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CONTENIDO Editorial 4
Investigación para quienes emprenden
Dr. Mario Luis Pacheco Filella
Mensaje del Rector 5
El empresario competitivo y exitoso… el ser humano
atrás de él/ella
Ing. Rodrigo Guerra Botello
Desde el Consejo de Investigación 7
¿Qué diferencia puede tener para un empresario que la
universidad haga o no investigación? Dr. José Luis Quintero Hernández
Caminos de Investigación 12
Las organizaciones y la gestión del conocimiento
Dr. Juan José Morales Artero
Educación y Empresa 16
El talento humano y el desarrollo de la empresa
Ing. Jorge Mercado Salas
Vínculo Empresarial 23
El desarrollo de competencias de empleabilidad para
tener éxito en asignaciones internacionales
Ing. José Antonio Cárdenas Marroquín
Investigación en Proceso 27
Las empresas en México y su contribución real en la
generación de empleos: propuesta estratégica
de fomento económico Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño
Publicaciones 33
Generación automática de software para aplicaciones empresariales: un nuevo enfoque para el desarrollo de software M. S. Manuel Prieto de Hoyos
Página 2 INNOVACIÓN JULIO 2008
38 Publicaciones
La relación entre los rasgos culturales de la empresa y sus
comportamientos de ciudadanía organizacional
Lic. María Mayela Terán Cázares
42 Publicaciones
Para una lectura antropológica de la televisión
Dr. Mario Nieves
47 Colaboraciones especiales
Semilla para determinar el consumo de oxígeno por carga
microbiana en aguas residuales Garza, F. M. H, Garza, A. N. N. y Sepúlveda, G. J.
50 Colaboraciones especiales
El alto costo de no incluir los conceptos multiculturales como
elemento fundamental en los negocios internacionales
Ing. Carlos Ernesto Teissier Zavala
54 Hitos empresariales
Formación y trabajo: La empleabilidad como claves
facilitadoras al mundo del trabajo
Conferencia del Dr. Pedro Jurado de los Santos
Lic. Alina García León, M.C.O.
55 Hitos empresariales
Diálogo con empresarios PYME
Lic. Jesús Garza Gutiérrez
Lic. Francisco C. Cervantes Pérez M.R.I.
Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño
59 Testimonios del Éxito
Perfil de una empresaria exitosa
Lic. Sonia Garza de Ocampo
63 Apuntes
Página 3 INNOVACIÓN JULIO 2008
C on esta publicación iniciamos un proceso de comunica-
ción y diálogo con la intención primordial de contribuir,
a través de la investigación, al crecimiento del empre-
sario o empresaria como persona competitiva de éxito.
A la vez nos hemos propuesto que esta revista sirva como
fuente de información y soporte, especialmente para la media-
na y pequeña empresa, mediante el desarrollo y difusión de
investigaciones aplicadas realizadas en la UR o por especialis-
tas vinculados con ella.
Estudios recientes en el contexto internacional se han orien-
tado a investigar si los resultados obtenidos mediante la inves-
tigación universitaria, para responder a las necesidades de la
empresa, tienen mayor posibilidad de lograr ser aplicados que
los resultados obtenidos por investigaciones realizadas en la
compañía.
Las conclusiones de estos estudios sugieren que parece no
haber una diferencia significativa entre los proyectos de investi-
gación surgidos en la universidad o en la empresa. Sin embar-
go, aquellos proyectos realizados en la empresa han tenido
mayor nivel de aceptación y aplicación que los que fueron in-
vestigados por universidades que no interactuaron con las em-
presas. De la misma manera, las investigaciones realizadas
por investigadores universitarios, vinculados con las empresas,
lograron una total adopción y aplicación.
Conscientes de que el progreso empresarial depende de
múltiples variables, la evidencia de estudios como éstos resalta
que la interacción entre la investigación universitaria y la em-
presarial es más relevante que el sector en donde surgen las
ideas, para determinar si la investigación aplicada será de be-
neficio, utilidad y trascendencia.
Es con este enfoque que deseamos que esta revista sea un
lugar abierto para el diálogo, así como para la creatividad e in-
novación compartida al servicio del empresario como persona
y su impacto en el entorno. Como afirma Max McKeown en su
libro Find the Creativity Inside: “No sabes lo que será exitoso
después; lo que sabes es que será diferente. Esto significa que
tienes que reinventarte para permanecer exitoso”. Dicho con
otras palabras, es necesario ascender por senderos de descu-
brimiento y asombro, para convertirlos en experiencias de vida.
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Editorial
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Investigación para Quienes Emprenden Dr. Mario Luis Pacheco Filella
Investigador y Jefe de Investigación y Vinculación en Posgrado UR
INNOVACIÓN JULIO 2008
PRESIDENTE
ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO
DIRECTOR GENERAL
ING. JORGE MERCADO SALAS
MIEMBROS DEL CONSEJO
CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN
ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN
DR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ
DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ
DIRECTOR EDITORIAL
DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA
PRENSA E IMPRESIÓN
DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZ
DIRECTORIO
LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZ
LIC. LILIAN MUÑOZ RIVERA
FOT OGRAFÍA
STOCK.SXCHNG ®
WWW.SXU.HU
JUPITER IMAGES UNLIMITED
WWW.JIUNLIMITED.COM
FLICKR ®
WWW.FLICKR.COM
Portada: imagen cortesía de Gabriella Fabbri
Contraportada: imagen cortesía de Ilker
La revista INNOVACIÓN: Investigación Aplicada, Una Visión
Empresarial está orientada a divulgar algunas de las investi-
gaciones realizadas por la División de Investigación de la
Universidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al
desarrollo de emprendedores y empresarios y empresarios
de las PYMES.
La Universidad Regiomontana es una asociación civil que no
persigue fines de lucro, que promueve la formación integral
del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo
a su alcance una educación y capacitación de alta calidad
para que llegue a ser y permanezca como un líder competiti-
vo y un actor socialmente responsable.
Universidad Regiomontana, UR, e Innovación: Investigación
Aplicada, Una Visión Empresarial, son marcas registradas.
Derechos reservados:
© Innovación: Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artícu-
lo puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por me-
dios electrónicos o mecánicos (incluyendo fotocopiado, gra-
bado o almacenamiento y recuperación de información) sin
permiso por escrito de la Universidad Regiomontana.
2009 Publicado por la Universidad Regiomontana
Rayón 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., México
URL: www.ur.mx
Para ordenar copias de este documento favor de contactar:
Editor Investigación: Teléfono +52 81 82 20 4604
Extensión 3847
Fax: +52 81 82 20 4632
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E n los pasados seis años la Universidad Re-
giomontana ha operado bajo el compromi-
so de que nuestros estudiantes deben de
ser educados y formados para que con su propia
decisión y a través de su propio esfuerzo, desarro-
llen trayectorias profesionales positivas en el Cam-
po Laboral, que les permitan realizar sus metas de
vida. En esas condiciones el modelo educativo que
UR utiliza, los planes de estudio, la planta de ma-
estros y los procesos de enseñanza están orienta-
dos a lograr una empleabilidad competitiva en
nuestros graduados.
Por otro lado, una parte importante de la genera-
ción del empleo formal en México, desde la im-
plantación del modelo economía de mercado de
fronteras abiertas, ha sido, por diferentes razones,
no sólo limitado para las necesidades sociales del
País, sino que paulatina y claramente se ha des-
plazado de las grandes estructuras en los Sectores
Público y Privado hacia la pequeña y mediana em-
presa haciendo a este sector una fuente aún más
importante en la creación de trabajos para los
mexicanos de diferente nivel de preparación
académica. Hoy día las posibilidades de que un
graduado de Licenciatura desarrolle su carrera
profesional desde su propia pequeña organización,
es cada día muy grande.
En consistencia con lo anterior con nuestro com-
promiso con la empleabilidad de nuestros alumnos
y graduados, la UR ha desarrollado en los pasados
años una serie de iniciativas académicas y de In-
vestigación que apoyen en nuestros estudiantes el
desarrollo del talento, habilidades y actitudes
orientadas a la formación empresarial. Asimismo,
UR emprendió, con el apoyo de sus empresas
asociadas, esfuerzos de Investigación respecto a
la competitividad de los empresarios, en especial
de los pequeños y medianos, y los factores y ele-
mentos de su éxito.
Aunque trabajos de investigación sobre la competi-
tividad de las PYMES mexicanas existen en canti-
dades apreciables, contrasta el hecho de la casi
total inexistencia de estudios serios y documenta-
dos sobre el ser humano llamado “pequeño empre-
sario competitivo y exitoso”. No hemos localizado
evidencias suficientes ni serias sobre las fortale-
zas, debilidades, actitudes personales que definen
a una empresaria o a un empresario competitivo
(a) exitoso (a).
EL EMPRESARIO COMPETITIVO Y
EXITOSO...EL SER HUMANO ATRÁS DE ÉL/
ELLA ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO
Rector de la Universidad Regiomontana
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Mensaje del Rector
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Jan Willem Geertsma y Jan KratÃna
A lo largo de los años ha habido suficientes estu-
dios respecto a la “mortandad” de las micros y pe-
queñas empresas y por lo general, tomando en
consideración factores tan importantes como el
costo del capital, la carga impositiva y la compleji-
dad regulatoria, la causal No. 1 de la desaparición
de casi 2/3 partes de las micros y pequeñas em-
presas antes de 18 meses de su nacimiento, es la
incapacidad del empresario para administrar su
empresa; curiosamente casi todos los trabajos se-
ñalan estas incapacidades como “profesionales”;
ningún reporte menciona el ángulo humano y per-
sonal, identificando aquellas cualidades individua-
les como factores del éxito o fracaso de los empre-
sarios; de hecho, los estudios hablan generalmente
de los problemas de las empresas y no de los retos
y limitaciones de los seres humanos desempeñán-
dose en este difícil papel en una economía abierta
y competida como la nuestra.
La UR ha iniciado trabajos de investigación respec-
to a la competitividad del empresario(a) como per-
sona, bajo la premisa simple que muchos de nues-
tros graduados(as) deberán de realizarse como
empresarios(as) en su carrera profesional y por
tanto UR quiere saber, y compartir con la sociedad,
qué tenemos que enseñar y desarrollar en nues-
tros alumnos y alumnas para que se conviertan, en
el tiempo, en empresarios(as) de éxito.
Es nuestro compromiso aplicar los resultados de
esta investigación a nuestros planes de estudio,
cuerpo docente, modalidades de enseñanza, etc.,
realizando los ajustes y cambios aportes necesa-
rios para formar o desarrollar en nuestros estudian-
tes características y fortalezas requeridas de un
empresario competitivo en muchos de nuestros
futuros graduados. Con esto y el esfuerzo de los
propios estudiantes y egresados, haremos posible
la realización de sus metas de vida profesional,
contribuyendo así en la generación de empleo y el
crecimiento económico de la Región y del País.
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¿QUÉ DIFERENCIA PUEDE TENER PARA UN EMPRESARIO QUE LA
UNIVERSIDAD HAGA O NO INVESTIGACIÓN?
DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ
Miembro del Consejo Consultivo de Investigación Universidad Regiomontana
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SITUACIÓN ACTUAL
Es importante detenerse a examinar el contexto en
el cual surgen estas iniciativas y se produce este
despertar de conciencia. Tomemos en cuenta de
que lo que se puede decir de la UR se aplica tam-
bién a la mayor parte de las Instituciones de Edu-
cación Superior (IES) mexicanas:
En el mayor número de casos la Investigación
Universitaria (IU) no existe.
Exceptuando las IES nacionales y algunas es-
tatales y particulares de las más importantes, la
mayor parte de las IES no hacen investigación
de una manera institucional y organizada. A
pesar de que se contrata personal con doctora-
do y formación a la investigación, su labor es
casi totalmente docente o administrativa. En
consecuencia la producción de la IU es prácti-
camente nula, o se reduce a algunas iniciativas
individuales que reciben muy poco o nulo apo-
yo institucional.
No es de extrañarse que el impacto de la IU en
la docencia y en la proyección de la IES en la
comunidad sea meramente marginal. El enfo-
que sigue siendo profesionalizante en la mayor-
ía de los casos. Un hecho muy significativo
consiste en el fenómeno de la supresión de las
tesis o su reemplazo por opciones de titulación
que son simple prolongación de la misma activi-
dad docente pero que no apoyan ni exigen la
necesidad de investigación.
A pesar de que existe preocupación de determi-
nados grupos o incluso de autoridades universi-
tarias es difícil despertar el interés real de
académicos y administradores en la IU. La sen-
sación que se percibe en muchos casos es de
que la IU no fuera algo que realmente concier-
ne a la IES.
E n esta era de globalización todo empresario
chico o grande se convierte en motor del
desarrollo general del país. De la manera
como haga su trabajo depende el lugar que México
va a ocupar entre las naciones desarrolladas. Aho-
ra bien, hace no más de 30 años veíamos a países
como Corea, China o la India con un cierto desdén,
pensando que estábamos mejor posicionados en el
camino del desarrollo. Sin embargo, hoy en día
hasta lo países más avanzados se asombran del
adelanto espectacular de estas naciones.
Este fenómeno tiene muchas causas pero una de
ellas, sin duda, es que estos países tomaron muy
en serio la promoción de la investigación y de la
innovación, algo que en México no ha pasado de
ser una preocupación sin suficiente acción. Nues-
tras universidades en su inmensa mayoría siguen
siendo simples fábricas de diplomas para profesio-
nistas con nula o casi nula contribución a la gene-
ración de conocimientos nuevos.
Afortunadamente empieza a verse un cambio de
orientación. En particular en Nuevo León el impul-
so estatal a la Ciudad del Conocimiento ha suscita-
do la inquietud por incorporar la investigación al
quehacer diario de las instituciones. Así es como
en la UR han surgido varias iniciativas en esa di-
rección entre las cuales se pueden citar la creación
del Consejo Consultivo de Investigación y de la
Dirección de Investigación Universitaria.
Los objetivos a los que se dirigen las
iniciativas de la UR pretenden:
1.Que la UR genere investigación de
calidad de manera recurrente
2.Que investigación y docencia estén
íntimamente ligadas
3.Que la investigación genere
aplicaciones prácticas tanto fuera como
dentro de la UR.
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COMO HEMOS LLEGADO HASTA AQUÍ
Como lo reconoce la teoría de la dinámica de gru-
pos, el factor más importante que explica las carac-
terísticas de un grupo está determinado por la ma-
nera que este grupo surge o se forma.
En el caso de las IES se puede constatar de
manera muy tangible. En efecto, un patrón muy
recurrente consiste en que el nacimiento de las
IES se da a partir de la demanda estudiantil. La
misma dinámica que hace surgir una secunda-
ria como prolongación de una primaria y una
preparatoria a partir de una secundaria, se pue-
de observar en el momento que la demanda
estudiantil que termina la preparatoria presiona
para continuar una carrera profesional.
El hecho de que en México la preparatoria se
curse dentro de la Universidad enfatiza o refuer-
za más esa presión. La educación superior se
convierte en la simple continuación de un pro-
ceso de enseñanza-aprendizaje en lugar de
constituir una actividad de naturaleza y propósi-
to diferente. Las diferencias entre educación
básica y educación superior tienden a desapa-
recer siendo ésta más de lo mismo y no algo
diferente. El resultado es que el modelo que
siguen la mayoría de las universidades no con-
templa a la investigación como una tarea esen-
cial.
Otro fenómeno que tiene resultados muy simila-
res en cuanto a la naturaleza de las IES es el
surgimiento de las mismas a partir de la necesi-
dad de formación de recursos humanos para
los niveles administrativos de empresas y go-
biernos. Esta es una razón muy poderosa y
muy legítima que tienen los gobiernos y los
dueños de grandes corporaciones para apoyar
a las IES ya sean públicas o privadas. No es
difícil identificar este fenómeno en el momento
de la creación de instituciones importantes. En
estas instancias la formación de profesionistas
y técnicos es primordial por encima de la inves-
tigación que raramente se encuentra presente
en el esfuerzo fundacional.
Quizá la razón más importante y pocas veces
mencionada de esta deficiencia es la ausencia
de una demanda de los resultados de la investi-
gación por parte de la empresa nacional. En
efecto, nuestra industria no siente necesitar de
innovación e investigación ya que se dedica
más a la maquila que a crear productos nuevos
que México ofrezca al mercado mundial. Los
investigadores de las grandes universidades
mexicanas se quejan del desinterés del sector
productivo por lo que la investigación les pueda
aportar. Esta circunstancia les ha obligado a
refugiarse en la investigación pura, descuidan-
do la investigación aplicada.
