20 de Agosto 2010
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Índice Página
1. Observaciones preliminares 4
2. Resumen 4
3. Condiciones marco 9
4. Presentación y valoración de la medida de desarrollo 14
4.1 Presentación y valoración de la concepción y la cadena de resultados 14
4.2 Valoración en base a los criterios del CAD-OCDE 19
4.2.1 Valoración de la pertinencia 19
4.2.2 Valoración de la eficacia 20
4.2.3 Valoración de los resultados superiores de la política de desarrollo (impacto) 26
4.2.4 Valoración de la eficiencia 27
4.2.5 Valoración de la sostenibilidad 28
4.2.6 Valoración global 30
4.3 Temas transectoriales 32
5. Otras cuestiones importantes acerca de la medida de desarrollo 34
5.1 Sistema de seguimiento basado en resultados 34
5.2 Modelo del desarrollo sostenible 35
5.3 Desarrollo de capacidades 36
5.4 Capacity WORKS 40
5.5 Cuestiones generales de la red sectorial 45
5.6 Otras cuestiones relativas a la medida de desarrollo 45
6. Recomendaciones para la nueva fase 50
7. Procesos de aprendizaje y lecciones aprendidas 63
8. Anexos al informe del CAP 64 Anexo 1 Términos de referencia para los peritos encargados del CAP Anexo 2 Proceso / Cronograma del CAP Anexo 3 Índice de fuentes de información Anexo 4 Informe de interpretación de e-VAL² Anexo 5 Documentación sobre el “taller” del CAP
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Índice de abreviaciones
AMUNIC Asociación de Municipios de Nicaragua
AMUR Asociación de Municipios de Rivas
CAP Control de Avance del Proyecto
CATIE Centro Agrónomo Tropical de Investigación y Enseñanza
CCF Comité Consultivo Forestal
CIM Centrum für Internationale Migration und Entwicklung
CONAFOR Comisión Nacional Forestal
CRAAN Concejo de la Región Autónoma del Atlántico Norte
CW Capacity Works
C1 – C3 Componente 1 a 3 del Programa MASRENACE
DED Cooperación Alemana Técnica-Social
DGCC Dirección General de Cambio Climático, MARENA
FISE Fondo de Inversión Social de Emergencia
FONADEFO Fondo Nacional de Desarrollo Forestal
GOFO Gobernanza Forestal
GOT Grupo Ordenamiento Territorial
GRAAN Gobierno de la Región Autónoma Atlántico Norte
GTZ Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
INAFOR Instituto Nacional Forestal
INETER Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales
INIFOM Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal
INTA Instituto Nicaragüense de Tecnología Agropecuaria
INTUR Instituto de Turismo
KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau
MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal
MARENA Ministerio del Ambiente y de Recursos Naturales
MASRENACE Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de
Competencias Empresariales
MBR Monitoreo Basado en Resultados
MINREX Ministerio de Relaciones Exteriores
OCDE-CAD Comité de Asistencia al Desarrollo, de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico
ONG Organización No Gubernamental
OT Ordenamiento Territorial
PDM / R / D Plan de Desarrollo Municipal / Regional / Departamental
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PIM Plan de Inversión Municipal
PFN Plan Forestal Nacional
PMODT Plan Municipal de Oredenamiento y Desarrollo Territorial
PNDH Plan Nacional de Desarrollo Humano
POA Plan Operativo Anual
PPP Public Private Partnership
PROGODEL Programa de Gobernanza y Desarrollo Local
PRORENA Programa de Recursos Naturales (GTZ Honduras)
PRORURAL Fondo SWOP del MAGFOR para el desarrollo de áreas rurales
PSA Pago por Servicios Ambientales
RAAN Región Autónoma del Atlántico Norte
RAAS Región Autónoma del Atlántico Sur
RBB Reserva Biosfera BOSAWAS entre los ríos Bocay, Cerro
Saslaya y Waspuk
REDD Reduced Emissions from Deforestation and Degradation
RR.NN. Recursos Naturales
SAM Secretaría de Asuntos Municipales del GRAAN
SEPRO Secretaría de Producción
SERENA Secretaría de Recursos Naturales del GRAAN
SETAB Secretaría Técnica para la Reserva Bosawas
SINAP Sistema Nacional de Áreas Protegidas
SINIA Sistema Nacional de Información Ambiental
SISEVA Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Aprendizaje
SWAP Sector Wide Approach
UE Unión Europea
UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos
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1. Observaciones preliminares
En Marzo 2011 terminará la segunda fase de MASRENACE. Por tal razón, del 12 al 23 de
Julio del año 2010 se realizó una misión de Control de Avance (CAP) de la segunda fase
2008 a 2011 del programa MASRENACE de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). El
control de avance del proyecto (CAP) es un instrumento para la conducción y planificación
de medidas de desarrollo de la cooperación técnica y es de aplicación obligatoria. Dentro del
sistema de evaluación de la GTZ ocupa el lugar de un instrumento de autoevaluación,
reflexión y aprendizaje en el cual participan todos los actores relevantes acompañados por
un pequeño equipo de consultores externos. El grupo de consultores estaba compuesto por
una consultora independiente externa (Heidrun Gilde, jefa de la Misión CAP), tres
representantes / consultores de la GTZ (Dr. Andreas Springer-Heinze, Michael Scholze,
Caroline Schäfer), una consultora del DED (Inge Beck), así como un representante de la
institución contraparte MARENA (Denis Fuentes).
Para realizar las labores (anexo 1), la misión analizó la documentación existente del
programa y mantuvo conversaciones con más de un centenar de personas vinculadas al
programa MASRENACE, cubriendo representantes de beneficiarios (incluyendo a mujeres y
representantes de pueblos indígenas), de instituciones contrapartes a nivel nacional,
regional y local, socios e intermediarios, así como representantes la cooperación
internacional y cooperación alemana en Nicaragua (anexo 3). Además se llevaron a cabo
diversas reuniones con el personal del programa MASRENACE para discutir las estrategias
de trabajo y revisar diversos enfoques. La misión visitó las dos regiones de intervención del
Programa en Rivas y la RAAN (Siuna y Bilwi) para escuchar también las opiniones,
experiencias e inquietudes de intermediarios y beneficiarios a nivel descentral.
Al final de la misión se realizó una presentación por parte del equipo de la misión CAP, a la
cual fueron convocados todos los actores involucrados en el programa MASRENACE. No
solo se presentaron los principales hallazgos y recomendaciones, sino que se procedió a
revisar y comentar los resultados en grupos de trabajo. Para la presentación final se contó
con la presencia del representante del BMZ para Nicaragua, el Sr. Busma.
Toda apreciación presentada en este informe refleja exclusivamente la opinión de la misión.
En la brevedad de tiempo fue difícil abordar todo lo que merece atención en el trabajo de
MASRENACE, así que pedimos comprensión por aspectos que no fueron abordados con
suficiente profundidad. Al mismo tiempo queremos expresar nuestro agradecimiento por la
excelente preparación de la misión CAP por parte del equipo MASRENACE y por la calidad
humana con la que recibió tanto los miembros de la misión, como las conclusiones y
recomendaciones presentadas al final.
2. Resumen
Del 12 al 23 de Julio del año 2010 se realizó la misión de Control de Avance (CAP) de la
segunda fase 2008 a 2011 del programa “Manejo Sostenible de Recursos Naturales y
Fomento de Competencias Empresariales” (MASRENACE) de la Cooperación Técnica
Alemana (GTZ). El grupo de consultores estaba compuesto por una consultora
independiente externa (Heidrun Gilde, jefa de la misión), tres representantes de la GTZ (Dr.
Andreas Springer-Heinze, Michael Scholze, Caroline Schäfer), una consultora del DED (Inge
Beck), así como un representante de la institución contraparte Ministerio del Ambiente y de
Recursos Naturales - MARENA (Denis Fuentes).
Para realizar las labores, la misión analizó la documentación existente del programa y
mantuvo conversaciones con más de un centenar de personas vinculadas a MASRENACE.
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La misión visitó las dos regiones de intervención en el Departamento Rivas y la Región
Autónoma del Atlántico Norte (RAAN). Fueron entrevistados representantes de la población
beneficiaria (incluyendo a mujeres e indígenas), de instituciones contrapartes a nivel
nacional, regional y local, socios e intermediarios, así como representantes la cooperación
internacional y cooperación alemana en Nicaragua. Además, se llevaron a cabo diversas
reuniones con el personal de MASRENACE para discutir las estrategias de trabajo y revisar
los enfoques de trabajo.
Con respecto a las condiciones marco, en forma de resumen se puede decir que existen las
políticas y los planes necesarios, creando un marco adecuado para la intervención de
MASRENACE. El sector ambiental y forestal es un sector bastante dinámico que se
caracteriza por temas nuevos (cambio climático) y procesos interesantes. El Gobierno de
Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN), que asumió el Poder en 2007, promueve y apoya
el trabajo intersectorial en temas ambientales y tiene un énfasis en la transformación de la
Costa Caribe, a la cual pertenece el área de intervención RAAN. Los procesos de
descentralización de funciones y recursos actualmente en curso crean una condición marco
importante que implica a la vez riesgos y oportunidades para el trabajo de MASRENACE.
En el área de intervención de MASRENACE en la RAAN se traslapan diversos conceptos
territoriales relevantes para el manejo de los recursos naturales con áreas administrativas.
Los territorios indígenas mayangnas demarcados y titulados que corresponden al área de
gestión de los Gobiernos Territoriales Indígenas no siguen los límites municipales y
departamentales, lo que contribuye al traslape de estructuras administrativas. Aun no se han
definido con claridad las funciones y competencias a nivel local, municipal, regional y
nacional. Además, en la RAAN están presentes actores armados involucrados en el tráfico
ilegal de tierras y madera. Tanto los indígenas en proceso de titulación y saneamiento de
sus territorios, como los asesores legales que los apoyan han vivido situaciones de
amenaza por estos actores.
En comparación con otros sectores, las instituciones contraparte de MASRENACE cuentan
con una relativa estabilidad institucional y de personal, lo que crea oportunidades para el
desarrollo sostenible de capacidades. Sin embargo, las entidades responsables a nivel
nacional y regional para los temas de medio ambiente, ordenamiento territorial y desarrollo
de fuentes alternativos de ingresos siguen siendo débiles. Faltan recursos financieros y
capacidades para implementar a mayor escala los planes y políticas ambientales y
forestales.
El módulo MASRENACE ocupa un lugar estratégico en el área prioritaria "Políticas
Ambientales, Protección y uso sostenible de Recursos Naturales" y brinda un aporte
importante al objetivo del programa conjunto de la Cooperación Alemana: “Hasta 2015, se
ha desacelerado la pérdida neta de bosque tropical y su biodiversidad en las áreas de
intervención directa de la Cooperación Alemana.” El objetivo de MASRENACE es:
“Población local, administraciones comunales y relevantes instituciones públicas en
municipios seleccionados administran y aprovechan los recursos naturales en y alrededor de
bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”
Para lograr estos objetivos, el módulo MASRENACE cuenta con tres componentes:
Componente 1: Mejoramiento de las condiciones del marco político e institucional en
el sector forestal-ambiental
Componente 2: Fortalecimiento de actores departamentales/regionales, municipales
e indígenas en la elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de Desarrollo
Componente 3: Fomento de la competitividad de actores locales en el uso sostenible
de la biodiversidad.
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La contraparte política es el Ministerio de Exteriores (MINREX). MINREX a su vez busca
consenso sobre relevantes aspectos políticos con el Gobierno de la Región Autónoma del
Atlántico Norte (GRAAN) y facultó a MARENA de asumir la coordinación de la ejecución.
MASRENACE trabaja con una estructura diversificada de contrapartes gubernamentales y
no gubernamentales, apoyándoles en sus esfuerzos por reformar las condiciones marco y
mejorar la eficiencia de sus servicios.
Con respecto a la concepción de MASRENACE, la misión CAP llegó a la conclusión que el
enfoque general es muy adecuado. La combinación del manejo sostenible de recursos
naturales con el desarrollo económico sostenible, basado en recomendaciones de uso
territorial, aborda de manera sistémica la problemática. Los tres componentes se
complementan muy bien, tanto a nivel temático como en sus niveles de intervención. En
comparación con la fase anterior de implementación, MASRENACE mejoró bastante la
sinergia entre componentes, definiendo territorios de intervención conjunta y priorizando
temas de interés común entre componentes. Sin embargo, existen potenciales para mejorar
aún más los efectos de sinergia entre componentes.
La estrategia de MASRENACE se basa en la hipótesis que a futuro los negocios sostenibles
van a reemplazar el actual modelo económico explotador. El enfoque “manejar el bosque
para protegerlo” es pertinente y promete mayores resultados que el enfoque de protección
aplicado por el proyecto anterior. Además, el trabajo de MASRENACE a nivel macro, meso y
micro es importante para llevar políticas y planes nacionales y regionales a la
implementación, generar aprendizajes a partir de la práctica y enriquecer los documentos y
programas a nivel macro nuevamente a partir de estas experiencias (“efecto ascensor”). El
enfoque de género está incluido de manera transversal en toda la concepción del módulo
MASRENACE.
La concepción de MASRENACE tiene un énfasis en los resultados directos e indirectos,
pero no refleja suficientemente el desarrollo de capacidades de las contrapartes a nivel
nacional, regional, municipal y local. El tema no está suficientemente visible en los objetivos,
indicadores y la cadena de resultados del módulo. Las cadenas de resultado por
componente describen el aprovechamiento esperado por parte de las contrapartes de los
servicios ofrecidos, pero estas cadenas son poco usadas para fines de conducción. En
consecuencia, los actores estratégicos y los alcances en términos de desarrollo de
competencias están demasiado invisibles en la estrategia de MASRENACE.
MASRENACE contribuye a la solución de temas prioritarios de desarrollo del ministerio
alemán, del país contraparte y de los grupos meta, sobre todo de los segmentos pobres de
población. La pertinencia se califica de muy buena y manifiestamente por encima de las
expectativas. Con su énfasis en territorios vulnerables (en términos ecológicos) y en áreas
con un alto nivel de pobreza, la medida de desarrollo no solo se enmarca en el Plan
Nacional de Desarrollo Humano de Nicaragua, sino coincide con las políticas y estrategias
forestales y ambientales del país contraparte. Además, el énfasis en los territorios indígenas
es pertinente porque las imágenes satelitales muestran claramente que la población
indígena es el mejor garante para frenar la tala excesiva de árboles en la zona núcleo de la
Reserva Biósfera Bosawas (RBB). El proceso muy participativo de planificación de la fase
actual y el esfuerzo constante de alinearse a los planes e indicadores de las instituciones
contraparte crearon un alto nivel de apropiación en las contrapartes. Finalmente,
MASRENACE abordó de manera estratégica los temas Cambio Climático y REDD
(Reduced Emissions from Deforestation and Degradation), al responder a las necesidades
articuladas por las contrapartes y adaptando sus intervenciones a las condiciones actuales.
De acuerdo al sistema de monitoreo y las conversaciones llevadas a cabo por la misión de
evaluación, la GTZ conjuntamente con las contrapartes del módulo MASRENACE estará
logrando hasta el final de la fase actual en buena parte sus objetivos y los indicadores
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respectivos, así como otros efectos positivos interesantes. No se evidencian deficiencias
sustanciales con respecto a los avances hacia los objetivos, así que la eficacia se califica de
buena y plenamente correspondiente a las expectativas.
El trabajo de MASRENACE se caracteriza por un enfoque sistémico muy pertinente, pero la
diversidad de actores, espacios territoriales y acciones concretas, y también la alta
flexibilidad al aprovechar las “ventanas de oportunidades” contienen el peligro de dispersar
los recursos limitados y perder de vista la dirección principal. Esto disminuye la probabilidad
de crear impactos sustanciales. Como los planes elaborados con la asesoría de
MASRENACE no tienen suficiente financiamiento para su implementación, impactos se
visualizan a una escala muy micro todavía, sobre todo como resultado de las intervenciones
directas de MASRENACE en sus proyectos pilotos. Estos proyectos tienen potencial de
lograr impactos importantes, tanto en la disminución de la pérdida de bosque como a nivel
de mejoramiento de las condiciones de vida de la población rural pobre. Sin embargo, sin
una mayor focalización y un énfasis en el desarrollo de capacidades para la
institucionalización y réplica de las experiencias piloto, no se lograrán impactos más
sustanciales hasta el final de la próxima fase. El impacto de MASRENACE se califica de
satisfactorio, pero por debajo de las expectativas.
En lo referente a la eficiencia, hay que estar consciente que el trabajo en la RAAN, un
amplio territorio con una institucionalidad débil, así como el acompañamiento a procesos
llevados adelante por autoridades y técnicos indígenas implica ritmos lentos, una presencia
frecuente en el campo y altos costos. Como el acceso a la RAAN desde Managua es difícil y
costoso, el hecho de contar con una oficina en Siuna y con un técnico permanente en Bilwi
contribuye a la eficiencia. Sin embargo, la impresión de la misión CAP es que coordinando
aun más y mejor las estrategias en la RAAN entre componentes, aprovechando más las
posibles alianzas estratégicas y permaneciendo más días en el terreno, se puede aún
mejorar la eficiencia de trabajo. Además, aunque en varios casos se logró la multiplicación
de experiencias, algunos procesos de MASRENACE parecen ser demasiado lentos y
complejos para ser aprovechados como experiencias piloto y ser replicados posteriormente
por otros actores con capacidades técnicas y económicas limitadas. También algunos
procesos de conducción y cooperación parecen ser muy intensos en tiempo y cantidad de
personas involucradas. La eficiencia se califica de satisfactoria y por debajo de las
expectativas, pero con un predominio de aspectos positivos.
En lo referente a la sostenibilidad, durante la segunda fase de implementación
MASRENACE aportó a aumentar competencias y crear capacidades tanto en personas
particulares como en instituciones, y existe una buena apropiación de algunos procesos por
las contrapartes. Sin embargo, el desarrollo de capacidades tiene potencial de mayor
atención, realizándolo de manera más sistemática. Existen varios modelos, metodologías y
experiencias que podrían ser institucionalizados y replicados. Hasta la fecha, pocos de ellos
se encuentran documentados de tal manera que contrapartes interesadas puedan
aprovecharlos en sus contextos y bajo sus condiciones propias. Además, no existen todavía
estrategias convincentes con respecto al desarrollo de capacidades en el sector forestal
ambiental. La sostenibilidad de los efectos positivos se califica de satisfactoria, ya que
actualmente existe el riesgo que los resultados positivos de MASRENACE disminuyan al
finalizar la última fase de implementación.
En MASRENACE, el desarrollo de capacidades se realiza de manera separada por
componentes, aunque a veces interactúan con las mismas contrapartes. Todavía no existe
un concepto compartido de desarrollo de capacidades entre el equipo GTZ y con las
principales contrapartes. Sin embargo, MASRENACE logró diversos avances y resultados,
por ejemplo al fortalecer capacidades de planificación en las instituciones estratégicas, al
capacitar a una gama amplia de actores en la metodología “value links” y al apoyar a actores
locales en la formulación de proyectos y gestión de fondos. El énfasis de MASRENACE está
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puesto en el desarrollo de recursos humanos, que – por la rotación de personal en las
instituciones – es tal vez la dimensión menos sostenible. Donantes que intervienen en el
sector forestal y ambiental están fuertemente interesados en que la GTZ asesore el
desarrollo de capacidades de las instituciones. Aquí existe un potencial de cofinanciamiento
que hasta ahora no ha sido explorado suficientemente.
Las dimensiones de sostenibilidad económica, ecológica, institucional y social interactúan de
manera ejemplar en el enfoque de MASRENACE, ya que a partir del fomento de nuevos
modelos económicos y el desarrollo de capacidades institucionales, la medida de desarrollo
apunta al manejo sostenible de los recursos naturales y la reducción de la pobreza. Esto se
está logrando a partir de un asesoramiento técnico, organizacional y político bien integrado y
un trabajo multinivel.
El sistema de seguimiento de MASRENACE está bien establecido y funciona de manera
muy sistemática y estructurada. Los datos que produce son usados por los diferentes
niveles de la estructura de conducción, así como para los informes anuales de gestión y los
informes al BMZ. MASRENACE cuenta con instrumentos sencillos para el seguimiento que
facilitan un proceso participativo conjuntamente con las contrapartes. Las responsabilidades
para el monitoreo están claramente establecidas y se cumplen.
Con respecto al modelo de conducción de la GTZ, Capacity Works, la misión constató que
los cinco factores de éxito (estrategia, cooperación, estructura de conducción, procesos,
aprendizaje e innovación) están debidamente tomados en cuenta por MASRENACE. La
medida de desarrolla cuenta con una estrategia clara y aceptada, así como con excelentes
relaciones de cooperación con todos los actores. Existe y está funcionando una estructura
de conducción que incluye al personal directivo y técnico de las principales contrapartes.
Existen potenciales de mejora especialmente con respecto a la definición de los procesos de
aprendizaje, así como para crear aprendizajes a través de la réplica y el desarrollo de
capacidades en las contrapartes.
La red sectorial es coordinada por MASRENACE y tiene su secretaria en Managua.
MASRENACE coordina dos grupos de trabajo de la red sectorial: gobernanza de carbono y
cadenas de valor. Además, la red sectorial es un espacio bien aprovechado por
MASRENACE para divulgar sus experiencias y a la vez acceder a experiencias de otros
países.
La misión de evaluación recomienda a MASRENACE desarrollar la tercera fase de
implementación bajo el mismo enfoque general, manteniendo la estructura de los tres
componentes y seguir interviniendo en los niveles micro, meso y macro. Para llegar a
impactos más amplios y sostenibles al final de la última fase de implementación en el 2013,
MASRENACE debe focalizar más las intervenciones directas en cuanto a territorios, actores
estratégicos y proyectos piloto. Además, se recomienda acompañar el trabajo a nivel micro
más decididamente por actividades sistemáticas de institucionalización, réplica y up-scaling
en los niveles meso y macro. Una orientación más estratégica hacia el desarrollo de
capacidades en las contrapartes es la base para que puedan institucionalizar y replicar a
mayor escala las experiencias piloto. Para la última fase, la misión CAP recomienda ya no
poner demasiado esfuerzo en la elaboración de nuevos planes, sino acompañar la gestión,
la implementación y el monitoreo de los planes y políticas que fueron elaborados durante las
fases anteriores.
Otra recomendación de la misión CAP es una concentración geográfica en la RAAN, tanto
por las prioridades del Gobierno, como por la situación de pobreza y la situación de riesgo
en la que se encuentra el bosque tropical en la Costa Caribe. Para esto, MASRENACE
debería elaborar una estrategia 2011-2013, así como establecer una estructura de
conducción en la RAAN. También se recomienda aumentar la presencia de personal GTZ en
la RAAN. Para no crear „islas productivas“ (a través de los proyectos piloto apoyados por
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MASRENACE), se necesita una mejor articulación de las iniciativas puntuales con los cuatro
niveles de Gobierno y con fondos internacionales.
Tanto el fortalecimiento institucional del Gobierno Regional, como el de los Gobiernos
Territoriales Indígenas y los demás actores vinculados al sector ambiental-forestal debe ser
considerado como tarea compartida entre varias medidas de desarrollo y varios donantes. El
rol de MASENACE debería ser asesorar la elaboración de estrategias para el desarrollo de
capacidades, así como acompañar la implementación y el monitoreo de éstas. Además,
MASRENACE debe fortalecer las alianzas estratégicas con el programa de gobernanza y
desarrollo local de la GTZ, así como con el DED.
Como los fondos previstos para la tercera fase no alcanzarán para lograr impactos de mayor
alcance, aparte de fortalecer las alianzas y buscar cofinanciamiento, se debería seguir
promoviendo una mayor participación de la cooperación financiera alemana (KFW) en el
programa verde en Nicaragua. En un territorio como la RAAN, con condiciones difíciles e
instituciones débiles, MASRENACE debe estar reflexionando constantemente su propio rol,
procurando no convertirse en el „brazo ejecutor“ de una contraparte nacional o del Gobierno
Regional, sino mantener su rol de asesoría y apoyo al desarrollo de capacidades.
La concentración geográfica en la RAAN trae como consecuencia la salida de la región del
Suroeste, para lo cual se recomienda desarrollar una estrategia de salida hasta Septiembre
2010. A partir del final de la segunda fase, los componentes 2 y 3 de MASRENACE ya no
deben asesorar a nivel micro en el Suroeste, sino concentrar sus esfuerzos en la
institucionalización de experiencias piloto en la Asociación de Municipios de Rivas (AMUR).
Esta fase de entrega de conocimientos, acompañamiento en la réplica y desarrollo
organizacional de la AMUR debería ser concluida en la medida de lo posible hasta fines de
2011.
