Primer informe anual del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME)Con la colaboración de
la expansión De la MUlTinaCiOnal espaÑOla:esTRaTeGias Y CaMBiOs ORGaniZaTiVOs
la expansión De la MUlTinaCiOnal espaÑOla:esTRaTeGias Y CaMBiOs ORGaniZaTiVOs
Primer informe anual del observatoriode la emPresa multinacional esPañola (oeme)
Capítulo 1 010 el entorno macroeconómico de la expansión inversora española en el exterior
Capítulo 2 026 Tendencias y factores de localización de la ieD empresarial española en 1993-2007
Capítulo 3 076 De la internacionalización a la multinacionalización de la empresa: marcos teóricos para su análisis estratégico
Capítulo 4 106 análisis transversal de una muestra de empresas españolas en su proceso de internacionalización
Capítulo 5 132 Financiación y resultados de los procesos de internacionalización
Capítulo 6 148 la internacionalización del sector hotelero. el caso español
Capítulo 7 166 Conclusiones
caPítulo 5 FinanCiaCión Y ResUlTaDOs De lOs pROCesOs
De inTeRnaCiOnaliZaCión
Por Carmen Ansotegui y Santiago SimónDepartamento de Control y Dirección Financiera de ESADE
h
FinanCiaCión Y ResUlTaDOs De lOs pROCesOs De inTeRnaCiOnaliZaCiónEl objetivo de este capítulo es analizar empresas multinacionales españolas que han logrado el éxito en sus procesos de internacionalización y descubrir cómo se ha llevado a cabo dicho proceso, desde la perspectiva de la dirección financiera de la empresa.
Hasta ahora, hemos visto los elementos determinantes de la economía española y de la economía internacional en el proceso de internacionaliza-ción de la empresa multina-cional española, así como el proceso estratégico que han seguido las diferentes empre-sas españolas para convertir-se en multinacionales.
en este capítulo se aborda la visión interna de las empresas en el proceso de internacio-nalización, centrándonos en los directores financieros. las experiencias se podrán extraer con el objetivo de identificar buenas prácticas y poder ayudar a aquellas empresas que están comenzando a internacionali-zarse o están planteándose su internacionalización.
mETODOLOGíAPara realizar este estudio, se ha utilizado la técnica de las entrevistas semiestructuradas en profundidad, las cuales bus-can establecer una interacción dinámica de comunicación con los directores financieros de las empresas; el objetivo es inferir a partir de su experiencia cómo se han tomado las decisiones de internacionalización, y más concretamente, cómo se ha financiado este proceso.
siguiendo la pauta metodoló-gica prevista, las entrevistas tuvieron una duración de entre 30 y 90 minutos, debido a que por su propia naturaleza se iban adaptando al ritmo que se creó entre entrevistador y entrevista-do; asimismo, las preguntas se iban adaptando a cada caso de internacionalización.
las conversaciones fueron gra-badas y posteriormente transcri-tas a formato Word. a continua-ción se procedió a analizarlas y a clasificarlas utilizando para ello un software especializado denominado atlas ti.
Ca
píT
UlO
5
134
cifra de neGocios
(millones
de euros)
beneficios
(millones
de euros)
nº emPleados
empresa 1 3.335 530 11.000
empresa 2 13.881 738 92.565
empresa 3 854 8* 6.900
empresa 4 703,3 87,8 4.199*
empresa 5 2.088 n.a. 28.803
empresa 6 849 17* 4.500*
empresa 7 1.659* 131* 15.415*
empresa 8 56.441 9.119** 127.012
* Información obtenida en la base de datos Amadeus.** Información obtenida de la propia empresa: resultado del ejercicio.
mUEsTRAla muestra inicial estaba formada por veintisiete multina-cionales españolas de diversos sectores. la respuesta de las empresas ha permitido final-mente entrevistar a ocho, las cuales presentan su actividad en los sectores farmacéutico, telecomunicaciones, ingeniería, infraestructuras, perfumes/cosmética, hostelería/turismo y cerámica.
la información descriptiva relativa al tamaño de las empresas entre-vistadas se presenta en la tabla 1 para los años 2006-2007.
Tabla 1. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS
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5
135
los datos fueron obtenidos de las cuentas anuales y los infor-mes disponibles en las páginas web de las empresas, u otorga-dos por los directores financie-ros durante las entrevistas.
FINANCIACIóN y REsULTADOs DE LA INTERNACIONALIZACIóNel análisis se centra en tres aspectos concretos de la inter-nacionalización:5.1. razones, países y estrategia
de la internacionalización5.2. Producción y financiación
del proceso de internacio-nalización
5.3. valoración a posteriori del proceso de internacio-nalización
5.1. Razones, países y estrategia de la internacionalizacióna continuación se analizan las respuestas de los entrevista-dos. los párrafos que están en cursiva son citas textuales obtenidas en las entrevis-tas y nos ilustrarán sobre los puntos más relevantes y destacados por los directores financieros.
