FORMACIÓN EJECUTIVA
PLATAFORMA DE INNOVACIÓN
2013
05 de Julio de 2013
INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
2 INNSPIRAL
Un Pensador, un Filósofo tal vez…
NOOO!!!
RICARDO CEA
BUSINESS MANAGER INNSPIRAL
3 INNSPIRAL
MODELO DE
NEGOCIO
4 INNSPIRAL
La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de impacto potencial en resultados y competitividad
Tipos de Innovación según estudio IBM 2008
Productos, Servicios y Mercados
Modelos de Negocio Operaciones
I
II
III
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
5 INNSPIRAL
Riesgo
Impacto
Mejora continua *
+
+
Productos, Servicios y Mercados
Modelos de Negocio Operaciones
I
II
III
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
Mejorar la efectividad y la eficiencia de las
áreas funcionales core
Valor Costo
• Desarrollar procesos diferenciados
• Eliminar redundancias
• Mejorar la efectividad organizacional
• Introducir nuevos sistemas y tecnologías a los procesos
I – INNOVACIÓN OPERACIONAL
6 INNSPIRAL
Productos, Servicios y Mercados
Modelos de Negocio Operaciones
I
II
III
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
Desarrollar nuevos productos y servicios e identificar nuevos
mercados
• Lanzar nuevos productos y servicios
• Incorporar nueva tecnología en productos
• Entrar en nuevos mercados (geográficos o segmentos de clientes)
Samsung Apple Motorola Nokia
II – INNOVACIÓN EN PRODUCTOS, SERVICIOS Y MERCADOS
7 INNSPIRAL
*
Riesgo
Impacto +
+
Innovación disruptiva
Productos, Servicios y Mercados
Modelos de Negocio Operaciones
I
II
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
Rediseñar la forma de hacer negocios,
creando y capturando valor relevante, único y
blindado
Valor Costo
III
• Apalancar las capacidades para crear negocios adyacentes
• Articular una red de aliados para ofrecer una propuesta de valor única
• Redefinir cadena de valor del negocio
• Reestructurar modelo de ingresos y costos
II – INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
8 INNSPIRAL
EVOLUCIÓN APPLE: DESDE COMPUTADORES A MEDIA & CONSUMER ELECTRONICS
9 INNSPIRAL
Los productos Apple han sido introducidos sobre un Modelo de Negocios que los potencia mutuamente, como un ecosistema
Accesorios
iTunes
Application Store
Plataforma de Publicidad
Plataforma digital y tecnológica mundial
Comunidad de utilizadores
10 INNSPIRAL
No sólo compiten los productos y servicios…
Compiten los
Modelos de Negocio
11 INNSPIRAL
MODELO DE
NEGOCIO!!!
OK, PERO QUÉ ES…
12 INNSPIRAL
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio se desarrolla,
permitiendo visualizar los principales componentes que
permiten crear y capturar valor de forma sustentable Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
13 INNSPIRAL
14 INNSPIRAL
CANVAS MODELO DE NEGOCIO
¿Cómo? ¿Quién? ¿Qué?
¿Cuánto?
Infraestructura operacional, recursos, capacidades y red de aliados
Productos, servicios y
experiencias
Segmentos de clientes, medios de comunicación,
distribución y relacionamiento
Aspectos financieros del negocio
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
15 INNSPIRAL
Clientes Target
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
16 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Propuesta de Valor
17 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Canales Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
18 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Relacionamiento
19 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Estructura de Ingresos
20 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Capacidades
21 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Modelo de Operación
22 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Red de Valor
23 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Estructura de Costos
24 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Propuesta de Valor Relacionamiento
Clientes Target
Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos Capacidades
Estructura de Costos Canales
25 INNSPIRAL
Propuesta de Valor Relacionamiento
Clientes Target
Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos Canales Capacidades
Estructura de Costos
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
¿Quién?
26 INNSPIRAL
COMPONENTES DEL
MODELO DE NEGOCIO
27 INNSPIRAL
Clientes Target
28 INNSPIRAL
“En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para
la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el cliente y
quien consume, el consumidor”
¿Qué es un cliente target?
