IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC.
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales
forestales
Tema 8: Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad
Autores:
Dra. Patricia Martínez Herrera
(Académico)
L.C. José Luis Veloz García.
(Académico)
M.A.P. Delia Arrieta Díaz
(Académico)
UNIVERSIDAD JUÁREZ DEL ESTADO DE DURANGO
Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Posgrado
Fanny Anitua y Priv. de Loza s/n
Col. Los Ángeles: C.P. 34260. Durango, Dgo.
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Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
(Académico)
Resumen
El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados obtenidos de un
estudio realizado en la Industria Forestal Ejidal de Durango, respecto a la forma en
que están organizadas las empresas que la conforman. Para su estudio se desarrolla
el enfoque de contingencia aplicado a la estructura organizativa propuesto por Daft
(2001), del cual retomaron las dimensiones estructurales que incluyen:
especialización, formalización, centralización, ámbito de control y profesionalización.
De esta forma, se presentan en primera instancia los aspectos teóricos sobre los
elementos y características de cada una de las dimensiones estructurales
mencionadas. En la segunda sección se describe la metodología utilizada para el
estudio. Se presentan los resultados obtenidos del estudio en la tercera sección y
finalmente se plantea una propuesta organizacional encaminada a contribuir a una
mejora en su funcionamiento administrativo que les permita responder a las
exigencias del entrono en el que se desenvuelven.
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
1
Introducción
Esta ponencia forma parte de una investigación más amplia cuyo objetivo principal
consistió en analizar la interrelación entre la estructura organizacional de la Industria
Forestal Ejidal de Durango (IFED) y el contexto al que el que sus empresas se
enfrentan, para identificar las posibilidades de mejora en su funcionamiento
administrativo.
La pregunta de investigación a las que responde el presente escrito es la
siguiente:
¿Cuáles son los elementos relevantes de la estructura organizativa de la
IFED?
Para dar respuesta a la interrogante planteada se analizaron las dimensiones
estructurales propuestas por Daft (2001) que incluyen: especialización, formalización,
centralización, ámbito de control y profesionalización.
En la primera sección se presentan los aspectos teóricos sobre los elementos
y características de cada una de las dimensiones estructurales mencionadas. En la
segunda sección se describe la metodología utilizada para desarrollar este estudio.
La tercera sección analiza los resultados obtenidos respecto a la forma en que se
manifiestan cada una de dimensiones estructurales y finalmente se presenta una
propuesta organizacional encaminada a contribuir a una mejora en su
funcionamiento administrativo que les permita responder a las exigencias del entrono
en el que se desenvuelven.
1. El enfoque de contingencia aplicado a la estructura organizativa
Hodgle, Anthony y Gales (1998), establecen que la noción de estructura se
haya implícita en el modelo de sistemas abiertos. Para estos autores, el enfoque de
contingencia afirma que no existe una manera única de organizar y estructurar una
empresa. Según Hall (1996) éste es un enfoque de contingencia a la estructura
organizacional, que establece que en determinadas condiciones una forma de
estructura es más efectiva o eficiente, es decir, que la estructura más adecuada
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depende del contexto en el que la organización opere. Igualmente, Hodgle et al.
(1998) señalan que es la dirección la que debe intentar maximizar la adecuación
entre la estructura escogida y el contexto en el que se encuentra la organización.
Existen diversas formas de analizar la estructura y el contexto de las
organizaciones, sin embargo un planteamiento muy completo respecto a su estudio
lo establece Daft (2001). Este autor, propone la aplicación de dos dimensiones
necesarias para entender y evaluar las organizaciones desde el enfoque de
contingencia: las dimensiones estructurales y las contextuales que se muestran en la
Figura 1. Para Daft las dimensiones estructurales involucran el estudio de los
siguientes elementos: especialización, formalización, centralización, ámbito de
control, profesionalización y proporciones de personal.
Figura 1 Interacción de las dimensiones estructurales y contextuales de diseño.
Fuente: Organization Theory and Design (p. 17) por Daft, Richard, L. (2001) (7a. ed.). Ohio, E.U.A.: South-Western College Publishing.
Además este autor menciona que las dimensiones estructurales proveen
etiquetas para describir las características internas de una organización y crean una
Estructura1. Especialización2. Formalización3. Centralización4. Ámbito de control5. Profesionalización6. Proporciones de personal
Metas y estrategia
Ambiente Tamaño
Cultura Tecnología
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
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base para medir y comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales, según
Daft, caracterizan a la organización entera incluyendo su tamaño, tecnología, entono,
metas y cultura organizacionales: “describen el escenario organizacional que influye
y moldea las dimensiones estructurales” (p. 17).
Las once dimensiones contextuales y estructurales presentadas en la Figura 1
son interdependientes y proveen la base para medir y analizar características que no
pueden ser vistas por el observador casual, y revelan información significativa sobre
la organización.
Por lo tanto, enseguida se describen los elementos que integran únicamente
las dimensiones estructurales, por ser el propósito del presente trabajo.
Dimensiones estructurales
Según Brown y Moberg (1983), la estructura es uno de los factores más
importantes para la determinación del éxito o el fracaso de una organización para
lograr sus objetivos. Se puede definir la estructura organizativa como la suma total de
las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas,
coordinándolas entre sí posteriormente (Mintzberg, 1991; Hall, 1996 y Hodgle et al.,
1998). Para Mintzberg (1991), toda actividad humana organizada hace surgir dos
requisitos fundamentales y opuestos: la división del trabajo en diversas tareas a
realizar, y la coordinación de esas tareas. Estos dos requisitos son lo que conforman
la estructura organizativa y los que Hodgle et al. (1998) llaman diferenciación e
integración, identificándolos como los elementos clave de la estructura, pues son los
que permiten obtener información relevante sobre ella.
Hall (1996) comenta que las estructuras organizacionales sirven tres
funciones: una es la de elaborar productos y alcanzar objetivos organizacionales. En
segundo lugar, comenta que las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo
menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre las organizaciones,
es decir, que las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se
ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por último, las
estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (determinan qué puestos
tienen poder), dónde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una
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decisión) y dónde se desarrollan las actividades de las organizaciones: “la estructura
es la arena para las acciones organizacionales” (Hall, 1996, p. 53).