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vo escuchar el lenguaje que se oye en las que tie-
nen una conciencia muy clara de la prioridad de la
investigación. Las palabras de Don Michael Ran-
del, Presidente actual de la U. de Chicago en su
discurso de toma de posesión en Diciembre de
2000 lo dicen todo.
“Numerosas palabras y frases se repiten a través de las
once administraciones y los 108 años desde la primera
reunión de la facultad. Hablan de la primacía de la in-
vestigación, de la íntima relación entre docencia e in-
vestigación y del mejoramiento de la condición de la
humanidad, de un espíritu de pionero, de la “gran con-
versación” entre y a través de las disciplinas tradiciona-
les que crean no sólo nuevo conocimiento sino nuevos
campos enteros de conocimiento, de la “actitud experi-
mental” y de la libertad intelectual que hace posible es-
ta actitud, de la íntima y esencial relación con la ciudad
de Chicago, y, fundamental a todo esto, de una facultad
distinguida que está comprometida con este espíritu.”
Crear conciencia colectiva sobre el papel de la IU en
la UR.
Lo que no está en nuestra mente difícilmente llegará a
hacerse presente en nuestras acciones. Si la IU es no
sólo algo primordial sino esencial, debe animar todas
las demás actividades: la enseñanza de los docentes,
el aprendizaje de los estudiantes, la acción social, la
práctica profesional y las actividades de extensión de
cualquier tipo que vinculan la UR con la sociedad.
No es exagerado hablar aquí de una verdadera
“masificación” de la Investigación en toda la activi-
dad universitaria. Tampoco sería exagerado pre-
tender hacer esta masificación extensible a los
demás niveles educativos en donde los maestros
sean investigadores continuos de lo que enseñan
CAMINOS DE SOLUCIÓN
No es posible anular ni revertir la fuerza de los ob-
jetivos que dieron origen y sustentan la existencia
de las IES actuales so pretexto de dar paso a una
actividad nueva como es la investigación por muy
importante que sea ésta. Hay que evitar que estos
fines compitan entre sí para buscar que se sumen
e integren. No se trata de un proceso de cambio
que lleve a una sustitución sino más bien a un enri-
quecimiento de lo que ya existe. En ese sentido se
antoja de poca ayuda el tratar de reproducir los
procesos que dieron origen a instituciones que na-
cieron con una vocación muy definida para la in-
vestigación. Es preciso innovar, inventar un proce-
so adecuado a este cambio tan peculiar.
Sin excluir otros caminos se pueden recorrer los
siguientes:
Redefinir los objetivos de la institución a partir de
la naturaleza misma de la Universidad.
Es un lugar común afirmar que los tres fines de
una IES son la investigación, la docencia y la ex-
tensión universitaria. Esta simple enumeración no
dice nada de la importancia relativa de cada uno
de ellos ni de la interrelación reciproca entre ellos.
Sin embargo, es lógico pensar que si en los tres
fines se trata de manejar el conocimiento, la priori-
dad está en la producción del mismo sobre su
transmisión en la docencia y su aplicación en la
extensión. A menos que se pretenda sostener erró-
neamente que el conocimiento ya existe como al-
go dado y lo único que hay que hacer es transmitir-
lo y aplicarlo.
Por otro lado, en el contexto de nuestra socie-
dad, la Universidad aparece como la principal insti-
tución dedicada por su misma naturaleza a la
búsqueda del conocimiento en sí. Si bien la
búsqueda es compartida con los centros de investi-
gación independientes o localizados al interior de
otras instancias, en estos últimos la búsqueda se
orienta a conocimientos específicos y con fines
más bien utilitarios. En las IES debe caber la
búsqueda de todo los tipos de conocimiento sin
que esto quiera decir que toda institución se deba
dedicar indiscriminadamente a cualquier tipo de
conocimiento.
En contraste con las preocupaciones merca-
dotécnicas de muchas de nuestras IES, es ilustrati-
CAMINOS DE SOLUCIÓN
1. Redefinir los objetivos de la institución
a partir de la naturaleza de la misma
universidad.
2. Crear conciencia colectiva sobre el
papel de la IU en la UR.
3. Diseñar y aplicar un plan institucional
para fomentar la investigación.
4. Ofrecer sus servicios de investigación
a las PYMES
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y en donde los alumnos aprendan investigando.
Así se formarían mentes inquisitivas e innovadoras
en lugar de mentes conformistas que sólo repitan
conocimientos aprendidos de memoria.
Diseñar y aplicar un plan institucional para fo-
mentar la investigación
Un cambio de esta envergadura no se hace al azar
ni de manera espontánea. Es fruto de una acción
concertada a través de un plan bien definido apo-
yado en la decisión de la dirección de la UR y lle-
vado a la acción por el compromiso de todos.
Ofrecer sus servicios de investigación a las PYMES
Si la demanda no existe por los productos de la
investigación, una de las tareas urgentes es fo-
mentar esta demanda. La Universidad está ya cer-
ca de las empresas como proveedora de recursos
humanos pero deberá diversificar su oferta estu-
diando las necesidades de las empresas en cuan-
to a recursos tecnológicos y soluciones innovado-
ras.
RECOMENDACIONES
Sembrar en cada dependencia académica la
semilla de la investigación.
Esta estrategia sería congruente con el objetivo de
masificar la investigación haciendo de ésta un mo-
do de vida institucional. La alternativa es concen-
trar la IU en una dependencia central o crear insti-
tutos autónomos que podrían desarrollar la investi-
gación, pero correrían el peligro de mantenerla
ajena a la docencia.
Hacer crecer esas semillas hasta constituir una
masa crítica
A diferencia de la docencia que crece bajo el efec-
to de la demanda estudiantil, la investigación nece-
sita de una intención decidida y manifiesta que lo-
gre superar los obstáculos iniciales.
Hacer presente la IU en la administración
universitaria.
La actividad de investigación debe aparecer en el
presupuesto universitario, en los incentivos y la
estructuración de la carga de trabajo del personal
académico y de los estudiantes, en las campañas
de procuración de fondos y las acciones de vincu-
lación de la UR con la comunidad circundante. La
IU debe ser incentivada más que regulada por la
dirección de la UR mediante un esfuerzo pro-
gramático que defina una agenda de IU propia de
la institución en vinculación con el entorno social y
económico.
Incorporar la institución a redes de otras institu-
ciones que hacen investigación a nivel local y
nacional en el medio académico, empresarial y
gubernamental.
El intercambio de docentes y estudiantes entre las
universidades es una tendencia reciente que sin
duda trae ya grandes beneficios. La colaboración
ínter-universitaria en el ámbito de la investigación
es una práctica establecida a través de los víncu-
los que se establecen entre investigadores de una
misma disciplina o de investigadores de varias dis-
ciplinas que se dedican a temas afines. Sin embar-
go, no se puede esperar que se produzca de ma-
nera significativa sin un propósito institucional deli-
berado y declarado.
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LAS ORGANIZACIONES Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
DR. JUAN JOSÉ MORALES ARTERO Investigador y Jefe del Centro de Investigación para la Competitividad y
la Empleabilidad Permanente de los Profesionistas Universidad Regiomontana
L a gestión del conocimiento en las organi-
zaciones debe de cumplir con tareas y
responsabilidades establecidas y conoci-
das por todos sus miembros. Según Llano
(2003) no hay que identificar conocimiento con in-
formación. La información es un elemento del co-
nocimiento. La información es un elemento exter-
no, mientras que el conocimiento implica un au-
mento del ser práctico, pues enriquece la práctica
operativa personal. La información es útil cuando
se sabe qué hacer con ella, cómo escogerla y
cómo usarla. El transito a la Sociedad del Conoci-
miento pasa por prestar atención a los talentos
humanos que laboran en las organizaciones y
aprovechar sus talentos personales y no verlos co-
mo unos simples recursos.
El conocimiento surge de una selección y un pro-
cesamiento de la información, con la idea de res-
ponder a un fin. Si no hay un registro de esta infor-
mación de nada sirve. Hay que intentar analizar
esquemas organizativos que sirvan de modelo pa-
ra desarrollar programas de gestión del conoci-
miento.
En la esfera occidental las familias y las escuelas
han sido las comunidades de aprendizaje. En la
actualidad los procesos de enseñanza y aprendiza-
je también se dan en las empresas, denominándo-
se “organizaciones inteligentes” que aprenden más
cosas y pueden enseñar, y con cosas nuevas vol-
ver a aprender y enseñar, y así seguir su proceso.
Es un camino largo y pesado, entre otros asuntos
por lo difícil del tema de la inteligencia en la direc-
ción de empresas. Por lo que sólo las empresas
corporativamente inteligentes se mantendrán en la
Sociedad del Conocimiento, el resto serán historia.
ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
A continuación se van a exponer algunas de las
ideas de varios autores sobre los tipos de organi-
zaciones y la gestión del conocimiento. De esta
forma, para Valhondo (2003) la estrategia de la
empresa tiene que estar en sintonía con la crea-
ción del conocimiento en ésta. Así, según los inter-
eses de las empresas se orienta la creatividad.
En las empresas japonesas, siguiendo las ideas
que expone Nonaka, todos los empleados según
su desempeño dentro de la compañía están involu-
crados en desarrollar un nuevo conocimiento. De-
ben de disponer de libertad en sus acciones diarias
los empleados de base, puesto que son los exper-
tos. Pero aparece como una limitación el hecho de
que esta información se pueda usar en la empresa,
puesto que a veces esta información es imprecisa
y con falta de visión de conjunto. Por otro lado, las
soluciones creativas que puedan aportar los em-
pleados de base son interpretadas desde el enfo-
que particular de cada uno de los miembros, lo que
puede restar importancia o crear confusión con
respecto a ese conocimiento.
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Hay que establecer el propio modelo de gestión
del conocimiento, adaptado a las características, a
parte de las culturales y las tecnológicas, propias
de la empresa. Por su parte, Tiwana señala 10 eta-
pas (Valhondo, 2003: 154):
Los procesos medulares de la administración del
conocimiento permiten saber los posibles proble-
mas operativos que pueden surgir al usar el cono-
cimiento como recurso, o no se incluye en la estra-
tegia global. Por lo que tienen que estar coordina-
das y orientadas.
Para que se cree conocimiento los directivos tie-
nen que orientar estos conocimientos en función
de los objetivos perseguidos y de forma que sea
útil a la organización. Por lo que la misión, visión y
estrategia de la empresa tiene que estar muy bien
dirigida por los mandos intermedios para poder
gestionar el conocimiento. El problema puede apa-
recer en el paso de las ideas de los empleados de
base hacia los altos directivos. Pero esta función la
deben cumplir los mandos intermedios que son
puente de comunicación entre las dos instancias
para poder transformar la realidad.
La gestión del conocimiento en una empresa no
es algo que se solucione con el hecho de crear un
departamento específico, ni tampoco con grupos
dedicados a esta tarea. La cuestión es que la ges-
tión del conocimiento constituya la labor diaria de
los empleados una vez que estén claras las funcio-
nes relacionadas con este tema.
Así, hay que establecer mecanismos y pautas
para que se aporte conocimiento por todos los im-
plicados. De este modo se hace necesario estable-
cer las personas más indicadas en todos los ran-
gos, como los “integradores de conocimientos” que
están acostumbrados a tratar con el conocimiento
y lo divulgan. Hay ciertas personas capaces de di-
señar muy buenos productos, pero incapaces de
transmitir la forma en que lo han hecho.
Nos encontramos con una especie de integrado-
res, que se encargan de establecer y resumir los
conocimientos valiosos para la empresa. Según
Davenport, un substituto de los integradores serían
en la línea de los sistemas expertos los ingenieros
del conocimiento. El conocimiento producido se
recogería, almacenaría y mantendría por los admi-
nistradores del conocimiento.
Según Davenport (Valhondo, 2003) es funda-
mental que en estas actuaciones se dedique a edi-
ficar la cultura del conocimiento, establecer la infra-
estructura de gestión del conocimiento y que
económicamente se refleje en la compañía.
Se deben incluir en los proyectos de gestión del
conocimiento: la cultura, las tecnologías y los pro-
cesos de la empresa. En función de los ámbitos de
las empresa hay que atender a los puntos fuertes y
débiles que presenta la empresa para establecer la
política de la gestión del conocimiento. Según el
estado inicial y los objetivos establecidos se llevará
a cabo su ejecución.
INNOVACIÓN JULIO 2008
Fase I: Evaluación infraestructura
1. Analizar la infraestructura existente.
2. Alinear la Gestión del Conocimiento con
la Estrategia de Negocio.
Fase II: Análisis, Diseño y Desarrollo del
Sistema Gestión del Conocimiento
3. Diseñar la infraestructura de Gestión del
Conocimiento.
4. Auditar/inventariar los Activos y Siste-
mas de Gestión del Conocimiento.
5. Diseñar el Equipo de Gestión del Cono-
cimiento.
6. Crear Anteproyecto de Gestión del Co-
nocimiento.
7. Desarrollar el Sistema de Gestión del
Conocimiento.
Fase III: Despliegue
8. Desplegar el sistema, con la Metodolog-
ía Orientada a Resultados.
9. Gestionar el Cambio, la Cultura y las Es-
tructuras de Incentivos.
Fase IV: Evaluación
10. Evaluar Rendimiento, Medir Retorno
Inversión y Reafirmar el Sistema.
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Así, los objetivos del conocimiento suministran una orientación a la administración del conocimiento,
determinando las destrezas a trabajar. Por último hay que evaluar los conocimientos en lo referente a lo
normativo, lo estratégico y lo operacional. Y la forma en que se ha establecido el conocimiento establece
como se va a evaluar.
Según Probst, Raub, y Romhardt, (2001: 34) los pilares del conocimiento aparecen en la siguiente figura:
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Por su parte, Llano (2003: 184-192) establece
una propuesta para la gestión en la Sociedad el
Conocimiento que se basa en seis aspectos:
1. Trabajar es aprender, dirigir es enseñar.
2. Una organización inteligente es una comuni-
dad de investigación y aprendizaje.
3. Las organizaciones inteligentes entienden la
profesionalidad como dominio de un “oficio”.
4. Una organización inteligente posee una in-
eludible dimensión ética.
5. Una organización inteligente ha de cultivar
una profunda cultura corporativa.
6. En las organizaciones inteligentes investiga-
ción y gestión se identifican.
INNOVACIÓN JULIO 2008
Figura 1: Pilares de la administración del conocimiento (Probst, Raub, y Romhardt, 2001: 34)
Por otro lado, la administración del conocimiento
aparece vinculada con la administración estratégi-
ca para desarrollar las competencias en la empre-
sa y la ventaja competitiva en el largo plazo. Por lo
que no aparece reñido con otros proyectos de la
empresa o la forma de dirigir la empresa.
El conocimiento constituye un principio de estruc-
turación, puesto que los pilares conforman un
método integrado, que a su vez se integra en otros
niveles. Por eso, la administración del conocimien-
to se relaciona con los principios generales de la
administración. Los distintos pilares del conoci-
miento no poseen relación entre ellos de una forma
directa. Se tratan de acciones que incluyen a los
individuos y a los grupos, en los distintos niveles
con una conexión entre los individuos
y los grupos.
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Tiene aspectos estratégicos y normativos, así
como operacionales.”
2. Llano (2003: 192): “El aprendizaje no termina
nunca, ya no podemos abandonar las aulas, por-
que –recordemos a Maculan- ahora las aulas ya no
tienen muros, están por doquier, toda la vida
hemos de ser estudiantes y estudiosos, lectores y
escritores, profesores y alumnos. La formación no
termina nunca. Siempre se ha de buscar una ma-
yor calidad de vida. Calidad que estriba ante todo
en el ejercicio pleno de nuestras capacidades es-
pecíficamente humanas, avanzamos hacia la So-
ciedad de Conocimiento.”
Siempre con el fin de lograr la mejora de los proce-
sos y el progreso social en última instancia, por
medio del aprendizaje constante en la Sociedad
del Conocimiento.
Bibliografía:
COLLISON, C. Y PARCELL, G. (2003). La gestión del conoci-
miento. Paidós. Barcelona.
GIANNETTO, K. Y WHEELER; A. (2004). Gestión del conoci-
miento en la organización. Panorama, México.
HOLTSHOUSE, D. Y RUGGLES, R. (comp.) (2000). La venta-
ja del conocimiento. CECSA. México.
