Ingeniería de Sistemas e Información
Sesión Nº 2
Sesión Nº 2
El Cambio en las Organizaciones
Orientación Funcional vs. Procesos Los Procesos de Negocio
– Filosofía de Calidad y Productividad– Reingeniería o BPR
Competencia Global:
Presión sobre los Ingresos y Ganancias
Ganancias Equipos
Procesos
Calidad,Menor Costo
Sesión Nº 2
Competencia Global:
Énfasis en ganancias y beneficios
Procesos
Ganancias
Calidad,Bajo costo
Equipos de Trabajo
InformationSharing
Cómputo
Cliente/Servidor
Groupware
ProductividadAhorro $$$
IT&S Rightsizing
Steve Krantz, 1993
Modelo 3 Ciclos
Sesión Nº 2
Necesidades de Información para la GestiónNiveles de DirecciónDe la Organización
Necesidades de Información
Tipos de DecisionesFrecuentes
Tipos de ActividadOrganizacional
BAJO
INTERMEDIO
ALTO
1. Planeación Estratégica
2. Analisis alternativas y asignación de recursos
3. Formular políticas
4. Problemas críticos
5. Liderazgo y ceremonial
1. Supervisión Directa
2. Revisión detallada de operaciones
3. Control de Operaciones
4. Solución de problemas de personal
1. No recurrente2. No estructurada3. La necesidad de
la decisión es impredecible
4. La información no está disponible en cualquier momento
1. Repetitiva2. Estructurada3. La información
generalmente está disponible en cualquier momento
1. Detalles de información formal
2. Informes de excepción
1. Informes muy resumidos de transacciones, costos y utilidades
2. Informes especiales
3. Pronósticos4. Información
no funcional
Sesión Nº 2
Necesidades de Información para la Gestión
Alta Gerencia
Gerencia Media
Admón Inferior
Información Externa
35 - 45 % 10 – 15% 5 – 10%
Gerencia Media 25 – 35%
Sist. Organiz. de Inform. Automat.
15 – 20% 30 – 40% 55 – 75%
Administración Inferior
30 – 40%
Ftes. Organizac. no automatizadas
10 – 15% 15 – 20% 25 – 45%
Fuentes
Niveles de laOrganiz.
Sesión Nº 2
La Organización y los T&SI
Las T&SIs deben respaldar las estrategias empresariales de una organización y las estructuras y la cultura
organizacional, con el fin de incrementar el valor comercial de la empresa en un entorno empresarial dinámico
Sistemasde
Información
La Organización
Estrategias Empresariales
Procesos Empresariales
Estructura y Cultura
Infraestructura de TI
uso
Valo
r C
om
erc
ial
$$$
Sesión Nº 2
Las Organizaciones Basadas en Información
Es aquella que usa información (y T&SI como apoyo) para afectar significativamente los cambios en los patrones de trabajo, es decir:
– Cómo se hace el trabajo– Quién hace el trabajo– Cómo se definen los roles y posiciones
Sesión Nº 2
OBI. Objetivos. Ventajas y Características Apoyar la globalización del negocio
Manejar la complejidad de la dinámica organizacional Usar el tiempo como ventaja competitiva:
– Disminuir los tiempos totales en los procesos transaccionales al procesarla directamente de principio a fin
– Disminuir las inconsistencias y asincronismos Trabajar más inteligentemente vs. más duramente:
– Ampliar las actividades de cada empleado y lograr que sus tareas sean significativas, aumentando la satisfacción del mismo con el trabajo relizado
Mejorar la calidad, productividad y atención al cliente
Sesión Nº 2
OBI. Características
Empowerment Mejoramiento y cambio
contínuo en los procesos Velocidad de respuesta Trabajo interoganizaciona; Estructura más plana
Características de las OBI
Sesión Nº 2
OBI. Implantación
Sistemas apoyan procesos, no funciones
Implantación de sistemas concurrentes a la simplificación de los procesos
Concepto de Data Corporativa Sistemas -> Conocimiento del
Negocio Equipos de Trabajo: gente que
conoce los procesos de negocio + gente de tecnología
Implantación de
las OBI
Sesión Nº 2
OBI. Transformación El inicio es una actitud, no un decreto o una
simple compra tecnológica Proviene de un líder con visión, el cual debe
permear la organización Se sustenta en un nuevo paradigma de uso
de la información Se afirma sobre la creencia que indica que la
gente se comporta de acuerdo a como es tratada
Sesión Nº 2
OBI y Sistemas de Inform. Es una solución de organización y
administración (basada en TI) formulada para enfrentar un reto que surge del medio ambiente
Las computadoras y los programas son el martillo, los clavos y la madera de los SI, pero éllos solos no pueden producir la información que una organización requiere en particular
Para entender los SI se debe entender el primero el problema para cuya solución fueron diseñados, sus elementos arquitectónicos y de diseño y los procesos que llevan a esas soluciones.