A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona
Clientes target
29 INNSPIRAL
Clientes Target corresponde a los conjuntos de personas a los cuales queremos direccionar nuestra oferta
Principales conceptos relacionados con este componente
• Identificar los distintos grupos de consumidores a que apuntamos
• Observar sus características distintivas, necesidades específicas,
problemas que enfrentan y tendencias que los afectan
La construcción de nuevas propuestas de valor debe comenzar con un entendimiento profundo del grupo de
consumidores identificado
30 INNSPIRAL
El total del mercado puede ser disgregado en subgrupos llamados segmentos
La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupos más pequeños
Mercado total
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Factores de Segmentación: - Necesidades - Edad - Nivel social - Frecuencia de uso - Vinculo emocional - Estilo de vida - etc
31 INNSPIRAL
¿POR QUÉ ES NECESARIO SEGMENTAR EL MERCADO?
32 INNSPIRAL
Ejecutivos
33 INNSPIRAL
Jubilados… y juntos!!!
34 INNSPIRAL
Viudas… o incluso solteras!!!
35 INNSPIRAL
¿Existe alguna relación entre los diferentes segmentos analizados anteriormente?
36 INNSPIRAL
���Para innovar hay que observar ���
al cliente en su contexto… ������
…y descubrir sus necesidades aún no articuladas������
37 INNSPIRAL
Para generar valor de alto impacto, debemos involucrarnos y comprender las necesidades latentes de los consumidores
Innovar desde los clientes
Necesidades los clientes y consumidores
Propuestas de Valor en el mercado
Necesidades conocidas y
entendidas por el cliente
Foco en Exceder las Expectativas de los Clientes
Descubrir necesidades no conocidas por el cliente
Sorprender a los Clientes (Exceder expectativas)
Búsqueda de Nuevos
Negocios Necesidades
Explícitas Insatisfechas
Necesidades Explícitas Satisfechas
Necesidades Latentes
38 INNSPIRAL
Presto identificó en los segmentos C3D la necesidad de sentirse seguros,
lograr estabilidad, y contar con certidumbre en sus ahorros
Presto logró un aumento no sólo en su cartera de clientes,
además su share of wallet, al dar acceso
Presto co-creó con Larraín Vial un producto de inversión en base a
Fondos Mutuos, con aporte mínimo
de $5.000, enfocado en los
segmentos C3D, hasta entonces excluidos de herramientas de
inversión
39 INNSPIRAL
Los jóvenes norteamericanos presentan
altos índices de obesidad y sedentarismo, basando su
entretenimiento en juegos electrónicos
Bulldog Interactive Fitness creó un
gimnasio para niños basado en la
entretención e interacción con juegos electrónicos
Los niños hacen ejercicio jugando con Play Stations, WII, máquinas de baile, escaladoras dinámicas,
campamentos, entre otros
+
40 INNSPIRAL
¿Cuáles son los distintos segmentos de clientes al que está dirigido el modelo de
negocio?
¿Cuáles son los problemas o necesidades mas relevantes que posee(n) cada
segmento(s) objetivo?
41 INNSPIRAL
Propuesta de Valor
42 INNSPIRAL
• Ofrece una solución a los problemas de los clientes y consumidores que satisfagan sus necesidades (explicitas y latentes)
• La propuesta de valor materializa la estrategia de la empresa para el segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target
• La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca / Status
Reducción de riesgo
Reducción de costos
Design
Customización
Desempeño
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target
Componentes de la propuesta de valor
La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores
43 INNSPIRAL
Existen varios atributos diferenciadores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un segmento de clientes
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Calidad
Conveniencia
Marca / Status Variedad
Reducción de costos
Diseño
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
5 7
6
44 INNSPIRAL
Aerolíneas Low Cost
Nano, el auto de Tata
Precio 1
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio
45 INNSPIRAL
Novedad 2
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente
Cirque du Soleil Apple
46 INNSPIRAL
Conveniencia
4
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo
Servipag
Pronto
47 INNSPIRAL
Status
5
Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia
Rolex
Billabong
48 INNSPIRAL
Desempeño
6
Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores
CAT – built to last
Duracell
49 INNSPIRAL
La Internet ha permitido la reducción de costos de transacción y producción permite vender un mayor numero de productos de bajo volumen
Volu
men
Nr. productos
Venta de altos volúmenes de un numero reducido de productos
Venta de bajos volúmenes de un numero elevado de productos
VS. • Industria de música tradicional
• Editorial tradicional
• iTunes
• Lulu.com (plataforma que conecta escritores con nichos de lectores, con impresión on demand )
Variedad
7
Aprovechar bajos costos de transacción para ofrecer una amplia variedad de productos distintos nichos de clientes
50 INNSPIRAL
Reducción de costos
8
PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos
Enaex
BYD
51 INNSPIRAL
Diseño
9
Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa
Industria de la ropa Mueblería
52 INNSPIRAL
Customización
10
Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes
53 INNSPIRAL
• d
La industria del café detecta un segmento no atendido: consumidores que
gustan de altos estándares de calidad y variedad
Nescafé y Juan Valdez co-crearon con
fabricantes de cafeteras para entregar café de alta calidad en múltiples variedades a través cápsulas para consumo doméstico
Estos nuevos productos se han convertido
en un éxito mundial. En Chile la cafetera Dolce Gusto de Nescafe ya posee
el 30% del mercado Fuentes: Nestlé, Juan Valdez, ElMercurio
54 INNSPIRAL
¿Cuál es la propuesta de valor del Modelo de Negocio?