JOYANES, L.(1997). Cibersociedad. McGraw Hill. México.
LONGWORTH, N. (2003). El aprendizaje a lo largo de la vida.
Paidós. Barcelona.
LLANO, A. (2003). “Seis propuestas para la Sociedad del Co-
nocimiento”. En CARRASCOSA, J. L. Información. Arcadia.
Madrid.
PROBST, G. RAUB, S. Y ROMHARDT, K, (2001). Administre
su conocimiento. Prentice Hall. México.
VALHONDO, D. (2003). Gestión del conocimiento. Díaz de
santos. Madrid.
Collison y Parcell (2003: 35) Para que tenga éxi-
to la gestión del conocimiento se requiere:
1. “Una infraestructura tecnológica común y fia-
ble que ayude a compartir el conocimiento.
2. La conexión de gente que sabe y una actitud
que invite a preguntar, escuchar y compartir.
3. Algunos procesos que simplifiquen la puesta
en común, la validación y la depuración.”
Hay muchos más autores que tratan sobre el te-
ma pero este análisis se ha limitado a presentar el
nuevo enfoque que deben de tener las empresas
que quieran seguir en el medio, tienen que estar
informadas de todo lo que sucede a su alrededor,
pero también lo que sucede en su interior para po-
der transformar esta información en conocimientos
que más tarde se pueden aplicar a los procesos
que se realizan en la empresa. Como sintetizan los
siguientes autores:
1. Probst, Raub, y Romhardt, (2001: 36-37):
“Los seis procesos medulares de la administra-
ción del conocimiento son identificación, adquisi-
ción, desarrollo, comparición y distribución, utili-
zación y retención del conocimiento. Una vez
que se han establecido los objetivos del conoci-
miento y se evalúa el conocimiento actual, se
puede construir un sistema de administración
que facilite un punto de partida útil para todos los
administradores del conocimiento. La administra-
ción del conocimiento puede aplicarse a indivi-
duos, grupos o estructuras organizacionales.
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LOS ANTECEDENTES
Si usted se pregunta si el empleo y el trabajo son
lo que siempre habían sido, tiene razón, ya no son
lo que eran antes. El mercado laboral se está
transformando rápidamente de un ambiente inten-
sivo en mano de obra a otro intensivo en conoci-
miento. Por supuesto que este cambio ha estado
provocando la pérdida acelerada de puestos de
trabajo y ha lastimado profundamente los valores
asociados con el trabajo: justicia, igualdad, familia
y el trabajo mismo.
Según Richard Donkin del Financial Times, Tom
Kochan profesor de la Escuela de Administración
Sloan del MIT ha dicho recientemente en junio que
posiblemente “seremos la primera generación en
mucho tiempo que dejaremos a nuestros hijos en
una peor posición que la que nuestros padres nos
dejaron”.
EL ENTORNO ENRARECIDO
El efecto neto del cambio hacia el trabajo intensivo
en conocimiento es un aumento del número de
horas laborales que la familia debe dedicar para
mantener a la misma, hasta el equivalente a dos
semanas de 40 horas. Los trabajadores han visto
disminuir sus planes de retiro en 7 billones de
dólares en los Estados Unidos desde 1990. Sola-
mente en los Estados Unidos hay 45 millones de
personas sin seguro de cobertura de salud. 35 mi-
llones de personas ganan tan poco que no podrán
salir de la pobreza.
Es este cambio y la manera en que lo abordamos,
lo que hace que actualmente se consideren tres
factores fundamentales que delinearán la naturale-
za del trabajo en la próxima década. Devyani Vais-
hampayan establece que: 1. demografía, 2. tecno-
logía y 3. tendencias sociales serán los tres facto-
res dominantes. Debido a ello, los profesionales de
RH deberán diseñar procesos de recursos huma-
nos que sean flexibles y adaptados a cada ambien-
te local, lo que requerirá de ajustes inter y multicul-
turales para crear organizaciones más competitivas
que se desempeñen en un ambiente cada vez más
globalizado e interdependiente.
EL TRABAJO REVISTADO
El cambio hacia la economía del conocimiento y la
demanda de trabajadores altamente calificados
pone un reflector en el valor estratégico de la fun-
ción de RH, según establece Susan Meisinger. La
Society for Human Resource Management´s 2006
Talent Management Survey, muestra que solamen-
te poco más de la mitad de las empresas tienen
iniciativas de administración del talento en opera-
ción. Para los profesionales de los RH la adminis-
tración efectiva de los trabajadores del conocimien-
to será crucial para el éxito de las organizaciones.
La administración del conocimiento es una discipli-
na que va y viene con el tiempo. Incluye los proce-
sos, tecnologías y recursos necesarios para conse-
guir, administrar y distribuir información y conoci-
miento. Sin embargo gana y pierde adeptos y po-
pularidad, aún cuando recientemente ha vuelto a
ganar el respeto de los profesionales del área. Ac-
tualmente la AC se vuelve cada día más un ele-
mento clave de competitividad de las organizacio-
nes.
El Talento Humano y el Desarrollo de la Empresa
ING. JORGE MERCADO SALAS
Director de Investigación
Universidad Regiomontana
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específicas de nuevas maneras y a menores
precios. Ahora los productos y soluciones son a
la carta. Por ejemplo: IBM vendió su división de
computadoras personales a Lenovo en China y
ahora se dedica a la práctica de la consultoría y
el servicio individualizado.
Anteriormente se ofrecían cursos de capacita-
ción a destajo, como soluciones genéricas a
problemas específicos. Actualmente hay una
tendencia a la oferta de productos diseñados “a
la medida” para resolver problemas específicos.
3. Súper tendencia económica: Chinificación.
La economía China creció 9% en 2005, compa-
rada con el 3.5% de los Estados Unidos. China
ya se convirtió en el segundo consumidor de
petróleo en el mundo. El déficit comercial entre
los Estados Unidos y China ascendió a $ 201.6
billones en 2005, lo cual representa un aumento
del 25% respecto de 2004.
China actualmente produce más del 70% de los
juguetes en el mundo, 60% de las bicicletas, un
tercio de los televisores y la mitad de los hornos
de micro ondas de acuerdo a The Chinese Cen-
tury de Oded Shenkar (Wharton 2005).
México también ha pasado a combatir una gue-
rra comercial con China, para permanecer como
uno de los primeros socios comerciales de los
Estados Unidos.
4. Súper tendencia tecnológica:
De la información al conocimiento.
Al igual que anteriormente las materias primas,
la información se está convirtiendo en un com-
modity. El conocimiento por el contrario, igual
que los productos especializados se está con-
virtiendo en la nueva ventaja competitiva. La
función de RH debe aprovechar esta caracterís-
tica para jugar un papel más protagónico en las
organizaciones y aprovechar esta coyuntura
para ayudar a maximizar los beneficios para las
organizaciones.
El conocimiento se está generando a tasas exponen-
ciales a medida que pasa el tiempo y la velocidad de
generación se acelera constantemente. El ser huma-
no en sus limitaciones de tiempo y espacio, es inca-
paz de asimilar toda esta información a menos que
ésta haya sido previamente procesada, para obtener
de ella lo necesario para convertirla en fracciones de
conocimiento relevante, especializado y de calidad
fácilmente asimilable. Es en este plano en donde in-
tervienen los sistemas y plataformas para administrar
el conocimiento. Como dice Peter Wermath, si suena
como buena enseñanza, mentores o publicación de un
conjunto de libros o revistas útiles, atractivos y espe-
cializados, o manuales de cómo hacer las cosas, lo es.
SÚPER TENDENCIAS
Karl Albretch trata de establecer una imagen móvil de
lo que son y deberán de ser las empresas en los
próximos diez años, para lo cual establece ocho su-
pertendencias en la administración de los negocios
que afectan su desempeño en el mercado. ¿Cómo
deberá de intervenir la función de RH dentro de las
súper tendencias que le correspondan y qué papel
deberá jugar dentro de ellas?
1. Súper tendencia del consumidor:
La microsegmentación del mercado.
Los mercados monolíticos y tradicionales se están
recomponiendo en clusters de menor tamaño. Los
clientes son clasificados de manera diferenciada con-
forme a sus estilos de vida e intereses. Los mensajes
comerciales son dirigidos a audiencias más específi-
cas. Por ejemplo: el surgimiento de los blogs (para las
personas) y los K-logs (para las empresas) ilustran la
manera en la que negocios pequeños ganan el alcan-
ce de los medios para proveer un contenido más am-
plio.
La empresa productiva en serie está siendo substitui-
da rápidamente por la especializada de valor agrega-
do, menor en tamaño y de elevada especialización.
Ahora es más importante en muchos casos el diseño
de los productos por su valor y conocimiento especia-
lizado, más que los productos mismos.
2. Super tendencia del competidor: Blanco del Valor.
Están desapareciendo las soluciones de “un tamaño
para todos” para convertirse en un mercado en donde
los competidores ofrecen soluciones especializadas y
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SUPER TENDENCIAS
1. Súper tendencia del consumidor. La microsegmentación del mercado.
2. Súper tendencia del competidor. Blanco del valor.
3. Súper tendencia económica. Chinificación.
4. Súper tendencia tecnológica. De la información al conocimiento.
5. Súper tendencia social. Tonto y sucio.
6. Súper tendencia política: “Ciber gentuza”
7. Súper tendencia legal: Guerra del Conocimiento.
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vez más difícil para los canales normales acercar-
se a los ciudadanos para establecer agendas y
propuestas válidas y razonadas.
Basta recordar como en las pasadas elecciones
presidenciales en México, fuimos bombardeados
por toda clase de spam, anuncios, encuestas de
opinión, pseudos estudios y análisis y cartas y co-
rreos de “amigos” que nos decían por quién sí, o
por quién no votar para mejorar, o para proteger al
país. Nadie sabía si el remitente era o no una per-
sona calificada con un criterio válido. Bastaba leer-
lo y estar de acuerdo para encadenar el resultado
esperado por ellos.
7. Súper tendencia legal:
Guerra del Conocimiento.
Las empresas intensivas en conocimiento se deba-
ten por sus necesi-
dades por deman-
dar sus derechos
como creadores,
productores, distri-
buidores y editores
de propiedad inte-
lectual. La industria
del entretenimien-
to, la de programas
para computado-
ras, etc. están perdiendo rápidamente sus ganan-
cias de tal manera, que ya no es costeable para
los autores escribir y vivir de sus regalías.
El impacto es grande porque las empresas cuyo
negocio se basa en la propiedad intelectual y en
los derechos de autor, representa el 6% del pro-
ducto interno bruto de los Estados Unidos.
En México y Nuevo León no es la excepción, cons-
tantemente vemos acciones en contra de los pira-
tas que explotan el fruto del conocimiento que de-
sarrollaron otros y que no pagan regalías por el
uso.
La globalización, las web y las ciudades digitales
están reforzando el concepto de “tiene conocimien-
to” o “no tiene conocimiento”. En Nuevo León usa-
mos ya comúnmente el concepto de mentefactura
en lugar de manufactura. Las empresas basadas
en el conocimiento deberán moverse rápidamente
de los productos commodity a los productos de va-
lor añadido que enriquecen la vida por medio del
conocimiento.
5. Súper tendencia so-
cial: Tonto y Sucio.
Los contenidos estupi-
dizantes de los medios
están desplazando a
los contenidos inteli-
gentes. El uso deses-
perado de contenidos
sexuales, violentos,
antagónicos, y veo-
yeurísticos como estra-
tegias para obtener la
atención de los espectadores en las noticias, la
publicidad y el entretenimiento hace que la gente
perciba los valores sociales proyectados por los
medios como narcisistas, hedonistas, anti intelec-
tuales y regresivos.
Los discursos de los medios están acentuando las
diferencias entre el consumidor masivo y condicio-
nado y los ciudadanos auto educados que buscan
contrarrestar estas influencias. Posiblemente un
indicador del dominio de la cultura popular puede
verse en el comportamiento de los votantes. Hubo
más votos en la final de American Idol en 2006,
que en ninguna elección presidencial de la historia
de los Estados Unidos.
En México un ejecutivo de una gran cadena de co-
municaciones dijo en declaraciones a la prensa, al
responder a una pregunta sobre el mal contenido
de su programación, que “México tiene la televisión
que se merece”
6. Súper tendencia política: “Ciber gentuza”
El surgimiento de comunidades virtuales está cons-
tituyendo entidades políticas temporales o transito-
rias que hacen a un lado los canales, métodos e
influencias tradicionales. Este fenómeno hace cada
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8. Súper tendencia Geofísica: Contra America-
nismo.
Lo hecho en los Estados Unidos ya no es
“buena onda”. Constantemente vemos en los
medios saqueos y destrucción de negocios ba-
sados en los Estados Unidos. No son raros los
boicots contra productos y servicios norteameri-
canos. En el inter los Estados Unidos pierden
rápidamente ventaja en ciencia y tecnología a
manos de países como China o la India.
REACCIÓN A LAS SÚPER TENDENCIAS
Por lo menos la mitad de las super tendencias
está directamente relacionada con la era del
conocimiento. Es tiempo de dejar de maravillar-
se por la era de la información y el conocimiento
y empezar a trabajar al respecto para capitali-
zarla.
El profesional de RH debe intervenir seriamente
para jugar el rol que le corresponde encauzan-
do la información y el conocimiento dentro de la
empresa para beneficio de las organizaciones.
EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN LAS REGIONES
DEL MUNDO
Según comenta Rory L. Chase, en 1998 Teleos
en asociación con The KNOW Network, estable-
cieron el programa de investigación de las Empresas
del Conocimiento Más Admiradas, MAKE por sus si-
glas en inglés. Los estudios globales y regionales
(Asia, Europa, y Norteamérica) y otros estudios que
incluyeron a India y Japón realizados por MAKE, for-
man la base de datos más grande del mundo de ten-
dencias globales de AC.
Para 2005 los ganadores asiáticos ya alcanzaron a sus
contrapartes Europeas y Americanas en muchas de las
dimensiones MAKE de comportamiento del conoci-
miento. Sin embargo las empresas líderes europeas y
americanas, están desarrollando estrategias para com-
petir como empresas impulsadas por el conocimiento.
Dentro de 10 años habrá en promedio tres o cinco
grandes empresas globales compitiendo en cada uno
de los mayores sectores de negocio.
Los investigadores han descubierto que la implementa-
ción de una estrategia impulsada por el conocimiento
pasa por cinco etapas: 1. Pre implementación, 2. Im-
plementación (1 a 3 años), 3. Re vigorización (4 a 5
años), 4. Inculcación (6 a 8 años) y 5. Holística (9+
años). Sin embargo iniciar y pasar por estas cinco eta-
pas se ha convertido en un problema grande, por el
apoyo que requiere por parte de la organización.
Un problema al implementar sistemas de administra-
ción del conocimiento, es que las organizaciones no
dan tiempo suficiente para que se establezca una es-
trategia corporativa formal del conocimiento. Solamen-
te el 19% de los finalistas MAKE, fueron capaces de
apoyar una cultura organizacional impulsada por el
conocimiento por más de cinco años. Crear una organi-
zación duradera impulsada por el conocimiento es más
difícil, menos del ocho porciento de los finalistas MA-
KE, han sido capaces de apoyar una cultura impulsada
por el conocimiento por más de diez años.
RESPETO RECOBRADO
Según Research de diciembre 15, 2005 en su tenden-
cia número 27 establece que la Administración del Co-
nocimiento ha vuelto ha ganar respeto como una tec-
nología crítica dentro de las organizaciones, ganando
el séptimo lugar por dos años consecutivos.
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ALGO MÁS PARA TOMAR EN CUENTA
El trabajo en su naturaleza y el mercado laboral cam-
biaron para siempre y nunca volverán a ser lo que
fueron antes, estableciendo nuevos retos y dimensio-
nes que nunca habían sido abordadas. Estamos en
el umbral de esta nueva dinámica con todas las opor-
tunidades que nos plantea y con la riqueza de todo
campo nuevo y poco explorado.
Las dificultades de arranque e implementación de los
sistemas de Administración del Conocimiento han
hecho incierto y fluctuante el desarrollo de esta disci-
plina dentro del quehacer del profesional de RH. Re-
quiere voluntad, recursos y disciplina dentro de las
organizaciones, incluso se habla de deconstrucción
del conocimiento.
Lo que es obviamente bueno para las empresas, sin
embargo no es tan obvio para los individuos y en ello
reside el problema. El conocimiento es poder y mu-
cha gente (y no es sorpresa) no desean compartirlo.