De los elementos incluidos en las dimensiones estructurales propuestas por
Daft (2001), el primero de ellos, la especialización, tiene que ver con lo que algunos
estudiosos (Mintzberg, 1991; Hall, 1996 y Hodgle et al., 1998 entre otros), definen
como diferenciación. Los demás elementos, (formalización, centralización, ámbito de
control y profesionalización) se refieren al proceso de coordinación que incluye los
distintos medios que utiliza una empresa para unificar las diversas tareas en la
obtención de un resultado coherente (Hodgle et al., 1998). En seguida se explica
cada una de las dimensiones estructurales, exceptuando la de proporciones de
personal por considerarla irrelevante para los propósitos de esta investigación.
Especialización.
Especialización se entiende como el grado en el que las tareas
organizacionales son subdivididas en trabajos separados (Daft, 2001). A este
proceso se le denomina diferenciación y según De Val Pardo (1997) consiste en
dividir el trabajo en unidades, secciones, departamentos o divisiones. La
especialización incluye la departamentalización entendida como “un área, división o
sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee
autoridad respecto del desempeño de actividades especificas” (Koontz & Weihrich,
1998, p. 248). Los tipos de departamentalización más importantes son: por números
simples, por tiempo, por funciones de la empresa, territorial o geográfica, por clientes
por proceso o por producto.
Para Hodgle et al. (1998), existen tres tipos básicos de diferenciación. Las
empresas pueden subdividirse horizontalmente en un número creciente de
posiciones distintas a un mismo nivel, verticalmente en un número creciente de
jerarquías y, espacialmente mediante un número creciente de situaciones distintas
que se hallan dispersas en el espacio. Para este autor, el nivel de complejidad de
una organización está ampliamente determinado por el grado existente de
diferenciación horizontal, vertical y espacial.
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Formalización.
Para Daft (2001) la formalización se refiere a la cantidad de documentación
escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripciones
de empleo, reglamentos, y manuales de políticas. Según Hodgle et al. (1998), este
aspecto se refiere a la creación de reglas, políticas y procedimientos formales. Las
organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de puestos de
trabajo, así como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del
empleado. Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos,
mayor será el grado de formalización de la empresa. Sin embargo, la formalización,
en general, no es la respuesta a la incertidumbre. Se puede afirmar que los directivos
deberían utilizar otros métodos alternativos de integración en aquellas situaciones
imprecisas que creen un entorno de inseguridad (Hodgle et al., 1998).
Centralización.
Para Mintzberg, (1991) la centralización se refiere a la concentración del poder
para tomar decisiones. Cuando todo el poder reside en un solo punto de la
organización, se dice que su estructura está centralizada; si el poder está disperso
entre muchos individuos, se dice que está relativamente descentralizada. En la
actualidad muchas empresas están dotando de mayor responsabilidad a los
empleados de los niveles inferiores de la empresa para que éstos puedan gastar
dinero en lo que crean conveniente, cambiar diseños y procedimientos, así como
modificar o eliminar reglas, en un intento de satisfacer las necesidades del cliente.
Esto es lo que se llama “empowerment” y actualmente se está convirtiendo en una
práctica común en muchas organizaciones (Hodgle et al., 1998).
Ámbito de control y profesionalización.
El ámbito de control de acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) se refiere al
número de subordinados que un administrador puede supervisar efectivamente. Un
adecuado ámbito de control, según Hodgle et al. (1998) depende de los siguientes
factores: 1) la habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y
controlador: 2) la habilidad y la experiencia de los subordinados: 3) la naturaleza de
la tarea a realizar por los subordinados: 4) la diferenciación espacial de supervisores
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y subordinados, y 5) la cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene que
mantener con niveles superiores de la organización.
El profesionalismo para Daft (2001) es el nivel de educación formal y
entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto cuando los
empleados requieren largos periodos de entrenamiento para mantener sus empleos
en la organización. El profesionalismo se mide generalmente como el número
promedio de años de educación de los empleados.
II. Metodología
Universo y muestra
Del universo compuesto por 126 empresas (Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática [INEGI], 1990b), se obtuvo una muestra de 57 empresas
ejidales forestales. Las unidades muestrales fueron cada una de las empresas
forestales ejidales establecidas, mismas que junto con los responsables de las
empresas y los trabajadores ubicados en los puestos clave de las empresas
representaron las unidades de observación.
Instrumentos de recolección de información
Para recabar la información necesaria para este estudio, se diseñaron una
encuesta y una guía de observación. La encuesta fue aplicada a 53 responsables de
las empresas visitadas, 19 miembros de la directiva ejidal, 9 jefes de departamento,
11persona de puestos administrativos y 246 trabajadores de nivel operativo de
dichas empresas. Además se logró recopilar datos de 50 empresas a través de la
guía de observación.
Para el análisis de los datos derivados de las encuestas se utilizaron
herramientas de estadística descriptiva, calculándose medidas de tendencia central
(media, mediana, moda), medidas de dispersión (absoluta: desviación estándar,
relativa: coeficiente de variación), valores máximos, valores mínimos, graficando las
distribuciones de frecuencia respectivas.
Los datos obtenidos a través de la guías de observación se calificaron en
forma numérica (impar y clásica, tipo Likert), para ser medidos dentro de una escala
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de medición de intervalo y estar en posibilidades de hacer una diferencia de grado.
Además se calcularon las frecuencias y promedio por empresa y por características
observadas.
III. Dimensiones estructurales de la IFED
A continuación se analizan los resultados obtenidos respecto a las
características que presentan cada una de las dimensiones estructurales en las
empresas que conforman la IFED.
Especialización
El estudio de la especialización se derivó de las preguntas relacionadas con los
puestos que integran la estructura de las empresas bajo estudio, las principales
funciones que se desarrollan en ellas, incluyendo preguntas para determinar el grado
de diferenciación vertical, horizontal y espacial que las caracteriza.
La Figura 2 muestra la estructura organizativa típica de la IFED en donde se
puede observar que la asamblea es el órgano máximo donde se toman las
decisiones formalmente. En el segundo nivel está el comisariado ejidal compuesto
por el presidente, secretario y tesorero; en el tercer nivel se encuentran los
responsables del aserradero y de fábrica de caja.