¿Cuales son los productos/servicios que debiera poseer el Modelo de Negocio los atributos que dispondrá para cada
uno de ellos?
¿En qué se diferencia esta propuesta de valor respecto a otras (en el caso que existiera)?
55 INNSPIRAL
Canales
56 INNSPIRAL
Los canales de comunicación y distribución son el enlace entre la propuesta de valor y los clientes target
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca / Status
Reducción de riesgo
Reducción de costos
Design
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
57
6
Canales de distribución
Canales de comunicación Permiten la
comunicación de la propuesta de valor al segmento de clientes
definido
Permiten entregar la Propuesta de Valor a
los clientes target identificados
57 INNSPIRAL
Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar nuestra Propuesta de Valor
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo
• Canales de comunicación: Publicidad, página Web, redes sociales, conferencias...
• Canales de distribución: Tiendas propias, página Web, sub-distribuidores, supermercado, fuerza de ventas...
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca / Status
Reducción de riesgo
Reducción de costos
Design
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
57
6
58 INNSPIRAL • Fuente: Standford; Worldbank; Equity; Networkworld
Para los microempresarios de medios rurales, no atendidos por la banca formal, la única forma de financiarse es acudiendo
al mercado financiero informal
El banco Kenyano Equity creó el programa Mobile Banking, el cual lleva los servicios bancarios en vehículos especiales a zonas
remotas dentro del país
Entre el 2000 y 2006 estas unidades de atención rápida han logrado captar cerca
de 40.000 nuevos clientes, aumentando en un 79% el EBITDA de
Equity
59 INNSPIRAL
Las formas de alcanzar a los clientes han crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de
configuración de sus canales de comunicación y distribución
���
60 INNSPIRAL
¿A través de qué canales de comunicación difundiremos nuestra propuesta de valor a los
clientes?
¿A través de que canales de distribución haremos llegar nuestra propuesta de valor a
los clientes?
61 INNSPIRAL
Relacionamiento
62 INNSPIRAL
En este componente se define la forma como la empresa se relaciona con sus segmentos target
Principales conceptos relacionados con el Relacionamiento
• Posibles enfoques del relacionamiento:
• Captación de clientes
• Retención de clientes
• Aumento de ventas (profundización)
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la experiencia del consumidor
63 INNSPIRAL
Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con enfoques distintos de relacionamiento
Combinaciones de tipos y funciones de los Canales
Relacionamiento según el proceso de venta
Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta
Físicos Vs. Remotos (on-off)
¿Cómo posicionamos
nuestra empresa y los productos y servicios que ofrecemos?
¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra
empresa y nuestras
Propuestas de Valor?
¿Cómo permitimos que nuestros clientes
compren nuestros productos o
servicios?
¿De qué forma entregamos
nuestros productos o
servicios a los clientes?
¿Cómo atendemos a
nuestros clientes más allá del
momento de la compra?
Directos Vs. Indirectos
Propios Vs. de Terceros
Tip
os d
e C
anal
es
64 INNSPIRAL
Se debe definir cómo se relaciona el producto con el cliente, tanto en el punto de venta como durante la vida útil de la solución
Relacionamiento
Consideraciones a la hora de armar el modelo
Relacionamiento
• Punto de venta: promotora, self-service, vendedor especialidado, show room, círculo de especialistas
• Post - Venta: vía web, atención personalizada, comunidades, asistencia técnica, otros
65 INNSPIRAL
Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes
• Tipos de relacionamiento más comunes
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada Self-service
Comunidades (Colaboración)
Co-creación (Alianza Estratégica)
Asistencia Remota
Comprador (Transaccional)
Personalización
Cercanía / Integración
- +
- +
66 INNSPIRAL
Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser memorable siempre, sino…
…Ser consistentes en cada punto de contacto
67 INNSPIRAL
Inclusive se puede diseñar una experiencia memorable en servicios nunca antes pensados
¿Qué servicio se entrega aquí?
