Curso Gestión Estratégica
Profesor Julio Salazar Pereira
Parte III
La Implantación de la Estrategia
El proceso de implantacion de la estrategia
La dificultad de ejecutar la estrategia
El 10% de las organizaciones ejecutan sus estrategias en forma exitosa
(Fortune).
En la mayoría de los fracasos (estimados en 70%) el problema no estuvo en una
mala estrategia sino en su ejecución (Fortune).
El 72% de los CEO creen que ejecutar la estrategia es más difícil que desarrollar
una buena estrategia (Encuesta Malcolm Baldrige).
Barreras para ejecutar la estrategia
El valor de la ejecución
Factores que Influencian la Valorización de las Empresas:
– Capacidad de ejecución de la estrategia
– Credibilidad de la administración
– Calidad de la estrategia
– Innovación (nuevos productos)
– Capacidad para atraer gente talentosa
35% de las decisiones de valorización se basan en elementos no financieros.
Porque no existe un lenguaje universalmente aceptado para describir la
estrategia.
Porque los gerentes no están preparados para ejecutar la estrategia definida.
Porque normalmente no se comunica a la organización.
Porque los sistemas de información que guían la ejecución de la estrategia son
incompletos, inexactos y perversos.
¿Por qué es tan difícil gestionar la estrategia?
¿Por qué es tan difícil gestionar la estrategia?
Porque lo operacional (presupuesto) prima sobre lo importante (largo plazo).
Porque la batalla se da mucho antes que competencia por el producto o
servicio.
Porque no existe valorización contable de los activos intangibles, los cuáles son
los precursores de los resultados estratégicos.
Crear valor a partir de activos intangibles es diferente
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados
financieros.
Usualmente se trata de un impacto de segundo o tercer orden.
Entrenamiento
Calidad de
Servicio Ingresos
Confianza
del Cliente
Retención
del Cliente
Tecnología
Información
Crear valor a partir de activos intangibles es diferente
La administración de activos intangibles requiere de una serie de ingredientes
interdependientes para la creación de valor.
Las inversiones estratégicas trabajan en conjunto.
Liderazgo
Organización
Clima
Procesos
RRHH
Habilidades
+
+
+ +
+
+
Valor de la
Empresa
La medición y la gestión en la era de la información
La Competencia en la Era de la Información: hoy en día, las empresas están
construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:
– Funciones Cruzadas
– Vínculos con Clientes y Proveedores
– Segmentación de Clientes
– Escala Global
– Innovación
– Empleados de Nivel
El modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera no incorpora activos
intangibles, los cuales son imprescindibles en una empresa de la era de la
información.
Principios de organizaciones basadas en la estrategia
1) Traducir la estrategia a términos operativos
2) Alinear a la organización con la estrategia
3) Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
4) Hacer de la estrategia un proceso continuo
5) Movilizar el cambio mediante el liderazgo directivo
Traducir la estrategia a términos operativos
Mapas estratégicos
• Permiten describir y comunicar la estrategia en forma coherente y clara
• Muestran como los activos intangibles se transforman en resultados financieros
Cuadros de mando
• Permiten monitorear la ejecución de la estrategia
• Analizar la efectividad de la estrategia causa efecto
• Definir claros responsables de las iniciativas estratégicas
Alinear a la organización con la estrategia
Mediante la definición de la visión, misión y estrategia corporativa.
Mediante la explotación de las sinergias entre las unidades de negocio.
Mediante el alineamiento de las estrategias funcionales.
Mediante la explotación de sinergias entre los servicios compartidos.
Lograr que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
Conciencia de la estrategia
• Comunicar la estrategia de negocio de arriba hacia abajo
• Cada área desarrolla su estrategia funcional alineada con la estrategia de negocio
Cuadro de mandos personales
• Definir objetivos y metas individuales alineadas con al estrategia
• Definir incentivos individuales y grupales alineados con el cumplimiento de las metas
estratégicas
Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
Vincular la estrategia con el proceso presupuestario
• Formular el presupuesto estratégico y el presupuesto operativo
• Asignar presupuesto a las iniciativas estratégicas con una visión de largo plazo
Sistemas analíticos y de información
• Diseñar sistema de información que permitan monitorear la estrategia
• Establecer reuniones directivas permanente para revisar la estrategia.
Aprendizaje estratégico
• Comprobar la efectividad de la hipótesis causa efecto y hacer ajustes dentro de un proceso
continuo
Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo
Movilización del cambio
• Liderazgo y compromiso directivo con el cambio
• Desarrollar una visión y una estrategia.
