EL BROADBANDING Y LA MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS
Ejes e instrumentos de la remuneración
Aplicaciones de la evaluación de competencias
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El broadbanding
La matriz competencias - resultados
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No caer en el error 23
EJES E INSTRUMENTOS DE LA REMUNERACIÓN
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Enestapublicaciónnosocupamosdelaadministraciónde lasremuneracionesdelosejecutivos,entendiendoportalesalosresponsablesdeposicionesdirectivasygerencialesasícomo,engeneral,alasdeprofesionalesdesuperiorcalificación.
La premisa central del escrito es que la remuneración en este segmento laboralsuperiornotienecomoejealpuestodetrabajosinoalapersonaenloquerespectaasuscompetenciasyperformance.Examinemosestapostura.Cuándoelejeeselpuesto
Elpuestoeselejedelagestióndelpersonalyenparticulardelaadministraciónderemuneraciones en los escenarios empresariales «hard». En estos –llámensecompañíasodeterminadasunidadescomponentes–laincertidumbreesmoderada,dado que, en general, los materiales son tangibles, homogéneos y decomportamientoprevisible,losprocesossonreiteradosyconescasasexcepciones,yelentornoesestableypredecible.
Son ejemplos de escenarios «hard» las empresas de producción en serie, lasempresasmonopólicasdeserviciospúblicos,losserviciosdeimpresióndigital,losnegociosdecomidarápida,losestudioscontables,lasnotarías,losdepartamentos
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de administración en los diarios, la contabilidad en las firmas publicitarias o elsectoradministrativoenloscentrosdeeducaciónsuperior.
Enlosescenarios«hard»esposiblepreverconconsiderableprecisiónquéesloquecorresponde hacer a cada empleado y, por ende, generar puestos de trabajo, esdecir,asignacionesdetareasyresponsabilidadesconfronterasdeactuaciónperdu-rablesybastanteprecisas.
Cuandoelejeeselpuestolossistemasdegestióndelpersonalyderemuneracionestienen un alto grado de estandarización y por lo tanto puede recurrirse ainstrumentosrigurososylograrresultadosinclusivecuantificables.
Losmecanismosprevalentesenestasrealidadessonlaevaluacióndepuestosylasestructurasderemuneraciones.
Cuándoelejeeslapersona
En los escenarios «soft» la incertidumbrees elevadadadoque losmateriales sonabstractos,heterogéneosydecomportamientonopronosticable,losprocesossonadhocyelentornoturbulentoeinestable.
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Son ejemplos de escenarios «soft» las empresas de producción a pedido, laindustriaelectrónica,losrestaurantesgourmet,lasfirmaspublicitarias,loscentrosde investigación científica, las firmas consultoras de dirección, las áreas deredacciónde los diarios, elmarketing en la industria deproductosmasivoso losdepartamentosdecreatividaddelasfirmaspublicitarias.
Yprecisamenteelfocodeestapublicaciónconcierneaescenarios«soft»:lagestióndelasremuneracionesenlossectoresempresarialesdondeelejenoeselpuesto,llámenselosdirectivos,gerentes,profesionalesderangosuperiorytrabajosafines.
En este segmento laboral, en el que la razón de ser del trabajo es enfrentarcontinuos e impredecibles cambios, el eje de la gestión salarial es la persona, entérminosdesuscalificacionesyperformance.Y,portalmotivo,lasvariablesdesussistemastienenunagranflexibilidad,estandolosresultadossujetosauninapelablealtogradodejuicioydiscrecionalidad.
Con tales características, los instrumentos idóneosparagobernar loshaberesdelpersonal ejecutivo —materia de este escrito– son el broadbanding y la matrizcompetencias-resultados. En el diagrama 1 se registra un esquema de este y losprecedentesconceptosplanteadosenelapartado.
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REMUNERACIÓNDELTRABAJO
ELEJEESCENARIO
Evaluacióndepuestos
Estructurasalarial
Matrizcompetencias-resultados
Broadbanding
Lapersona
ElpuestodetrabajoHARD
SOFT
INCE
RTIDUMBR
E
INSTRUMENTOS
Diagrama1
EJES E INSTRUMENTOS DE LA REMUNERACIÓN
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..