3. Condiciones marco
Marco político general
Con la ratificación de varios acuerdos ambientales internacionales, Nicaragua se integró al
sistema de gobernanza ambiental global. El Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional
(GRUN) que asumió el Poder en 2007 amplió el Plan Nacional de Desarrollo (PND)
elaborado por el gobierno anterior por el elemento humano al elaborar el Plan Nacional de
Desarrollo Humano (PNDH). En el marco de este plan surgen como nuevas prioridades del
Gobierno la protección del medio ambiente, el comercio justo, la expansión de los mercados
interno y externo, el turismo social y la propiedad colectiva. Temas relevantes dentro del
sector ambiental son el abastecimiento energético, la disponibilidad y calidad de agua, la
restauración de la superficie boscosa y la seguridad alimentaria. El Plan Nacional de
Desarrollo Humano (PNDH) en su versión actualizada 2009-2011 brinda las orientaciones
generales para el alineamiento de la cooperación internacional.
Una prioridad territorial del GRUN es la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN), donde
el índice de pobreza es el más alto del país. El Plan de Desarrollo de la Costa Caribe 2008
que contiene metas y programas hasta 2012 se deriva del Plan de Desarrollo Humano.
Mediante la integración de la economía rural y el desarrollo de la Costa Caribe se espera
disminuir disparidades regionales y aumentar la eficiencia de inversiones en la
infraestructura y la educación. El Plan Nacional de Desarrollo Humano actualizado 2009 -
2011 destaca el reconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas tanto de tierra
como de auto-determinación. De igual manera el Plan Regional de la Costa Caribe respalda
y fundamenta el derecho ancestral de los territorios indígenas en RAAN y RAAS y propone
un desarrollo económico social y ambiental desde la cosmovisión indígena y a partir de los
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Gobiernos Territoriales Indígenas (GTI). El apoyo del GRUN y del GRAAN a la titulación de
tierras comunales de comunidades indígenas se refleja en los avances de los procesos, los
que en la reserva de Biósfera BOSAWAS incluyen el saneamiento de las tierras indígenas
comunales dentro de la zona núcleo y de amortiguamiento que abarca la desmovilización
de colonos ilegales y son acompañados muy de cerca por MARENA a través de la
Secretaría Técnica de Bosawas -SETAB.
En el 2010, el FSLN ganó las elecciones en la RAAN y conformó el nuevo Gobierno. La
nueva Gobernadora conoce la cooperación alemana y está interesada en una cooperación.
La situación en el sector ambiental, forestal y productivo
Los bosques naturales de Nicaragua cubren el 41% del territorio nacional y se encuentran
mayoritariamente en la Costa Caribe. Casi 28.000 km² son áreas de bosques productivos.
Los bosques cubren el 73% de las áreas protegidas, entre ellas la Reserva de la Biósfera
BOSAWAS, que alberga la masa boscosa trópico-húmeda de montaña más grande al norte
del Amazonas. Además, BOSAWAS forma, junto con la Reserva de la Biosfera Río Plátano,
el corazón del Corredor Biológico Mesoamericano y ofrece muchas posibilidades para
entrelazar ecosistemas naturales, comunidades indígenas, poblados y tierras cultivadas e
integrar objetivos ambientales y económicos. Uno de los aspectos centrales de la
problemática ambiental es la pérdida de recursos forestales tanto en las Regiones
Autónomas del Atlántico como en el Pacífico. Entre 1950 y el 2000, tan sólo en las áreas
protegidas se perdió el 50 % del bosque.
Factor clave fue el avance de la frontera agrícola, agravada especialmente en la RAAN por
la falta de demarcación y titulación de los territorios indígenas, así como de acceso a
opciones productivas sostenibles y rentables. Gran parte del recurso forestal es explotado
de forma ilegal. Se estima que por cada 2 árboles extraídos legalmente se extraen 8
ilegales. Esta situación se ha agravado aún más con el paso del huracán Félix, que en
septiembre de 2007 devastó amplias áreas boscosas en la RAAN y el Departamento de
Jinotega. La pérdida de bosques en las Reservas de la Biosfera BOSAWAS y Sureste afecta
al corredor biológico mesoamericano (CBM) en su función de puente ecológico, lo que
puede provocar cambios en los ecosistemas terrestres y acuáticos del país y poner en
peligro la gran diversidad biológica y genética. La creciente deforestación, vinculada al
problema de la contaminación con aguas residuales de origen doméstico e industrial,
agudiza conflictos originados por la escasez de recursos hídricos y la mala calidad de aguas
superficiales y subterráneas.
La economía de la RAAN consiste en un modelo explotador, tanto de madera como de la
tierra que se caracteriza por lo siguiente:
Área de colonización reciente con poca tradición agropecuaria
Pobreza de los colonos, bajos ingresos y bajo poder adquisitivo
Desarrollo rudimentario de mercados, relaciones comerciales informales, muy poca
inversión
Falta de infraestructura básica (red vial, infraestructura de mercadeo) y altos costos
de mercadeo
Falta de servicios esenciales (financieros y técnicos) para el desarrollo rural
Poca capacidad de las instituciones y organizaciones públicas
Organización débil y fragmentada de las cadenas agropecuarias, pequeño número
de operadores y tamaño reducido de ventas.
En el caso de la reserva BOSAWAS y los territorios indígenas en la zona central, apenas se
han tenido en cuenta los enfoques de desarrollo de los indígenas y sus solicitudes de lograr
una mayor integración en los planes elaborados a niveles municipal y regional. En la zona
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núcleo de la reserva, acuerdos legales (tales como la veda forestal y la Ley de BOSAWAS)
dificultan un manejo sostenible de los recursos forestales a través de las comunidades
indígenas. La degradación de los recursos forestales destruye la base económica de la
población y empeora la calidad de vida, especialmente para la población en estas áreas
rurales, las cuales se caracterizan por su alto índice de pobreza. Con los bajos niveles de
desarrollo humano se incrementa el peligro y la vulnerabilidad de la población ante
fenómenos naturales como huracanes, terremotos o plagas.
Estrategias sectoriales
El Programa Nacional Forestal se deriva de la Política Forestal cuya actualización fue
asesorada en el marco de MASRENACE. La política forestal consensuada entre los actores
relevantes, el acuerdo entre los sectores forestal y ambiental para apoyar el Programa
Forestal Nacional y el proceso de Gobernanza Forestal, crean un marco favorable para un
manejo sostenible de los bosques y la protección de la biodiversidad. Las experiencias
existentes en materia del manejo forestal sostenible y las iniciativas para asegurar un
monitoreo efectivo del manejo forestal brindan alternativas a la veda forestal proclamada por
el gobierno anterior.
Ante los daños ocasionados por el paso del huracán Félix, el Gobierno nicaragüense
elaboró un Plan de Acción Forestal de Emergencia para la RAAN. Propone esfuerzos
conjuntos de instituciones del gobierno central y del gobierno regional, así como los actores
locales para fortalecer las capacidades de la administración forestal regional y la
administración de las reservas forestales, para promover la protección forestal, para
reforestar y fomentar la regeneración natural, para el uso y aprovechamiento de la madera
para fines de agroforestería en las comunidades afectadas por el huracán Félix, para la
investigación y el monitoreo forestales, así como la zonificación y el ordenamiento territorial
centrado en el ecosistema. El Gobierno de la RAAN está actualizando actualmente el plan
forestal para la región y elaborando una estrategia de cambio climática para la RAAN.
En su Estrategia Nacional Ambiental y de Cambio Climático Nicaragua prioriza la educación
ambiental, la protección de recursos naturales, la rehabilitación de cuencas, la prevención,
adaptación y gestión de riesgo con respecto al cambio climático y el uso sostenible de la
tierra.
Nicaragua participa en el mecanismo Reducción de Emisiones por Deforestación y
Degradación (REDD). Para esto se conformó un grupo intersectorial compuesto por
INAFOR, MAGFOR y MARENA (que lidera el grupo) y otras instancias publicas y de la
sociedad civil. Nicaragua recibe el apoyo del Fondo Cooperativo para Bosques y Carbono
para financiar la ejecución de su Estrategia Nacional de Reducción de Emisiones por
Deforestación y Degradación Forestal (REDD). Este proceso aumentará probablemente la
demanda por asesoría del programa verde de la cooperación alemana y presenta un
potencial para la protección del bosque.
La comunidad internacional de donantes en el sector
Para mejorar el diálogo entre los donantes y el gobierno se creó el sistema de mesas y
submesas como instancias de coordinación. Mientras que la Submesa Ambiental sigue
prácticamente inactiva1, la Submesa Desarrollo Rural es la más concurrida, destacándose
1 Ningún cooperante se ha mostrado interesado en tener un fondo común tipo el de PRORURAL. Lo que existe en el sector ambiental son programas y proyectos de cada cooperante que trabaja en el sector, ejemplo, Dinamarca-PASMA I y II, España-Araucaria y Fondos ODM, Canada-PIMCHAS, Estados Unidos-ACA DR-CAFTA, GEF-PNUD-COP-AMAS-SINAP-MST, BM-GEF-CORAZON RBT, entre otras pequeñas donaciones.
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entre los donantes multilaterales el Banco Mundial, el BID y la UE. Entre los donantes
bilaterales están Alemania, Austria, Canadá, Dinamarca, Inglaterra, EEUU, España, la FAO,
Finlandia, Noruega, Japón, Suiza, Suecia. Mientras que Suecia, Finlandia y Suiza apoyan al
PRORURAL con asignaciones presupuestarias, la mayoría de los demás donantes apoyan
proyectos y programas técnicos específicos. La cooperación alemana ha asumido,
conjuntamente con la FAO, el liderazgo en el tema forestal. Aliados fuertes en el sector
forestal son la FAO, Finlandia, así como ONG internacionales como Global Witness, WWF,
OXFAM.
El Programa Sectorial para el Desarrollo Rural PRORURAL - denominando por el Gobierno
PRORURAL Incluyente – fue ajustado por el Gobierno, definiendo como beneficiarios
prioritarios a los pequeños campesinos, para así contribuir significativamente a la reducción
de la pobreza. Nuevos énfasis temáticos son la agricultura orgánica y la adaptación al
cambio climático. La implementación del PRORURAL se apoya actualmente en tres
Programas: el Programa Nacional de Alimentos; el Programa Nacional Forestal y el
Programa Nacional de Agroindustria Rural. En el marco del ajuste de los indicadores de
PRORURAL, MASRENACE asesoró la elaboración de los indicadores del programa forestal.
Muchos de los indicadores del sistema de monitoreo de PRORURAL (SISEVA) forman
ahora parte del sistema de monitoreo de MASRENACE. Los donantes solicitaron que la GTZ
asesore la elaboración de un plan de desarrollo de capacidades, con el fin de mejorar las
condiciones para la implementación del PRORURAL.
A nivel de la RAAN, no se visualiza un avance significativo en los intentos del Gobierno
Regional de coordinar a los diversos donantes activos en la RAAN.
A continuación se resumen importantes condiciones marco favorables y desfavorables
para la implementación exitosa de MASRENACE.
Condiciones favorables (oportunidades):
• Existen las políticas y planes necesarias que crean el marco para la intervención de
MASRENACE.
• El sector ambiental y forestal es un sector bastante dinámico que se caracteriza por
temas nuevos (cambio climático) y procesos interesantes. Como todo proceso de
cambio institucional, la regionalización y desconcentración de funciones y recursos
del INAFOR y de MARENA ofrecerá nuevas oportunidades, pero también riesgos
para la protección y el manejo de los recursos naturales.
• El Gobierno promueve y apoya el trabajo intersectorial en temas ambientales, como
Cambio climático y REDD.
• El Gobierno fortaleció el rol de MARENA y aumentó el número de personal de planta
de MARENA. Así mejoraron las condiciones para la sostenibilidad de los procesos en
MARENA, en comparación con la situación al inicio de MASRENACE en 2005.
• Las instituciones contraparte de MASRENACE cuentan con una relativa estabilidad
institucional y de personal, en comparación con otros sectores. Esto crea
oportunidades para el desarrollo sostenible de capacidades.
• El énfasis del Gobierno actual en la transformación de la Costa Caribe se refleja en
el hecho de contar con representantes de la RAAN en las entidades públicas
nacionales.
• Como efecto del Hurracán Felix, en la RAAN existen buenas posibilidades para
acceder a recursos financieros internacionales.
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• Para el Gobierno el tema género tiene importancia, y siguen aumentando las mujeres
en estructuras de decisión.
Condiciones no favorables (riesgos):
• A pesar de las oportunidades mencionadas, las entidades responsables a nivel
nacional y regional para los temas de medio ambiente, ordenamiento territorial y
desarrollo de fuentes alternativos de ingresos siguen siendo débiles. Faltan recursos
financieros y capacidades para implementar a mayor escala los planes y políticas
ambientales y forestales. Sigue ausente la ley integradora que fortalecerá las
atribuciones legales institucionales para implementar el Ordenamiento y Desarrollo
Territorial.
• Nicaragua tuvo que implementar fuertes medidas de ahorro por la crisis financiera
internacional. Por los recortes presupuestarios las entidades estatales redujeron
desde el 2009 los horarios de trabajo, lo que debilita a las instituciones y dificulta los
procesos de trabajo. Las entidades nacionales son más afectadas por esta situación
que las entidades regionales.
• Los procesos de regionalización en instituciones contrapartes pueden poner en
riesgo las políticas y los planes asesorados por MASRENACE en el sector forestal y
ambiental. Por el otro lado, si el proceso de regionalización de entidades nacionales
no avanza, el énfasis de MASRENACE en la RAAN se puede convertir en riesgo, ya
que faltarán competencias y financiamiento para lograr resultados sostenibles con
buena cobertura. La institucionalidad en la RAAN está bastante débil en todos los
niveles.
• En la RAAN se traslapan diversos conceptos territoriales relevantes para el manejo
de los recursos naturales (la Reserva Biósfera Bosawas con su zona núcleo y de
amortiguamiento, los Territorios Indígenas, las cuencas hidrográficas) con áreas
administrativas a nivel regional, municipal y local (Gobierno Territorial Indígena).
Además, los territorios mayangnas demarcados y titulados no siguen los límites
municipales y departamentales, lo que lleva a un traslape de estructuras
administrativas. Aun no se han definido con claridad las funciones y competencias.
• La misión CAP observó que las entidades públicas nacionales se están volviendo
cada vez más ejecutores, implementando actividades para llegar directamente a la
población beneficiaria. Esto dificulta llevar a cabo procesos más intensivos y
sostenibles de desarrollo de capacidades en las contrapartes de MASRENACE, ya
que no disponen de tiempo y priorizan la gestión de recursos financieros (y la
cooperación financiera) para poder lograr sus metas.
• Las relativamente nuevas estructuras de los Gabinetes (por ejemplo, Gabinete
productivo a nivel nacional, regional y local) apoyadas por el Gobierno pueden llegar
a debilitar estructuras de cooperación intersectorial anteriormente fortalecidas con el
apoyo de MASRENACE (como los GOFOs, CONAFOR, GOT).
• La situación de seguridad en la RAAN está empeorando. Por un lado, las áreas a
ambos lados del Río Coco cada vez más se están convirtiendo en área de operación
de narcotraficantes. Por el otro lado, actores involucrados en el tráfico ilegal de
tierras y madera están fuertemente armados y amenazan a indígenas en proceso de
titulación y saneamiento de sus tierras, así como a los asesores legales que los
apoyan.
• El énfasis del Gobierno en términos de producción está en la seguridad alimenticia y
la producción para el mercado local y nacional. Este énfasis entra en tensión con el
14
enfoque de las cadenas productivas del C3 de MASRENACE que promueven la
exportación a mercados fuera del país a través de la cooperación público-privada.
4. Presentación y valoración de la medida de desarrollo
4.1 Presentación y valoración de la concepción y la cadena de resultados
El módulo „Manejo sostenible de recursos naturales y fomento de las competencias
empresariales” (MASRENACE) apoya especialmente a la población rural pobre en regiones
seleccionadas de Nicaragua en el manejo sostenible de los recursos naturales, tomando en
cuenta aspectos de conservación de biodiversidad. El período de ejecución total previsto es
de 9 años (01/2005 - 12/2013) y contempla un monto aproximado de 13.000.000 €. La fase
actual evaluada por la misión CAP tiene una duración de 2.5 años (09/2008 - 3/2011).
El objetivo del módulo MASRENACE es: “Población local, administraciones comunales y
relevantes instituciones públicas en municipios seleccionados administran y aprovechan los
RR.NN. en y alrededor de bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la
biodiversidad.” El alcance del objetivo se mide con los siguientes indicadores:
Ampliación del área de bosque trópico seco y húmedo bajo manejo sostenible
asesorado directamente por el módulo de 29,700 ha (2007) a 50,000 ha.
Ampliación de áreas bajo producción agroforestal y silvopastoril sostenible (cacao y
otros productos) de 273 ha (2007) a 2,000 ha.
Entrando en vigencia la Ley de Ordenamiento Territorial, se aumenta la cantidad de
las inversiones privadas y transferencias en el marco de PRORURAL consensuadas
con los objetivos de los PMOTD de 0 % a 75 % en 2013 (Fuente: comparación de
datos del SISEVA con los PIM).
El módulo MASRENACE ocupa un lugar estratégico en el área prioritaria "Políticas
Ambientales, Protección y uso sostenible de Recursos Naturales", brindando un aporte
importante al siguiente objetivo del Programa Conjunto de la Cooperación Alemana: “Hasta
2015, se ha desacelerado la pérdida neta de bosque tropical y su biodiversidad en las áreas
de intervención directa de la Cooperación Alemana.”
Para lograr estos objetivos, el módulo MASRENACE cuenta con tres componentes:
Componente 1: Mejoramiento de las condiciones del marco político e institucional en
el sector forestal-ambiental
Componente 2: Fortalecimiento de actores departamentales/regionales, municipales
e indígenas en la elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de Desarrollo
Componente 3: Fomento de la competitividad de actores locales en el uso sostenible
de la biodiversidad.
La contraparte política es el Ministerio de Exteriores (MINREX) que busca consenso sobre
relevantes aspectos políticos con el Gobierno de la Región Autónoma del Atlántico Norte.
MINREX facultó al Ministerio de Recursos Naturales y del Ambiente (MARENA) de asumir la
coordinación de la ejecución. MASRENACE trabaja con una estructura diversificada de
contrapartes gubernamentales y no gubernamentales para apoyarles en sus esfuerzos por
reformar las condiciones marco y mejorar la eficiencia de sus servicios.
En cuanto al asesoramiento en el tema de condiciones políticas e institucionales, el
programa abarca todo el territorio nacional. Las intervenciones más directas se concentran
en dos regiones: municipios seleccionados en el departamento de Rivas; municipios y
15
territorios indígenas seleccionados en la RB Bosawas y la Región Autónoma Atlántico Norte
(RAAN).
La metodología de implementación de MASRENACE sigue el concepto de trabajo multi-
nivel: A nivel nacional y regional (RAAN) se apoya la elaboración, la implementación y el
monitoreo de políticas, planes y programas sectoriales. A nivel departamental (Rivas) y local
(Municipios, Gobiernos Territoriales Indígenas) se asesora la planificación e implementación
de medidas concretas con el fin de lograr impactos directos, generar experiencias y
capacidades, así como establecer un “efecto ascensor” entre los niveles nacional, regional y
local. MASRENACE promueve un enfoque diferenciado por género.
4.1.1 Apreciación general
El enfoque general de MASRENACE es muy adecuado. La combinación del manejo
sostenible de RR.NN. con el desarrollo económico sostenible, basado en recomendaciones
de uso y ocupación territorial aborda de manera sistémica la problemática. El fomento de la
competitividad de actores locales en el uso sostenible de la biodiversidad (componente 3) es
esencial para “aterrizar” el trabajo del módulo MASRENACE que pretende llegar al manejo
más racional y sostenible de los RR.NN. Las cadenas de impacto necesariamente pasan por
un cambio de las prácticas reales en el uso del suelo y de los recursos forestales. Dado que
el comportamiento económico de la población rural no se puede forzar y también dado la
baja probabilidad de que los planes y programas nacionales (componente 1) y los planes de
ordenamiento territorial (componente 2) por sí solos resuelvan los problemas presentes en el
uso de tierra, la creación de una economía regional más sostenible depende de modelos
económicos que proporcionan incentivos a la conservación y abren nuevas opciones para el
uso sostenible del suelo. La estrategia de MASRENACE se basa en la hipótesis que a futuro
los negocios sostenibles van a reemplazar el actual modelo económico explotador. El
enfoque de Manejo Sostenible del Bosque (“manejar para proteger”) es pertinente y promete
llevar a mayores resultados que el enfoque de protección anteriormente aplicado por el
proyecto BOSAWAS.
Además, el trabajo de MASRENACE a nivel macro, meso y micro es importante para llevar
políticas y planes nacionales y regionales a la implementación, generar aprendizajes a partir
de la práctica y enriquecer los documentos y programas a nivel macro nuevamente a partir
de estas experiencias (“efecto ascensor”). En varios casos MASRENACE apoyó la
participación de actores vinculados a los componentes 2 y 3 a nivel micro y meso en los
procesos de formulación, concertación y validación de leyes, políticas y planes. Cabe
mencionar también que el enfoque de género está incluido de manera transversal en toda la
concepción del módulo MASRENACE.
En este sentido, los tres componentes se complementan muy bien, tanto a nivel temático
como en sus niveles de intervención. En comparación con la fase anterior de
implementación, MASRENACE mejoró bastante la sinergia entre componentes, definiendo
territorios de intervención conjunta entre componentes (RB BOSAWAS, cuencas
seleccionadas en la RAAN y en el Suroeste, los municipios Belén y Tola en el Suroeste).
Cada vez más, el C3 basa sus actividades en los planes de ordenamiento y desarrollo
territorial asesorados por el C2. Además, durante la fase actual se priorizaron temas de
interés común de los tres componentes, como lo son el cambio climático, REDD, el manejo
integral de cuencas, el modelo “pago por servicios ambientales”. En varios casos se logró
articular procesos de los componentes 2 y 3 con los procesos acompañados por el C1 a
nivel macro (por ejemplo, inclusión del tema ordenamiento territorial en el PFN, intervención
del C1 a nivel meso apoyando la actualización del Plan de Manejo BOSAWAS).
16
Sin embargo, existen potenciales para crear todavía mayores sinergias entre los tres
componentes:
En la RAAN, la asesoría del C1 a las entidades en Bilwi es importante, pero todavía
parece algo desarticulada de procesos importantes acompañados por el C2 y C3 en
el triángulo minero y la RB BOSAWAS. Existe la necesidad de mejorar el “efecto
ascensor” y crear mayores sinergias entre lo que es la elaboración de planes y el
desarrollo de capacidades a nivel de GRAAN y CRAAN por un lado y el apoyo a las
experiencias concretas a través de la oficina en Siuna por el otro lado.
Para lograr los impactos esperados, a futuro toca priorizar aún más la zona de
amortiguamiento de BOSAWAS como área de intervención compartida entre los tres
componentes, ya que en la zona núcleo las posibilidades de establecer negocios
sostenibles son limitadas.
El funcionamiento del “efecto ascensor” todavía no está suficientemente bien
definido. Pareciera que el C1 fuera el componente responsable para esto, pero dado
que no conoce suficientemente las experiencias concretas de los componentes 2 y 3
ni es experto en los temas trabajados por los otros dos componentes, el “efecto
ascensor” se limita.
Para no crear demasiada presión sobre el C3 de llevar a la práctica los planes
asesorados por los demás componentes, la implementación de los planes (y su
financiamiento) debe ser parte integral del asesoramiento de los componentes 1 y 2.
A futuro, en vez de llevar a cabo más proyectos pilotos en los territorios de
intervención compartida de los tres componentes, MASRENACE debe preocuparse
que programas e instituciones nacionales e internacionales asuman la
implementación de proyectos concretos bajo criterios de sostenibilidad, partiendo de
las experiencias del C3. Esto implica un mayor énfasis en la transferencia de
experiencias exitosas y el desarrollo de capacidades.
Hay que buscar la forma cómo armonizar e integrar mejor los planes de
ordenamiento forestal (a cargo de las contrapartes del C1) en los planes de
ordenamiento territorial (asesorados por el C2).
Temas importantes y compartidos entre los tres componentes no se visualizan así,
sino aparecen como productos o temas de un componente específico. Por ejemplo,
el enfoque de cuencas y el desarrollo de capacidades solamente se visualizan como
productos del C3, mientras que los temas cambio climático y REDD parecieran ser
temas del C1. El fortalecimiento de los GTI se percibe más que todo como producto
del C2, mientras que el fortalecimiento de GRAAN/CRAAN se percibe como producto
del C1. Esto no ayuda para crear sinergias, elaborar estrategias de intervención
compartida entre los tres componentes y crear un nivel de apropiación de estos
procesos a nivel de MASRENACE. La pregunta sería más bien, cuáles pueden ser
los aportes del programa (y sus tres componentes) para fortalecer las capacidades y
competencias de actores como los GTI y GRAAN/CRAAN o para contribuir al manejo
integral de cuencas.
