Anastassis Kozanitis. Politécnico de Montreal. Canadá
1 II Encuentro Internacional Universitario PUCP. 8-9 de setiembre 2015
Anastassis Kozanitis [email protected]
Integración y desarrollo de competencias genéricas en Polytechnique Montreal Comunicación oral e escrita y trabajo en equipo
LE GÉNIE EN PREMIÈRE CLASSE ( mais pas servi sur un « plateau d’argent » ) LE GÉNIE EN PREMIÈRE CLASSE
II Encuentro Internacional Universitario
Las competencias genéricas en la educación superior
Pontificia Universidad Católica del Perú
LE GÉNIE EN PREMIÈRE CLASSE
(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
1. El enfoque carrera en Polytechnique Montreal.
2. Comunicación escrita e oral.
3. El trabajo en equipo.
PLAN
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(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
Mono facultad: ingenierías
13 carreras de pregrado
≈4500 estudiantes
4 años
120 créditos- titulo de ingeniero jr.
1 curso = 3 créditos = 45 horas teóricas
POLYTECHNIQUE MONTREAL
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(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
Disminución de la matricula
Encuestas internas y externas dan algunas constataciones:
- Los estudiantes prefieren ir a otras universidades porque hay practicas y métodos de enseñanza activa (ABP).
- Deserción de 30% entre el primer y el segundo año por razones de motivación y percepción negativa del tronco común.
- Los empleadores deploran las deficiencias en las habilidades personales de los egresados (CEO y TE)
UN PROBLEMA MAYOR A PRINCIPIOS DE LOS AÑOS 2000
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(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
Un cambio curricular hacia un enfoque por competencias
- Obligación de introducir un curso proyecto-integrador X año
- Practica (internship) obligatoria para todos los estudiantes
- Desarrollo de competencias genéricas (CEO y trabajo en equipo)
LA RESPUESTA
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(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
LÍNEA DEL TIEMPO
6
Ene
2004
Nov
2004
Sep
2005
Pliego de
condiciones y
formación del
comité de
implementación
Presentación
del 1er año
Primeras
clases de la
1era cohorte
Presentación
del 2º año
Nov
2005
Jun
2009
Egreso de la
1era cohorte y
nueva norma
3.1 del CEAB
Nov
2015
Visita de
acreditación
del CEAB
Ajustes menores en continuo a la formación
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ORGANIZACIÓN DEL COMITÉ DE IMPLEMENTACIÓN
7
Directores de
departamento
Director DEF Comité de
tutoría
Expertos
internos y
externos
Comité de
implementación
13 equipos
pedagógicos
Profesores
Estudiantes
Mercado laboral
(COCEP)
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- ¿ Cual es la estructura habitual de las carreras? (cursos, módulos, asignaturas, u otra cosa)
- ¿ Como trabajan los profesores a dentro de la carrera? (de manera individual y aislada o en colaboración y con discusiones seguidas entre colegas sobre la formación)
- ¿ Que mecanismo de mejoramiento continuo existe acerca de las carreras?
- ¿ Como evalúan a los estudiantes? (con exámenes, con proyectos o con otros mecanismos)
¿ COMO ESTÁN ORGANIZADAS SUS CARRERAS?
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ENFOQUE CARRERA
Una alegoría
Tres albañiles están trabajando lado a lado
en un sitio de construcción.
Alguien les pregunta: Qué están haciendo?
El primer dijo: “Estoy cortando esta piedra”
El segundo respondió: “Nos levantamos una pared”
Y el tercero: “Construimos una catedral”
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Se entiende como un modelo de organización de la formación y la enseñanza en torno a un proyecto educativo.
Esta en oposición al enfoque cursos.
Esto lleva a definir una visión general del perfil de egreso: entonces significa que los cursos ya no son compartimentados ni mutuamente excluyentes.