Figura 2 Estructura organizativa de las empresas de la IFED
Asamblea general de ejidatarios
Comisariado ejidal
ContadorDirector de servicos técnicos forestales
Responsable del aserradero Responsable de la fábrica Depto. Administrativo y de ventas
Jefe del aserradero
Jefe de patio
Jefe de oficina
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Los departamentos de ventas y administrativo se encuentran en este mismo
nivel, cuando están ubicados en un área geográfica distinta a la empresa. Cuando no
sucede así, generalmente el responsable del aserradero asume la responsabilidad
por estas actividades. Además existen normalmente dos áreas de staff cuya función
es ofrecer apoyo, ayuda y asesoría a los comisariados ejidales. Una de las áreas es
la de servicios técnicos forestales, que puede ser externo, o que forma parte de la
organización de la empresa. La otra área la conforman los servicios de contabilidad,
considerados como servicios de vital importancia sobre todo para respaldar los
repartos anuales que realizan.
Una característica muy peculiar de la estructura de las empresas forestales
ejidales, es que el órgano máximo de gobierno, que es la asamblea general de
ejidatarios, está integrada por un número muy grande de ejidatarios, quienes
intervienen en todas las decisiones relacionadas con el funcionamiento de las
empresas. En las empresas estudiadas, el promedio de ejidatarios es de 83,
presentando por este motivo dificultades para conciliar intereses y opiniones.
Este aspecto hace que exista un alto grado de complejidad interna por su
misma estructura, a lo que se le debe de agregar la complejidad ambiental en el
desarrollo de sus funciones.
El tipo de departamentalización es funcional, ya que las actividades están
agrupadas de acuerdo a las funciones básicas de la empresa y en 18 empresas se
presenta la departamentalización geográfica en las áreas administrativas y de
ventas, en donde también, algún miembro del comisariado, generalmente el
presidente, es la autoridad directa.
En la Tabla 1 se muestra la información que se obtuvo respecto a las
principales funciones de los administradores o responsables de las empresas, en
donde se observa que los responsables de las empresas estudiadas, principalmente
administran personal y todos los aspectos relacionados con el proceso de
producción, para lo cual generalmente cuentan con responsables del aserradero, de
patio y de oficina, quienes les auxilian en estas funciones.
De los tres tipos básicos de diferenciación, la subdivisión horizontal, vertical y
espacial establecidos por Hodgle et al. (1998), en las empresas estudiadas se
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encontró que respecto a la primera, es pequeña y simple, pues está compuesta por
tres niveles los cuales tienen a su vez tres o cuatro departamentos. En relación a la
subdivisión vertical se pudo observar que la mayoría de ellas tienen cuatro niveles
jerárquicos.
Tabla 1 Principales funciones de los administradores.
Respecto a la subdivisión espacial, de las 57 empresas visitadas, 21 de ellas
tienen el área de ventas y administrativa en una ubicación física diferente a la de
producción. Normalmente ésta se ubica en su centro principal de consumo.
Con estos resultados se puede señalar que la especialización, como una
respuesta a la incertidumbre ambiental es muy baja, y es el comisariado ejidal, el que
tiene que percibir, interpretar y responder a las presiones ejercidas por los aspectos
del ambiente externo. De igual forma el nivel de diferenciación de las empresas que
conforman la IFED, es muy bajo ya que la subdivisión horizontal y vertical es muy
pequeña, observando una tendencia a acercar sus productos al mercado en el que
operan.
Formalización.
Para conocer la cantidad de documentación escrita en la organización se
obtuvo información sobre la existencia y cumplimiento de los siguientes indicadores:
Area Principales actividadesContratar personalRealizar reporte de asistenciaRealizar reporte de personal para pagoElaborar nómina y pago de salariosUbicar a los trabajadores en cada puesto de trabajoDocumentar y despachar el producto terminadoSupervisar la producción en base a las especificacionesMantenimiento de la maquinariaSupervisar períodos de producciónRealizar reporte de producciónControlar la existencia de insumos necesarios para la producción Controlar la entrada de materia prima y materiales
Administración de personal
Administración de laproducción
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objetivos, contratos, nombramientos, descripciones de puestos, reglas, políticas y
procedimientos. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 2, en donde se
observa que solamente 1 de las 57 empresas visitadas tiene formalmente
establecidos sus objetivos, nombramientos, políticas y procedimientos; 8 tienen
contratos de trabajo y reglas formalmente establecidas y únicamente 2 de ellas
cuentan con una descripción de puestos.
Tabla 2 Grado de formalización de las empresas.
Nota: El grado de cumplimiento se evaluó en una escala del 1 al 5 en donde: 1)
siempre se cumplen; 2) La mayoría de las veces; 3) la mitad de las veces; 4) algunas
veces y 5) nunca.
En cuanto a la existencia de una representación gráfica de la organización de
la empresa apenas 3 de las 57 empresas visitadas tiene organigrama, y de ellas solo
dos representan bien la forma en que está organizada la empresa y una la
representa mal.
Por lo tanto, la formalización prácticamente no existe, logrando la coordinación
de sus actividades a través de lo que Mintzberg (1991) establece como adaptación
mutua y supervisión directa. El primer mecanismo, “logra la coordinación por medio
del proceso simple de la comunicación informal” (p.116). El segundo se logra
haciendo que una persona emita órdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo
está interrelacionado. En este sentido el autor citado establece que estos dos
Si No Algunos 1 2 3 4 5 Area FrecuenciaObjetivos 1 56Contratos de trabajo 4 49 4 5 3Nombramientos 1 56Descripción de puestos 2 55 1 4
Personal 2Producción 3No sabe 2
Políticas 1 56 1 Fábrica de caja 1Procedimientos 1 56 Producción 1
Existencia AreasIndicador
5
Cumplimiento
Reglas 7 49 111
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mecanismos son los más importantes en cualquier tipo de organización, aunque
exista algún grado de formalización, ya que “ninguna organización contemporánea
puede existir sin un liderazgo y comunicación informal” (p. 116).
Centralización.