La concepción de MASRENACE tiene un énfasis en los resultados directos e indirectos,
pero no refleja suficientemente el desarrollo de capacidades de las contrapartes a nivel
nacional, regional, municipal y local. El tema no está suficientemente visible en los objetivos,
indicadores y la cadena de resultados del módulo. Las cadenas de resultado por
componente (que están resumidos en la oferta al BMZ) describen los servicios y los usos
esperados por parte de las contrapartes (aquí se incluyen las necesidades y alcances del
desarrollo de capacidades), pero estas cadenas casi no se utilizan para fines de conducción.
El sistema de monitoreo, la conducción y los informes se centran en los indicadores a nivel
17
de resultados directos e indirectos. En consecuencia, los actores estratégicos y los alcances
en términos de desarrollo de competencias están demasiado invisibles.
Con respecto a los indicadores de la oferta de MASRENACE cabe mencionar lo siguiente:
En general, los indicadores son entendibles y medibles, lo que facilita su monitoreo.
Varios de los indicadores están sincronizados con indicadores de planes de
instituciones contrapartes, lo que facilita la cooperación y aumenta la apropiación del
trabajo por parte de las instituciones. Esto no aplica tanto en el caso de MARENA, ya
que el énfasis del Ministerio es la protección, no el manejo y aprovechamiento de los
RR.NN. (el indicador de biodiversidad del programa verde que es de alto interés de
MARENA aún no se está monitoreando).
Una gran parte de los indicadores son bastante ambiciosos, midiendo verdaderos
impactos del trabajo (especialmente los indicadores del objetivo del módulo), pero
casi no precisan actores estratégicos ni competencias y capacidades desarrolladas
en ellos. Los pocos indicadores que mencionan cambios en actores (indicador 2 del
C2, indicador 1 del C3) no precisan el alcance real (¿cuántos actores?, ¿dónde?
¿cuánto?).
Se percibe un sesgo en los indicadores hacia datos cuantitativos y avances físicos.
En el sistema de monitoreo, los datos usados para los informes y documentos de
conducción se refieren únicamente a los aspectos cuantitativos de los indicadores,
dejando a fuera aspectos cualitativos interesantes (ver indicadores 1.1, 2.1, 2.2).
4.1.2 La concepción del Componente 1
El objetivo del C1 es: “Competencias, procesos administrativos y servicios para un manejo
forestal sostenible que brindan las instituciones estatales y no gubernamentales del sector
forestal-ambiental se han mejorado.” Este objetivo describe resultados en términos de
desarrollo de capacidades. En cambio, los indicadores describen otros aspectos y no miden
directamente el objetivo ni reflejan bien los productos del C1 (con excepción del tercer
indicador). Esto hace que la brecha de atribución se vuelve demasiado grande y la medición
de los impactos es difícil para el componente.
Indicador 1: En la RAAN, se incrementa el área de manejo forestal sostenible bajo Planes
Generales de Manejo Forestal de 80,500 ha en 2007 a 150,000 ha y se mejora el
cumplimiento de los mismos según información del sistema de auditoría.
Indicador 2: La relación entre la cantidad de madera talada con permiso y los datos
estadísticos sobre el consumo nacional y la exportación de madera se cambia a favor de la
tala legal de x:y en 2008 a w:z.
Indicador 3. El FONADEFO triplica sus inversiones en el marco de la medida para evitar
deforestación y degradación (REDD) (Volumen de inversión en 2007: 275,000 USD).
En la práctica, sin embargo, el énfasis de trabajo del C1 está bien puesto al orientarse en su
asesoría a las contrapartes por el modelo del ciclo de políticas que incluye no solamente la
elaboración de los planes y programas a nivel nacional y regional, sino también su
implementación y monitoreo. Existen diversos logros en términos de desarrollo de
competencias de planificación en las contrapartes que corresponden al objetivo del
componente, pero por la formulación de los indicadores no hay lugar para monitorearlos más
sistemáticamente, reflexionarlos con las contrapartes y reportarlos.
4.1.3 La concepción del Componente 2
18
El objetivo del C2 es: “En seleccionados municipios y territorios indígenas se ha
institucionalizado la formulación de planes de desarrollo estratégicos sobre la base de
zonificación agroecológica elaborada de forma participativa y consensuada
interinstitucionalmente y sus respectivas reglas de uso.”
Este objetivo se mide a través de los siguientes indicadores:
1. En ocho municipios y dos territorios indígenas están disponibles planes de desarrollo
estratégicos que se basan en planes de ordenamiento territorial y consideran explícita-
mente aspectos de género.
2. Por lo menos seis municipios utilizan criterios de sostenibilidad, entre ellos la conserva-
ción de áreas boscosas, para tomar decisiones sobre las inversiones municipales.
3. Por lo menos seis proyectos pilotos innovadores para la conservación y el uso sostenible
de áreas boscosas formulados sobre la base de los PMOTD se han incorporado en los PIM
anuales.
El objetivo del componente refleja el principal nivel de intervención del componente y cuenta
con indicadores que miden su alcance. Sin embargo, el aspecto de la institucionalización de
los planes de ordenamiento territorial y desarrollo que corresponde al criterio de la
sostenibilidad, no está suficientemente reflejado en los indicadores, ya que tendría que
medirse a través de aspectos como convertir los planes en una ordenanza municipal, incluir
proyectos en los Planes de Inversión Municipal, institucionalizar ciertas funciones a nivel de
la AMUR, contar a nivel municipal y departamental con personal técnico apropiado de las
herramientas y los procesos, lograr que la población se apropie de los planes y haga
incidencia a favor de la implementación de los proyectos, etc.
La disponibilidad de planes (indicador 1) se refiere más al nivel de servicios y usos que al
nivel de resultados, ya que el componente acompaña estrecha y directamente la elaboración
de estos planes. Los resultados del trabajo (“impactos”) se reflejarían más bien en un
objetivo e indicadores que miden el grado de implementación de los planes elaborados con
el apoyo de la GTZ, así como la aplicación rigorosa por parte de los Gobiernos Municipales
y los GTI de los criterios de uso sostenible establecidos en los planes.
Aunque el C2 ha asesorado a nivel intermunicipal en el Departamento de Rivas, cabe
mencionar que la estrategia del C2 no incluye como marco para sus actividades a nivel
micro el apoyo a la elaboración de un plan territorial a nivel regional (RAAN) o nacional.
Posiblemente esto se explica por las difíciles condiciones marco, sin embargo, en la última
fase el rol de GTZ no debería ser asesorar únicamente a nivel municipal y local (GTI), sino
vincular el trabajo con los niveles superiores, por lo menos en la RAAN, y lograr un up-
scaling de las experiencias locales (“efecto ascensor”).
Finalmente, todo el trabajo importante que el C2 realizó durante la fase actual con los GTI
referente a la zonificación y al saneamiento de tierras indígenas no se refleja en los
indicadores, ya que inició después de la formulación de éstos.
4.1.4 La concepción del Componente 3
El objetivo del C3 es: “Comunidades indígenas, organizaciones locales de productores/as
así como pequeñas empresas de primera y segunda transformación han aumentado su
competitividad en el uso de la biodiversidad en áreas boscosas y áreas productivas cerca de
bosques.”
Este objetivo se mide a través de los siguientes indicadores:
19
1. Se ha aumentado el ingreso de comunidades indígenas y asociaciones de producto-
res/as seleccionadas provenientes de un manejo sostenible y legal de los recursos natu-
rales en un 20 %.
2. Se ha aumentado el área boscosa bajo el concepto de forestería comunitaria manejada
según criterios FSC (Forest Stewardship Council) de 4,700 ha en 2005 a 30,000 ha.
3. Se firman por lo menos 3 acuerdos con inversionistas privados en forma de medidas PPP
integradas para aumentar la competitividad y el uso sostenible de RR.NN. (2008: 0)
El objetivo describe muy bien el resultado clave para lograr los impactos deseados. Sin
embargo, los indicadores no miden directamente el aumento de la competitividad, sino otros
niveles de la cadena de resultados. El indicador 1 mide los ingresos, o sea el impacto que
este aumento de competitividad produce, mientras que el indicador 3 mide el nivel de
servicio al mencionar los acuerdos PPP como producto proporcionado por el componente
para lograr el objetivo.
En la concepción del módulo MASRENACE, el C3 ayuda a llevar a la práctica los planes de
ordenamiento territorial y de manejo, abriendo nuevas opciones económicamente y
financieramente viables para el uso sostenible del suelo. La economía del país, y de la
RAAN en particular, es muy débil y se caracteriza por un modelo explotador bajo
condiciones inadecuadas de infraestructura y acceso a mercados, lo que presenta grandes
retos para cualquier iniciativa de mercado. Bajo estas condiciones, contar con un indicador
de impacto a nivel de objetivo de componente es muy ambicioso.
Con su énfasis de trabajo a nivel local, el C3 se vuelve prácticamente ejecutor directo. Este
rol puede justificarse temporalmente al implementar medidas piloto, pero debería estar
acompañado por una estrategia de up-scaling e institucionalización de experiencias, la que
actualmente no se refleja ni en el título del componente, ni en el objetivo y los indicadores.
4.2 Valoración en base a los criterios del CAD-OCDE
4.2.1 Valoración de la pertinencia
A partir del 2007 y basándose en un análisis de la dinámica de cambio del uso de suelo, el
módulo MASRENACE tomó la decisión estratégica de apoyar con más énfasis a los
Gobiernos Territoriales Indígenas del pueblo mayangna en dos de sus territorios
demarcados y titulados, ubicados en gran parte en la RBB. El C2 les acompañó en un
proceso de ordenamiento territorial y planificación estratégica, y en sus esfuerzos de
defender legalmente sus títulos de propiedad comunal ante la invasión continua de colonos
mestizos. Esta reorientación se considera como muy pertinente y fue facilitada por el
posicionamiento claro del gobierno nacional actual en favor de la titulación de los territorios
indígenas en la Costa Caribe, así mismo como por la clara orientación del Ministerio de
Cooperación y Desarrollo de Alemania hacia una cooperación directa con pueblos indígenas
en América Latina.
El C1, además de acompañar a sus contrapartes en el ciclo político, brinda asesorías
espontáneas en áreas donde hay potenciales en el sector. La demanda por su asesoría es
alta y los asesores son reconocidos como expertos en los temas que manejan. Esto incluye
temas novedosos de interés de las contrapartes, como REDD y cambio climático.
El C3 reaccionó adecuadamente a las condiciones difíciles en la RAAN que ponen un gran
reto para cualquier iniciativa de mercado. Aplicó una metodología sistemática y racional,
respetando los principios de fomento. Cabe destacar que seleccionó los potenciales
económicos más relevantes, utilizando criterios económicos y de sostenibilidad y
20
sustanciando la selección con estudios detallados. El enfoque se basa en ValueLinks, un
marco metodológico probado en muchos países. En este sentido, el C3 ha puesto sus
prioridades correctamente.
MASRENACE se inserta en el documento de estrategia país de la Cooperación Alemana
para el Desarrollo y es un pilar importante del área prioritaria. Con su énfasis en territorios
vulnerables en términos ecológicos y áreas con un alto nivel de pobreza, la medida de
desarrollo no solo se enmarca en el Plan Nacional de Desarrollo Humano de Nicaragua, sino
coincide con las políticas y estrategias forestales y ambientales del país contraparte.
Además, el énfasis en los territorios indígenas es pertinente porque las imágenes satelitales
muestran claramente que la población indígena es el mejor garante para frenar la tala
excesiva de árboles en la zona núcleo de la RB BOSAWAS (las áreas en mejor estado
coinciden con los límites de los territorios indígenas). En el capítulo anterior ya se valoró
como pertinente el enfoque “manejar el bosque para protegerlo” que se adoptó al inicio de la
fase actual.
El proceso muy participativo de planificación de la fase actual y el esfuerzo constante de
alinearse a los planes e indicadores de las instituciones contraparte crearon un alto nivel de
apropiación en las contrapartes que otorgan prioridad a MASRENACE y valoran como muy
pertinente la estructura y estrategia del módulo (ver también los resultados de eVal). En
resumen, MASRENACE contribuye a la solución de temas prioritarios de desarrollo del
ministerio alemán, del país contraparte y de los grupos meta, sobre todo de los segmentos
pobres de población. La pertinencia se califica de muy buena y manifiestamente por encima
de las expectativas (nivel 1).
4.2.2 Valoración de la eficacia
De acuerdo al sistema de monitoreo y las conversaciones llevadas a cabo por la misión de
evaluación con las personas entrevistadas, la GTZ conjuntamente con las contrapartes del
módulo MASRENACE estará logrando hasta el final de la fase actual en buena parte sus
objetivos y los indicadores respectivos, así como otros efectos positivos interesantes. No se
evidencian deficiencias sustanciales con respecto a los avances hacia los objetivos. En
resumen, la eficacia se califica de buena y plenamente correspondiente a las expectativas
(nivel 2). A continuación se presentan mayores detalles con respecto a la eficacia.
4.2.2.1 Objetivo del módulo
Como ya se mencionó anteriormente, los indicadores a nivel del objetivo del módulo son
muy ambiciosos, midiendo el efecto de la aplicación de las experiencias locales a mayor
escala, a través de un fortalecimiento de las contrapartes. O sea, los indicadores describen
el impacto del módulo MASRENACE.
Hasta la fecha, MASRENACE puede mostrar una ampliación considerable de áreas bajo
producción agroforestal y silvopastoril sostenible (partiendo de una situación inicial de 273
ha en 2007, actualmente se cuenta con 683 ha, lo que es una tercera parte de la meta de
2.000 ha que se pretende lograr en 2013) y también una ampliación del área de bosque
trópico seco y trópico húmedo bajo manejo forestal sostenible (29.700 ha en 2007, 30.826
ha actualmente, mientras que la meta en 2013 son 50.000 ha). Para el tercer indicador que
describe el aumento e inversiones privadas y transferencias en el marco del PRORURAL,
consensuadas con los objetivos de los PMODT, no existen registros a la fecha.
El segundo indicador del C1 que mide la relación entre la madera talada con autorización del
INAFOR y la demanda estimada de madera en aserríos y mueblerías (o sea, hace mención
a la tala ilegal de madera) también está ubicado en el mismo nivel de impactos como los
21
primeros dos indicadores del objetivo del módulo y por esto se comenta en este capítulo.
También aquí parece haber avances, aunque los datos todavía no son totalmente
confiables.
Finalmente, también el primer indicador del C3 que describe al aumento de ingresos netos
de comunidades indígenas y productores seleccionados se ubica a nivel de impactos.
Actualmente aquí no se cuenta con información, ya que no se realizaron las siguientes
mediciones, después de levantar una línea base.
En resumen, los indicadores a nivel de objetivo del módulo todavía son regulares, lo que se
debe a indicadores muy ambiciosos y la falta de una estrategia convincente de up-scaling y
réplica del módulo MASRENACE. Los indicadores solamente se pueden lograr si las
principales contrapartes asumen los modelos y enfoques elaborados por MASRENACE y los
aplican a mayor escala, con el apoyo financiero de otras fuentes y un acompañamiento y
desarrollo de capacidades a través de MASRENACE.
4.2.2.2 Componente 1
El C1 solamente cuenta con un indicador que mide los resultados directos de su trabajo y
está bien ubicado a nivel de objetivo del componente. Es el indicador 3 que se refiere al
aumento de inversiones de FONADEFO en el marco de REDD. Los alcances de este
indicador actualmente no son muy positivos, ya que las inversiones bajaron de 275.000 US$
a 106.805 US$. Sin embargo, existe la posibilidad de que hasta el final de la fase el fondo
pueda aumentar significativamente sus inversiones, ya que a través de la asesoría que
MASRENACE brindó durante los últimos cuatro años al fondo, éste se encuentra bien
fortalecido institucionalmente y cuenta con todas las herramientas para adquirir fondos de
otras cooperaciones. Se logró un desarrollo de capacidades a nivel institucional (plan
estratégico institucional, sistema de seguimiento y evaluación, realización de auditorías
anuales, financiamiento de su estructura básica a través de recaudaciones forestales,
miembro activo en el sector público agropecuario) y a nivel de los recursos humanos del
FONADEFO. Actualmente desarrolla un proyecto con la Cooperación Austríaca en PSA que
dura hasta el 2014. En la RAAN trabaja el tema forestería comunitaria con INAFOR en la
zona del huracán Felix y desarrolla dos proyectos de reforestación y conservación de suelos
en Siuna. MASRENACE logró la integración de instrumentos de financiamiento como PSA
en el FONADEFO.
La gran fortaleza del componente está en el desarrollo de capacidades de contrapartes a
nivel nacional y regional, así como en el mejoramiento de las condiciones marco, a través de
un enfoque participativo. Estos logros comprenden:
Fortalecimiento de capacidades del GRAAN; a través del acompañamiento continuo
desde 2006 por parte de MASRENACE, la RAAN avanzó en la administración
forestal y la articulación de actores
Capacidades de planificación fortalecidas en INAFOR
Programa Nacional Forestal y Agenda Forestal Regional RAAN elaborados y
concertados
El sistema de monitoreo del PNF está estructurado y cerca a la implementación
Gobernanza Forestal como prioridad nacional, plataformas funcionando
Sistemas de verificación forestal; estándar para la auditoría forestal en proceso de
validación
22
Estrategia para el proceso de regionalización forestal INFOR / Gobiernos Costa
Caribe desarrollada
Planes ambientales para BOSAWAS en el marco de Gobernanza BOSAWAS
El componente realiza intervenciones estratégicas orientadas a fortalecer las capacidades
de planificación, implementación y monitoreo en sus contrapartes (ciclo de políticas).
Otros logros interesantes en temas novedosos incluyen:
Nicaragua está confirmado como país REDD, y inició la elaboración de la estrategia
para evitar la deforestación.
Inicio del proyecto piloto para la adaptación al cambio climático
Muchos de los logros mencionados arriba se reportan como “otros logros”, pero en realidad
se refieren directamente al objetivo del componente. Por esto se valora la eficacia del C1
como buena.
4.2.2.3 Componente 2
Los logros del componente 2 con respecto a su objetivo y sus indicadores están en proceso
de avance, y además el componente cuenta con varios otros logros interesantes y
reconocidos. La fortaleza del C2 es su enfoque sistémico, abordando diferentes niveles de
intervención, lo que se refleja en los siguientes logros:
El anteproyecto de Ley de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, cuyo desarrollo fue
asesorado por el C2 durante varios años, integra los diferentes niveles territoriales
(nacional, regional autónomo, municipal, territorios de los pueblos indígenas y
comunidades étnicas, áreas protegidas y cuencas) en un sistema de planificación y
de información y está lista para su aprobación en la Asamblea. Una vez aprobada la
nueva Ley de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, zonas de uso del suelo que
fueron definidas de manera participativa constituirán la base de una planificación
estratégica municipal y territorial indígena. En el futuro, inversionistas tanto públicos
como privados, así como transferencias financieras de los programas sectoriales,
deberán tener en cuenta estas zonas de uso del suelo. La elaboración de la ley y la
metodología técnica se realizaron con aportes de muchos ministerios e instituciones
y fueron ampliamente consultados con la sociedad civil. Es un proceso de mucha
discusión que al mismo tiempo fomentó la reflexión interinstitucional del tema (a
través de una comisión inter-institucional denominado Grupo de Ordenamiento
Territorial (GOT)).
Aunque durante esta fase no se logre la aprobación de la ley de ODT, MASRENACE
puso en discusión un tema importante para el desarrollo del país y demostró su
relevancia práctica a través de proyectos pilotos. A partir de la asesoría directa del
C2 existen interesantes experiencias en materia de planificación participativa,
basada en un ordenamiento territorial sostenible e incluyendo la perspectiva de
género. La transferencia de los aprendizajes creados en los pilotajes a otros
municipios de Rivas y a la RAAN está en proceso a través de un intercambio de
experiencias.
En el departamento de Rivas (especialmente en los municipios de Belén y Tola) está
mejorada significativamente la capacidad de planificación en técnicos municipales
encargados de la implementación. Sin embargo, no se ha logrado ni se logrará
durante la fase actual la meta de ocho planes aprobados a nivel de municipios y dos
a nivel de GTI (indicador 1 del C2), ya que a la fecha solamente cinco planes están
en curso de aprobación. En consecuencia, el segundo indicador que refleja la
23
aplicación de criterios de sostenibilidad por parte de los municipios asesorados
tampoco se está logrando en la escala prevista de 6 municipios (actualmente solo se
está logrando en Belén, y – en menor escala – en Tola). El logro de este indicador
solamente se puede mejorar si la asesoría del C2 durante la fase actual se concentra
en el fortalecimiento de AMUR, para que ellos acompañen los procesos en los
demás municipios. En los territorios indígenas el C2 actualmente apoya la
elaboración de planes de desarrollo estratégicos2; el ordenamiento territorial entra
solamente si la comunidad quiere utilizar los fondos para esto o si la GTZ lo financia
o realiza con su propio personal.
En los municipios de Belén y Tola, varios proyectos productivos y experiencias de
pago por servicios ambientales están basados en el uso de suelo recomendado en
los planes. Además, dos primeros proyectos pilotos para la conservación y el uso
sostenible de áreas boscosas están incorporados en los Planes de Inversión
Municipal (la meta establecida en el indicador 3 del C2 son seis proyectos
incorporados). Esto demuestra un avance en la institucionalización de los planes de
ordenamiento territorial y desarrollo en el departamento de Rivas.
Con respecto al logro de los indicadores del objetivo del C2 se puede concluir que los procesos para la elaboración y concertación de planes de desarrollo basados en el ordenamiento territorial son lentos. Hay varios factores que contribuyen a esto, entre ellos los cambios frecuentes de personal y la poca práctica de las instituciones de trabajar intersectorialmente. También, la metodología aplicada por el C2 parece demasiado compleja, lo que no aporta a procesos más rápidos y eficientes. Además, el componente todavía no pone mucho énfasis en la réplica de experiencias a través de otros actores, sino que se dedica a la asesoría directa a nivel local.
Otros logros interesantes del C2 que no se reflejan en los indicadores del objetivo son:
Comunidades indígenas que lograron obtener sus títulos de tierra están recuperando
sus territorios. En el caso del GTI Mayangna Sauni Bas (el primero de los 17 GTIs de
la RAAN que entró en proceso de saneamiento), la asesoría de MASRENACE fue
muy puntual pero pertinente para destrabar el proceso de titulación. Para esto,
MASRENACE tiene una buena cooperación con CONADETI. El estudio realizado por
encargo de MASRENACE sobre el tráfico de tierras en la RAAN contribuyó a tener
avances en el tema.
Se logró el acuerdo con el Nuevo FISE / KFW de tomar en cuenta elementos de la
metodología de planificación aplicados por el C2 con dos comunidades indígenas en
la RAAN para el desarrollo de todas las 17 comunidades indígenas en la RAAN. Aquí
entrará también el C3.
Hay avances en el desarrollo de capacidades en técnicos del GRAAN con respecto a
la metodología ODT a nivel municipal.
Está en proceso el desarrollo de capacidades en el manejo de Sistemas de
Información Geográfica (SIG) en municipios del departamento de Rivas (con
mejores avances en Tola y Belén) y en la RAAN.
2 En el seno del Comité Tecnico de BOSAWAS bajo el liderazgo de SETAB MARENA se acordó que
Centro Humboldt y Proyecto Corazón aplican cada uno en dos territorios indígenas los pasos
metodológicos ajustados a la cosmovisión indígena. Este instrumento fue desarrollado
participativamente por C2 y ratificado en asamblea con líderes territoriales y SETAB MARENA en
2007.
24
En AMUR se han creado capacidades de levantamiento y procesamiento de
información, aunque se necesita reforzar la interpretación de información con
respecto a líneas de desarrollo. Falta todavía un fortalecimiento de AMUR para que
se logre una mayor institucionalización de los planes de ordenamiento territorial y
desarrollo a nivel municipal y departamental.
Creación de un Foro Virtual en línea, de Ordenamiento Territorial, para promover
intercambios entre expertos nacionales y regionales sobre el tema.
El Ordenamiento y Desarrollo Territorial hace un aporte importante para procesos integrales
de desarrollo, a través de la elaboración de consensos entre gobiernos locales, instituciones
estatales y la sociedad civil. Estos consensos mínimos en un país cuyo desarrollo parece
estar fragmentado por muchos procesos paralelos, facilita también a la cooperación orientar
sus intervenciones y crear verdaderas sinergias en los territorios.
