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LA CONSULTORA Y EL CAM
El cambio es la razn de ser de la consultora de em
Al gestionar el cambio, los consultores y los cliente
cometer los mismos errores. Con frecuencia, la
misma de las personas que procuran introducir suscita resistencia al cambio y provoca el estancam
todo el proceso.
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Cambio del medio ambiente
Las organizaciones actuales funcionan en un medio a
que est constantemente en mutacin.
Los cambios de la organizacinLas organizaciones no cambian por cambiar, pe
forman parte de un proceso ms amplio de desarrollo
que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, eig
oportunidades del medio ambiente.
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N!OLE !EL CAMBIO
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Cambios en las "ersonas
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar deen la utilidad del concepto del cambio en los in
formulado por !urt Le"in.#$ La descongelacin
%$ El cambio La identi#cacin
La internalizacin
&$ La recongelacin $ivel de los conocimientos
$ivel de las actitudes
$ivel del comportamiento individual
$ivel de comportamiento del grupo y u organizaci
LN!OLE !EL CAMBIO
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Resistencia al cambio
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos,
les producen un empeoramiento de situacin con resp
contenido de las tareas, las condiciones y carga de
los ingresos, las relaciones, el poder personal, el e
vida.
&ambi'n pueden resistirse incluso si el cambio propu
neutral o bene#cioso para las personas afectadas.
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N!OLE !ELCAMBIO
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El cambio no es 'n (n en s) mismo
El cambio en las organizaciones no es un #n en s mismslo un medio necesario para a%ustarse a nuevas cony sostener o aumentar la competitividad, el rendimie
e#cacia.
una de las tareas esenciales del consultor consiste eun %usto equilibrio entre el cambio y la estabilidad y enal cliente a mantener este equilibrio en toda su organiz
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*Cambio "lani(cado o No "lani(cado+Es sabido que en toda organizacin se producen grcambios naturales de tipo evolutivo.
Aunque la mayora de estos cambios no se puedrealidad controlar plenamente, es posible ad
medidas preventivas para evitar y)o atenuaconsecuencias negativas de los cambios evolutivos.
Cuando no se vive como se piensa,
se acaba pensando como se vive
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*C,MO EN-OCAN LAS OR.ANI/ACIONEEL CAMBIO+
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Cambios im"'estos o "artici"ati0os
En la prctica empresarial, la direccin decide emuc(os cambios a la organizacin. +espu's actuando de ese modo los gerentes asuresponsabilidad bsica.
La tendencia (acia los cambios participativos es ms pronunciada en la mayor parte del mundo.
$iveles y formas de participacin en el procesonivel, segundo nivel y tercer nivel.
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*C,MO EN-OCAN LAS OR.ANI/ACIONESEL CAMBIO+
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*C,MO EN-OCAN LAS OR.ANI/ACIONESEL CAMBIO+
Control del "roceso del cambio
La direccin tiene que determinar las medidas concrecambio que requieren su direccin y decidir el graintensidad y el estilo de su participacin directa.
La comple%idad de los cambios que se estn preparasu importancia para el futuro de la organizacicriterios esenciales.
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*C,MO EN-OCAN LAS OR.ANI/ACIONESEL CAMBIO+
El "a"el de los inno0adores 1 agentes delcambio
Los dos tipos fundamentales de agentes del desempean funciones distintas
Los que tienen un inter's predominantemente t'
pueden aportar ecelentes ideas t'cnictransformarlas en posibilidades de realizacin come
Los que son principalmente emprendedores y dirigpueden ayudar a la direccin a generar y aplicar que requieren la participacin activa de nupersonas, de forma individual o en grupo.
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Atraer la atencin a la necesidad del cam
+os m'todos probados para atraer la atenciindividuos y grupos son de inter's para los consultore
Crear un estado de ansiedad -roceso de informacin de dos etapas
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LA NECESI!A! !E OBTENER A2OYO2ARA EL CAMBIO
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/Es mas fcil lograr efectuar un cambio e#caz si se
con el apoyo delas personas a quienes concierne0.
Atraer la atencin a la necesidad del cambio
La participacin de forma activa del personal. 1iequipo.
2orma mas efectiva crear un estado de ansieconstante es contraproducente4.
