2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.
Lean Thinking Pamplona, Abril 2010
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Ángel Medinilla Teleco, informático vocacional Trece años en TIC, once como
Project Manager Emprendedor, Blogger Motos, Aikido, WoW, libros,
música, viajes, cocina, cine, comics…
Certified Scrum Master - miembro PMI - Cofundador Agile Spain - Patrocinador Agile Open Spain – Patrocinador Conferencia Agile Spain 2010
[email protected] http://twitter.com/angel_m
http://es.linkedin.com/in/angelm
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Consultoría en Gestión de Proyectos de Telecomunicaciones y
Tecnologías de la Información
Nuestra misión es mejorar los resultados de las iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes
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Nuestro negocio es
crear diferencias
…
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…Y aumentar la Ventaja Competitiva
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Algunas referencias
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Suficiente con la cuña…
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~1900: Proceso artesanal Fabricación manual Un cliente, un producto
Sistemas de producción Tiempos de desarrollo muy
largos Desarrollos no repetitivos Volumen muy reducido
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Ford y la producción en masa El foco pasa del cliente al proceso Línea de montaje, especialización
de operarios Productos estándar, piezas
intercambiables Economías de escala: lotes de
producción lo más grande posible Obreros & supervisores Mejores salarios = obreros
cautivos (¡y clientes!) Procesos repetitivos Foco: aumentar la producción
Sistemas de producción
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Baja customización Ciclo de vida muy elevado (Ford T = 19 años) Distribución de planta en función de maquinaria Incremento de actividades que no aportan valor al cliente Altos inventarios para luchar contra la incertidumbre Producción basada en previsiones (MRP) Obreros demasiado especializados Múltiples perfiles y puestos indirectos Tiempos de cambio muy elevados Burocracia excesiva
Problemas en masa
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¿Cuándo funciona?
Producto o tecnología superior Lucent Technologies / Bell Labs
Compañía lider de sector en crecimiento IBM en los 80 Boeing
No hay competencia “Lean” GM y Ford hasta que apareció Toyota
Globalmente imperante hasta 1973 (crisis del petróleo)
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1896-1927 – Sakichi Toyoda Diseña un telar perfecto, a años luz
de lo que existía en Europa Irreplicado en décadas 520 telares automatizados, atendidos
por sólo 20 obreros, funcionando por la noche sin atención
Detención automática de todo el sistema si un solo hilo se rompe, solicitando automáticamente atención técnica.
Fruto de un trabajo de excelencia y perfeccionamiento continuo a lo largo de 30 años.
Mientras, en Japón…
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1924-1936 – Kiichiro Toyoda Diversifica a fabricación de automóviles Estudia el modelo de Detroit durante años Produce el primer automóvil en 1936, pero se ve
interrumpido por la guerra
Mientras, en Japón…
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Taiichi Ono, Shigeo Shingo, Edwards Deming Empresa pequeña, poca capacidad Economía de post-guerra Espacio reducido y caro Mercado local heterogéneo, necesidad de alta
customización Maquinas unipropósito muy caras Competencia global Mercados saturados (era del Marketing) Necesidad de alta flexibilidad:
Menores tiempos Desarrollo concurrente Alta customización
Toyota 1950-1980
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Lider mundial en producción (por delante de Ford y GM) Lider mundial en productividad (4x) Lider mundial en calidad (12x) Lider mundial en innovación (Prius) Menores stocks (¡2 horas de inventario!) Mayor satisfacción de empleados (¡absentismo cero!) Cientos de libros sobre el estilo de gestión
¿Cómo?