4.2.2.4 Componente 3
El C3 demuestra un buen avance hacia el logro de su objetivo que se refiere al aumento de
competitividad de productores y pequeñas empresas. Como ya se mencionó anteriormente,
el primer indicador del C3 (aumento de ingresos en beneficiarios) más bien mide los efectos
de la competitividad aumentada (o sea, el nivel de impactos), así que no se considera aquí
para valorar la eficacia del componente.
El indicador 2 que describe el aumento del área boscosa bajo forestería comunitaria según
criterios FSC, probablemente se logrará por completo hacia el final de la fase, ya que
actualmente se cuenta con 28.506 ha de los 30.000 ha que están definidos como meta. Esto
significa un avance muy considerable en comparación con la línea base de 4.700 ha en
2007. La certificación está directamente vinculada a la cadena de madera, y se trata del
único bosque natural certificado con estándares FSC en Nicaragua.
Con respecto al indicador 3 que se refiere a la firma de acuerdos PPP se logró superar la
meta de 3 PPP, ya que actualmente están firmados 4 PPP orientados a aumentar la
competitividad y el uso sostenible de los RRNN. Sin embargo, aquí no se trata de un efecto,
sino de un producto del trabajo.
Para valorar la eficacia del trabajo del C3, a continuación se presenta la situación de las
cadenas promovidas por el componente en las dos regiones de trabajo:
Cadena de madera certificada aserrada en la RAAN
3 cooperativas con bosque certificado en la RAAN y un nuevo joint venture de
mercadeo - la empresa ”Maderas Tasbaiki” - forman la base de una cadena de
madera certificada. A pesar del potencial interesante que tiene la madera tropical
certificada FSC en el mercado internacional, este segmento de la industria maderera
todavía está en un estado incipiente ocupando una mínima cuota del mercado. La
principal razón es la no-diferenciación de precios (no hay premio de FSC) en el
mercado nacional, mientras que los costos son más altos (sobre todo debido a la
certificación). Sin embargo, existe ya otro empresa comercial que trata de vender
madera certificada (“Comercializadora forestal” – Coforsa).
Cadena de cacao en la RAAN
La “cadena de cacao” en Nicaragua es muy pequeña con un volumen de exportación
de solo 800 toneladas al año. Mientras que el centro de producción en Waslala, Rio
Grande se desarrolla gracias al apoyo de la empresa alemana Ritter (en un PPP con
el DED), el C3 focaliza la extensión del cultivo de cacao con calidad de exportación
en el área de Siuna. Esta nueva zona de cacao está en pleno desarrollo y todavía no
25
tiene suficiente materia prima para aprovechar las instalaciones de fermentación y
secado del cacao. El apoyo del C3 focaliza una cooperativa que trata el cacao y el
aceite de pimenta. El negocio apenas está comenzando. Los socios consideran la
venta de los primeros 4 toneladas de cacao a Ritter para la exportación como inicio
prometedor.
Cadena de lácteos (queso) en la RAAN
El sector de lácteos en la RAAN está limitado a la producción de queso debido a las
malas carreteras, las grandes distancias a los mercados nacionales y al clima
tropical. Varios grupos de producción de queso artesanal recientemente han formado
una cooperativa de segundo nivel para invertir en tres plantas cooperativas de
producción quesera y con el fin de adaptar la calidad a las normas vigentes y
aumentar la producción – con la ayuda de una gama de organizaciones de apoyo.
Una de las plantas está recién iniciando la producción. Aunque ya existe una
tradición de exportación de queso artesanal de la RAAN a El Salvador (de manera
informal sin cumplir con los estándares de calidad necesarias para una exportación
formal), esta cadena también se puede considerar nueva por su tecnología y su
forma de organización.
Cadena de aceite de pimenta en la RAAN
Este producto y la cadena correspondiente son completamente nuevos. Solo una
cooperativa tiene acceso a la materia prima y dispone del equipamiento para la
destilación del aceite, la misma que se ocupa del cacao. Todavía falta la certificación
orgánica del producto sin la cual no se puede vender. Por eso, hasta ahora no se
han efectuado ventas.
Cadena de miel en el Suroeste
La miel es un producto que ha tenido un desarrollo rápido en varias partes de
Nicaragua a las cuales se ha juntado el departamento de Rivas gracias a la
intervención del C3 de MASRENACE. El modelo de producción está bien
desarrollado y parece estable. El número de productores está creciendo.
Desarrollo turístico (destinos y productos/cadenas) en el Suroeste
El desarrollo de productos y cadenas turísticos se refiere a un área cercana a unos
de los destinos más importantes de Nicaragua – las playas de la costa pacífico sur
(con San Juan como centro). Incluye la isla Ometepe que también está vinculada al
centro turístico de Granada. El C3 está fomentando un total de cinco productos de
turismo rural y comunitario, la mayor parte de ellos son nuevos. Hasta ahora, solo un
producto, la “ruta de las fincas verdes” en Ometepe está funcionando y atrae un
número creciente de visitantes.
Esta descripción evidencia que existen cadenas con un buen avance y un alto potencial de
sostenibilidad e impactos a mayor escala. Por el otro lado, se observa cierta dispersión de
cadenas, proyectos y zonas de intervención que en parte se explica por las altas demandas
desde las contrapartes y los demás componentes de MASRENACE.
Hay que mencionar otros dos logros interesantes del C3:
A partir de la asesoría del componente, las normas técnicas para la aplicación de la
marca BOSAWAS están disponibles, lo que mejora las posibilidades de producción
sostenible y competitividad en el área de la RBB.
Mayor visibilidad de las mujeres en los procesos productivos: cuatro proyectos están
administrados directamente por mujeres; el C3 elaboró una caja de herramientas
26
“cadenas de valor con enfoque de género” que se divulgó a través de diversos
medios.
4.2.3 Valoración de los resultados superiores de la política de desarrollo (impacto)
En este capítulo se estima la contribución de la medida de desarrollo al logro de los grandes
objetivos de la política de desarrollo, o sea, a los resultados indirectos en la cadena de
resultados. La contribución no puede atribuirse directa y exclusivamente a las intervenciones
y sus efectos directos, sino se trata de atribuciones plausibles. Como el módulo
MASRENACE está recién en su segunda fase de implementación, aquí se valoran los
impactos logrados hasta la fecha, así como las posibilidades de obtener mayores impactos
hasta el final de la tercera fase.
Los impactos esperados más importantes (ver cadena de impactos de MASRENACE) son
los siguientes:
Más bosque con mayor biodiversidad, a partir de una desaceleración de la
deforestación y pérdida del bosque, así como una restauración de bosques
degradados.
Mejoramiento de las condiciones de vida, especialmente de la población rural pobre,
a partir de una baja vulnerabilidad frente a fenómenos naturales y un manejo
sostenible del bosque que crea ingresos sostenibles.
Frente a la problemática de la deforestación y la debilidad institucional, una medida de
desarrollo como MASRENACE para lograr impactos requiere de un enfoque sistémico
(aportando mejoras en varios ámbitos temáticos y niveles de intervención) y a la vez una
cierta concentración regional y temática. El trabajo actual de MASRENACE cumple con el
enfoque sistémico, pero la diversidad de actores, espacios territoriales y acciones concretas,
a también la alta flexibilidad al aprovechar las “ventanas de oportunidades” contienen el
peligro de dispersar los recursos limitados o perder de vista la dirección principal. Esto
pondría en cuestión la posibilidad de crear impactos sustanciales. Además, hay que estar
consciente que el futuro énfasis en la RAAN no facilita un máximo impacto con
sostenibilidad a corto plazo.
Como los planes que se elaboran con la asesoría de MASRENACE no tienen suficiente
financiamiento para su implementación (aunque MASRENACE logró movilizar algunas
fuentes externas), impactos se visualizan a una escala muy micro todavía, sobre todo como
resultado de las intervenciones directas de MASRENACE en sus proyectos pilotos. Sin
embargo, en estos proyectos se evidencia el potencial de lograr impactos importantes, tanto
a nivel de disminuir la pérdida de bosque como a nivel de mejoramiento de las condiciones
de vida de la población rural pobre. Todavía queda por profundizar el análisis en qué sentido
cambian las condiciones de vida de la población indígena, a partir de la intervención de
MASRENACE y la recuperación de sus terrenos.
Dado que el comportamiento económico y el manejo de los RR.NN. desde la población rural
no se puede forzar, la creación de una economía regional sostenible depende de modelos
económicos que proporcionan incentivos a la conservación, como los que actualmente
promueve el C3. Sin estos modelos, los demás componentes y MASRENACE en su
totalidad no pueden lograr los impactos previstos.
Desde una óptica realista, el aporte que puede brindar MASRENACE para alcanzar los
resultados indirectos o impactos, está en generar aprendizajes a escala pequeña y mejorar
al mismo tiempo las condiciones marco, motivando así que actores estatales asuman la
réplica de estas experiencias. Para lograr de esta manera mayores impactos, MASRENACE
puede contribuir con el acompañamiento al desarrollo de capacidades a todos los niveles.
27
Esta estrategia requiere tanto de apertura de las instituciones contrapartes para asumir las
responsabilidades que les corresponden para la réplica, como de recursos financieros
adicionales aportados por el Gobierno y/o donantes de otros países.
Una oportunidad en este sentido es el Programa “Indian Ai Natka Kat Pawanka” –
“Desarrollo con Identidad Indígena” – INAP (Programa Nuevo FISE 7 de la KFW) que se
desarrollará en cooperación con MASRENACE. Conjuntamente se impulsarán planes de
desarrollo estratégico en los 17 territorios indígenas de la RAAN. Así, MASRENACE – y
especialmente el componente 2 – puede ampliar su área de influencia en la RAAN. El
desafío es retomar elementos de ordenamiento territorial en los planes a desarrollar,
cumpliendo al mismo tiempo con los plazos definidos por KFW/FISE. De esta manera se
puede reforzar la atención a la zona y población de mayor marginación, que al mismo
tiempo destaca por su modo vivendi que integra de forma preponderante la protección de los
recursos naturales.
En resumen, se cuenta con mejores condiciones marco y la exitosa implementación de
experiencias piloto con enfoque de protección de RR.NN. que generaron primeros
resultados satisfactorios a nivel de ingresos (con énfasis en la población indígena y con
perspectiva de género) y disminución de pérdida de bosque. A través de sus medidas,
MASRENACE contribuye a alcanzar las metas MDG 1 (reducción de pobreza,
competitividad), MDG 7 (uso sostenible de recursos naturales) y MDG 8 (good governance).
Sin embargo, por una cierta dispersión de las intervenciones y la debilidad institucional, los
impactos están todavía a nivel micro. Sin una mayor focalización y un énfasis en el
desarrollo de capacidades para la institucionalización y réplica de las experiencias piloto, no
se lograrán impactos más sustanciales hasta el final de la próxima fase. El impacto se
califica de satisfactorio y por debajo de las expectativas, pero con un predominio de
aspectos positivos (nivel 3).
4.2.4 Valoración de la eficiencia
En lo referente a la eficiencia, la pregunta clave es si, bajo las condiciones marco dadas, los
recursos insumidos (inputs) y las modalidades de prestación de servicios (modes of delivery)
guardan una relación adecuada con los productos y resultados logrados a través de ellos.
Además se trata de analizar si habría sido posible obtener los mismos resultados mediante
otras alternativas más eficientes desde el punto de vista económico.
Un trabajo de calidad y un enfoque participativo – ambos aspectos son cumplidos por
MASRENACE – requieren de tiempo, sobre todo bajo condiciones marco cambiantes y en
territorios como la RAAN. Hay que estar consciente que especialmente el acompañamiento
y la asesoría para un proceso que es llevado adelante por las autoridades y actores técnicos
indígenas implica ritmos y tiempos más lentos, presencia en el campo y altos costos, pero
es el pre-requisito para que los mismos actores mayangnas asuman las complejas tareas de
defensa jurídica, de aplicación de las leyes y de ordenamiento territorial. Sin embargo,
algunos procesos (como la planificación estratégica con enfoque de ordenamiento territorial
en el Suroeste) parecen ser demasiado lentos y complejos para ser aprovechados como
experiencias piloto y replicados posteriormente por otros actores con menores capacidades
técnicas y económicas. Otros productos más nuevos son muy interesantes pero tal vez ya
no se logren a tiempo y en un momento oportuno para aprovecharlos a mayor escala.
También algunos procesos de conducción (como la planificación estratégica y operativa a
nivel del módulo, la cooperación entre un gran número de actores en los espacios de
conducción de MASRENACE, la cantidad de grupos de trabajo internos) parecen ser muy
intensos en tiempo y cantidad de personas involucradas, así que a manera de ejemplo
habría que calcular el costo real de estas reuniones para ver si se deberían continuar de la
misma manera. Con respecto a la información que produce y pone a disposición
28
MASRENACE en su página web, la pregunta sería cuál es la cantidad de información que
una contraparte o una persona totalmente externa puede “digerir” y qué sería lo más
importante y significativo.
El trabajo en la RAAN es un reto fuerte con respecto a la eficiencia de trabajo, ya que el
acceso desde Managua es difícil y costoso. En este sentido, el abrir la oficina de
MASRENACE en Siuna y contar con un personal en Bilwi contribuye a la eficiencia. Sin
embargo, la impresión de la misión de evaluación es que coordinando aun más y mejor las
estrategias en la RAAN entre componentes y permaneciendo más días en el terreno, se
puede aún mejorar la mayor eficiencia de trabajo. También habría que cuestionar si el perfil
de personal en la oficina de Bilwi es el correcto para poder aportar a los efectos e impactos
deseados. Por el otro lado, queda por revisar si tanto personal enviado desde Alemania es
necesario (en este sentido, MASRENACE funciona todavía como tres proyectos, ya que
cada componente cuenta con su experto alemán), o si se hubiera podido lograr lo mismo
con más personal nacional o regional.
En algunos casos se logró la multiplicación de experiencias, lo que contribuye a la eficiencia,
ya que aumenta el impacto. MASRENACE trabaja a través de alianzas que aportan a la
multiplicación, pero es algo que podría tener un mayor peso y ser abordado de manera más
estratégica, especialmente para los productos y experiencias que tienen un costo alto. A
pesar de las buenas relaciones de cooperación, no se visualiza todavía una clara división de
trabajo con las contrapartes y otros donantes. El hecho de que MASRENACE no puede
aportar datos específicos sobre el costo real de sus modelos elaborados y pilotajes
realizados dificulta un (auto-)análisis de la eficiencia del trabajo y el análisis de las
posibilidades reales de réplica.
Los datos aportados por el C3 son interesantes en este sentido, pero no especifican
suficientemente qué costos incluyen (por ejemplo, qué parte de los gastos de conducción a
nivel de componente y de MASRENACE?). Con respecto a los impactos en los grupos meta,
la eficiencia se considera relativamente baja si se considera únicamente el incremento de
ingresos de los grupos metas que se benefician directamente en las cadenas fomentadas. Si
se consideran los beneficios estratégicos (es decir, el cambio estructural en los sectores en
su conjunto, los efectos no-económicos de aprendizaje y organización social, el inicio de un
proceso de crecimiento económico a largo plazo) la relación costo-beneficio se mejora. Sin
embargo, estos beneficios estratégicos no se visibilizan suficientemente por el momento.
En resumen, la eficiencia se califica de satisfactoria y por debajo de las expectativas, pero
con un predominio de aspectos positivos (nivel 3).
4.2.5 Valoración de la sostenibilidad
Aquí se analiza si se puede esperar que los resultados positivos (como los cambios en la
capacidad de personas y organizaciones, la generación de ingresos y la desaceleración de
la deforestación) perduren, una vez que haya terminado MASRENACE. Como esto en
realidad todavía no se puede valorar de manera definitiva, en este capítulo se valoran la
posibilidad de que este efecto sostenible se dé.
Durante la segunda fase de implementación MASRENACE aportó a diversos cambios en
personas particulares e instituciones, y existe una buena apropiación de los procesos por
parte de las contrapartes. Sin embargo, el desarrollo de capacidades (especialmente a nivel
de desarrollo organizacional y de sistemas de cooperación) tiene potenciales de mayor
atención. Existen varios modelos, metodologías y experiencias que podrían ser
institucionalizados y replicados en la próxima fase. Hasta la fecha, pocos de ellos se
encuentran sistematizados de una manera sencilla y clara que asegura que posibles clientes
(contrapartes) puedan entenderlos y aprovecharlos en sus contextos y bajo sus condiciones
propias.
29
Con respecto a la asesoría política a nivel macro, con el apoyo del C1 se lograron varias
adaptaciones importantes de planes y programas, por ejemplo, incluyendo el tema cambio
climático. Quedan capacidades y competencias de planificación desarrolladas en personas
particulares en los departamentos respectivos de los Ministerios y de la GRAAN. Sin
embargo, queda por preguntar cuáles son los mecanismos de institucionalización de estas
competencias y qué pasaría si el personal fortalecido es cambiado sobre la marcha.
Además, aunque existan planes y políticas actualizadas y armonizadas entre sí, para
obtener resultados positivos a mediano y largo plazo todavía hace falta contar con
mecanismos financieros más regulares que movilizan recursos para el sector ambiental y
forestal.
Como ya se mencionó anteriormente, el C2 ni siquiera en Belén (donde trabajó de manera
intensa y ejemplar durante muchos años) logró institucionalizar suficientemente los
mecanismos nuevos y los aprendizajes de los procesos de planificación, para así garantizar
efectos e impactos más sostenibles. Aunque exista personal muy capacitado y altamente
apropiado (como es el caso de Belén), el hecho de no contar con una suficiente
institucionalización pone en riesgo la sostenibilidad, ya que la duración de los efectos
positivos en el tiempo está sensible a cambios políticos.
Con respecto al C3, existe el riesgo que al final de la próxima fase las empresas colectivas
que se están creando no lleguen al punto de equilibrio y no tengan la estabilidad económica
suficiente para continuar. Esto se debe a que casi todas las cadenas de producción
sostenible fomentadas por el C3 (madera certificada FSC, cacao, queso y aceite de
pimenta) son nuevas y las operaciones comerciales todavía incipientes. Aunque los modelos
aparentemente son beneficiosos y la demanda del mercado es suficiente, queda la
incertidumbre si la gerencia de las empresas colectivas tendrá la capacidad y actitud
empresarial debida. Las cadenas nuevas están todavía muy poco desarrolladas lo que hace
inevitable para el C3 trabajar a nivel micro. Especialmente en la RAAN, el C3 trabaja con
pocos operadores y hasta las organizaciones de apoyo y de coordinación operan en su
mayoría a favor de un número limitado de beneficiarios directos. Desde el punto de vista de
impacto, eficiencia y sostenibilidad, esta estrategia solo se justifica en la medida que se
cuente con una o varias de las siguientes tres condiciones:
1. Las empresas (colectivas) promovidas sirven como ejemplo para ser replicadas por
parte de otros grupos comunitarios e inversionistas, incluyendo programas estatales
de inversión y proyectos de desarrollo. Eso implica que el modelo no sólo sea viable
económicamente sino también replicable bajo diversas condiciones institucionales
específicas. Si bien es cierto que todavía no ha pasado suficiente tiempo para poder
“replicar”, sería necesario documentar la experiencia bajo el formato de “modelo”,
incluyendo las necesidades de inversión, de apoyo y de acompañamiento.
2. Las empresas privadas o colectivas tienen un potencial importante de crecimiento
por fuerza propia, después de haber alcanzado el punto de equilibrio y superado el
umbral de inversiones iniciales necesarias. Esta condición todavía no se cumple. Las
cooperativas y empresas fomentadas dependen en gran medida del apoyo externo,
aunque sea sólo en la menor parte del proyecto MASRENACE (dado que hay
muchos aportes de terceros). A pesar de la alta probabilidad de que los negocios
sean beneficiosos al largo plazo, falta comprobar que tengan también la capacidad
empresarial necesaria a futuro.
3. La experiencia del nivel micro pasa al nivel meso y macro de las instancias
sectoriales y gubernamentales responsables para que entren en las políticas
regulares de fomento económico. Por el momento no se visualizan entidades
públicas que ya tengan suficiente capacidad de planificar, implementar y financiar
proyectos de cadena comparables con los de MASRENACE. Todavía no existe
30
claridad cuáles de los posibles socios ofrecen las mejores condiciones para este tipo
de escalonamiento.
Aunque las asociaciones de productores y productoras apoyadas por el C3 parezcan
prometedoras y constituyen la única forma cómo organizar los predios pequeños, es
demasiado temprano juzgar la estabilidad de las cooperativas. En este momento, la
organización colectiva recibe un fuerte apoyo por MASRENACE y otros programas de
desarrollo. Existe un cierto riesgo que las cooperativas no obtengan la capacidad
institucional suficiente para la autogestión antes del final de la última fase. Este aspecto
merece atención. Por el otro lado es probable que en el 2013 las organizaciones públicas de
fomento económico rural, contrapartes del C3, todavía no tengan la capacidad de continuar
el fomento por su propia cuenta.
Mientras se justifica el trabajo micro en un inicio, de una u otra manera el C3 debería
alcanzar más operadores y cubrir una mayor parte del terreno, superando las actuales “islas
de producción y manejo sostenible”. Eso implica ampliar el enfoque de cadenas dirigiéndose
a los sectores en su conjunto, sobre todo en los dos sectores más importantes de la RAAN:
la madera y la ganadería.
En resumen, la sostenibilidad de los efectos positivos se califica de satisfactoria (nivel 3), ya
que parece altamente probable que los resultados de MASRENACE (hasta ahora positivos)
disminuyan al finalizar la última fase de implementación, pero aún continúen siendo
positivos.
4.2.6 Valoración global
A continuación se presenta la valoración global de la medición del éxito de MASRENACE.
31
(1) (2) (3) (4) = (2) x (3)
Criterio Medición del criterioPeso ponderado
del criterio
Medición
ponderada
(automática)
1. Pertinencia 1 2 2
2. Eficacia 2 2 4
3. Impacto 3 2 6
4. Eficiencia 3 2 6
5. Sostenibilidad 3 2 6Anzahl leere Zellen 0
Valor medio de los criterios ponderados 1 - 4
Valor medio de los criterios ponderados 1 - 5
Medición total del proyecto o programa:
Si el valor medio de los criterios 1 - 4 es "4,5" o peor, entonces el resultado de
la medición total sólo puede ser "5".
Si el valor medio de los criterios 1 - 4 es "5,5" o peor, entonces el resultado de
la medición total sólo puede ser "6".
Si se califica la eficacia, el impacto o la sostenibilidad con "4" o un puntaje
menos favorable, entonces la medición total se rebaja a "4", aunque el valor
medio sea mejor que "4". En casos excepcionales, en los que la sostenibilidad
es menos importante (peso ponderado"1", véase el esquema de medición del
éxito), no se rebaja la medición total.
2
El valor medio ponderado de los
criterios 1- 4 es mejor que 4,5, por lo
tanto, no rebajar la calificación del
proyecto o programa
2
No, no rebajar la medición total
2
32
4.3 Temas transectoriales
Género
Actualmente el tema género se percibe integrado en toda la estrategia, las intervenciones y
las reflexiones. El enfoque de género está visualizado en el primer indicador del C2. De los
3775 beneficiarios directos de MASRENACE, 1911 son mujeres, lo que es aprox. el 50%.
MASRENACE coordina el proceso de transversalización del enfoque de género a través de
un grupo interinstitucional que consiste en socios de las unidades de género de las
instituciones contraparte y personal de GTZ (una persona por componente). Sin embargo,
todos los miembros del equipo tienen la tarea de integrar este tema transversal en todo su
trabajo diario. Para esto se está sensibilizando y capacitando a los técnicos en métodos e
instrumentos alrededor del tema y se creó una caja de herramientas conjuntamente con las
instituciones RUTA y CATIE de Costa Rica. El grupo de trabajo cuenta con una estrategia
actualizada y un POA que se refiere a la medida MASRENACE en conjunto. El monitoreo de
los avances en género está integrado en el proceso de monitoreo de los componentes.
El tema género tiene importancia también para el Gobierno Ortega, lo que se manifiesta en
el documento sobre Políticas de Género del Gobierno Nicaragüense. En casi todas las
instituciones estatales existe una unidad de género, un punto focal y/o un plan de acción de
género. Sin embargo, muchos puestos importantes en instituciones y empresas siguen
ocupados por hombres. Para las mujeres indígenas la situación es peor, porque no tienen
un buen nivel de organización y en la cultura indígena el tema género no tiene prioridad. El
trabajo de MASRENACE en este sentido con algunas comunidades indígenas en la RAAN
parece ser importante y puede servir como experiencia piloto.