5.1.1. ¿cuáles fueron las razones de la internacionalización de la empresa? ¿cómo ha sido el proceso?en la mayoría de los casos, las empresas españolas entre-vistadas respondieron que la
principal razón de la interna-cionalización fue la búsqueda de crecimiento. en algún caso, tenían problemas financieros derivados de su relación como proveedores con determinadas administraciones públicas y, en otros casos, se enfrentaban con una falta de infraestructuras en españa a finales de los años se-tenta que les hizo creer que no podrían seguir creciendo en el mercado nacional, y también hay casos cuya cuota de mercado era muy elevada, lo cual impedía a la empresa crecer más.
en pocas palabras, la búsqueda de crecimiento fue el principal impulsor de la internacionaliza-ción de las empresas. sin em-bargo, es importante destacar que las oportunidades que se presentaron en los mercados internacionales jugaron un rol muy importante.
en los años ochenta muchas de las empresas que habían sido monopolios estatales comien-zan a privatizar sus servicios, para seguir poco después con su expansión, fundamentalmen-te en latinoamérica y el norte de áfrica y de europa, entre otras.
en otro caso, la empresa comen-zó su internacionalización en
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136
Portugal y francia, debido a un proceso de “expansión interna-cional” planificado para ampliar mercados. aquí, la empresa tenía una estrategia planeada y buscaba empresas para comprar o mercados en los que entrar proactivamente, y con ello se adelantó a su tiempo, puesto que el proceso empezó en los años setenta, cuando raramente las empresas salían de españa.
no debe olvidarse que el sector en que opera la empresa deter-mina sobremanera la necesidad de ampliar el mercado más allá del mercado español. a pesar de ello, las ocho empresas entre-vistadas, todas de sectores muy diferentes, coincidieron en que necesitaron salir para conseguir una masa crítica y para poder sanear sus finanzas, porque las oportunidades se presentaron y las aprovecharon o, simplemen-te, porque por la naturaleza de su negocio tenían que hacerlo.
en un primer caso, para lograr estar presentes como competi-dores creíbles y alcanzar el ta-
maño relevante en su mercado, necesitaron adquirir una potente imagen de marca que les acerca-se a los grandes competidores internacionales del propio sector:
“El proceso de internacionalización
empezó hace 40 años con una
licencia francesa y [...] las marcas de
moda en aquella época eran esen-
cialmente francesas”.
en otro caso, porque los clien-tes de la empresa se hallaban fuera de españa:
“En 1986, cuando España se incorpo-
ra a la CEE y nuestro principal cliente
es adquirido por una empresa alema-
na, nos preguntamos: ¿qué va a pasar
en el futuro? ¿Dónde vemos este
sector en 15 años? Está claro que
nuestros clientes van a estar fuera (en
Alemania, en Francia o en Inglaterra)”.
en otras ocasiones el proceso de internacionalización se inicia por la identificación de una oportuni-dad debida a las características del mercado en el que opera la compañía y en el que ha adquiri-do la experiencia necesaria:
“El grupo ve una serie de oportuni-
dades; se da cuenta de que el mo-
delo turístico español es exportable
a otros países. Empezamos nuestra
expansión internacional en México
y República Dominicana, que son
países que en el ámbito turístico
son parecidos a España”.
una razón muy importante, no comentada hasta ahora, que las empresas han tenido muy en cuenta en sus procesos de internacionalización ha sido la diversificación. la necesidad de diversificar riesgos o de dismi-nuir la dependencia de una sola economía ha sido clave para la internacionalización de determi-nadas empresas.
algunas citas textuales rela-cionadas con la diversificación ilustran esta motivación de este tipo de procesos de internacio-nalización:
“Al ser sectores regulados, basados
en contratos de concesión, nuestra
empresa se encuentra muy vincula-
da a los ciclos económicos; por eso
tenemos que diversificar los riesgos.
En la medida en que estás presente
en más países, el riesgo regulatorio
y el riesgo económico se diluyen”.
se nos manifiestan también a favor de las estrategias de diver-sificación quienes argumentan:
“No nos queríamos restringir a ser
una empresa, digamos, luso-hispa-
no parlante. Las comunicaciones
no tienen idioma. […] Un poco
basado en la diversificación y otro
poco en la escala de los países
desarrollados era en lo que estába-
mos pensando cuando compramos
diferentes compañías”.
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Las empresas tienen planes estratégicos para definir la línea de actuación para los años venideros
137
5.1.2. ¿cómo ha sido el crecimiento de la empresa en españa y en los mercados internacionales? ¿se ha seguido un plan estratégico?en todos los casos, las empre-sas multinacionales españolas han reconocido tener planes es-tratégicos para definir la línea de actuación de la compañía para los años venideros. en algunas, estos planes se revisan cada dos años; en otras, cada cinco.
lo más destacable es que la dirección ve necesario analizar el entorno, la demanda y los mercados para definir las líneas de actuación que se segui-rán. es a raíz de estos planes estratégicos, según parece, que ha surgido la determinación de internacionalizarse.
“Revisamos cada dos años nues-
tro plan, dado que nos encontra-
mos en un proceso de crecimiento
continuado [...]”.
“El proceso de internacionalización
comenzó en 2005, con el plan es-
tratégico, pero es en 2006 cuando
comenzamos a comprar empresas
y a actuar realmente. […] El plan
estratégico contempla que en 2010
nuestras ventas fuera de España
alcancen un 50%”.
“Nosotros tenemos dos grandes
líneas estratégicas permanentes:
la escala –entendemos que éste es
un negocio donde la escala es fun-
damental– y la diversificación –si no
te conviertes en uno de los cinco
clientes de todos los suministra-
dores del mundo, proveedores de
contenidos, no vas a ser nadie–”.
otro punto importante que destacar en este apartado es el know-how de las empresas. en muchos casos, a partir de las dimensiones que tenían en el mercado español, con ofici-nas técnicas, de compras, de gestión de materias primas, con capacidad financiera, logística y experiencia en marketing, las empresas contaban con recur-sos internos que les permitieron desarrollarse más fácilmente en los mercados internacionales.
