i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE
AREQUIPA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA PLANA DIRECTIVA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 40103 LIBERTADORES DE AMÉRICA,
AREQUIPA-2018
Tesis presentada por la Bachiller:
Ojeda Collazos, Sheyla Carlot
Para optar el Grado Académico de
Maestra en Ciencias: Educación con
mención en Gestión y Administración
Educativa.
Asesora: Dra. Betsy Carol
Cisneros Chávez
AREQUIPA - PERÚ
2018
ii
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a Dios
por sus bendiciones en mi vida, familia
y trabajo, a mis padres por su gran
amor y apoyo incondicional.
Sheyla
iii
AGRADECIMIENTO
A los docentes de mi alma Mater
Universidad Nacional de San Agustín,
por su apoyo y estímulo, que me
brindaron todos los días durante mis
estudios profesionales.
Agradecimiento a la Dra. Betsy Carol
Cisneros Chávez por su apoyo y guía
durante todo el proceso de mi
investigación.
A la Institución Educativa 40103
Libertadores de América, al director,
subdirectores y docentes por hacer
posible este trabajo.
A mis queridos docentes de la maestría
en Gestión y Administración Educativa,
quienes compartieron en el aula su
amplio conocimiento y experiencia.
Sheyla
iv
RESUMEN
La investigación científica que se realizó es básica, correlacional causal
no experimental, las variables de estudio son dos: Gestión Educativa y Clima
Organizacional. La población y muestra estuvo conformada por 61 docentes
de la institución educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa- 2018.
El diseño de la investigación es transeccional, correlacional, bivariada,
transversal. Para la recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios uno
validado por juicio de expertos y el otro estandarizado, Escala de Clima
Organizacional de Litwin- Stinger
Los instrumentos cumplen con las cualidades de validez y confiabilidad.
El estudio plantea la siguiente hipótesis de investigación: Existe una relación
positiva entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima
organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América,
Arequipa – 2018.
Los resultados obtenidos nos permiten rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis investigadas al aplicar la formula Pearson con un nivel de
significancia del 95% encontramos que el coeficiente de correlación Pearson
es de 0.247 y el p_ valor es de 0,05 por lo tanto establecemos su relación
positiva.
Palabras clave: Clima Organizacional –Plana Directiva – Gestión
Educativa.
v
ABSTRACT
The scientific research that was carried out is basic, non-experimental
causal correlation, the study variables are two: Educational Management and
Organizational Climate. The population and sample consisted of 61 teachers
from the educational institution 40103 Libertadores de América, Arequipa-
2018.
The design of the research is transeccional, correlacional, bivariate,
transversal. For data collection, two questionnaires were used, one validated
by expert judgment and the other standardized, Litwin-Stinger Organizational
Climate Scale.
The instruments comply with the qualities of validity and reliability. The
study proposes the following research hypothesis: There is a positive
relationship between the Educational Management of the senior management
and the organizational climate of the Educational Institution 40103
Libertadores de América, Arequipa - 2018.
The obtained results allow us to reject the null hypothesis and accept
the hypotheses investigated when applying the Pearson formula with a level
of significance of 95%. We find that the Pearson correlation coefficient is 0.247
and the p_ value is 0.05, therefore we establish Your positive relationship
Keywords: Organizational Climate – Board of Directors - Educational
Management.
vi
INDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria
Agradecimiento
ii
iii
Resumen
Abstract
iv
v
Índice de contenidos
Índice de tablas
vi
ix
Índice de figuras
Introducción
x
xi
CAPÍTULO I
LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA PLANA DIRECTIVA Y EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Investigaciones extranjeras 1
1.1.2. Investigaciones nacionales 3
1.1.3. Investigaciones locales 7
1.2. Bases teóricas 8
1.2.1. Modelo Explicativo del Clima Organizacional Litwin y Stringer 8
1.2.2. Teoría que sustenta el Clima Organizacional de Likert 9
1.2.3. Teoría de gestión educativa 11
1.3. Gestión Educativa 14
1.3.1. Concepto de gestión 14
1.3.2. Concepto de Gestión Educativa 17
1.3.3. Modelos de Gestión Educativa 18
1.3.4. Importancia de la Gestión Educativa 20
1.3.5. Tipos de Gestión Educativa 21
1.3.5.1 Gestión escolar 21
1.3.5.2 Gestión educativa estratégica 22
1.3.6. Dimensiones de la Gestión Educativa 24
1.3.7 Desempeño del directivo 26
1.3.8 Liderazgo pedagógico 28
1.4. Clima organizacional 29
1.4.1. Importancia del clima organizacional 31
1.4.2. Tipos de clima organizacional 32
vii
1.4.3. Dimensiones de clima organizacional 34
1.4.4. Percepción del clima laboral 37
1.4.5. Medición del clima organizacional 39
1.4.6 Cultura y clima organizacional 40
1.5. Definiciones de términos básicos 41
CAPITULO II
MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Descripción de la realidad problemática 43
2.2. Formulación del problema 45
2.2.1. Pregunta general 45
2.2.2. Pregunta específicos 46
2.3. Justificación de la investigación 46
2.3.1. Justificación pedagógica 47
2.3.2. Justificación psicológica 47
2.4. Objetivos de la investigación 48
2.4.1. Objetivo general 48
2.4.2. Objetivos específicos 48
2.5. Formulación de la hipótesis 49
2.5.1. Hipótesis alterna 49
2.6. Sistema de variables 49
2.7. Operacionalización de variables 50
2.8. Método de investigación 48
2.9. Tipo de investigación 48
2.10. Nivel de investigación 49
2.11. Diseño de investigación 49
2.12. Población y muestra 50
2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 51
2.14. Métodos de análisis de datos 55
2.14.1. Estrategia para la prueba de hipótesis 56
2.15. Resultados del instrumento de gestión educativa 57
2.15.1. Comprobación de la hipótesis 82
viii
CAPITULO III
MARCO PROPOSITIVO
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1. Datos informativos 84
3.2. Justificación 85
3.3. Objetivos 85
3.3.1. Objetivo general 85
3.3.2. Objetivos específicos 85
3.4. Justificación del programa 85
3.5. Indicadores de la propuesta 86
3.6. Etapas de la propuesta 86
3.7. Desarrollo de la propuesta de mejora 87
3.8. Programas de capacitación 88
3.9. Programas de Motivación 89
3.10. Técnicas para Mejorar la Comunicación 89
3.11. Evaluación de Desempeño Laboral para la mejora continua 90
3.12. Cronograma de acciones 91
3.13. Evaluación de la propuesta 93
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
EVIDENCIAS
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: 57
Dimensión gestión pedagógica
Tabla 2: 59
Dimensión gestión institucional
Tabla 3: 60
Dimensión gestión administrativa
Tabla 4: 62
Dimensión gestión comunitaria
Tabla 5: 64
Variable gestión educativa
Tabla 6: 66
Dimensión estructura
Tabla 7: 67
Dimensión responsabilidad
Tabla 8: 68
Dimensión recompensa
Tabla 9: 70
Dimensión desafío
Tabla 10: 71
Dimensión relaciones
Tabla 11: 72
Dimensión cooperación
Tabla 12: 73
Dimensión estándares
Tabla 13: 74
Dimensión conflicto
Tabla 14: 75
Dimensión identidad
Tabla 15: 76
Variable clima organizacional
Tabla 16: 78
Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable
gestión educativa y la variable clima organizacional
Tabla 17: 83
Cálculo del coeficiente de correlación
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: 57
Dimensión gestión pedagógica
Figura 2: 59
Dimensión gestión institucional
Figura 3: 60
Dimensión gestión administrativa
Figura 4: 62
Dimensión gestión comunitaria
Figura 5: 64
Variable gestión educativa
Figura 6: 66
Dimensión estructura
Figura 7: 67
Dimensión responsabilidad
Figura 8: 68
Dimensión recompensa
Figura 9: 70
Dimensión desafío
Figura 10: 71
Dimensión relaciones
Figura 11: 72
Dimensión cooperación
Figura 12: 73
Dimensión estándares
Figura 13: 74
Dimensión conflicto
Figura 14: 75
Dimensión identidad
Figura 15: 76
Variable clima organizacional
Figura 16: 79
Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable
gestión educativa y la variable clima organizacional
xi
INTRODUCCIÓN
La presente tesis: Gestión Educativa de la plana directiva y su relación
con el clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de
América, Arequipa – 2018, plantea la necesidad de investigar las variables
que intervienen para un determinado clima influenciado por la Gestión
Educativa.
Trata de ver la aplicabilidad de las teorías de Gestión Educativa así
permitir determinar la influencia del clima organizacional de la Institución
Educativa 40103 Libertadores de América, y también como influyen las nueve
dimensiones del clima organizacional sobre la gestión educativa.
El trabajo se desarrolló dentro de la metodología de investigación
científica propuesta por la universidad para el nivel de maestría. Fue
fundamental la colaboración de los asesores de tesis. Dentro de las
dificultades fue la del llenado de los cuestionarios que mostraron los docentes
por su desconfianza de que sus respuestas no fueran mantenidas en
privacidad.
Finalmente, se llegó a demostrar y contrastar las hipótesis con
métodos estadísticos de normalidad, correlación, y con amplia bibliografía
sobre el tema, motivo de la presente tesis.
Para una mejor comprensión de la investigación esta se desarrolló en
tres capítulos:
En el capítulo I, se expone los antecedentes del problema actual para
el cual va dirigida esta investigación, el marco teórico en el cual constan
conceptos bibliográficos sobre las variables de estudio, abarcando así
también los fundamentos teóricos del problema, el posicionamiento teórico
personal, las preguntas directrices, el glosario de términos desconocidos.
xii
En el capítulo II, se destaca principalmente sobre la metodología
aplicada a la investigación, el planteamiento del problema, la formulación del
problema, la delimitación, los objetivos mismos que son las pautas a seguir
para llegar a una propuesta de solución justificada a la investigación
realizada el tipo, método, técnicas e instrumentos que nos ayudaron a
recopilar la información necesaria misma que analizamos para saber con qué
población se llevó a cabo la investigación y el análisis estadístico de los
instrumentos aplicados para nuestras dos variables.
En el capítulo III, presentamos el tratamiento del experimento como
las conclusiones y sugerencias para finalmente abordar la bibliografía
conforme a la norma APA.
1
CAPÍTULO I
LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA PLANA DIRECTIVA Y EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
1.1. Antecedentes
1.1.1. Investigaciones extranjeras
Rodríguez (2010), Gestión Escolar y Calidad de la Enseñanza. Escuela
de Educación - Universidad Central de Venezuela. Investigación, Año 4, Nº
10, Julio - Agosto – Septiembre.
Investigación etnográfica realizada con el propósito central de
comparar estilos reales de gestión en instituciones de diferente dependencia
administrativa y establecer relaciones con la calidad de la enseñanza y los
resultados del aprendizaje. Se escogieron 5 escuelas de educación básica
(primera y segunda etapas) ubicadas en una misma parroquia del oeste de
Caracas, cada una de un tipo de dependencia administrativa diferente:
nacional, distrital, privada, parroquial y Fe y Alegría.
Se recogieron informaciones sobre unas 87 variables agrupadas en 3
aspectos: gestión escolar (organización, funcionamiento, planta física,
personal, comunicación, supervisión, etc.); gestión pedagógica (planificación,
2
interacciones, contenidos, teorías y creencias de los docentes, etc.) y
resultados (conocimientos en lengua y matemática, opiniones de los
representantes.)
Se utilizó la observación directa, entrevistas, análisis de documentos,
cuestionarios, pruebas de conocimiento, notas de campo, grabaciones y
fotografías. Se encontró una clara relación entre la dependencia
administrativa de la escuela, los procesos de gestión escolar y algunos
aspectos de la gestión pedagógica. La escasa autonomía de los directores de
las escuelas oficiales se revela como una desventaja para una mejor gestión,
no obstante estos directores son más eficientes en la aplicación de la política
de atención a los más pobres.
Nieves, F (2006). Realizó un estudio que tuvo por objeto determinar el
desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de
Maracay, estado Aragua" para obtener el grado de magister en educación Se
desarrolló la investigación en el campo experimental, tipo descriptiva-
correlacional de corte trasversal o transaccional. Para el análisis e
interpretación de los resultados se utilizaron estadísticas descriptivas, de
variabilidad inferencial, Y dio por resultado que hay relación entre las dos
variables. Los resultados fue de demostrar la aplicabilidad y validez de dos
escalas Efido y Evado, también la escala Likert y el cuestionario descriptivo
del perfil del clima organizacional (CDPCO).
Esta tesis es aplicable al presente trabajo por cuanto relaciona la
aplicación del clima organizacional en el campo educativo.
Mejía, M. (2015), En su tesis “Principales factores del clima laboral y su
relación con el compromiso en el trabajo en una Institución Educativa”, para
optar el grado de maestría en la Universidad Autónoma de Querétaro, en
mayo del 2015 realizado, con el objetivo de Identificar las relaciones entre los
principales factores del clima organizacional. Identificando que todo trabajo
debe involucrar responsabilidad, que se logra a través de un clima laboral
adecuado de la dirección hacia demás miembros. La metodología
3
que se encuadra en este estudio es de naturaleza no experimental El tipo de
estudio es de tipo correlacional. El instrumento, fue la de cuestionario para
una población 94 personas, entre directores, docentes y personal
administrativo. La presente investigación concluye en la importancia de un
buen clima institucional, para tener personas más comprometidas con la
institución. Se tiene que trabajar más en los factores de condiciones físicas,
reconocimiento y liderazgo; son las que dan parámetros para seguir
trabajando con más compromiso para que genere un ambiente motivacional.
Aguiler, V. (2011), con su tesis “Liderazgo y clima de trabajo en las
instituciones educativas de la Fundación Creando Futuro”, de la universidad
de Alcala, para optar el grado de magister. El tipo y diseño de investigación es
de tipo mixto En la cual el objetivo era determinar la relación entre el clima
existente en sus instituciones y el liderazgo que se ejercita en ellas. En su
conclusión establece el liderazgo si influye en el clima organizacional ya que
su actuar determina la percepción que los docentes tienen de él.
1.1.2. Investigaciones nacionales
Calvo Estrada (2014), con la tesis: Estrategia de gestión educativa para
fortalecer el clima organizacional de la comunidad de docentes y
administrativos, de la institución educativa Reyes Rojos de Lima. Mediante la
investigación se pretende diseñar e implementar una estrategia de gestión
educativa que permita el fortalecimiento del clima organizacional de una
institución educativa en particular. Como ámbito para el desarrollo
investigativo se ha seleccionado la institución educativa Reyes Rojos de Lima.
Conclusiones: Gracias al diseño e implementación la estrategia
basado en talleres, compuestos por discusiones, cuestionarios y actividades
lúdicas, ha sido posible mejorar y profundizar los conocimientos que los
docentes tienen sobre los factores que inciden en un adecuado clima
organizacional, sobre las prácticas y actitudes que debe desarrollar cada
4
integrante para favorecer un positivo ambiente en el trabajo, y sobre la
importancia de generar unas buenas relaciones interpersonales, basadas en
la comunicación, en la motivación y en la integración, para experimentar una
mayor satisfacción en el trabajo, y así poner más empeño en cada una de las
actividades y funciones que se deben realizar para cumplir con las metas y
objetivos de la institución
Moreno, J y Huamán, M Mejía. (2012) Profesores de la Facultad de
Ciencias Administrativas proponen un estudio de “Como gerenciar
estratégicamente la Facultad de Ciencias Administrativas de la universidades
de la Universidad Nacional del Callao” mediante análisis FODA, misión y
visión preparan estrategias a corto, mediano y largo plazo, utilizando
herramientas conocidas de gestión empresarial. Los autores determinan que
falta de planeamiento estratégico de la facultad ciencias administrativas.
Este trabajo se relaciona con el presente trabajo con el clima
organizacional en la dimensión identidad.
Espinoza, J (2012) docente de la facultad de ciencias administrativas
de la UNAC. Preparó un documento titulado “Replanteamiento y reorientación
del sistema administración del personal en la universidad nacional del Callao
.Mediante un análisis de actividades se demuestra que estas se ejecutan de
manera muy limitada e insatisfactoria porque no responden a las expectativas
de gestión del potencial humano y los clientes de la facultad, por lo que
sugiere” La Estructuración de 14 funciones elementales, y estrategias a corto,
mediano y largo plazo.”
Este trabajo se relaciona con el presente trabajo con la variable estilo
de liderazgo con la dimensión personas y la variable clima organizacional en
las dimensiones estructura, cooperación y estándares.
Rincón (2011), efectuó un estudio de investigación acerca de la
“Relación entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeño de Docentes
del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas”; sobre una muestra
5
estratificada que ha sido considerada proporcionalmente de los 9 colegios que
conformaron el universo, teniendo diferentes muestras de docentes y alumnos
en cada colegio. Siendo en total la muestra 165 docentes y 377 alumnos. El
mayor número de muestras de docentes y alumnos siendo de la
I.E. Juan Espinoza Medrano.
El estudio se realizó en el Valle del Chumbao de la provincia de
Andahuaylas en la cual en el resultado de su investigación el autor llega a las
siguientes conclusiones:
Los datos evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente existe alto grado de correlación (0,76 de correlación de
acuerdo al coeficiente de Pearson es una correlación positiva considerable)
en las instituciones educativas del valle del Chumbao de la provincia de
Andahuaylas.
Se ha hallado que en las instituciones educativas del valle del Chumbao
los estilos de los directores que predominan son el estilo anárquico y el
autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en
el estilo de dirección pues existe evidencia de que se continúa con estilos
tradicionales de gestión por parte de los directores de las instituciones
educativas.
Finalmente respecto al desempeño de los docentes la investigación
concluye de que en la mayoría de las instituciones educativas del valle del
Chumbao existe un bajo nivel de desempeño docente porque está afectado
por el estilo de liderazgo de los directores.
Rodríguez (2013), realizó la investigación sobre la “Percepción de los
Estudiantes de Enfermería sobre el clima organizacional de los docentes del
departamento académico de enfermería de la UNMSM diciembre 2005”;
trabajó con una muestra de 147 estudiantes obtenida mediante el muestreo
probabilística estratificado aleatorio simple de los 5 años de estudios del
universo de 490 estudiantes de enfermería. Rodríguez (2006) señala las
siguientes
6
Conclusiones: Que existe un porcentaje considerable (53%) de
estudiantes que tienen una percepción desfavorable sobre el clima
organizacional de los docentes del D.A.E.