Toyota 2008
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Cosas de japoneses…
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¡Pues no! El ejemplo de NUMMI
Horas de ensamblaje por coche
Defectos de ensamblaje por 100 coches
Espacio de ensamblaje por coche
Media de inventario de piezas
Espacio usado para reparaciones
Absentismo
16
45
0,45
2 hours
none
none
31
130
0,75
2 weeks
15%
15%
General Motors Toyota
19
45
0,65
2 days
7%
1,5%
NUMMI
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¿Cómo? Toyota Production System (TPS)
Estudiado por el MIT, Womack, Jones & Roos (The Machine that Changed de World, Lean Thinking) en 1985-1996
Basado en un principio fundamental:
Personas normales + procesos excelentes = productos excelentes Personas excelentes + procesos mediocres = productos mediocres
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Lean Delgado Flexible Magro Esbelto Enjuto
…
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Lean
Engloba múltiples disciplinas y herramientas, pero sólo 5 principios
La acepción general es “eliminación del desperdicio” Sobreproducción Esperas Transporte de material Movimiento innecesario de personas Inventario Sobreproceso / proceso inadecuado Defectos
La acepción importante es “concentrarse en el valor”.
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Beneficios típicos:
Parámetro Ganancia Tiempo total de desarrollo 75%
Tiempo total de producción 90%
Productividad 100%
Defectos 80%
Inventario 90%
Utilización de espacio 50%
Accidentes laborales 50%
Necesidad de inversión Mínima
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¿Cómo?
FILOSOFÍA: PENSAMIENTO A LARGO PLAZO
AÑADIR VALOR DESARROLLANDO A
PERSONAS Y COLABORADORES
SOLUCIÓN CONSTANTE PROBLEMAS
PROCESO ADECUADO = RESULTADO ADECUADO
MEJORA CONTINUA
APRENDIZAJE CONTINUO
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Cambio de paradigma
Calidad adecuada No parar la producción Todo está bien como está OBJETIVO: cantidad El inventario es seguridad Alto volumen, baja variedad Responsabilidad sobre la función Ser unidireccional Organización jerárquica
Cero defectos No permitir que falle de nuevo Mejora continua OBJETIVO: satisfacción El inventario es desperdicio Bajo volumen, alta variedad Responsabilidad sobre el flujo de valor Ser multidireccional Organización “delgada”
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Nombra la compañía: - Del diseño a las tiendas en dos semanas (en todo el mundo) - Pedidos dos veces a la semana; entrega global 2 días después del pedido: en expositores, etiquetado, listo para vender - Fabrica en pequeños lotes, la mayoría en pequeñas cooperativas en paises del primer mundo, a precios de europa del este Resultados: Media Industria Compañía
Nuevos productos al año
3.000 11.000
Vendidos a precio original
60-70% 85%
No vendidos 17-20% <10%
%ventas en anuncios 3-4% 0.3%
%ventas en TIC 2% 0.5%
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And the winner is…
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The Toyota Way
Los 5 principios básicos: Valor Flujo de Valor Flow Pull Perfección
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VALOR
Producido por la empresa, definido por el cliente Identificar y optimizar el flujo de valor en la empresa Tres tipos de actividades posibles:
Añadir valor (optimizar) Actividad necesaria, no añade valor (disminuir) Actividad innecesaria, no añade valor (“MUDA”)
Gasto necesario ( trabajo incidental o accesorio )
Añadir valor
Desperdicio( Muda )
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VALOR
Eliminar desperdicio: Sobreproducción Esperas Transporte de material Movimiento innecesario de
personas Inventario Sobreproceso / proceso
inadecuado Defectos + Capacidad & Creatividad de
empleados no utilizada
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Síntomas del gasto (MUDA): Cuellos de botella, variabilidad del
proceso (MURI) Estréss y sobrecarga de trabajo
(MURA) Falta de estándares Errores y doble trabajo Tiempos de ciclo largos e
impredecibles Múltiples escalones de aprobación Atajos oficiales y oficiosos Planificación de trabajo ineficiente No se localizan causas raíces
VALOR
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Lean Thinking: Valor
“A mitad de los 90, las funcionalidaes básicas de eBay se desarrollaron respondiendo diariamente a las peticionies de los usuarios. Los usuarios mandaban un e-mail a Pierre Omidyar con sugerencias y él las implementaba esa misma noche. Las funcionalidades más populares de eBay, las que han creado mayor ventaja competitiva, se crearon así.”
Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”
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FLUJO DE VALOR
I+D Planificación Producción Distribución Ventas
I+D Planificación Producción Distribución Venta
Lead Time
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Value Stream Mapping
Siempre que hay un producto para un
cliente, hay un flujo de valor.
El reto consiste en verlo.
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Ejemplo:
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(c) YALIN ENSTİTÜ
Value Stream- Canned Coke
- Tiempo total : 319 días
- Tiempo total de proceso: 3 horas
- Tesco - England
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Batch and Push Manufacturing
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
FLOW
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
B C
3 min. 12 min.
Continous Flow “produce uno, entrega uno” – cero inventarios
Lead Time: 12 minutos
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El inventario oculta los problemas:
Nivel de inventario
downtime
suministros / flujo de material
Masa laboral
Planificación
set-up
Defectos / rework
Capacidad
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PULL Todas las fases demandan de la anterior
Produce lo que el cliente quiere, cuando el cliente lo quiere, en la cantidad que el cliente quiere - ¡sin esperas!
Cliente
Necesito uno ahora
Necesito uno
Materia prima
Aqui tiene
Aqui tienes
Aqui tienes Aqui
tienes
Necesito uno Necesito uno
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Ventajas de sistemas “Pull” Elimina inventarios en cadena Recursos sólo a producto solicitado Elimina problemas de inventario (planificar demanda,
productos obsoletos almacenados, reprocesos por cambios de diseño…)
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Implementación: Kanban
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JIT ‒ Just In Time
Just In Time = one piece flow + takt time + pull
(+kanban +heijunka +smed +cell…)
Producimos sólo lo que se necesita, cuando se
necesita
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Velocidad =
Madurez
La velocidad a la que una empresa es capaz de,
repetida y consistentemente,
producir valor para sus clientes es una medida
de madurez corporativa… Si no es
LA MEDIDA de la madurez corporativa
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Lean Thinking: Flujo de valor, PULL
“En una visita a un cliente, Michael Dell observó que el departamento de IT se dedicaba a instalar hardware específico sobre sus productos. El cliente preguntó si Dell no podría hacer esto por ellos, y Michael Dell respondió ‘por supuesto, nos encantaría’. En dos semanas, Dell estaba enviando directamente al usuario los productos con hardware específico, haciendo en minutos lo que al cliente le suponía horas.”
Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”
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PERFECCIÓN
Si un paso se detiene, toda la cadena se detiene (JIDOKA)
Ensamblado
Suministrador Tier 2
Pintura
Soldar
Prensa
Suministrador Tier 1
Distribuidor
Concesionario
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Jidoka - Autonomation
También conocida como “stop the line” Estrategia para asegurar cero defectos Sistemas a prueba de fallos (poka-yoke) Zero Inspection
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Jidoka - Autonomation Estado mental: Nos preocupa el fallo La seguridad no es algo sencillo – la
planta es compleja Hay que sensibilizar a los gerentes
sobre las operaciones – todo gerente debe pasar un tiempo determinado en la línea
Comprometidos a aprender de los errores – investigamos hasta el mínimo incidente
Respeto a los expertos – las personas que realizan el trabajo son las que entienden el trabajo
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Kaizen
VSM + PDCA = KAIZEN
Hoy mejor que ayer. Mañana, mejor que hoy.