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de este modo, cuando entra-ban en un mercado nuevo, gracias al conocimiento adqui-rido durante muchos años en el mercado español, tenían la capacidad de repetir el modelo y salir airosos.
“Nos ha ayudado mucho el disponer
de una serie de departamentos de
ayuda y de soporte, de tal manera
que no íbamos nunca solos. Y esto
en Portugal nos ayudó y nos ha ido
ayudando en todos los lugares. Es
como una maquinaria ya engrasada,
y esa maquinaria engrasada es la
que trabaja en las distintas áreas de
la empresa”.
5.1.3. ¿cuál ha sido el modelo de internacionalización?a pesar de que las empresas analizadas pertenecen a distin-tos sectores y presentan dife-rentes dimensiones, en general ha habido también “consenso” en que la mejor manera de internacionalizarse es a través de las adquisiciones.
sin embargo, se manifiesta una cierta diversidad de estrategias, ligadas nuevamente al área de actividad de cada compañía. así, por ejemplo, cuando ha habido procesos de privatiza-ción, la empresa ha comprado o se ha asociado a través de joint ventures. algunas empresas presentan una estrategia pe-culiar, llamada brown-field, que se refiere a la adquisición de una infraestructura que ya está construida, la cual es comprada como un activo que ya está fun-cionando, o bien la empresa se presenta a un concurso público para adquirirla.
en todo caso, la mayoría de las empresas entrevistadas coinci-dió en que la vía de las adquisi-ciones es la mejor.
“Crecer ‘green-field’ y ser líder es
muy difícil, pues implica una gran
inversión a un alto riesgo y dudo-
samente te posiciona como líder o
colíder”.
en algún caso, las sinergias que se generan al comprar o al invertir green-field son tan claras que ambas estrategias se han seguido a lo largo de los años, incluso en el mis-mo país, dependiendo de las características de la empresa comprada y de las necesidades de producción que el merca-do exija. la misma empresa también ha participado en joint ventures en los casos en los que veía que la compañía local era suficientemente buena y no había la necesidad de proceder a su plena adquisición.
con todo, de los 19 países en los que esta empresa produce, la estrategia green-field sólo se ha llevado a cabo en cuatro, lo que refuerza nuevamente la evidencia existente de que la vía de las adquisiciones es la más utilizada.
en esta misma línea, argumenta otro director:
“Si no controlamos o si no manda-
mos [...], es porque no podemos.
Pero la aspiración de cualquier
empresa es tener el 51% de la
gestión, por lo menos. Porque es lo
que te permite actuar con rapidez:
te abrevias muchos pasos y te evita
tener que dar más explicaciones”.
Junto a ello, se refuerza la transmisión del know-how de la empresa cuando se internacio-naliza, siguiendo esta estrategia:
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“Nosotros somos adquisitivos,
porque entendemos que la forma
de ganar escala es poder hacer
las operaciones eficientes, y hay
varias cosas, como las compras,
las finanzas o los procedimientos
de control de gestión que nosotros
exportamos el día D+1”.
también nos encontramos con el caso más especial de una empresa que, al comenzar su internacionalización en los años sesenta, no contaba con una gran diversidad de modelos de gestión posibles. españa era una economía cerrada, con unas barreras aduaneras importantes y con diferentes divisas en la región europea.
“[…] Probablemente impedían
organizaciones más ‘cross-border’ y
se empezó con una unidad ‘stand-
alone’ en Francia, con su propia
fábrica, con su propio equipo de
marketing y con su propia logística.
[…] Hasta finales de los noventa las
filiales que teníamos fuera se gestio-
naban de forma bastante autónoma.
A partir de la adquisición de una
gran empresa, se crea un ‘holding’
global y se gestiona de forma más
coordinada y como grupo”.
observamos que, en este caso, las inversiones green-field (con compra de licencia) funcionaron en su momento y durante muchos años, hasta que la empresa adquirió unas dimensiones y una presencia internacional que comenzaban a requerir una organización más centralizada.
en general, todas las empresas coincidieron en señalar que las adquisiciones son la mejor
vía para internacionalizarse, dado que les permiten entrar en el país ya funcionando; pueden adquirir conocimien-tos y procesos de la empresa adquirida; pueden aprovechar las sinergias que se generan con el know-how propio, y esta vía les permite controlar las operaciones de una manera más eficiente y rápida.
5.1.4. ¿cómo ha sido la relación con los socios en el proceso de internacionalización?las relaciones establecidas con socios externos facilitan, en muchos casos, la internaciona-lización y la financiación del pro-ceso. algunas de las compañías entrevistadas se han asociado a lo largo de los años a través de joint ventures, la participación en el capital o la financiación de sus proyectos.
como ya mencionamos en la sección anterior, para algunas empresas el formato de joint venture es adecuado cuando la compañía considera que el socio es suficientemente bueno para asociarse a él, y así obte-ner ambos los beneficios en la unión.
también en este caso, dependien-do del sector en el que se está operando, la necesidad de tener unos socios estables es clara:
“Por la definición del activo que esta-
mos comprando, que es un activo es-
table y que tiene unos crecimientos
cada vez mayores de contribución al
Ebitda, normalmente los socios con
los que estamos son de largo plazo.
[…] Todas las valoraciones se basan
en descuentos de flujos de caja, con
lo cual no suele haber sorpresas ni
positivas ni negativas; la situación es
bastante estable”.
otras compañías, en cambio, han estado asociadas desde su creación con grupos internacio-nales, a veces incluso al 50%.