Ello, está relacionado a que el docente demuestra desinterés por la
participación del estudiante, indiferencia ante las situaciones difíciles que este
atraviesa o es rígido ante esta situación, hace diferencia en su trato con el
estudiante, es desatento, mantiene una mala comunicación, impone su criterio
o forma de pensar, es indiferente al desarrollo de las fortalezas y/o
potencialidades, y permanentemente insiste en los errores de los estudiantes.
También concluye que existe un gran porcentaje de estudiantes que
considera desfavorable las características de los estilos de liderazgo de los
docentes como 74% en comunicación, 58% en relaciones interpersonales,
72% al trabajo en equipo y 71% en el desarrollo de potencialidades.
Mansilla (2007), efectuó un estudio de investigación acerca de la
“Influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de
tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte
educativa 2001 - 2005 en la institución “Inmaculada Concepción” de Los
Olivos; trabaja con una muestra que se ha considerado a la totalidad de
directores (3) que dirigieron del 2001 al 2005, 78 padres de familia (65% del
universo de padres), 11 profesores (46% del universo de docentes), y 78
estudiantes (65% del universo de estudiantes). En la investigación se llega a
las siguientes conclusiones:
En los años de servicio educativo 2001-2005, el director D1 (2002),
evidenció un estilo permisivo, quien contaba con 10 años de experiencia logro
25 puntos considerado como moderado grado de influencia en el rendimiento
promedio de los estudiantes.
El director D2 cuyo estilo directivo fue autocrático contaba con 15 años
de experiencia y logro 22 puntos considerado como bajo grado de influencia
en el rendimiento promedio de los estudiantes.
7
El director D3 cuyo estilo directivo fue democrático, contaba con 20
años de experiencia y obtuvo 28 puntos considerado como alto grado de
influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. Este resultado es
concordante con la primera hipótesis, primera variable y primer objetivo.
El año 2005 fue calificada la gestión del director D3 por los estudiantes
con un puntaje de 62.98 considerado como alto grado de influencia en el
rendimiento promedio de los estudiantes. En cambio los directores D1 y D2
obtienen 35.92 y 19.6 considerado como moderado y bajo respectivamente.
Los padres de familia calificaron la gestión de los tres directores que
laboraron del 2001 al 2005. Habiendo logrado el director D3=59.21
considerado como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los
estudiantes. En comparación del director D1=30 puntos y D2=29.29 puntos
considerado moderado y bajo respectivamente.
1.1.3. Investigaciones locales
Se tomó como antecedente de estudio el trabajo de Investigación que
más se relaciona a la investigación realizada; sobre Gestión Educativa y clima
organizacional en la Región de Arequipa. El trabajo se tomó como
antecedente titula "La deficiente preparación de los Directores de Centros
Educativos Nacionales en Gestión Educativa; en el Distrito de Jacobo Hunter,
del ámbito de la UGEL Sur. 2010” por Delgado San Román, Francisco, la cual
ha llegado a las siguientes conclusiones.
El desarrollo educacional de nuestro tiempo exige de una dirección
especializada y profesional. Quien enfrente el reto de dirigir el proceso
docente – educativo en una aula, un Centro Educativo requiere de todo un
sistema de concepciones generales para encausar con éxito su labor, sistema
que debe armonizar en cuerpo teórico único indisoluble que no se materialice
como un catecismo si no como convicciones que sigan la práctica y llenen de
contenido, de conocimiento y comunicación entre los profesionales de la
educación.
8
1.2. Bases teóricas
1.2.1. Modelo Explicativo del Clima Organizacional Litwin y Stringer
Edel, R., García, S. y Guzmán, F. (2007). Los investigadores sobre los
estudios del clima organizacional han propuesto algunos modelos explicativos
de éste que sirven de referencia para comprender los elementos que
participan y la relación que guardan dentro de una organización, resaltando
su complejidad y la interacción que se da con diversos factores organizativos.
A continuación se presenta el modelo actualmente más aceptado para
la explicación del clima, ya que permite conocer y comprender los factores
inmersos en el clima como los son la estructura, el liderazgo, la toma de
decisiones, entre otros, que al ser evaluados se mide la forma como es
percibida la organización por los empleados que la conforman, permitiendo a
su vez determinar el comportamiento de éstos en función de su motivación,
satisfacción, rendimiento y por supuesto de la productividad de la
organización. Litwin y Stringer (en Goncalves 2011) proponen el siguiente
modelo de clima organizacional.
Goncalves (2010). Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es
un filtro por el cual pasan factores como (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma
como es percibida la organización. Las características del sistema
organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
satisfacción, rendimiento, adaptación, productividad, accidentabilidad,
ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o positivas de acuerdo
de la manera como ha sido percibido el clima por el individuo.
9
Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer
Fuente: tomada de Goncalves, A. (2010)
Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender
la función que cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo
abarca componentes de estructura organizacional sino también los procesos
y comportamientos individuales que se presenten en el lugar de trabajo.
1.2.2. Teoría que sustenta el Clima Organizacional de Likert
Es importante mencionar que debido a la relación existente entre
motivación y clima organizacional se tiende a considerar que las teorías de
motivación son las mismas que sustentan el clima. Pero al realizar el estudio
de la revisión bibliográfica sobre clima se evidencia que son varios los autores
que retoman y basan sus estudios en la teoría de los sistemas propuesta por
Likert, la cual explica y permite tener una profunda comprensión sobre los
tipos de clima que pueden surgir dentro de una organización.
Brunet (2011), Rensis Likert es un investigador conocido en el mundo
por sus trabajos en psicología organizacional, especialmente por la
10
elaboración de cuestionarios y sus investigaciones sobre los procesos
administrativos.
La teoría del clima organizacional permite visualizar en términos de
causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también
analizar las variables que conforman el clima.
Hay que evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las
teorías de liderazgo, como algunas se sobreentiende en ciertas obras
sobre comportamiento organizacional. El liderazgo constituye una de
las variables explicativas del clima en la teoría de Likert y el fin que
persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia
que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.( Brunet, L. 2011, p.28)
Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización, las cuales influyen en la
percepción individual del clima: variables causales, variables intermedias y
variables finales.
Las variables causales llamadas también variables independientes, son
las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la
estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones,
competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen
que se modifiquen las otras variables.
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre
ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicación y la toma de decisiones.
Las variables finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por
11
lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la
productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas.
La combinación de dichas variables determinan dos grandes tipos de
clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno
muy participativo:
Clima de tipo autoritario: Sistema I Autoritaritarismo explotador,
Sistema II Autoritaritarismo paternalista.
Clima de tipo participativo: Sistema III Consultivo, Sistema IV
Participación en grupo.
1.2.3. Teoría de gestión educativa
Con respecto a Gestión Educativa la investigación se fundamenta
teniendo en cuenta a Casassus (2000) La gestión es "una capacidad de
generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas,
el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la
organización considerada". (p. 84). O dicho de otra manera, la gestión es la
capacidad de articular los recursos de que se disponen de tal manera de lograr
lo que se desea.
Es un proceso amplio, que abarca las formas de intervención en el
proceso educativo, las relaciones entre los agentes educativos, las formas de
interacción con el medio social y fundamentalmente el grado en que los
estudiantes y la comunidad acceden al conocimiento como un medio para
mejorar sus condiciones socioeconómicas, es decir, su calidad de vida.
Agryss & Schon (2008), la gestión es considerada como “la capacidad
de articular representaciones mentales de los miembros de una organización”.
(p.55)
Desde los procesos de interacción comunicativa la gestión la
consideramos también como la capacidad de generar y mantener
conversaciones para la acción.
12
Una definición centrada en los procesos propuesta por Arie de Geus
(1988) concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la
adecuada relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades,
gente, y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como
hacia el entorno”. (p.95)
En este concepto de gestión se recalca el aprendizaje como proceso y
como resultado de la acción de las personas en la organización. Del mismo
modo, en la educación, el aprendizaje es el resultado de la relación docente-
estudiante en el aula de clase, esta interacción responde a las necesidades,
intereses y problemas del estudiante; a la misión de la institución y políticas
educativas.
Se desprende que la gestión y la educación tienen puntos de relación
disciplinar que enriquecen y orientan teorías, modelos y prácticas y en este
contexto se configura la Gestión Educativa como objeto de estudio y de
reflexión de la práctica pedagógica.
Así, el primer requisito para abordar una discusión sobre la naturaleza
de la Gestión Educativa y la definición de una gestión de calidad será rescatar
su especificidad educativa y su complejidad. Si bien las instituciones
educativas desempeñan muchas funciones diferentes, el foco de su acción es
la educación: la construcción y distribución del conocimiento socialmente
válido y culturalmente relevante para la ciudadanía Sander (2002).
La Gestión Educativa. Se establece como una política desde el sistema
para el sistema; marca las relaciones, articulaciones e intercambios entre
currículos, programas de apoyo y propuestas que aterrizan en la escuela.
Se habla o escribe sobre gestión, se piensa casi siempre en
administración, y sus parámetros de funcionamiento se refieren a la eficacia.
Los que se dedican a la gestión están básicamente preocupados por la
eficacia, en el sentido de criterios que sean objetivos y concretos. Su
estructura organizativa y sus interacciones personales deben producir
13
rendimiento académico al costo más bajo. Y este como el mejor de sus
propósitos, ya que a veces ni siquiera el aprendizaje aparece como tal y sus
preocupaciones se centran principalmente en el trámite administrativo.
La Gestión Educativa no solo consiste en la elaboración de documentos
sino que tiene sentido como un proceso que se construye de manera colectiva
y colegiada por el equipo directivo y docentes. Proceso que tiene un principio
y que posiblemente no tenga fin porque se reproduce de manera cíclica, en
cuanto va cumpliendo sus metas y alcanzando sus objetivos y así de forma
ordenada hasta el cumplimiento de la misión para alcanzar la visión.
Modelo de Gestión.En la Resolución Ministerial Nº 016 (MED: 1996),
se propuso un modelo de gestión cuya finalidad era dar mayor capacidad de
decisiones a la institución educativa; por ejemplo, permitir que ésta decida
libremente hasta un tercio del tiempo de programación curricular, su estilo de
gestión y sus propuestas de desarrollo institucional en el proyecto educativo;
y que su director decida el calendario escolar y las estructuras de los planes
anuales”. Esta intención se mantiene a la fecha. La dificultad está en que esa
autonomía requiere tiempo, dotación de capacidades para ejercerla y
reformas que afecten el poder de decisión de las instancias superiores de la
administración.
Puede ser que el problema se encuentre en la idea generalizada de que
los administrativos deben aplicar los mecanismos automáticos que garanticen
la eficacia. Sin embargo, “comprender la vida de la escuela supone un
propósito bien diferente y bastante complejo e incierto que comprender
especificar los factores organizativos que determinan su funcionamiento
eficaz.
La Gestión Educativa como disciplina independiente se nutre de los
diversos modelos de gestión, cada uno de los cuales responde a las
necesidades de la sociedad en un momento histórico determinado y
14
expresan, tanto una comprensión de la realidad y de sus procesos sociales,
como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y directivos.
La Gestión Educativa está conformada por un conjunto de procesos
organizados que permiten que una institución o una secretaría de educación
logren sus objetivos y metas. Una gestión apropiada pasa por momentos de
diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación que se nutren
entre sí y conducen a la obtención de los resultados definidos por los equipos
directivos. Una buena gestión es la clave para que lo que haga cada integrante
de una institución tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es
de todos. En otras palabras, es fundamental lograr que todos "caminen en la
misma dirección "para lograr lo que se quiere, y mejorar permanentemente.
1.3. Gestión Educativa
1.3.1. Concepto de gestión
Según el Modelo de Gestión Educativa Estratégica Programa Escuelas
de Calidad (2009) cita a Mintzberg y Stoner (1995), quienes asumen el término
gestión como:
La disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo
para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el
arte de anticipar participativamente el cambio, con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro
deseado de una organización; es una forma de alinear esfuerzos y
recursos para alcanzar un fin determinado.(p.77)
El concepto gestión, tiene al menos tres grandes campos de significado
y aplicación:
El primero, se relaciona con la acción, donde la gestión es el hacer
diligente realizado por uno o más sujetos para obtener o lograr algo; es una
forma de proceder para conseguir un objetivo o fin determinado por
15
personas. Es decir, está en la acción cotidiana de los sujetos, por lo que se
usan términos comunes para designar al sujeto que hace gestión, como el
gestor, ya sea como rol o función, y a la acción misma de hacer la gestión:
gestionar.
El segundo, es el campo de la investigación, donde la gestión trata del
proceso formal y sistemático para producir conocimiento sobre los fenómenos
observables en el campo de la acción, sea para describir, comprender o
explicar tales fenómenos. En este terreno, la gestión es un objeto de estudio
de quienes se dedican a investigar, lo que demanda la creación de conceptos
y categorías para analizarla. Investigar sobre la gestión es reconocer las
pautas y los procesos de acción de los sujetos, a través de su descripción,
análisis crítico e interpretación, apoyados en teorías, hipótesis y supuestos.
Por efecto, se han generado términos especializados que clasifican las formas
de hacer y actuar de los sujetos; de ahí surgen las nociones de gestión
democrática, gestión administrativa y gestión institucional, entre otras. Lavín,
Del Solar, y Padilla (2009),
El tercer campo, es el de la innovación y el desarrollo, en éste se crean
nuevas pautas de gestión para la acción de los sujetos, con la intención de
transformarla o mejorarla, es decir, para enriquecer la acción y hacerla
eficiente, porque utiliza mejor los recursos disponibles; eficaz, porque logra
los propósitos y fines perseguidos; y pertinente, porque es adecuada al
contexto y a las personas que la realizan.
Para Lavín, Del Solar, y Padilla (2009), "tradicionalmente, el concepto
de gestión se asociaba a un campo de la administración, fundamentalmente
de empresas. No era de uso común el asociar la gestión a las políticas
públicas y raramente se hablaba de "gestionar" la educación" (p.48).
Los cambios en el concepto de gestión, tienen su origen en las
transformaciones económicas, políticas y sociales a que ha dado lugar la
revolución tecnológica y que han transformado el campo de la organización
de las instituciones. La débil teorización de lo que se entiende por gestión en
16
el campo de la educación hace que, a menudo, esta se circunscriba a la
gestión de los recursos, dejando de lado la diversidad de ámbitos propios del
actual campo de la gestión educativa.
Casassus (2000), plantea que:
Entre los rasgos diferenciadores de la transformación institucional, se
encuentra la pérdida del monopolio de la escuela sobre la transmisión
del conocimiento (particularmente, con la emergencia de la revolución
de las comunicaciones); La aparición de nuevos actores sociales
vinculados a la educación, tales como las comunidades locales, los
sectores productivos, políticos, entre otros; la concepción de política
curricular, basada en contenidos mínimos y fundamentales que deben
ser contextualizados por el centro educativo.(p.88)
Este fenómeno, predominantemente, está marcado por el proceso de
desconcentración y descentralización del sistema educativo, lo cual conlleva
una multiplicación de las instancias con responsabilidades de ejecución en
todos los niveles, lo que hace que la tarea de la gestión de los
establecimientos, resulte extraordinariamente compleja. Estos cambios, a su
vez, plantean un profundo desafío al sistema educativo en cuanto a desarrollar
la capacidad de las unidades educativas, de procurar una educación útil,
relevante y pertinente para mejorar las condiciones de vida de la comunidad
en las que están insertas.
Namo de Mello (2002), señala que:
Se ha avanzado lo suficiente para saber que la superación de los
impasses de la educación en Latinoamerica dependerá menos de
afirmaciones doctrinarias y más de desarrollar la capacidad de conducir
el proceso educativo para responder a los intereses de los sectores
mayoritarios de la población". Y agrega " se puede hoy reafirmar de que
esta capacidad de gestión debe tener en la escuela su punto de partida
y de llegada.(p.55)
17
1.3.2. Concepto de Gestión Educativa
“Gestión Educativa es la capacidad y el proceso de dirección para la
construcción fortalecimiento y desarrollo de una nueva comunidad educativa,
caracterizada por el compromiso, la participación e innovación permanente”
(Rodríguez Riera Ruth, 2003 citada por Peralta, 2012, p.99).
En esta definición se prioriza la participación de manera colectiva de
todas las personas que están relacionadas con la actividad educativa a través
del compromiso, colaboración y cooperación, considerando a la Gestión
Educativa como un conjunto articulado de acciones de dirección en la cual
influye de manera eficiente y eficaz el liderazgo de los directivos para el
desarrollo y cumplimiento de los objetivos planteados en los documentos de
Gestión Educativa que la Institución dispone, estás acciones de dirección
deben ser planificadas identificando las estrategias necesarias para convertir
lo deseado, valorado y pensado en realidad generando procesos de previsión,
ejecución, verificación y capacitación. En este contexto, la Gestión Educativa
está caracterizada por:
Un liderazgo, basado en principios y normas para el mejoramiento e
innovación.
Trabajo en equipos, para optimizar el recurso humano que la Institución
Educativa dispone y desarrollar los documentos de gestión educativa,
mejorandolas relaciones interpersonales, la colaboración, la comunicación
efectiva, el pensamiento sistemático, la participación proactiva, prevención y
resolución de conflictos.
Mejoramiento de la Educación, infraestructura y tecnología a través de
equipos de gestión.
Desarrollo y cumplimiento de documentos de Gestión Educativa que
mejoren la Calidad de Educación que la Institución Educativa brinda a la
comunidad.
18
Para Pozner (2015), la Gestión Educativa es “el conjunto de acciones,
relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para
promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en -
con - y para la comunidad educativa"(p.88).
El objetivo primordial de la Gestión Educativa es centrar, focalizar,
nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos.
1.3.3. Modelos de Gestión Educativa
Cassasus (2000), la Gestión Educativa como disciplina es
relativamente joven; su evolución data de la década de los setenta en el Reino
Unido y de los ochenta en América Latina. Desde entonces han surgido y se
han desarrollado diversos modelos que representan formas de concebir la
acción humana, los procesos sociales y el papel de los sujetos en el interior
de éstos.
A.- Modelo normativo
El modelo llamado normativo se remonta a inicios de los sesenta y es
presentado por Cassasus como un esfuerzo por dar racionalidad al ejercicio
de gobierno, para alcanzar un futuro deseado a partir de acciones que se
realizan en el presente y que se encuentran fundamentalmente centradas en
la proyección y la programación. Una crítica a este modelo es la ausencia de
la dinámica social en sus procesos de planificación, donde el supuesto
parecería ser que es posible delinear el futuro o presentarlo como escenario
único y cierto. Se engarza además con una cultura verticalista, característica
del sistema educativo tradicional.