De manera sistemática, MASRENACE está generando buenas prácticas para que la
experiencia se pueda divulgar a otras medidas de desarrollo. Además, para una mayor
sensibilización está organizando una “Academia de Género” dos veces al año, en donde se
invita a todas las contrapartes a trabajar el tema género y llevar nuevos insumos a sus
instituciones y organizaciones. Con su estrategia de género, MASRENACE ganó el cuarto
lugar en el concurso de género de la GTZ.
Recomendaciones:
Reactivar el grupo inter-institucional, ya que después de la reformulación de la
estrategia en 2009 no está tan activa como antes.
Ya que el monitoreo se vuelve algo lento y complejo, reducir la cantidad de
indicadores y variables y pensar en algunos indicadores más cualitativos.
Trabajar, reflexionar y sistematizar el tema género con los GTI de tal manera que se
creen experiencias piloto que puedan servir a las contrapartes y otras medidas de
desarrollo.
Desarrollo participativo / buena gobernabilidad
MASRENACE a través de sus componentes ha enfocado y creado espacios de concertación
y discusión en todos los niveles, fomentó la participación de la sociedad civil (y
especialmente la población indígena) tanto en la planificación, toma de decisión como en la
implementación de las medidas a nivel local. El proceso de la Gobernanza Forestal es
ejemplar. El código prevalece por lo tanto en PG-1.
33
Conservación del medio ambiente y de los recursos naturales
El objetivo de MASRENACE es la sostenibilidad ecológica, la protección del medio ambiente y la conservación de los RR.NN. Esto se refleja en todo el enfoque y en diversos indicadores de la medida de desarrollo. El código satisface por lo tanto el UR-2.
Mitigación del cambio climático
A través de la protección de bosques y la asesoría en REDD, MASRENACE contribuye de
manera significativa a la lucha contra el cambio climático. Por esto se califica como KLM-1.
Ya que MASRENACE no contribuye de manera significativa a la adaptación al cambio
climático, se califica como KLA-0.
Convención de biodiversidad
MASRENACE contribuye de manera muy significativa a los objetivos de la convención de
biodiversidad y por esto se califica como BTR-2.
Orientación a la reducción de la pobreza
MASRENACE tiene un impacto directo tanto en la calidad de vida, el mejoramiento de los
ingresos y la conservación de las bases naturales de vida de la población en regiones
consideradas de pobreza y pobreza extrema. Se están creando las condiciones necesarias
para que la población local pueda conservar los recursos naturales de forma sostenible y
auto-gestionar el desarrollo socio-económico local. Por lo tanto se justifica el código SHA.
Prevención de crisis, manejo de conflictos, desarrollo de la paz
MASRENACE se califica como KR-0, ya que la prevención de crisis, el manejo de conflictos
y/o el desarrollo de la paz no son objetivos explícitos de la medida de desarrollo. Sin
embargo, especialmente el C2 trabaja en un entorno conflictivo (conflictos de tierra,
especialmente en territorios indígenas), lo que requiere intervenciones sensibles al conflicto
para no agravarlo. Para disminuir los conflictos existentes, MASRENACE aporta a crear
transparencia, desarrolla labores de cabildeo a nivel central y departamental y apoya planes
locales de desarrollo y ordenamiento territorial.
PPP
Sigue justificado el código PPP-2. MASRENACE implementa exitosamente varias medidas
PPP para fomentar la competitividad y a la vez el uso sostenible de RR.NN.:
Al momento de la misión CAP, 3 PPP internos están en marcha y un cuarto PPP interno en
preparación. Además, 2 PPP financiados por la facilidad en implementación, lo que da un
total de 6 PPP. De los 6 PPP, 3 se refieren al sector madera, 2 al Pago por Servicios
Ambientales (PSA) en el Suroeste y uno a la electrificación rural. Con eso, el indicador 3 del
C3 está cumplido.
Para los objetivos del C3, los PPP en el sector madera son más interesantes que los PPP
relacionados con el PSA. PSA constituiría otra cadena más, la de servicios ambientales, que
no pertenece a la gama de cadenas seleccionadas. Además, los PPP relacionados con el
PSA se refieren exclusivamente al Suroeste.
34
Recomendaciones:
No prolongar los PPP relacionados con el PSA en el Suroeste. Si a futuro PSA puede
jugar un rol en la RAAN, posibles actividades y PPP deberían integrarse en la
estrategia REDD.
Continuar el uso de PPP como instrumento para el desarrollo de cadenas con los
socios Jagwood y HEMCO (tal vez más allá de la madera).
En cuanto a la electrificación rural, se recomienda buscar la complementariedad con
las actividades en las cadenas promovidas por el C3.
5. Otras cuestiones importantes acerca de la medida de desarrollo
5.1 Sistema de seguimiento basado en resultados
El sistema de seguimiento (monitoreo orientado a resultados) de MASRENACE está bien
establecido y funciona de manera sistemática y estructurada. Los datos que produce son
usados por los diferentes niveles de la estructura de conducción, así como para los informes
anuales de gestión y los informes al BMZ. MASRENACE cuenta con instrumentos sencillos
para el seguimiento que facilitan un proceso participativo conjuntamente con las
contrapartes. Las responsabilidades para el monitoreo están claramente establecidas y se
cumplen.
Las líneas de base están completas y el sistema de seguimiento, igual a los indicadores,
pone un énfasis en los impactos. Existen hitos coherentes entre los planes operativos y los
indicadores de la oferta. La guía de planificación y monitoreo ha sido ajustada durante la
segunda fase. Hubo cambios en el sistema de planeación operativa (ahora existe a solicitud
de la contraparte un plan operativo trienal y cada año se desarrollan los POA por
componente) y un mejoramiento de los instrumentos de monitoreo. Se introdujeron
reuniones regulares de monitoreo para discutir los avances y problemas. MASRENACE
cuenta con una base de datos en Access que permite el cruce sencillo de datos, p.ej. para
obtener información con respecto a género o a una región de trabajo.
Algunos indicadores coinciden con indicadores de las contrapartes. Esto permite que
MASRENACE pueda contribuir datos a los sistemas SINIA (MARENA) y SISEVA
(PRORURAL). Sin embargo, parece que las contrapartes no están aprovechando mucho
estos datos. En general, la información disponible es mucha, lo que no facilita su uso
sistemático. Sería interesante diferenciar aún más la información general sobre la medida de
desarrollo y sus actividades y procesos por un lado, y por el otro lado la información sobre
resultados e impactos, así como avances en el desarrollo de capacidades y la sostenibilidad
de los efectos positivos.
Como el sistema de monitoreo con las contrapartes no incluye los procesos de desarrollo de
capacidades en personas y organizaciones, pareciera que “falta la cara humana en el
monitoreo” (como lo dijo un entrevistado). Según la información de la persona encargada del
monitoreo, existen indicadores de apropiación para medir el desarrollo de capacidades. Sin
embargo, parece que éstos no son usados sistemáticamente por los equipos de los
componentes, ya que no utilizan el término “indicador de apropiación” y no saben a qué se
refiere.
Recomendaciones:
Reducir las variables del sistema de monitoreo a las más importantes y estratégicas.
35
Incluir en el monitoreo sistemático algunos indicadores de proceso que describen
cambios en personas, organizaciones y sistemas de cooperación donde
MASRENACE concentra el desarrollo de capacidades. Esto no solamente debería
ser la responsabilidad de un componente, sino un esfuerzo conjunto.
Describir claramente los productos para la tercera fase (¿Qué se está ofreciendo
específicamente y a quién?) y definir qué tipo de uso y aplicación de estos servicios
se espera de los destinatarios directos de cada producto o servicio. El nivel de uso
en las cadenas de resultados es un nivel clave para llegar a resultados directos e
indirectos (impactos) y un desarrollo sostenible de capacidades. Por esto debería ser
incluido de manera sistemática en el sistema de monitoreo. Esto ya fue una
recomendación de la última misión de CAP.
Continuar realizando de manera sistemática el monitoreo de las condiciones macro y
riesgos en el entorno del programa verde. Podría ser un taller conjunto con el DED y
CIM que se realiza durante algunas horas una o dos veces al año.
Al menos una vez al año, MASRENACE debería incluir en sus reuniones de
monitoreo los criterios OCDE-CAD. No es necesario desarrollar muchas variables
adicionales, sino se recomienda una reflexión abierta sobre los avances en la
sostenibilidad de los efectos positivos, en el esfuerzo de crear impactos a mayor
escala y en la eficiencia de los procesos. Se podrían utilizar algunas preguntas guía
para esta reflexión (por ejemplo, de la “Instrucción para la valoración del éxito de
medidas de desarrollo”).
Se recomienda iniciar el monitoreo del indicador de biodiversidad a nivel de
programa, ya que MASRENACE es una medida de desarrollo que tiene la
biodiversidad como objetivo clave. Además, con el monitoreo de este indicador, a
nivel de indicadores MASRENACE coincidiría mejor con los indicadores de MARENA
que se refieren más a la conservación y biodiversidad que al manejo de los bosques.
No es necesario integrar el sistema completo de monitoreo de MASRENACE en
sistemas nacionales, ya que las contrapartes tienen otros mecanismos y procesos
institucionales de monitoreo. Cambiar esto es todo un proceso de desarrollo
organizacional que requiere tiempo (en parte, el C1 que asesora el monitoreo de las
políticas lo abordará con mayor énfasis en la siguiente fase). Más bien,
MASRENACE debería seguir buscando coincidencias donde es posible y donde
hace sentido con indicadores de los planes de las contrapartes. Además, habría que
identificar conjuntamente con las contrapartes qué instrumentos de levantamiento de
datos son de interés de ellos (por ejemplo, la medición que realiza el C1 para el tema
de la tala ilegal de árboles). Estos instrumentos específicos podrían ser transferidos
a los sistemas contraparte.
El grupo de trabajo monitoreo no parece tan estratégico para lograr mayores
impactos y sostenibilidad en los procesos, así que la inclusión de las contrapartes
debería ser más bien puntual y temporal.
5.2 Modelo del desarrollo sostenible
El desarrollo sostenible aspira a establecer un equilibrio entre los objetivos económicos,
sociales y ecológicos. Este equilibrio sólo puede lograrse a través de procesos permanentes
de negociación entre los actores concernidos. El modo de trabajo de MASRENACE fomenta
estos procesos de negociación a través de su enfoque integral orientado a procesos y a
valores.
36
Las dimensiones de sostenibilidad económica, ecológica, institucional y social interactúan de
manera ejemplar en el enfoque de MASRENACE, ya que a partir del fomento de nuevos
modelos económicos y el desarrollo de capacidades institucionales apunta al manejo
sostenible de los RR.NN. y la reducción de la pobreza. Esto se está logrando a partir de un
asesoramiento técnico, organizacional y político bien integrado y un trabajo multinivel.
Con respecto a la sostenibilidad económica, según los cálculos económicos hechos para los
modelos promovidos por el C3, hasta ahora son económicamente válidas y viables. Por ser
alternativas al uso indiscriminado del bosque y de los pastos ayudan a frenar la
deforestación. Además, el apoyo en mecanismos financieros y el fomento de ingresos
alternativos (PES, REDD) contribuyen a la sostenibilidad económica.
Todas las líneas de intervención de los tres componentes de MASRENACE apuntan a la
sostenibilidad ecológica, porque fomentan el uso racional y sostenible de los recursos suelo
y agua. En el caso de las cadenas de valor, se trata de modelos económicos adaptados al
ecosistema tropical de la RAAN y al ecosistema del departamento Rivas.
La sostenibilidad social se refleja en el énfasis de trabajo de MASRENACE en la RAAN que
es la región más pobre de Nicaragua. Además, los componentes 2 y 3 están trabajando
cada vez más con la población indígena, apoyándola a recuperar sus tierras y a definir sus
propios caminos de desarrollo.
La sostenibilidad institucional se aborda a través del desarrollo organizacional al que aportan
los tres componentes en diferentes niveles de intervención. Especialmente el C1 logró
establecer capacidades institucionales a partir de un acompañamiento en el trabajo (“on the
job”) de sus contrapartes. El C3 está apoyando la sostenibilidad institucional a través del
apoyo a asociaciones de productores y productoras, mientras que el C2 concentró el
desarrollo organizacional en municipios seleccionados de Rivas.
La orientación a procesos se refleja en el uso sistemático del monitoreo como instrumento
de reflexión y ajuste flexible a las necesidades y condiciones cambiantes. MASRENACE
cuenta con espacios y una cultura de reflexión y aprendizaje. Las contrapartes participan
activamente en el monitoreo y los espacios de reflexión, lo que influye positivamente sobre
los procesos de cambio. El procedimiento altamente participativo, el uso de la moderación y
la mediación de intereses en plataformas para el diálogo y la cooperación, así como la
inclusión de grupos desfavorecidos (indígenas, mujeres) posibilitan la negociación entre
intereses contrapuestos. El fomento de la democracia y los principios del “buen gobierno”
constituyen un elemento explícito de la medida de desarrollo y se refleja por ejemplo en la
gobernanza forestal.
La cooperación estrecha con las contrapartes asegura que la medida de desarrollo
corresponda a las prioridades políticas de las contrapartes. Los documentos estratégicos
sobre los temas forestales y ambientales, en gran parte asesorados por MASRENACE, se
derivan de las estrategias nacionales de desarrollo.
5.3 Desarrollo de capacidades
MASRENACE viene contribuyendo al desarrollo de capacidades en varios sentidos, con
mayor énfasis en el desarrollo de recursos humanos. Para lograr impactos sostenibles y
promover el aprovechamiento de los aprendizajes generados en los modelos piloto por parte
de las contrapartes, el desarrollo de capacidades en las cuatro dimensiones es requisito
indispensable. La misión CAP considera que MASRENACE dispone de potenciales
considerables al respecto.
Las cuatro dimensiones de desarrollo de capacidades comprenden:
37
El desarrollo de recursos humanos, a través del fortalecimiento de capacidades
socio-técnicas. El desarrollo de individuos y pequeños grupos puede darse en el
trabajo, cerca del trabajo o fuera del trabajo. Cuando el énfasis en el desarrollo de
recursos humanos está en talleres, reuniones, conferencias, etc., o sea fuera de los
lugares de trabajo de las personas en proceso de formación, la transferencia de los
aprendizajes es más difícil y muchas veces no se da (“brecha de aplicación”).
El fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional
El desarrollo de las capacidades para cooperar, negociar y concertar intereses, así
como trabajar en plataformas de cooperación y redes
El fortalecimiento de capacidades en la formulación, consulta, implementación y el
monitoreo de políticas (“desarrollo del sistema”).
Durante las últimas negociaciones intergubernamentales, las contrapartes nacionales
expresaron críticas con respecto al desarrollo de capacidades de MASRENACE, pidiendo
que la entrega de experiencias, conocimientos e instrumentos de trabajo se realice de una
manera más sistemática y con un mayor énfasis. Estas críticas fueron tomadas muy en serio
por parte de GTZ. Entre otros, el tema “desarrollo de capacidades” se definió como un tema
central para la misión CAP. Al preguntar a representantes de las entidades gubernamentales
a nivel nacional y regional por sus necesidades en el desarrollo de capacidades, las más
mencionadas fueron capacidades en la formulación de proyectos y la gestión de recursos
financieros. También se pidió que los procesos y beneficios del desarrollo de capacidades
se concentren en la población pobre y sus representantes. En general, no fue fácil identificar
demandas concretas de las instituciones.
Con respecto a la práctica de MASRENACE en el desarrollo de capacidades durante la
segunda fase de implementación, la misión CAP llegó a las siguientes conclusiones:
• El desarrollo de capacidades se realiza de manera separada por componentes,
aunque a veces interactúan con las mismas contrapartes. Los componentes cuentan
con un plan anual de desarrollo de capacidades para el 2010 y tienen algunas
actividades en cada una de las cuatro dimensiones.
• Se lograron diversos avances y resultados, por ejemplo al fortalecer capacidades de
planificación en las instituciones estratégicas (GRAAN/CRAAN, MAGFOR, INAFOR,
gobiernos municipales), al capacitar a una gama amplia de actores en la metodología
value links y al apoyar a actores locales en la formulación de proyectos y gestión de
fondos. Sin embargo, estos logros no están bien visualizados en las estrategias, el
monitoreo y los informes.
• En general, existe un énfasis en el desarrollo de recursos humanos, que – por la
rotación de personal en las instituciones – es tal vez la dimensión menos sostenible.
En varios casos no se percibe una visión de proceso con una visión clara a dónde se
pretende llegar, sino las actividades de capacitación parecen ser más bien puntuales.
• Otros donantes en el sector forestal y ambiental están fuertemente interesados en
que GTZ MASRENACE asesore el desarrollo de capacidades en las instituciones del
sector. Aquí existe un potencial de co-financiamiento que hasta ahora no ha sido
explorado suficientemente.
• No existe un concepto compartido de desarrollo de capacidades entre el equipo GTZ
MASRENACE y con las principales contrapartes.
Para fortalecer el desarrollo de capacidades en las contrapartes durante la próxima fase, la
misión CAP hace las siguientes recomendaciones:
38
• Reforzar el desarrollo de capacidades en sus cuatro dimensiones a todos los niveles
de intervención (micro, meso y macro).
• Identificar a los actores estratégicos con respecto a los objetivos e impactos de
MASRENACE (más allá de la lógica de componente) y concertar con ellos el alcance
y la forma de desarrollo de capacidades en la tercera fase. Para poder dimensionar,
adecuar y ajustar los procesos a medida, es necesario observar de cerca y de
manera sistemática el desempeño real, así como necesidades, potenciales y
debilidades de las organizaciones, personas y los espacios de cooperación.
• Con base en este análisis, MASRENACE debería elaborar objetivos e indicadores
para el desarrollo de capacidades. El desarrollo de capacidades también debe ser
incluido en la concepción de la próxima fase (indicadores), así como el sistema de
monitoreo (preguntar periódicamente por avances y cambios visibles) y los espacios
de conducción.
• Un procedimiento estratégico del desarrollo de capacidades a nivel de individuos
(desarrollo de recursos humanos) implica partir de perfiles de competencias
deseadas y acordar procesos a mediano plazo (no medidas puntuales). Procesos
más largos y costosos deberían contar con un compromiso de permanencia en el
puesto de trabajo por parte de las instituciones. Para que se vuelva sostenible, el
desarrollo de recursos humanos debe ser acompañado por el desarrollo
organizacional y el desarrollo del sistema.
• Definir responsabilidades claras dentro de MASRENACE para el desarrollo
estratégico de capacidades, por ejemplo, un equipo interdisciplinario compuesto por
personal de todos los componentes.
• En la RAAN, la necesidad de desarrollo de capacidades es grande en todos los
niveles y dimensiones. Se recomienda que MASRENACE apoye al GRAAN y al
Comité Consultivo Forestal y Ambiental (CCF) de la RAAN en el desarrollo de un
concepto y plan de desarrollo de capacidades a mediano plazo. Este plan puede
implementarse con el financiamiento de otros donantes y también a través de otros
actores - como, por ejemplo, institutos de formación y entidades académicas de la
región (URACCAN Siuna, CICABO). El desarrollo de capacidades podría
comprender, entre otros, un fortalecimiento institucional a las unidades respectivas
de GRAAN/CRAAN, el desarrollo de las plataformas y los espacios de concertación,
un proceso de formación de los técnicos de la red de unidades ambientales
municipales y de la red de guardabosques (por ejemplo, fortaleciendo plataformas de
intercambio y aprendizaje mutuo), la capacitación y el acompañamiento a técnicos de
los GTI en temas forestales y ambientales, etc.
• Promover un aprendizaje desde la experiencia concreta (participación directa en los
procesos y actividades, giras al campo), no a través de la entrega de documentos de
sistematización. Esto implica que en la próxima fase MASRENACE debería realizar
todos los proyectos piloto y las intervenciones a nivel micro conjuntamente con las
estructuras respectivas de las contrapartes o a través de ellas.
En su última fase de implementación, para mejorar los impactos y la cobertura de sus
intervenciones, MASRENACE debe poner un mayor énfasis en la institucionalización, el
up-scaling y la réplica de experiencias y modelos piloto generados a nivel micro. Para
que esto sea exitoso, debe estar estrechamente vinculado con el desarrollo de capacidades.
La institucionalización y el up-scaling deben iniciar desde ahora, y no recién al final de la
última fase, ya que para volverse exitosos requieren de un acompañamiento periódico y
asesoría según demanda.
39
Ya existen diversos modelos y experiencias que podrían servir para la réplica, el up-scaling
y la institucionalización:
- Ciclo de políticas (aunque todavía falta un ejemplo práctico de la aplicación de todo
el ciclo).
- Planificación estratégica con enfoque ordenamiento territorial: Existen potenciales de
transferir experiencias y aprendizajes a AMUR (asistencia técnica a 10 Alcaldías) y
una entidad académica en el Suroeste. En la RAAN, la metodología simplificada se
podría transferir a los GTI en la RAAN (los 6 GTI en la RBB, así como los 17 GTI que
entrarán en el proyecto del Nuevo FISE-KFW). Para satisfacer la demanda de
asistencia técnica de la Alcaldía Siuna habría que identificar a otro actor que pueda
acompañar el proceso más de cerca. También sería interesante divulgar los
aprendizajes adquiridos a través de una maestría o un diplomado en planificación
estratégica con enfoque ordenamiento territorial, desarrollado por una institución
académica de la RAAN con asesoría del C2 de MASRENACE (eventualmente en
conjunto con INETER).
- La experiencia de acompañar la demarcación, titulación y el saneamiento de tierras
en Mayangna Sauni As podría ser replicada a través de CONADETI (que cuenta con
un manual de saneamiento) y/o a través del GRAAN para beneficiar al resto de los
GTI. También para esto se podría establecer una coordinación con una entidad
académica.
- Los aprendizajes adquiridos con el modelo “pago por servicios ambientales” deberían
ser sistematizados conjuntamente con FONADEFO. Para promover la réplica a
través de MARENA, que ya cuenta con un modelo de incentivos por servicios
ambientales (“modelo de manejo colaborativo”), se debería ajustar el nombre del
modelo y apoyar la inclusión del tema en el reglamento de la Ley General de Medio
Ambiente 2008. También existen posibilidades de promover la réplica de
aprendizajes a través de MAGFOR, ya que está trabajando con incentivos forestales
para reforestaciones a gran escala.
- Las experiencias piloto de manejo integral de cuencas con enfoque de ordenamiento
territorial, acompañadas por MASRENACE en el Suroeste y la RAAN (Río Ulí)
deberían crear aprendizajes concretos para ser replicados en otras cuencas de
Bosawas con MARENA-SETAB. Como el manejo integral de cuencas es un proceso
de trabajo bastante largo, habrá que crear e institucionalizar aprendizajes sobre la
marcha desde el inicio de la próxima fase.
- La metodología del fomento de cadenas de valor podría ser replicada con
instituciones del nivel macro. Por ejemplo, existe el interés de MARENA de replicar la
cadena de miel como cadena de miel silvestre con comunidades indígenas en áreas
protegidas de Bosawas. Actualmente ya se está realizando una réplica de la
metodología de fomento de cadenas de valor en un proyecto con fondos de DFID y
la Embajada de Finlandia (están aplicando 5 cadenas, a partir de la entrega de los
conocimientos y la metodología).
- Otra experiencia interesante es la de concertación público-privada (PPP) en el
manejo sostenible de RR.NN. que podría ser de interés de diversos actores.
- La metodología para medir el indicador de la tala ilegal de madera fue desarrollada
con el INAFOR, así que sería interesante fortalecer a la institución en su aplicación.
Aunque existan varios documentos sobre las experiencias y los modelos piloto
implementados por MASRENACE, no todas las experiencias están sistematizadas con una
buena “orientación al cliente”, o sea adaptándose a las condiciones reales de posibles
40
usuarios en Nicaragua. Los documentos tampoco contienen los costos reales para aplicarlos
– una información importante para la réplica. Para que se puedan dar algunas de las
réplicas mencionadas, se requiere de un análisis de las capacidades reales de las
instituciones en términos de recursos humanos y financieros.. Cualquier réplica debería
desarrollarse de manera cuidadosa, tomando en cuenta y fortaleciendo las competencias
existentes. Para que los conocimientos entregados lleguen a aplicarse con éxito, se requiere
un acompañamiento y asesoramiento parcial en el proceso por parte de MASRENACE.
5.4 Capacity WORKS
Estrategia
Con respecto al factor de éxito “estrategia” los aspectos clave ya fueron mencionados en los
capítulos 4.1 (concepción), 4.2.1 (pertinencia) y 5.1 (sistema de seguimiento). La medida de
desarrollo tiene una estrategia convincente que se concertó de manera muy participativa con
las contrapartes y se inserta en las prioridades de la política del país. Periódicamente, la
estrategia es adaptada flexiblemente a las condiciones cambiantes, con base en una
reflexión sistemática y un análisis de las condiciones marco.