Pero no sólo se buscan socios para maximizar sinergias o por-que la otra empresa no quiere vender; también se buscan socios financieros para obtener fondos y así poder llevar adelan-te los proyectos, sobre todo en el caso de las empresas que no cotizan en bolsa y tienen necesi-dades financieras que no pueden cubrir en dicho mercado.
“En los últimos años, se ha incorpo-
rado gente que quiere invertir con
nosotros en determinados proyec-
tos: «Vamos a hacer un fondo que
invierta en hoteles vacacionales en
el Caribe» o un «fondo para invertir
en hoteles urbanos en América
Latina». Le estamos dando entrada
a accionistas externos en determi-
nados proyectos [...]”.
en determinados sectores y en zonas relativamente alejadas, debido a diferencias de diversos tipos y al desconocimiento del mercado al que se está ven-diendo, los socios comerciales también son muy beneficiosos para la empresa.
“En zonas lejanas culturalmente
como Oriente Medio, ahí sí que
tenemos un socio local, y yo creo
que lo seguiremos teniendo siem-
pre, porque es muy positivo. En
otros históricamente tenía sentido,
pero ahora ha perdido un poco de
relevancia”.
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140
existen, sin embargo, empresas que prefieren adquirir el 100% de otras empresas y evitar asociar-se, para poder actuar de manera más libre y eficiente, como ya se ha comentado en el apartado anterior. no obstante, la asocia-ción en determinados momentos y mercados aporta grandes ventajas como medio para entrar en nuevos mercados.
5.1.5. ¿en qué países se ha internacionalizado la empresa?encontramos una gran diver-sidad de países en los que la empresa multinacional española se ha internacionalizado, y ello depende nuevamente del sector y de las experiencias de cada una, pues se observan posturas heterogéneas con respecto a las diferentes regiones.
todas las empresas entre-vistadas están presentes en europa, donde tienen filia-les de distribución, fábricas
propias, hoteles, y prestan servicios. en general, se puede afirmar que la mayoría de las empresas entrevistadas están presentes en el mercado latinoamericano. en algunos casos, exportan sus productos a más de 100 países y, en otros casos, tienen plantas de producción en 19 países. una de las empresas cuenta con filiales comerciales propias en 25 países de diferentes re-giones del mundo, incluyendo latinoamérica, estados unidos y europa. sin embargo, sus productos llegan a 180 países de todo el mundo.
“Nuestra empresa se concentra
en tres áreas geográficas: centro
y este de Europa, Ucrania y Rusia;
Reino Unido, y Estados Unidos y
Centroamérica”.
“Aproximadamente, estamos en
25 países, con hoteles propios y
hoteles gestionados por el grupo.
Estamos presentes en Estados
Unidos, México, Nicaragua,
Ecuador, República Dominicana,
Cuba…, en todos los países del
Caribe, España, Marruecos, Tú-
nez, Reino Unido, Alemania, etc.”.
las formas de elección del país al que dirigirse también varían, y van desde oportunida-des que se presentan y que la compañía aprovecha hasta el análisis del país buscando una serie de características que encajan con las necesidades de la empresa.
“Los países se deciden básica-
mente para cubrir los riesgos
que veíamos que teníamos si nos
hubiéramos mantenido sólo en
España. Es decir, por un lado,
estamos buscando países que
ofrezcan un marco legal y regu-
latorio estable, y, por otro lado,
estamos hablando de países con
estabilidad económica”.
emPresanÚmero de Plantas
de ProducciÓn
nÚmero de Países con
Plantas de ProducciÓn
empresa 3 32 18
empresa 4 3 3
empresa 5 5 3
empresa 6 63 19
Tabla 2. EMPRESAS ENTREVISTADAS CON PRODUCCIóN
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5
141
5.2. Producción y financiación de la internacionalización5.2.1 ¿existe producción fuera de españa?todas las empresas con producción de la muestra analizada presentan fábricas o centros productivos fuera de españa. ilustraremos con la tabla 2 la situación de las empresas entrevistadas con producción (se excluyen las de servicios).
así, vemos que son empresas realmente internacionalizadas, con producción en múltiples países, y que no se limitan sólo a la exportación.
5.2.2. ¿Qué porcentaje de las ventas se genera fuera del mercado español?nuevamente, encontramos ci-fras relativamente parecidas en este apartado. la empre-sa que menos vende fuera
registra una cifra del 38%, y la que más alcanza el 78%. en la tabla 3, hemos resu-mido los porcentajes de las distintas empresas, a modo de ilustración (tabla 3).
5.2.3. ¿Qué porcentaje de ebitda se obtiene fuera de españa?el ebitda, por su parte, también varía según la empresa. salvo dos casos en los que se sitúa en torno al 70% fuera del merca-do español, el resto oscila entre un 20% y un 55% (tabla 4).
5.2.4. ¿Qué instrumentos financieros se han utilizado en el proceso de internacionalización?en cuanto a las fuentes de financiación, las empresas se han financiado tanto con recursos propios como con deuda. dentro de las fuentes de deuda, las compañías han accedido desde préstamos bancarios y préstamos
sindicados hasta todo tipo de instrumentos disponibles en cada momento de la internacionaliza-ción. se observa que la mayoría ha utilizado la deuda como fuente de financiación principal.
veamos algunos comentarios de distintos directores financieros:
“Hemos utilizado básicamente unas
primeras estructuras, que son finan-
ciaciones puente, que suelen ser
un plazo en torno a los dos años. Y
después, en un proceso de refinan-
ciación, hemos utilizado emisiones
de bonos y préstamos sindicados”.