B.- Modelo prospectivo
Un segundo modelo en escena es el prospectivo, el cual aparece a
fines de los sesenta. Comparte con el modelo anterior el mismo enfoque
proyectivo, aunque esta vez aplicado a la construcción de más de un
escenario; a diferencia del modelo normativo, el futuro ya no es visto aquí
19
como un escenario único, posible de determinar a partir del pasado, sino
como uno posible entre otros.
La gestión viene a ser la construcción de escenarios alternativos, siendo el
manejo financiero un elemento clave para decidir entre las opciones y
proyectos alternativos, en donde predomina el análisis costo-beneficio.
C.- Modelo estratégico
Un tercer modelo viene a ser el estratégico, con la atención puesta en
lo que se necesita hacer para alcanzar el escenario o futuro deseados (medios
o normas), lo cual puede tener un carácter estratégico o táctico. La gestión es
vista aquí como la capacidad de articular “planificar” los recursos que posee
una organización (humanos, técnicos, materiales y financieros) para alcanzar
los fines deseados. Se introducen elementos de programación presupuestaria
e instrumentos de análisis estratégico (FODA), destinados a proteger y
permitir la presencia y permanencia de las instituciones en contextos
cambiantes; para lo cual la acción humana se sitúa en una perspectiva
competitiva: aliados contra enemigos.
D.- Modelo estratégico situacional
El modelo estratégico situacional surge en un contexto de crisis e
incertidumbre generalizadas (años ochenta), que evidencia la necesidad de
introducir un análisis situacional en los procesos de planificación estratégica
ya conocidos, a fin de identificar los posibles problemas que amenazan la
viabilidad de los objetivos o escenario deseado. En este análisis emergen los
actores y se evidencia el papel que desempeñan según su ubicación, así
como la diversidad y hasta antagonismo de sus intereses. Se reconoce
también que cada realidad plantea sus propias condiciones de viabilidad, por
lo que conviene multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos de
planificación, para que puedan determinar sus propios objetivos y recursos.
Dos lecciones para la gestión son: la necesidad de orientar esfuerzos hacia la
búsqueda de acuerdos y concertación de intereses y la de abrir camino hacia
la descentralización educativa
20
1.3.4. Importancia de la Gestión Educativa
Según Peralta (2012), “la concepción, diseño, ejecución, monitoreo y
evaluación de todo aquello que comprende la gestión educativa, debe estar
impregnado del sello de calidad, en sus parámetros de relevancia, eficacia,
equidad y eficiencia” (p.77).
“La Gestión Educativa tendrá relevancia, cuando a través de ella se
generen aprendizajes para la vida presente y futura de los estudiantes”
(Rodríguez Riera Ruth, 2003, p.59).
La Gestión Educativa es una nueva forma de optimizar los recursos
humanos, materiales y económicos para el desarrollo educativo. Tratando de
obtener una educación de calidad, para lo cual se debe desarrollar procesos
cooperativos y colaborativos que despierten el interés de cada uno de los
actores internos para la búsqueda del desarrollo institucional.
La Gestión Educativa se enmarca en el proceso del proyecto educativo
institucional de forma íntegra, coherente y estable considerando los objetivos,
acciones y prioridades que deben cumplir todos los miembros del Colegio de
acuerdo a sus características y políticas centrada en las necesidades y
posibilidades de los estudiantes y construida como un proceso alternativo,
flexible, democrático y participativo. Rodríguez Riera Ruth (2003)
Todas estas acciones deben estar previamente planificadas para
identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado en realidad con
una coordinación ágil y oportuna considerando el servicio educativo que
brinda la Institución Educativa a la comunidad, con una jerarquía y autoridad
del Rector y Vicerrector, quienes son los encargados de administrar, planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
El personal docente debe ser ubicado estratégicamente en las
comisiones o equipos de trabajo dependiendo de su capacidad intelectual,
habilidades y destrezas de cada persona, cada miembro debe conocer las
21
formas, los momentos de su participación y la contribución coherente que ésta
debe tener con los objetivos institucionales, su responsabilidad en la toma de
decisiones y sus resultados contribuirá a optimizar el funcionamiento de la
Institución Educativa. Rodríguez Riera Ruth, 2003
Por lo que las acciones que se realicen a nivel Institucional deben ser
conocidas por todos los miembros de la comunidad de ahí la necesidad de
contar con mecanismos ágiles y adecuados de comunicación, esto contribuirá
a tener un clima favorable de relaciones interpersonales.
1.3.5. Tipos de Gestión Educativa
Peralta (2012), menciona las siguientes:
1.3.5.1. Gestión Escolar
Es la manera o forma de administrar, planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar una Institución Educativa, sus principios básicos son la
eficiencia en las diferentes secciones, comisiones y departamentos cuyas
estrategias para el mejoramiento de la Calidad de la Educación se basan en:
la autoridad y disciplina, la comunicación con todos sus integrantes donde el
liderazgo, orden, equidad, estabilidad e iniciativa de todo el personal docente
y administrativo influya en la consecución y logro de la misión y visión de la
Institución Educativa a través de la eficiencia y calidad de la educación que
brinda a la sociedad.
La Gestión Educativa se puede definir como el gobierno o la dirección
participativa de la educación, ya que por las características específicas
de los procesos educativos la toma de decisiones en el nivel
correspondiente es una tarea colectiva que implica muchas personas,
las cuales deben tener una meta común y debe de existir una excelente
comunicación entre ellas. (Carrillo, 2008, p.88).
La Gestión Educativa prioriza la forma de organizar y descubrir los
talentos personales existentes en la organización, para cumplir con
22
las condiciones de calidad y eficacia que la sociedad aspira de la
educación enfocada principalmente en capacitar formalmente al
estudiante, de educarlo e incorporar a las nuevas generaciones los
valores, costumbres y conocimientos de nuestra cultura. En el sector
educativo la Gestión Educativa se puede dividir en tres categorías
según (Carrillo, 2008, p.76)
La gestión normativa que es definir y hacer cumplir determinadas
funciones plasmadas en los documentos curriculares.
La gestión participativa es incorporar al Rector y docentes como parte
de un mismo equipo en el que se propicie la participación con un sentido
humanístico y social.
La gestión administrativa que está centrada en la realización de
trámites como medio de relación entre las autoridades, los docentes y la
Institución Educativa.
1.3.5.2. Gestión Educativa estratégica
La Gestión Educativa estratégica de una Institución Educativa está
enfocada en desarrollar el conocimiento, la práctica de actitudes
interpersonales con una convivencia equitativa en la sociedad, teniendo como
eje sustentable la educación, el aprendizaje activo y significativo, la
administración proyectada a la planeación, organización, coordinación, control
y dirección, hacia el futuro, creando adecuadas condiciones para el desarrollo
de la actividad educativa, para que se concrete la misión y visión de la
Institución.
Entonces la Gestión Educativa son las adecuadas condiciones para
alcanzar a consolidar el futuro educativo que deseamos lograr para lo cual se
debe contar con un proyecto estructurado por docentes competentes
(Directivos y docentes) que se planifique, ejecuten, solucionen problemas, se
tome las mejores decisiones y se genere recursos en beneficio de la
Institución Educativa con una administración eficiente.
23
La Gestión Educativa estratégica es, entonces, una forma de
comprender, organizar y conducir, tanto el sistema educativo como a la
organización escolar, pero esto sólo es así cuando el cálculo
estratégico situacional y transformacional se reconoce como uno de
sus fundamentos y solo en la medida en que éste precede, preside y
acompaña a la acción educativa de modo tal que, en la labor cotidiana
de la enseñanza llega a ser un proceso práctico generador de
decisiones y comunicaciones específicas. (Escalante Álvarez J. Cruz,
2009, p.164)
Las principales características de la Gestión Educativa estratégica
según Escalante Álvarez, J. C. (2009), son:
El servicio que brinda las Instituciones Educativas consiste en la
generación de aprendizajes para todos los estudiantes.
Los diversos actores educativos deben poseer los elementos
indispensables para la comprensión de nuevos procesos,
oportunidades y soluciones a las diferentes situaciones.
Trabajo en equipo que facilite la comprensión, planificación, acción,
reflexión conjunta acerca de que se quiere hacer y cómo.
Implementar nuevas ideas para el logro de los objetivos propuestos.
Circulo de estudio entre docentes que genere espacios de reflexión,
para identificar áreas de oportunidad y generar intercambio de
experiencias.
Priorizar los objetivos institucionales para generar una visión del
futuro.
Elaborar estrategias para lograr los objetivos y metas que se
planteen a partir de la situación educativa.
Apertura al aprendizaje y a la innovación. (p.44)
24
1.3.6. Dimensiones de la Gestión Educativa
En cuanto a las Dimensiones de la Gestión Educativa tenemos: la
Gestión Pedagógica, Gestión Institucional, Gestión Administrativa y Gestión
Comunitaria. (Manual de gestión para directores de Instituciones Educativas
2010)
Respecto a la Gestión Pedagógica, está dimensión se refiere al
proceso fundamental del quehacer de la institución educativa y los miembros
que la conforman: la enseñanza-aprendizaje.
La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje,
la diversificación curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto
curricular (PCI), las estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de
los aprendizajes, la utilización de materiales y recursos didácticos.
Comprende también la labor de los docentes, las prácticas
pedagógicas, el uso de dominio de planes y programas, el manejo de
enfoques pedagógicos y estrategias didácticas, los estilos de enseñanza, las
relaciones con los estudiantes, la formación y actualización docente para
fortalecer sus competencias, entre otras.
La Gestión Institucional, está dimensión contribuirá a identificar las
formas cómo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el
buen funcionamiento de la institución, ofrece un marco para la sistematización
y el análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que
en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre
estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal
(los organigramas, la distribución de tareas y la división del trabajo, el uso del
tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal
(vínculos, formas de relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y
ceremonias que identifican a la institución).
25
En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el
desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin de
que la institución educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autónoma,
competente y flexible, permitiéndole realizar adaptaciones y transformaciones
ante las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario
tener en claro las políticas institucionales que se desprenden de los principios
y la visión que guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en
la conducción de la gestión. Por ejemplo, los niveles de participación en la
toma de decisiones, si existen o no consejos consultivos, quiénes los
conforman y qué responsabilidades asumen, etc.
La Gestión Administrativa, en esta dimensión se incluyen acciones y
estrategias de conducción de los recursos humanos, materiales, económicos,
procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la
información relacionada a todos los miembros de la institución educativa;
como también, el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las
funciones, con el único propósito de favorecer los procesos de enseñanza-
aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los intereses
individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de
decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos
institucionales.
Algunas acciones concretas serán la administración del personal,
desde el punto de vista laboral, asignación de funciones y evaluación de su
desempeño; el mantenimiento y conservación de los bienes muebles e
inmuebles; organización de la información y aspectos documentarios de la
institución; elaboración de presupuestos y todo el manejo contable- financiero.
La Gestión Comunitaria, está dimensión hace referencia al modo en el
que la institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte,
conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas.
Asimismo, cómo se integra y participa de la cultura comunitaria.
26
También alude a las relaciones de la institución educativa con el
entorno social e interinstitucional, considerando a los padres de familia y
organizaciones de la comunidad, municipales, estatales, organizaciones
civiles, eclesiales, etc. La participación de los mismos, debe responder a un
objetivo que facilite establecer alianzas estratégicas para el mejoramiento de
la calidad educativa.
Fuente: (Manual de gestión para directores de Instituciones Educativas 2010)
1.3.7 Desempeño del directivo
En el Marco de Buen Desempeño Docente (2014), identifica el
complejo rol del director, el cual es asumir nuevas responsabilidades teniendo
como objetivo el logro de los aprendizajes de los estudiantes así como llevar
a cabo programas de formación a través de capacidades e indicadores.
27
Los directores en su mayoría expresan altos niveles de estrés
ocasionado por la sobrecarga de trabajo que mayormente n están incluidas
de manera explícita en sus descripciones de puesto.
Para que un directivo muestre el perfil ideal, el Marco de Buen
Desempeño del directivo, es fundamental ya que permite formular las
competencias necesarias para su formación y los indicadores para la
evaluación.
Las responsabilidades de la plana directiva de una Institución
Educativa deben estar bien definidas para alcanzar un rendimiento eficiente.
El Marco de Buen Desempeño Directivo está conformado por dos
dominios: Gestión de las condiciones para la mejora de los aprendizajes y
Orientaciones de los procesos pedagógicos para la mejora de los
aprendizajes. Conformados por seis competencias en las que encontramos
veintiún desempeños.
Para que un director presente el perfil ideal debe presentar las
siguientes capacidades:
Conduce la planificación institucional a partir del conocimiento de los
procesos pedagógicos, el clima escolar, las características de los
estudiantes y su entorno, orientándola hacia el logro de metas de
aprendizaje.
Promueve y sostiene la participación democrática de los diversos
actores de la institución educativa, las familias y la comunidad a
favor de los aprendizajes, asi como un clima escolar basado en el
respeto, el estímulo, la colaboración mutua y el reconocimiento de la
diversidad.
28
Favorecer las condiciones operativas que aseguren aprendizajes de
calidad en todas y todos los estudiantes, gestionando con equidad y
eficiencia los recursos humanos, materiales de tiempo y financieros,
así como previniendo riesgos.
Lidera procesos de evaluación de la gestión de la institución
educativa y de rendimiento de cuentas, el marco de la mejora
continua y el logro de aprendizajes.
Promueve y lidera una comunidad de aprendizaje con la plana
docente basada en la colaboración mutua, la autoevaluación
profesional y la formación continua orientada a la práctica
pedagógica y asegura logros de aprendizaje.
Gestiona la calidad de los procesos pedagógicos al interior de su
institución a través del acompañamiento sistemático a la plana
docente y la reflexión conjunta con el fin de alcanzar las metas de
aprendizaje.(p.37)
1.3.8 Liderazgo pedagógico
Manual del Buen Desempeño Directivo (2014), define liderazgo
pedagógico como: (p.14)
El líder que influye inspira y moviliza las acciones de la comunidad
educativa en función de lo pedagógico, ya que es necesario vincular el trabajo
de la plana docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias.
Según Leithwood (2009), “la labor de movilizar e influenciar a otros
para articular y lograr intenciones y metas compartidas de la escuela”.
Entonces de esta definición se deduce que el liderazgo es la cualidad
de la persona que lo ejerce y también debe constituirse en una característica
de la gestión de la institución, en la que personas con liderazgo formal e
informal participen de un proceso liderado por la plana directiva y
contribuyendo al éxito de los resultados y metas de la organización.
29
1.4. Clima organizacional
Brunet (2011), define el clima organizacional como:
Las percepciones del ambiente organizacional determinado por los
valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables
resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por
las variables del medio y las variables personales.(p.103)
Esta definición agrupa estos aspectos organizacionales tales como el
liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y
la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la
organización.
Por consiguiente, el clima organizacional de una Institución Educativa
se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, las cuales son
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan
en ese ambiente y tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es
favorable cuando satisface las necesidades personales de los participantes y
eleva su estado de ánimo. Es desfavorable cuando despierta la frustración por
no satisfacer esas necesidades.
Refiriéndose al clima dentro de las instituciones educativas, Assael y
Neumann (1991), citado por López (2012), definen al clima organizacional
como “un constructo multidimensional que hace referencia a las percepciones,
pensamientos y valores” (p. 88). Construido por los miembros de una
Institución Educativa en torno a su idea de clima y de las relaciones
interpersonales desarrolladas en el ambiente de trabajo. Es decir, para hablar
de clima organizacional en las escuelas es preciso referirse a factores
individuales, como son las percepciones sobre la realidad, la forma de pensar
y los valores que poseen los individuos. Todos estos definirán la naturaleza
de las relaciones interpersonales dentro del ambiente escolar.
30
Chiavenato (2006), por su parte, considera que:
El clima organizacional es el medio interno y la atmósfera de una
organización. Factores como la tecnología, las políticas, reglamentos,
los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son
influyentes en las actitudes, comportamientos de los empleados,
desempeño laboral y productividad de la organización.(p.74)
Mañas et al. (1999), citado por Chiang et al (2010), considera como
supuestos básicos del clima organizacional:
El clima, característica de la Institución Educativa que influye en la
percepción individual.
En la formación del clima organizacional, además de las características
individuales intervienen principalmente los factores estructurales.
El clima, como atributo específico de la organización, puede inducirse
de la forma en que la organización se interrelaciona con sus miembros.
Si existen dos realidades semejantes, los individuos que trabajan en
ellas pueden desarrollar percepciones semejantes de las
características objetivas de la organización.
La visión del clima implica una medición objetiva de las propiedades y
procesos organizacionales. La unidad de análisis es la organización.
(p. 14),
Es posible que en la formación del clima organizacional intervengan
factores estructurales tales como la organización interna, las políticas
establecidas, las características individuales de los trabajadores y la relación
interpersonal que se produce en el ambiente de trabajo. Cada institución tiene
características particulares, propias y peculiares según el contexto en que se
ubica y el clima es el resultado de la percepción de los trabajadores sobre el
entorno laboral.
31
Más adelante, Litwin y Stringer (1968), consideraron que:
El clima organizacional atañe a los efectos subjetivos percibidos del
sistema formal y del estilo de los administradores, así como de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivaciones de las personas que trabajan en una organización. (p.97)
Estos autores manifiestan que el estilo de dirección al interior de una
empresa es clave en la percepción del clima de una empresa, ya que por
medio de éste los trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o
cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente su
satisfacción y rendimiento laboral.
Finalmente se puede afirmar que el clima organizacional está
constituido por el conjunto de apreciaciones que se forma cada individuo
respecto de la realidad observada en la institución. Estas apreciaciones están
determinadas por las creencias, valores, actitudes, comportamientos,
pensamientos, la infraestructura, la tecnología y la comunicación. Pueden ser
positivas o negativas, e influirán o afectarán las relaciones interpersonales.
1.4.1. Importancia del clima organizacional
La importancia del clima organizacional al que algunos también llaman
clima organizacional o de trabajo en las instituciones educativas ha sido tema
de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. Actualmente ha
dejado de ser un elemento periférico en las instituciones, para convertirse en
un elemento de relevada importancia estratégica.
Así mismo, la importancia del clima organizacional en nuestras
instituciones educativas, radica concretamente en:
32
Constituir uno de los factores determinantes y facilitar, no sólo los
proceso organizativos y de gestión, sino también de innovación y
cambio.
Adquirir una dimensión de gran relevancia por su repercusión
inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual influye
directamente en la calidad del propio sistema.
Acabar afectando tanto las conductas y actitudes individuales como las
colectivas (en este caso constituyendo una especie de estructura social
de normas y expectativas).
Constituir en un aspecto capital al interior de la institución, pues, según
ella, la organización va avanzando o retrocediendo en la consecución
de sus objetivos y metas.