De alguna manera debemos de diseñar la manera en
que el compartir el conocimiento se sienta como un
comportamiento de empoderamiento.
No existe una solución mágica, pero los desarrollos
actuales y las tendencias globales hacen prever un
futuro brillante para la Administración del Conoci-
miento y del profesional de RH. El trabajo involucra,
sistemas, gente, recursos, y sobre todo mucho senti-
do común y voluntad férrea para mantener operando
los procesos contra viento y marea. Sigamos cami-
nando los que ya empezamos y los que no han ini-
ciado
¿Qué están esperando?. Buena suerte a todos.
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Página 23 INNOVACIÓN JULIO 2008
E l impacto de la globalización en la prepa-
ración de los profesionistas y su partici-
pación en asignaciones de trabajo inter-
nacionales, es tan relevante que la Aso-
ciación de Universidades e Instituciones de Estu-
dios Superiores (ANUIES) incluyó explícitamente
el tema en un estudio estratégico denominado La
Educación Superior en el Siglo XXI, orientado a
construir el futuro del sistema de educación supe-
rior en México.
El estudio establece una visión clara del sistema
de educación superior mexicano al año 2020, y
expresa en particular que el egresado estará obli-
gado a contar con una formación sólida en conoci-
mientos y capacidades genéricas, abarcando di-
versas disciplinas; deberá estar preparado para un
mundo laboral en donde es imperativo comprender
otras culturas, comunicarse en varios idiomas y
tener una sensibilidad social para la diversidad. Así
mismo, el mexicano que egrese de instituciones de
educación superior de este país, tendrá que contar
con conocimientos y habilidades para solucionar
problemas, trabajar en equipo, contribuir con ideas
innovadoras y para seguir aprendiendo durante
toda la vida.
Tercero, este profesionista tendrá una actitud para
asumir responsabilidades, hacer frente a las incer-
tidumbres y emprender sus propios negocios. Fi-
nalmente, el egresado deberá ser flexible, en
cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes,
para enfrentar un mundo laboral altamente deman-
dante, diverso y evolutivo.
En un plazo más inmediato, la demanda por las
competencias mencionadas ya es una realidad en
cuanto a competir exitosamente en los países
económicamente más desarrollados y en las em-
presas transnacionales y globales que día con día
se están instalando en los países latinoamerica-
nos.
Por una parte, si extrapolamos las competencias
requeridas por las empresas localizadas en eco-
nomías mas avanzadas y con mayor éxito en cuan-
to a desarrollo, y tomando en cuenta un modelo
político-económico similar, posiblemente los países
en desarrollo demandarán competencias equiva-
lentes en un futuro próximo. De esta manera, si se
logra definir y se es capaz de imprimir en los egre-
sados aquellas competencias, es posible que se
esté ya preparando al profesionista mexicano del
futuro. Segundo, si se trata de competencias para
la empleabilidad sustentable, los sujetos al desa-
rrollo de las mismas no sólo serán los profesionis-
tas por egresar o los recién egresados, sino todos
aquellos ya incorporados al mercado de trabajo,
echando mano de procesos de educación perma-
nente.
EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE
EMPLEABILIDAD PARA TENER ÉXITO EN ASIGNACIONES
INTERNACIONALES ING. JOSÉ ANTONIO CÁRDENAS MARROQUÍN
Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente
Universidad Regiomontana
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afrontar, al menos teóricamente y a la luz de ejem-
plos presentados y discutidos en la academia,
cambios o transiciones que finalmente enfrentarán
al entrar al mercado laboral, cuando cambien de
responsabilidad o de puesto, de organización, de
profesión, de país, o bien en el momento del retiro
o jubilación.
En cuanto a empresas en el medio internacional,
hay dos aspectos que los reclutadores de personal
profesional toman en cuenta para elegir a los can-
didatos idóneos: el primero se refiere a los criterios
clave para efectos de contratación y el segundo a
los criterios reales. La diferencia estriba en que los
segundos son de carácter más bien cualitativo de
los individuos como personas que a las capacida-
des adquiridas con la formación académica y pro-
fesional.
El tema de las competencias básicas para la em-
pleabilidad entre países, específicamente para en
el caso de México y los Estados Unidos es aborda-
do en detalle por Ignacio Rodríguez, de la Univer-
sidad de Texas, y por el autor de este artículo en
un estudio doctoral sobre las habilidades básicas
que requieren los individuos para potenciar su em-
pleabilidad entre estos países. Aquí se transcriben
algunas reflexiones en cuanto a las competencias
susceptibles a desarrollarse en el contexto univer-
sitario y a través de procesos de desarrollo auto
dirigido.
Las implicaciones de imprimir competencias para
la empleabilidad en los estudiantes están cobran-
do fuerza en el medio universitario. Davies ha
identificado tres categorías principales de destre-
zas a cultivar en las aulas de la educación supe-
rior: competencias básicas que incluyen carac-
terísticas y atributos personales; competencias
ocupacionales relacionadas con la habilidad para
desempeñarse de acuerdo a los estándares, deter-
minada por los resultados en el trabajo; competen-
cias profesionales que se refieren al desempeño y
a la capacidad. Asimismo, podrían agregarse a
ellas las competencias académicas que el medio
universitario imprime en sus egresados.
Los profesionistas deben salir preparados para
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Solo como punto de referencia, en Inglaterra las
empresas dan importancia en primer lugar a las
habilidades comunicativas, de aprendizaje, para
resolver problemas, trabajo en equipo, así como
para la autogestión, haciendo hincapié en que di-
chas habilidades son incluso más importantes que
las competencias profesionales. Así mismo, cuan-
do se trata de profesionistas que eventualmente
cambian de una industria a otra, las habilidades
profesionales prevalecen sobre las capacidades
técnicas toda vez que las primeras se pueden tra-
ducir en diferentes ámbitos, mientras que las se-
gundas pueden aplicar solo a industrias específi-
cas.
Los criterios clave que consideran los reclutado-
res en los recién egresados de licenciatura tanto
para posiciones de entrada en los Estados Unidos,
como en los ejecutivos de corte internacional son:
adaptabilidad y flexibilidad en lo personal; la adap-
tabilidad de la familia del profesional; afinidad o
condescendencia cultural; habilidad diplomática;
estabilidad emocional y madurez; aptitudes lingüís-
ticas; habilidades gerenciales; motivación perso-
nal; así como habilidad técnica. Las perspectivas
de calificación para fines de empleo varían sobre
todo en la importancia relativa que las diferentes
empresas den a los factores mencionados, de tal
manera que no se puede hablar de una jerarquía o
de mayor importancia absoluta de alguno de ellos.
En lo que se refiere al dominio de los idiomas,
para los norteamericanos no es realmente tan im-
portante, debido a que los miembros de esta so-
ciedad están acostumbrados a que la contraparte
de otro país se ajuste, en la medida de sus posibi-
lidades, a los requerimientos del idioma inglés.
Incluso muchos de los altos ejecutivos no se mo-
lestan en lo absoluto por entender ningún otro idio-
ma, dado que sus posiciones les dan la protección
suficiente en la batalla comercial. Por otra parte,
en términos generales, puede afirmarse que la cul-
tura americana, encumbrada en su éxito material,
es mucho más exigente en cuanto a la habilidad
comunicativa en inglés por parte de los extranje-
ros. El hecho de mostrar un esfuerzo para el
aprendizaje y mejoramiento de la lengua, es indi-
cativo de la sensibilidad para comunicarse con
otras culturas y sobre todo demuestra la capaci-
dad para el aprendizaje de idiomas que en sí es
algo meritorio.
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La Universidad Regiomontana, consciente de la
problemática presentada en este estudio, ha incor-
porado explícitamente dentro de su modelo educa-
tivo el renglón de la empleabilidad. Así mismo, a
través de su Instituto de Investigación y Estudios
para la Aplicación del Conocimiento se están abor-
dando esfuerzos sistemáticos de indagación rela-
cionados con la empleabilidad del profesionista, la
competitividad del empresario de la pequeña y
mediana empresa, y para la inserción de los gru-
pos menos favorecidos al mercado de trabajo.
En resumen, es razonable afirmar que las uni-
versidades no hemos hecho bien la tarea de pre-
parar al profesional con las competencias que re-
almente demanda el ámbito del trabajo, mucho
menos para aquel asociado a las asignaciones
internacionales, mientras que estas competencias
están evolucionando de manera significativa debi-
do a la globalización y la diversidad cultural que
exhibe dicho ámbito. Más aún, es posible que el
profesionista en ciernes no sea consciente de la
naturaleza de las competencias laborales que re-
quiere la nueva economía.
Tomando en cuenta esta realidad, la necesidad
de fomentar el desarrollo autodirigido se convierte
en un imperativo para las empresas e instituciones
que pretenden que su capital humano se manten-
ga como un factor competitivo.
Página 26 INNOVACIÓN JULIO 2008
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LAS EMPRESAS EN MÉXICO Y SU CONTRIBUCIÓN REAL EN LA
GENERACIÓN DE EMPLEOS: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE FOMENTO
ECONÓMICO DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO
Investigador del Centro para la Competitividad del Empresario
Universidad Regiomontana
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L a particular importancia que ha despertado
en México el sector de las empresas Mipy-
mes (Micro, Pequeña y Mediana empresa),
desde hace más de una década, es debido a que
sigue siendo estructuralmente importante para la
economía nacional, en su papel de: (a) creación y
participación clave en el mantenimiento de altos
niveles de empleo interno y (b) la fuerte contribu-
ción en la generación de Producto Interno Bruto
Nacional (PIB).
Actualmente, nuevas circunstancias económicas
mundiales, hacen difícil que las estrategias estruc-
turales emitidas por parte del gobierno, así como
las estrategias administrativas de los propios em-
Página 28
Estratificación por Número de Trabajadores
Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Fuente: Censos Económicos 2004 INEGI Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa.
INNOVACIÓN JULIO 2008
presarios, permitan continuar impulsando con dina-
mismo a este sector.
La presente investigación pretende, como prime-
ra parte, comentar las tendencias operativas del
sector Mipymes en relación a la generación de em-
pleos, en un análisis comparativo estructural de los
Censos Económicos de México1993, 1998 y 2003.
DEFINICIONES DE EMPRESAS MIPYME
De acuerdo a la Secretaría de Economía se define
a las empresas Mipymes, partiendo del número de
colaboradores por estratos, de la siguiente manera:
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Período 93-98:
El análisis en el crecimiento en unidades económi-
cas muestra aspectos muy interesantes. Durante
el período de 1993 a 1998 muestra un crecimiento
nacional promedio de 44.5%. El crecimiento de los
cuatro segmentos empresariales guardan un com-
portamiento muy parecido, sin embargo hay que
hacer notar que el crecimiento de la Grande Em-
presa es el mayor, registrando un incremento de
53.44%.
Período 98-03:
En el análisis de crecimiento en unidades econó-
micas para el período de 1998 al 2003, uno de los
aspectos mas interesantes de comentar es una
considerable disminución en la dinámica de creci-
miento generalizado del sector empresarial, refleja-
do en un 7.1% de crecimiento de unidades econó-
micas en el periodo. El crecimiento en este período
tiene un distingo particular cuando se observa que
el sector de las micro empresas tiene un bajo cre-
cimiento en unidades económicas de sólo 6.6%
comparativamente con el crecimiento mayor, nue-
vamente observado en el sector de la Grande em-
presa, con un 18.5%. La parte positiva en este per-
íodo, es que las unidades económicas clasificadas
como Pequeñas y Medianas empresas, mantuvie-
ron un crecimiento promedio de un 15.66% y
17.48% respectivamente.
ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN REAL DE LAS UNIDADES ECONÓMICAS
Página 29 INNOVACIÓN JULIO 2008
Estratificación Censal Unidades Económicas
Años: 1993 1998 2003
Total nacional 1’889,740 2’729,976 2’923,048
Subtotal Micro 1’809,496 2’617,823 2’792,678
Subtotal Pequeña 63,066 88,698 102,589
Subtotal Mediana 14,141 18,795 22,081
Subtotal Grande 3,037 4,660 5,700
Crecimiento Porcentual
93-98 98-03 93-03
44.50% 7.10% 54.70%
44.67% 6.68% 54.33%
40.64% 15.66% 62.67%
32.91% 17.48% 56.15%
53.44% 18.25% 87.69%
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Tim
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Período 93-98
El mismo comportamiento observado para el creci-
miento de unidades económicas se repite en rela-
ción al personal contratado por sectores. Se obser-
va un alto crecimiento en el empleo generado por
las empresas durante el período del año 1993 a
1998, con un crecimiento nacional de 59.0%. El
crecimiento porcentual sectorial registrado para el
período es de 58.4% para las Micro, 47.2% para
las Pequeñas, de 39.2% para las Medianas empre-
sas, frente a un 85.3% para las Grandes Empre-
sas.
Período 98-03
Se observa una marcada desaceleración en la ge-
neración de empleos durante este período, ya que
el crecimiento total sólo registra un incremento na-
cional de 10.4%. El crecimiento porcentual secto-
rial registrado es de 5.0% para las Micro, 9.6% pa-
ra las Pequeñas, 13.1% para las Medianas y de
15.7% para la Grande Empresa.
Si apartamos a las micro empresas y unimos a
las unidades económicas Pyme (Pequeñas y me-
dianas empresas), su contribución conjunta al em-
pleo es mayor que la Grande Empresa, tanto en
1993 (2´789,785 vs.1´774,074 plazas), como en
1998 (3´989,735 vs. 3´287,983 plazas) y en el
2003 (4´445,542 vs.3´904,480 plazas), convirtién-
dose así en el segundo segmento con mayor im-
portancia potencial para la aplicación de políticas
estratégicas sectoriales orientadas al fomento de
empleo en el país.
ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN REAL DEL PERSONAL OCUPADO:
Página 30 INNOVACIÓN JULIO 2008
Estratificación Censal Personal Ocupado Total Crecimiento Porcentual
Años: 1993 1998 2003 93-98 98-03 93-03
Total nacional 8,206,370 13,050,009 14,411,754 59.00% 10.40% 75.60%
Subtotal Micro 3,642,511 5,772,291 6,061,731 58.47% 5.01% 66.42%
Subtotal Pequeña 1,312,853 1,932,511 2,118,661 47.20% 9.63% 61.38%
Subtotal Mediana 1,472,932 2,057,224 2,326,881 39.29% 13.11% 57.55%
Subtotal Grande 1,774,074 3,287,983 3,904,480 85.34% 15.79% 120.09%
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ANÁLISIS SECTORIAL
De las anteriores observaciones, se pueden hacer
los siguientes comentarios::
a) Se puede replantear la primera observación, en
el sentido macroeconómico, afirmando que el sec-
tor de la Micro empresa es el segmento más im-
portante para México, en número de empresas y
generación de empleos, pero las políticas orienta-
das a su desarrollo no han sido del todo eficaces,
considerando que el crecimiento porcentual pro-
medio (93-03), a sido menor en relación con el cre-
cimiento porcentual observado en las empresas
PYME (Pequeñas y Medianas Empresas) y las
empresas Grandes.
Si consideramos que la mayor parte de estas em-
presas están conformadas por familias, no pode-
mos inferir que todas ellas tengan una metodología
de trabajo con enfoque empresarial y que estén
eficazmente controladas, por ello, para que una
empresa pueda crecer y volverse exitosa, no sólo
necesita elementos humanos que estén involucra-
dos, sino que además posean un marcado carác-
ter emprendedor, conozcan los fundamentos admi-
nistrativos básicos y que sepan implementar una
sólida planeación estratégica, enfocada a lograr su
sustentabilidad y crecimiento. Muchas de estas
empresas tienen como meta, sólo contribuir al in-
greso familiar.
b) El sector de la Grande Empresa posee un efec-
to acelerador y multiplicador más determinante, si
un país desea elevar el nivel de empleo interno en
forma más contundente y rápida, claro, esto reque-
riría cambios estructurales importantes y esfuerzos
efectivos para atraer o fomentar la inversión priva-
da interna o externa, misma que demanda infraes-
tructura, calidad y productividad en la mano de
obra y sobre todo, estabilidad con garantías al ca-
pital a mediano y largo plazo. En el pasado fue po-
sible la implementación de cambios importantes en
este segmento, ya que las iniciativas para lograr
reformas estructurales tales como: el Tratado de
Libre Comercio, el fomento a la Industria Automo-
triz Internacional, el desarrollo de la Industria de
las Maquiladoras y la apertura internacional y pri-
vatización de la Banca, por mencionar algunas ini-
ciativas, fluyeron entre las Cámaras de Diputados
y Senadores con rapidez y sin posturas.