En cuanto a la concentración del poder para tomar decisiones, se preguntó a
los entrevistados por la frecuencia en que las decisiones son tomadas por el
responsable formal de cada nivel. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla
3. En ella se observa que la mayor parte de las respuestas, en los dos primeros
niveles, el directivo y el departamental, coincide en que siempre se toman las
decisiones por el responsable de cada nivel jerárquico. No sucede lo mismo con el
tercer nivel jerárquico en el cual de las 11 respuestas, 4 manifiestan que la mayoría
de las veces se toman las decisiones por el responsable en ese nivel, y 4 opinan que
solo algunas veces son tomadas las decisiones por los responsables de ese nivel
jerárquico.
Tabla 3 Toma de decisiones por nivel jerárquico
También se preguntó a los responsables de las empresas, sobre aquellos que
toman las decisiones más importantes de la misma, cuyos resultados se muestran en
la Tabla 4.
De las 57 respuestas, 16 manifestaron que el administrador es el que toma las
decisiones más importantes de la empresa; 13 expresaron que es a la directiva ejidal
a quien le corresponde esta función; 10 respuestas atribuyeron esta función al
presidente del comisariado; 5 a la asamblea; 3 al presidente del comisariado y
Directivo 22 7 3 4
Administrador 18 11 2 8 1 17
Jefe de departamento 2 4 4 1
Nivel Siempre Nunca Sin respuesta
La mayoría de las veces
La mitad de las veces Algunas
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administrador; 3 al consejo de administración y 3 al presidente del comisariado y otro
integrante de la directiva ejidal. Si de las 57 respuestas se restan 19 que son
aquellas en donde se asignó la toma de decisiones a los administradores y al
consejo de administración, 38 respuestas incluyen al presidente del comisariado en
la toma de decisiones de la empresa.
Tabla 4 Puesto en el que se toman las decisiones de la empresa.
Puesto Frecuencia
Administrador 16
Directiva ejidal 13
Presidente del Comisariado 10
Asamblea 5
Presidente del Comisariado y Administrador 3
Consejo de Administración 3
Presidente del comisariado y Consejo de Vigilancia 2
Presidente del comisariado y Tesorero 1
Sin respuesta 4
Total 57
Otra pregunta relacionada con la centralización se refiere a la identificación
de grupos u organismos externos que toman decisiones importantes sobre la
empresa. Los resultados quedan sintetizados en la Tabla 5.
De las 57 encuestas, solamente 1 involucra a la Unidad de Servicios
Técnicos Forestales como un organismo externo que participa en la toma de
decisiones de la empresa. Veintisiete respuestas se refieren a que las decisiones de
la empresas son tomadas por ellos mismos sin que intervenga ningún organismo
externo y 18 respuestas involucran a la asamblea, consejo consultivo y directiva
ejidal como órganos que toman decisiones, externos a la empresa pero que forman
parte de la estructura del ejido.
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La última pregunta relacionada con la centralización se refiere al grado de
injerencia que tienen los ejidatarios en las actividades de la empresa. En los
resultados se observa que de 57 respuestas, 38 manifestaron que no tienen ninguna
injerencia; 4 dijeron que tienen mucha injerencia, 3 expresaron que tienen poca
injerencia y 12 no respondieron esta pregunta.
Tabla 5 Participación externa en la toma de decisiones
Organismo Frecuencia
Internamente 26
Asamblea 14
Consejo consultivo 3
Directiva ejidal 1
Trabajadores 1
Sin respuesta 11
USTF 1
Total 57
Con los resultados obtenidos respecto a centralización, en la estructura de las
empresas estudiadas existe un alto grado de centralización en la toma de decisiones,
ya que todo el poder reside en un solo punto de la organización, en este caso en el
presidente del comisariado ejidal. De acuerdo a Daft (2001) mientras la incertidumbre
ambiental aumenta, las organizaciones tienden a descentralizar la autoridad y
responsabilidad a los niveles más bajos.
Ámbito de control y profesionalización
El ámbito de control se refiere al número de subordinados que un
administrador puede supervisar con eficacia y depende de los siguientes factores:
(Hodgle et al, 1998): 1) la habilidad y experiencia del directivo en su tarea como
integrador y controlador: 2) la habilidad y la experiencia de los subordinados: 3) la
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naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados: 4) la diferenciación espacial de
supervisores y subordinados, y 5) la cantidad y calidad de interacción que el
supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la organización. En los
resultados y análisis presentados a continuación, se incluye la profesionalización
como otro elemento que integra las dimensiones estructurales propuestas por Daft
(2001).
A pesar de que la encuesta se aplicó a los responsables de las empresas, se
obtuvo información relacionada con los puestos más comunes de las mismas. Por
esta razón se recabó información muy diversa y se requirió clasificarla en los
siguientes dos grupos: el nivel directivo y el nivel operativo. El nivel directivo se
conformó por: a) la directiva ejidal, b) los responsables o administradores de las
empresas y c) los jefes de departamento. El nivel operativo incluye: a) el personal
administrativo y b) el personal operativo. El indicador para la habilidad fue la
capacitación formal recibida, relacionada para el primer grupo, con las actividades de
dirección, y para el segundo con la capacitación relativa a su área de trabajo. La
experiencia del nivel directivo se determinó con los siguientes indicadores: el nivel de
estudios, el tiempo de trabajar como responsable de la empresa, el tiempo de
trabajar como responsable de otras empresas similares y otros puestos ocupados
dentro de la empresa. Para el nivel operativo los indicadores fueron: nivel de
estudios, el tiempo de trabajar en ese puesto en la empresa, el tiempo de trabajar en
ese puesto en otras empresas similares, otros puestos ocupados dentro de la
empresa y otros puestos ocupados en empresas similares. A continuación se
presentan los resultados obtenidos.
Es importante aclarar que no se encontró en la literatura información
específica sobre el perfil de los puestos que a continuación se analizan. Es decir, no
hay registros de cual debería ser el perfil deseable para los puestos que integran las
empresas de la IFED, por lo que para analizar la habilidad y experiencia de los
diferentes niveles de las empresas, se estableció un perfil mínimo requerido en cada
uno de los puestos.