Repercutir e influir, en los beneficiarios directos del servicio educativo
que se brinda, es decir, los estudiantes que merecen recibir una
atención.
1.4.2. Tipos de clima organizacional
En cuanto a los tipos de clima organizacional afirma Mamani (2006),
“según las formas de relaciones humanas que se desarrollan en la Institución
Educativa, existen dos tipos de clima organizacional, entendiéndola como
“calidad de vida”, dentro de la institución educativa, tales como positivo y
negativo“(p.93). Seguidamente se presenta el clima positivo y negativo,
considerando el aspecto de la comunidad docente y la dirección de la
institución educativa:
Mamani (2006), El clima organizacional positivo es el clima adecuado,
óptimo para el trabajo donde prima la confianza, la satisfacción profesional.
Este clima se caracteriza por:
33
La dirección de la Institución Educativa que evoluciona dentro de un
clima participativo, tiene confianza en sus docentes, así como estos en
la dirección.
Las decisiones se asumen generalmente en la dirección, pero se
permite a los docentes que tomen decisiones más específicas en los
niveles inferiores.
La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral.
Los docentes están motivados por el mejoramiento de su labor
pedagógica en función de los objetivos de la institución.
Existe una relación de amistad y confianza entre el director (a) y los
docentes; dándose buenas relaciones humanas entre los docentes y la
dirección.
Ambiente afectivo propicio para el cumplimiento de las metas y
objetivos de la Institución Educativa
Los docentes se encuentran motivados y laboran en un ambiente
agradable transmitiendo ánimo y entusiasmo a los estudiantes y padres
de familia.
Los docentes se ven en una institución donde su vocación se ve
realizada.
Buena imagen de la Institución Educativa entre los estudiantes, padres
de familia, la comunidad y los demás grupos magisteriales e instancias
superiores del sector educación.(p.78)
Por otro lado el clima organizacional negativo es el clima inadecuado
donde predomina la desconfianza, el autoritarismo, la insatisfacción
profesional, los conflictos disfuncionales. Se caracteriza por:
34
La dirección del plantel, que evoluciona en un clima autoritario, no tiene
confianza en sus profesores (as); igualmente éstos no la tienen en la
dirección.
Todas las decisiones se asumen en la dirección y no se permite que
los profesores tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores.
La comunicación se hace solamente de manera descendente, sin
considerar lo ascendente y también de forma lateral.
Existe una relación de desconfianza entre el director (a) y los docentes;
dándose malas relaciones humanas entre los docentes y la dirección.
Mala imagen de la Institución Educativa entre los estudiantes, padres
de familia, la comunidad y los demás grupos magisteriales e instancias
superiores del sector educación. (Mamani,2006, p.78)
Un aspecto importante en la formación de un clima positivo es la
habilidad o capacidad de resolver, lo que algunos llaman saber gestionar los
conflictos.
1.4.3. Dimensiones de clima organizacional
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores
que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional:
estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación,
estándares, conflictos e identidad.
A continuación me permito realizar una breve descripción de lo que es
cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.
35
1. Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su
fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada
en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura
Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para
efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas,
políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de
las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores
en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en
la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente
laboral.
La conformación de una adecuada estructura organizacional en la
empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto
transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la
mejor manera.
2. Responsabilidad.
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución
de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el
tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que
ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad
que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la
idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa
importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de
36
autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso
que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa:
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los
buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada,
constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar
que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el
equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.
4. Desafíos:
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a
mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones:
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el
buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad,
productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne
excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros
inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación:
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares:
Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su
alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con
37
sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar
los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos,
con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto:
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad:
Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de
estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores
diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral
Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el
clima organizacional.
1.4.4. Percepción del clima laboral
La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una
impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos
mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman
la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los
individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de
acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que
el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales
y organizacionales. Chiavenato (2006)
38
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos,
conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.
La generación de un adecuado clima organizacional guarda una
relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos,
que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor
importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima
organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,
despertando un gran compromiso con la organización, creando además una
imagen de empleador destacado entre sus competidores. Chiavenato (2006),
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente
en los objetivos de la empresa, y por “desapercibido” que aparezca al sentir
de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o
temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una
repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de
conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación,
inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en
el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su
capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables
generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un
adecuado clima organizacional necesariamente estará acompañado por las
acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas
establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen
los programas de capacitación, a una retribución justa, etc. Chiavenato (2006).
39
Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera
observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la
empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima
organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a
raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos
intervinientes.
1.4.5. Medición del clima organizacional
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la motivación del
personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades
del día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la
calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que
apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que
esperamos en nuestra intención de medida. Chiavenato (2006).
El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra
empresa, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la
empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si
se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los
procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede
hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo
desempeño.
La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante
encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de
alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de
40
manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la
situación particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los
colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados
esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las
actuaciones de los trabajadores. Chiavenato (2006).
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y
la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son
aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez
analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción
que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran
ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los
trabajadores. Chiavenato (2006).
1.4.6. Cultura y clima organizacional
Para Parera (1999) citado por Morocho Cáceres (2012), nos dice que
la cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de
una comunidad tienen en común.
Es decir la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias
compartidas.
En el caso de las instituciones educativas, es la plana docente un eje
esencial y vital que al interactuar con los demás miembros de la comunidad
educativa proyectan una imagen reflejando el estilo de su cultura. Morocho
(2012).
Entonces al hablar de cultura y clima organizacional se deduce que la
cultura organizacional hace referencia a las costumbres, tradiciones y
sistemas con los cuales funciona una institución y al hablar de clima
organizacional nos referimos a la percepción reflejada en el comportamiento
de los miembros de la institución.
41
1.5. Definiciones de términos básicos
Tomado de Chiavenato I. (2006):
Actitud.- Es la predisposición para reaccionar de forma positiva o negativa
frente a personas, objetos o situaciones.
Análisis Transaccional.- Es una técnica de alteración conductista que tiene
por objetivo el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales y la mejoría
en las transacciones entre las personas.
Burocracia.- Es la organización legal, formal y racional por excelencia
Calidad de vida laboral.- Ventajas o desventajas del ambiente laboral para
las personas.
Departamentalización.- Es el nombre dado a la especialización horizontal en
la organización mediante la creación de áreas para cuidar las actividades
organizacionales. Es consecuencia dela división del trabajo y de la
homogenización de las actividades.
Desarrollo Organizacional.- (DO) Es la aplicación del conocimiento de las
ciencias conductistas en un esfuerzo conjugado para mejorar la capacidad de
una organización para afrontarse con el ambiente externo e incrementar su
capacidad de solucionar problemas. El DO utiliza técnicas y modelos de
cambio organizacional planeado.
Diseño Organizacional.- Es los mismo que estructura o formato
organizacional.
Enriquecimiento del trabajo.- Situación en la que los puestos, los equipos y
los sistemas de trabajo han sido enriquecidos a fin de crear un medio ambiente
balanceado y satisfactorio.
Funciones del administrador.- Corresponden a los elementos del
administrador, es decir, planeación, organización, dirección y control, que
forman el proceso administrativo
42
Mecanicismo.- Significa la visión determinística de la organización, como si
fuera una maquina compuesta de un conjunto de piezas. Lo mismo que la
teoría de la máquina.
Racionalidad.- Es la adecuación de los medios a los fines esperados y que
garantiza la eficiencia de la organización.
Teorías situacionales de liderazgo.- Son las teorías que muestran que el
patrón de liderazgo se debe ajustar a cada situación específica.
Valores.- Son creencias básicas sobre lo que es importante y que constituye
guías que orientan a las prácticas en una organización.
43
CAPITULO II
MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Descripción de la realidad problemática
Actualmente la educación ha sufrido innovaciones. También la
educación en Latinoamérica ha sido perturbada por reformas y cambios,
frecuentemente como copia de diferentes realidades.
Ya en los años sesenta se plantearon nuevas teorías tanto en el
aspecto pedagógico como en la gestión .Estos planteamientos cambiaron el
nivel de influencia que manifestaban los conceptos de eficiencia y eficacia
en la gerencia educativa.
En nuestra realidad nacional observamos que: "la Gestión Educativa
generalmente no está al mando de personal apto para dirigir las Instituciones
educativas". Esto deriva en una realidad nociva, ya que los directivos deberían
ser los encomendados para lidiar con las dificultades en pro del logro de los
objetivos.
44
La gerencia de las instituciones educativas y específicamente la
selección o encargatura de los cargos directivos, se ha convertido en una
traba muy fuerte en la mejora de la calidad de la educación en el país, lo que
frena la eficacia del trabajo del personal.; lo que impide la eficacia de las
funciones y tareas de dicho personal.
Como manifiesta Esqueda (2006), los directores en su mayoría eran
promovidos a estos cargos por años de servicio, docentes con práctica pero
con escasa preparación en gerencia educativa y ejercen el cargo de manera
empírica, esto bajo la idea de que un docente puede ejercer eficientemente
un cargo directivo sin preparación específica para el cargo.
En las estructuras educativas, la gerencia es la comisionada de
preparar el terreno para avalar las condiciones recomendables, para ofrecer
una educación de calidad, es por ello que debe alcanzar el bienestar del
personal. Los líderes deben establecer las metas, trazando planes de trabajo
que permitan lograr los objetivos, teniendo clara las situaciones que puedan
frenar o admitir el éxito de las mismas.
La sociedad demanda que preparen las instituciones educativas a las
nuevas generaciones a enfrentar desafíos, esto exige que los directivos
motiven, lleven la organización, y a todo el personal. Por ello presentamos la
tesis denominada la gestión educativa de la plana docente y su relación con
el clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de
América, Arequipa.
La situación actual demanda que las instituciones educativas estén a
cargo de personas altamente calificadas, con actitudes es decir, una persona
hacedora de soluciones oportunas, el líder capaz de llevar a su Institución
Educativa hacia el objetivo planeado.
Actualmente en las instituciones educativas de Arequipa la mayor
dificultad que atraviesa el sector educativo es la carencia de una buena
Gestión Educativa representado en la falta de dirección, planeación, ejecución
y control de actividades que impiden el logro de unas metas en
45
común. Es ahí donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y
motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social.
Esta investigación brinda algunas herramientas que pueden ser útiles
para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos
en pro de una causa justa y común. Además de recopilar unos conceptos y
fundamentos teóricos indispensables para la práctica.
El estudio del problema de una adecuada gestión de los directivos y su
relación con el clima organizacional de la Institución Educativas 40103
Libertadores de América, Arequipa nos permitirá:
Tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre la Gestión
Educativa y clima organizacional que sirva para la toma de decisiones en los
planes de mejora de la institución educativa.
También permitirá al personal valorar el nivel de relación entre la
Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional en la
Institución Educativa 40103 Libertadores de América, para mejorar las
situaciones deficientes y fortalecer los positivos.
2.2. Formulación del problema
La situación problemática descrita anteriormente condujo a la
formulación de las siguientes interrogantes de investigación:
2.2.1. Pregunta general
¿Qué relación existe entre la Gestión Educativa de la plana directiva y
el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de
América, Arequipa – 2018?
46
2.2.2. Pregunta específicos
a) ¿Cómo es el nivel de la Gestión Educativa de la de la plana directiva
en la Institución Educativa 40103 Libertadores de America, Arequipa –
2018?.
b) ¿Cuál es el nivel del clima organizacional en la Institución Educativa
40103 Libertadores de America, Arequipa – 2018?
c) ¿Cuál es el grado de relación entre la Gestión Educativa de la plana
directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103
Libertadores de America, Arequipa – 2018?
2.3. Justificación de la investigación
La importancia de esta tesis nos permite incrementar el conocimiento
acerca de la relación de nivel de la Gestión Educativa de la plana directiva y
del clima organizacional de la Institución Estatal 40103 Libertadores de
América.
Toda organización tiene propiedades y características que poseen
otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva
de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se
encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto es
considerado como el clima organizacional.
Conocer los niveles de Gestión Educativa es relevante en el impacto
para el comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella
potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación, innovación y
adaptación.
El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende
despertar la reflexión de la importancia de un buena Gestión Educativa que
incida en un buen clima organizacional adecuado, es de hacer notar que de la
apreciación que se tenga sobre la presente investigación beneficiará a la
Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa.
47
2.3.1. Justificación pedagógica
La presente investigación se justifica por los siguientes aspectos
pedagógicos: Muchas investigaciones que se analizan en el contexto de este
trabajo, definen la importancia de indagar las características del clima
organizacional en instituciones educativas a sabiendas de la incidencia que
este aspecto puede incidir en el desempeño y productividad de sus miembros.
De allí que pueden generarse alternativas que pudieren coadyuvar al
mejoramiento continuo de la educación, sobre todo, de la gestión pedagógica
en cualquier nivel y modalidad del sistema educativo peruano.
Esta investigación servirá para pronunciarse en favor de una educación
equitativa y de calidad que desarrolle la creatividad y la innovación para
participar en los cambios continuos del mundo moderno, que conduzca a los
estudiantes por la senda del aprendizaje a lo largo de la vida, que forme
personas solidarias, justas, consecuentes y activas en lo que respecta a su
responsabilidad y conscientes de sus derechos y de los demás.
Los resultados de esta investigación, además de comprobar la relación
que existe en ambas variables, reportará recomendaciones que las
autoridades de las Institución Educativa 40103 Libertadores de América,
Arequipa , decidirán en qué medida podrán ser válidas para aplicar los
correctivos a que hubiere lugar.
2.3.2. Justificación psicológica
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento
interno de la organización, por ello este ambiente interno puede ser de
confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de
comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus
características personales sino también de la forma en que éste percibe su
clima de trabajo y los componentes de su organización.
48
Las instituciones educativas como centros de confluencia de personas
que están en proceso de formación de su personalidad, a través de la
educación formal que se imparten en ellas. Y siendo, el clima organizacional
y el estilo de liderazgo de los directores, componentes fundamentales para el
desarrollo de una educación de calidad, en la Institución Educativa
proponemos la presente investigación, a fin de contribuir la solución de estos
problemas que permitan viabilizar un mejor desempeño de los integrantes de
una comunidad educativa.
La importancia del clima organizacional en las Instituciones Educativas
del país y su relación con los niveles de Gestión Educativa está fuera de toda
duda, por lo que en primeras averiguaciones al respecto, se han encontrados
investigaciones realizados en realidades diferentes a lo que se pretende con
esta investigación. Estas investigaciones son el soporte científico para
sustentar mejor el presente trabajo.
2.4. Objetivos de la investigación
2.4.1. Objetivo general
Determinar la relación que existe entre nivel de la Gestión Educativa de
la plana directiva y el clima organizacional en la Institución Educativa 40103
Libertadores de América, Arequipa – 2018.
2.4.2. Objetivos específicos
a) Identificar el nivel de la Gestión Educativa de la plana directiva de la
Institución Educativa 40103 Libertadores de America, Arequipa – 2018.
b) Identificar el nivel de clima organizacional en la Institución Educativa
40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.
c) Identificar el grado de relación entre la Gestión Educativa de la plana
directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103
Libertadores de América, Arequipa – 2018.
49
2.5. Formulación de la hipótesis
2.5.1. Hipótesis general
Existe una relación positiva entre la Gestión Educativa de la plana
directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103
Libertadores de América, Arequipa – 2018.
2.6. Sistema de variables
Variable X:
Gestión Educativa de la plana directiva
Variable Y:
Clima organizacional
50
2.7. Operacionalización de variables
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
Variable X Gestión Educativa de la plana directiva
Es "una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada". O dicho de otra manera, la gestión es "la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea". (Casassus, 2000).
Proceso de mejora del servicio educativo que brindan las instituciones educativas a través de la gestión: pedagógica, Institucional, administrativa, y comunitaria
Gestión pedagógica Planes y programas de estudio Desarrollo profesional docente Opciones metodológicas y evaluativas
Ordinal
Niveles Rangos Eficiente (73-96)
Regular (49-72) Deficiente (24-48)
Opciones:
Nunca 1 Raras veces 2 Casi siempre 3 Siempre 4
Gestión Institucional Documentos de gestión Organización escolar Clima organizacional Canales de comunicación
Gestión Administrativa Administración recursos financieros
Administración recursos materiales Administración recursos humanos
Gestión Comunitaria Vinculo escuela comunidad Participación comunidad educativa
Variable Y Clima Organizacional
.
“El Clima Organizacional es perceptual, subjetivo y producto de la interacción entre los miembros de la organización.”Litwin y Stinger (1978)
El Clima Organizacional se obtiene con la medición de las 9 dimensiones mediante la escala de Likert.
Estructura. Medida en que la organización pone énfasis a la burocracia vs. el ambiente libre.
Ordinal
Niveles Rangos Malo 0 a 84 Regular 85 a 132 Bueno 133 a 180
Responsabilidad Grado o medida de supervisión general Vs. supervisión Estrecha.
Recompensa. Medida en que la organización utiliza más las recompensas Vs. los castigos.
Desafío. Grado o medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados.
51
Relaciones. Grado o medida del ambiente de trabajo es grato
Cooperación. Grado de apoyo mutuo a todo nivel de trabajo
Estándares. Grado en que la institución pone
énfasis en las normas de rendimiento.
Conflictos. Grado en que la institución acepta opiniones discrepantes.
Identidad. Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organización como elemento importante y valioso
Fuente: Elaboración propia.
48
2.8. Método de investigación
A.-Método científico
Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P., (2006):
El método científico es el camino planeado o la estrategia que se sigue
para descubrir las propiedades del objeto de estudio; es un proceso de
razonamiento que intenta no solamente describir los hechos sino
también explicarlos; es un proceso que conjuga la inducción y la
deducción es decir el pensamiento reflexivo para resolver dicho
problema. (p 86)
B.-Métodos específicos
El método deductivo: es aquel que parte de datos generales
aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular. Entre
otros, este método nos sirvió para llegar a determinar la problemática existente
así como arribar a las conclusiones respectivas.
El método inductivo: es aquel que parte de los datos particulares para
llegar a conclusiones generales.
El método analítico: el análisis es la descomposición de algo en sus
elementos. El método analítico consiste en la separación de las partes de un
todo para estudiarlas en forma individual.
El método sintético: la síntesis es la reconstrucción de todo lo
descompuesto por el análisis. Expresado en la formulación de una serie de
conclusiones o ideas generales referidas a la gestión educativa y el clima
organizacional.