Página 31 INNOVACIÓN JULIO 2008
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Hoy en México se debate por un cambio estruc-
tural en el corto plazo para fortalecer y beneficiar a
la industria energética del país, factor clave nece-
sario para atraer mayores niveles de inversión pri-
vada nacional e internacional y política de fomento
económico orientada a apoyar el desarrollo tec-
nológico de PEMEX, con la finalidad de accesar y
lograr el aprovechamiento de las reservas de
hidrocarburos en subsuelo profundo, lamentable-
mente, en la actualidad prevalece en el país un
ambiente que obedece “más a las posturas que a
la argumentación” entre las esferas políticas,
hecho que empantanará el proceso de implemen-
tación de estrategias de desarrollo económico
oportunas, con el fin de elevar los niveles de em-
pleo directo e indirecto, así como incrementar la
generación de Producto Interno Bruto, factores tan
necesarios en una época de marcado debilitamien-
to en la economía nacional e internacional. Igual-
mente se encuentran empantanadas la Reforma a
la Ley Federal del Trabajo y la Reforma Educativa.
c) La Pequeña y Mediana empresa (PYME) resulta
ser la opción más confiable a corto, mediano y lar-
go plazo, para la creación de Políticas y Estrate-
gias de Fomento Económico Nacional más consis-
tentes, esto si se considera el número de unidades
económicas o negocios, y su importante contribu-
ción a la generación de empleos internos, pero su
tamaño y nivel operativo implican estrategias de
fomento más integrales (no solo capital) que inclu-
yan apoyos y asesorías para impulsar su creci-
miento y competitividad.
Lo anterior propone que los proyectos de inver-
sión de apoyo a las PYMES, sean evaluados no
sólo por los resultados financieros en rentabilidad y
recuperación de fondos, sino analizados y cuestio-
nados desde la factibilidad para la implementación
de sus estrategias básicas que sustentan el creci-
miento de una empresa. Estos proyectos de creci-
miento, deben estar soportados por la implementa-
ción de programas orientados a:
CONCLUSIÓN Y PROPUESTA
Las Instituciones de Educación Superior (IES),
acreditadas en áreas de negocios, pueden ser ins-
trumentos útiles para la evaluación de proyectos
de apoyo a las empresas PYMES que implican
estudios, no sólo de viabilidad financiera, sino que
requieren de análisis con enfoque más integral y
multidisciplinario. Esto ayudaría a vincular al Go-
bierno, a las Empresas y a las Universidades, en
las estrategias de desarrollo económico sustenta-
ble del País.
Bibliografía Guaipatín,C. Observatorio MIPyME: Compilación estadística
para 12 países de la región. Banco Interamericano de Desa-
rrollo. Washington, D.C. 2003.
INEGI. Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratifica-
ción de los Establecimientos. México. 2004.
Página 32
a) Mejorar el liderazgo de la empresa en su
relación: costo – beneficio.
Esta idea básica consiste en ofrecer precios
óptimos en los productos o servicios, sin afec-
tar la preferencia de los clientes por los benefi-
cios recibidos (lo que pago vs. lo que recibo) y
mejorar así la penetración en los mercados.
b) Mejorar los programas de diferenciación.
Aquí la idea consiste en lograr mayor flexibili-
dad en nuestra cartera de productos y servi-
cios con la finalidad de mejorar la fidelidad de
nuestros clientes en mercados diferenciados.
c) Mejorar las estrategias de enfoque:
La estrategia de enfoque consiste en ganar
participación de mercado. Las estrategias de
enfoque son más eficaces cuando los consu-
midores tienen preferencias o necesidades
distintivas o cuando las empresas competido-
ras no tienen en la mira el mismo segmento
para especializarse o posicionarse.
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INTRODUCCIÓN
Proceso de creación del software.
La humanidad a construido puentes y caminos por
milenios, los programadores han construido pro-
gramas por no más de 70 años. Evidentemente
esa experiencia se refleja en los resultados y ve-
mos obras civiles que se desvían de su presupues-
to en un 1% y proyectos de sistemas que lo hacen
hasta en un 500%. Sin mencionar los que son can-
celados, abandonados o simplemente suspendi-
dos.
Como una consecuencia del uso de estándares
para aumentar la productividad, se produjo la de-
tección y el uso de patrones y posteriormente apa-
recieron los frameworks . En estos nuevos enfo-
ques el desarrollo de software se ve como una
evolución, en otras palabras, el punto de partida
para desarrollar un software siempre es otro soft-
ware y un nuevo desarrollo nunca se inicia desde
cero (Kobayashi,1999).
Factores que afectan la productividad de los
programadores
Existen una gran cantidad de factores que pueden
alterar la productividad de un programador por
ejemplo: el medio ambiente, su auto concepción
del trabajo, su propio temperamento y muchos
otros. Aquí sólo nos enfocaremos a aquellos facto-
res que tienen una naturaleza tecnológica y que
por lo tanto son controlables por la organización.
Utilizando la base de datos de proyectos realizados
de International Software Benchmarking Standards
Group, mejor conocida como, ISBSG por sus siglas
en inglés, Jiang y Comstock (2007) identificaron,
utilizando un estudio estadístico riguroso, los facto-
res que afectan la productividad del desarrollo de
proyectos de software. La información que estudia-
ron contiene 3024 proyectos realizados de la déca-
da de los 90’s al 2005. La base de datos pertenece
a la edición 9 publicada en el 2005 y es reconocida
como una de las más grandes y mas importantes a
nivel mundial. Los factores encontrados por Jiang y
Comstock (2007) son los siguientes:
Promedio del tamaño del equipo de trabajo.
El lenguaje de programación y el ambiente de de-
sarrollo integrado, IDE por sus siglas en inglés.
La plataforma de desarrollo, una o más tecnolog-
ías involucradas, multiplataforma, etc.
Técnicas de desarrollo, uso de estándares, obje-
tos, patrones, frameworks.
GENERACIÓN AUTOMÁTICA DE
SOFTWARE PARA APLICACIONES
EMPRESARIALES: UN NUEVO
ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE
SOFTWARE. M. S. Manuel Prieto de Hoyos
Profesor e Investigador de las Carreras de Informática
Universidad Regiomontana
Página 33 INNOVACIÓN JULIO 2008
Se presenta una revisión del proceso de generación de software, los principales factores que
afectan su producción. Mediante la clasificación funcional de los objetos de software que intervie-
nen en las aplicaciones empresariales, se propone una herramienta que proporciona un frame-
work que permite la generación automática de aplicaciones por medio de las cuales es posible
generar sistemas completos.
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EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD EN
EL DESARROLLO DE SOFTWARE
Necesidad de una herramienta generadora de
soluciones.
La demanda de servicios y de productos de soft-
ware no ha disminuido, al contrario, su aumento es
notable. En 1999 se estimaba que las 1000 firmas
más importantes del mundo habían instalado un
ERP (Economist, 1999), en 2004 el mercado de
los ERPs fue de 30 billones de dólares estadouni-
denses a nivel mundial con tendencia a incremen-
tarse (King, 2005). Para el 2006 se alcanzaron los
120 billones de dólares norteamericanos. En un
mercado que muestra tal crecimiento, es muy im-
portante el estudio y el apoyo a la solución de los
problemas de los productores de software. La
herramienta descrita a continuación apoya los prin-
cipales factores que afectan la productividad del
desarrollo de software.
Estrategia General de generación del software.
La estrategia que utiliza OSMA, es conocida en el
medio informático como Framework, reutiliza obje-
tos de software brindando el beneficio de usar soft-
ware ya existente previamente probado sin la ne-
cesidad de adaptarse 100% al mismo. En esta es-
trategia la reutilización parcial del software se com-
plementa con las facilidades proporcionadas por la
herramienta que agilizan la programación faltante,
esto se hace en un ambiente de alta productividad
contando con objetos utilitarios y de apoyo.
Apoyo a los factores que afectan la productivi-
dad en la programación.
Para producir un aumento en la producción de
software de los programadores es necesario apo-
yar los factores que afectan la productividad. Para
ello se ha desarrollado una herramienta generado-
ra de soluciones de software la cual, utilizando los
principios de los frameworks, proporciona al pro-
gramador la posibilidad de generar soluciones ba-
sadas en un conjunto de objetos que se han identi-
ficado previamente en forma estadística en los sis-
temas de tipo empresarial utilizados por empresas
medianas y pequeñas en México (Prieto, 2007). La
herramienta denominada OSMA por las siglas de
su nombre: Objetos de Software para la Manufac-
tura y la Administración, apoya los factores arriba
citados de la siguiente manera:
Promedio del tamaño del equipo de
trabajo. Esto lo hace OSMA por medio de
una facilidad que permite la integración de
equipos de alto desempeño, basada en la
aplicación de perfiles.
El lenguaje de programación y el ambiente
de desarrollo integrado, IDE por sus siglas
en inglés. El programador que usa OSMA
puede elegir cualquier IDE orientado a
objetos que le permita la máxima
reutilización del código.
La plataforma de desarrollo. OSMA utiliza
una plataforma de base de datos
multiusuario.
Técnicas de desarrollo, uso de
estándares, objetos, patrones,
frameworks. OSMA automáticamente
aplica estándares de desarrollo y utiliza
los conceptos de objetos, patrones y
frameworks, incluyéndolos en el software
generado.
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Componentes principales y elementos de la
arquitectura de la solución generada.
Dentro de la herramienta OSMA se encuentra la
colección de objetos que podrán usarse como ba-
se en la construcción de sistemas a manera de
meta objetos. Estos son los componentes básicos
que forman un sistema de información para empre-
sas pequeñas y medianas. Poseen interfaces gráfi-
cas predefinidas y probadas que se adaptan a las
diferentes necesidades de información, ya que son
generados a partir de las instrucciones de SQL
que generan sus bases de datos. Se ha utilizado
MySQL como manejador de base de datos tanto
para la herramienta como para las soluciones que
genera.
Los principales objetos de OSMA son los si-
guientes: Menús, Actualizador Unitario o de regis-
tro, Actualizador Tabular, Documentos, Procesos y
Listados.
La herramienta cuenta en forma adicional con las
siguientes facilidades complementarias:
Proceso completo de integración del equipo de
trabajo.
Generación de accesos seguros para los usua-
rios según sus perfiles.
Integración con un reportador Open Source .
Generación automática de ayudas a partir de ar-
chivos de texto.
Arquitectura y tiempo de desarrollo de las
soluciones generadas.
La misma arquitectura que presenta OSMA es la
que se utiliza en las soluciones generadas, debido
a que una buena parte de OSMA esta hecha con
la herramienta misma. Los diseños son sencillos y
fáciles de operar. Sus ventanas y facilidades tie-
nen una cantidad mínima de botones y controles
operativos.
Una característica importante es que es posible
adaptar los generadores a estándares especiales
de las organizaciones, el costo de la solución ge-
nerada aumentaría, pero por otro lado la organiza-
ción contaría con generadores de soluciones adap-
tados a sus propios estándares.
Los tiempos de desarrollo obtenidos en la prueba
piloto se muestran en la tabla 1. Se obtuvieron
9888 líneas de código generadas en 13.55 hrs. de
trabajo de dos programadores participantes.
Página 36
Objeto # Objetos
Desarrollados # Líneas Tiempo Total
Tiempo Promedio.
por línea
Tiempo
Promedio
por Objeto
Actualizador 17 6,262 8 0.00127 0.47
Act. Tab. 2 1,109 0.95 0.00085 0.48
Menú 2 302 0.40 0.00132 0.20
Proceso 5 612 2.5 0.00400 0.50
Listado 2 309 1.35 0.00436 0.68
Tabla 1.-Resultados de la prueba Piloto de OSMA.
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Referencias
Economist (June,1999). ERP RIP? . Economist,
00130613, 351(8125).
Jiang, Z. y Comstock, C. (Enero 2007) The Factors
Significant to Software Development Productivity. .
Proceedings of World Academy of Science, Engineer-
ing and Technology Vol 21 ISSN 1307-6884
King, W. R. (2005). Ensuring ERP Implementation Suc-
cess. Infromation System Management, 83.
Kobayashi, T. y Saeki M. (Dec. 1999) Software Devel-
opment Based on Software Pattern Evolution, Proc. of
Asia-Pacific Software Engineering Conference, pp.18-
29
Prieto, M.(2007). Identificación de Conglomerados
(Clusters) para Implementar Objetos de Software, Veri-
tas Seminario de Investigación de la Universidad Re-
giomontana Edición 2007, 127, véase también
www.osmasoftware.com y
www.inwebinternational.com
EL FUTURO DE LA HERRAMIENTA
Actualmente el desarrollo de la herramienta se en-
cuentra en estado de pruebas masivas, medición y
comprobación de resultados, búsqueda de áreas
de oportunidad para detectar líneas de mejoras y
de nuevas investigaciones.
Se están llevando a cabo mejoras en la portabili-
dad, las facilidades de instalación y la automatiza-
ción de tareas, buscando siempre minimizar el tra-
bajo y lograr una mayor productividad en la com-
pleja tarea de construir sistemas de información.
Es posible encontrar más información de Osma en
l a s igu ient e d irecc ión de Int e rnet :
www.osmasoftware.com
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E l presente estudio justifica la relación entre los rasgos
de cultura organizacional que están presentes y como
se relacionan en los comportamientos de ciudadanía
organizacional. En este análisis se mostró a través del modelo
de regresión lineal múltiple utilizado, cómo ciertos rasgos cultu-
rales de la empresa impactan significativamente en comporta-
mientos específicos de ciudadanía organizacional.
El estudio del comportamiento humano ha trascendido a través
de los tiempos, el tratar de pronosticar en una ciencia poco exi-
tosa, como son las ciencias sociales, ha sido difícil por no decir
imposible de manejar, el ser humano como se ha estudiado en
la pirámide de Maslow, pasa por diferentes niveles de necesi-
dades y eso hace que su comportamiento vaya modificándose
a través del tiempo.
Al tratar de analizar estos comportamientos, encontramos una
línea de investigación relacionada con un “nuevo” concepto de
estudio, Los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional
(Organizational Citizenship Behavior), este tema se introdujo a
principios de 1980, por Dennis W. Organ, un destacado investi-
gador en las áreas de comportamiento organizacional de la Uni-
versidad de Indiana.
La ciudadanía organizacional es un comportamiento individual
que es discrecional, el cuál no es reconocido por los sistemas
de recompensa formal y que promueve el efectivo funciona-
miento de la organización (Organ 1988), es un comportamiento
de extra-rol, que sobrepasa los roles o papeles del individuo
(Kidder y Malean, 2001), y no es específicamente designado en
sus obligaciones formales de trabajo (Farh, Zhong, Organ,
2004). De forma general podemos entender que estas conduc-
tas, representan todos aquellos comportamientos “extras”, que
van más allá de los roles definidos en los puestos organizacio-
nales y que por la misma situación que no están definidos no
LA RELACIÓN ENTRE LOS RASGOS CULTURALES DE LA EMPRESA Y SUS COMPORTAMIENTOS DE CIUDADANÍA
ORGANIZACIONAL
Lic. María Mayela Terán Cázares Profesora de Planta Universidad Regiomontana
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ameritan que el empleado espere recibir una re-
compensa adicional por esta conducta.
La ciudadanía organizacional, es definida como
un comportamiento individual, el cuál es discrecio-
nal y no es directamente o explícitamente reconoci-
do por el sistema de recompensa formal, y en con-
junto promueve el funcionamiento eficiente y efecti-
vo de la organización (Organ, 1988, 2006).
De acuerdo a Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bach-
rach (2000), las investigaciones sobre este tema
han ido en crecimiento y esto ha traído como con-
secuencia que más de 30 diferentes formas poten-
ciales de comportamiento ciudadano han sido iden-
tificadas.
Para efectos de este estudio se seleccionaron las
dimensiones referidas en la publicación de Organ,
Podsakoff y MacKenzie (2006) Las cuáles se han
agrupado en seis temas o dimensiones comunes.
La cultura es una palabra difícil de medir, ya que
está basada en creencias y responsabilidades visi-
bles en las estructuras y las prácticas, para medirla
se tomó como referencia el modelo de Denison
(Fey and Denison, 2003), el cual está basado en 4
rasgos o variables, los cuáles se describen a conti-
nuación
Rasgo de Participación, las organizaciones efecti-
vas delegan y dan poder a la gente, se organizan
mediante equipos y reconocen la capacidad huma-
na, sus elementos son: empowerment, orientación
a equipos y desarrollo de la capacidad.