Los entrevistados de eVal mencionaron como aspectos a resaltar el enfoque multinivel e
intersectorial, la mejor coordinación y sinergia entre componentes, el alineamiento a las
políticas del país, las metodologías bien definidas
Recomendaciones:
Definir de manera más precisa los productos y el o los destinatarios directos de cada
uno de ellos
Visualizar mejor y reflexionar periódicamente la relación entre los productos, el
aprovechamiento de ellos de parte de los destinatarios y el resultado directo de este
aprovechamiento.
Para la última fase, elaborar indicadores menos ambiciosos a nivel de componentes
que reflejan mejor el esfuerzo en el desarrollo de capacidades
Cooperación
Con respecto al factor de éxito “cooperación” se puede resumir que MASRENACE tiene
excelentes relaciones de cooperación con las contrapartes en todos los sectores y niveles.
Esto coincide con las percepciones de las personas entrevistadas al aplicar el instrumento
eVal. Las contrapartes conocen muy bien el trabajo de MASRENACE y existe un buen nivel
de identificación, aceptación y apropiación (ownership). Las contrapartes aprecian el aporte
técnico que MASRENACE está brindando, así como la flexibilidad para adaptarse a
condiciones cambiantes y temas novedosos. Además, la cooperación con entidades del
Gobierno se caracteriza por una serie de expectativas hacia MASRENACE, como la
adquisición de fondos para programas del Gobierno, al apoyo financiero, el trabajo con los
espacios de cooperación creados por el Gobierno, y el énfasis del trabajo en la reducción de
la pobreza a nivel del grupo meta.
Con respecto a las contrapartes gubernamentales a nivel nacional y regional, se puede
resaltar una buena cooperación con los siguientes actores:
con INAFOR en el tema manejo sostenible de bosques
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con MARENA en el tráfico ilegal de tierras, REDD y cambio climático
con INAFOR, MAGFOR, MARENA y GRAAN / CRAAN en instrumentos y políticas
con INETER en el marco de la Ley de Ordenamiento Territorial
con MAGFOR, INTUR, INAFOR en seleccionadas cadenas de valor
Además, MASRENACE coopera con ONG nacionales e internacionales (como Centro
Humboldt, OXFAM, Global Witness, MASANGNI), así como con instituciones de
investigación (CATIE/VERIFOR, UICN). En el marco de las plataformas de concertación
sectoriales, MASRENACE coordinó su trabajo durante la segunda fase de implementación
con diversas otras agencias de cooperación (Finlandia, Dinamarca, COSUDE, DFID, DGIS).
Además, llevó a cabo convenios de cooperación bilateral con FAO y Banco Mundial.
Donantes entrevistados reconocen el buen conocimiento de la GTZ con respecto a las
dinámicas en el sector y resaltan que trabaja temas de alta sensibilidad (la temática de
tierra) y realiza investigaciones importantes.
Dentro del programa conjunto de la Cooperación Alemana “Política Ambiental,
Protección y Uso de Recursos Naturales” existe un trabajo muy cercano y bien coordinado
con DED y CIM. Con el DED se planifica en conjunto y se realizan actividades compartidas
en los temas forestería comunitaria, cadenas de valor (incluyendo PPP), planes de
ordenamiento y desarrollo, y Sistema de Información Territorial. A pesar de que el
ordenamiento territorial en el DED pertenezca al tema fomento de la sociedad civil, en el C2
existe un buen nivel de coordinación que se caracteriza por reuniones regulares entre los
expertos internacionales y nacionales de ambas organizaciones. Esto posibilita el trabajo
complementario en los tres niveles:
A nivel macro la GTZ impulsó el trabajo con respecto a la Ley OT, con apoyo del
DED en las discusiones en el grupo interinstitucional y en las consultas
A nivel meso, la GTZ asesora en OT en el departamento Rivas, mientras que el DED
trabaja en el departamento Carazo y apoyó al Plan Regional de OT en la RAAN
A nivel micro, la GTZ asesora en dos municipios, y el DED asesora en nueve el tema
ordenamiento territorial. Además, la GTZ trabaja el tema en dos GTI y en la micro
cuenca Ulí.
En total, 7 expertos integrados del CIM trabajan en el sector forestal-ambiental en el marco
del programa conjunto. Con ellos existe una buena cooperación y un intercambio estrecho,
especialmente con las dos personas ubicadas en el INAFOR (política forestal) y en
MARENA (cambio climático). Los roles y funciones entre el personal de CIM y GTZ se
complementan muy bien, lo que permite construir sinergias. Con InWEnt se coordinarán
medidas de capacitación específicas.
MASRENACE estableció una cooperación nueva con el KFW en el marco del Programa
“Indian Ai Natka Kat Pawanka” – “Desarrollo con Identidad Indígena” – INAP (Programa
FISE 7 de la KFW). El rol de MASRENACE es el de asesorar la elaboración de Planes de
Desarrollo Estratégico en los 17 Territorios indígenas afectados por el Huracán Felix y el
apoyo a la elaboración e implementación de proyectos productivos, aplicando experiencias y
aprendizajes ganados en el trabajo en el Suroeste y con los dos GTI en la RAAN. Según el
KFW, es indispensable la colaboración con MASRENACE para una ejecución exitosa del
programa con Proyectos Guiados por la Comunidad.
Con la otra medida de desarrollo apoyada por la GTZ en Nicaragua, PROGODEL; existe
una cooperación estrecha con una mirada de gobernanza sectorial que se caracteriza por
una articulación de enfoques, paquetes de servicio y herramientas. Ambas medidas
42
desarrollaron estrategias compartidas relacionadas con las condiciones marco para el
manejo de recursos naturales a nivel central y municipal, la descentralización de funciones
en el sector forestal-ambiental, mecanismos financieros para servicios de medio ambiente y
la participación de la sociedad civil. Para que una medida como MASRENACE pueda
implementar este tipo de estrategias se requiere de competencias del sector Gobernanza.
La cooperación inició en el 2006, y se fortaleció más a partir del 2008 cuando se
establecieron grupos de trabajo conjunto y un fondo compartido para implementar medidas
concretas entre MASRENACE y PROGODEL. Esta cooperación se considerada como una
buena práctica que sirve como ejemplo para la cooperación alemana en Latinoamérica que
probablemente a futuro tendrá un mayor énfasis en la gobernanza de los RR.NN.
Durante la segunda fase de implementación, MASRENACE también estableció una
cooperación y un intercambio de experiencias con la medida de desarrollo PRORENA en
Honduras que tiene un enfoque bastante similar al de MASRENACE. Esta cooperación se
redujo durante la crisis en Honduras y no se volvió a retomar hasta la fecha porque también
se visualiza el cambio del personal responsable en Honduras para esta medida.
También existe una experiencia de cooperación triangulada con Chile en temas
forestales.
La cooperación de MASRENACE con proyectos regionales de la GTZ en Centroamérica
avanzó, pero la situación no se valora como óptima. MASRENACE participó en el taller
inicial de la medida REDD con sede en El Salvador. Sin embargo, en Nicaragua no se
realizó todavía ningún taller nacional para definir acciones nacionales (mandato oficial de
Nicaragua), lo que dificulta al proyecto regional la cooperación. Ideas para la cooperación a
futuro son el intercambio de informaciones sobre el tema REDD (a través de una plataforma
de informaciones a la que cada país contribuye), el intercambio de experiencias a través de
viajes entre países, capacitaciones conjuntas entre países. Habiendo realizado el taller
nacional y partiendo de la situación que el proyecto regional recibe los fondos previstos, en
el 2011 se podrían llevar a cabo proyectos pilotos a nivel nacional, por ejemplo con respecto
a la organización administrativa de la temática REDD, la inclusión de la población indígena,
el monitoreo local y la gobernanza. Además, Nicaragua participaría en la red de excursiones
para conocer ejemplos concretos y en reuniones regionales.
El proyecto regional Fortalecimiento de Organizaciones Indígenas en Latinoamérica entrará
en una nueva fase en enero 2011 y, por limitación de fondos, reducirá su área de
intervención a los países andinos y Guatemala. Esto ofrece un potencial limitado de
cooperación a futuro. A través del punto focal (Julia Unger, PROGODEL) en Nicaragua,
MASRENACE puede acceder a informaciones importantes y enterarse de posibilidades de
cooperación (por ejemplo, participación en foros internacionales).
Recomendaciones:
El reto de MASRENACE es el trabajo con muchos actores (organizaciones,
personas, redes y plataformas) que progresan con diferentes ritmos, objetivos y
enfoques. Para personas externas no es fácil de entender quiénes son los actores
estratégicos para lograr impactos y sostenibilidad en el tiempo, ya que el trabajo con
y a través de espacios de cooperación resulta en un gran número de actores. Con
respecto a este reto se recomienda diferenciar mejor quiénes de las contrapartes son
las más estratégicas con las cuales la GTZ desarrolla en conjunto las principales
líneas de intervención, quiénes son las principales instituciones para el desarrollo
sistemático de capacidades y quiénes son otros actores con los cuales se mantienen
“solamente” relaciones de intercambio y coordinación.
43
Ya que las condiciones en la RAAN son muy difíciles, para lograr impactos
sostenibles se requiere de una intervención concertada entre la Cooperación
Alemana, así como con otros socios y donantes Se recomienda coordinar con
PROGODEL el fortalecimiento de los GTI y cooperar con el nuevo programa agua en
todo lo posible. Además, habrá que hacer mayores esfuerzos para conseguir co-
financiamiento de otros donantes para las áreas de intervención de MASRENACE en
el sector ambiental-forestal en la RAAN, especialmente en el desarrollo de
capacidades.
Con respecto a la cooperación con el proyecto regional REDD se recomienda
establecer una cooperación directa más cercana, ya que ofrece grandes potenciales
y sinergias. En todos los indicadores del proyecto regional REDD hay potenciales de
cooperación, especialmente con respecto a la armonización de políticas sectoriales,
la implementación de elementos de la estrategia regional REDD a nivel nacional, los
beneficios para la población indígena, pequeños productores y mujeres, así como el
sistema de monitoreo para la implementación de iniciativas REDD. Por parte de
MASRENACE se debería hacer propuestas concretas en qué actividades se quiere
trabajar conjuntamente en el próximo año.
MASRENACE debería en su próxima fase de implementación reactivar el
intercambio con PRORENA, Honduras. Esto se podría dar, por ejemplo, a través de
un intercambio regular de personal (una vez por año) y un intercambio de socios
(visitas de campo, intercambio de experiencias).
Estructura de Conducción
Existe una estructura de conducción para el programa MASRENACE que funciona e incluye
diferentes niveles: un comité directivo, un comité técnico y estructuras por componentes y
según temas específicos. De acuerdo a las personas entrevistadas, el trabajo en los comités
ha ido mejorando constantemente y ahora se caracteriza por una mayor apertura entre
instituciones. El rol de MARENA es importante para que los comités funcionen bien.
Con respecto al comité directivo que actualmente está compuesto por 11 instituciones y se
convoca por la Ministra de MARENA, existe una discusión acerca de que si su rol debe ser
más el de una instancia consultiva o el de una instancia de toma de decisiones. Si se vuelve
puramente consultivo, baja el interés de las instituciones participantes. Actualmente se está
realizando la toma de decisiones con respecto al POA, al fondo de actividades no
planificadas y a los proyectos PPP. Además, el comité directivo aprobó los términos de
referencia para la misión CAP y aprobará (como en la fase anterior) la próxima oferta de
MASRENACE al BMZ.
El comité técnico se reúne aproximadamente tres veces al año. Es concebido como una
instancia de discusión de aspectos técnicos y prepara las reuniones del comité directivo. Por
ejemplo, en el comité técnico se realizó el análisis de las críticas expresadas por las
contrapartes durante las últimas negociaciones intergubernamentales. En varios casos, los
mismos técnicos de las instituciones contraparte participan tanto en el comité directivo como
en el comité técnico. Otra dificultad es que los funcionarios de algunas instituciones (por
ejemplo, AMUR o INTUR) solamente manejan una parte de los temas de MASRENACE, ya
que la cooperación con ellos se refiere a un componente o una región específica.
En general, la estructura de conducción parece adecuada, aunque habría que revisar los
costos de transacción, especialmente con respecto a las estructuras internas de la GTZ que
consisten en una cantidad de grupos de trabajo y aprendizaje mutuo.
44
Recomendaciones:
Concentrar la estructura de conducción en el comité directivo y el comité técnico que
son los espacios más estratégicos para concertar líneas de acción y tratar temas
importantes de MASRENACE conjuntamente con las contrapartes.
Con respecto al comité directivo se recomienda disminuir la cantidad de actores,
para que agilice más su trabajo y se concentre en los aspectos más estratégicos.
Actualmente, las instituciones contrapartes más estratégicas a nivel nacional y
regional son MARENA, CRAAN/GRAAN, MAGFOR e INAFOR. El lugar de reuniones
podría alternar entre Managua y Bilwi. La función principal del comité directivo
debería ser la aprobación de propuestas provenientes del Comité Técnico, así como
velar por las líneas estratégicas de MASRENACE. Esto incluye el seguimiento a las
principales recomendaciones de la misión CAP.
Con respecto al comité técnico, éste debería comprender todas las instituciones
contrapartes directamente involucradas en las líneas estratégicas de MASRENACE.
Para que no se vuelva demasiado grande y las discusiones se centren en los
aspectos de mayor interés y el conocimiento de los actores participantes, se
recomienda establecer una expresión territorial del comité técnico en la RAAN con
las contrapartes claves regionales para discutir la estrategia RAAN. Aquí entrarían
técnicos de las divisiones técnicas de GRAAN/CRAAN (SERENA, SAM, SECPLAN,
SEPROD), de MARENA-SETAB y posiblemente técnicos de INAFOR, FONADEFO,
Nuevo FISE/KFW, así como ONG involucradas estratégicamente. Las reuniones de
estos dos comités técnicos deberían realizarse dos veces al año. Su función principal
sería el monitoreo y la revisión del avance de MASRENACE en las líneas
estratégicas de trabajo, discutir temas conflictivos y preparar propuestas para el
Comité Técnico. Una opción sería realizar una vez al año un comité técnico ampliado
con todas las contrapartes a nivel técnico. Habría que analizar la participación de
personal técnico de los Ministerios en las sesiones del comité técnico en la RAAN.
Sería interesante que puedan participar los que están directamente involucrados en
las estrategias de implementación, combinando su viaje a la RAAN con una gira de
campo, para que conozcan mejor algunas experiencias prácticas del trabajo.
Para la siguiente fase y viendo los énfasis regionales y temáticos que recomienda la
misión CAP, las contrapartes AMUR, INTUR, AMUNIC y INIFOM pasarían a ser
actores de intercambio y coordinación para aspectos más puntuales y por esto no
participarían más en los comités de conducción.
Procesos
La misión CAP coincide con los entrevistados de eVal en que los procesos de conducción y
planificación de MASRENACE son muy participativos e incluyen los diferentes niveles de
actores. También el proceso de monitoreo está bien establecido y aporta insumos
importantes para la conducción y los informes de MASRENACE. Sin embargo, existe la
impresión que, partiendo de las experiencias prácticas que se generaron durante la segunda
fase, los procesos de planificación y monitoreo podrían volverse aún más eficientes.
Los procesos clave están bien establecidos y son conocidos por las contrapartes. La
debilidad que se visualiza es que los proyectos piloto (especialmente en los componentes 2
y 3) no siempre están bien insertados en procesos de aprendizaje que parten de la
generación de experiencias novedosas a nivel micro e incluyen la institucionalización, el up-
scaling y la réplica de estas experiencias en los niveles meso y macro.
45
Recomendaciones:
Revisar posibilidades de aumentar la eficiencia de los procesos de planificación y
monitoreo.
Fortalecer más los procesos de aprendizajes y desarrollo de capacidades de los
actores clave, partiendo de un análisis de competencias y monitoreando
conjuntamente los avances a partir de indicadores compartidos.
Aprendizaje e Innovación
Con respecto al factor de éxito “Aprendizaje e Innovación”, los capítulos 5.3 y 7 de este
informe comprenden la valoración por parte de la misión CAP y las recomendaciones
respectivas.
5.5 Cuestiones generales de la red sectorial
Existe un enlace muy estrecho con la red sectorial GADeR-LAC, ya que esta red es
coordinada por la coordinadora de MASRENACE y tiene su secretaria en Managua.
MASRENACE coordina dos grupos de trabajo de la red sectorial: gobernanza de carbono,
cadenas de valor.
La red sectorial es un espacio bien aprovechado por MASRENACE para divulgar sus
experiencias y a la vez acceder a experiencias de otros países. Entre otros, se pueden
mencionar los siguientes ejemplos:
Intercambio con otros países (Perú, Ecuador, Brasil y Honduras) respecto al tema
cadenas de valor
Intercambio entre MASRENACE y PRORENA en Honduras
Intercambio con Costa Rica (a través de CATIE) con respecto a los temas
verificación de la tala ilegal y mecanismos financieros
Intercambio de experiencias sobre PSA con colegas de la medida de desarrollo en la
República Dominicana.
5.6 Otras cuestiones relativas a la medida de desarrollo
5.6.1 Cambio climático y REDD
Como en muchos otros países, Nicaragua desarrolló una estrategia específica con respecto
al cambio climático, la “Estrategia Nacional Ambiental y del Cambio Climático - Plan de
Acción 2010-2015”. El plan de acción que forma parte de esta estrategia define acciones,
responsabilidades, fechas y el financiamiento. Un riesgo para la cooperación más estrecha
con Nicaragua en los temas REDD y cambio climático son las posiciones expresadas por
ALBA (Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América) en las negociaciones
internacionales, frente a las cuales los países que no pertenecen a ALBA aún no tienen
posturas claramente definidas.
Las contrapartes principales de MASRENACE articularon su alta demanda en el tema
cambio climático. MARENA, la contraparte principal de MASRENACE, creó la Dirección
General de Cambio Climático (DGCC), la que cuenta con un experto integrado de CIM. La
necesidad de desarrollo de capacidades en la DGCC es alta, ya que el personal todavía
46
tiene poca experiencia en el tema y con respecto a las negociaciones. Tanto el personal del
C1 de MASRENACE como los dos expertos CIM en MARENA y INAFOR son percibidos
como expertos en el tema de REDD/adaptación al cambio climático por parte de las
contrapartes, así como por parte de otros donantes en Nicaragua (por ejemplo Banco
Mundial, Finlandia).
Actualmente, CIM y MASRENACE están iniciando un proyecto piloto para aterrizar el tema
cambio climático y crear aprendizajes con respecto a medidas concretas a realizar bajo este
tema. La selección de municipios piloto no es óptima desde el punto de vista de
MASRENACE, ya que éstos se encuentran fuera de su área de intervención. Sin embargo,
el proyecto piloto incluye un componente en la RAAN, que es la estrategia regional de
adaptación al cambio climático.
Con respecto a REDD, el proceso en Nicaragua hubiera sido mucho más lento sin el apoyo
de MASRENACE y CIM. Nicaragua está todavía en la fase de formulación de un “Readiness
Preparation Proposal (R-PP)”. Si éste es aceptado por el “Forest Carbon Partnership
Facility” del Banco Mundial, Nicaragua recibirá aproximadamente 3 millones de dólares para
entrar en la fase de preparación para REDD (readiness package). MASRENACE y CIM
están invirtiendo en el desarrollo de capacidades en el trabajo (on the job) y brindando
servicios puntuales. Además, se están fortaleciendo capacidades en el personal nacional de
MASRENACE.
Hasta ahora, la estrategia fue manejar el tema en un grupo pequeño de expertos, ya que se
trata de un tema bastante técnico y complejo que tiene un potencial conflictivo. Una vez que
existan fondos para la estrategia nacional de REDD (REDDiness del Banco Mundial o de
otros fondos) hay que ampliar el grupo de actores. MASRENACE debería entonces asumir
el rol de facilitador, apoyando conjuntamente con CIM a las contrapartes en los diálogos
intersectoriales y con la sociedad civil. Un reto consistirá en integrar a las comunidades
indígenas no solo formalmente, sino desarrollar sus capacidades para participar activamente
en las consultas y los procesos de toma de decisiones.
En general, se percibe un abordaje bien estratégico del tema REDD / cambio climático que
responde a las necesidades y la situación actual.
Recomendaciones:
MASRENACE debería seguir ofreciendo asesoría a la DGCC en los temas REDD y
adaptación al cambio climático y apoyar también a otras contrapartes en el
“mainstreaming” (transversalización) de estos temas.
Averiguar potenciales para un (co)financiamiento a través de otros donantes (Banco
Mundial, países nórdicos, Ministerio alemán para el Medio Ambiente, etc.)
Formar un equipo focal que dentro de MASRENACE asuma la responsabilidad para los
temas REDD / cambio climático; realizar un intercambio estructurado de este equipo con
los dos expertos de CIM. Este equipo debería también averiguar cuáles serían
conceptos convincentes para una medida de desarrollo, después de que MASRENACE
termine su última fase en el 2013.
Con respecto a REDD, se recomienda que el C1 - en cooperación con CIM y el proyecto
regional REDD – siga ofreciendo asesoría a las contrapartes en los pasos del proceso
REDD (preparación de R-PP, durante la próxima fase tal vez R-package) y en la
formulación de una estrategia nacional de REDD. El rol de MASRENACE podría incluir el
aporte técnico, la facilitación de diálogos (intersectorial, con la sociedad civil), y el
desarrollo de capacidades (el tema REDD debería formar parte de una estrategia de
desarrollo de capacidades). Si existen las condiciones políticas, sería también
47
recomendable facilitar un proyecto piloto de REDD, por ejemplo con fondos del mercado
voluntario y del programa regional (cooperación con el C3).
Con respecto al tema “adaptación al cambio climático” se recomienda que el C1 - en
cooperación con CIM – siga ofreciendo asesoría a las contrapartes en el tema y continúe
con el proyecto piloto que incluye estrategias de adaptación a nivel municipal y regional
(RAAN). El C1 en cooperación estrecha con el C2 debe averiguar los potenciales para
integrar las experiencias del proyecto piloto en el ordenamiento territorial. MASRENACE
debería apoyar a las contrapartes en el acceso a fondos internacionales (por ejemplo,
fondo de adaptación, Special Climate Change Fund) para así lograr la ampliación de las
experiencias piloto (up-scaling) e implementar proyectos nuevos de adaptación al
cambio climático. El rol de MASRENACE en el tema adaptación al cambio climático sería
el aporte técnico, el desarrollo de instrumentos y el desarrollo de capacidades (el tema
adaptación al cambio climático debería formar parte de una estrategia de desarrollo de
capacidades).
Al asesorar la elaboración de las estrategias regionales (RAAN) y locales de adaptación
al cambio climático, así como de una posible estrategia de REDD, MASRENACE debe
aconsejar a las contrapartes cómo armonizar estas nuevas estrategias con las que ya
existen.
El énfasis de la asesoría de MASRENACE no solamente debe estar puesto en aspectos
técnicos, sino también en aspectos de cambio organizacional, especialmente con
respecto al “mainstreaming”. Factores de éxito para la transversalización del tema son la
“cabeza” (hay que entender racionalmente que el tema es importante), la “mano” (hay
que ofrecer instrumentos sobre cómo integrar el tema en el trabajo cotidiano) y el
“corazón” (hay que crear una relación emocional con el tema).
5.6.2 ¿Cómo abordar el trabajo con la población indígena desde MASRENACE?
El tema de la cooperación con los pueblos indígenas es algo para profundizar en la próxima
fase de MASRENACE, siendo el área geográfica prioritaria de intervención la RAAN, donde
se encuentra un gran porcentaje de la población indígena del país (las Mayangnas en el
interior y los Miskitos en la costa). Durante la segunda fase de implementación,
MASRENACE concentró su trabajo con población indígena a nivel micro en dos GTI,
Mayangna Sauni Bas y Mayangna Sauni As. Hay cuatro GTI más que están ubicados en la
Reserva Biósfera BOSAWAS y reciben apoyo de otros donantes (Centro Humboldt,
Proyecto Corazón con fondos del Banco Mundial). Con ellos, MASRENACE mantiene una
coordinación básica.
La cooperación con los indígenas en el marco de MASRENACE se basa en la observación
que su sistema de producción y manejo de los RR.NN. ecológicamente es más sostenible
que él de los mestizos, lo que se evidencia claramente en el monitoreo a través de las
imágenes satelitales. Según la cosmovisión mayangna, el bosque es la base para su
economía y por ende de su existencia como pueblo indígena. Actualmente, en la zona
núcleo de BOSAWAS y en la RAAN, los mayangnas se encuentran en sus últimos refugios.