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
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La habilidad y experiencia del nivel directivo.
a) Directiva ejidal: De los 19 miembros de la directiva ejidal de los que se
obtuvo información, ninguno tiene un curso formal en el área de dirección. Además
en la Tabla 6 se pude apreciar que 5 tienen primaria sin terminar y 7 la tienen
terminada. Del resto (7), 3 tienen licenciatura terminada. En cuanto a su experiencia
en el puesto, la mayoría (15) tiene menos de dos años de experiencia. Ahora bien, si
se considera que un directivo para lograr adquirir experiencia en sus actividades de
dirección, al menos debe de tener dos años en el puesto, con un nivel mínimo de
primaria terminada y antecedentes laborales en la misma área directiva, en la Tabla
7 se observa que solamente 2 de los 19 miembros de la directiva de los que se
obtuvo información, tienen la experiencia indispensable para ocupar este puesto.
Tabla 6 Experiencia de la directiva ejidal
b) Administradores: De los 53 administradores entrevistados, los resultados
obtenidos muestran que sólo 14 han tomado cursos. De los 14, solo 1 lo ha recibido
en su área de trabajo en los últimos dos años; 8 también han recibido cursos en su
área de trabajo, pero no recientemente y 5 han tomado cursos en un área diferente.
f Años f
5Menos de 2 años 15
7De 2 a 6 años 4
1Más de 6 años 0
1 Total 192319
Nivel de Estudios Experiencia en el puesto
Grado Escolar
Primaria sin terminar
Licenciatura terminadaTotal
Primaria terminada
Secundaria sin terminar
Secundaria terminadaComercio
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Tabla 7 Relación entre experiencia directiva y nivel de estudios.
En cuanto a su nivel de estudios de los 53, 14 tienen primaria sin terminar, 23
tienen primaria terminada, y el resto tiene estudios superiores a primaria. Solamente
2 tienen licenciatura terminada. Respecto a su experiencia en el puesto, se puede
observar que 20 administradores tienen menos de 2 años de experiencia en el
puesto, 15 tienen de dos a seis años y 18 tiene más de seis años de experiencia.
En la Tabla 8 se muestra la experiencia de los administradores. Si se
considera que un administrador para lograr adquirir experiencia en sus actividades, al
menos debe de tener 2 años en el puesto, con un nivel mínimo de primaria terminada
y antecedentes laborales en la misma área administrativa, se observa en la Tabla 9
que a pesar de que son 24 los que tienen estudios de primaria terminada o más
estudios, y que su experiencia en puestos anteriores la adquirieron dentro del área
forestal, solamente 7 de los 53 entrevistados tiene la experiencia indispensable para
desarrollar sus actividades.
c) Jefes de Departamento: De nueve jefes de departamento que se obtuvo
información, sólo dos han tomado cursos. De ellos, uno lo ha recibido en su área
durante los últimos 2 años y el otro lo ha recibido pero no recientemente.
Tiempo fGrado escolar f Puesto Nivel f
Primaria sin terminar 5 Montero Operativo 1
Primaria terminada 5 Tiene Fábrica de
caja y en el monte Directivo 1
Secundaria sin terminar 1 Operador torcero Operativo 1
Secundaria terminada 1 Todos los puestos Operativo 1
Licenciatura 3 Ningún otro puesto Ninguno 3Primaria
terminada 2 Chofer Operativo 2
Comercio 2 Administrador de gasolinera Directivo 2
Más de dos años en el
puesto4
Experiencia en el puesto Nivel de estudios Otros puestos ocupados
Menos de dos años en
el puesto15
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Tabla 8 Experiencia de los administradores.
El nivel de estudios de los nueve jefes de departamento entrevistados se
muestra en el Anexo 1: cinco tienen primaria, tres comercio y uno de ellos maestría.
En cuanto al tiempo trabajando en ese puesto, tres tienen de 2 a 6 años y seis de
ellos tienen más de 6 años.
Si se considera que un jefe de departamento para lograr adquirir experiencia en sus
actividades, al menos debe de tener 2 años en el puesto, con un nivel mínimo de
primaria terminada y antecedentes laborales en la misma área administrativa, se
puede observar en la Tabla 11 que de los nueve entrevistados, dos reúnen estos
requisitos mínimos de experiencia.
Tabla 10 Experiencia de los jefes de departamento.
f Años f
14Menos de 2 años 20
23De 2 a 6 años 15
4Más de 6 años 18
6 Total 53211253
Preparatoria terminada Técnico
Experiencia en el puesto
Total
Secundaria sin terminar
Secundaria terminada
Licenciatura terminada
Grado Escolar
Primaria sin terminar
Primaria terminada
Nivel de estudios
Preparatoria sin terminar
f Años f
2Menos de 2 años 0
3De 2 a 6 años 3
3Más de 6 años 6
1 Total 99Total
Grado Escolar
Primaria sin terminar
Primaria terminada
Comercio
Maestría grado
Nivel de estudios Experiencia en el puesto
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
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Tabla 11 Relación entre experiencia y nivel de estudios de los jefes de departamento.
Con los resultados mostrados en esta sección se puede afirmar respecto a la
habilidad y experiencia del directivo en su tarea de integrador y controlador, que la
habilidad es muy baja y la experiencia muy poca, principalmente por su nivel de
estudios, por sus antecedentes laborales así como por el poco tiempo que
permanecen al frente de las empresas que no les permiten adquirir la experiencia
suficiente.
La habilidad y experiencia del nivel operativo
a) Habilidad y experiencia del personal administrativo.
Los resultados obtenidos muestran que de los 11 administrativos, 6 no han
recibido cursos. De los 5 restantes, 2 han recibido cursos en los 2 últimos años
relacionados con su área de trabajo, y el mismo porcentaje los ha recibido pero no
son recientes. Igualmente el 18% ha recibido cursos en otra área diferente.
Respecto a la experiencia del personal administrativo, en la Tabla 12, se
observa que de los 11 administrativos que se obtuvo información, 7 tienen
preparatoria terminada.
Relacionando la experiencia y los estudios del personal administrativo, se
observa en la Tabla 13 que de los 11 entrevistados, 9 tienen experiencia mayor a dos
años; de los cuales solamente 1 ha tenido experiencia en el área administrativa.