2.9. Tipo de investigación
En la investigación cuantitativa, según Sampieri, Fernández & Baptista
(2006), existen cuatro tipos de investigación, para este caso se
49
utilizó la Investigación Correlacional el cual se utiliza cuando se tiene como
propósito conocer la relación existente entre dos o más conceptos, categorías
o variables en un contexto en particular. Asocia variables mediante un patrón
predecible para un grupo de pobladores.
2.10. Nivel de investigación:
El nivel de investigación para la investigación es básico o pura en la
medida que este tipo de investigación se realiza para obtener nuevos
conocimientos y nuevos campos de investigación sin un fin práctico específico
e inmediato. “investigación pura tiene como fin crear un cuerpo de
conocimiento teórico, sin preocuparse de su aplicación práctica. Se orienta a
conocer y persigue la resolución de problemas amplios y de validez general
(Landeau R, 2007, p. 55).
2.11. Diseño de investigación
El diseño de esta investigación es no experimental Hernández (2010),
ya que observa a los fenómenos, tal como se dan (sin manipular
deliberadamente variables) en su contexto natural, para después analizarlos.
Así mismo, dentro de los diseños no experimentales están los diseños
transaccionales correlacionales causales, que describen relaciones entre dos
o más variables en un momento determinado. Pueden limitarse a establecer
relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pretenden
analizar relaciones causales.
En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama del diseño de
investigación asumido, cuyo esquema es el siguiente:
Esquema:
50
Dónde:
M = Muestra
O1 = Variable X Gestión educativa de la plana directiva
O2 = Variable Y Clima organizacional.
r = Relación de las variables de estudio.
2.12. Población y muestra
A. Población
La población la conforman todos los docentes y el personal
administrativo del nivel de Educación Primaria y Secundaria que trabajan en
la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa.
B. Muestra
La muestra está formada por los docentes que trabajan en la Institución
Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa.
Institución Educativa 40103 Libertadores de América
N° De docentes
Educación Primaria 29
Secundaria 32
Total 61 Fuente: Escale
C. Muestreo
Tipo no probabilística por conveniencia; ya que según “Sampieri”,
es cuando la elección de los elementos, no depende de la probabilidad, sino
de causas relacionadas con el investigador o del que hace la muestra.
51
2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas: Encuesta
En opinión de Hernández, Fernández & Baptista, (2006), “Las técnicas,
son los medios empleados para recolectar información, entre las que destacan
la observación, entrevistas y encuestas” (p. 96).
En lo que respecta al proceso de recopilación de datos se utilizó la
técnica de la encuesta, para las dos variables, donde las preguntas son
formuladas por escrito para ser aplicadas al personal docente.
Instrumentos: Cuestionario.
Landeau R. (2007).El cuestionario es un método de preguntas con
relación, con lógica y redactadas con un lenguaje sencillo y claro. Está
determinado por los temas que afronta la encuesta. Logra concurrencia en
calidad y cantidad de la información conseguida. Es el instrumento que vincula
el planteamiento del problema con las respuestas que se obtienen de la
muestra. (p.101)
El tipo y características del cuestionario se establecen a partir de las
necesidades de la investigación.
Instrumento: Cuestionario de Gestión Educativa variable x
Ficha técnica:
Nombre: Cuestionario de Gestión Educativa
Autor (a): Validación por juicio de expertos, prueba piloto y Alfa de
Cronbach
Adaptación y estandarización:
Para establecer las escalas que comprende cada valoración se empleó
baremos inferidos del contenido del instrumento, así la valoración extrema
52
∑
2
superior va de 73- 96 de rango, la valoración intermedia va de 49-72, y la
valoración extrema inferior va de 24-48.
Dimensiones:
Duración: aprox. 15 minutos
Puntaje y calificación: Según opciones:
Nunca 1
Raras veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4
Baremo:
Eficiente (73-96)
Regular (49-72)
Deficiente (24-48)
B.-Confiabilidad del cuestionario
Para medir la validez del cuestionario se aplicó una aplicación piloto a
13 docentes considerados en la muestra, quienes respondieron el
instrumento, para luego en función a los datos obtenidos, mediante el
COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH, se determinó la validez del
cuestionario; es necesario precisar que el COEFICIENTE DE ALFA DE
CRONBACH requiere de una sola aplicación del instrumento y se basa en la
medición de las respuestas del sujeto respecto a los ítems del instrumento.
Alfa de Cronbach
2
∝= [ −1
] [1 − =1 ]
10 ∝= [ ][1 −
1.60 ]
10 − 1 6.97
∝= 0.815
53
Instrumento: Escala de Clima Organizacional variable Y
Ficha técnica:_
Nombre Escala de Clima Organizacional
Autor(es) Litwin- Stinger
Año 2010
Procedencia Lima, Perú
Bases Teóricas Clima Organizacional
Versiones 1era
Sujetos de Aplicación Estudiantes, docentes y administrativos de la
Universidad Nacional del Callao-UNAC.
Tipo de administración Individual y colectiva
Edad de aplicación A partir de los 18 años.
Duración Aproximadamente 15 minutos
Normas de puntuación Especifica por 9 dimensiones. Puntuación
máxima de 45 y mínima de 9puntos para cada
dimensión. Contiene 5 afirmaciones con
alternativa positivas y negativas(opciones) de
repuesta acorde con las Tabla Nº 4.2
Significación Exploración, medición y determinación de
Clima Organizacional en la UNAC en cada
facultad y la Universidad
Campo de aplicación Diagnóstico del estilo de liderazgo del Decano
predomínate en cada Facultad.
Validez Validez del contenido. Representa en sus
ítems todas las dimensiones e indicadores de la
variable concordante con la teoría de Clima
Organizacional de Litwin- Stinger. Además
cuenta con la validez de la opinión de expertos,
quienes analizaron los ítems en sus respectivas
definiciones conceptuales y operacionales, en
tal sentido los tres expertos
en promedio otorgaron puntuaciones globales
54
88 % y por indicadores: Claridad 84%
Objetividad 91%. Actualidad 91%,
Organización87 % Suficiencia 89%
Intencionalidad 85%. Consistencia 93%%
Coherencia 87%, Metodología 87 %.
Correspondiéndole un nivel de validez muy
alto.
Confiabilidad La confiablidad del instrumento ítem por ítem se
verifico con el Coeficiente de Alfa de Cronbach
con un valor de 0.78 para el Clima
organizacional en la escala de Likert para las
dimensiones de Litwin- Stinger.
Procedimiento De
aplicación.
Previamente se solicitó al Decanato de
Administración permiso para proceder a la
aplicación del instrumento en la escala de Likert
en base a las dimensiones de Litwin- Stinger en
una muestra de 25 alumnos de la Facultad de
administración y se efectuó durante la hora de
clase del Profesor H. Ávila y se procedió a dar
instrucciones, señalar el tiempo de duración,
hacer la precisiones y aclaraciones cuando
fuera necesarios, recoger los mismos,
verificando que estén completas las respuestas
a todos los ítems, agradeciendo al Profesor H.
Ávila y a los alumnos por el
apoyo brindado.
Normas interpretativas Calificación. Acorde con las Tablas 4.2 se
califican cada uno de los cuestionarios aplicados
y colocando el puntaje para cada dimensión de
Clima Organizacional. Interpretación. Se
obtiene a partir de los valores para cada
dimensión de Clima
Organizacional, otorgando a cada encuestado
55
una de las siguientes categorías: TD, totalmente
de acuerdo. D, de Acuerdo. I, Indiferente. D, en
desacuerdo. TD, totalmente en desacuerdo.
Quedando listo para su evaluación y aplicación
en todas las Facultades de la UNAC para
Alumnos, Profesores y Administrativos
mediante tabulación, el análisis descriptivo y
posterior prueba de la hipótesis.
2.14. Métodos de análisis de datos
Para el procesamiento de la información se tuvo en cuenta las
siguientes técnicas estadísticas:
Se usó medidas estadísticas descriptivas como la media aritmética, mediana
y otros.
La información recolectada está organizada en tablas y figuras para su
debida descripción e interpretación de los resultados.
La magnitud de la relación de las variables estudiadas se calculará
mediante un coeficiente de correlación r Pherson empleando el software para
tratamiento estadístico SPSS, El número decimal obtenido de la probable
relación entre variables será evaluado considerando: la fuerza de la relación
y la significación estadística de la relación.
La fuerza de la relación será inferida a partir del valor numérico del
coeficiente de correlación, considerando que los valores cercanos al cero
denotan una relación débil, mientras que los que se aproximan a + 1 ò a- 1
indicarán una relación más fuerte.
De acuerdo con los niveles de medición con que se manejan en los
instrumentos se utilizará la prueba estadística de correlación r de Pearson.
56
Escala r de Pearson.
-1,00 Correlación negativa perfecta: -1
-0,90 Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
-0,75 Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
-0,50 Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
-0,25 Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
-0,10 Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
0,00 No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09
+0,10 Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
+0,25 Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
+0,50 Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
+0,75 Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
+0,90 Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
2.14.1. Estrategia para la prueba de hipótesis
La prueba de hipótesis se ha realizado mediante el estadístico de
correlación de Pearson, considerando que en primera instancia los datos
tuvieron una distribución normal probada a través de la prueba de
Kolmogorov-Smirnov.
Los criterios sobre los cuales se han tomado las decisiones son los
siguientes:
Hipótesis nula: Ho: B ≤ 0 (Ninguna relación o una negativa)
Aceptación o rechazo de la hipótesis general:
Si P valor es significativo (*) cuando:
*P < 0.05
Es decir:
Si P valor es menor a 0.005 se rechaza la hipótesis nula.
Si P valor es mayor e igual a 0.05 se acepta la hipótesis nula
57
2.15. Resultados del instrumento de gestión educativa
Tabla 1:
Dimensión gestión pedagógica
Niveles Rangos f %
Deficiente 0 a 17 2 4
Regular 18 a 23 19 35
Eficiente 24 a 30 33 61
Total 54 100
Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución
educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
70
60
50
40
30
20
10
0
Deficiente Regular Eficiente
Figura 1. Dimensión gestión pedagógica
Interpretación
De la tabla 1 y figura 1, dimensión gestión pedagógica de la variable
gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 61% se encuentra en el nivel
eficiente, el 35% en un nivel regular y el 4% restante en un nivel deficiente.
La labor y práctica del directivo y del docente es determinante para una
gestión pedagógica de calidad, efectiva porque en ella es lo que garantiza que
los estudiantes aprendan y que todo lo aprendido les sirva para la vida
cotidiana, estos actores de la educación deben de asesorar,
35 %
58
monitorear los indicadores del proyecto curricular institucional y del aula para
que contribuyan al éxito escolar, tales como el rendimiento estudiantil, la
asistencias a las clases, las buenas prácticas pedagógicas, el ambiente
adecuado para el aprendizaje, la organización escolar, el planeamiento
estratégico institucional efectivo, la participación y liderazgo del director para
que integre la visión pedagógica.
59
Deficiente
Tabla 2:
Dimensión gestión institucional
Niveles Rangos f %
Deficiente 8 a 16 3 5
Regular 17 a 24 18 29
Eficiente 25 a 32 40 66
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución
educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 2. Dimensión gestión institucional
Interpretación
De la tabla 2 y figura 2, dimensión gestión institucional de la variable
gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 66% se encuentra en el nivel
eficiente, el 29% en un nivel regular y el 5% restante en un nivel deficiente.
Está claro que para que nuestro nivel de calidad de la educación sea el
que actualmente tenemos como país es porque tanto la gestión institucional
como la pedagógica no adquieren un papel relevante para los cuerpos
directivos o el director que tiene la responsabilidad de dirigir una institución
educativa.
60
Deficiente
Tabla 3:
Dimensión gestión administrativa
Niveles Rangos f %
Deficiente 6 a 12 1 2
Regular 13 a 18 37 60
Eficiente 19 a 24 23 38
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución
educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 3. Dimensión gestión administrativa
Interpretación
De la tabla 3 y figura 3, dimensión gestión administrativa de la variable
gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 60% se encuentra en el nivel
regular, el 38% en un nivel eficiente y el 2% restante en un nivel deficiente.
La gestión administrativa en una empresa es clave y sirve como base
para la ejecución y potencialización de tareas para cumplir con los objetivos
planteados y contribuir con la supervivencia y crecimiento de la misma. Esto
se hace posible a través de la aplicación de varios procesos como:
61
Planificación: el planteamiento de los objetivos de la organización y la
sugerencia de los procedimientos para alcanzarlos.
Organización: se refiere al proceso de ordenar y distribuir
equitativamente las tareas y recursos entre los miembros de una
empresa para que puedan darle el uso correcto y cumplan con las
metas planteadas.
Dirección: es el proceso de monitorear y motivar a los trabajadores para
que puedan realizar las actividades planificadas.
Control: en este proceso el encargado se asegurará que las actividades
sean cumplidas de acuerdo a la planificación.
Es por estas razones que se puede afirmar que la gestión administrativa
busca la utilización de recursos para que la empresa alcance sus objetivos.
62
Deficiente
Tabla 4:
Dimensión gestión comunitaria
Niveles Rangos f %
Deficiente 4 a 8 4 6
Regular 9 a 12 17 28
Eficiente 13 a 16 40 66
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución
educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 4. Dimensión gestión comunitaria
Interpretación
De la tabla 4 y figura 4, dimensión gestión comunitaria de la variable
gestión educativa, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 66% se encuentra en el nivel
eficiente, el 28% en un nivel regular y el 6% restante en un nivel deficiente.
La gestión comunitaria debe tener como objetivo integrar los
conocimientos de las distintas áreas al apoyo y consolidación de proyectos de
desarrollo comunitario los cuales deben ser flexibles para que respondan a los
requerimientos y características de quienes conforman esta comunidad en
particular teniendo en cuenta los criterios teórico – prácticos que le
63
permitan a la institución implementar los proyectos comunitarios como parte
del proceso educativo.
64
Deficiente
Tabla 5:
Variable gestión educativa
Niveles Rangos f %
Deficiente 24 a 48 2 3
Regular 49 a 72 13 22
Eficiente 73 a 96 46 75
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de gestión educativa a los docentes de la institución
educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 5. Variable gestión educativa
Interpretación
De la tabla 5 y figura 5, variable gestión educativa, se observa que, del
total de docentes de la institución educativa 40103 Libertadores de América,
el 75% se encuentra en el nivel eficiente, el 22% en un nivel regular y el 3%
restante en un nivel deficiente.
Existe consenso entre los investigadores que la gestión educativa
comprende cuatro aspectos: la gestión institucional, administrativa,
pedagógica y comunitaria. Pero estos cuatro aspectos requieren ser
convenientemente dirigidos para que la institución educativa logre
desarrollarse
65
adecuadamente y alcance los objetivos educativos de calidad que se haya
trazado.
El problema más complejo que se presenta en la gestión educativa es
la de mantener el equilibrio a la hora de dirigir estos tres aspectos, porque es
común reconocer que quienes dirigen las instituciones educativas ponen
énfasis en la dirección administrativa, descuidando los otros aspectos.
66
Malo
Resultados del instrumento de clima organizacional
Tabla 6:
Dimensión estructura
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 44 72
Regular 10 a 15 17 28
Bueno 16 a 20 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 6. Dimensión estructura
Interpretación
De la tabla 6 y figura 6, dimensión estructura de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 72% se encuentra en el nivel
malo y el 28% restante en un nivel regular.
La estructura organizacional constituye un pilar fundamental sobre el
que todas las políticas operativas de la empresa y procesos de trabajo se
construyen. Las relaciones gerenciales de información y el flujo de ideas, las
decisiones y la información están formalmente establecidas mediante la
estructura organizacional de la empresa.
67
Tabla 7:
Dimensión responsabilidad
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 21 34
Regular 10 a 15 40 66
Bueno 16 a 20 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 7. Dimensión responsabilidad
Interpretación
De la tabla 7 y figura 7, dimensión responsabilidad de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 66% se encuentra en el nivel
regular y el 34% restante en un nivel malo.
Es importante al iniciar una supervisión es que se ha de definir
claramente lo que se pretende hacer y cuáles son los objetivos prioritarios que
se quieren conseguir a través de una supervisión concreta.
Malo
68
Malo
Tabla 8:
Dimensión recompensa
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 54 89
Regular 10 a 15 7 11
Bueno 16 a 20 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 8. Dimensión recompensa
Interpretación
De la tabla 8 y figura 8, dimensión recompensa de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 89% se encuentra en el nivel
malo y el 11% restante en un nivel regular.
Consideramos las recompensas informales.
Que el directivo felicite personalmente a los docentes que hayan
hecho un buen trabajo.
Que el directivo envíe notas personales de felicitación a quienes
hayan tenido un buen desempeño.
69
Que el directivo haga público reconocimiento del buen desempeño de
los docentes.
Que el directivo haga reuniones que suban la moral de los docentes,
para celebrar los triunfos.
70
Malo
Tabla 9:
Dimensión desafío
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 33 54
Regular 10 a 15 28 46
Bueno 16 a 20 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 9. Dimensión desafío
Interpretación
De la tabla 9 y figura 9, dimensión desafío de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 54% se encuentra en el nivel
malo y el 46% restante en un nivel regular.
Hoy en día las entidades viven en constante incertidumbre, ya que el
entorno en que se opera es inestable, cambia rápidamente; esto
independientemente del tipo de organización que sea. Estos constantes
cambios sociales, políticos, financieros, tecnológicos, etc; son los que
dificultan una toma de decisiones que sea eficaz y sin ningún tipo de riesgos.
71
Tabla 10:
Dimensión relaciones
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 35 57
Regular 10 a 15 26 43
Bueno 16 a 20 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 10. Dimensión relaciones
Interpretación
De la tabla 10 y figura 10, dimensión relaciones de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 57% se encuentra en el nivel
malo y el 43% restante en un nivel regular.
La dimensión relaciones es la interacción recíproca entre dos o más
personas dentro del ambiente laboral que genera confianza y por tanto, entra
en su vida al mismo tiempo que deja que esa otra persona entre en la suya.
Malo
72
Tabla 11:
Dimensión cooperación
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 27 44
Regular 10 a 15 33 54
Bueno 16 a 20 1 2
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 11. Dimensión cooperación
Interpretación
De la tabla 11 y figura 11, dimensión cooperación de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 54% se encuentra en el nivel
regular, el 44% en un nivel malo y el 2% restante en un nivel bueno.
El trabajo en equipo es la mutua colaboración de personas a fin de
alcanzar la consecución de un resultado determinado. La labor siempre será
más fructífera y gustosa cuando se vive en comunidad
Malo
73
Tabla 12:
Dimensión estándares
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 38 62
Regular 10 a 15 23 38
Bueno 16 a 20 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 12. Dimensión estándares
Interpretación
De la tabla 12 y figura 12, dimensión estándares de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 62% se encuentra en el nivel
malo y el 38% restante en un nivel regular.