5'todo de proceso de informacin en dos etapas
LA NECESI!A! !E OBTENER A2OYO2ARA EL CAMBIO
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Obtencin de a"o1o "ara "ro"'estas conc
La t'cnica de eponer todos los aspectos de la ceaminada crea un efecto de /inoculacin0 que toda contrapropuesta que pueda surgir despu's.
6 Aspectos negativos y positivos.
LA NECESI!A! !E OBTENER A2OYO2ARA EL CAMBIO
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7na manera e#caz de facilitar la informacin de modpropuesta 8 desplace a la propuesta A consiste en esiguiente orden
9. Eponer una lista completa de todos los aspectos pbene#ciosos de la propuesta 8
:. 5encionar los inconvenientes evidentes y reales que ppropuesta 8
;. Eponer una lista completa de las de#ciencias de la prop
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2ERSONALI!A!ES INTE.RANTES !EL .R
3Mantener el control al tratar con g
"e4'e5os o grandes+
Los individuos serenos, seguros y que tienen
grado de amor propio parecen ser capaces de in>
otros que no poseen esas caractersticas.
El Consultor debe aprovec(ar las oportunidades
presenten a #n de obtener el apoyo para el proce
cambio.
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LA RE! NO O-ICIAL !ECOMUNICACIONES
Las comunicaciones informales parecen producir un
actitudes mayor y ms rpido, que cuando se trans
cauces o#ciales.
7na cualidad esencial para dirigir y facilitar e
consiste en la capacidad para suprimir ob%ecion
impugnadores se los puede clasi#car en dos categ
#$ Los detallistas
%$ Los .eneralistas
*C,MO A-RONTAR LAS OB6ECIONES CAMBIO+
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CONTROL !E LOS CON-LICTOS
Cuando las ob%eciones al cambio se transforman
con>icto entre grupos, pueden surgir prob
diferentes que requieran un trato especial.
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M7TO!OS 2ARA RESOL8ER CON-LIC
Los 9 M:todos de .ordon Li""itt;
!IS2OSITI8OS ESTRUCTURALES
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!IS2OSITI8OS ESTRUCTURALES INTER8ENCIONES
2ARA -ACILITAR EL CAMBIO
-ara controlar y facilitar los esfuerzos de cambutilizar las siguientes t'cnicas de intervencin
+emostrar la necesidad del cambio
?educir la resistencia
Ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y c@rientar las iniciativas y la creatividad (acia
prioritarias
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!IS2OSITI8OS ESTRUCTURALES
1e utilizan para crear un marco adecuado p
proyecto o esfuerzo de cambio particular.
1e pueden utilizar los siguientes
2ro1ectos 1 cometidos es"eciales.r'"os "ro0isionalesRe'niones
E
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T7CNICAS !E !ESARROLLO !E LOR.ANI/ACI,N
&'cnicas utilizadas en programas de gestin dglobales y multidisciplinarios
La constitucin de equipos
La confrontacin
=nformacin sobre rendimientos
=nstruccin y asesoramiento
,
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-ORMACI,N Y 2ER-ECCIONAMIENTO2ERSONAL
La formacin y el perfeccionamiento de los directdel personal constituyen una t'cnica poderosa pcambio
1e pueden organizar seminarios y reunion
traba%o para sensibilizarlos sobre la necesida
cambio.
La capacitacin puede ayudar al personal a m
sus conocimientos y competencias para (acer
al cambio con e#cacia.
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T7CNICAS !E !IA.N,STICO Y !E SOL!E 2ROBLEMAS !E LA OR.ANI/AC
En un proyecto de consultora, la fase de diagn
la de plani#cacin pueden ser utilizadas para
personal tome conciencia de la necesidad del c
participe en la determinacin de los proble
oportunidades y elabore propuestas que corresp
a los ob%etivos de la organizacin.
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ELECCI,N !E UNA T7CNICA !E INTER8E
Los criterios ms importantes para realizar la eleson
La t'cnica de intervencin debe ser compatible
la cultura de la organizacin y, de no serlo, se
eplicar por qu' la t'cnica tuvo que elegirse y c
se utilizar.Los encargados del programa de cambio d
aplicar con facilidad la t'cnica y usarla con e#ca
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.RACIAS 2OATENCI,N
2RE.UNTAS