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APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
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La evaluación de las competencias tiene varias aplicaciones importantes en elcampo de la dirección de personas –específicamente de las posicionesgerencialesydeprofesionalesdenivelsuperior–comolasqueseexponeneneldiagrama2presentadoenlaláminaquesigue.
Eldenominadorcomúnesquelaevaluaciónpermitepercibirlascompetenciasysuexpresióntangible–loscomportamientosde los individuos– loqueposibilitacontrastar las características «actuales» de estos con las «deseables» paradeterminadospropósitos.De talmanera,entonces,estemecanismorepresentaun eficaz soporte para la toma de decisiones en los rubros señalados en eldiagrama:1)asignacióndelpersonalatrabajosacordesconsuscompetencias,2)capacitación para lograr desarrollo allí donde es posible, 3) retroalimentacióndestinada a la búsqueda de mejora por propia convicción de cada quien, 4)demarcacióndelámbitocorrectodedeterminadaslíneasdecarrera,5)tomademedidassistémicasparareteneralpersonalmásvaliosoparalaorganización,y6)gobiernodelasremuneraciones.
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EVALUACIÓNDELAS
COMPETENCIAS
Asignación del personal
Capacitación y desarrollo
Planes de retención
Líneas de carrera
Retroalimentación del trabajador Remuneraciones
APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Diagrama2
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ELBROADBANDING
EL BROADBANDING
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Sinrelegarlaimportanciadelasaplicacionesqueacabamosdeenunciar,enestapublicaciónnoscircunscribimosatratareltemadelgobiernodelas remuneraciones de los ejecutivos considerando sus competencias ysuperformance.
Nuestroconceptomarcoesquelaestructuraapropiadaparalapagadelos ejecutivos es la denominada «escala de bandas anchas» o«broadbanding»,cuyaelevadaflexibilidadposibilitamanejarloshaberestomandocomoejealapersonaenvezdeponerelacentoenelpuestodetrabajo.
El broadbanding es una estructura con márgenes muy amplios encomparaciónconlosqueseaplicanenlasescalasatadasalaevaluacióndepuestos.Mientrasenestasúltimaslasfranjasobandassuelenfluctuarentreun 15% yun40%, enelbroadbanding suelenalcanzarun 50%ynoraramente superar incluso el 80%. Una ilustración de estructura debandasanchasseincluyeeneldiagrama3.
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Diagrama3
ILUSTRACIÓN DE BRADBANDING
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Enelbroadbandingquehemospresentadoeneldiagrama3,losrolesotrabajosestán agrupados en niveles en función de su valor relativo. Se trata de unaclasificación base que considera, según la naturaleza de la organización: 1) lacapacidad de los individuos para hacer frente a la incertidumbre, y 2) lacontigüidaddelasposicionesalosresultadosempresariales.
1. Elprimercriterio—lacapacidadparahacer frentea la incertidumbre—esempleado, por ejemplo, por unafirma de consultoría que clasifica asus profesionales en tres niveles deacuerdo a su «seniority»: consultorsocio, consultor senior y consultorjunior.
Se asume, de este caso, que la madurez en el ejercicio de funcionesgerencialesydeconsultoría,eldesarrolloprofesionalylareputación,definenelvalordesupersonalalgenerarleperspectivaypolivalenciaparaparticiparenlosproyectosdelaempresaasícomocapacidaddeinterlocuciónfrenteaclientes,autoridadesyotrosterceros.
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2. La contigüidad de las posiciones a losresultados —el segundo criterio decatalogación enniveles—es aplicado, porejemplo, por una firma cuyo plantelgerencial está segregado en tres estratos.En el más elevado están ubicados losgerentes comercial, de operaciones y definanzas. En el segundo escalón se sitúanlos gerentes de dirección de personas, delogística y de sistemas. Y, por último, eltercer grupo está constituido por losgerentes de control interno y de asesoríalegal. Esta agrupación se apoya en lapremisa de que los roles más próximos alos resultados finales tienen mayorgravitaciónsobreestosy,alavez,generanunamayor y continua tensión psicológicasobresusresponsables.