“Al globalizar nuestra actividad,
tuvimos una nueva estrategia de
financiación, en que la compañía se
tuvo que abrir a los mercados inter-
nacionales. […] Para el corto plazo,
abrimos instrumentos de financia-
ción para los países en los cuales
o teníamos o estábamos iniciando
actividad. También tiramos mucho
de lo que serían las financiaciones
Tabla 3. VENTAS FUERA DE ESPAÑA Tabla 4. EBITDA FUERA DE ESPAÑA
emPresa PorcentaJe de ventas fuera de esPaña
empresa 1 ligeramente superior > 50%
empresa 2 38%
empresa 3 75%
empresa 4 78%
empresa 5 40%
empresa 6 43,6%
empresa 7 56%-57%
empresa 8 72%
emPresa
PorcentaJe de
ebitda fuera de
esPaña
empresa 1 < 50%
empresa 2 20%
empresa 3 60%-70%
empresa 4 n.d.
empresa 5 70%
empresa 6 40%
empresa 7 50%
empresa 8 55%
Las dimensiones de las empresas y su naturaleza determinan la capacidad de acceso a las fuentes de financiación
caPít
ulo
5
142
para activos como ‘leasing’, etc. El
préstamo sindicado era más para
adquisiciones, para financiación de
lo que sería la actividad de ingenie-
ría, donde es más difícil encontrar
instrumentos financieros como el
‘leasing’, en que se necesitan bienes
materiales”.
“Nosotros normalmente a cada
inversión le damos una dotación de
‘equity’, y una financiación banca-
ria. Esto en función del país, de la
fiscalidad. Lo que llamamos la ratio
de apalancamiento deuda/’equity’ in-
tentamos adaptarla al país y tener la
mejor eficiencia fiscal y financiera”.
“Durante toda la expansión interna-
cional, se ha seguido una pauta de
autofinanciación. Es decir, respecto
a los beneficios que se han genera-
do en la compañía los accionistas
han seguido una distribución de
dividendos muy moderada, con
la idea de reinvertir en el grupo y
crecer”.
en este punto es importante destacar que las dimensiones de las empresas y su naturale-za determinan la capacidad de acceso a las fuentes de finan-ciación. Hemos podido com-
probar que las empresas de mayor tamaño (y/o públicas) a lo largo del proceso de interna-cionalización han utilizado más deuda y fuentes de financiación diversas.
Por su parte, las empresas de dimensiones menores o fami-liares han mostrado una mayor planificación de su estrategia y han procedido a la acumu-lación de recursos propios para financiar su proceso de internacionalización.
5.2.5. el escenario del momen-to de la internacionalización, ¿condicionó la financiación?el escenario del momento de la internacionalización puede condicionar la disponibilidad de dinero en el mercado financiero, así como la confianza con la que los inversores ven la estrategia que quiere seguir una deter-minada empresa. en el caso de las compañías analizadas, observamos que en general no se han visto fuertemente condi-cionadas, aunque dependiendo de la región en la que estén operando la financiación puede haber sido más o menos difícil.
las opiniones de nuestros en-trevistados presentan una cierta diversidad de opiniones, según las áreas y los sectores a los que se refieren:
“Yo te diría que no mucho. Yo creo que
la condición de la financiación viene
impuesta más por el tipo de activo que
compras, y por la filosofía o la cultura
de la compañía”.
“En el momento de la internaciona-
lización, los mercados de capitales
caPít
ulo
5
143
estaban en auge. Había exceso de
liquidez, por lo que no se vieron con-
dicionados en ningún aspecto”.
“La financiación viene condicionada
por la situación de los mercados
en el momento en que haces la en-
trada. Si los mercados están como
ahora, poco vas a internacionalizar,
si dependes de fondos para interna-
cionalizarte. […] Lo otro que tienes
que mirar es: ¿mi plan es suficien-
temente robusto? Y ¿mi compañía
actualmente genera la confianza
financiera para que se pongan más
recursos?”.
“Yo diría que hoy en día (2007)
hay muy pocos límites, para la
financiación… muy pocos. Todavía
hay mercados o países que tienen
restricciones, para transferencias
de fondos y capitales, etc., pero son
los menos”.
“[…] Nosotros en Europa y en
Estados Unidos damos por hecho
que el crédito siempre está dispo-
nible, y hasta ahora eso ha sido
básicamente verdad. Pero eso no
es siempre así. Tú vas a hacer
operaciones a América Latina y allí
el crédito es muy limitado”.
5.2.6. ¿cómo afectó el proceso de internacionalización a la estructura financiera de la empresa?todas las empresas coincidieron en que la internacionalización afectó claramente a la estruc-tura financiera de la empresa. el aspecto más relevante en el proceso ha sido el aumento de la deuda de las empresas, debido a las inversiones que han tenido que realizar tanto en adquisición de empresas como en reestructuración interna.
“El principal impacto es que la
deuda ha aumentado de forma muy
significativa. […] Las adquisiciones
en el extranjero, a pesar de que se
financiaron con tesorería, llevaron a un
endeudamiento adicional”.
“[…] Tienes que invertir mucho,
invertir en todos los sentidos. […] Y
lo haces con deuda, pero con deuda
puedes tirar hasta un cierto nivel.