• Establecer un sentido de urgencia
• Formar equipo líder para el cambio
Proceso de gobernabilidad
• Definir los equipos de trabajo
• Definir el plan de trabajo y plan de comunicaciones
Sistema de gestión estratégica
• Ajustar los sistemas de gestión y los sistemas de información con la estrategia
El BSC y la Implantación de la Estrategia
El Cuadro de Mando Integral
El BSC y la Implantación de la Estrategia
El Proceso del BSC
¿Qué es el CMI o BSC?
Es una metodología que permite a las organizaciones implementar la estrategia
a través de describirla, medirla y gestionarla.
Es un modelo de gestión basado en la estrategia.
Es una herramienta clave para implementar la estrategia.
Es una cuidadosa selección de medidores cuantificables derivados a partir de la
estrategia de la organización.
¿Qué es el BSC o CMI?
Los indicadores seleccionados representan una potente herramienta para ser
usada por los líderes para comunicar a los empleados y accionistas, los
resultados y drivers por los cuales las organizaciones alcanzarán su misión y
objetivos estratégicos.
Es una excelente combinación entre un sistema de administración estratégica,
un sistema de medición y una herramienta de comunicación.
Beneficios del uso del BSC
Genera resultados alineados con la estrategia
Genera transparencia y responsabilidad
Crea enfoque en la estrategia
Produce información, no datos
Genera motivación y clima para la acción de los empleados
Conduce el cambio e inspira confianza
Apoya al equipo directivo para comunicar la estrategia.
Inyecta un potente impulso y energía a la organización
Las perspectivas de gestión del BSC
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito con
nuestra estrategia,
¿cómo nos verán
nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente
Para alcanzar nuestra
Visión, ¿cómo nos
deben ver nuestros
clientes? Perspectiva Interna
Para satisfacer a
nuestros clientes, ¿en
qué procesos debemos
ser excelente? Perspectiva de Desarrollo
Para alcanzar nuestra
Visión, ¿cómo debe
aprender y desarrollarse
nuestra organización?
ESTRATEGIA
Considera al menos 4 perspectivas de gestión:
Las cuales se interrelacionan a través de una
hipótesis causa efecto.
• Financiera
• Cliente
• Procesos Internos
• Aprendizaje y Desarrollo.
El BSC es el resultado del “choque” entre la fuerza de construir capacidades
competitivas de largo alcance y lograr los resultados expresados en la
contabilidad financiera.
El BSC como herramienta para gestionar la estrategia
El BSC se hace cargo de cada una de las barreras para implementar la estrategia
El mapa estratégico
El mapa y las relaciones causa efecto
El mapa estratégico
Permite describir, comunicar y
gestionar la estrategia.
Estableciendo una estrategia
causa efecto a través de los
objetivos de las perspectivas de
gestión
El cuadro de mando
Plantilla de cuadro de mando
Objectivos Hitos
• Ensure
Professional
Development &
Career
Management
• Strategic Skills Coverage Ratio
• ‘98 70%
• ‘99 80%
• ‘00 95%
• Develop a
skills matrix
• Conduct
Myers-Briggs
Inte
rnal
L
earn
ing
F
inan
cial
C
ust
om
er
Responsable
• Dan Smith • $ xxxx
Presupuesto Metas Iniciativas Indicadores Temas Missión Visión
• Increase
Corporate
Profitability
• Provide
Friendly
Service
• Build a world
class
marketing
data mgmt.
capability
• % of Customers with complete profile
• Operating Income
• Customer Feedback Rating
• ‘98 $xxx
• ‘99 $xxx+
• ‘00 $xxx++
• ‘98 6/10
• ‘99 7/10
• ‘00 9/10
• ‘98 30%
• ‘99 50%
• ‘00 80%
• Develop
Customer
Profile
Database
Templates
• Customer
Outreach
Program
• Outlined by
12/15
• Complete by
3/1
• Developed
by 10/1
• Train Tier 1
by 12/1
• Matrix due
10/1
• Tests Run by
11/1
• Linda
Jones
• Data Mgmt.
Team
• $ xxxx
• $ xxxx
Bec
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Vista de largo plazo (3-5 años) Vista de corto plazo (anual)
Estratégico Táctico
Bajando el Cuadro de Mando a toda la Organización
Alinear a la organización con la estrategia