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En la ilustraciónquehemospresentadoeneldiagrama2,paracadanivel sehaestablecido un margen del 60%; decisión que determina una considerablesuperposición entre unos y otros niveles. En tal ejemplo se advierte que lagestióndeloshaberestienelassiguientesconnotacionesprincipales:
• El gobierno de los incrementos de haberes en cada uno de los tres niveles,desdeelmínimohasta elmáximo señaladoenel diagrama, cuenta congranholgura.Porejemplo,sialguienasumiera,conlaremuneraciónmínima,unrollocalizadoenelnivel3percibiría150mildólaresanualesyconeltiempopodríadesplazarse—sinpromociónalguna,porlasolavíadeincrementossucesivos—hastalos240mildólares.
• Elpersonalconrolesdenivel3,queporsuscompetenciasyresultadoslograrahaberessuperioresdentrodelabanda,podríaalcanzareinclusivesobrepasarlos ingresos de quienes desempeñan trabajos de nivel 2 pero cuyasretribucionesnosesitúanenlazonasuperiordelrespectivomargen.
• Pero, más lejos aún, las bandas establecidas en la ilustración abren laposibilidadapersonalsumamentecompetenteyeficaz,quedesempeñarolesdenivel 3, de lograr ingresos iguales e inclusomayores a los dequienes lostienensituadosenlazonainferiordelnivel1.
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Desventajasydesafíos
- Esdifícilmantenerlapercepcióndelaequidadinternadelpago.- Requieredeespecialprecauciónparaevitarelfavoritismooladiscriminaciónenlas
decisionessobreremuneraciones.
Siluegodeestereconocimientopasamosaobservarelbroadbandingdesdeunaperspectiva panorámica, concluiremos que tal modalidad posee las siguientesvirtudesybarreras:
Ventajasyalcances
- Granelasticidadparamanejarloshaberesindividuales.- Amortigua drásticamente el énfasis en las promo-
ciones, en el tradicional sentido del impacto de estassobrelapagadelpersonal.
- Alientaelacentoeneldesarrolloprofesional–laboral.- Posibilita rápidas respuestas, dentrodel campode las
remuneraciones, a cambios en elmercado laboral y alasnecesidadesdelnegocio.
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LA MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS
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Uno de los retos centrales del broadbandig es la determinación de criteriosidóneosparaqueloshaberesdelosindividuos«escalen»confundamentodentrodeloslímitesdelasrespectivasbandas.Larespuestademuchasempresasaestetemahaconsistidoeneldiseñoyaplicacióndelamatrizcompetencias-resultadosquepresentamoseneldiagrama4yquepasamosadescribir:- Las revisiones periódicas de los haberes ponderan dos variables: 1) las
competenciasdelosindividuos,y2)losresultadosdesutrabajo.- Las remuneraciones tienendoscomponentes: 1) los «aumentos»,quesonde
carácter permanente, y 2) los «bonos», que se otorgan al término de cadaperiodoencasoderesultadossuficientesoexcepcionalesyque,desdeluego,nopasanaformarpartedelasremuneracionesregulares.
- Los ajustes periódicos de haberes se sujetan a determinadas reglas cuyafilosofíaesestimularenmayorgradoyconsiguientementereteneralpersonalqueposeecompetenciasaltas.Veamos,pues,elcasomostradoeneldiagrama4.
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B+A+A
B+0B+
BA+A
B0B-
0A-A-
000
SUPERIORES
SUFICIENTES
RESU
LTAD
OS
COMPETENCIAS
ALTAS
INSUFICIENTES
A:aumentoB:bono
LEYENDA
Diagrama4
MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS
MEDIASBAJAS
Adaptadode:Kochansky,JamesT.yRisher,Howard,PayingforCompetencies,AligningPayandResults,1999.20
Respectoalosaumentos
- Los aumentosmayores (A+) corresponden a losindividuos con competencias altas cuyosresultados hayan sido superiores o suficientes.Losvalorespuedenserfijosofluctuardentrodedeterminado rango que permita privilegiar aquienessesabefehacientementequeposeenun«núcleofuerte»decompetencias.