[…] Necesitas tener una capacidad
financiera para poder soportar todo
eso, y saber explicarlo muy bien al
mercado para que confíe y te dé el
dinero necesario”.
en muchos casos, han tenido que reorganizar el departamento económico-financiero, invirtien-do en formación y contratando a gente con experiencia en finan-zas internacionales para lograr una gestión eficiente.
el hecho de comenzar una producción en otros países también ha ocasionado costes de formación y de mejora de los procesos para alcanzar los niveles de calidad requeridos.
“Empiezas a notar en tu propia
cuenta de resultados lo que cuesta
preparar a un equipo formado espe-
cialmente en un sector tan exigente
como éste, donde la calidad y el ‘de-
livery’ son absolutamente críticos”.
“[…] Pues en los últimos años he-
mos mejorado mucho la calidad del
equipo humano dentro de los depar-
tamentos económico-financieros”.
Junto a ello, el hecho de operar en mercados internacionales ha conllevado riesgos que antes no existían en las empresas, como el riesgo del tipo de cambio.
“[…] Empiezas a tener riesgos de
tipo de cambio que antes no te-
nías. […] Y ello está afectando de una
forma muy significativa al grupo”.
“[…] Pero es un riesgo que tenía la
empresa, incluso cuando no tenía
filiales, al ser una empresa bastan-
te exportadora”.
“Le ha afectado decisivamen-
te, tanto en volumen como en
composición del balance. Nuestro
balance contiene ahora una cifra
de deuda bastante elevada, que
está muy internacionalizada.
Tenemos fuentes de generación de
recursos en múltiples geografías y
en múltiples divisas”.
otro aspecto relevante en cuanto a la estructura financiera de la empresa es la cantidad de pérdidas que la internacionaliza-ción trae consigo en los primeros estadios del proceso.
“Por un lado, la internacionaliza-
ción tiene unos costes de inefi-
ciencias, porque entras en unos
parámetros y en unos dominios
que son desconocidos, y, por otro
lado, hasta que no aprendes, tie-
nes que estar dispuesto a inver tir
en la cuenta de resultados con
pérdidas”.
5.2.7. ¿cómo ha sido la rela-ción con la banca en el proceso de internacionalización?la mayoría de los directores financieros respondieron que la banca española ha sido de gran ayuda en el proceso de internacionalización, que siem-pre ha sido muy profesional y que ha facilidado un gran apoyo a los proyectos que han ido planteando.
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Junto a ello, las empresas han trabajado también con bancos internacionales de grandes di-mensiones y, en algunos casos, también con los bancos locales de los países en los que se han internacionalizado.
“Trabajamos tanto con la banca espa-
ñola como con la banca internacional,
tanto aquí como en cualquier país.
[…] Siempre tratamos de trabajar, al
menos, dentro del ‘pool’ de bancos,
con uno de los importantes locales”.
“Cada vez más, la implantación de
la banca española en estos países
ha facilitado el proceso de levantar
financiación local”.
“[…] Los bancos medianos o menos
grandes también se han internacio-
nalizado. […] La banca española
creo que es muy profesional y te
puede financiar cualquier proyecto
en cualquier país fuera de España”.
nos encontramos también con excepciones, como es el caso de aquellas empresas que para financiar grandes adquisiciones internacionales han necesitado recurrir a consorcios bancarios internacionales, dado que la banca española no ha tenido la capacidad suficiente:
“Raramente hemos recorrido a los
bancos españoles. Para poder reali-
zar una adquisición, necesitas bancos
con un tamaño de balance apropiado.
[…] Lo que hemos utilizado ha sido
un consorcio de bancos internaciona-
les, que son los que tienen fuelle en
su balance para poder financiarnos”.
además de ello, alguna empresa también ha sido capaz de finan-ciarse internamente a escala internacional y de evitar tener que salir al mercado financiero, con lo cual sus costes de finan-ciación disminuyen.
“Nosotros financiamos mucho como
banco interno. Desde aquí lo que
hacemos muchas veces es financiar
con préstamos intragrupo las opera-
ciones que tienen más dificultades.
Porque tendemos a encontrarnos,
especialmente en América Latina o
en los mercados emergentes en ge-
neral, que las condiciones de finan-
ciación locales son excesivamente
caras y excesivamente engorrosas”.
5.3. valoración a posteriori de la internacionalización5.3.1. ¿Qué valoración hace a posteriori del proceso de internacionalización?Por unanimidad, todas las empre-sas entrevistadas coincidieron en señalar que, a posteriori, el proce-so de internacionalización ha sido muy positivo para ellas. les ha permitido crecer, diversificar los riesgos, aumentar los beneficios y convertirse, en algunos casos, en empresas líderes y en multinacio-nales de grandes dimensiones.
veamos algunas valoraciones:
“Estamos satisfechos en cuanto a la
estabilidad alcanzada en el proceso
de internacionalización. […] Desde
el punto de vista de los resultados
y la contribución, también estamos
contentos porque se han consegui-
do los objetivos que queríamos”.
“Ha sido un proceso positivo. La
empresa ha logrado sus objetivos
estratégicos de diversificación,
aunque es cierto que hemos sacrifi-
cado rentabilidad”.
“Para nosotros, la valoración es
muy positiva. Pensamos que para
el grupo es un seguro de vida tener
un alto grado de diversificación
geográfica. Estamos apostando por
diferentes mercados. […] La inter-
nacionalización ha sido muy positi-
va porque también los resultados y
las inversiones han sido rentables”.