Los estándares tienden a mejorar la calidad de los sistemas educativos.
A partir de la implementación de los estándares, contaremos con
descripciones claras de lo que queremos lograr, y podremos trabajar
colectivamente en el mejoramiento del sistema educativo
Malo
74
Tabla 13:
Dimensión conflicto
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 13. Dimensión conflicto
Interpretación
De la tabla 13 y figura 13, dimensión conflicto de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 56% se encuentra en el nivel
malo, el 42% en un nivel regular y el 2% restante en un nivel bueno.
Dimensión conflicto es la actuación que favorece el consenso entre las
partes con intereses u opiniones contrapuestas, podría considerarse como un
método de regulación de conflictos
Malo
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 34 56
Regular 10 a 15 26 42
Bueno 16 a 20 1 2
Total 61 100
75
Tabla 14:
Dimensión identidad
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 9 32 52
Regular 10 a 15 28 46
Bueno 16 a 20 1 2
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 14. Dimensión identidad
Interpretación
De la tabla 14 y figura 14, dimensión identidad de la variable clima
organizacional, se observa que, del total de docentes de la institución
educativa 40103 Libertadores de América, el 52% se encuentra en el nivel
malo, el 46% en un nivel regular y el 2% restante en un nivel bueno.
Es importante conseguir que la plana docente y administrativa se
sientan orgullosos de la I.E. en la que laboran, a la vez que los colaboradores
internos y externos sienten orgullo de pertenencia a la organización. Nuestra
intervención en las organizaciones es exitosa cuando se consigue esa fusión,
beneficiosa, sin duda, para todos.
Malo
76
Tabla 15:
Variable clima organizacional
Niveles Rangos f %
Malo 0 a 84 42 69
Regular 85 a 132 19 31
Bueno 133 a 180 0 0
Total 61 100
Fuente: Base de datos del instrumento de clima organizacional a los docentes de la
institución educativa 40103 LIBERTADORES DE AMERICA, Arequipa- 2018
Figura 15. Variable clima organizacional
Interpretación
De la tabla 15 y figura 15, clima organizacional, se observa que, del
total de docentes de la institución educativa 40103 Libertadores de América,
el 69% se encuentra en el nivel malo y el 31% restante en un nivel regular.
En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por
conocer e investigar sobre el clima organizacional, puesto que el
comportamiento de los individuos en la organización genera muchas veces un
ambiente que afecta tanto a estos como a los objetivos de la misma.
Malo
77
El clima organizacional ejerce una influencia directa en la conducta y el
comportamiento de los distintos agentes que laboran en ella, por consiguiente
determina la forma en que el trabajador percibe y realiza su trabajo, su
rendimiento, su productividad y el grado de satisfacción que experimenta en
la labor que desempeña (Garza, 2010, p. 18).
78
Tabla 16:
Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson entre la variable
gestión educativa y la variable clima organizacional
N° GESTIÓN
EDUCATIVA CLIMA
ORGANIZACIONAL x-X y-Y (x-X)*(y-Y) x y
1 45 96 -30.26 17.11 -517.93
2 81 24 5.74 -54.89 -314.92
3 76 71 0.74 -7.89 -5.82
4 81 71 5.74 -7.89 -45.24
5 67 77 -8.26 -1.89 15.58
6 82 77 6.74 -1.89 -12.70
7 91 69 15.74 -9.89 -155.57
8 66 79 -9.26 0.11 -1.06
9 69 84 -6.26 5.11 -32.03
10 75 104 -0.26 25.11 -6.59
11 80 60 4.74 -18.89 -89.47
12 82 87 6.74 8.11 54.67
13 78 82 2.74 3.11 8.53
14 82 88 6.74 9.11 61.41
15 94 107 18.74 28.11 526.81
16 70 88 -5.26 9.11 -47.96
17 93 90 17.74 11.11 197.15
18 75 75 -0.26 -3.89 1.02
19 82 86 6.74 7.11 47.94
20 46 24 -29.26 -54.89 1606.07
21 85 91 9.74 12.11 117.97
22 84 91 8.74 12.11 105.86
23 83 105 7.74 26.11 202.07
24 72 104 -3.26 25.11 -81.93
25 50 70 -25.26 -8.89 224.46
26 68 73 -7.26 -5.89 42.74
27 73 76 -2.26 -2.89 6.53
28 73 71 -2.26 -7.89 17.84
29 73 80 -2.26 1.11 -2.52
30 85 79 9.74 0.11 1.12
31 76 70 0.74 -8.89 -6.55
32 74 68 -1.26 -10.89 13.74
33 71 77 -4.26 -1.89 8.04
34 77 76 1.74 -2.89 -5.01
35 75 65 -0.26 -13.89 3.64
36 76 72 0.74 -6.89 -5.08
79
70
37 75 78 -0.26 -0.89 0.23
38 70 80 -5.26 1.11 -5.87
39 74 81 -1.26 2.11 -2.67
40 74 86 -1.26 7.11 -8.98
41 70 83 -5.26 4.11 -21.65
42 77 72 1.74 -6.89 -11.96
43 77 79 1.74 0.11 0.20
44 74 76 -1.26 -2.89 3.64
45 70 87 -5.26 8.11 -42.70
46 69 80 -6.26 1.11 -6.98
47 76 86 0.74 7.11 5.25
48 83 82 7.74 3.11 24.10
49 77 76 1.74 -2.89 -5.01
50 80 77 4.74 -1.89 -8.93
51 76 62 0.74 -16.89 -12.46
52 76 83 0.74 4.11 3.04
53 77 75 1.74 -3.89 -6.75
54 76 74 0.74 -4.89 -3.60
55 71 90 -4.26 11.11 -47.37
56 78 84 2.74 5.11 14.00
57 73 88 -2.26 9.11 -20.62
58 78 85 2.74 6.11 16.74
59 79 88 3.74 9.11 34.07
60 78 76 2.74 -2.89 -7.90
61 73 77 -2.26 -1.89 4.26
PROMEDIO 75.26 78.89 SUMA 1824.84
Fuente: Elaboración propia
y = 0,402 x + 48,633
R² = ,0611
Figura 16. Diagrama de dispersión variable gestión educativa - variable
clima organizacional
CLI
MA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
80
Interpretación
Al observar la tabla 16, cálculo del coeficiente de correlación de
Pearson entre la variable gestión educativa y variable clima organizacional, se
evaluó el tipo de relación entre ambas variables, haciendo el cálculo
correspondiente de las medias y la covarianza.
A continuación, se determinó el valor del coeficiente de correlación de
Pearson mediante el siguiente cálculo:
X (Media de X = 75.26)
Y (Media de Y = 78.89)
Coovarianza = (X - X ) * (Y - Y ) = 29.92
n
Sx = Desviación típica x = 8.63
Sy = Desviación típica y = 14.02
Considerando la siguiente recta de relación:
0.25
Se observa que el coeficiente de Pearson 0.25, indica que existe una
relación positiva débil entre la variable gestión educativa y la variable clima
organizacional.
De acuerdo a la figura 16, diagrama de dispersión, se observa que esta
relación es de tipo directamente proporcional, es decir, los docentes con
puntuaciones altas en el instrumento de gestión educativa, obtuvieron
puntuaciones altas en la variable clima organizacional. Así mismo, los
81
docentes con puntuaciones bajas en el instrumento de gestión educativa,
obtuvieron puntuaciones bajas en la variable clima organizacional. Además,
la ecuación de regresión lineal y=0.402x+48.633, conjuntamente al coeficiente
de determinación R2 0.0611, representan el 0.611% de los casos de nuestro
estudio.
82
2.15.1. Comprobación de la hipótesis
Hipótesis nula e hipótesis de investigación. En todo contraste de
hipótesis se plantea una hipótesis nula (H0) y una hipótesis de investigación
(H1).
Definición: Llamaremos hipótesis nula (H0) a la hipótesis que se supone
cierta de partida, y llamaremos hipótesis de investigación (H1) a la que
reemplazará a la hipótesis nula cuando ésta es rechazada. Debemos tener en
cuenta que, a la hora de plantear un contraste, siempre existe una hipótesis
que se supone cierta (hipótesis H0), bien por experiencias pasadas o bien por
interés.
Objetivo: En base a los datos de una muestra, debemos decidir si
aceptamos la hipótesis H0 como verdadera o si por el contrario debe ser
rechazada.
Por tanto, la realización de un contraste de hipótesis no consiste en
decidir cuál de las dos hipótesis (H0 ó H1) es más creíble, sino en decidir si la
muestra proporciona o no suficiente evidencia para descartar H0.
Como ejemplo ilustrativo que muestra la correcta interpretación de un
contraste de hipótesis así como la diferencia entre las hipótesis H0 y H1,
podemos usar el siguiente: En un juicio” el acusado siempre es inocente salvo
que se demuestre lo contrario”:
H0: El acusado es inocente
H1: El acusado es culpable
Mientras no tengamos suficiente evidencia para aceptar H1 tendremos
que creernos que H0 es cierta.
La prueba de hipótesis para nuestra investigación se ha realizado
mediante el estadístico de correlación de Pearson.
83
Los criterios sobre los cuales se han tomado las decisiones son los
siguientes:
Aceptación o rechazo de la hipótesis general:
Si P valor es significativo (*) cuando:
*P < 0.05
Es decir:
Si P valor es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis nula.
Si P valor es mayor e igual a 0.05 se acepta la hipótesis nula
Tabla 17:
Cálculo del coeficiente de correlación
Gestión Clima
Correlación de Pearson 1 ,247
Gestión Sig. (bilateral) ,05
N 61 61
Correlación de Pearson ,247 1
Clima Sig. (bilateral) 0,05
N 61 61
Al observar la tabla 17, Cálculo del coeficiente de correlación entre la
variable gestión educativa y la variable clima organizacional, el p-valor es 0,05
cuyo valor es igual que el nivel de significancia considerado en la tesis de 0.05;
por lo cual se entiende que existe relación entre ambas variables se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación.
84
CAPITULO III
MARCO PROPOSITIVO
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LA I.E. 40103 LIBERTADORES DE AMÉRICA
3.1. Datos informativos
Institución Educativa: 40103 Libertadores de América.
Departamento: Arequipa
Provincia: Arequipa
Distrito: Cerro Colorado
Centro poblado: Rio Seco
Dirección: Calle Iquitos S/N
Nivel/Modalidad: Primaria y Secundaria mixto
UGEL Arequipa Norte
Dirigido: Para la plana directiva y docente
85
3.2. Fundamentación
Considerando que hoy las instituciones educativas deben imponer
prácticas eficientes y siendo de necesidad crear un ambiente favorable para
el desarrollo de las actividades diarias donde todos los servidores se sientan
cómodos con deseos de trabajar y en el que exista una relación armoniosa
entre jefes y subordinados, es recomendable además de una correcta
planificación, contar con diagnóstico del clima organizacional adecuado para
alcanzar una propuesta de mejora que contribuya al desarrollo del rendimiento
laboral. La implementación de este programa de mejora, es de exclusiva
responsabilidad de las autoridades educativas.
3.3. Objetivos del programa
3.3.1. Objetivo general
Ofrecer a la institución educativa las herramientas que serán de gran
utilidad para optimizar su clima organizacional a través de la implementación
de nuevas técnicas de capacitación, motivación y comunicación con la
finalidad de aumentar la satisfacción de los docentes para conseguir un mejor
rendimiento en todos los aspectos laborales.
3 3.2. Objetivos específicos
a) Recomendar capacitaciones permanentes.
b) Implementar programas de motivación.
c) Implementar nuevos sistemas de comunicación institucional.
d) Mejorar el sistema de evaluación de desempeño laboral.
3.4. Justificación del programa.
Todas las instituciones luchan por tener un agradable ambiente de
trabajo que sea favorable para el desarrollo de las actividades diarias donde
el clima organizacional deba examinarse y actualizarse constantemente para
aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
86
En consecuencia, con la implementación de esta propuesta se
mejorará el ambiente de trabajo, además de lograr un cambio positivo en la
percepción del personal docente hacia la institución que esperamos se refleje
en una relación laboral más favorable y agradable entre quienes laboran en la
institución educativa.
3.5. Indicadores de la propuesta
a) Mejor comunicación
b) Mayor participación
c) Mejor desempeño laboral
d) Cumplimiento de metas y objetivos
e) Menos pérdida de tiempo
3.6. Etapas de la propuesta
Para dar a conocer la propuesta y ofrecer una visión global y
sistematizada, a continuación se presenta en forma detallada las principales
etapas o puntos que la conforman:
Etapa I: Se identifican las deficiencias del clima organizacional en la
institución educativa estableciéndose las bases por las cuales se toma en
consideración una aplicación de la propuesta, destacando los problemas más
significativos de los docentes y administrativos, los que fueron señalados en
nuestra investigación.
Etapa II: Se propone la implementación simultánea de los nuevos
programas de motivación, pues es una herramienta que nos permite aumentar
el interés y desempeño del personal en su trabajo.
Etapa III: Proponer una mejora en la comunicación, implementando un
nuevo sistema del cual tienen que formar parte todos. Se piensa que una
comunicación cruzada es lo más conveniente para estas instituciones, ya que
en la actualidad la forma de comunicarse es obsoleta y burocrática.
87
Etapa IV: Habiendo introducido ciertas mejoras en comunicación y
motivación, se propone un cambio en la ejecución del proceso de evaluación
del desempeño laboral en el que aparte de implementar nuevos esquemas o
formatos más completos para la evaluación, se apueste por la eliminación de
las deficiencias del personal.
Identificación de las deficiencias en el clima organizacional actual
Luego de realizar la investigación, las deficiencias que se observaron
en el clima organizacional de la institución educativa son:
El personal docente piensa que los recursos dentro de la institución
educativa no están bien distribuidos.
El personal docente coincidió con que las condiciones de trabajo no
están en continua mejora.
Muy pocos conocen los programas de motivación y capacitación
El lugar y ambiente laboral son deficientes
Algunos dijeron haber obtenido reconocimiento por la consecución de
metas y objetivos.
Un sector de los docentes no tienen confianza en el personal directivo
por la indiferencia que muestran.
Un sector de los docentes no sienten garantía de seguridad laboral,
especialmente el personal docente contratado.
3.7. Desarrollo de la propuesta de mejora:
La investigadora implementará y velará por que se lleven a cabo las
actividades propuestas. Así mismo deberá proporcionar una retroalimentación
periódica para conocer cómo se está beneficiando al personal docente de la
institución educativa para que luego se aporten sugerencias que mejoren
estos programas. Las autoridades de turno serán quienes aprueben la
ejecución de las actividades y solicitarán un informe periódico sobre los
avances obtenidos.
88
Descripción:
Para mejorar el clima organizacional se propone llevar acabo las
siguientes actividades:
a) Programas de capacitación
b) Programas de motivación
c) Técnicas para mejorar la comunicación
d) Evaluación de desempeño laboral
3.8. Programas de capacitación
Antecedentes: Se observó que un porcentaje considerable de
docentes no conocen los programas de capacitación que tiene la institución
por lo que es necesaria su implementación, ejecución y difusión al personal.
Objetivo: Proveer a todo el personal docente del entrenamiento
necesario en cada área de su especialidad para que sean capaces de
desarrollar al máximo sus habilidades, obteniendo una mejora en el desarrollo
de las actividades internas y externas de la institución.
Descripción: Todo el personal docente de la institución educativa
tendrá acceso a las capacitaciones propuestas porque están dirigidas a las
áreas que deben ser mejoradas a corto plazo; aquellas en las que se ven
involucrados la mayoría de docentes, los resultados serán a largo plazo.
Lineamientos: Las capacitaciones serán coordinadas por la Dirección y
la investigadora, se impartirán los días sábados siendo en grupos para no
afectar el trabajo.
Actividades: Las capacitaciones propuestas serán para docentes y
administrativos.
Recursos: Los recursos que se necesitan son:
Facilitador
Computadora
89
Data-display
Salones de capacitación
Material de apoyo
3.9. Programas de Motivación
Antecedentes: Se observó que la mayoría de los docentes no conocen los
programas de motivación que se tiene ya que estos no existen.
Objetivo General: Implementar programas de motivación para que el
personal esté estimulados en el desempeño de sus funciones.
Propósito: Crear programas de motivación en el que se involucre a todos
los trabajadores.
Descripción: La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de
aumentar el desempeño de los docentes ya que proporciona la posibilidad de
incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan
con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento a la institución educativa,
por ello que se proponen los siguientes programas de motivación.
Programa: Dile sí al trabajo.
Tú eres diferente, entre otros.
Indicadores:
Menos quejas
Mayor grado de participación
Mejores resultados en las evaluaciones de desempeño
Trabajo en equipo
Mejor ambiente laboral
Cumplimiento de metas y objetivos
3.10. Técnicas para Mejorar la Comunicación
Objetivo: Implementar un nuevo sistema de comunicación del cual todos
sean parte efectuando una comunicación cruzada, entre jefes y trabajadores.
90
Descripción: En la institución educativa se puede observar que la
comunicación es bastante burocrática. Para que ésta sea eficaz y se presente
como organizada debe tener una clara finalidad, es decir estar vinculada a
objetivos y a un plan en su conjunto.
Debe ser multidireccional, es decir de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba y transversal. También es necesario crear programas de comunicación
ascendente con la finalidad de que las autoridades conozcan todas las
necesidades de su personal.
Es esencial lograr una exitosa comunicación interna para que todos se
sientan protagonistas y no sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace
y lo que piensa hacer la institución, se sentirán que forman parte de ella. Se
pondrá en práctica la cultura de comunicación ascendente para que mejore el
clima organizacional brindando una charla a todo el personal sobre su
importancia y el papel que juega en la institución.
Indicadores:
Menos quejas
Mejores relaciones laborales
Trabajo en equipo
Cumplimiento de metas y objetivos
Recursos: Equipo informático, internet, software, salón de capacitación.
3.11. Evaluación de Desempeño Laboral para la mejora continua.
Objetivo: Actualizar la evaluación de desempeño laboral de manera que
proporcione una descripción exacta y confiable de la forma en que el personal
docente debe llevar a cabo sus funciones para mejorar el clima organizacional
en la institución.
Descripción: El sistema de evaluación y desempeño estará directamente
relacionado con el puesto debiendo ser práctico y confiable el que tendrá
niveles de medición completamente verificables.
91
Actividades: Las evaluaciones serán realizadas por el jefe inmediato
superior.
Indicadores:
Mejor desempeño del personal en sus evaluaciones
Cumplimiento de metas y objetivos
Seguimiento a las recomendaciones de la evaluación del desempeño
anterior.
