Asociación Colombiana de Ingenieros
¡¡ Bienvenidos !!
Asociación Colombiana de Ingenieros
“Donde hay una NECESIDAD, Existe una
OPORTUNIDAD de Mejorar, y si no las identificamos,
estamos cada vez más cerca de no sobrevivir.” Anónimo
“Lo único que no cambia, es que todo cambia” Anónimo
“Los costos no existen para ser calculados. Los costos
existen para ser reducidos” Taiichi Ohno , Creador de TPS
Reflexiones Iniciales
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¿Productividad y Competitividad?
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La competitividad global
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Premisas con la Competitividad
Por lo tanto la industria debe ofrecer servicios o producir bienes
De igual o mejor calidad, con mejor servicio, mejor costo, en menor tiempo y mayor flexibilidad.
Nuestros clientes exigen:
o Mas rapidez
o Mejor calidad
o Más opciones / Flexibilidad
o Mejor precio
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Competitividad en Colombia…
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Productividad en la Industria
“LEAN THINKING”
A través de varios años de estudio e investigación en empresas en
todo el mundo, J. Womack han concluido que:
1. Se puede doblar la productividad en todo el sistema.
2. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta en un
90%.
3. Se puede reducir a la mitad el “time to market” de nuevos
productos.
4. Se puede ofrecer a un costo reducido una gran variedad de
productos.
5. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los
procesos. J. Womack D. Jones “LEAN THINKING”,
SIMON & SCHUSTER, 1996, Pag. 27.
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La Premisa demandada hoy…
Es necesario sostener un crecimiento de más 6% en el mediano plazo
No solo es posible, es indispensable
Es necesario prepararnos para competir.
Como empresarios y promotores del desarrollo en nuestra región, debemos emprender mejoras profundas en nuestra COMPETITIVIDAD.
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Las organizaciones hoy
Empresas que obtienen
resultados con presión
No sostenibles
Empresas que no
obtienen resultados
Empresas
Prometedoras
(conocimiento en
papel)
Empresas
Rezagadas
Empresas que se
quedan atrás
Contendientes
MEJORES PRACTICAS
DE
SE
MP
EÑ
O (
IND
ICA
DO
RE
S)
CLASE
M
U
N
D
I
A
L
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¿ Es necesario el cambio ? “Usted no tiene que cambiar, la
supervivencia no es obligatoria.”
W. Edwards Deming
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¿ QUE HACER ?
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Lean - 6 Sigma Lean es un proceso estructurado enfocado a la eliminación de las pérdidas y desperdicios, buscando la Mejora continua;
Se base en:
• Eliminar desperdicios
• Visión y voz del cliente
• Reducir tiempos de ciclos
• Aumentar flexibilidad
• Hacer solo lo que pide el cliente
• Retar a los obstáculos mentales
• Mejora constante (Kaizen)
• Enfatizar la calidad
Asociación Colombiana de Ingenieros Lean – 6Sigma
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“Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía.
“Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo y estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Plazo), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no después.
En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas
«Lean Manufacturing es sinónimo comúnmente de Toyota Production System (TPS).»
Sus características……
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Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros cliente y eliminar actividades que no agregan valor.
Optimizar la Cadena de Valor.
Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de información.
Halar el producto a través del proceso de manufactura al ritmo de la demanda del cliente.
Buscar permanentemente la Perfección en las actividades que realizamos.
Sus componentes principales
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Herramientas y modelos
Logística
Proceso
Producto
Cartografía de Flujo
Value Stream Mapping
Análisis de Paradas
Rojo-Verde
Mejora de Layout
SMED
TPM
5S
Análisis de Valor
Supply Chain
Benchmarking
Análisis de Embalaje
Optimización de Transportes
Value Stream Mapping -macro
Supply Chain
Basados en el correcto manejo del concepto de valor agregado, desperdicios y optimización de tiempos, podremos conseguir las mejoras básicas y evidentes con herramientas, modelos como;
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Six Sigma
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El concepto Six Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir la variabilidad generada en ellos.
Esto se verá reflejado en la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios.
¿Por que Six Sigma?
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Seis Sigma, es una técnica probada para
reducir costos en manufactura,
servicios, ingeniería y administración,
vía la reducción de la variación.”
Que es Variación?