“Estamos ya en otra fase, también
de desarrollo, que son los mercados
emergentes, donde hay una elevada
cultura respecto al consumo de
nuestros productos. […] Primero,
porque hay dinero y, segundo, por-
que la gente utiliza mucho nuestra
categoría de productos”.
“La internacionalización ha per-
mitido a la compañía crecer. […]
Nosotros tenemos un conocimiento
de nuestro sector que muy pocos
competidores tienen”.
sin embargo, en general las em-presas entrevistadas reconocen que no todo el proceso ha sido fácil y fluido. Han cometido erro-res; han comprado caro; se han encontrado con sorpresas en países en los que no esperaban inestabilidades.
“Yo creo que los grandes errores o
las grandes lecciones del proceso
de internacionalización han sido
El hecho de operar en mercados internacionales ha conllevado riesgos que antes no existían en las empresas
que, antes de entrar en un país,
hay que conocerlo mucho mejor.
[…] El problema es que a veces, si
quieres tener las cosas preparadas
para poder hacerlas, la oportunidad
desaparece; llegas tarde”.
“Yo creo que todo ha sido positivo
aunque ha habido situaciones en que
ha sido realmente más difícil, o más
complicado de lo que se esperaba,
o porque las razones del mercado
han sido más complejas, o porque
la divisa se ha comportado de forma
distinta a la que esperábamos”.
así, podemos ver que las empre-sas coinciden en que el proceso ha sido positivo, necesario, y la clave del crecimiento en muchos casos. Pero ha sido un proceso difícil, con altibajos y con sorpre-sas en el camino.
5.3.2. ¿Qué consejos daría a las empresas que se hallan en el proceso de internacionaliza-ción o que lo van a empezar?finalmente, al acabar las entre-vistas, pedimos a los directores financieros que aconsejaran a las empresas que han empren-dido el proceso de interna-cionalización de su actividad o a aquellas que comienzan a plantearse esta estrategia, para indicarles las dificultades o las necesidades a tener en cuenta.
nuevamente, los consejos fueron diferentes y, a veces, reflejaron posiciones opuestas. veamos qué nos dijeron:
“Yo creo que es absolutamente ne-
cesario salir fuera de España. Creo
que hoy, como mínimo, tenemos
que mirar un mercado paneuropeo,
y que la única forma de ganar com-
petitividad es salir fuera. […] Hay
que alcanzar un mayor tamaño
para lograr una menor dependencia
del ciclo económico de un país
determinado”.
“Yo creo que la internacionali-
zación hay que verla como algo
natural. Para nosotros, gestionar
un hotel en Barcelona o un hotel
en Londres es muy parecido.
Ponemos los mismos sistemas. Yo
creo que a la internacionalización
no hay que tenerle miedo. Hay que
tener un buen equipo y, además,
creo que es necesaria y convenien-
te, por el tema de la diversificación
del riesgo”.
“Creo que es positivo tener un ‘part-
ner’ o varios ‘partners’ financieros de
confianza que te puedan acompañar.
No es sencillo. […] Creo que para la
financiación es bueno tener ‘partners’
bancarios buenos que te acompañen,
sobre todo por los servicios”.
“Yo sí recomendaría el NO interna-
cionalizarse por internacionalizarse.
Hay sectores, hay dimensiones de
la empresa o hay momentos en que
la internacionalización es realmente
la idea buena, es la idea correcta y
en otros no”.
otro punto en el que todos los directores financieros coincidie-ron fue en la salida a bolsa. a pesar de que varias empresas de la muestra no cotizan en bolsa, porque mantienen su ca-rácter familiar y seguirán mante-niéndolo, en todos los casos los entrevistados coincidieron en que la bolsa es una muy buena opción para conseguir financia-ción y para desligar al gerente del patrimonio de una familia.
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5.4. Conclusioneseste capítulo presenta un pri-mer intento de acercarse al pro-ceso de internacionalización de la empresa española, visto des-de la perspectiva que es propia de los directores financieros. nos interesa extraer informa-ción sobre los parámetros clave del proceso, y especialmente, cómo se financia la inversión en el exterior.
el análisis se centra en la es-tructura de financiación de las operaciones realizadas a partir de entrevistas en profundidad a los directivos de empresas multinacionales de éxito. la metodología deja espacio abier-to a los parámetros percibidos como relevantes en el proceso de internacionalización para los actores del proceso.
este estudio, que pretende ser una primera aproximación al tema, se basa en entrevistas en profundidad a ocho direc-tores financieros. a pesar del número limitado de empresas, la muestra cubre un amplio es-pectro de sectores, tamaños, y acceso a los mercados finan-ciero. dos de las empresas cotizan en bolsa. los sectores representados son diversos, así como su tamaño, y toda la información manejada se encuentra referida a los años 2006-2007.
las empresas recogidas en la muestra son realmente inter-nacionales, y en algún caso verdaderas emn, en el sentido en que operan realmente fuera de españa, y no sólo actúan como exportadoras. el grado de
internacionalización de las em-presas entrevistadas es alto, atendiendo tanto al número de países en los que opera como por la relevancia en los resulta-dos de la empresa
de acuerdo con las entrevis-tas realizadas, destacan dos razones para la internacionali-zación: la búsqueda de creci-miento y el aprovechamiento de ciertas oportunidades, en especial la privatización de empresas públicas en latino-américa.