3.12. Cronograma de acciones
ACTIVIDADES 2018
CRONOGRAMA RESPONSABLES Setiembre Octubre Noviembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Identificación de las deficiencias en el clima institucional actual
X X investigadora
Programas de Capacitación: X Especialistas
Programas de Motivación. X X X Especialistas
Técnicas para Mejorar la Comunicación.
Especialistas
Evaluación de Desempeño Laboral para la mejora continua.
X X
Evaluación X La investigadora
Fuente: Elaboración propia
Presupuesto que involucra la propuesta
A) Recursos
a) Humanos
Encargado del taller de relaciones interpersonales
Colaboradores
b) Físicos
Instalaciones de la Institución Educativa
Mobiliario y equipo audiovisual
92
Papelería y útiles
Diplomas de participación
C) Financieros
Los costos anuales estimados para implementar el programa de
relaciones interpersonales se detallan a continuación.
Costo anual del programa de relaciones interpersonales
CONCEPTO MONTO ESTIMADO
Papelería y útiles 300.00
Costo estimado del taller de relaciones
interpersonales
500.00
Costo estimado de diplomas 30.00
Costo estimado honorarios de capacitadores 500.00
Imprevistos 200.00
MONTO ESTIMADO 1530.00
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en el cuadro anterior, el monto estimado para
implementar el programa de relaciones interpersonales asciende a 1,530.00,
el cual está conformado por el costo de papelería y útiles de 300.00, que
incluye aspectos tales como: hojas de papel bond, lapiceros, impresiones,
fotocopias, entre otros; asimismo el costo del taller de relaciones
interpersonales de 1530.00, se integra por el valor de material didáctico,
insumos, mobiliario y equipo necesario para llevarlo a cabo; así también, el
costo de diplomas de participación (30 unidades x 10.00 c/u), el costo de
honorarios a los capacitadores (100 soles por sesión costo estimado) y por
último se incluye también un monto de 200.00 por gastos no contemplados al
momento de la aplicación del programa.
93
3.13. Evaluación de la propuesta
Es necesario evaluar el programa de manera mensual, a través de
informes elaborados por el comité de motivación sobre los avances obtenidos
respecto al trabajo en equipo de los colaboradores, los cuales deberán ser
presentados al personal a cargo de la capacitación.
Para la evaluación de las actividades del programa es necesario que al
final de cada actividad se pase una boleta en donde se cuestionen los
siguientes aspectos:
Pregunta Respuesta
¿Cómo se sintió con la actividad realizada?
¿Sintió que esta actividad genera mejores relaciones con los demás compañeros de labores?
¿Qué sugerencias aporta al grupo de trabajo?
¿Cómo se compromete a mejorar la relación con sus compañeros de trabajo?
Para los círculos de calidad es necesario que se elabore y se responda
la siguiente boleta al finalizar cada sesión de dichos círculos.
Factor Respuesta ¿Qué tema se trató?
¿Se resolvieron todas sus dudas?
¿Qué temas o comisiones sugiere tratar en la próxima reunión?
¿Qué aprendió hoy en relación al manejo de conflictos?
1
CONCLUSIONES
Primera: Al analizar los resultados obtenidos en Gestión Educativa de la plana
docente y clima organizacional se confirma la hipótesis de
investigación, debido a que existe una relación entre la Gestión
Educativa y el clima organizacional en la Institución Educativa
40103 Libertadores de América, Arequipa.
Segunda: Se afirma que el nivel de Gestión Educativa de la plana directiva es
eficiente ya que predomina con un 75% según la percepción de
los docentes en la Institución Educativa 40103 Libertadores de
América, Arequipa. (Tabla 5)
Tercera: El nivel de Clima Organizacional es deficiente en un 69% teniendo
en cuenta lo manifestado por los docentes. Esto implica un
sentimiento de desagrado con el trabajo que realiza, cierto grado
de fastidio en el trato con colegas y equipo directivo,
disconformidad con las condiciones de trabajo y la poca
creatividad. (Tabla 15)
Cuarta: De acuerdo con los resultados obtenidos al aplicar el coeficiente
de correlación de Pearson (Correlación positiva) se admite la
hipótesis alterna al relacionarse la Gestión Educativa de la plana
directiva con el Clima Organizacional y se rechaza la hipótesis
nula. (Tablas17)
2
SUGERENCIAS
Primera: La mejora del c I.E. 40103 Libertadores de América, Arequipa
requiere el desarrollo de un liderazgo caracterizado por una buena
dirección por parte del equipo directivo.
Segunda: Mantener un equilibrio en la dirección de las cuatro dimensiones de
la gestión educativa para que la I.E. 40103 Libertadores de América,
Arequipa logre desarrollarse adecuadamente y alcance los objetivos
de calidad que se haya trazado.
Tercera: Mantener una fluida comunicación con los docentes para mejorar el
clima organizacional de la I.E. 40103 Libertadores de América,
Arequipa ya que mejora el manejo de conflictos, relaciones y fuerza
de cooperación para enfrentar los desafíos educativos.
Cuarta: Trabajar con programas de motivación para una mejor participación
de la comunidad educativa y se vea reflejado en la mejora del clima
organizacional
2
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2
ANEXOS
7
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PREGUNTAS DE INVESTGACION
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES
METODOLOGIA
Pregunta general ¿Qué relación existe entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?
Pregunta específicos
¿Cómo es el nivel de la Gestión Educativa de la plana directiva de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?.
¿Cuál es el nivel del clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?.
¿Cuál es el grado de relación entre la Gestión Educativa de
Objetivo general
Determinar la relación que existe entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.
Objetivos específicos: Identificar los niveles de la Gestión Educativa de la plana directiva en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.
Identificar el nivel de clima organizacional en la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa –
Existe una relación positiva entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.
Variable X: Gestión Educativa
Variable Y:
Clima organizacional.
Método de investigación
A.-Método general
El método científico
B.-Métodos específicos
El método deductivo El método inductivo El método analítico El método sintético
Tipo de estudio
Descriptivo –correlacional
Nivel de investigación:
Básico o puro
Diseño de investigación
No experimental
7
la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018?.
2018.
Identificar el grado de relación entre la Gestión Educativa de la plana directiva y el clima organizacional de la Institución Educativa 40103 Libertadores de América, Arequipa – 2018.
Esquema:
Dónde:
M = Muestra O1 = Variable X O2 = Variable Y r = Relación de las variables de estudio.
Fuente: Elaboración propia
9
ANEXO 2
CUESTIONARIO PARA LAVARIABLE GESTION EDUCATIVA
Estimado docente la presente encuesta pretende recopilar información
referente a la Gestión Educativa de la I.E. donde usted labora.
Le hacemos recordar que es anónima, por favor trate que la información
que nos brindes sea lo más sincera posible.
PORFAVOR: Lea atentamente las preguntas, marque con un aspa(X) la
alternativa que creas más conveniente.
1 2 3 4 NUNCA RARAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
Nº
GESTION PEDAGOGICA ESCALA
1 2 3 4 1 Se cumple con los planes y programas establecidos de acuerdo al interés
de aprendizajes de los estudiantes
2 Los contenidos establecidos en el PCI van acorde a los intereses de los
estudiantes
3 Motiva siempre para lograr el mejor desempeño de los estudiantes
4 Logra el compromiso de los estudiantes para el mejoramiento de la
enseñanza aprendizaje en la I.E.
5 Toma decisiones acertadas para la aplicación de metodologías activas en
beneficio de los estudiantes
6 Promueve el trabajo en equipo como parte de metodología de trabajo
académico en sus estudiantes.
GESTION INSTITUCIONAL 1 2 3 4 7 Los documentos de gestión son elaborados en equipos de trabajo por
todos los miembros de la I.E.
8 Los documentos de gestión son aplicados de acuerdo a la priorización de
problemas
9 La organización del trabajo escolar se realiza de acuerdo al cuadro de
horas institucional
10 Los cargos jerárquicos de la institución están ocupados por docentes
según el cumplimiento del perfil profesional
11 El director mantiene un adecuado clima institucional en el centro
educativo
12 El director crea una cultura institucional innovadora orientada al éxito y los
resultados logrando que los miembros se identifiquen con ella
13 El director mantiene buenas relaciones con los padres de familia y la
comunidad
14 El director fomenta la colaboración y participación del docente para
actividades académicas y administrativas
10
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
15 El director administra adecuadamente los recursos financieros para el
normal y efectivo desarrollo de la I.E.
16 La administración de los recursos financieros es conocido por todos los
miembros de la I.E.
17 El director mantiene y promueve la mejora de los recursos materiales de
la institución para una mejor labor educativa
18 Los materiales educativos están a disposición de los docentes para su
uso en la sesiones de aprendizaje
19 La institución cuenta con recursos humanos adecuados para el normal
funcionamiento de la I.E
20 El personal docente que labora en la I.E. cumple con el perfil profesional
requerido
GESTION COMUNITARIA
21 El trato del personal con los padres de familia es considerado y amable
22 Cuando acuden al colegio los interesados encuentran las mejores
soluciones
23 El personal del colegio se muestra dispuesto a apoyar a los padres de
familia
24 Cuando acuden al colegio, los interesados no tienen problemas en
contactar con la persona que puede responder a sus demandas
Baremo general
Niveles Rangos
Eficiente (73-96) Regular (49-72) Deficiente (24-48)
10
ANEXO 3
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada afirmación antes de responder.
Marque con una “X”, el número que mejor exprese su opinión, de acuerdo a
la siguiente escala:
TD D I A TA
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5
1 La Institución Educativa promueve el desempeño del personal flexibilizando el trabajo.
2 Los docentes encuentran una atmósfera abierta e informal para desarrollarse como personas.
3 La Institución Educativa impide el desempeño de los docentes por la excesiva reglamentación.
4 Los docentes encuentran que existen barreras burocráticas que impiden su desempeño.
RESPONSABILIDAD TD D I A TA
5 La institución Educativa otorga responsabilidad al personal, de tal manera que solo recibe supervisión general.
6 El docentes sabe qué hacer y actúa responsablemente, agregando valor a su trabajo.
7 Es norma de La institución Educativa la supervisión detallada para que sus docentes cumplan responsablemente con su trabajo.
8 El docente tiene que consultar todo el tiempo a su director por el Trabajo Rutinario.
RECOMPENSA TD D I A TA
9 En la institución Educativa prima más las recompensas que los castigos.
10 Los docentes están satisfechos con las compensaciones que reciben por el logro de los objetivos de la Institución Educativa
11 El incumplimiento de los objetivos, en la institución Educativa está sujeto a castigos.
12 Es correcto que los empleados sean sancionados por el incumplimiento de los objetivos.
DESAFIO TD D I A TA
13 La institución Educativa docentes nuevos retos.
se preocupa por promover en los
14 El docente percibe su trabajo como un desafío estimulante.
15 Los desafíos a que nos lleva la institución Educativa casi siempre nos cogen de sorpresa.
10
16 La Institución Educativa le falta promover desafíos estimulantes a sus miembros.
RELACIONES TD D I A TA
17 Los miembros de La institución Educativa sienten que sus relaciones con sus demás compañeros son adecuados.
18 La Institución Educativa promueve relaciones estimulantes entre los docentes y jefes.
19 Difícilmente se puede para pensar que existen buenas relaciones entre los docentes y jefes.
20 La Institución Educativa le falta promover adecuadas relaciones entre docentes.
COOPERACIÓN TD D I A TA
21 La Institución Educativa promueve la cooperación entre jefes y docentes.
22 En la institución Educativa se estimula el trabajo en equipo.
23 La Institución Educativa le falta establecer la cooperación entre jefes y docentes.
24 En la institución Educativa le falta estimular el trabajo en equipo.
ESTÁNDARES TD D I A TA
25 La Institución Educativa promueve niveles de rendimiento justo acorde con las capacidades de sus miembros.
26
Los docentes perciben que los niveles de rendimiento establecidos por la institución Educativa le permiten realizar un buen trabajo.
27 A la Institución Educativa le falta establece parámetros de desempeño, lo que dificulta a los docentes en su rendimiento.
28
Los miembros de la Institución Educativa perciben que los niveles
de rendimiento son muy altos, que les dificulta hacer un buen trabajo.
CONFLICTOS TD D I A TA
29 La Institución Educativa promueve los diferentes niveles la tolerancia a las opiniones discrepantes.
30
Los empleados en los diferentes niveles sienten que sus opiniones discrepantes ayudan a resolver los conflictos de la organización.
31 En La Institución Educativa difícilmente se aceptan opiniones discrepantes.
32 Los conflictos en la Institución Educativa persisten ya que le falta aceptar opiniones discrepantes afín de resolverlos.
IDENTIDAD TD D I A TA
33 La Institución Educativa se preocupa mucho en promover el sentimiento de pertenencia a la misma.
34 Los docentes se sienten identificados con la organización por ser considerados como elementos más importantes y valiosos.
10
35 La Institución Educativa le falta promover el sentimiento de pertenencia a la organización.
36 Los miembros de La institución Educativa se sienten ajenos, porque ésta se preocupa poco por ellos.
BAREMO:
Niveles Rangos
Malo 0 a 84
Regular 85 a 132
Bueno 133 a 180
14 ANEXO 4
BASE DE DATOS – GESTIÓN EDUCATIVA
Nº GESTIÓN PEDAGOGICA GESTIÓN INSTITUCIONAL GESTIÓN ADMINISTRATIVA STIÓN COMUNITA
T 1 2 3 4 5 6 T 7 8 9 10 11 12 13 14 T 15 16 17 18 19 20 T 21 22 23 24 T
1 2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 1 2 2 2 2 15 2 1 1 2 2 2 10 2 2 2 2 8 45
2 3 3 4 3 3 4 20 3 2 4 4 4 3 3 4 27 4 3 3 4 3 3 20 3 4 3 4 14 81
3 3 4 3 3 3 4 20 4 3 3 3 3 3 3 3 25 3 2 3 3 3 3 17 3 3 4 4 14 76
4 3 4 3 3 3 4 20 4 4 3 4 3 3 3 4 28 3 2 3 3 3 4 18 4 3 4 4 15 81
5 3 3 2 3 3 3 17 4 3 4 3 3 2 3 2 24 3 1 2 3 3 3 15 3 3 3 2 11 67
6 4 4 4 3 3 4 22 2 3 3 3 4 3 4 3 25 4 1 4 4 3 4 20 4 4 4 3 15 82
7 3 3 4 4 4 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 4 3 3 4 21 4 4 4 4 16 91
8 3 4 3 3 3 3 19 4 3 3 2 1 1 3 2 19 3 3 2 3 2 3 16 3 3 3 3 12 66
9 3 3 3 2 3 3 17 3 3 3 4 3 2 3 3 24 3 2 3 2 2 3 15 3 4 3 3 13 69