En su proceso migratorio y también por la influencia de la iglesia morava, los mayangnas
asumieron un patrón de asentamiento concentrado en comunidades alrededor de las
iglesias. Con esta transición fue necesario también abandonar el modo de vida como
cazadores y recolectores y orientar la propia subsistencia más hacia la agricultura y la
producción de granos básicos. La ganadería menor es de cría de cerdos, gallinas y (en
pequeña escala) ganadería vacuna que se expande de forma extensiva y sin la construcción
de cercos. Estos elementos de la cultura mayangna, en combinación con una densidad
poblacional relativamente baja, resultaron en la conservación de los bosques húmedos
tropicales en los territorios indígenas de la RAAN. Sin embargo, existe el gran riesgo que al
48
ver a los mestizos ganar mucho dinero con la tala ilegal de árboles y al compararse con
ellos, especialmente los jóvenes mayangna quieran proceder de la misma manera y dejar
los patrones tradicionales de manejo del bosque.
MASRENACE, a través del enfoque de las cadenas de valor promovido por el C3, está
apoyando a los indígenas para aumentar la productividad de sus actividades económicas y
buscar una mayor integración de sus productos en los mercados. Además, el C2 de
MASRENACE apoyó a los dos GTI en los temas saneamiento y planes de desarrollo
sostenible. Para la elaboración de planes de desarrollo sostenible a nivel de los GTI, el C2
promovió un debate estructurado y participativo en el seno de asambleas de los
representantes de Mayangna Sauni Bas y Mayangna Sauni As. La comunidad mayangna en
este proceso no es un simple informante o el grupo meta al cual se prescribe una
zonificación, sino dueña de las decisiones relevantes respecto al uso que quiere dar a su
territorio desde su cosmovisión indígena mayangna. Un elemento central consiste en la
actualización de la zonificación existente, en vista de los cambios que ha sufrido el territorio
en los últimos años y tomando en cuenta las demandas actuales de la población mayangna.
El territorio Mayangna Sauni Bas fue legalmente titulado por el actual gobierno mediante un
título real de dominio comunal territorial, otorgado en abril 2009. En el marco de la ley 445,
una ley especial de derecho indígena en Nicaragua, se describen las fases de la
reivindicación de los derechos ancestrales de los pueblos indígenas sobre sus tierras.
Después del proceso de demarcación, amojonamiento y titulación sigue el proceso de
“saneamiento” de su territorio. Este proceso es el más complejo, complicado, conflictivo y
costoso de todos porque significa la recolección de información y documentación sobre
todos los hechos de colonización ilegal. Para Nicaragua se trata del primer caso de una
comunidad indígena que entra en la fase de saneamiento después de la promulgación de la
ley 445 en 2003. Por lo tanto, además de los resultados concretos logrados con la asesoría
del C2, el proceso significa una experiencia piloto de gran envergadura para los otros
territorios indígenas ubicados en BOSAWAS en específico y en la RAAN y la RAAS en
general. A través del apoyo legal proporcionado por MASRENACE se logró registrar a los
“colonos” mestizos quienes llegan de diferentes partes del país, se asientan ilegalmente en
los territorios indígenas y realizan actividades de agricultura prohibidas en la zona núcleo de
la RBB. Como resultado de este trabajo, un primer grupo de colonos ilegales fue llevado a
otros territorios.
Tanto el proceso de saneamiento, como el de la elaboración de planes de desarrollo se
están desarrollando con un acompañamiento estrecho in situ, el que comprende la asesoría
técnica y legal por parte de MASRENACE, además de un apoyo logístico y organizativo a
través de la oficina en Siuna.
MASRENACE decidió trabajar casos piloto directamente con los gobiernos territoriales,
buscando a la vez el diálogo con las estructuras estatales. El riesgo es que un trabajo
directo con organizaciones indígenas puede conllevar a debilitar las organizaciones propias
de los territorios mayangnas y de la organización de segundo grado, en este caso el
Gobierno de la Nación Mayangna.
En resumen, los logros obtenidos en el trabajo de MASRENACE con los GTI son el proceso
exitoso de saneamiento en Mayangna Sauni As, la inclusión de la población indígena
(también mujeres) en las cadenas de valor, la inclusión de otras instituciones
gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil en los procesos de trabajo con la
población indígena, así como el convenio de cooperación logrado con el proyecto del Nuevo
FISE/KFW. Además, los líderes y técnicos mayangnas desarrollaron capacidades para
conducir un proceso, interrelacionarse con diferentes instancias y aprovechar leyes y
reglamentos existentes en el marco de su propia lucha.
49
Las principales dificultades consisten en la situación de extrema pobreza de la población
indígena y la apropiación aún débil de los temas y procesos trabajados. Los GTI todavía no
tienen claramente definidos sus papeles y funciones, y las autoridades indígenas cuentan
con pocos recursos técnicos y financieros para realizar su trabajo. Además del racismo que
existe frente a la población indígena y la poca transparencia con respecto al tráfico ilegal de
madera y tierras en la RAAN, hay que resaltar los actos violentos en el marco de los
procesos de titulación y saneamiento. Amenazas de muerte afectan la salud mental y física
de los indígenas, e incluso ponen en riesgo el personal contratado por la GTZ. Esta
situación demuestra claramente los límites en impactos y sostenibilidad que confronta una
medida de desarrollo como MASRENACE, al no contar con aliados poderosos a nivel de
Gobierno y otros donantes.
Recomendaciones:
Para no debilitar las estructuras tradicionales basadas en la cosmovisión mayangna,
para trabajar con las comunidades indígenas la cooperación internacional debería
dirigirse siempre a la autoridad máxima (en Mayangna Sauni Bas es la SIMSKULT y en
Mayanga Sauni As la MASAKU) e incluir sistemáticamente la organización de segundo
grado, en este caso el Gobierno de la Nación Mayangna.
Los mayangnas antes que todo se identifican con su territorio y como grupo en este
territorio, pero a la vez tienen los derechos ciudadanos en cuanto a los servicios
públicos, como por ejemplo educación, salud, vivienda, etc.. Al respecto, las relaciones
con las estructuras estatales correspondientes, las alcaldías y el GRAAN, no se deberían
descuidar, sino más bien intensificar, apoyando a las organizaciones indígenas en su
participación e incidencia en los espacios respectivos y la articulación de sus reclamos
frente a estas entidades públicas. Dados los cambios actuales en el marco de la
regionalización de poderes y recursos y el nuevo énfasis en los GTI es recomendable
que la cooperación internacional aporte al debate de la definición de poderes,
competencias y relaciones entre los distintos niveles. Aquí, la cooperación con el
PROGODEL podría ser muy provechosa.
MASRENACE está apoyando a los GTI en la elaboración de planes de desarrollo. Como
el análisis de las necesidades básicas es la base para planificar, gestionar y evaluar
proyectos, se recomienda que MASRENACE busque aliados que puedan apoyar a los
GTI en el monitoreo periódico de sus condiciones de vida. Indicadores útiles en este
sentido son: el número y la permanencia de personal en los puestos de salud, la
participación escolar de las y los niños, el material de vivienda, el acceso a agua potable
y electricidad, aspectos de seguridad comunitaria. Además, se recomienda medir el
avance en la definición de roles y funciones, así como el fortalecimiento institucional de
los GTI (gestión transparente de fondos, gestión administrativa en general, capacidades
técnicas). Aquí también se recomienda establecer una cooperación con PROGODEL.
MASRENACE mismo, además del aumento de los ingresos en la población involucrada
en las cadenas de valor, debería medir los siguientes indicadores directamente
relacionados con sus estrategias de intervención: número de familias no indígenas
dentro del territorio, número de personas con trabajo asalariado, aumento en producción
agrícola, capacidades desarrolladas en técnicos y líderes de los GTI y la organización de
segundo grado en los temas asesorados (planificación, elaboración y gestión de
proyectos, cadenas de valor, perspectiva de género), número de mujeres representantes
en comisiones técnicas y GTI, número de mujeres involucradas en las actividades
productivas (cadenas de valor) y roles que desempeñan.
MASRENACE debe seguir trabajando la perspectiva de género y haciendo esfuerzos
para que las visiones de las mujeres, sus demandas e intereses estén presentes en
50
igualdad de condiciones, ya que la participación de mujeres en reuniones es baja y los
GTI están mayormente conformados por hombres. Muchas mujeres son analfabetas y
tampoco dominan mucho el español, lo que dificulta su participación activa.
El trabajo de MASRENACE con los dos GTI debe ser considerado como una experiencia
piloto para generar aprendizajes. Esto requiere un monitoreo sistemático y la reflexión
periódica de los procesos, sus avances y obstáculos conjuntamente con otros actores
(GRAAN/CRAAN, Ministerios, otros donantes y cooperantes), siempre apuntando a la
réplica de los pilotajes a mayor escala. Un primer nivel de réplica son los 6 GTI en la
RBB, un segundo nivel los 17 GTI en la RAAN y un tercer nivel todos los GTI de la Costa
Atlántica. Sería importante que MASRENACE diseñe el proceso de aprendizaje y réplica
para la tercera fase y defina su rol en este proceso.
Todo lo dicho anteriormente demuestra que la recomendación principal es establecer
más alianzas con otras instituciones, tanto gubernamentales como no gubernamentales,
así como con otras medidas de desarrollo (PROGODEL) y otros donantes.
6. Recomendaciones para la nueva fase
6.1 Orientaciones estratégicas para la siguiente fase
En base a lo expuesto en los capítulos anteriores, la misión CAP considera que
MASRENACE debe mantener su estructura de los tres componentes, sus intervenciones en
los tres niveles (micro, meso, macro) y el trabajo con varias contrapartes estratégicas.
Los principales retos para que MASRENACE llegue a impactos sostenibles al final de su
última fase de implementación en el 2013, son los siguientes:
Focalizar mejor las intervenciones directas en cuanto a territorios, actores estratégicos y
proyectos piloto. Una tal focalización y priorización trae como consecuencia el saber
decir „no“ a ideas o propuestas que no encajan en las líneas estratégicas acordadas con
las contrapartes (aunque puedan representar una “ventana de oportunidad”),
resistiéndose a asumir prioridades puntuales que surjan en el camino. En la tercera fase,
ya no se debería realizar ninguna medida directa a nivel micro, si no está enmarcada en
un proceso de desarrollo de capacidades que lleve a la institucionalización de las
experiencias creadas y una posible ampliación de cobertura. Se requiere de un
acompañamiento más decidido del trabajo a nivel micro (componentes 2 y 3) por
actividades sistemáticas de institucionalización, réplica y/o el up-scaling en los niveles
meso y macro. Esto debe ser responsabilidad compartida y no de un componente en
específico.
Orientación más estratégica hacia el desarrollo de capacidades en las contrapartes
estratégicas de MASRENACE a nivel macro, meso y micro (con énfasis en el desarrollo
organizacional), para que puedan institucionalizar y replicar a mayor escala las
experiencias piloto acompañadas por MASRENACE. El desarrollo de capacidades en
actores como MAGFOR, INAFOR, MARENA, GRAAN/CRAAN, UNAG, AMUR se
debería visualizar como proceso de aprendizaje (de acuerdo a los procesos descritos en
CW) que parte del análisis de la situación actual y demuestra los pasos a desarrollar
durante la tercera fase para llegar a la situación futura prevista (ver capítulo 5.3).
En la RAAN, tanto el fortalecimiento institucional del GRAAN/CRAAN, como el de los
GTI y los demás actores relacionados con el sector ambiental-forestal debe ser
considerado como tarea compartida entre varias medidas de desarrollo y varios
donantes. MASENACE puede asesorar la elaboración de estrategias para el desarrollo
de capacidades en las cuatro dimensiones, así como acompañar la implementación y el
51
monitoreo de éstas. En este sentido, MASRENACE debería hacer ofertas más
proactivas a los demás donantes para conseguir cofinanciamientos que vienen a reforzar
su estrategia de intervención en los territorios priorizados.
Como los fondos previstos para la tercera fase no alcanzarán para lograr impactos de
mayor alcance, aparte de buscar cofinanciamiento, se debería seguir promoviendo una
mayor participación de la cooperación financiera alemana (KFW) en el programa verde
en Nicaragua. Posibles futuros campos de intervención de la cooperación financiera en
cooperación con MASRENACE podrían ser la rehabilitación y reforestación de los
bosques dañados por el huracán Felix a través de MAGFOR / INAFOR y FONADEFO,
así como la implementación de la estrategia nacional REDD a partir del 2011/2012.
Dentro del programa verde también existe la posibilidad de apoyar a los actores
responsables en la gestión de la nueva Reserva Biósfera Ometepe.
Para la última fase la misión CAP recomienda ya no poner demasiado esfuerzo en la
elaboración de nuevos planes, al no ser que su implementación (parcial) esté asegurada
(como parece ser el caso de la cooperación con el programa Nuevo FISE – KFW). El
énfasis de MASRENACE en la próxima fase debe ser el acompañamiento a la gestión, a
la implementación y al monitoreo de los planes y políticas que fueron elaborados durante
las fases anteriores. Planes ni garantizan impactos, ni siempre son la respuesta
adecuada a una situación cada vez más compleja y cambiante.
Establecer aún mayores sinergias entre los tres componentes en actores, temas y
territorios (ver capítulo 4.1.1). Clarificar mejor los roles de los tres componentes con
respecto al „efecto ascensor“ entre los niveles micro, meso y macro y fortalecer su
funcionamiento.
Estas orientaciones requieren fortalecer las competencias del equipo de asesores de
MASRENACE para generar un enfoque y entendimiento común con las contrapartes
principales, entre otros en los temas:
estrategias, formas y gestión del desarrollo de capacidades
institucionalización de experiencias (desarrollo organizacional)
gestión de conocimientos relacionada al up-scaling y la réplica de modelos piloto
trabajo en los niveles micro, meso y macro, aprovechando el “efecto ascensor”
trabajo con la población indígena en el manejo sostenible de los RR.NN.
manejo sostenible de los RR.NN. relacionado con la adaptación al cambio climático y
REDD.
La misión CAP recomienda a MASRENACE incluir de manera sistemática y periódica en su
sistema de monitoreo la reflexión conjunta de las siguientes preguntas:
Cuáles son las principales líneas de trabajo (“procesos clave”) y las contrapartes
estratégicas a nivel de territorio RAAN, de componentes y de MASRENACE como tal?
Las demandas y oportunidades que surgen contribuyen a los impactos deseados en la
RAAN y las líneas estratégicas definidas?
A quién le compete el rol de estar en la “silla de conducción” en cada una de las líneas
estratégicas de trabajo? ¿Cómo se puede involucrar y fortalecer aún más a este actor?
Cuál es y cuál debería ser el rol de la GTZ en cada una de las líneas estratégicas? (Ser
el brazo ejecutor de una entidad pública? Asesorar y fomentar el desarrollo de
capacidades? Brindar/conseguir apoyo financiero?)
52
Cómo podemos mejorar la vinculación entre los niveles micro, meso y macro en estas
líneas estratégicas (“efecto ascensor”)?
Cómo funciona la sinergia e interrelación entre componentes en estas líneas
estratégicas?
6.2 Concentración geográfica
Para lograr impactos a mayor escala es importante focalizar más, también con respecto a
los territorios de intervención. Por esto, la misión CAP recomienda una concentración
geográfica de MASRENACE para la próxima fase en la RAAN. La pertinencia de esta
focalización se explica tanto por las prioridades del Gobierno Ortega, como por la situación
de pobreza y la situación de riesgo en la que se encuentra el bosque tropical en la Costa
Caribe. Una mayor concentración geográfica disminuye la dispersión de intervenciones y
como consecuencia contribuye a una mayor eficiencia.
Con respecto a la concentración geográfica en la RAAN, la misión CAP tiene las siguientes
recomendaciones:
• Elaborar una estrategia 2011-2013 para las intervenciones de MASRENACE en la
RAAN, con énfasis en las estrategias y los logros conjuntos, no solo por
componentes, ni solo por contrapartes con mirada más sectorial. Esta estrategia
debería incluir como un énfasis el desarrollo de capacidades en actores estratégicos
del sector ambiental-forestal, la institucionalización de servicios y procesos
innovadores, la cooperación con otros donantes, así como el funcionamiento del
“efecto ascensor” para el up-scaling de experiencias y modelos piloto.
• A partir de esta estrategia habría que revisar y definir bien, cómo organizar el trabajo
de los tres componentes en la RAAN y cómo crear equipos de trabajo más bien
interdisciplinarios (por ejemplo, un equipo para el desarrollo sistemático de
capacidades) que por componente.
• Establecer una estructura de conducción de MASRENACE en la RAAN para dar
seguimiento a esta estrategia (ver capítulo 5.4).
• Aumentar la presencia de personal GTZ en la RAAN. Por el momento, MASRENACE
tiene dos oficinas en la RAAN, una en Siuna (instalada en 2009 y compartida con
PROGODEL) para el trabajo en la RBB y con los GTI, y la otra en Bilwi/Puerto
Cabezas, la capital de la RAAN, para la asesoría al GRAAN y CRAAN. Con base en
la estrategia elaborada y tomando en cuenta el principio de eficiencia, se debería
revisar la duración y frecuencia de visitas del personal, así como las funciones del
personal permanente en las dos oficinas.
• Para no crear „islas productivas“ a través de los proyectos piloto apoyados por
MASRENACE, se necesita una mejor articulación de las iniciativas puntuales con los
cuatro niveles de Gobierno (Territorial Indígena, Municipal, Regional, Nacional) en la
RAAN y con fondos internacionales. Tanto la estrategia de MASRENACE en la
RAAN, como los planes y estrategias elaborados con contrapartes deben ser
vinculados con otros recursos financieros disponibles en la RAAN para el tema
ambiental y forestal (por ejemplo, Proyecto Corazon (BM), España, Dinamarca,
Finlandia, PNUD, Fondos ODM, PASMA II).
• El fortalecimiento de los GTI y la cooperación con el proyecto Nuevo FISE – KFW
(con el cual por primera vez llegan recursos financieros directamente a los GTI) no
puede ser la responsabilidad única del C2, ya que son tareas grandes que van más
allá de las capacidades y competencias del componente. Tiene que formar parte de
la estrategia conjunta de MASRENACE en la RAAN, y desde el inicio habrá que ver
53
como el proyecto Nuevo FISE – KFW se puede aprovechar para la réplica de
experiencias exitosas de los componentes 2 y 3 con los dos GTI piloto. Para el
trabajo de MASRENACE en la RAAN se debe fortalecer las alianzas estratégicas con
PROGODEL y el DED.
• En un territorio como la RAAN con condiciones difíciles e instituciones débiles,
MASRENACE debe estar reflexionando constantemente su propio rol, procurando no
convertirse en el „brazo ejecutor“ de una contraparte nacional o del Gobierno
Regional, sino mantener su rol de asesoría técnica y en el desarrollo de
capacidades.
La concentración geográfica en la RAAN trae como consecuencia la salida de la región del
Suroeste. Hasta Septiembre 2010, MASRENACE debe desarrollar una estrategia de salida
(“exit strategy”) tomando en cuenta los siguientes aspectos:
• A partir de este momento, ya no se deberían iniciar procesos y proyectos nuevos a
nivel micro en el Suroeste.
• A partir del final de la segunda fase (03/2010), los componentes 2 y 3 de
MASRENACE ya no deben asesorar a nivel micro en el Suroeste, sino concentrar
sus esfuerzos en la institucionalización de experiencias clave (ordenamiento
territorial, modelo PSA) en la Asociación de Municipios de Rivas (AMUR)3. Esta fase
de entrega de conocimientos, acompañamiento en la réplica y desarrollo
organizacional de la AMUR no debería durar toda la tercera fase, sino ser concluida
en la medida de lo posible hasta fines de 2011.
• Como próximo paso a nivel meso (departamental), el C2 debería apoyar la
articulación entre el gabinete de producción y AMUR para finalizar el plan
departamental y concretizar su implementación.
• Hasta fines de la fase actual, MASRENACE debería apoyar la transferencia del
fondo y la oficina de Pago por Servicios Ambientales (PSA) de Belén a AMUR. Tiene
entonces prioridad lograr incluir a los plataneros en el PSA hasta Diciembre 2010.
También la experiencia incipiente de Tola con el PSA debería ser vinculada a la
AMUR.
• Una prioridad inmediata para el C2 es lograr convertir los planes de ordenamiento
territorial en Belén y Tola en ordenanza municipal, para así garantizar una mayor
sostenibilidad.
• El C3 debería sistematizar y divulgar las experiencias positivas y los modelos
económicos de las cadenas miel y turismo de la isla Ometepe de tal manera que las
contrapartes y otros actores en Nicaragua puedan conocerlas y aprovecharlas. Una
forma interesante para dar a conocer las experiencias podría ser organizar visitas
guiadas a Ometepe.
3 A futuro, AMUR puede asumir la réplica de las experiencias de planificación y ordenamiento territorial y la
asistencia técnica a las 10 municipalidades del departamento RIVAS, ya que cuenta con capacidades instaladas
a partir de los procesos llevados a cabo por el C2, así como con financiamiento de la Unión Europea. Además, a
futuro contará con un experto nacional y un cooperante del DED. En dos municipios (Belén y Tola), los planes
están casi terminados y ya hay procesos de implementación iniciados. Cuatro municipios cuentan con la
asistencia directa del DED. El municipio San Jorge tiene asistencia de la Universidad Nacional Agraria para su
plan financiado por DECOSUR (Unión Europea). Solamente los tres municipios Potosí, Buenos Aires y Rivas no
tienen todavía procesos iniciados de planificación.
54
• Con respecto a los proyectos PPP en el Suroeste, MASRENACE debe revisar los
compromisos existentes y analizar la forma de atenderlos. Una opción sería transferir
compromisos al DED que a partir de 2011 formará parte de la nueva institución
alemana para el desarrollo.
6.3 Recomendaciones y sugerencias específicas, diferenciadas por componentes
Recomendaciones para el componente 1:
• Concentrarse durante la última fase sobre todo en procesos que contribuyen a la
sostenibilidad y los impactos de MASRENACE en la RAAN
• Mantener la asesoría a nivel nacional y regional, acompañando con énfasis la
implementación y el monitoreo de políticas (no tanto la formulación de más planes)
• Incluir las estrategias de REDD, Cambio Climático Costa Caribe, Estrategia Forestal
RAAN y Gobernanza Bosawas en el ciclo de asesoría política
• Asesorar al CCF en la RAAN y al PRORURAL en la elaboración de estrategias de
desarrollo de capacidades en actores del sector forestal-ambiental y su
implementación
• Acompañar el proceso de regionalización de funciones de entidades nacionales
hacia las regiones autónomas según demanda
• Seguir trabajando los mecanismos de control (sistema de verificación), fortaleciendo
la relación entre experiencias locales y planes regionales / nacionales.
Recomendaciones para el componente 2:
• Simplificar la metodología de ordenamiento territorial que se aplicó en del Dpto.
Rivas y crear un modelo de zonificación sencilla y rápida para ser aplicado a mayor
escala en la RAAN
• Aportar a que el proyecto Nuevo FISE-KFW contenga una planificación estratégica y
zonificación general (definición de zonas de protección de fuentes de agua y zonas
de bosque) en los 17 territorios indígenas que pueda servir como base para los
proyectos de inversión (proceso a corto plazo). Llevar a cabo el proceso
conjuntamente con la unidad correspondiente del GRAAN y crear sobre la marcha
capacidades a nivel de personas y a nivel institucional.
• Terminar el trabajo en el Dpto. Rivas a nivel micro y concentrarse durante un tiempo
más en la entrega del proceso de acompañamiento de los municipios a la AMUR,
con el fin de replicar las experiencias en todos los municipios de Rivas
• En la RAAN, el proceso de demarcación-titulación-saneamiento llevado a cabo
exitosamente en Mayangna Sauni As debe ser sistematizado y divulgado
conjuntamente con la unidad correspondiente del GRAAN, con la finalidad de lograr
institucionalizar y replicar el proceso.
• Promover conjuntamente con MARENA el intercambio de experiencias de los
procesos de planificación y zonificación de los 6 GTI que se encuentran en la
Reserva BOSAWAS y articularlo con los tres Gobiernos Municipales Siuna, Rosita,
Bonanza.
Recomendaciones para el componente 3:
55
Mantener y, en la medida de lo posible, aumentar los esfuerzos para incentivar los
modelos de producción agropecuaria y manejo forestal sostenibles. Para lograr esto,
el C3 no debería sufrir una reducción de presupuesto.
Aunque no se pueda anticipar el impacto, parece necesario complementar la
estrategia actual (creación de negocios sostenibles piloto) por una segunda opción
estratégica, la de trabajar con las empresas convencionales y grandes no sólo como
socios de PPP sino como beneficiarios. Tal estrategia tendría la finalidad de volver el
trabajo de las empresas convencionales más sostenible.