El enfoque carrera lleva a invertir la relación entre los cursos y la carrera: el proyecto educativo necesita primero definir a la carrera y luego decidir cuales son los cursos que van a contribuir a la carrera.
Se basa en el trabajo de un equipo de docentes que participa en una obra común. El enfoque carrera está vinculado a la implementación del enfoque basado en las competencias, que implica pensar en situaciones en las que pueden ser movilizadas.
EL ENFOQUE CARRERA (PROGRAM APPROACH)
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Proyecto educativo
Visión del egresado (perfil de egreso)
Valores y actitudes deseadas para desarrollar
Identificación y repartición de las competencias en el currículo (lista o referencial de competencias)
Organización planificada : – competencias – contenido – cursos – año –dispositivos pedagógicos (diseño
pedagógico)
VINCULACIÓN ENTRE EL ENFOQUE CARRERA Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
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• Sinergia en torno al proyecto educativo
• Colaboración, concertación y colegialidad entre el profesorado
• Presencia proactiva de los “líderes” en docencia
• Transparencia
• Seguimiento, discusiones,
• retroalimentaciones adaptaciones
ENFOQUE CARRERA :
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Organización Planificación
Cursos-año Matriz con doble
entradas
Competencias
Resultados de
aprendizaje
Contenido
Seguimiento
Mejoramiento
Adaptación
Colaboración Transparencia
Enfoque carrera
Proyecto educativo
- Perfil de egreso - Valores y actitudes -Referencial de competencias
Macro Establecimiento Facultad Departamento
Meso
Comité de carrera
Micro Profesor Maestro
Diseño pedagógico
-Métodos de enseñanza adaptados:
ABP, proyectos, casos, TIC, practicas
-Retroalimentación
-Coaching
-Métodos de evaluación auténticos
Exo
El m
erc
ado labora
l
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Una precisión sin precedentes del objetivo de la formación (con mayor adaptación a las necesidades de la sociedad y de los empleadores)
Una visión holística, macroscópica, microscópica y
longitudinal de la carrera Una articulación coherente de todos los elementos Un nuevo ambiente de trabajo (profes y lideres) :
– discusiones, concertación y colegialidad frecuente, claridad, transparencia
Un beneficio colateral : aumento de la confianza
EL ENFOQUE CARRERA PERMITE
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Integración continua mas fácil de las materias
Mejora de los métodos de enseñanza
Mejora de la calidad general de la formación
◦ (motivación, perseverancia, satisfacción)
Apertura a la valorización de la enseñanza (carrera/ promociones)
El logro de una mejor reputación para las carreras de la universidad
Exceder el enfoque cursos actual que es en general ineficiente :
◦ aislacionismo, individualismo, falta de preocupación y seguimiento
PERMITE TAMBIÉN
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ENFOQUE CARRERA VS ENFOQUE CURSOS
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Organización Enfoque Carrera Enfoque Cursos
Visión de la enseñanza compartida y discusión Individualista
Modo de gestión Sentido de concertación Vertical
Elaboración de la carrera Sentido de sinergia Relación de poder
(comité de programa)
Responsabilidades Compartidas Fragmentada
Vinculo entre las
materias
Explícitos y en una
secuencia planificada
No siempre obvio,
peligro de duplicación,
omisiones, sobrecarga
Autoregulación Sistémica et continua No sistémica,
Según las crisis
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Nivel 1
Moviliza la competencia con la ayuda y bajo la constante supervisión de un experto. Reconoce situaciones en las que puede ser utilizada y es consciente de sus limitaciones.
Nivel 2
Moviliza la competencia con la ayuda y supervisión frecuente de un experto. Sus acciones deben ser revisadas por un experto para garantizar el cumplimiento y sus elecciones deben ser validadas.
Nivel 3
Moviliza la competencia bajo la supervisión periódica de un experto, pero con ayuda en caso de nuevas situaciones. Debe validar sus elecciones, pero es capaz de discernir los matices o las ramificaciones.