Reducción de la variación
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Variación
¿Quien es mejor arquero? Luis Suhas
La variación es enemigo de nuestro negocio
Todos los productos, todos los procesos y todos
los servicios tienen variación
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Calidad 6s no es sólo POSIBLE,
Es DEMANDADA
6 Capacidad N Nuevo Estándar 99.99966 %
Producción a largo plazo s
3 Capacidad Estándar Histórico 93.32% Producción a largo plazo
s
4 Capacidad Estándar Actual 99.379% Producción a largo plazo
s
Evolución en el
desempeño de calidad
SIGMA = DPMO
Corto Plazo STZ
2 = 308,537
3 = 66,807
4 = 6,210
5 = 233
6 = 3.4
s s
s s
s
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Muestra del desempeño
clásico en E.U.
20,000 cartas perdidas por el correo por hora.
Agua insegura para tomar por 15 minutos cada dia.
5,000 cirugías incorrectas por semana.
2 aterrizajes forzosos por día en los principales aeropuertos.
No electricidad por 7 horas cada mes.
5 e-mail perdidos por mes.
15,000 paquetes de envío contra reloj extraviados por semana.
25 reservaciones de carro incorrectas por semana.
Desempeño 4s
Muerte por accidente aéreo por vuelos es de 7s +…Muy bueno!
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Premisa Fundamental
de 6 Sigma
Y = f(x)
Variable
Dependiente Variable(s)
Independiente
Entrada(s) Salida
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“Ciclo de Vida de un Proyecto”
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es un proceso
de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este proceso
cerrado elimina pasos improductivos, se enfoca en mediciones nuevas y
aplica tecnologías de mejoramiento.
Medir Mejorar Controlar Analizar Definir
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Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave
en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad
• Identificar la
oportunidad
• Definir el alcance del
proyecto.
• Identificar todos los
involucrados.
• Desarrollar un plan
para gestionar el
proyecto
Revisión
• Identificar y
priorizar los
requisitos del
cliente
• Desarrollar
mediciones (y’s).
• Evaluar los sistemas
de medición
• Establecer la
capacidad de los
procesos.
• Seleccionar
objetivos de
mejora
Revisión Revisión Revisión y Cierre Revisión
• Definir Objetivos de
mejora para los Y’s.
• Desarrollar mapas de
procesos.
• Identificar las etapas
críticas del procesos.
• Identificar los X’s
potenciales.
• Analizar datos
estadísticos
• Identificar los X’s
críticos
• Establecer objetivos
para los X’s críticos
• Definir tolerancias
para los X’s.
• Identificar las
necesidades de
mejora del proceso.
• Implementar las
soluciones.
• Verificar la mejora.
• Desarrollar el Plan de
Control.
• Implementar los
controles.
• Verificar la Capacidad
del Proceso.
• Identificar
oportunidades
adicionales.
• Documentar.
• Monitorear desempeño
del Proceso.
Proceso
Inicio
Decisión
Fin
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
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26
Lean Sigma proporciona numerosas
herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC
• Herramientas de selección de proyectos
• Mapa de Valor (Value Stream Map)
• Análisis financiero • Project Charter • Análisis de
Stakeholders • Plan de
Comunicación • Mapa de Procesos
de alto nivel (Macroproceso)
• SIPOC • Análisis de valor
no añadido (Non-value-added analysis)
• Voz del Cliente • Análisis KANO • Casa de la calidad
(QFD)
• Definiciones operacionales
• Plan de recolección de datos
• Diagrama de Pareto
• Histogramas • (Box Plot) • Estadística
descriptiva • Sistema de análisis
de medidas • Diagramas de
Control • Eficiencia del ciclo
del proceso (Process cycle efficiency)
• Dimensionamiento del Proceso (Process sizing)
• Capacidad del proceso Cp y Cpk
• Diagrama Pareto • Espina de Pescado • Tormenta de ideas • Mapa de procesos • Herramientas
estadísticas básicas • Identificación de
restricciones (Constraint identification)
• Time trap analysis • Análisis de valor no
añadido (Non-value-added analysis)
• Test de hipótesis • Intervalos de confianza • FMEA • Regresión simple y
múltiple • ANOVA • Teoría de colas (Queue
theory) • Analytical batch sizing
• Tormenta de ideas • Benchmarking • Mantenimiento total
productivo (TPM) • 5S • Balanceo de linea • Mejoramiento del
flujo de proceso (Process flow improvement)
• Replenishment pull • Planificación de
Ventas y Operaciones (Sales & operations planning)
• Setup reduction • Generic pull • Kaisen • Poka – yoke • FMEA • Prueba de hipótesis • Matriz de selección de
soluciones • Mapa de proceso to-be • Simulación y piloting
• Diagramas de control
• Estandarización de procesos operativos
• Plan de entrenamiento
• Plan de comunicación
• Plan de implementación
• Controles visuales de proceso (Visual process control)
• Prueba de errores (Mistake proofing)
• Plan de control de procesos
• Replicación de proyectos
• Plan del ciclo Hacer – verificar – actuar
Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
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• Una meta de 3.4 DPM en nuestros procesos.