la necesidad de crecimiento, de hecho, forma parte, como es bien sabido, de la explica-ción más tradicional de los procesos de internacionaliza-ción. los entrevistados apuntan a razones clásicas para su internacionalización, como la diversificación de clientes, el agotamiento del mercado nacional, o el hecho de que los clientes se hayan desarrollado en el extranjero. estas razo-nes dependen en gran medida del sector en el que opera la empresa. cuando la razón de la expansión internacional es el crecimiento, la localización geográfica de los nuevos asen-tamientos de la empresa tiende a comenzar por la extensión natural del mercado, en europa, y de forma muy planificada y estratégica. alguna de las em-presas entrevistadas remonta su actividad de crecimiento a los años sesenta.
otra razón para la internaciona-lización es el aprovechamiento de las oportunidades de adqui-sición de empresas. esta razón
para el crecimiento es más coyuntural. las oportunidades surgen en la década de los no-venta en latinoamérica en pri-mer lugar, y después en europa del este o norte de áfrica. la fuerte influencia de la apertura de latinoamérica en la inter-nacionalización de la empresa española es reconocida tanto en los primeros capítulos de este trabajo como en trabajos anteriores, por ejemplo el de duran y Heredia (2006). desde el punto de vista interno de la empresa, la apertura de lati-noamérica se contempla como una posibilidad que no se pue-de despreciar más que la nece-sidad de crecimiento a priori. la oportunidad aparece en la medida en que el know-how de la empresa española es muy superior a las empresas en los países en los que se opera. el proceso de internacionali-zación se prolonga en algunos casos durante toda la década. otras razones aducidas para la internacionalización es la di-versificación, tanto de clientes como de riesgos financieros. en todos los casos de interna-cionalización la definición de una estrategia de crecimiento y expansión internacional se reconoce, a menudo, como un factor clave para el éxito del propio proceso, por parte de bastantes entrevistados.
en general, todas las empresas coincidieron en señalar que las adquisiciones son la mejor vía para internacionalizarse, dado que les permiten entrar en el país ya funcionando; pueden adquirir conocimientos y procesos de la empresa ad-
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quirida; pueden aprovechar las sinergias que se generan con el know-how propio, y esta vía les permite controlar las operacio-nes de una manera más eficien-te y rápida. claro está, muchas empresas no tienen una única estrategia, una de las empre-sas entrevistadas opera en 19 países, utilizando la estrategia green-field sólo en cuatro, en el resto ha sido inversión directa. las joint ventures aparecen como ventajosas en regiones del mundo alejadas geográfica y culturalmente. el hecho de contar con un distribuidor o un representante local que conoz-ca el mercado facilita enorme-mente la entrada en ese país o región.
antes de abordar aspectos situados a un nivel más micro sobre la financiación durante del proceso de internaciona-lización creemos que es útil para el análisis notar que el entorno financiero en el que se desarrolla este proceso de internacionalización es el de bajada de tipos de interés y alta rentabilidad del mercado de capitales. en estas condicio-nes los entrevistados reco-nocen la facilidad del acceso a las fuentes de financiación externas como un factor muy importante, especialmente para las empresas grandes. también en los últimos años el acceso a fondos de private equity o venture capital permiten otras formas de financiación. todo ello ha sido en gran parte reco-nocido para la financiación del proceso de expansión interna-cional en una buena parte de las entrevistas.
las dimensiones de las em-presas y su naturaleza deter-minan la capacidad de acceso a los mercados de capitales. como era de esperar, se observa que las empresas de mayor tamaño y las que co-tizan en bolsa han tendido a utilizar más extensamente los mercados de deuda y de ca-pitales. lógico, ya que tienen una mayor facilidad de acce-so. Por su par te, las empre-sas de dimensiones menores o familiares han necesitado más autofinanciación, y han mostrado un cier to mayor uso de la planificación de estrate-gias. en la empresa pequeña la estrategia de crecimiento va asociada a la acumulación de recursos propios para financiar su proceso de inter-nacionalización.
el proceso de internacionaliza-ción de las empresas españo-las coincide además con un fuer te proceso de desarrollo e internacionalización del sistema bancario español, dentro del cual algunos ban-cos se han conver tido ya en multinacionales, como es el caso por ejemplo del bbva y del santander. este acompa-ñamiento de la gran banca en el proceso es reconocido por varios directores financieros, que la califican como muy profesional. la mayoría de los entrevistados han coincido en señalar que la banca española les ha apoyado mucho en el proceso de internacionaliza-ción y que les ha facilitado, con una ofer ta de buenos servicios, el trabajo realizado en diversos países.
pRiMeR inFORMe anUal Del OBseRVaTORiO De la eMpResa MUnTinaCiOnal espaÑOla (OeMe)
esaDe Business schoolav. Pedralbes, 60-6208034 barcelonatel. 932 806 162mateo inurria, 27 e28036 madridtel. 913 597 714
instituto español de Comercio exterior (iCex) Pº de la castellana, 14 28046 madrid tel. 902 349 000
coordinación: Pere Puigsupervisión académica: Xavier mendoza y luis vives
Han colaborado como ayudantes de investigación, en los capítulos que se indican:Xavier sant y miquel vidal – alumnos becarios de 4º y 5º curso de la carrera de ade en esade (capítulo 2); caterina vergés – becaria alumna de 5º curso de ade en esade (capítulo 4); marta barriga de vicente – msc in international management por esade y alumna del doctorado en integración europea de la uab (capítulos 4 y 5); sergi suñé – becario alumno de 5º curso de la carrera ade en esade (capítulo 6)
depósito legal: m-53401-2008
Diseño y realizaciónbPmo edigrupc/ Guitard, 43, 1ª planta08014 barcelonatel. 933 637 840www.bpmoedigrup.com
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