Nivel 4
Moviliza la competencia sin ayuda y sin supervisión. Sus acciones sólo requieren la supervisión ligera por un experto para garantizar su conformidad. Debe validar sus elecciones cuando contingencias hacen que la situación es inusual.
Nivel 5
Moviliza la competencia sin ayuda y sin supervisión. Sus acciones no requieren supervisión. Puede ejercer su iniciativa en situaciones de riesgo y es capaz de predecir el impacto de sus decisiones
ESCALA DE AUTONOMÍA Y COMPLEJIDAD
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Tres razones principales:
Profesionales o legales Organismos de acreditación (ABET, CEAB), asociaciones
profesionales (médicos, contadores, avocados, etc.) Nuevas reglas, seguir cambios en otras partes del mundo
Socio económicas
◦ Respuesta a un peligro (disminución de la matricula, desaparición, competición, ventajas comparativas, etc. )
Pedagógicas
◦ Querer mejorar la formación de los estudiantes (concertación por el desarrollo de competencias, mejorar la experiencia de aprendizaje)
POR QUE CONSIDERAR EL ENFOQUE CARRERA?
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El modelo Prégent, Bernard y Kozanitis (2009)
Enseigner à l’université dans une approche-programme,
Presses internationales Polytechnique, 309p.
ENFOQUE CARRERA
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(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
Comunicación escrita e oral
Trabajo en equipo
LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS
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Ingeniería ≠ letras
Evitar una asignatura de idioma materno.
Pensar en un esquema flexible y adaptado a las necesidades individuales de cada estudiante.
Estrategia pedagógica robusta para poder acomodar los 1300 nuevos ingresados durante el primer año.
Ser capaz a término de sostener los más de 4000 estudiantes durante los 3 o 4 años que dura el proceso de desarrollo de dicha competencia, respectando el presupuesto fijado.
1 crédito CEO.
Desarrollo de la competencia CEO dura 3 años.
COMUNICACIÓN ESCRITA E ORAL
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E-portfolio
6 seguimientos (3 com. esc., 3 com. oral)
Producciones en
las asignaturas Tareas de los
talleres Tarea de
reflexión
Diagnostico + talleres
individuales
Talleres
2o semestre
Comunicación en asignaturas de
ingeniería
Exámenes iniciales
Estudiantes reciben su
credito CEO
Año 1 Año 2 Año 3
Exámenes finales
(asignaturas o
prácticas)
Practicas
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Esquema parecido al de CEO
– Su desarrollo se extiende sobre 3 años
– Tutores que intervienen para seguir a los equipos
– 2 créditos para la titulación (1 crédito para la asignatura y 1 crédito al ultimo seguimiento, con rubrica)
Con algunas diferencias por el aspecto social de esta competencia:
– No hay prueba diagnostica
– Todos los estudiantes tienen que tomar una asignatura de 45 horas (generalmente es un proyecto integrador)
TRABAJO EN EQUIPO
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1- Comunicación interpersonal:
– modelos mentales (mapas mentales), percepciones, inteligencia emocional y relacional, escuchar, retroalimentación crítica y constructiva y gestión de conflictos
2- Fundamentos del TE:
– modelos de equipos pequeños, las características de un equipo, normas, roles, modos de interacción, la facilitación, la cohesión, el poder y el liderazgo.
2 TEMAS
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1) aprendemos en la interacción y a través de la experiencia (experential learning);
2) podemos mejorar nuestras habilidades mientras experimentamos con nuevos comportamientos y recibimos comentarios de nuestros colegas del equipo;
3) desarrollamos nuestro nivel de conciencia y nuestro reflejo de mejorarnos a medida que nos involucramos en un proceso de auto análisis e identificamos nuestros objetivos de cambio.