• Una caja de herramientas.
• Una estrategia de administración de proyectos.
• Una filosofía “Siempre hay de donde mejorar”
• Medir la calidad en Pesos. (US$, UE€)
¿Que es Six Sigma? (6σ)
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Integración de Lean y Seis Sigma
Lean y Six Sigma tienen el mismo propósito general de proveer al
cliente con la mejor calidad posible, los mejores costos, tiempos de
entrega y nuevos atributos en el proceso o servicio.
Las dos iniciativas tienen un acercamiento por ángulos diferentes:
Lean se enfoca en la reducción de desperdicios, donde Six Sigma enfatiza la reducción de la variación
Lean logra sus metas implementando prácticas y usando herramientas menos técnicas como kaizen, 5S, VSM, Gerencia Visual, Trabajo en Equipo en el lugar de trabajo.
Six Sigma utiliza análisis estadístico, diseño de experimentos y pruebas de hipótesis.
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Cosechar las Frutas con
Lean Seis Sigma Frutas Dulces
Herramientas Avanzadas, DFSS,
DFMA: Obtienen las causas raíz de
problemas difíciles, RAPIDO.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Frutas a granel Caracterización y optimización de Procesos
- Muchas problemas que estamos
enfrentado hoy en día!.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Herramientas
Seis Sigma
Frutas que cuelgan abajo
Siete herramientas básicas - Los
problemas de hoy requieren más
formalidad.
Las Frutas del Suelo
Lógica e intuición. Lo que usamos
para ser capaces de hacer con un
éxito razonable…
Herramientas
Lean
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The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it it is the Basis of Good Fundamental Farm Management.
36 letras “F”
Validando de los desperdicios
y la variabilidad
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Lean busca bajar los costos, mejorar la
productividad y dar competitividad
EMPRESA ACCIONES
DE MEJORA
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Algunos beneficios de
la implementación lean Seis Sigma
• Reducción en tiempos de entrega
( 10-40 %)
• Eliminar costos innecesarios
(20-50%)
• Mejorar la calidad (5- 20%)
• Reducción de inventarios
(15-60%) y rotación de Inventarios
(12 vueltas/año)
• Reducción espacios ocupados
(20-30%)
• Reducción del “Lead Time”
• Aumento de la productividad
•Aumento de la satisfacción del
cliente
• Mejora en la participación, moral
y cultura empresarial
Asociación Colombiana de Ingenieros 33
1ro.
Gestionar el Cambio, acompañado del compromiso de la Alta Dirección.
Como implementar
Lean Seis Sigma?
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Modelo
Lean 6 Sigma
Desarrollo de Competencias
3´´ Prácticas de
Clase Mundial o Mto. Autónomo
o Gestión de Activos o Calidad
o Manufactura
Flexible
4
SISO / Medio Ambiente
5
Consciencia Organizacional, Compromiso de la Alta Dirección: Liderazgo / Gestión del Cambio
2 Estrategias de eliminación de barreras: • Diagnóstico a la Excelencia Operativa • Análisis de Metodologías/Programas Existentes • Integración / Alineación • Planes de acción • Capacitación / Formación Lean Manufact-Service • Servicio al cliente
Transformación Productiva / 6 Sigma / Transformación Organizacional
1
6
3 Estableciendo Cimientos de la Mejora (implementación): • Las 5S en la Organización (No es Limpieza, es Disciplina) • La gestión Visual del Desempeño (Empoderamiento) • Trabajo en Equipo (El poder de lo simple) • Mejora con Foco (Primero los frutos bajos, luego los resultados) • Solución de Problemas
EMPRESAS DESARROLLADAS COMO LUGAR PARA APRENDER
3´ Gestión del Desempeño / Organización que aprende / Gestión del Conocimiento
CLASE
MUNDIAL
FASES
FASES, NO NECESARIAMENTE EN SECUENCIA
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ETAPA DE
PREPARACION
(3 Meses - 1 Año)
ETAPA DE
CIMIENTOS ( 6 Meses - 3
Años)
ETAPA
DESARROLLO (2-4 Años)
ETAPA REFERENTE MUNDIAL
(3 – 5 Años)
DE
SE
MP
EÑ
O (
IND
ICA
DO
RE
S)
Excelencia Operativa
Administrativa,
Organizativa,
Benhmark Mundo
PREPARACION
ORGANIZACIONAL
PARA
IMPLEMENTAR Y
SOSTENER EL CAMBIO
MANTENIMIENTO DE
CONDICIONES
DE LA OPERACIÓN EN
LOS FRENTES DONDE HAY
CULTURA LEAN
MEJORA SOSTENIBLE,
CONSISTENTE EN LOS
RESULTADOS.