Rasgo de congruencia, las organizaciones efecti-
vas tienden a tener fuertes culturas, bien coordina-
das e integradas. Las normas de comportamiento
están señaladas en los códigos de valores. Es una
fuente de estabilidad e integración interna resulta-
do de una mente en común. Sus elementos son:
código de valores, acuerdos y coordinación e inte-
gración.
Rasgo de adaptabilidad, las organizaciones son
conducidas por sus clientes, toman riesgos y
aprenden de sus errores y además tienen la capa-
cidad y experiencia para crear cambios. Sus ele-
mentos son: cambios creativos, enfoque al cliente
y aprendizaje organizacional.
1. Comportamiento de ayuda: es la ayuda
voluntaria con otros y/o el prevenir la ocurrencia de
problemas relacionados con el trabajo.
2. Lealtad organizacional: voluntad de proteger a la
organización, apoyando y defendiendo la
construcción de los objetivos organizacionales.
3. Cumplimiento organizacional: dimensión que ha
sido definida como la aceptación de las reglas,
regulaciones, y procedimientos organizacionales
que resultan en una adherencia escrupulosa, por lo
tanto, un empleado que obedece religiosamente
todas las reglas y regulaciones, aún cuando no lo
estén observando, es llamado “buen ciudadano”
4. Iniciativa individual: es el algo más de lo mínimo
requerido o generalmente esperado
5. Virtud cívica: refleja el reconocimiento de una
persona de ser parte de la empresa, de la misma
forma que los ciudadanos son miembros de una
ciudad y aceptan las responsabilidades que esto
exige
6. Auto desarrollo: comportamiento voluntario de
los empleados para mejorar sus conocimientos,
habilidades y capacidades
LA CIUDADANÍA ORGANIZACIONAL
RASGOS CULTURALES
ORGANIZACIONALES
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Se desarrolló un estudio por medio de encuestas
para conocer cómo el empleado define su organi-
zación. El instrumento diseñado, constó de 106
preguntas, divididas en 10 secciones, utilizando la
escala de Likert. En la última parte, se agruparon
datos de control, como la edad, el género, nivel
organizacional y tiempo de laborar en la organiza-
ción. Los datos fueron analizados con el software
SPSS, el coeficiente de alfa de cronbach para el
modelo completo, fue de .806, el cual sugiere un
buen nivel de confiabilidad
Se encontró en el análisis que los comportamien-
tos de ciudadanía organizacional prevalecientes,
de acuerdo al análisis estadístico fueron los com-
portamientos de ayuda, iniciativa y auto desarrollo
propios de la ciudadanía organizacional, mientras
que en el análisis de los rasgos de la cultura de la
organización se observó una prevaleciente supre-
macía de la participación prosiguiendo la con-
gruencia, con un área de oportunidad en la adapta-
bilidad y la misión. Las hipótesis aceptadas son las
que demostraron que los rasgos de cultura organi-
zacional impactaban favorablemente a los compor-
tamientos ciudadanos de ayuda, iniciativa y auto
desarrollo. (H1, H4 y H6)
Como variable independiente se considera a los
Rasgos de la cultura Organizacional y Como varia-
ble dependiente los Comportamientos de Ciuda-
danía Organizacional. En la figura 1, se muestra el
modelo a estudiar en donde se representan las
variables.
Se desarrolla un grupo de 6 hipótesis, en donde los
rasgos de la cultura organizacional tienen un im-
pacto significativo en cada una de las Dimensio-
nes de Ciudadanía Organizacional.
DISEÑO EXPERIMENTAL
Figura 1: Modelo Propuesto. Fuente.- Elaboración
propia
HIPÓTESIS
METODOLOGÍA
RESULTADOS Y CONCLUSIONES
H4
H6
H2
Formas o dimensio-
nes de Ciudadanía
Organizacional
(Fco)
1. Ayuda (Da)
2. Lealtad (Dl)
3. Cumplimiento (Dc)
4. Iniciativa (Di)
5. Virtud cívica (Dv)
6. Auto desarrollo (Dad)
Rasgos de Cultura
Organizacional
(Rco)
1. Participación (Rp)
2. Congruencia (Rc)
3. Adaptabilidad (Ra)
4. Misión (Rm)
H1
H3
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Los estudios organizacionales le han dado una
gran importancia al comportamiento del indivi-
duo dentro de la organización, estos a través
del tiempo han demostrado la evolución de la
teoría administrativa, desde un punto de vista
autocrático y el cuál fue evolucionando en dife-
rentes etapas hasta llegar a la necesidad de
entender el comportamiento humano.
Los resultados de esta investigación muestran
la relación que existe entre los rasgos de la cul-
tura organizacional y la ciudadanía organizacio-
nal, este hallazgo tiene importantes implicacio-
nes para el desarrollo de la administración, es-
pecialmente en relación con el comportamiento
humano, existe compatibilidad con dimensiones
de ciudadanía y con rasgos de la cultura orga-
nizacional, de tal manera que para poder in-
fluenciar en el comportamiento del empleado es
importante conocer los apropiados rasgos cultu-
rales que influenciarán esta conducta de ciuda-
danía, por ejemplo para que se desarrolle un
comportamiento de ayuda o iniciativa en las or-
ganizaciones, es determinante el rasgo cultural
de participación presente en este estudio, de tal
manera que se va moldeando la conducta del
empleado a través de un reforzamiento continuo
organizacional.
De estos datos se puede deducir que la imple-
mentación de una ciudadanía organizacional
apoyará a la organización y a sus miembros en tener
un estándar de creencias, expectativas y principios
fundamentales en su comportamiento que si son com-
partidos producirán reglas de conducta que guiarán la
conducta de los individuos e influirán directamente
como una forma de regulación del comportamiento
humano. Dávila, A., Martínez, N. 1999. Cultura En Organizaciones Latinas,
Editorial Siglo XXI. 1ª Edición. Pg 17-36
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CONCLUSIÓN
REFERENCIAS
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PARA UNA LECTURA ANTROPOLÓGICA
DE LA TELEVISIÓN
Apuntes de una investigación en proceso
Dr. Mario Nieves
Escritor, Catedrático y Editor.
Desarrolla Proyectos de Investigación
Universidad Regiomontana
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Los estudios sobre problemas de comuni-
cación en América Latina configuran un
mapa (entiéndase cuerpo teórico) en el que
aparecen zonas inciertas. Esos sitios no
pensados —como lo fueron las mediacio-
nes antes de Martín-Barbero o la folkcomu-
nicación antes de Luiz Beltrán— alimentan
la incertidumbre y, con ella, la búsqueda de
aquellos territorios sobre los cuales cruzan
caminos inconclusos o apenas asoman
huellas perceptibles.
En materia de reflexión comunicológica,
América Latina ha sido explorada por nu-
merosos investigadores gracias a los cua-
les existe ese mapa. Mas por la misma
razón, porque se dibujaron planos, porque
fueron trazados —pero no siempre termina-
dos— numerosos senderos, una teoría
nunca será el fin, sino el principio de nue-
vas incertidumbres.
Mi investigación se sitúa en la confluencia
de senderos que plantean el problema de
la discontinuidad. Los medios de comunica-
ción (subráyese la TV) se han encargado
de trazar a cuenta de sus incautos audito-
rios ciertas nociones de Latinoamérica.
Son por tanto responsables de sus inexacti-
tudes, como la idea de pueblos folclóricos
armados para turistas, a la cual se contra-
pone una glamorosa posmodernidad que
deslumbra a los consumidores. De ahí que
me proponga recuperar la exploración de la
diversidad cultural en la televisión, reto-
mando algunas de las brechas encontradas
en el mapa.
En este sentido doy por rebasada —inútil
es decirlo— la tarea de pensar qué hace-
mos nosostros culturalmente con la televi-
sión o qué hace la televisión con nosotros,
y considero la pertinencia de inquirir qué
hemos hecho nosotros de la televisión y,
por lógica recursiva, qué ha hecho la televi-
sión de nosotros.
Es un problema ciertamente
complejo —no un juego de pa-
labras—, por lo que resulta
irremediable sistematizar algu-
nas ideas preliminares, a las
que me limitaré en esta prime-
ra aproximación.
Cuando me pregunto qué
hemos hecho de la TV y qué
ha hecho ella de nosotros,
comprendo que hay varias ma-
neras de problematizar el
asunto, por lo que se requieren
ciertas precisiones.
A diferencia de qué hacer con
ella (perder el tiempo, gozar,
sufrir, saber, soñar, etcétera),
qué hacer de ella significa es-
tudiar/definir/establecer el lu-
gar que le concedemos como
problema o materia de nues-
tras vidas, en un nivel obvia-
mente más complejo, que re-
basa ésa relación instrumental
que históricamente guarda con
nosotros.
Entiendo que todos sabemos
más o menos qué hace la gen-
te con la televisión y qué ha
hecho de ella América Latina,
pero acaso deberíamos pensar
más en qué hace la televisión
de nosotros, en el sentido de
cómo nos imagina, cómo nos
vende, cómo nos reduce,
cómo nos simplifica en térmi-
nos culturales.
Significa estudiarnos en sus
contenidos desde una pers-
pectiva cualitativa y tomar nota
de hasta qué punto se puede
reconocer o no en el discurso
televisivo el vital fenómeno de
la diversidad cultural. Pudiera
decirse una antropología cultu-
ral de la televisión.
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Hollywood se ha ocupado de fun-
dar y difundir su propia visión de la
historia a través de las grandes
epopeyas cinematográficas que
transfiguraron a Espartaco, Alejan-
dro Magno o Julio César en gala-
nes de colección. A la televisión no
le resultó difícil prolongar ese juego de simplifi-
caciones, que no sólo ensayó con figuras histó-
ricas. Culturas enteras son enlatadas, reetiquetadas y
vendidas como lo que “somos”. Millones de lati-
noamericanos consumen diariamente versiones
impúdicas de países que ya no se parecen a sí
mismos a fuerza de creerse como se ven en
televisión.
A finales de los pasados ochenta algunos inte-
lectuales abordaron el debate de la marginali-
dad del negro en la televisión cubana. Resulta
paradójico que una nación tocada por la riqueza
del mestizaje haya sido replicada en la televi-
sión como un mundo de galanes blancos donde
los negros llevaron siempre discretos papeles
de reparto, muchas veces a la sombra, como el
de la clásica criada —cuyo arquetipo debemos a
aquella espléndida Hattie McDaniel de “Lo que
el viento se llevó”—.
Veinte años después en América Latina hay que
debatir no sólo el problema de los estereotipos
raciales. La televisión construye arquetipos cuya
obsesiva difusión genera problemas nuevos,
como toda esa escaramuza mercantil de la re-
definición del modelo corporal de la mujer. Los
arquetipos son asimétricos por definición, y por
lo tanto excluyentes. De manera que fuera de
los papeles protagónicos no sólo continúan que-
dando negros y gordas, sino además todo lo
que difiere del arquetipo. Y este es el punto
donde el problema adquiere proporciones de
crimen cultural en una región cuyas naciones se
distinguen precisamente por la riqueza de su
imprescindible diversidad.
¿Existe tal diversidad? —podría preguntarse
quien, como el insólito Chance de “Being The-
re”, sólo tuviera del mundo la idea vendida por
la TV. Fuera de la televisión, no veo que
tenga sentido indagar si existen culturas
diversas, lo cual sería como preguntar —
con permiso de Fernández Retamar— “¿
Existimos nosotros?”
*
Diversidad e identidad en la televisión de América Lati-
na es el proyecto que tratan de definir las ideas ante-
riores, tomadas del capítulo introductorio del primer
volumen de la investigación, que pronto circulará edita-
do por la Universidad Regiomontana.
Es un proyecto extenso en el sentido de que no se
agota en sí mismo, ni en estos años ni por este autor;
lo es también porque no será posible continuarlo sin la
contribución de investigadores de distintos países del
área y sin darle el enfoque inter y multidisciplinario que
reclama un problema como el aquí planteado.
Se trata de un problema fascinante, pero complejo;
una de esas zonas que, aunque insuficientemente ex-
ploradas por comunicólogos latinoamericanos, cuenta
con estudios y reflexiones precedentes de investigado-
res como Jesús Martín-Barbero —entre otros— que
ofrecen un arsenal teórico de inestimable valor. El pro-
blema de la cultura, y especialmente el problema de la
diversidad cultural, que es el objeto de esta investiga-
ción, en el ámbito de la televisión latinoamericana de
finales de la primera década del siglo XXI, se ha des-
plazado al centro de la reflexión contemporánea.
En los últimos treinta años, reconocidos pensadores
de todo el mundo convocados por la UNESCO, estu-
diaron de manera muy exhaustiva el problema en dife-
rentes foros mundiales y regionales, incluyendo varias
reuniones de expertos.
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El pensamiento producido en ese excepcional pro-
ceso tiene un peso determinante en el marco teóri-
co de mi investigación, que cuenta además con el
inestimable aliento de la Oficina de cooperación
con la UNESCO en Monterrey.
El proyecto tiene por objetivo saber cómo se cons-
truye en el espacio televisivo latinoamericano una
visión de lo que somos culturalmente hablando,
cómo emergen en ésta los signos que la identifican
y cómo se manifiesta la diversidad de las culturas
locales, nacionales y regionales. Los primeros pa-
sos se dieron diez años atrás, con una primera
etapa de diseño, prospección, acopio de datos,
encuentros con investigadores y visitas a estacio-
nes de televisión de algunas ciudades de América
Latina:
La Habana, Ciudad de México y Lima, primera-
mente, y más tarde Sao Paulo y Río de Janeiro.
Esta etapa concluyó en 2002 con la publicación
preliminar de dos libros: La televisión cautiva:
crónicas peruanas, y Televisión bajo palabra: po-
der, pasión e identiodad en la TV brasileña, cuya
segunda edición saldrá en los próximos días prolo-
gada por José Marques de Melo. En 2006 se inició
la segunda etapa de la investigación, esta vez con
apoyo institucional de la Universidad Regiomonta-
na, que me permitió viajar a Medellín, Bogotá y
Quito.
Fue especialmente importante la visita a esta últi-
ma, puesto que allí radica el Centro Internacional
de Estudios Superiores para la Comunicación de
América Latina (CIESPAL). En estos momentos
concluyo el volumen introductorio de la investiga-
ción, que deberá entrar a imprenta en el mes de
octubre. Un segundo volumen deberá salir para
finales de 2008, una vez cubiertos los tramos que
faltan.
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E l agua es un componente químico de alta
primacía para la conservación de la vida
y en el caso de los seres humanos pue-
de representar hasta el 80% del plasma vital.
En la actualidad este tema ha sido calificado de
prioritario en la reunión económica de Davos,
Suiza, por la escasez de agua dulce que se vie-
ne presentando en todo el mundo. Así que, con-
siderando que este bien es limitado su máximo
aprovechamiento reclama el ser reutilizado me-
diante la eliminación del material contaminante.
En el proceso de purificación de agua residual,
ya sea para uso doméstico, uno de los pasos es
la eliminación de la materia orgánica mediante
procesos biológicos aeróbicos que implican el
consumo de una determinada cantidad de oxí-
geno disuelto. Y que es medido mediante una
prueba de laboratorio conocida como Demanda
Bioquímica de Oxígeno (DBO), en la cual se uti-
lizan microorganismos vivos 5,7. En general, en
la prueba estandarizada se emite el oxígeno
consumido en 5 días (DBO5), y se mide en par-
tes por millón (ppm) de oxígeno disuelto utiliza-
do para la degradación bioquímica de la materia
orgánica presente 3-6.
SEMILLA PARA DETERMINAR EL CONSUMO DE OXÍGENO POR CARGA MICROBIANA EN AGUAS RESIDUALES
Josefa Sepúlveda González
María Hilda Garza Fernández
Garza, A. N. N.
Departamento de Ingeniería Química
Universidad Regiomontana
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Los actos terroristas realizados en las ciudades
de Nueva York y de Madrid, conocidos como el
9/11 y el 3/11, llevaron a la comunidad interna-
cional a incrementar las medidas de seguridad
para contrarrestar entre otros aspectos el biote-
rrorismo. Esto ha conducido a que los productos
disponibles en el mercado para utilizarse como
“semilla” en la prueba DBO, que contienen bac-
terias liofilizadas y que se producen en otros
países, se consignan con mayor dificultad y su
tiempo de entrega oscila entre 30 y 45 días 1-3.