- Los aumentos medios (A) se confieren a lostrabajadores con competencias medias y cuyosresultadoshayansidosuperioresosuficientes.
- Se conceden aumentos reducidos (A-) al personal con calificaciones altas ymedias cuyos resultados han sido insuficientes. Estos incrementosconstituyen, en esencia, una expresión de estima, así como de esperanzarespectoalaperformancefutura.
- Noseotorgaaumentoalguno(0)aquienesposeencompetenciasbajas.
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Respectoalosbonos
- Losbonos superiores (B+) correspondena los individuos cuyos resultadoshayansido sobresalientes sin importar cuáles sean sus niveles de competencias. Aquítambiénsesuelerecurrir,comoenelcasodelosaumentos,aunadiscriminacióndelosvaloresdentrodeciertosmárgenes,queposibiliteexpresarunmayorreconoci-mientoalosposeedoresdefuertes«competenciasdenúcleo».
- Seproporcionaunbonoreducido(B-)aquienesaunteniendocompetenciasbajashanlogradoresultadossuficientes.
En suma, pues, la ilustración expuesta muestra cómo, dentro de los márgenesseñalados en el «broadbanding», se busca graduar los aumentos de haberes y lacompensacióndelaperformance,afindelograrunequilibrioentreelreconocimientodelascompetenciasdelosindividuosysuslogrosconcretos.
- Noseotorgabonoalguno(0)aquieneshantenidoresultadosinsuficientesenelperiodo.
- Los bonosmedios (B) se conceden al personal con competencias altas ymediasquetuvieronresultadossuficientes.
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NO CAER EN EL ERROR
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Cautelarlacorrespondenciaentrelasrealidadesempresarialesylossistemasdeadministracióndelapaga,esdeverasclave.Veamos.
Tratar de implantar en realidades hard sistemas de pago que resultan idóneospararealidadessoftpuedegenerarundesordensalarial interno.Unejemplo:sienaquellasrealidadesequívocamenteseestablecieraunsistemadepagobasadoen la matriz competencias-resultados y el broadbanding, el sobredimensio-namiento de las capacidades de determinados trabajadores respecto a lasexigenciasdesuspuestos,daríalugararemuneracionesacordesconsussuperio-rescualidadesperoporencimade lasqueenrigorcorrespondena los trabajosque ejecutan. Discordancias como estas perjudicarían severamente laconsistenciasalarial internaenlaempresa,principiorectorenrealidadesdondeelejedelaremuneracióneselpuesto.
Enuncasoopuestoalanterior,si insistiéramosenemplearenrealidadessoft laevaluacióndepuestos,lasestructurasdehaberesyotrosmecanismosfirmesqueson propios de escenarios hard, pronto advertiríamos que tales dispositivosconstituirían severas barreras para la captación, motivación, desarrollo yretencióndelpersonalmásvaliosoparalaorganización.
SeguraRodríguez,SanOago.Diseñodeestructurassalariales.SlideShare.Junio2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/diseo-de-estructuras-salariales-62675813
SeguraRodríguez,SanOagoyJoséLuisSeguraSuárez.Diseñodelsistemasalarialenlaempresadehoy.Lima,EditorialVialux,segundaedición,2011.
SeguraRodríguez,SanOago.Cómogobernareltrabajobajoincer9dumbre.SlideShare.Marzo2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/cmo-gobernar-el-trabajo-bajo-incerOdumbre
Referencias
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SeguraRodríguez,SanOago.Lascompetencias:uneslabónmásdelaevolucióndelaespeciehumana.SlideShare.Abril2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/pdf-eslabon-evolucion-humana-29-abr-7-30-pm
SeguraRodríguez,SanOago.¿Acasoeltalentobasta?.SlideShare.Julio2016.
hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/acaso-el-talento-basta-63969312
www.bio.com.pe
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