10 3 3 4 3 3 4 20 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 4 3 3 19 3 3 3 3 12 75
11 4 2 4 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 3 3 4 18 4 4 4 4 16 80
12 4 2 4 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 4 4 4 20 4 4 4 4 16 82
13 4 3 3 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 2 2 4 16 4 4 4 4 16 78
14 4 3 3 3 3 4 20 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 2 3 4 4 4 20 4 4 4 4 16 82
15 4 4 4 4 4 4 24 3 4 4 4 4 4 4 4 31 4 4 3 4 4 4 23 4 4 4 4 16 94
16 3 3 4 3 3 4 20 2 3 2 3 3 3 3 3 22 3 3 1 3 3 3 16 3 3 3 3 12 70
17 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 3 4 31 4 3 4 4 4 4 23 4 4 3 4 15 93
18 3 3 3 4 3 3 19 3 3 3 3 4 3 3 2 24 3 3 3 3 4 4 20 3 3 3 3 12 75
19 3 4 4 4 3 3 21 3 4 4 4 3 3 3 4 28 4 4 3 3 3 4 21 3 3 3 3 12 82
20 2 2 2 3 2 2 13 2 1 2 2 2 2 2 2 15 3 2 3 2 2 2 14 1 1 1 1 4 46
21 3 4 4 3 3 4 21 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 3 3 3 19 3 4 3 3 13 85
22 3 4 4 3 3 3 20 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 3 3 3 19 4 3 3 3 13 84
23 3 3 3 3 4 4 20 4 3 3 3 4 4 4 4 29 4 3 3 4 3 3 20 4 4 3 3 14 83
24 4 4 3 3 3 4 21 3 2 3 3 3 2 3 3 22 3 3 3 2 3 3 17 3 3 3 3 12 72
25 3 3 2 2 2 1 13 2 2 2 3 1 2 2 2 16 2 1 2 2 3 3 13 2 2 2 2 8 50
26 4 3 3 3 3 4 20 4 2 3 3 4 3 3 3 25 3 1 3 4 2 3 16 1 2 1 3 7 68
27 4 3 4 3 2 4 20 2 3 3 2 1 3 3 2 19 4 4 1 4 2 4 19 4 4 3 4 15 73
28 3 2 3 3 3 4 18 3 3 3 3 3 2 3 4 24 2 2 4 4 3 3 18 3 4 3 3 13 73
29 3 4 3 4 3 3 20 3 3 3 3 4 3 3 3 25 3 3 3 2 3 3 17 4 1 4 2 11 73
30 4 4 4 4 3 4 23 3 4 4 4 4 3 3 3 28 4 3 3 4 4 3 21 4 4 3 2 13 85
31 3 2 3 2 3 4 17 2 3 3 4 4 1 3 3 23 4 3 3 4 4 4 22 4 4 3 3 14 76
32 3 4 3 3 3 4 20 3 4 4 3 4 3 3 2 26 3 1 3 3 2 3 15 3 4 4 2 13 74
33 4 3 3 3 3 4 20 2 3 3 3 2 3 2 2 20 3 3 3 3 2 3 17 3 4 4 3 14 71
34 3 2 4 2 3 4 18 4 3 4 4 3 3 3 3 27 2 3 3 4 2 3 17 4 4 4 3 15 77
35 4 3 4 2 3 4 20 4 2 4 4 3 2 3 3 25 4 3 2 3 3 4 19 3 4 3 1 11 75
36 3 3 3 3 3 4 19 3 4 4 3 4 2 3 3 26 3 2 1 3 3 4 16 4 4 4 3 15 76
37 3 4 4 3 3 2 19 2 3 4 4 3 3 4 3 26 3 2 2 3 3 3 16 4 3 3 4 14 75
38 2 4 2 3 3 4 18 4 1 4 3 1 2 3 4 22 3 1 3 3 3 4 17 2 3 4 4 13 70
39 3 2 4 3 2 4 18 4 2 3 4 3 3 3 4 26 2 1 3 3 3 4 16 4 4 3 3 14 74
40 3 2 2 3 3 1 14 4 3 4 3 4 2 4 4 28 4 3 3 2 3 3 18 3 4 3 4 14 74
41 2 3 3 3 3 4 18 3 2 2 2 4 3 4 2 22 4 2 4 3 3 2 18 2 3 3 4 12 70
42 4 4 4 4 3 3 22 2 4 3 3 4 4 3 4 27 3 2 1 3 3 4 16 3 2 3 4 12 77
43 3 4 3 4 3 3 20 3 3 2 4 4 3 2 4 25 4 2 3 4 2 3 18 3 4 4 3 14 77
44 3 2 4 3 3 4 19 2 4 2 4 3 4 3 3 25 3 1 3 3 3 3 16 3 4 3 4 14 74
15 BASE DE DATOS – MANEJO DE CONFLICTOS
Nº ESTRUCTURA RESPONSABILIDAD RECOMPENSA DESAFIO RELACIONES COOPERACIÓN ESTANDARES CONFLICTO IDENTIDAD
T 1 2 3 4 T 5 6 7 8 T 9 10 11 12 T 13 14 15 16 T 17 18 19 20 T 21 22 23 24 T 25 26 27 28 T 29 30 31 32 T 33 34 35 36 T
1 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 0 0 0 0 0 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 96
2 0 1 0 1 2 1 1 0 0 2 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 1 1 2 0 4 0 0 0 0 0 2 2 2 1 7 0 1 1 2 4 0 0 0 1 1 24
3 1 2 2 3 8 1 4 3 1 9 3 1 1 1 6 3 3 1 1 8 3 2 1 3 9 3 1 3 1 8 1 2 3 2 8 1 3 3 3 10 2 1 1 1 5 71
4 3 4 0 0 7 4 4 3 0 11 3 3 0 0 6 3 4 0 3 10 3 3 0 0 6 4 4 3 0 11 3 3 0 0 6 3 3 0 0 6 4 4 0 0 8 71
5 1 2 3 3 9 1 3 3 1 8 1 3 2 3 9 1 1 2 3 7 2 1 3 2 8 3 2 2 3 10 2 1 3 2 8 1 2 3 2 8 2 2 3 3 10 77
6 3 3 1 1 8 3 4 4 0 11 3 0 0 1 4 3 4 1 3 11 3 3 3 1 10 3 3 1 1 8 4 4 1 1 10 3 3 0 1 7 3 3 1 1 8 77
7 3 3 1 0 7 1 4 4 1 10 1 2 0 0 3 3 4 1 1 9 3 3 1 1 8 3 3 2 1 9 3 3 1 1 8 3 2 1 1 7 3 3 1 1 8 69
8 4 1 1 3 9 3 4 3 0 10 1 1 3 1 6 0 4 1 1 6 3 0 1 0 4 2 3 4 3 12 3 3 4 2 12 0 3 3 4 10 3 3 3 1 10 79
9 1 2 1 1 5 3 2 3 2 10 2 2 2 3 9 3 3 2 3 11 2 3 1 3 9 3 3 3 1 10 1 2 3 2 8 3 3 3 3 12 3 2 3 2 10 84
10 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 2 3 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 104
11 3 1 1 2 7 3 4 1 0 8 2 2 2 0 6 1 3 1 1 6 4 3 1 0 8 3 3 0 0 6 3 3 0 0 6 3 2 2 0 7 1 3 1 1 6 60
12 3 1 1 2 7 3 4 1 1 9 2 1 2 3 8 4 3 1 1 9 1 4 3 4 12 3 4 3 1 11 2 3 3 1 9 3 3 3 3 12 4 4 1 1 10 87
13 3 1 3 2 9 4 4 1 1 10 2 1 1 4 8 4 4 0 1 9 0 0 2 2 4 4 4 4 4 16 3 3 3 0 9 0 0 4 4 8 0 4 3 2 9 82
14 3 1 1 2 7 3 4 1 1 9 2 1 2 3 8 4 3 1 1 9 1 4 3 4 12 3 4 3 1 11 2 3 3 1 9 3 3 3 3 12 4 4 2 1 11 88
15 3 4 0 0 7 3 4 4 0 11 2 3 0 3 8 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 4 4 4 4 16 4 4 4 4 16 107
16 3 3 2 2 10 2 3 4 1 10 2 2 1 2 7 4 4 3 3 14 3 3 0 1 7 3 3 3 3 12 2 3 2 3 10 3 1 2 3 9 3 3 1 2 9 88
17 3 4 1 1 9 4 4 4 1 13 4 4 1 1 10 4 4 0 1 9 4 3 3 1 11 4 4 1 1 10 4 4 1 1 10 3 3 1 1 8 4 4 1 1 10 90
18 3 3 1 3 10 4 3 1 3 11 1 1 1 3 6 3 1 1 1 6 3 3 1 1 8 3 3 3 1 10 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 75
19 4 3 1 1 9 3 4 3 1 11 3 3 1 1 8 4 4 1 3 12 3 4 1 3 11 3 3 3 3 12 4 3 1 1 9 3 1 1 1 6 3 3 1 1 8 86
20 0 1 0 1 2 1 1 0 0 2 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 1 1 2 0 4 0 0 0 0 0 2 2 2 1 7 0 1 1 2 4 0 0 0 1 1 24
21 3 4 4 1 12 1 1 4 4 10 1 3 3 3 10 3 4 3 2 12 1 3 3 4 11 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 3 3 1 3 10 4 4 1 1 10 91
22 4 4 1 1 10 1 4 4 1 10 3 3 3 3 12 4 3 1 3 11 3 2 3 4 12 3 3 1 1 8 3 3 1 1 8 3 3 1 3 10 4 4 1 1 10 91
23 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 1 1 8 3 3 3 3 12 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12 4 3 1 3 11 105
24 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 2 3 11 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 104
25 1 1 3 3 8 2 3 3 3 11 1 1 1 2 5 2 3 3 3 11 1 1 2 3 7 1 1 3 3 8 2 1 1 2 6 1 1 1 3 6 1 1 3 3 8 70
26 1 2 1 3 7 3 2 3 2 10 0 3 1 3 7 1 3 1 1 6 3 4 3 4 14 3 0 3 1 7 3 3 1 1 8 3 1 0 0 4 3 3 3 1 10 73
27 3 3 2 0 8 1 4 3 0 8 3 3 1 2 9 3 4 2 1 10 0 3 1 0 4 1 3 0 3 7 3 3 1 2 9 3 1 3 4 11 3 4 0 3 10 76
28 3 3 0 3 9 3 4 3 0 10 1 0 2 0 3 0 4 0 3 7 3 3 3 3 12 3 3 0 1 7 3 1 1 2 7 1 3 3 3 10 2 2 1 1 6 71
29 0 3 3 3 9 3 3 1 0 7 3 1 2 2 8 3 4 3 1 11 3 3 1 3 10 4 4 3 3 14 2 3 3 0 8 3 3 1 0 7 4 0 1 1 6 80
30 3 3 4 0 10 2 4 1 1 8 3 1 1 0 5 4 4 1 3 12 4 0 1 1 6 3 2 2 4 11 3 3 1 3 10 0 2 2 3 7 4 3 1 2 10 79
31 3 2 0 3 8 1 3 3 0 7 1 3 0 0 4 4 4 1 0 9 2 3 1 0 6 3 3 3 0 9 2 3 1 3 9 1 3 3 3 10 4 3 0 1 8 70
32 3 1 3 1 8 1 3 1 3 8 3 2 2 3 10 4 3 1 0 8 3 3 3 3 12 0 3 1 0 4 1 2 3 1 7 3 1 2 3 9 0 1 0 1 2 68
33 3 2 1 2 8 1 1 3 1 6 2 3 1 1 7 3 3 1 1 8 3 3 1 2 9 3 4 2 1 10 3 3 4 1 11 3 3 1 3 10 1 3 3 1 8 77
34 1 2 1 3 7 1 4 3 1 9 3 2 3 0 8 4 3 1 2 10 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 0 2 2 0 4 2 0 1 1 4 76
35 3 3 2 0 8 1 4 1 1 7 1 1 2 3 7 0 3 3 3 9 4 3 3 0 10 0 1 1 1 3 3 3 1 1 8 0 3 1 4 8 1 0 3 1 5 65
36 3 3 3 1 10 1 3 0 1 5 2 2 0 1 5 3 3 1 1 8 1 3 3 4 11 4 3 3 0 10 4 2 2 1 9 0 3 3 2 8 0 2 3 1 6 72
37 1 3 1 3 8 3 2 4 0 9 2 0 0 4 6 3 4 0 1 8 3 1 1 1 6 3 4 2 1 10 2 4 3 1 10 3 3 2 3 11 2 4 1 3 10 78
38 1 1 1 1 4 3 4 1 2 10 3 4 1 1 9 3 3 3 1 10 1 3 0 4 8 4 4 0 1 9 3 3 3 2 11 3 2 3 1 9 3 1 3 3 10 80
39 3 2 1 1 7 4 4 3 0 11 1 2 0 3 6 3 1 1 3 8 1 2 3 0 6 3 3 3 0 9 2 4 3 3 12 3 3 4 3 13 1 4 1 3 9 81
40 4 3 1 2 10 3 4 1 3 11 2 3 0 3 8 4 4 1 1 10 3 4 3 4 14 3 3 0 1 7 2 3 1 3 9 3 3 0 1 7 3 3 3 1 10 86
41 3 3 1 1 8 3 4 3 3 13 4 1 3 1 9 1 3 3 3 10 1 1 3 3 8 3 3 1 1 8 4 3 2 1 10 3 0 3 2 8 3 2 3 1 9 83
42 3 3 1 3 10 3 4 3 0 10 1 1 1 3 6 0 0 2 3 5 3 1 3 2 9 3 3 2 1 9 2 3 0 1 6 3 3 1 1 8 3 4 1 1 9 72
43 3 3 2 2 10 1 3 0 0 4 1 1 1 3 6 1 3 2 3 9 4 3 1 3 11 3 3 3 3 12 3 3 3 0 9 3 3 0 2 8 4 4 1 1 10 79
44 0 1 3 3 7 4 4 3 3 14 2 0 1 1 4 3 3 2 1 9 1 3 1 1 6 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 0 3 3 3 9 0 2 1 0 3 76
45 3 4 1 1 9 4 3 4 0 11 1 2 3 1 7 3 1 3 3 10 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 1 1 8 3 3 0 4 10 3 3 1 1 8 87
46 3 4 3 2 12 3 1 3 3 10 0 0 2 0 2 0 3 0 3 6 3 4 0 3 10 2 4 4 3 13 3 3 0 0 6 3 3 1 3 10 4 3 3 1 11 80
47 3 3 0 2 8 3 3 3 4 13 3 3 0 0 6 1 4 3 3 11 3 1 2 1 7 3 3 3 3 12 3 3 0 1 7 3 1 2 3 9 4 4 1 4 13 86
48 3 1 3 1 8 3 3 3 1 10 2 1 1 1 5 0 4 2 1 7 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 1 3 3 3 10 3 3 1 3 10 3 3 1 1 8 82
49 3 1 1 2 7 4 4 4 1 13 3 1 1 1 6 3 0 1 3 7 4 3 3 1 11 0 0 0 1 1 4 3 2 1 10 3 2 1 2 8 4 3 3 3 13 76
50 3 2 1 0 6 3 1 4 3 11 3 1 3 1 8 3 3 1 3 10 3 2 1 1 7 3 3 3 3 12 1 3 1 1 6 1 3 3 1 8 3 3 0 3 9 77
51 0 1 1 3 5 3 4 4 0 11 2 3 0 3 8 3 3 0 3 9 3 0 1 3 7 3 1 1 1 6 2 2 2 0 6 0 3 1 0 4 3 1 1 1 6 62
52 4 1 3 3 11 1 4 3 3 11 1 2 2 1 6 4 4 0 1 9 3 3 3 0 9 3 3 3 1 10 4 1 3 0 8 3 1 1 1 6 4 4 4 1 13 83
53 3 4 1 1 9 3 4 3 0 10 2 2 0 2 6 2 3 0 1 6 3 0 1 0 4 2 4 3 3 12 4 2 1 2 9 3 2 1 4 10 2 3 2 2 9 75
54 3 4 0 1 8 1 3 4 1 9 3 1 2 0 6 3 0 2 3 8 2 1 2 3 8 3 0 3 3 9 3 1 4 2 10 1 3 3 1 8 4 3 0 1 8 74
55 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 1 3 2 1 7 4 3 3 3 13 2 3 3 0 8 4 1 1 3 9 2 2 3 1 8 3 3 3 3 12 3 4 3 2 12 90
56 4 1 1 1 7 3 4 3 1 11 1 3 3 0 7 3 4 0 3 10 2 3 1 3 9 3 2 4 0 9 3 3 2 3 11 3 1 2 3 9 3 3 3 2 11 84
57 1 4 3 3 11 3 4 3 1 11 3 3 0 1 7 3 3 1 3 10 3 3 2 1 9 3 3 3 1 10 3 2 2 2 9 3 3 4 3 13 0 4 1 3 8 88
58 3 4 0 0 7 3 1 4 1 9 1 3 1 2 7 3 4 2 0 9 1 3 3 3 10 3 3 4 1 11 1 3 3 2 9 4 3 3 1 11 3 3 3 3 12 85
59 4 3 1 1 9 3 4 4 0 11 3 3 3 3 12 3 4 1 3 11 3 2 2 2 9 3 3 3 0 9 3 2 0 1 6 1 4 3 3 11 3 3 3 1 10 88
60 1 1 3 3 8 1 4 4 1 10 2 1 1 3 7 4 3 1 3 11 1 1 0 0 2 3 3 3 0 9 2 4 2 3 11 3 2 3 3 11 3 3 1 0 7 76
61 1 1 0 3 5 4 3 0 1 8 1 1 3 2 7 3 1 1 1 6 3 3 3 0 9 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 1 2 9 3 3 1 3 10 77
ALFA DE CRONBACH DEL INSTRUMENTO
Nº CONCEPCIÓN
TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 30 32
1 2 2 2 2 2 0 2 2 2 0 0 0 2 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 50
2 0 0 2 0 2 0 0 0 2 0 2 0 2 2 0 0 2 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 2 2 26
3 0 2 0 2 2 0 2 2 0 0 0 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 50
4 2 0 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 0 2 22
5 2 2 0 2 0 2 0 2 0 0 2 2 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 0 28
6 2 2 2 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 0 2 0 2 0 0 2 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 22
7 2 2 2 0 0 2 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 0 2 0 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 42
8 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 0 2 2 48
9 2 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 0 2 0 2 0 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 50
10 0 0 2 2 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 2 2 0 0 20
11 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 0 0 2 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 0 0 2 2 2 2 2 44
12 0 2 2 2 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 18
13 2 2 2 2 0 2 0 2 0 0 2 0 2 2 0 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 2 0 40
14 0 0 2 0 2 0 0 0 2 2 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 0 2 0 0 2 0 2 2 0 2 2 0 26
15 2 2 2 0 2 2 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 0 2 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2 0 38
16 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 0 0 2 2 2 2 2 46
17 2 0 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 2 2 56
18 0 0 2 0 0 2 2 2 0 0 2 0 0 2 0 2 2 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 2 0 2 2 0 28
19 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 2 2 2 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 2 24
20 2 2 0 2 2 0 2 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 2 0 2 2 0 0 26
S 0.98 0.94 0.94 0.98 0.98 1.02 1.02 1.03 1.03 1.01 1.01 0.98 1.02 1.01 1.02 1.02 0.94 1.02 1.03 1.03 1.01 1.02 1.01 1.02 0.98 1.02 1.01 0.94 1.02 0.98 0.94 1.03 12.32
S2 0.96 0.88 0.88 0.96 0.96 1.04 1.04 1.05 1.05 1.01 1.01 0.96 1.04 1.01 1.04 1.04 0.88 1.04 1.05 1.05 1.01 1.04 1.01 1.04 0.96 1.04 1.01 0.88 1.04 0.96 0.88 1.05
151.75 ΣS2
31.92
17
Entonces: K = 32, ∑ 2 = 31.92, 2 = 151.75, reemplazando en la fórmula:
∝=
− 1 [1 −
∑2
2 ]
∝= [ − .
]= 0.815 − .
Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
Coeficiente alfa >.9 es excelente Coeficiente alfa >.8 es bueno
Coeficiente alfa >.7 es aceptable
Coeficiente alfa >.6 es cuestionable
Coeficiente alfa >.5 es pobre
Coeficiente alfa <.5 es inaceptable
Como dicho valor es mayor a .8, la confiabilidad del instrumento es BUENA.
EVIDENCIAS
19
Validación del instrumento
Estimado validador
Me es grato dirigirme a Ud. A fin de solicitar su apreciable colaboración
como experto para validar el cuestionario de niveles de conocimiento de
primeros auxilios, el cual será aplicado a estudiantes de la Facultad de
Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de San Agustín,
Arequipa, por cuanto considero que sus observaciones y subsecuentes
aportes serán de utilidad.
El instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la
investigación que se realiza en los actuales momentos, titulado: “LA GESTIÓN
EDUCATIVA Y SU RELACION CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA 40103
LIBERTADORES DE AMÉRICA, AREQUIPA-2018”, esto con el objeto de
presentarla como requisito para obtener el grado de maestro en Educación,
con mención en Gestión y administración.
Para efectuar la validación del instrumento, usted deberá leer
cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de
respuesta, en donde se puedan seleccionar una, varias o ninguna alternativa
de acuerdo al criterio personal y profesional del actor que responda al
instrumento.
Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a redacción,
contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se considere
relevante para mejorar el mismo.
Gracias por su aporte.
-------------------------------------
DNI:
20
21
21
Validación del instrumento
Estimado validador
Me es grato dirigirme a Ud. A fin de solicitar su apreciable colaboración
como experto para validar el cuestionario de niveles de conocimiento de
primeros auxilios, el cual será aplicado a estudiantes de la Facultad de
Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de San Agustín,
Arequipa, por cuanto considero que sus observaciones y subsecuentes
aportes serán de utilidad.
El instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la
investigación que se realiza en los actuales momentos, titulado: “LA GESTIÓN
EDUCATIVA Y SU RELACION CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA 40103
LIBERTADORES DE AMÉRICA, AREQUIPA-2018”, esto con el objeto de
presentarla como requisito para obtener el grado de maestro en Educación,
con mención en Gestión y administración.
Para efectuar la validación del instrumento, usted deberá leer
cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de
respuesta, en donde se puedan seleccionar una, varias o ninguna alternativa
de acuerdo al criterio personal y profesional del actor que responda al
instrumento.
Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a redacción,
contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se considere
relevante para mejorar el mismo.
Gracias por su aporte.
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DNI:
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