Esta situación motivó a desarrollar un producto
para la realización de la prueba antes mencio-
nada, que fuera elaborado en México y, por
consiguiente, de fácil adquisición para la plantas
de tratamiento de aguas residuales y laborato-
rios de pruebas.
En la Universidad Regiomontana se realizó un
proyecto de investigación para resolver esta
problemática mediante el desarrollo de una in-
vestigación efectuada por investigadores de la
carrera de Ingeniería Química y del Laboratorio
de Servicios a la Industria de la Facultad de In-
geniería y Arquitectura.
El cambio que se siguió, consistió en aislar e
identificar microorganismos presentes en mues-
tras de agua de desecho doméstico e industrial.
Las bacterias identificadas mediante los siste-
mas API 20 y API20NE (Biomerux)2, se conser-
varon en un medio de cultivo nutritivo con aceite
mineral estéril.
Las bacterias seleccionadas se sometieron a un
proceso de multiplicación para lograr una pobla-
ción microbiana de suficiente medida en unidades for-
madoras de colonias por mililitro (UFC/ml)7.
Por otro lado, se evaluaron diferentes materiales iner-
tes para realizar la inmovilización de las células selec-
cionadas. Tomando como base la fluidez del material,
inerte elegido se estandarizó un tamaño de partícula
determinado, se esterilizó y se secó adecuadamente.
Para la obtención del producto final se inmovilizó la
biomasa con la matriz seleccionada, con la aplicación
de un material secante dispersante, y con sustancias
inorgánicas que sirvieran como nutrientes para la su-
pervivencia de las células4.
El producto final se estandarizó para tener una carga
microbiana, y se dosificó en cápsulas de gelatina con
cantidad específica del producto en cada una. Para la
encapsulación se utilizó un equipo G.E.K.O. (Farma-
Equipos, Chile). Las cápsulas se envasaron en un reci-
piente de plástico con un contenido neto de 50 cápsu-
las. Actualmente se mantiene en anaquel para deter-
minar la viabilidad de las células y posteriormente el
tiempo de caducidad.
Para la presentación del producto se diseñó la hoja de
seguridad, la etiqueta y el instructivo para su uso. Y se
escogió el envase apropiado para su distribución (Fig. 1).
Fig. 1 Presentación final del producto
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METODOLOGÍA
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En síntesis, las bacterias inmovilizadoras en un
material inerte de origen natural resultaron efec-
tivas para ser utilizados como “semilla” en la
determinación de la Demanda Bioquímica de
Oxígeno (DBO) en aguas residuales con baja
población bacteriana. Esto permitió la obtención
de un producto de fabricación nacional, que es-
tará disponible para las plantas de tratamiento
de agua residual y para los laboratorios de
prueba.
Considerando los resultados de esta investiga-
ción se ha solicitado ya la patente respectiva,
así mismo en breve se indicará el proceso de
comercialización de esta tecnología.
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BIBLIOGRAFÍA
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EL ALTO COSTO DE NO INCLUIR LOS CONCEPTOS MULTICULTURALES COMO
ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES
ING. CARLOS ERNESTO TEISSIER ZAVALA
DIRECTOR DE ASUNTOS INTERNACIONALES
Universidad Regiomontana
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EL ALTO COSTO DE NO INCLUIR LOS CONCEPTOS MULTICULTURALES COMO
ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES
E l silencio en la sala de consejo era total, a
pesar de que en la gran mesa ovalada no
quedaba ni uno solo de los lujosos sillones
de piel desocupado. Los resultados que mostraba
la gráfica en la pantalla caían como dos toneladas
de material sobre los hombros de los miembros del
consejo. No hacía más de un año que en ese mis-
mo escenario se presentaba la perspectiva de éxi-
to del nuevo negocio de la empresa mexicana en
Polonia, la curva proyectada en aquella ocasión
apuntaba en sentido completamente contrario a lo
que la grafica del día de hoy mostraba con una
cruda realidad: “el negocio había fracasado rotun-
damente”
Pero el silencio sepulcral no había sido provocado
por la presentación de este resultado, más bien
era la respuesta de los presentes a una pregunta
directa del presidente del consejo: ¿Qué fue lo que
salió mal? Inmediatamente había habido un sinnú-
mero de explicaciones que se lanzaron como per-
digones de un cartucho de escopeta: “no hubo las
ventas esperadas, tardamos más tiempo en distri-
buir, el empaque no fue el adecuado, nuestros so-
cios no entendieron el modelo de negocio, la publi-
cidad estuvo mal enfocada, …” sin embargo el pre-
sidente del consejo sólo quería una respuesta sim-
ple a la pregunta ¿qué hicimos mal?, ¿Dónde falla-
mos?, ¿qué no vimos venir?, ¿en qué no nos pre-
paramos? La respuesta que faltaba y que causaba
ese silencio incómodo era muy simple: Jamás se
consideraron los aspectos culturales en el modelo
de negocio.
EL IMPACTO DE LA CULTURA EN
LOS NEGOCIOS
Es un hecho que las diferencias culturales de cual-
quier índole, afectan la forma en que se realizan y
se manejan los negocios en el mundo. Muchísimos
libros e investigadores en el tema, han referido
páginas y páginas de ejemplos de negocios, orga-
nizaciones y procesos de negociación entre dife-
rentes países o regiones, que han fracasado no
por problemas relacionados directamente con el
negocio o sus características comerciales, sino por
las diferencias culturales y la falta de preparación
para enfrentar las mismas.
Veamos de cerca el nuevo tipo de directivos de
empresa en el mundo, educados de acuerdo a las
teorías gerenciales más modernas: Total Quality
Management, Strategic Business Unit, Just in Ti-
me, Customer First Team, Management by Objec-
tives, Coaching, etc. Todas estas teorías que se
consideran y fueron diseñadas como Universales,
realmente no lo son. Algunas de ellas pueden ser
implementadas en casi la totalidad de los contex-
tos culturales sin problemas mayores, pero la ma-
yoría de estas nuevas teorías atentan de facto
contra la identidad cultural del grupo. En algunos
casos la bibliografía refiere grandes problemas y
penosos períodos de adaptación, en otros ha re-
portado una total incompatibilidad y un fracaso ro-
tundo.
Por poner un ejemplo, la muy popular práctica ge-
rencial de nueva generación denominada “pay for
performance” o pago por desempeño, fue un rotun-
do fracaso en el continente Africano porque exis-
ten reglas particulares no escritas acerca de la se-
cuencia y programación de las recompensas y la
promociones. De la misma forma, la teoría conoci-
da como “management by objectives” o administra-
ción por objetivos ha fallado en las subsidiarias de
empresas que se establecen en los países del sur
del continente Europeo. Esto debido a que la mis-
ma, no acepta cambios que permitan darle cabida
a la naturaleza abstracta de las políticas preexis-
tentes.
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Existe una teoría que dice que la globalización va
a crear, o cuando menos intentará hacerlo, una
cultura común en todo el mundo. Aquellos que
sostienen esta teoría, utilizan como ejemplo a em-
presas como McDonalds o Coca-Cola y cómo es-
tas marcas han hecho sus sabores, mercados y
las culturas involucradas en los mismos, muy simi-
lares en cualquier parte del mundo. Existen sí mu-
chos servicios y productos que se están volviendo
comunes para los diversos mercados en el mundo,
pero la parte cultural medular radica en entender
que el que estén disponibles en muchos países, no
tiene que ver con lo que significan para las perso-
nas de cada uno de los mismos. Comer en un
McDonalds es considerado como una muestra de
status social alto en Moscú, pero en Nueva York
es considerada la comida más barata que se pue-
de conseguir.
Los directivos de compañías transnacionales en el
mundo enfrentan entonces un reto en este nuevo
orden mundial en el que todo esta disponible en
todos lados. Ellos están bajo la presión de adaptar
sus organizaciones a las características locales de
mercado y operación. Aspectos como legislación,
régimen fiscal, sistema sociopolítico y, desde luego
y no menos importante, el sistema cultural. Sólo el
balance entre la adaptación y la consistencia de
estos valores culturales, puede garantizar el éxito
de las operaciones de una empresa en otras regio-
nes distintas.
Aquel viejo dicho de “cuando vayas a Roma haz lo
que los romanos” ha quedado en el esquema de
visión del mundo del pasado, ahora debemos cam-
biarlo por: “Cuando vayas a Roma, entiende lo que
hacen los romanos y actúa en consecuencia”
Antes de aventurarse en un negocio internacional,
es necesario identificar las diferencias culturales y
medir el impacto que éstas tendrán en el negocio
en cuestión. El siguiente paso radica en diseñar un
proceso de adaptación que puede comprender es-
ta adaptación en ambos sentidos, no en uno solo.
Sin embargo, antes de tomar cualquier determina-
ción, es importante que la empresa fije su grado de
interacción internacional, ya sea el que tiene ac-
tualmente o el que aspira a tener. Esto le ayudará
a saber hasta qué nivel debe diseñar su estrategia
de internacionalización y el consecuente análisis
de adaptación multicultural.
LOS CONCEPTOS MULTICULTURALES COMO
PARTE FUNDAMENTAL DE UNA PEREPARA-
CIÓN PROFESIONAL COMPLETA
Si hemos visto que el concepto de las diferencias
culturales afecta definitivamente la forma de hacer
negocios en el mundo, y por consecuencia es pun-
to fundamental a considerar en los mismos, enton-
ces debemos reconocer que la educación que las
Universidades y escuelas de negocios en el mun-
do imparten a sus estudiantes, no puede conside-
rarse completa si carece de este elemento. Sin
embargo y al revisar los contenidos académicos de
la mayoría de los programas de licenciatura y ma-
estría de las áreas de negocios de las universida-
des de nuestro país, nos damos cuenta que ni si-
quiera se hace mención a los aspectos multicultu-
rales y a la diversidad cultural.
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Sólo el balance entre la adaptación y
la consistencia de estos valores
culturales, puede garantizar el éxito
de las operaciones de una empresa en
otras regiones distintas.
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La finalidad principal de estos elementos multicul-
turales no es la de preparar a un profesionista para
ser capaz de desempeñarse con éxito en cualquier
contexto cultural que exista en el mundo, esto ser-
ía poco menos que imposible de lograr. Esta pre-
paración tiene como objetivo principal que el egre-
sado esté al tanto de estas diferencias culturales,
que sea capaz de reconocerlas e identificarlas y
que pueda diseñar las estrategias necesarias para
sobrellevar y, en algunos casos, contrarrestar su
efecto negativo.
INVESTIGACIÓN MULTICULTURAL
Los dos exponentes más grandes y conocidos en
el mundo, y que se han dedicado a investigar so-
bre los aspectos multiculturales con especial énfa-
sis en las relaciones de negocio, son Geert Hofste-
de y Fons Trompenars.
Siendo el trabajo de Hofstede mucho más amplio,
en el sentido de haber hecho investigación en
aproximadamente 60 países del mundo, fue duran-
te algunas décadas la principal herramienta de uso
para este tipo de adaptaciones.
Desde luego que el equipo del Dr. Hofstede se ha
encargado de hacer actualizaciones de sus pará-
metros, toda vez que los conceptos culturales no
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son estáticos y sufren cambios de acuerdo a la
forma en que se desarrolla el medio ambiente, con
especial énfasis en las influencias del exterior.
Sin embargo, en especial debido a la globalización
y al enorme crecimiento que han experimentado
los medios de comunicación, estas actualizaciones
difícilmente llegan a tener el ritmo de actualización
que los mismos cambios culturales en este am-
biente globalizado tienen.
Por estas razones, es imprescindible el desarrollo
de nuevas investigaciones, mismas que permitan
crear parámetros que se puedan actualizar en for-
ma mucho más expedita. Se requiere un nuevo
esquema de investigación en materia de relacio-
nes multiculturales, mismo que permita a las per-
sonas y organizaciones, intercambiar ideas, con-
ceptos y elementos personales y comerciales, sin
tener que recurrir a datos que tienen apenas dos
años de antigüedad y que probablemente ya sean
obsoletos.
Es necesario desarrollar más que la actualización
de los parámetros, nuevas teorías de entendimien-
to e interacción entre diversas culturas.
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El Dr. Pedro Jurado de los Santos, catedrático de
la Universidad de Barcelona, visitó la Universidad
Regiomontana los días 21 y 22 de abril.
Siendo invitado por la Dirección de Investigación
para impartir un par de conferencias con temas de
interés académico y social. La primera de ellas
“Formación y trabajo. La empleabilidad y adaptabi-
lidad como claves facilitadoras de la incorporación
al mundo del trabajo” estuvo dirigida a alumnos y
profesores del plantel y público en general intere-
sado en el tema.
En ella se trataron temas como los procesos de
inserción en el ámbito del trabajo, la diversificación
y especialización de un mercado laboral, la apro-
piación del trabajador de los conocimientos que el
mundo laboral genera y el planteamiento de un
proceso flexible entre la orientación y la formación
permanente que dé respuesta a las necesidades
que surjan en los momentos de transición y a lo
largo de la carrera socio-profesional de cualquier
persona.
Durante esta plática, profesores y alumnos tuvie-
ron la oportunidad de intercambiar puntos de vista
con el Dr. Jurado, y formularle preguntas orienta-
das hacia la inserción laboral y las competencias
profesionales.
La segunda conferencia “La integración de las per-
sonas con discapacidad en el mundo del trabajo”
estuvo organizada por la Universidad Regiomonta-
na en conjunto con el Movimiento Congruencia y la
empresa CEMEX. Tuvo como principal objetivo
crear conciencia sobre la importancia de que las
personas con capacidades diferentes puedan tener
un lugar en la sociedad y sobre todo en las empre-
sas.
A lo largo de la conferencia, el experto compartió
con datos que mostraban cómo, a través de un
discurso políticamente correcto, se ha ido expan-
diendo la igualdad y equidad en todos los órdenes
de la vida para las diferentes personas, sobre todo
en los países denominados desarrollados. Además
resaltó la importancia de los derechos humanos
dentro de este contexto, subrayando el derecho al
trabajo de todas las personas.
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FORMACIÓN Y TRABAJO: LA EMPLEABILIDADAD COMO CLAVES
FACILITADORAS AL MUNDO DE TRABAJO CONFERENCIA DEL DR. PEDRO JURADO DE LOS SANTOS
Lic. Alina García León M.C.O. Investigadora del Centro de Investigación para la Competitividad y la
Empleabilidad Permanente de los Profesionistas Universidad Regiomontana
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E l 28 de Mayo, en el CEDAE de la Universi-
dad Regiomontana tuvo lugar el evento
“Diálogo con Empresarios PYME”. Sus ob-
jetivos fueron exponer las experiencias de los em-
presarios en las etapas de inicio y fortalecimiento
del negocio considerado como pequeño, así como
servir de marco referencial para empresarios en
fase de gestación, en período de desarrollo o de
consolidación.
Este evento fue organizado en coherencia con el
compromiso de la UR con la calidad académica,
de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia la
innovación del aprendizaje, la investigación, la ex-
tensión y el desarrollo de las competencias.
En el centro de Investigación para la Competitivi-
dad del Empresario, que es uno de los Centros
que la UR institucionalizó como aportación a la so-
ciedad del conocimiento, se sigue la línea de iden-
tificar el perfil de empresario exitoso y tener clari-
dad sobre las competencias que más inciden en el
surgimiento y la competitividad del mismo en un
entorno global, tanto para el caso de pequeños
como de medianos empresarios. Es importante
resaltar que aunque se han identificado las carac-
terísticas que contribuyen al logro de una empresa
con éxito, se está trabajando con una orientación
preferencial a la investigación de los indicadores
clave desde la perspectiva humana de la persona
emprendedora.
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DIÁLOGO CON
EMPRESARIOS PYMES
Lic. Jesús Garza Gutiérrez, Jefe del Centro
Lic. Francisco C. Cervantes Pérez, Investigador M.R.I. Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño , Investigador
Centro de Investigación para la
Competitividad del Empresario
Universidad Regiomontana
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Una de las tareas realizadas, además de las entre-
vistas y aplicación de diferentes instrumentos a
empresarios PYME, es la realización de eventos
tipo panel, en donde alumnos de licenciatura, ma-
estría, catedráticos, exalumnos y público asistente
tienen la oportunidad de interactuar con empresa-
rios de prestigio y trayectoria con éxito.