COMPITE
EN LA ZONA
EMPRESA LIDER
FIJA NUEVAS PRACTICAS
Desarrollo Pensamiento Lean,
6 Sigma, Capacitación,
Desarrollo de Competencias
Cimientos de la Mejora,
Gestión del Conocimiento,
Gestión del Desempeño.
Diseño Organizacional
Integración Funcional,
Gestión del Cambio,
Caso de Negocio,
Capacitación Dirección,
Fundamentos
Gestión Integral,
Sostenibilidad y
Mejora Continua, No se
retrocede, Total Integración.
Benhmark Local /Regional
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
Evolución en el tiempo de la
implementación
Mejores prácticas
FASES
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Premisas iniciales
para ser de clase mundial ?
Tenemos que asegurar la excelencia en un entorno cada vez mas competitivo.
• Superar la intención.
• Trabajar de manera organizada.
• Hacerlo con un modelo estructurado.
• Dejar el sentido de inmediatez.
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VSM
CAMBIAR
LA CULTURA
JAT
LAS 5 S
KANBAN
LINEA DE
PRODUCCION
ASEGURAR
LA CALIDAD
MANTENIM.
Y SEGURIDAD
POKA JOKE
PRODUCTIVIDAD COMPETENCIAS
CAMBIO DE
FORMATO
TPM, M.AUT.
ANALISIS
DE VALOR
LEAN
Lean y sus componentes
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Defina la matriz de
necesidades para el cambio
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“Aquí es diferente”
“usted tiene la razón pero….”
“Eso ya lo hemos intentado antes”
“Esa no es mi responsabilidad”
“No puede hacerse, ni lo proponga”
“No hay tiempo para eso”
“Tal vez funciona en otro tipo de empresas aquí no”
Lo primero a trabajar es la ACTITUD.
KAIZEN
El camino hacia la excelencia
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Que significa KAIZEN ?
KAI: CAMBIO
ZEN: HACIA ALGO MEJOR
Mejora continua a través de Gemba Kaizen.
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Dos tipos de KAIZEN
Eventos Formales Programados
Informales Fácil de ver y fácil
de arreglar
Mejora continua a través de Gemba Kaizen.
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Kaizen y la gerencia
DIRECTORES
GERENTES
SUPERVISORES
TRABAJADORES
Mantenimiento
Kaizen
Innovación
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Reglas de oro en el GEMBA
• Cuando surja un problema vaya primero al sitio de trabajo (Gemba).
• Verifique los objetos relevantes (Gembutsu)
• Tome medidas temporales en el terreno
• Encuentre la causa fundamental
• Implemente acciones para eliminar las causas de los problemas.
• Estandarice para evitar la reaparición
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Que dispara un KAIZEN?
• La necesidad de resultados inmediatos!
• Tiempo Ciclo > Takt Time
• “Oportunidades” identificadas a través del
VSM
• Cualquier indicador del negocio que este
por debajo del objetivo.
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Claves para ejecutar KAIZEN
• Recurso Humano totalmente
comprometidos es ALTA PRIORIDAD!
• Facilitador con fuerza – Enfoque Intenso
• Equipo Multifuncional/Crosfuncional
• Pre-trabajo para establecer los
indicadores de base
• Comenzar con pequeños triunfos
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2do.
Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros clientes y eliminar actividades que no agregan valor.
Como implementar
Lean Seis Sigma?
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En un viaje aéreo internacional:
• Intervienen 18 organizaciones diferentes
• Se realizan 8 controles diferentes
• El pasajero es codificado 8 veces
• Las maletas se recogen y se colocan 7 veces
• Son necesarias 13 horas para un viaje de 7 horas
Identifique:
El Valor Agregado/ No Valor Agregado
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¿En el ejemplo anterior que operaciones
tienen VALOR AGREGADO?
y
¿Cuáles no tienen VALOR AGREGADO?