Tiempo fGrado escolar f Puesto Nivel f
Primaria sin terminar 2 Despachador Operativo 1
Primaria terminada 3 Comisariado Directivo 1
Despachador Operativo 1Auxiliar de contador Administrativo 1
Maestría 1 Ningún otro Ninguno 1
Comercio 3
Experiencia en el puesto Nivel de estudios Otros puestos ocupados
Más de dos años en el
puesto9
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19
Tabla 12 Experiencia del personal administrativo.
Tabla 13 Relación entre experiencia y estudios de personal administrativo
b)Habilidad y experiencia del personal operativo
Se obtuvo información de 246 operativos. De ellos, 216 trabajadores no han
recibido cursos. De los 30 restantes, 9 han recibido cursos relacionados con su
puesto de trabajo en los 2 últimos años; 7 han recibido cursos pero no son recientes
y 9 han recibido cursos en otras áreas.
Tiempo fGrado escolar f Puesto Nivel f
Primaria terminada 2 Tesorero del
comisariado Directivo 1
Comercio 2Secundaria terminada 1 Dependiente Administrador 1
Comercio 6 Sin dato Sin respuesta 6Licenciatura 2 Aserrador Operativo 1
Experiencia en el puesto Nivel de estudios
Menos de dos años en
el puesto2
Más de dos años en el
puesto9
Otros puestos ocupados
f Años f
1Menos de 2 años 1
1De 2 a 6 años 4
7Más de 6 años 6
2 Total 1111Total
Prepa terminada
Secundaria terminada
Licenciatura
Nivel de estudios
Grado Escolar
Primaria terminada
Experiencia en el puesto
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20
En cuanto al nivel de estudios del personal operativo, como se puede observar
en la Tabla 14, la mayoría (126) tienen primaria terminada y 127 tienen más de 6
años en su puesto de trabajo.
Tabla 14 Experiencia del personal operativo.
La relación entre la experiencia y el nivel de estudios del personal operativo se
muestra en la Tabla 15, en donde se observa que 201 operativos tienen experiencia
mayor a dos años; de estos 103 han tenido experiencia en el área de trabajo, en el
área forestal.
Los resultados obtenidos muestran que la habilidad y la experiencia de los
subordinados son muy bajas. Sin embargo, en muchos de los casos estudiados, ésta
se ha adquirido a través de la práctica, iniciando como aprendiz en las actividades
más sencillas, y ocupando posteriormente los diversos puestos operativos, toda vez
que adquiere habilidad para desarrollar cada uno.
Naturaleza de la tarea a realizar.
Como otro elemento dentro del ámbito de control, se preguntó sobre la
dificultad para realizar el trabajo así como la complejidad del mismo, en los diferentes
niveles de las empresas visitadas. Los resultados recabados relacionados con el
f Años f
21Menos de 2 años 45
41De 2 a 6 años 74
126Más de 6 años 127
5 Total 24631220
246Sin informaciónTotal
Nada
Primaria sin terminar
Secundaria sin terminar
Grado Escolar
Primaria terminada
Secundaria terminadaComercio
Nivel de estudios Experiencia en el puesto
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
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grado de dificultad pueden ser observadas en la Tabla 16. De las 42 respuestas
respecto al trabajo de la directiva, igual número de respuestas, es decir 13 lo
consideran difícil y medianamente difícil; 8 muy difícil y el resto fácil o muy fácil. De
las 43 respuestas del trabajo de los administradores, más de la mitad (24) lo
consideran medianamente difícil, 8 difícil o muy difícil y 11 lo consideran fácil o muy
fácil. De las 11 respuestas recabadas en relación a los jefes de departamento, siete
lo consideran medianamente difícil y el resto fácil o muy fácil. A nivel operativo, de
las 47 respuestas, 20 lo consideran medianamente difícil, 11 difícil o muy difícil, y el
resto fácil o muy fácil.
Tabla 15 Relación entre experiencia y nivel de estudios del personal operativo.
En cuanto al grado de complejidad del trabajo desarrollado, de las 36
respuestas de la directiva, 14 lo consideran repetitivo, 4 muy repetitivo, 5
medianamente repetitivo, y el resto lo consideran poco o nada repetitivo. En cuanto a
los administradores, de las 34 respuestas, la mayoría lo consideran repetitivo. De las
Tiempo fGrado escolar f
Primaria sin terminar 16
Primaria terminada 24
Secundaria sin terminar 1
Secundaria terminada 4
Primaria sin terminar 67Primaria
terminada 102
Secundaria sin terminar 4
Secundaria terminada 27
Comercio 1
Otros puestos ocupados
Menos de dos años en
el puesto45
103 en el área forestal, 70 sin
respuesta y 73 en otras áreas
Más de dos años en el
puesto201
Experiencia en el puesto Nivel de estudios
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22
11 respuestas de los jefes de departamento, 7 lo consideran muy repetitivo. A nivel
operativo, 38 de las 44 respuestas lo consideran muy repetitivo (Tabla 17).
Tabla 16 Grado de dificultad del trabajo
Nivel Muy
difícil Difícil
Medianamentedifícil
Fácil Muy fácil
Directiva 8 13 13 5 3
Administradores 1 7 24 11 0
Jefes de departamento
7 2 2
Operativo 3 8 20 10 4
Total 12 28 64 28 9
Tabla 17 Grado de complejidad del trabajo.
Nivel Muy
repetitivo Repetitivo
Medianamente repetitivo
Poco repetitivo
Nada repetitivo
Directiva 4 14 5 9 4
Departamental 5 18 6 2 3
Supervisor 7 3 2
Operativo 38 5 1
Total 54 40 14 11 7
Tanto a nivel directivo como operativo, la opinión que predominó respecto al
trabajo que se desempeña, es que se considera poco complejo, pero medianamente
difícil de realizar. Esto quizá se deba a los factores relacionados con la habilidad y
experiencia mostrados anteriormente.