Mayor focalización de las intervenciones: Se recomienda que el componente deje
sus actividades en el Suroeste de Nicaragua y concentre todos sus esfuerzos en la
RAAN. De las cadenas que fomenta el C3 en la RAAN, se recomienda priorizar por
la importancia sobresaliente en la región la madera y los productos lácteos (tal vez
conjuntamente con otros productos de la ganadería vacuna). Las actividades
alrededor del cacao deberían tener un énfasis a nivel nacional para fomentar las
inversiones privadas, posiblemente en asociación con la compañía Ritter, mientras
que el aceite de pimenta, por su pequeña escala de producción, pasaría a un
segundo plano.
Dos objetivos deberían ser esenciales para el concepto del C3 en su última fase: (1) la
institucionalización de las organizaciones de fomento y desarrollo de cadenas, y (2) el up-
scaling de las actividades de mejora a más actores en las cadenas. Esto incluye también el
desarrollo de capacidades en personas individuales (capacitación).
Hasta el momento, la institucionalización del desarrollo de cadenas se limita a los
“comités directivos” y “técnicos” de los diferentes proyectos de cadena. Esto es un
inicio de institucionalización que tiene que avanzar más: En una primera etapa se
tendría que fortalecer todavía más a las organizaciones que ya están asumiendo
parcialmente la gobernanza (GRAAN, UNAG y MAGFOR) en sus funciones para el
desarrollo de cadenas. En vista de su personal limitado a nivel departamental, se
podría oficializar los comités directivos incluyéndolos en los gabinetes productivos
(municipales) - las instancias oficiales para el desarrollo económico rural - y/o
vincular el fomento de cadenas con el IDR (Instituto de Desarrollo Rural) que tiene un
rol oficial con respecto a inversiones rurales. Otra opción para institucionalizar el
fomento son las alianzas PPP con Jagwood (madera) y Ritter (cacao) que son
líderes en sus cadenas respectivas. La misión CAP no ha podido analizar las
condiciones y no se puede determinar la probabilidad de éxito. Sin embargo, se
recomienda complementar los estudios de cadena por mapas de cadenas y datos
más amplios – con la perspectiva de alcanzar (más indirectamente) un número
mayor de operadores en la extracción de madera (incluyendo a operadores no
certificados).
El up-scaling – pasar del nivel micro a una perspectiva sectorial de enfoque de
cadenas – necesita contar con organizaciones multiplicadoras y representativas que
tienen acceso a la mayoría de las empresas activas. La situación varía de una
cadena a otra: El cacao, siendo una pequeña cadena, se organiza a través de la
Comisión Nacional de Cacao (y la empresa Ritter). Más allá de lo que existe, todavía
no se puede hablar de un “sector”. En el sector lácteo existe (en teoría) la UNAG
como instancia central. Pero todavía no ocupa el rol de coordinación. Hasta ahora,
no se ha podido reunir a todos los actores del sector. En el sector maderero la
situación es aún más complicada y, sobre todo, conflictiva, lo que otorga un rol
decisivo al Gobierno y la política nacional.
En cuanto a la capacitación de individuos (desarrollo de recursos humanos), el C3 ya
ha alcanzado un número importante de personas. Se recomienda como próximo
56
paso fortalecer la capacitación de capacitadores y formar una red de capacitadores y
expertos en la promoción de cadenas. Además, existe la posibilidad de una mayor
„tercerización“ e institucionalización de las actividades de capacitación entregando
los formatos y el material a universidades a nivel nacional (UAM) y regional (CATIE).
El C3 ya estableció buenos contactos que pueden ayudar en esto.
Para todos los aspectos de institucionalización, up-scaling y desarrollo de
capacidades, el C3 debería elaborar un concepto y estrategia borrador para la
próxima fase hasta fines de 2010.
6.4 La concepción de la próxima fase
La misión CAP considera que la concepción general de MASRENACE es adecuada y
recomienda mantener la estructura de componentes y objetivos. Ya que varios de los
indicadores coinciden con planes de las contrapartes y cuentan con instrumentos
establecidos para su medición, también habría que mantenerlos (cambiando cantidades) en
la tercera fase de implementación, siempre y cuando sea posible y conveniente.
Sin embargo, considerando las conclusiones de los capítulos anteriores, hay que tomar en
cuenta los siguientes aspectos en la concepción de la próxima fase, o sea, en la formulación
de objetivos e indicadores:
El mayor énfasis en el desarrollo de capacidades debería reflejarse también en los
indicadores (por ejemplo, midiendo la calidad de los servicios de contrapartes
regionales y locales y la satisfacción de los destinatarios con éstos).
Lo mismo se recomienda con respecto al mayor énfasis en la institucionalización, el
up-scaling de modelos piloto del nivel micro a los niveles meso y macro, así como la
réplica de estos modelos.
Incluir el tema REDD / cambio climático en al menos un indicador para formalizar el
trabajo en esta temática.
El tema biodiversidad debería tener un mayor peso en la concepción de la siguiente
fase (tal vez en el contexto de REDD), por ejemplo acordando con DED, CIM y
MARENA cómo medir el indicador de biodiversidad del objetivo del programa o
incluyendo un indicador de biodiversidad a nivel de objetivo del módulo.
Reflejar en objetivos y/o indicadores no solo la equidad de género, sino también la de
las etnias que habitan en la RAAN (por ejemplo, a través de la participación de las
comunidades indígenas en la toma de decisiones).
Como el enfoque de MASRENACE consiste principalmente en la interrelación y
concertación entre los diferentes sectores (agropecuario, forestal y ambiental), esto
debería reflejarse mejor en los indicadores.
Para fomentar aún mayores sinergias entre componentes, varios de los indicadores
por componente deberían visualizar la interrelación entre componentes.
Muchos de los elementos mencionados son aspectos cualitativos que no se pueden medir
simplemente a través de cifras. Esto significa que los indicadores cuantitativos deberían ser
complementados por aspectos y/o indicadores más cualitativos que posteriormente deben
formar parte del sistema de monitoreo.
Con respecto al objetivo y los indicadores del objetivo del módulo se recomienda lo
siguiente:
El objetivo del módulo se podría simplificar y especificar de la siguiente manera:
“Población local e instituciones públicas que intervienen en territorios seleccionados
57
de la RAAN administran y aprovechan los RR.NN. en y alrededor de bosques a base
de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”
Los primeros dos indicadores pueden mantenerse igual. Para concentrar aún más las
intervenciones de los componentes, se recomienda especificar el porcentaje de ha
en el área de la RBB (por ejemplo: “de ellos, x ha en la zona de amortiguamiento de
la RBB”).
El tercer indicador de la oferta actual no debería mantenerse igual, ya que la Ley de
OT sigue pendiente y posibles inversiones financieras de PRORUAL no necesaria-
mente se concentrarán en la RAAN donde trabaja MASRENACE con mayor énfasis.
El indicador 2 del C1 que pretende medir la disminución de la tala ilegal de madera
es interesante, pero muy lejano de la asesoría que brinda el C1 (brecha de
atribución!). Ya que durante la fase actual se invirtió bastante trabajo en establecer
un instrumento específico para medir este indicador, se recomienda mantener el
indicador y subirlo a nivel de objetivo del módulo. El instrumento de medición debería
ser transferido a la contraparte INAFOR, para que ellos puedan asumir la medición.
También se recomienda subir el primer indicador del C3 (aumento de ingresos) a
nivel de objetivo del módulo, ya que se encuentra más allá del resultado directo de la
intervención de MASRENACE. El indicador podría concentrarse en las comunidades
indígenas, midiendo no solo los resultados del trabajo de C3, sino también del C2
(por ejemplo: “Al menos x GTI seleccionadas aumentan sus ingresos provenientes
de la producción agrícola sostenible en un 20% y cuentan con capacidades
instaladas en la planificación territorial, la gestión de proyectos y la agricultura
sostenible.”)
La concepción del C1 en la próxima fase debería tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Una versión más simple del objetivo del componente 1 podría ser: “Instituciones
estatales y no gubernamentales del sector forestal-ambiental cuentan con productos
y procesos mejorados y brindan mejores servicios”. Esto ayudaría a definir para la
última fase de manera más precisa, en qué contrapartes se pretende aportar al
mejoramiento de qué servicios y productos, y qué competencias y capacidades
requieren ser desarrolladas para esto.
No se recomienda mantener ningún indicador del componente en la próxima fase, ya
que los indicadores no reflejan los productos y servicios del C3, ni miden el resultado
directo de las intervenciones del componente con respecto al desarrollo de
capacidades. El primer indicador que mide el alcance de los planes forestales de
alguna manera es retomado por el primer indicador del objetivo del módulo. El
segundo indicador debe subirse a nivel del objetivo del módulo (ver arriba). El
cumplimiento del tercer indicador (capitalización de FONADEFO) no se puede
influenciar mucho más, ya que la estrategia de fortalecimiento está prácticamente
concluida.
A continuación se recomiendan indicadores opcionales para el C1 en la próxima
fase:
- “Al menos tres de cuatro contrapartes clave (GRAAN, INAFOR, MARENA, MAGFOR)
realizan un monitoreo sistemático de sus planes y políticas y ajustan sus proyectos
de implementación, aplicando un mecanismo de diálogo y participación que incluye a
las comunidades indígenas de la RAAN.” Este indicador mide el avance cualitativo
58
en el ciclo de políticas del C1 hacia el monitoreo, así como la inclusión de los GTI en
la implementación de los planes y proyectos.
- “El Comité Consultivo Forestal de la RAAN coordina la implementación de un plan
estratégico de desarrollo de capacidades de los actores clave del sector forestal-
ambiental en la RAAN (énfasis en la RBB BOSAWAS), financiado en un 70% por
otros donantes.” Este indicador refleja el fortalecimiento del CCF, el énfasis en el
desarrollo de capacidades y el éxito en la gestión de co-financiamiento.
- “Las contrapartes públicas institucionalizan y replican al menos 5 modelos piloto
desarrollados a nivel micro por MASRENACE, invirtiendo recursos propios y/o
gestionando recursos financieros.” Este indicador mide la institucionalización y
réplica, lo que corresponde directamente a la mejora de servicios descrita en el
objetivo del componente. Aunque el indicador no dependa únicamente del C1, está
más relacionado con el objetivo de este componente.
Para la concepción del C2 en la próxima fase se recomienda lo siguiente:
Con el énfasis de trabajo en la RAAN en la próxima fase, la misión CAP recomienda
ajustar el objetivo del C2 de la siguiente manera: “Planes de desarrollo formulados
de manera participativa y concertados con todos los actores sobre la base de una
zonificación agroecológica orientan las decisiones con respecto al uso de la tierra.”
La institucionalización de la formulación de planes (que es parte del objetivo actual
del C2) hasta ahora no se ha logrado totalmente en el Dpto. Rivas, a pesar de un
proceso intenso de asesoría. Considerando la concentración geográfica de
MASRENACE para la próxima fase en la RAAN, el énfasis debería estar en que los
planes con enfoque de ordenamiento territorial realmente sirvan como base para las
decisiones de las entidades públicas y los donantes. Si esto no se lograra en la
RAAN, no tendría mucho sentido seguir asesorando la elaboración de planes.
Posibles indicadores para el C2 en la próxima fase podrían ser:
- “En 4 de los 6 GTI ubicados en la RBB, las actividades y proyectos productivos se
basan en planes de desarrollo con enfoque de ordenamiento territorial y contribuyen
al manejo sostenible del bosque.” Este indicador parte de la idea que hasta el final de
la próxima fase el C2 logra el “saneamiento” en Mayangna Sauni As y MS Bas y que
la experiencia de trabajo con estos dos GTI (también con respecto a la inclusión en
cadenas de valor) pueda ser multiplicada a través de la coordinación y el intercambio
con otros actores. Este indicador no sería tan fácil de medir, pero muy importante de
observar y contar con información al respecto.
- “El 80% de los 17 GTI en la RAAN apoyados por el Proyecto Nuevo FISE-KFW
cuenta con planes de desarrollo y una zonificación sencilla de sus territorios,
elaborados con la participación de representantes femeninos y masculinos de las
comunidades indígenas y tomados en cuenta en decisiones sobre proyectos de
inversión.”
- “Las mejores prácticas generadas por el C2 en los procesos de planificación con GTI
y gobiernos municipios son replicadas con recursos propios por al menos 2
contrapartes a nivel municipal, departamental, regional y/o nacional (Alcaldía Siuna,
AMUR, GRAAN, otros).” Este indicador hace énfasis en que el C2 debe hacer
evidente cuáles son sus mejores prácticas generadas, sistematizarlas, entregarlas a
otras entidades y apoyar los procesos de intercambio de experiencia y réplica.
También mide el resultado de un apoyo a las contrapartes en conseguir recursos
propios para la réplica. La formulación del indicador incluye la posibilidad de apoyar
59
la formulación de un plan de OT a nivel regional y territorial si se prestan las
condiciones.
La concepción del C3 en la próxima fase debería tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones:
El objetivo y los indicadores del C3 deberían describir el desarrollo de las cadenas y
no el aumento de ingresos de los grupos metas. Los impactos esperados a nivel de
grupos metas pertenecen al nivel de objetivo de programa (ver arriba).
El segundo indicador puede mantenerse igual, aumentando las ha de área boscosa
bajo el concepto de forestería comunitaria manejada según criterios FSC.
El tercer indicador con respecto a nuevos PPP no se considera tan clave para la
última fase de implementación, y además no mide el nivel de resultados.
Otro indicador debería medir los cambios estructurales, técnicos y económicos en las
cadenas de valor priorizadas, por ejemplo el nivel de organización (consolidación de
las asociaciones de productores, hectáreas certificadas, productividad). Si esta
medición se puede realizar a través de las instituciones cabeza de las cadenas de
valor, sería un efecto directo positivo del trabajo de MASRENACE.
También se podría incluir un indicador que mide el avance en las instituciones
cabeza por cadena (GRAAN, UNAG y MAGFOR), asumiendo ellos la gobernanza
para desarrollar las cadenas y ocupando el rol de coordinador a nivel sectorial.
Cuadro comparativo de la fase actual y recomendaciones para la nueva fase
Propuesta de programa
conjunto
Fase actual Recomendaciones para la nueva fase
Denominación de la medida de
desarrollo
Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales (MASRENACE)
Dito
Área del proyecto / programa En cuanto a la asesoría en el tema de condiciones políticas e institucionales, MASRENACE abarca todo el territorio nacional. Las intervenciones directas se concentran en el Suroeste, la Reserva Biósfera Bosawas y la RAAN
Concentración de las intervenciones directas en la Reserva Biósfera Bosawas y la RAAN
Entidad responsable a nivel
político
Ministerio de Relaciones Exteriores de Nicaragua (MINREX), CRAAN
Dito
Organización(es) ejecutora(s)
en el país contraparte
Coordinación: Ministerio de Recursos Naturales y del Ambiente (MARENA); otras organizaciones ejecutoras importantes: MAGFOR,
Concentrarse más en las contrapartes estratégicas durante la última fase y ajustar la estructura de conducción.
60
INAFOR, GRAAN. Además: INTA, INETER, INTUR, AMUNIC, INIFOM, UNAG, asociaciones de municipios, administraciones de municipios y autoridades de territorios indígenas.
Duración 09/2008 - 3/2011 4/2011 – 12/2013
Grupos destinatarios /
intermediarios
Los grupos metas son: población rural (mujeres y hombres) de comunidades indígenas y municipios que decide directa o indirectamente sobre la protección y el aprovechamiento del bosque.
Los intermediarios son: los/as expertos/as de las unidades técnicas de los Ministerios, del GRAAN, de municipios y sus asociaciones, de GTI, así como organizaciones de
producentes, pequeñas cooperativas y empresas integradas en las cadenas de valor que transforman y/o comercializan productos maderables, no maderables y agro forestales.
dito
Clasificación en términos de la
política de desarrollo
(capítulos 3.2-3.4 de la Oferta
AURA)
Programa orientado al manejo y uso sostenible de los recursos naturales (Área Prioritaria de la Cooperación Económica Alemana: “Política Ambiental, Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales) en el marco del Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH)
dito
Objetivos e indicadores Objetivo del módulo: “Población local, administraciones comunales y relevantes instituciones públicas en municipios seleccionados administran y aprovechan los RR.NN. en y alrededor de bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”
Indicadores obj. del módulo:
M1. Ampliación del área de bosque trópico seco y húmedo bajo manejo sostenible
Objetivo del módulo: “Población local e instituciones públicas que intervienen en territorios seleccionados de la RAAN y la Reserva Biósfera Bosawas administran y aprovechan los RR.NN. en y alrededor de bosques a base de criterios de sostenibilidad, conservando la biodiversidad.”
Indicadores obj. del módulo:
Mantener los indicadores M1 y M2, especificando el porcentaje de has en el área de la RBB.
61
asesorado directamente por el módulo de 29,700 ha (2007) a 50,000 ha.
M2. Ampliación de áreas bajo producción agroforestal y silvopastoril sostenible (cacao y otros productos) de 273 ha (2007) a 2,000 ha.
M3. Entrando en vigencia la Ley de Ordenamiento Territorial, se aumenta la cantidad de las inversiones privadas y transferencias en el marco de PRORURAL consensuadas con los objetivos de los PMOTD de 0 % a 75 % en 2013.
Sustituir el indicador M3 por el Indicador 2 del C1(medición de la tala ilegal de madera).
Un cuarto indicador del objetivo del módulo debería sustituir el primer indicador del C3 (medición del aumento de ingresos), por ejemplo: “Al menos x GTI seleccionadas aumentan sus ingresos provenientes de la producción agrícola sostenible en un 20% y cuentan con capacidades instaladas en la planificación territorial, la gestión de proyectos y la agricultura sostenible.”
Ver detalles con respecto a la concepción de los componentes en el capítulo 6.4
Cadena(s) de resultados
(desde las actividades hasta el
nivel de impacto)
MASRENACE cuenta con una cadena del módulo y aporta a una cadena del Programa de la Cooperación Alemana. Además, existen cadenas por componentes.
Ajustar y usar más las cadenas de los componentes para el monitoreo y la conducción, ya que describen el aprovecha-miento de los productos, lo que es clave para el logro de los impactos.
Socios de cooperación
Cooperación para el desarrollo
/ Cooperación internacional /
PPP
MASRENACE coopera con ONG e instituciones de investigación nacionales e internacionales. En el marco de las plataformas de concertación sectoriales, MASRENACE coordinó su trabajo con diversas otras agencias de cooperación (Finlandia, Dinamarca, COSUDE, DFID, DGIS). Además, llevó a cabo convenios de cooperación bilateral con FAO y Banco Mundial.
Buscar posibles co-financiamientos para el trabajo en la RAAN, especialmente con énfasis en el desarrollo de capacidades.
Aportes de los principales
involucrados
La contribución de la parte alemana son 5.000.000 €. Las contribuciones de las contra-partes abarcan primordialmente los aportes del personal técnico de organizaciones guberna-mentales y no gubernamenta-les para los temas ordena-miento y planificación territorial, sistemas agroforestales y manejo forestal sostenible, manejo de áreas protegidas, así como desarrollo económico
A especificar
62
local por un volumen de 450 horas/hombre. Además, MARENA y el GRAAN ponen a la disposición establecimientos para las oficinas regionales. Todas las contribuciones de la contraparte ascienden a un monto de aprox. 500,000 EUR. Adicionalmente, contribuye la empresa privada en el marco de las medidas PPP.
Riesgos Riesgo global para el cumpli-miento de los objetivos: Medio
Posibilidad de influenciar los riesgos: Media
Riesgos: (1) Los procesos para la titulación de tierras y para el establecimiento de un catastro rural se desarrollan muy lentamente. (2) En las áreas de ejecución del módulo, el estado de derecho está en peligro por la falta de presencia del Estado y la poca transparencia. La tala ilegal de madera y las estruc-turas mafiosas para la comer-cialización de la madera siguen siendo una realidad. (3) Otros obstáculos para un manejo forestal sostenible y rentable presentan la veda forestal y la Ley de BOSAWAS que impiden el manejo sostenible de bos-que, especialmente de espe-cies comerciales, en y alrede-dor de áreas protegidas y en la franja fronteriza. (4) Los cre-cientes precios en el mercado internacional para carne y ma-teria prima constituyen un in-centivo relevante para ampliar las áreas para ganadería y minería a cargo de las áreas boscosas existentes.
Los riesgos se mantienen.
Otro riesgo para la implementa-ción de la próxima fase con énfasis en la RAAN es la situa-ción de seguridad que está empeorando (áreas de opera-ción de narcotraficantes, ame-nazas a indígenas en proceso de titulación y saneamiento de sus tierras, así como a los asesores legales que los apoyan).
Clasificaciones Género: G-1
Gobernabilidad: PG-1
Recursos naturales, ambiente: UR-2
Pobreza: SHA
Crisis, conflicto: K-0
Potencial PPP: PPP-2
Nuevas clasificaciones para la próxima fase son:
Mitigación cambio climático: KLM-1
Adaptación al cambio climático: KLA-0
Convención biodiversidad: BTR-2
63
Modalidades de prestación de
servicios
(componentes de fomento)
incluyendo la estrategia de
personal (modes of delivery)
Los componentes de fomento abarcan la asesoría técnica, organizacional y de procesos a través de asesores internacio-nales, regionales y nacionales a largo y corto plazo, así como el desarrollo de capacidades. Están a disposición fondos para contratos de financia-miento y/o subsidios locales por un monto de aprox. 190,000 EUR, destinados a la ejecución de medidas pilotos y eventos de capacitación. En volumen limitado también se contribuye con adquisiciones de equipos y materiales.
En la última fase se requiere un especial énfasis en el desarrollo de capacidades a todo nivel, así como en la institucionalización y réplica de experiencias exitosas y aprendizajes.
7. Procesos de aprendizaje y lecciones aprendidas
Las entrevistas y los documentos evidencian que MASRENACE durante la segunda fase de
implementación ha pasado por un proceso intenso de aprendizaje, para lo que le ayudaron
su buena cooperación con las contrapartes, su alta flexibilidad y su orientación hacia
procesos. Los aprendizajes fueron impulsados por cambios en las condiciones marco, las
orientaciones del Gobierno para los sectores de trabajo, así como por cambios
institucionales en las contrapartes. También, las experiencias acumuladas en los temas
principales de trabajo y la reflexión sistemática de éxitos y fracasos en el marco del sistema
de seguimiento aportaron al ajuste y mejoramiento continuo de las estrategias de
intervención.
El equipo de MASRENACE y sus principales socios han adquirido e integrado nuevas
capacidades en varios temas clave, por ejemplo:
Integración de los temas REDD y cambio climático
Trabajo con población indígena en temas de planificación, ordenamiento territorial y
cadenas de valor
Proceso de titulación y “saneamiento” de territorios indígenas
Manejo integral de cuencas
Implementación de estándares forestales y ecológicos
Desconcentración de funciones de instituciones nacionales a la RAAN
Inclusión de la perspectiva de género
Monitoreo basado en resultados e impactos
Estructura de conducción
Para la próxima fase, la misión CAP visualiza los siguientes retos de aprendizaje para
MASRENACE:
Seguir fortaleciendo la integración de los temas y procesos asesorados por cada uno
de los componentes para aprovechar los potenciales de sinergias y lograr impactos
más sostenibles
Implementar los proyectos piloto en el marco de las políticas institucionales regionales
y nacionales, aportando a su mejor institucionalización y réplica y evitando la
64
sustitución del trabajo que corresponde a otros actores, aunque cuenten todavía con
un bajo nivel de competencias.
Vincular los cuatro niveles de gobierno en la RAAN: territorial, municipal, regional,
nacional
Aplicar el desarrollo de capacidades en las cuatro dimensiones y monitorear los
avances cuantitativos y cualitativos
Métodos y procedimientos para reflexionar, validar, sistematizar y divulgar el
conocimiento y las experiencias acumuladas, articulando los niveles micro con los
niveles meso y macro
Aterrizar los temas REDD y cambio climático en experiencias concretas,
aprovechando el “efecto ascensor” entre los niveles micro, meso y macro
Divulgar y discutir las experiencias de institucionalización, up-scaling y réplica en el
marco de la red sectorial de la GTZ para crear aprendizajes a nivel de la empresa
GTZ.
8. Anexos al informe del CAP
Anexo 1 Términos de referencia para los peritos encargados del CAP
Anexo 2 Proceso / Cronograma del CAP
Anexo 3 Índice de fuentes de información
Anexo 4 Informe de interpretación de e-VAL²
Anexo 5 Documentación sobre el “taller” del CAP
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