Ejercicio de los verbos
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¿ Pensemos en que
agrega valor al cliente ?
TRASLADAR
ORDENAR
CONTROLAR
SEPARAR
PINTAR
VIGILAR
DESMONTAR
ESCRIBIR
DESTRUIR
MARCAR
VERIFICAR
REPARAR
TRASFORMAR
LIMPIAR
REGULAR
CAMBIAR FORMATO
DESPLAZAR
ALMACENAR
ESPERAR
SACAR DEL ALMACEN
CONTAR
COPIAR
BUSCAR
CORTAR
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Operación SIN Valor Agregado
Los expertos dicen que el 95% de las operaciones relacionadas
con un proceso no aportan ningún valor agregado al producto
Paradas
máquinas
Defectos: -materias primas -proceso -rechazos
Esperas / Servicios Admon
Retoques y
controles
Sobreproducción
Existencias
Manipulación y transporte
Otros
5% VA
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Operación CON Valor Agregado Es aquella que consumiendo tiempo y recursos
“transforma” el producto.
Operación SIN Valor Agregado Es aquella que consumiendo tiempo y recursos no
“transforman” el producto.
¿Es necesario entonces eliminar todo lo que NO
agregue valor?
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“ Todo lo que no sea la cantidad mínima
de equipo, materiales, pieza, espacio y
tiempo del trabajador, que resulten
absolutamente esenciales para añadir
valor al producto “
El Desperdicio
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Los 7 desperdicios fundamentales
VIDEO; EL DESPERDICIO
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3ro.
Optimizar la Cadena de Valor. Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de información.
VSM la herramienta más usada
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¿Quién usa mapas de
flujo de valor y proceso?
Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratégico) en
busca de oportunidades e identificación de proyectos por parte de los
equipos de trabajo.
A nivel (táctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son
utilizados por los equipos de mejora Para identificar y visualizar
oportunidades y como mecanismo de comunicación efectivo a todo
nivel de la empresa.
El Mapa Flujo de Proceso & Valor es una de las herramientas de medición más
efectivas del Lean Manufacturing
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ESTRUCTURA
DEL VSM
Asociación Colombiana de Ingenieros 60
Otra de las herramientas más usadas en el mundo Lean 6Sigma es SMED.
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SMED
Single
Minute
Exchange of
Died Cambio de piezas en menos de
1 minuto
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El equipo de setup es como un equipo de Pit’s en las carreras de F1. Todos
conocen su trabajo, todas las herramientas y materiales están localizados
donde son necesarios y no hay desperdicio de tiempo.
SMED
Single Minute Exchange Dies
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¿Qué es SMED?
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas
para realizar las operaciones de cambio en menos de un 1
minuto.
Herramienta que permite aumentar la flexibilidad en los
procesos productivos, mediante la reducción de tiempos de
alistamiento y cambio
¿Qué es Cambio de Formato?
Conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la
máquina o proceso para proceder al cambio de lote o producto
hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del
siguiente producto o proceso en las condiciones especificadas de
tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
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¿Para qué sirve SMED?
Permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar
de producir un tipo de producto a otro.
Reducir el tiempo de preparación
y pasarlo a tiempo productivo
Reducir tamaño del
inventario
Reducir el tamaño de los
lotes de producción
Producir en el mismo día varios
modelos en la misma máquina o
línea de producción.
Incremento de la seguridad
en el trabajo
Mayor calidad de vida
Mejor nivel de conocimiento de
las máquinas
Mejor actitud de las
personas
BENEFICIOS
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Pasos en la Implementación SMED
DIAGNÓSTICO: LISTAR EL NUMERO DE OPERACIONES
ELIMINAR OPERACIONES DE CERO VALOR
ETAPA I: SEPARAR OPERACIONES INTERNAS
Y EXTERNAS
ETAPA II: CONVERTIR EL MAYOR NUMERO
POSIBLE OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS
ETAPA III: OPTIMIZAR OPERACIONES
INTERNAS Y EXTERNAS
ETAPA IV: ESTANDARIZACIÓN DE
SECUENCIAS Y MÉTODOS
Asociación Colombiana de Ingenieros 66
4to.
Implemente las prácticas fundamentales de la mejora continua; 5S, Trabajo en Equipo, Gerencia Visual y Mejora Enfocada.