68 INNSPIRAL
Banking Experience: Creando un espacio diferente donde el cliente desee pasar su tiempo
No es lo que te esperas. Somos diferentes: lo prometemos
Objetivo: Entregar una experiencia a sus clientes desde el canal offline tradicional, pero creando un espacio diferente donde el cliente desee pasar su tiempo • Diseño packaging de sus productos (Tarjetas de crédito,
Contratos, en cajas cuidadosamente diseñadas... bombones y café)
• Cafetería • • Tienda e internet atendido por personal entrenado por
profesionales de hoteles de lujo
• Shows para niños
69 INNSPIRAL
¿Qué tipo de relación debo construir con cada uno de los segmentos de clientes que
posee mi proyecto?
70 INNSPIRAL
Modelo de Operación
71 INNSPIRAL
El modelo de operación refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• En este componente se definen los procesos y actividades necesarios para la implementación y operación del negocio
• Son definidos los actores internos y externos responsables por cada fase
• Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las distintas fases del desarrollo del negocio
72 INNSPIRAL
Tipo de procesos
Descripción
Front Office
Back Office
1
2
Actividades relacionadas con la entrega de la propuesta de valor y todos los puntos de
contacto de cara al cliente
Actividades de gestión relacionadas con el funcionamiento interno de la cadena
productiva de un negocio
Marketing, venta, despacho de productos,
puntos de contacto
Abastecimiento, manufactura de
productos, gestión de documentación,
procesamiento de datos
Ejemplos
Un modelo de negocio contempla procesos de operación Back Office y Front Office
73 INNSPIRAL
1.- Elección de ingredientes
2.- Realización de pedido
3.- Recepción de pizza en el domicilio y pago del pedido
Los procesos de cara al
cliente de Domino’s Pizza se
enfocan en la entrega de la
propuesta de valor y abarca
todos los puntos de
contacto que se tienen con el
cliente
74 INNSPIRAL
Los procesos operacionales
contemplan la
implementación y
operación del negocio, y
garantiza la entrega de la
propuesta de valor y todas las
actividades de gestión que
conlleva
1.- Ingreso del pedido al sistema
2.- Elaboración de la pizza y preparación del pedido
3.- Despacho del producto a domicilio
75 INNSPIRAL
En el Reino Unido las ventas de vehículos
han disminuido y cada vez es más caro comprar y mantener un automóvil
Esta iniciativa ha tenido un crecimiento veloz: pasando de 30 a 1.000 autos en
solamente 1 año, operando en 6 ciudades de Inglaterra y Escocia
Whipcar nace en el Reino Unido y
consiste en una plataforma virtual P2P donde cualquier persona puede arrendar
su vehículo
76 INNSPIRAL
¿Cuáles son las principales actividades que se deben realizar para la puesta en marcha,
operación y mantención del modelo de negocio?
77 INNSPIRAL
Capacidades y Red de Valor
78 INNSPIRAL Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten generar capacidades
Recurso 3
Recurso 1 Recurso 2
Recursos Capacidades
Recurso 4
La combinación única de varios
recursos permite el surgimiento de capacidades
“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Definición de capacidad
79 INNSPIRAL
Capacidades Generadoras § Diferenciadas en el mercado
§ Relevantes para los clientes por el valor que perciben producto de ellas
§ Similares para todos los players de la industria pero esenciales para la creación de valor
§ Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad
§ Ej. Cobertura,, acceso a financiamiento, etc.
Capacidades Facilitadoras
Permiten sustentar el desarrollo de nuevos modelos de negocios
Permitirán a la empresa generar nuevos modelos de negocio
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
§ Necesarias para el negocio
§ Totalmente comoditizadas
§ Primeras candidatas para outsorcing
§ Ej. Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc.