El ámbito de control también esta influido por la diferenciación espacial de
supervisores y subordinados y por las características de interacción que se deben de
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
23
establecer entre ellos. En este sentido como existe una tendencia de las empresas
por acercar sus productos al mercado en el que operan, aquellas cuyas operaciones
de ventas y administrativas están ubicadas en un área geográfica diferente a la de la
empresa, requieren realizar mayores esfuerzos con el objeto de coordinarse. En este
sentido, la gran distancia entre la empresa y su principal centro de consumo y la
carencia de tecnología influyen en su necesidad de coordinación
La cantidad y calidad de interacción que los administradores deben mantener
con el nivel superior, en este caso con los miembros del comisariado ejidal, es
imprescindible, sobre todo por el alto grado de centralización que caracteriza a las
empresas bajo estudio. Sin embargo, debido a la ubicación en la que se encuentran
las empresas, algunas muy alejadas de sus principales centros de consumo, así
como a la falta de tecnología para mantener una comunicación permanente y
efectiva, existe un alto grado de dificultad para comunicarse entre ellos,
agudizándose este problema cuando el comisariado reside fuera del ejido. Esto
repercute determinantemente en el grado de coordinación que puedan lograr.
En las empresas estudiadas, el promedio de trabajadores por empresa es de
29, pero el nivel tan bajo que mostraron en cuanto a habilidad y experiencia requiere
que sus actividades sean estrechamente supervisadas y coordinadas. Por tanto, para
lograr un tramo de administración y control efectivo, es necesario desarrollar un
programa de profesionalización de todos los miembros que integran los diversos
niveles de las empresas, para elevar el grado de especialización. También se
requiere crear funciones específicas que integren y coordinen todas las actividades.
Por lo tanto, la estructura de las empresas que integran la IFED, se asemeja a
la organización empresarial establecida por Mintzberg (1991), debido a que es
simple, tiene poco staff, una ligera división de la mano de obra y una pequeña
jerarquía directiva. Sus actividades no están formalizadas y no existe la planeación
de una manera formal.
En la organización empresarial, el poder se centra en el director general. En la
IFED es ejercido por el presidente del comisariado, a pesar de que el órgano máximo
es la asamblea general de ejidatarios. No se fomentan los controles formales, porque
este estilo de administración no está de acuerdo con la ideología del presidente. Su
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
24
mercado es seguro y poco expuesto a los riesgos e incertidumbre. En estas
empresas, todo el mundo rinde cuentas al jefe, es decir al presidente del comisariado
ejidal. La comunicación fluye de manera informal. La toma de decisiones es
igualmente flexible, con un sistema de poder altamente centralizado. La creación de
estrategias es responsabilidad del presidente, y el proceso suele ser altamente
intuitivo. Por esto, la estrategia resultante tiende a reflejar la visión implícita del
mundo que posee el presidente del comisariado, que a menudo es una extrapolación
de su propia personalidad.
En este tipo de organización, Mintzberg (1991) establece que los aspectos
más importantes del trabajo del director general son el hacer frente a las anomalías y
la innovación de su empresa. En el caso de las empresas de la IFED, sin embargo lo
referente a innovación no se presenta. Esto es debido a los siguientes factores entre
otros: las características de formación e ideología del propio comisariado, las
condiciones de la maquinaria que, en la mayoría de los caso es obsoleta, pero sobre
todo a la falta de reinversión de capital para mejorar su empresa.
De acuerdo a Mintzberg (1991) otra característica de este tipo de
organización, que se presenta también en las empresas estudiadas, es que los
aspectos más formales del trabajo de dirección reciben menos atención, al igual que
la necesidad de diseminar la información y colocar recursos internamente, ya que el
conocimiento y poder permanecen en lo alto.
Las organizaciones empresariales son a menudo jóvenes y agresivas,
buscando continuamente los mercados con riesgo que ahuyentan a las burocracias
mayores (Mintzberg, 1991). Sin embargo esto no sucede en las empresas
estudiadas. Por un lado, en cuanto a la edad son organizaciones maduras, en su
mayoría con más de 14 años de antigüedad y algunas entre 27 y 52 años de
establecidas. A pesar de ello, adoptan la forma organizacional más simple debido a
las características de los comisariados y a la rotación que tiene estos puestos cada
tres años por ley. Por lo tanto, siendo el comisariado ejidal responsable de la
industria en lo general y de la administración en lo particular, este cambio provoca
que se pierda la experiencia que se genera durante su período de gestión. Con esta
rotación, el nuevo comisariado inicia por lo regular en su cargo sin conocimiento
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
25
previo de las actividades a desarrollar. Además, los cargos tienden a ser vistos por
las comunidades más como puestos políticos que como una función técnica (Merino,
1997).
En cuanto a la búsqueda de mercados con riesgos, tienen cuidado de evitar
los mercados complejos, prefiriendo quedarse en nichos que puedan asimilar sus
líderes. Su pequeño tamaño y las estrategias centradas permiten que sus estructuras
sigan siendo simples, para que los líderes puedan conservar un control estricto y
maniobrar con flexibilidad. Generalmente los líderes son a veces carismáticos o
también autocráticos.
En resumen, la estructura de la IFED presenta las siguientes características: la
especialización y el nivel de diferenciación son muy bajos. La formalización
prácticamente no existe ya que además de la inexistencia de reglas, presentan
muchas deficiencias en cuanto a mecanismos de control de las actividades que
realizan. El conocimiento y el control de las actividades se centralizan en el
comisariado ejidal y la comunicación es vertical. No existen actividades formales de
integración y coordinación de funciones, por lo que éstas se dan a muy bajo nivel. El
profesionalismo medido por la habilidad y la experiencia en todos los niveles de las
empresas es muy bajo. El trabajo que se desempeña en los diversos niveles de la
estructura organizacional es considerando poco complejo pero difícil de realizar. En
cuanto a la planeación, existe solamente la derivada de los programas de manejo
para la explotación forestal, que es un requisito indispensable para poder extraer
materia prima del bosque.
La estructura organizacional orgánica: la propuesta final
Se propone que la estructura organizacional que requieren las empresas de la
IFED para responder a un contexto “complejo-inestable” (derivado de un estudio que
no se describe en el presente trabajo) debe ser del tipo orgánico, cuyas
características sean las siguientes:
• Un aumento del número de puestos y departamentos que atienda cada sector
clave del ambiente externo y que responda a los cambios ocurridos en ellos.
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
26
• La existencia de departamentos organizacionales altamente especializados para
manejar la incertidumbre dentro de su sector externo. El éxito en cada sector
demanda un comportamiento y una competencia especial. También se requiere
lograr una coordinación horizontal debido a que los cambios frecuentes requieren
de mayor procesamiento de la información.