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Seleccionar
5S
Ordenar
Limpieza
Sostener
Estandarizar
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Individualismo
TRABAJO EN EQUIPO
Formación
Consolidación
Autonomía
Desarrollo
Práctica que orienta las actividades desarrolladas por
un grupo de personas que actúa como una unidad de
negocio, con destrezas complementarias,
responsabilidades determinadas y un objetivo común
en la mejora del desempeño. Permite el progreso de
las personas y los equipos mediante la identificación
y desarrollo de las competencias requeridas por cada
trabajador en su puesto de trabajo.
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Secreto
GERENCIA VISUAL
Prioridad
Resultados del Equipo
Autonomía
Control Proactivo
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Apaga fuegos
MEJORA ENFOCADA
Cuantificación pérdidas
Disminución desperdicio
Eliminación de la
variabilidad
Eliminación
desperdicio
Planear Mejora continua
Planear
Hacer
Actuar
Verificar
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Asociación Colombiana de Ingenieros
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CAP Excelencia Humana & Productiva SAS “MEJORAMIENTO SOSTENIBLE” en una firma colombiana de consultoría fundada como una
compañía de carácter privado.
En CAP Excelencia Humana & Productiva SAS, ayudamos a nuestros clientes a crear la Capacidad de producir bienes y servicios de igual o mejor Calidad a los existentes en el mercado, a un menor Costo, menor Plazo y con
un mejor Servicio.
Conscientes de que lo único constante es el Cambio, orientamos nuestros programas basados en el Aprendizaje continuo y sostenible, pues es lo que debe permanecer toda la vida para poder ser de Clase Mundial es decir una
empresa Sostenible con mejoramiento integral Continuo.
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3115143117
3153233134
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Asociación Colombiana de Ingenieros
CARLOS MARIO ARIAS PINZON
Ingeniero Mecánico (UFPS), con 18 años de experiencia. Especializado en
Gerencia del Servicio (Universidad de la Sabana), Consultor Senior Instituto
Renault (España/Colombia) en mejoramiento continuo de procesos con Lean
Manufacturing. Certificación Internacional Black Belt en Lean-6 Sigma. Certificación
Life’s Coach con UNILIF. Gerencia de Proyectos (PM).
Conocimientos, habilidad y experiencia en la aplicación de herramientas de
productividad en Lean Manufacturing y Lean Service, en diseño, desarrollo e
implementación de estrategias para el mejoramiento continuo de la producción, en
diseño de estrategias para el desarrollo de competencias del recurso humano, y en
diseño y desarrollo de estrategias para la gestión del conocimiento.
Ex Gerente Nacional Desarrollo de Manufactura en Bavaria. Líder en programa
desarrollo proveedores, competencias, gestión del conocimiento. Consultor en
mejora continua en empresa de sectores como vidrio, plásticos, papel, corrugados
electrodomésticos, automotriz, agrícola, pop, petrolero, sector metalmecánico,
servicios telefonía, industria Textil, con ahorros obtenidos por más de tres mil
millones.
Socios Fundadores
Asociación Colombiana de Ingenieros
CARLOS DOMENICO PASQUALE BORJA
Ingeniero Mecánico, Especializado en Control de Calidad, Magister en
Administración de Empresas, conocimiento y experiencia en la aplicación de
herramientas de productividad en áreas del Lean Manufacturing, Lean Service,
Lean Office.
Conocimientos y experiencia en la implementación de prácticas de trabajo de Clase
Mundial, operación y mantenimiento de procesos industriales, planeación y
desarrollo de logística, desarrollo de proveedores, compras, cadena de
abastecimiento, manejo y optimización de inventarios y definición y clasificación de
datos maestros.
Facilitador de procesos de aprendizaje, con capacidad para asumir nuevos retos,
gestionar el cambio, liderar equipos orientados al logro de resultados y al
mejoramiento continuo. Interés permanente por la actualización profesional
Experiencia profesional (Bavaria, CAM): Director de Proyectos de
Aprovisionamiento, Gerente de Manufactura de Clase mundial , Director de
Materiales, Gerente de Aprovisionamiento, Visitador técnico de Cervecerías, Jefe
de Mantenimiento, Jefe de Fabricaciones.
Profesor de Gerencia Administrativa y Financiera de la Calidad en la
Especialización de Calidad UMNG..
Socios Fundadores
Asociación Colombiana de Ingenieros
Algunas evidencias de los desarrollos
Asociación Colombiana de Ingenieros
Algunos de nuestros clientes
Asociación Colombiana de Ingenieros
GRACIAS
“No es Lean ó Seis Sigma, no es Seis
Sigma y luego Lean, es Lean Seis Sigma”
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