80 INNSPIRAL
Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el
desplazamiento de sus buses para transportar carga durante
todo el año
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
81 INNSPIRAL
Redes propietarias Redes abiertas
Universidades y Centros de I+D Tener acceso al conocimiento, expertise y
talento de nodos especialistas con recursos disponibles para la innovación
Aliados Complementarios Crear alianzas con empresas
complementarias para potenciar el modelo de negocio de la compañía
Redes Abiertas de Conocimiento Crear alianzas con nodos de redes abiertas que permitan la transferencia efectiva de
conocimiento
Proveedores Compartir información potencia el
desarrollo de productos, diseño de servicios y gestión de inventarios
Competidores Desarrollar join ventures con competidores
presentes en la misma industria
Canales Aliados Utilizar canales aliados para complementar el
modelo de negocio de la compañía
Clientes
Red de Valor
Proveedores
Redes Abiertas de
Conocimiento Competidores
Universidades y Centros de Investigación
Canales Aliados
Aliados Complementarios
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superior
La red de valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
82 INNSPIRAL
La empresa está rodeada de otros actores que participan de formas distintas en su cadena de valor
Tipos de relación con la Red de Valor
Relaciones transaccionales
proveedor-comprador
Colaboración entre empresas
Alianzas estratégicas (co-creación)
Creación de Valor - +
83 INNSPIRAL
Los Microempresarios almaceneros compran a sus proveedores en efectivo, lo que restringe los volúmenes y aumenta los
riesgos por manejo de efectivo
Las transacciones entre Microempresarios y Proveedores han
registrado un aumento de 20% y además BEME logró captar nuevos
clientes de forma masiva
Banco Estado Microempresas generó una alianza con los principales proveedores para ofrecer a los
microempresarios una línea de crédito exclusiva para compras de
mercaderías
84 INNSPIRAL
Peluqueros reciben un 40% de margen por producto vendido
Vendedores de L’Oreal Chile visitan periódicamente peluquerías ofreciendo los productos de la empresa
Aprovechar los contactos con las clientas cautivas del peluquero “de confianza”
Kerastase (L’Oreal) aprovecha
la íntima relación de
confianza entre los peluqueros y
sus clientas para utilizarlos
como canal de venta exclusivo de sus productos
85 INNSPIRAL
+ Las sucursales
bancarias como una cafetería con internet, salas de reuniones y
mucho más��� ���
Una nueva experiencia en banca que atrae a más
clientes que buscan rentabilizar su tiempo
86 INNSPIRAL
¿Qué capacidades se requieren para que funcione con éxito el modelo de negocio?
¿A qué actores relevantes articularemos?
87 INNSPIRAL
Estructura de Ingresos y Costos
88 INNSPIRAL
Se debe reflejar la estructura de costos e ingresos que debemos soportar para hacer funcionar el modelo de negocio
Principales componentes
Valor de la Solución
Costos
1 2
Fuentes de Ingreso
Precio y Demanda
3 4
Ingresos
Venta de productos
1
Cobro por uso
Fee de suscripción
Cobro por préstamo o
arriendo
Concesión de licencias
Intermediación (brokerage)
Publicidad
2
3
4 5
6
7
89 INNSPIRAL
Se debe explicitar como la solución capturará valor en el mercado y cuanto será éste
Consideraciones a la hora de armar el modelo
Valor de la Solución
• Se debe estimar el valor que el producto/solución genera en el mercado
• Hipótesis que sustentan el valor
1
Valor de la solución
90 INNSPIRAL
Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los demás componentes • Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos:
• Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los lowcost.
• Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y permiten una rentabilidad superior.
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno
Inversiones y Costo
2
91 INNSPIRAL
Descripción
Costos fijos
Costos variables
Economías de escala
1
2
3
Costos que deben ser suportados por la empresa sin que tengan relación directa
con el volumen de ventas
Costos que varían con el volumen de ventas
Reducción de costos unitarios por incremento de volumen producido o
comprado
Renta de inmuebles; salarios de personal de planta
Outsourcing de logística; insumos; costos de despacho
(Rentabilización de los costos fijos)
Ejemplos
Economías de alcance
4
Reducción de costos por compartir operaciones y recursos para distintos fines
Holding con áreas de soporte compartidas (Marketing, finanzas,
compras, RRHH, etc)
Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes
Características de los costos
92 INNSPIRAL
ALGUNOS TIPS:
• Intenta buscar la forma de variabilizar la mayor
cantidad de ítems de costos (de manera de no
poseer demasiado activo fijo)
• Apalancarse de los activos que ya posee la
empresa
93 INNSPIRAL
La desregularización de los años 90 permitió que las aerolíneas pudieran
escoger sus tarifas libremente
Un 20% de los ingresos son generados
por servicios adicionales. Ryanair es reconocida como el lider del
segmento en Europa y ha transportado a
más de 73 millones de pasajeros
RyanAir desarrolló un modelo de negocio
basado en su eficiencia operacional y reducciones de costos ofreciendo pasajes
a muy bajo precio
94 INNSPIRAL
¿Cuáles son las inversiones que el modelo de negocio requiere?