TRES PRINCIPIOS :
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Asignatura
1 crédito
A1
Seguimiento
formativo
A1
Seguimiento
formativo
A2
Seguimiento
formativo
A3
Seguimiento certificativo
A4
1 crédito
CONTACTO ENTRE TUTORES TE Y LOS ESTUDIANTES
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Cada clase comienza con una actividad práctica que coloca al estudiante enfrente de una situación difícil, que requiere el uso de habilidades interpersonales o del trabajo en equipo.
Luego hay discusiones en equipos de esta situación y de cómo la resolvieron.
QUE HACEN EN LA ASIGNATURA
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Acompañamiento con tutores durante los cuatro años de la carrera, en todos los proyectos integradores.
Basándose sobre las virtudes del enfoque-carrera, los tutores colaboran con los profesores que dan las asignaturas proyecto integrador.
La idea es de acompañar a los estudiantes durante el trabajo en equipo en una asignatura donde van a tener que trabajar en equipo de manera autentica.
El monitoreo es más que una simple gestión de los procesos de trabajo y constituye un elemento central de la formación para el trabajo en equipo.
LOS DEMÁS SEMESTRES
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El tutor no toma ninguna decisión para el grupo, ni asume el papel desempeñado por los miembros del equipo.
Apoya y proporciona las herramientas necesarias para tomar las mejores decisiones para el buen desempeño del grupo.
La evaluación de la competencia trabajo en equipo se hace en dos momentos distintos.
Se practican dos tipos de monitoreo:
1- un monitoreo "general" (el tutor actúa como un coach)
2- un monitoreo de tipo "gestión de crisis" (el tutor actúa como mediador cuando surgen problemas importantes en el equipo).
DE MANERA CONCRETA
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Año 1
Organización
Año 2
Emociones
Año 3
Poder/Liderazgo
Año 4
Dinámica
del equipo
La gestión del tiempo, la
planificación del trabajo,
la separación de las
tareas, la organización
física y material, la
apariencia y el
mantenimiento de las
normas relacionadas con
los roles.
Cohesión, papeles
relacionados con las
emociones, la creación de
sub-grupos y su impacto,
los efectos sobre el clima
y objetivos comunes,
normas emocionales,
escuchando en grupos y la
resolución de problemas.
Inteligencia cognitiva e
emocional, competencia
hacia la tarea reconocida
por los pares, tasa de
participación, habilidad de
comunicación
interpersonal.
El equilibrio de las tres
dimensiones
(organización, las
emociones, el poder /
liderazgo), métodos de
interacción, roles y tareas,
el liderazgo, la cultura de
grupo y normas.
Objetivo: entender los
efectos directos de esta
organización en la
eficiencia y la
productividad del equipo.
Objetivo: entender los
efectos directos de una
buena gestión del clima
en la eficiencia de
rendimiento del equipo.
Objetivo: entender el rol y
las características de un
líder eficaz y la influencia
sobre las acciones del
equipo.
Objetivo: entender los
efectos directos de una
visión general de la
dinámica del equipo y la
aplicación de acciones
concretas para influir en el
cambio en la eficiencia y
el rendimiento del equipo. 35
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DESPUÉS DE 10 AÑOS: RESULTADOS CONCLUYENTES
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• Seguimiento en continuo, con los estudiantes, profesores, (graduados, empleadores por venir)
• Grande éxito de los proyectos de integración
• Grande éxito de las prácticas (internship)
• Mejora la reputación y crecimiento significativo de la matricula en el nivel licenciatura (entre 2005 y 2013 superior al 28%)
• Disminución de la deserción (pasa de 30% a 20%)
• Mejor supervisión o acompañamiento de los estudiantes
• La percepción de una formación más importante y significativa
• Mayor motivación y placer hacia los estudios
• Sigue hoy en día una estrecha colaboración de los profesores (especialmente en ingeniería química y mecánica)
LE GÉNIE EN PREMIÈRE CLASSE
(mais pas servi sur un « plateau d’argent »)
Muchas gracias por su atención.
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CONCLUSION
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