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Mejora continua (KAIZEN)
Estado actual
Estado futuro
Perfección (estado ideal)
Comparar
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Un caso real (Lean Thinking):
feb-92 abr-92 may-92 nov-92 ene-93 ene-94 ago-95 Operarios 21 18 15 12 6 3 3 Piezas por operario 55 86 112 140 225 450 600 Espacio utilizado 2300 2000 1850 1662 1360 1200 1200
92% reducción de accidentes, menos de 1000$ invertidos en todo el periodo en la línea
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Resumen de principios Lean 1. VALOR: Identifica y optimiza el
valor en el producto, elimina desperdicio
2. FLUJO DE VALOR: Identifica y optimiza el flujo de valor para cada familia de productos
3. FLOW : Haz que fluya el valor identificado
4. PULL : Haz que el cliente “tire” del valor
5. PERFECCIÓN: Dirige y gestiona hacia la perfección
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La evolución
Artesanía
Producción en masa
Lean Manufacturing
Lean Thinking (Lean operations, Lean Supply
Chain, Lean Product Development…)
Lean Software Development
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Lean Leadership
“El objetivo último del lider es conseguir que sus subordinados puedan emplear sus
habilidades al máximo” Ishikawa
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Lean Leadership
¡Seguid las reglas! Esta es la forma de hacerlo - ¡Hazlo!
Vosotros decidís, yo os ayudo
Este es nuestro propósito y nuestra dirección – yo os guiaré y os entrenaré
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Lean Leadership Miembro del equipo:
Servant Leadership Actúa como un maestro
(sensei) No necesita autoridad
directa sobre el equipo de proyecto
Alinea el trabajo de cada persona con los intereses globales de la compañía
Anima a los equipos a localizar problemas y explorar soluciones
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Edificio Lean
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Herramientas Lean
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Importante:
Implementar principios, no herramientas
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14 principios Toyota 1. Basa las decisiones de negocio en el
largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas financieras a corto plazo.
2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie.
3. Utiliza sistemas pull para evitar la sobreproducción.
4. Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA)
5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA) – Quality first (Quality is free!)
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14 principios Toyota 6. Estandariza las tareas para poder
implementar la mejora continua (KAIZEN).
7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles.
8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden a tu gente a tus procesos
9. Forma líderes que comprendan tu trabajo, vivan tu filosofía y la enseñen a otros.
10. Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa.
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14 principios Toyota 11. Respeta a tu red de
suministradores y colaboradores (KEIRETSU): ayúdales a mejorar. Imponles retos.
12. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN)
13. Toma las decisiones lo más tarde posible. Implementa las acciones lo más pronto posible.
14. Crea una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
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Para empezar:
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¡Gracias!
www.slideshare.net/proyectalis
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El camino simple de implantación:
1. Encuentra a un agente del cambio (¿qué tal tú mismo?)
2. Encuentra a un Sensei (alguien que pueda acelerar la curva de aprendizaje)
3. Localiza o crea una crisis que motive a la organización a actuar
4. Mapea el flujo de valor para todas las familias de productos de tu empresa
5. Encuentra un cuello de botella importante y elimina el gasto. Te sorprenderá lo que puedes conseguir en poco tiempo.
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Algo más elaborado 1. Comienza por actuar en el área técnica, continua
con un cambio cultural rápìdo 2. Aprende haciendo las cosas primero y
enseñándolas despuñes 3. Comienza con pilotos de VSM para demostrar
Lean y proporciona un modelo de “go and see” 4. Usa VSM para obtener una visión del estado
futuro y ayuda a “aprender a ver” 5. Usa eventos Kaizen para enseñar y conseguir
cambios rápidos 6. Organiza en torno a flujos de valor
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Algo más elaborado 7. Hazlo obligatorio 8. Una crisis puede promover un movimiento
“Lean”, pero puede no ser necesaria para cambiar una empresa
9. Se oportunista: identifica oportunidades de alto impacto financiero
10. Rediseña las métricas con una perspectiva de flujo de valor
11. Construye las raices de tu empresa para desarrollar tu propio camino
12. Contrata o desarrolla Líderes Lean e instaura un sistema de sucesión
13. Usa a expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos
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