¿Cuáles son los principales costos que posee el
Modelo de Negocio?
95 INNSPIRAL
• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes (b2b, b2c, minería, transporte)
• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagos periódicos
Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del modelo
Principales conceptos relacionados con este componente
Fuentes de Ingreso
3
96 INNSPIRAL
Descripción
Venta de productos
Cobro por uso
Fee de suscripción
Cobro por préstamo o arriendo
Concesión de licencias
1
2
3
4
5
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto físico
Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional) al uso de un servicio
Venta de acceso continuo de un servicio
Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien físico
Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en cambio de una tarifa
Bienes de consumo; autos
Telefonía celular ; Pay per View TV
Gimnasio; Club de Innovación
Rent-a-car
Industria de media y cinema
Ejemplos
Intermediación (brokerage)
Publicidad
6
7
Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación entre 2 o más entidades
Ingresos que provienen de la divulgación de un producto, servicio o marca
Agencia inmobiliaria, operadores de tarjetas de
crédito Canales abiertos de TV, Blyk,
En un modelo de negocio puede coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos
Formas de generar ingreso
97 INNSPIRAL
ALGUNOS TIPS:
• Buscar variadas alternativas de ingreso (de manera de
diversificar el riesgo)
• Tengamos como desafío que nuestras fuentes de ingresos no
sean desembolsados (necesariamente) por nuestros
CONSUMIDORES
98 INNSPIRAL
Publimetro, diario gratuito de interés general
El enfoque de estos tipos de diarios es entregar en forma gratuita, información directa y de
interés
Publimetro se financia en base a la publicidad, y está enfocada a los sectores medios y altos de la
población chilena
Disminuyen costos reduciendo los puntos de
distribución, haciendo uso de repartidores en horas y sectores donde existen un mayor flujo de
personas y haciendo uso de pocos periodistas
99 INNSPIRAL
¿Cuáles son las principales fuentes de ingreso del modelo de negocio?
100 INNSPIRAL
El precio de una propuesta única se indexa al valor y genera alto margen (value driven)
Consideraciones a la hora de armar el modelo
Precio y Demanda
• Una vez definido el Valor a generar y el costo, debemos definir el precio de venta y los márgenes para cada una de las fuentes de ingreso definidas. En base a lo anterior se debe definir :
• Valor que se dejará al cliente • Valor que capturará la solución (precio venta cliente)
ü Margen para la empresa • Estimación demanda (puede usarse como referencia productos
similares en caso de tratarse de un producto sin referencia)
• Tasa de crecimiento en el tiempo (considerando variables de estacionalidad, adopción de mercado, etc)
4
Precio
101 INNSPIRAL
MODELO DE NEGOCIO
EN LA PRÁCTICA
102 INNSPIRAL
103 INNSPIRAL Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
¿Cómo? ¿Quién? ¿Qué?
¿Cuánto?
Propuesta de Valor
Relacionamiento Clientes Target Red de Valor Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Amantes
del Café
Segmento
ABC1 y C2
Exigen alto
estándar
(calidad y
variedad)
Escasez de
opciones para
tomar café de
calidad
Facilidad de
uso y
limpieza
Calidad del
Café
Facilidad de
reposición Diseño Retail y
Super -
mercados
Página Web
Com. Multi – medio
Darse un gusto,
sofisticación,
persolnalización
Pre – Venta:
Promotoras,
experiencial
(degustación)
Venta:
Self -
service
Post - Venta
Web
Producción
de
Cafeteras y
cápsulas
Diseño
(Cafetera y
Packaging)
Marketing Logística y
distribución
Marca Fábricación
Empresas
de Diseño
Empresa
Producción
de
Cafeteras
Masividad de
puntos de
venta Diseño
Precio Café
Promedio:
$ 1.500
Precio Café
Dolce Gusto:
$ 500
Venta producto
a Retail y
Super -
mercados Venta
producto a
Consumidor
Cafetera:
$ 80.000
Cápsulas:
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Dos tips de cierre…
1. ITERAR EL MODELO DE NEGOCIO
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