En esta ocasión se tuvo la participación de los si-
guientes empresarios: Lic. Víctor Manuel Nava
Hernández, propietario de Válvulas Industriales,
NASA, S. A. de C. V.; Ing. Nicandro Francisco
Guerra Cantú, de Autos Guerra, S. A. de C. V; Ing.
Juan de Dios Garza Cantú, de Impulsora Agrope-
cuaria e Industrial S. A. de C. V.; Lic. Daniel A.
Lambretón Hinojosa, de Proyectos Industriales
Vértice, S. A. de C. V.
El moderador del panel fue el Lic.
José Dávalos Siller, Secretario Técni-
co de Planeación Enlace y Proyectos
Estratégicos de la Secretaría de De-
sarrollo Económico del Gobierno del
estado de Nuevo León.
Entre las principales conclusiones del
evento se identificaron ciertas varia-
bles, que corresponden a algunos de
los indicadores que son parte de las
entrevistas y de la metododología de
investigación que la UR está desarro-
llando con los empresarios PYME.
En este contexto, los panelistas resaltaron lo si-
guiente:
Decidieron hacerse empresarios y generar su pro-
pio negocio para enfrentar la dificultad de encon-
trar empleo.
La mayoría de las personas que emprenden un
negocio conservan en lo particular un tipo de per-
sonalidad orientado a la actividad y las relaciones
sociales.
Es fundamental la vivencia de los valores universa-
les, por lo que es preciso ser personas que tienen
autocontrol y equilibrio emocional digno de ser mo-
delos a seguir.
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La claridad en los aspectos del negocio y conocer
con profundidad los detalles del mismo es indis-
pensable para la sustentabilidad y el desarrollo.
Los emprendedores deben ser personas con caris-
ma y alta capacidad de liderazgo, además de ser
responsables y dedicadas a su familia.
Las virtudes adquiridas por los empresarios suelen
ser resultado de una excelente educación familiar
y académica, que los ha hecho fuertes ante la ad-
versidad, de tal forma que los fracasos los han
convertido en retos y eso los ha hecho en gran
parte personas de éxito.
Son personas seguras de ellas mismas, creen en
la fe que profesan y la viven en el día a día.
La persona que desea establecer un negocio o
alcanzar cualquier meta en su vida tiene, antes
que nada, creer que lo puede lograr y, posterior-
mente, trazar un plan y seguirlo hasta alcanzarlo,
llenarse de paciencia y buscar apoyarse en el co-
nocimiento de los expertos. De manera semejante
no hay que intentar generar negocios sobre los
que no se tenga conocimiento, gusto o afición. Una
vez desarrollada la empresa es necesario buscar
las líneas de crecimiento.
Tener presente que los negocios no se hacen en
corto tiempo, no desesperarse y preguntarse siem-
pre: ¿Qué más puedo y debo hacer? ¿Si alguien
más puede por qué yo no?
Finalmente, conviene recordar, una vez más, que
lo anteriormente expuesto es un resumen, una bre-
ve semblanza, e incluye sólo algunas de las apor-
taciones principales debido a que la investigación
aún está en proceso.
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Nombres por orden de aparición (izquierda a derecha):
Lic. Víctor Manuel Nava Hernández, Válvulas Industriales, NASA, S. A. de C. V.
Lic. José Dávalos Siller, Secretario Técnico de Planeación Enlace y Proyectos Estratégicos de la
Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del estado de Nuevo León
Lic. Daniel Lambretón Hinojosa, Proyectos Industriales Vértice, S. A. de C. V
Ing. Jorge Mercado Salas, Universidad Regiomontana
Ing. Nicandro Francisco Guerra Cantú, Autos Guerra, S. A. de C. V
Lic. Francisco Cervantes Pérez, Universidad Regiomontana
Lic. Jesús Garza Gutiérrez, Universidad Regiomontana
Ing. Juan de Dios Garza Cantú, Impulsora Agropecuaria e Industrial S. A. de C. V
Dr. (c) Alfonso García Treviño, Universidad Regiomontana
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Soy la cuarta de seis hermanos. Nací en Hidalgo,
un pequeño pueblo de Nuevo León, ahí estudié
primaria y secundaria; tuve que mudarme a la ciu-
dad de Monterrey para continuar mis estudios de
maestra normalista y preparatoria. Realicé parte
de mis prácticas de maestra en el Colegio Israelita
de Monterrey. Después realicé simultáneamente
las carreras de Licenciada en Educación Especial,
en la Normal de Especialización de la ciudad de
Saltillo, y Psicología en la Universidad Autónoma
de Nuevo León. Soy casada desde hace 25 años y
tengo dos hijos: Jorge de 22 años que estudia el 4º
año de Medicina, y Sonia Sofía de 18, quien recién
terminó la preparatoria e iniciará sus estudios en
Medicina.
¿CUÁL ES EL CAMPO DE ACCIÓN DE AMMKE?
La Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias,
A.C. (AMMJE) forma parte de una asociación mun-
dial, la FEMMES CHEFS D´ENTREPRISES MON-
DIALES (F.C.E.M.).
Esta asociación nace en Francia en 1945 como
apoyo a las mujeres que tuvieron que hacerse car-
go de las empresas cuando sus maridos, padres,
hermanos o hijos se enlistaron en el ejercito du-
rante la Segunda Guerra Mundial, en una época
en que las mujeres no eran sujetas de crédito.
Hoy es una asociación que está presente en 35
países y agrupa a más de 40,000 socias lo que
constituye una red de contactos de negocios a ni-
vel mundial.
En México esta asociación se fundó en 1965. Ac-
tualmente somos 3,000 socias en 20 Estados de la
República Mexicana y 36 Capítulos.
AMMJE es una organización que agrupa a mujeres
empresarias, propietarias o accionistas que partici-
pan en la operación de micro, pequeñas, medianas
y grandes empresas. Tiene como misión unificar,
agrupar y representar a las mujeres empresarias
de México, en la búsqueda de objetivos y metas
comunes tanto en lo económico, como en lo políti-
co y lo social. Y su visión es posicionar a la Aso-
ciación Mexicana de Mujeres Empresarias como
líder en la generación de oportunidades y espacios
en el desarrollo y crecimiento económico, social y
político en un contexto nacional e internacional.
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PERFIL DE UNA EMPRESARIA EXITOSA
LIC. SONIA GARZA DE OCAMPO
Empresaria de Cosméticos Dermatológicos de México
Presidente Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, A.C.
Capítulo Nuevo León y Vice-presidenta Región Noreste (Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luís Potosí)
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¿Cómo se define la filosofía de la empresa?
Mi empresa se llama Cosméticos Dermatológicos
de México. Fundada en 1991, Cosméticos Derma-
tológicos de México, nace con el objetivo de satis-
facer la necesidad de médicos dermatólogos y ci-
rujanos plásticos por contar con productos espe-
cializados, cuya calidad y características influyeran
en la pronta y adecuada recuperación de sus pa-
cientes.
Nuestra visión es que llegue a ser reconocida co-
mo la mejor empresa nacional en la producción y
distribución de productos y cosméticos dermatoló-
gicos, así como también una empresa seria, sólida
y con empleados comprometidos.
Por su parte, nuestra misión es proveer un extraor-
dinario servicio a doctores y pacientes, ofreciendo
productos y cosméticos dermatológicos de calidad,
innovadores y a los mejores precios del mercado.
¿Cuál es su mercado?
Los médicos especialistas dermatólogos y ciruja-
nos plásticos, así como sus pacientes.
¿Cuáles son los factores que la motivaron a crear
su propia empresa?
Por educar a mis hijos yo me había retirado de mis
actividades profesionales. Cuando ya no necesita-
ron mi presencia constante, me di cuenta que aun-
que compartía el desarrollo profesional de mi es-
poso, un exitoso médico dermatólogo y catedráti-
co; necesitaba como mujer encontrar una actividad
que me hiciera sentir independiente económica-
mente, pero al mismo tiempo ser un ejemplo para
mis hijos y mi núcleo familiar.
¿Cuáles considera que son las características de
un empresario exitoso?
Primero, debe tener muy claro qué quiere, a dónde
desea llegar y enfocar todas tus energías para lo-
grarlo; que sus objetivos puedan ser medibles a
corto, mediano y largo plazo. Hacer altos en el ca-
mino que le permitan una autocrítica constante,
visualizarse y ver si va en la ruta planeada o ende-
rezar el rumbo, disfrutando todo el proceso, que no
es otra cosa que aprendizajes que lo llevarán a
lograr su objetivo.
Segundo, conocer sus fortalezas y debilidades, ver
sus áreas de oportunidad y actuar en consecuen-
cia para no desaprovecharlas, además del orden,
disciplina, constancia, responsabilidad y capacidad
de asumir riesgos.
¿Cuáles son las claves para que una mujer, dentro
de sus tantos roles, destaque como una empresa-
ria exitosa?
Debe tener muy claras sus prioridades. Para mí la
empresa más importante es mi familia. Por eso lo,
más importante para ella es saber cómo adminis-
trar el tiempo, tanto para su familia como para la
empresa que le genera utilidades. Toda empresa
que crece y es exitosa, automáticamente demanda
más tiempo, es necesario darse cuenta de ello y
poder ir rodeándose de gente valiosa, para no des-
cuidar la mejor empresa que es, como lo men-
cioné, la familia.
¿Qué cualidades, habilidades o característica de-
berían desarrollarse edesde jóvenes, para llegar a
ser empresarios con éxito?
Todas las cualidades que formen hombres y muje-
res completos e íntegros, tales como honestidad,
responsabilidad, entrega, liderazgo, trabajo en
equipo, así como ser visionarios, amar la naturale-
za, ser socialmente responsables. El deporte for-
ma carácter en nuestros futuros empresarios, por
tal motivo yo siempre inculqué en mis hijos que
realizaran un deporte individual donde tuvieran sus
propios retos y otro deporte en equipo, para que
supieran trabajar de esta manera.
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¿De qué forma influye la familia en el éxito de un
empresario? ¿Qué estrategias debería aplicar un
empresario para que dicha influencia sea favorable
para el éxito?
La influencia es trascendental. Si uno crece en una
familia donde existe un empresario o empresaria
exitoso(a) con valores y principios es más fácil que
los hijos lo visualicen como una forma de vida. Es-
to no descarta que también existan empresarios
(as) exitosos(as) que tengan su origen en familias
disfuncionales, pero yo diría que son la excepción
y que su lucha es más difícil y pueden perder el
rumbo con mayor facilidad.
Para mí lo más importante como mamá y empre-
saria es lograr que mis hijos tengan un ejemplo a
seguir, ser congruente con lo que digo y hago.
También busco lograr la formación de mis hijos
como líderes emprendedores, independientes
económicamente, y visionarios, reconociendo que
tienen la capacidad de realizar cualquier cosa que
quieran emprender en su vida, que se responsabi-
licen de sus acciones ya que son los arquitectos
de su propio destino. No es lo que yo les quiera
dejar, sino lo que ellos deseen lograr.
¿Es importante tener experiencia para lograr que
un empresario nuevo tenga éxito?
Es más fácil lograrlo si uno tiene experiencia per-
sonal, familiar y laboral, pero no significa que algu-
na persona con las cualidades que hemos mencio-
nado lo logre. Por ello, lo que es fundamental es el
papel que juegan las instituciones de educación
públicas y privadas al promover, en los jóvenes los
valores que hemos mencionado, tanto para aque-
llos que han vivido en familias que los viven y prac-
tican, como para los que no han sido favorecidos
con una familia así; porque todos necesitan saber
que este es el tipo de personas que buscan las
empresas, porque también así les es más fácil ser
empresarios exitosos. Ciertamente, es nuestra
obligación como empresarios ser un ejemplo para
nuestras nuevas generaciones y ser una persona
con valores y principios no está peleado con el éxi-
to, sino todo lo contrario.
¿Qué factores podrían llevar aun empresario al
fracaso?
La falta de capacitación constante tanto del empre-
sario o empresaria como de su personal; no cono-
cer el giro o ramo; no estar actualizado acerca de
cómo está evolucionando el mercado de su empre-
sa, no sólo a nivel local sino a nivel nacional o
mundial.
¿Cuál es la relación entre el nivel de estudios y el
éxito obtenido de un empresario?
En general, podemos decir que a mayor nivel de
estudios mayor debería ser el éxito. Ya lo mencio-
naba anteriormente: el futuro empresario debe co-
nocer y, de preferencia, haber estudiado o trabaja-
do en diferentes mercados nacionales e internacio-
nales. Nuestros empresarios ya no deben sentirse
empresarios locales o regionales, sino empresa-
rios globales. Por eso nuestros jóvenes deben
aprovechar las oportunidades de los intercambios
que tienen las diferentes universidades con otras a
nivel nacional e internacional. Estoy convencida
que dicha experiencia permite ver las oportunida-
des que existen y actuar conforme a ello.
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¿Qué características debe tener quien desea tra-
bajar en una empresa con éxito?
Yo siempre busco en las personas que voy a con-
tratar que, además de los valores y principios que
antes he mencionado, vean al trabajo como una
oportunidad de crecimiento y desarrollo personal,
que permita ofrecerle a la familia una mejor calidad
de vida en todos los aspectos: económico, educa-
ción, formación integral, etc.
¿Cuál es el balance entre su vida personal y profe-
sional?
Como lo mencioné anteriormente, yo tengo dos
empresas: mi familia y Cosméticos Dermatológicos
de México; siendo para mí la primera la más impor-
tante. La segunda depende totalmente de la estabi-
lidad de la primera.
Quiero aprovechar este punto para mencionar tan-
to a las mujeres como a los hombres jóvenes, que
para lograr el éxito de su empresa tienen que ver a
su familia como su primera y más valiosa empresa
y, que deben buscar en su pareja las cualidades de
un socio empresarial, dedicarle tiempo a conocerlo
totalmente y ver si ese socio es la persona en la
que pueden encontrar apoyo, comprensión, tiem-
po, dedicación y compartir sus mismo valores y
principios.
¿Se ha topado con dificultades por ser mujer?
¿Cómo las ha superado?
Sí, sí me he topado con muchas barreras y las he
vencido viéndolas como retos y oportunidades de
aprendizaje. Estoy convencida de que gracias al
valor de muchas empresarias que han abierto el
camino, en la actualidad la mujer es vista en los
círculos empresariales con respeto, admiración y,
aún más, con reconocimiento por sus valores y
principios, así como por su capacidad de hacer ne-
gocios con éxito.
¿Qué desea comentar sobre la situación de la in-
vestigación en nuestro país y qué propone para
incrementar el número de patentes?
Desafortunadamente es muy poco lo que se invier-
te en nuestro país en investigación, tanto por fon-
dos públicos como privados. Desafortunadamente
muchas empresas lo ven como un gasto y no co-
mo una inversión. Es importante que los empresa-
rios vean en la investigación un área de oportuni-
dad.
El desarrollo de investigación y el desarrollo de
patentes nos hará, como país, pasar a otro nivel.
De no verlo así, en pocos años nos desplazarán
otras economías que sí están invirtiendo en ello.
¿Qué mensaje desea darle a los jóvenes para lo-
gren éxito en su vida empresarial?
Que aprovechen las oportunidades que les brinda
la UR de formarse en otras universidades del mun-
do, que conozcan otras culturas, formas de vida y
de hacer negocios; que vuelen, sueñen y visuali-
cen qué quieren en la vida y sean responsables de
lograrlo. Hay que vencer el miedo, nuestro peor
enemigo. Es necesario luchar por ser independien-
te económicamente. Lo anterior da libertad para
decidir con quién, cómo y dónde estar. Sólo se re-
quiere de valor y creatividad.
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APUNTES
SI QUEREMOS TENER ÉXITO COMO DIRIGENTES
“Ser percibido como un líder es
imprescindible para ser efectivo a la
hora de influir en los subordinados”
Juan Carlos Pastor
Instituto de Empresa
No te desanimes al encontrar obstáculos. Si vas a
desanimarte al primer indicio de oposición o adversi-
dad, no llegarás muy lejos en el camino del éxito.
Presta poca atención a los que quieren obligarte a
que te ocupes de tus caprichos y antojos…
Debemos tener fe en nuestros propios esfuerzos y
en nuestro ánimo para perseverar en nuestra perse-
verancia.
No te preocupes si eres un individuo con reducido o
amplio talento; preocúpate por dar lo mejor que ten-
gas, sin importar lo reducido o vasto que sea.
John Mackie
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