• Procesos de administración orgánicos, lo que significa descentralizar la autoridad
y responsabilidad a niveles inferiores estimulando a los empleados para que se
hagan cargo de los problemas al trabajar directamente uno con otro, alentando el
trabajo en equipo y la adopción de un enfoque informal para asignar tareas y
responsabilidades. Así, la organización es más fluida y capaz de adaptarse
continuamente a los cambios del ambiente externo.
• Aumento de actividades de planeación y predicción del ambiente.
Para estar en posibilidades de establecer y operar el tipo de estructura
requerido, es necesario desarrollar una serie de acciones que respondan a las
contradicciones que se presentan en la gestión de sus empresas., relacionadas con:
la profesionalización de los cuadros de la empresa y rotación de puestos; la
autonomía de las empresas forestales y el control social de la dirección; los objetivos
sociales, la reinversión productiva y el reparto de las ganancias en las empresas; y la
relación entre el bosque y la generación de ganancias (Merino, 1997).
Además para la implantación de la propuesta es indispensable la observación
de las siguientes premisas:
• Es necesario elaborar mecanismos que permitan a los dirigentes ejidales
percatarse de que sus empresas están fuera de competencia y de que, al no
lograr la satisfacción de las necesidades exigidas por sus grupos de interés
(principalmente las comunidades que atienden), se reducirán las bases de su
poder, la aprobación y apoyo que actualmente reciben, a menos que se hagan
cambios. Se considera que éste es el aspecto más difícil y complejo a emprender.
• El desarrollo de las empresas estudiadas exige una enorme y sistemática tarea
educativa que permita a los participantes involucrarse decididamente para
adquirir conocimientos en el área administrativa. Quienes participen en este gran
esfuerzo requieren de la comprensión de su sistema de pensamiento.
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
27
• El plan derivado de la propuesta deberá establecer un seguimiento periódico, con
objetivos claramente mensurables, de corto, mediano y largo plazo, en el que se
puedan palpar los resultados alcanzados que motive a los participantes a
continuarlo.
• Es necesario involucrar a los directores de servicios técnicos forestales y
contadores que prestan sus servicios a los ejidos participantes, así como a
consultores éticos y expertos en la administración de este tipo de empresas.
• Para su financiamiento y ejecución se debe contar con la participación efectiva de
los responsables de desarrollar esta rama de la industria dentro del gobierno
municipal, estatal y federal.
REFERENCIAS
Brown, W. & Moberg, D. (1983). Teoría de la Organización y la Administración: Enfoque Integral. México: Limusa. Daft, R. L. (2001). Organization Theory and Design (7a ed.). Ohio, E.U.A.: South-Western College Publishing. De Val Pardo, I. (1997). Organizar. Acción y Efecto. Madrid, España: Editorial ESIC. Hall, H. R. (1996). Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados (6a. ed. ). México: Prentice Hall Hispanoamericana. Hodgle, B. J., Anthony, W. P. & Gales, L. M. (1998). Teoría de la Organización: Un enfoque estratégico (5a. ed.). España: Prentice Hall. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. (1990b). Censo Agrícola, Ganadero y Ejidal [En red]. Disponible en Página Web: http//www.inegi.gob Koontz, H. & Weihrich, H. (1998). Administración: Una Perspectiva Global (11a. ed.). México: Mc. Graw Hill. Merino, P. L. (1997). Organización social de la producción forestal comunitaria. Semillas para el Cambio en el Campo: Medio ambiente, Mercados y Organización Campesina (pp. 141-154). México: Instituto de Investigaciones Sociales, Universidad Nacional Autónoma de México. Mintzberg, H. (1991). Minztberg y la Dirección. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos S. A.
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
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Anexo 1 Relación entre experiencia y nivel de estudios de los administradores
Tiempo fGrado escolar f Puesto Nivel f
Primaria sin terminar 5
Aserrador, operador de cierracinta, trocero, tesorero, despachador
Directivo y operativo 2
Despachador Operativo 1Aserrinero Operativo 1Operador sierracinta Operativo 3Peon Operativo 1Jefe de patio Administrativo 1Chofer Operativo 1Todos los puestos Operativo 1
Secundaria sin terminar 1 Ayudante Operativo 1
Operador trocero Operativo 1
Operador cierracinta Operativo 1
Trocero Operativo 1Todos los puestos Operativo 1
Preparatoria terminada 1 Afilador Operativo 1
Montero Operativo 1
Afilador y despachador Operativo 1
Presidente, secretario y tesorero del comisariado
Directivo 1
Rodador trocería, volteador Operativo 1
Operador desorillador Operativo 1
Secretario comisariado, mantenimiento
Directivo y operativo 1
Operador trocero y aserrinero Operativo 1
Despachador Operativo 1Presidente del comisariado Directivo 1
Más de dos años en el
puesto33 Primaria sin
terminar 9
Otros puestos ocupados
Menos de dos años en
el puesto20
Primaria terminda 9
Secundaria terminada 4
Experiencia en el puesto Nivel de estudios
Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales
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Tabla 9 (Continuación) Relación entre experiencia y nivel de estudios de los administradores
Tiempo f Grado escolar f Puesto Nivel f
Comisariado Directivo 2Tesorero Directivo 1
Secretario comisariado Directivo 1
Aserradero Directivo 1Operador trocero Operativo 1Operador desorillador Operativo 1Desorillador Operativo 1Chofer Operativo 1Patiero Operativo 1Volteador Operativo 1Encargado de aserrdero Administrador 1
Motorista Operativo 1Todos los puestos Operativo 1Marcador Operativo 1Encargado de aserrado Operativo 1
Desporillador Operativo 1Despachador Operativo 1Jefe de patio Jefe de Depto 1Comisariado Directivo 1
Técnico 1 Todos los puestos Operativo 1Despachador Operativo 1Operador sierra Operativo 1
Otros puestos ocupados
Más de dos años en el
puesto33
Experiencia en el puesto
Preparatoria sin terminar 2
Licenciatura 2
Primaria terminada 14
Secundaria sin terminar 3
Secundaria terminada 2
Nivel de estudios
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