Laudon & Laudon, 1996
Sesión Nº 2
Sintomas Organizacionales …
Estrategias no realistas y sin influencia en labores del día a día
Falta apoyo para proyectos de cambio Falta documentación formal de los procesos y
estructuras No se comprendían las capacidades reales del
uso de T&SI Procesos de Negocios? Qué es eso?
Sesión Nº 2
T&SI y los Procesos de Negocio
Capacidad de las T&SI
Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales
Transaccional Transforma los procesos no estructurados en transacciones de rutina
Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad a través de grandes distancias,
haciendo que los procesos sean independientes de la geografía
Automatización Reduce o reemplaza la mano de obra en un proceso
Analítica Brinda métodos analíticos complejos para respaldar un proceso
Información Introduce grandes cantidades de información detallada en un proceso
Sesión Nº 2
Capacidad de las T&SI
Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales
Secuencial Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje
múltiples atreas simultáneamente
Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y experiencia para mejorar un
proceso
Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y salidas de un proceso
Desintermediación
Conecta 2 partes dentro de un prceso que de lo contrario se comunicariían mediante un
intermediario
T&SI y los Procesos de Negocio
Sesión Nº 2
REINGENIERÍA. Visión
Cuestionar las nociones
tradicionales de la organización
ROMPEEL
STATUS QUO
ROMPEEL
STATUS QUO
Análisis Análisis fundamental y fundamental y
Rediseño Radical Rediseño Radical de los Procesos de los Procesos
de Negocios de Negocios OrganizacionalesOrganizacionales
Sesión Nº 2
En qué es Diferente ?
ORIENTADO AL NEGOCIOOBJETIVOS
MOTIVACIÓNTIPO DE ANÁLISIS
Liderazgo: Gerentes
Vinculados a los FCE del Negocio
Liderazgo: Gerentes
Vinculados a los FCE del Negocio
60% Deseperación 30% Prevención 10% Ambición
60% Deseperación 30% Prevención 10% Ambición
Reglamentos Flujo del Proceso Estructura y Roles Cultura Organiz.
Reglamentos Flujo del Proceso Estructura y Roles Cultura Organiz.
Reacondic. Procesos
Mejoras Dramáticas Costos: 50 a 80% Tiempos: 70 a 90%
Reacondic. Procesos
Mejoras Dramáticas Costos: 50 a 80% Tiempos: 70 a 90%
Top – Down Busca “Saltos Cuánticos” no incrementales
Top – Down Busca “Saltos Cuánticos” no incrementales
IMPACTO DEL CAMBIO
Sesión Nº 2
Mejoramiento vs. Innovación de Procesos
MEJORAMIENTO INNOVACIÓN
Nivel de Cambio Incremental Radical
Punto de Partida
Proc. Actual En blanco
Frecuencia del Cambio
Contínua Una sola vez
Tiempo Requerido
Breve Largo
Participación Bottom-Up Top-Down
Riesgo Moderado Alto
Facilitador Ctrl. Estad. Proceso. T&SI
Tipo de Cambio Cultural Cultura, Estructura y
Proceso
Sesión Nº 2
Criterios Generales de Diseño (Hammer)
Organizar por Resultados, no por Tareas El que usa el resultado del Proceso, que lo realice Incluir el trabajo de procesar información dentro
del trabajo que la produce Colocar el punto de decisión y control donde se
realiza en trabajo Capturar la información una vez y donde se
produce Tratar recursos dispersos geográficamente como si
fuesen centralizados Enlazar actividades paralelas en lugar de enlazar
sus resultados
Sesión Nº 2
Metodología Macro
Desarrollar la visión del Negocio y los Objetivos de la Reingeniería
Identificar Procesos a ser rediseñados Identificar elementos facilitadores del cambio Desarrollar la Visión de los Procesos Entender y medir los Procesos existentes Diseñar y construir un Prototipo del Proceso
Sesión Nº 2
Oportunidades
Procesos largos, seecuenciales y costosos Procesos contentivos de abundantes
amortiguadores Procesos cuyas métricas de desempeño
sugieren fuertes deficiencias Procesos con multiplicidad de interfaces
externas Procesos automatizados sup-óptimamente Procesos con independencia recíproca entre
tareas
Sesión Nº 2
Riesgos
Peligro de Visión Unidimensional de la Organización– Recordar el “Equilibrio Dinámico”– No es un proyecto, es un nuevo
esquema organizacional Exceso de Integración y Limitación
de niveles sanos de diferenciación y flexibilidad organizacional
Sesión Nº 2
Riesgos
Transformación Organizacional puede ser traumática. La org. resultante puede ser más agil pero menos estable– Stress– Resistencia organizacional al cambio– Pérdida de RRHH y know-how
Pueden perderse ventajas de otros esquemas organizacionales.– Desarrollo de destrezas y know-how– Desarrollo carrera estable – Desarrollo de relaciones sociales entre pares
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