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Fernando Saavedra D.
COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO,COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO
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Algo no funciona
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Mas de lo mismo ya no sirve
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HABILIDADES DIRECTIVASPARA EL DESARROLLO ESTRATGICO
Comunicar Liderar
Escuchar Trabajar en Equipo
Delegar
Declinar
Reclamar
Seducir Especular
Evaluar Aprender
Innovar
Negociar
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Cmo aprenden los seres humanos?
La pregunta que comenz una
revolucin en la queChile la lleva
y como se aprenden las HD?
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"Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propiosestilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin
incompleta;
Bennis y Nanus
LIDERAZGO
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Teoras del Liderazgo
Rasgos o Caractersticas
Conductuales
Situacionales o la Contingencia
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Teoras de Rasgos o FuncionalCARACTERISTICAS DEL LIDER.
Consideran ciertas Cualidades personales,sociales, fsicas o intelectuales para diferenciarquienes son lideres y quienes no lo son
Foco: Las cualidades del lder ;Entonces: El lder es, Nace.
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Algunas caractersticas
Ghiselli: inteligencia, habilidad de supervisin,iniciativa, seguridad en s mismo y nivelsocioeconmico auto percibido,
Stogdill: Juicio, toma de decisiones,originalidad, adaptabilidad, estabilidad
emocional, responsabilidad, sociabilidad,vigor, adems de otros.
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Sus rasgos
Observndonos
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Limitaciones
No hay rasgos universales que predigan el Liderazgo entodas las situaciones
Los Rasgos predicen mejor el comportamiento en las
situaciones de conflicto que en situaciones dbiles queen situaciones fuertes
Evidencia no clara de la relacin causa efecto de larelacin entre rasgos y liderazgo.
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Teoras ConductualesESTILOS DE LIDERAZGO
Explica el liderazgo segn lo que el lder"hace".
Las conductas se aprendenentonces el lder se crea
Analizar los comportamientos del lder en eldesempeo de sus funciones.
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Teoras Conductuales
En este sentido, los autores distinguen entre lderes: estructuradores y considerados
rigurosos y generales
autoritarios y democrticos.
Tipologa de Lewin: Un lder SIEMPRE es Autoritario,
Paternalista,
Laissez-faire, Democrtico / participativo
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Evaluando mi estilo de liderazgo
En la escala 1 a 10, que nivel decompetencia creo tener en la capacidad
de: Dirigir
Ensear
Participar
Delegar
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Teoras Conductuales
Se han identificado dos orientacionesbsicas de los Lderes:
Hacia la tarea: enfatizan aspectos tcnicos y lastareas del trabajo.
Hacia las personas: enfatizan las relaciones
personales, el inters por la necesidades de losempleados y la diversidad.
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La Grilla Gerencial
Pobre
Club deCampo
Regimiento
AltoDesempeo
Mediocre
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TEORIAS SITUACIONALES
Cules es el Liderazgo Efectivo?
Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivoms que el fenmeno de liderazgo por si mismo.
Busca dilucidar el estilo de liderazgo, las
capacidades y caractersticas necesarias paraenfrentar exitosamente una situacin determinada. Liderazgo = Capacidad para ejercer un estilo
apropiado a una tarea particular y a los empleadoscon los que se trabaje.
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Modelos situacionales
Teora de dependencia (Fieldler 1951 - Dessler 1979), tres factores situacionales que determinan la eficacia del
liderazgo:relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder de la
posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973)
la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin msactiva de los subalternos.
H Bl h d
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Hersey y Blanchard(1982 - 1990)
Madurez del Empleado:
Autonoma, Competencias y Motivacin.
Agrega el nivel de criticidad de la tarea Baja, Media, Alta Muy Alta
Estilos de liderazgo:
Dirigir, Ensear, Participar, Delegar
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MADUREZ DEL EMPLEADO
COMPETENCIAS AUTONOMIA MOTIVACIN NIVEL
4
3
2
2
1
1
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Liderazgo Situacional
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Criticidad
de
la
Ta
rea
MuyAlta
Baja
Madurez del Empleado
Dirigir
Delegar
Ensear
Participar
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Resultados del Liderazgo
Dirigir Ensear Participar Delegar
Dirigir +R
+C
-M -M -M
Ensear +M+C
+R+C
-M -M
Participar +M
-R
+M +R -M
Delegar +M-R
+M-R
+M +R
Corresponda segn el modelo
E
lLderopto
por
R: Resultado; M: Motivacin; C: Competencias
U t d l J f d Cl di
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Usted es el Jefe de Claudio:Su Liderazgo efectivo sera:
CONTEXTO Claudio es Ing. Comercial recin egresado, 6 meses de director comercial, esta
participando en varios proyectos con clientes medianos. Su rea debe presentar a un cliente potencial muy grande el mix de productos
para sus necesidades. Es muy importante cerrar este contrato para la empresa
ALTERNATIVAS Hacer usted la presentacin y que claudio le acompae. Le muestra una presentacin anterior y le cuanta lo que se hizo y las alertas que hay
que tener. El prepara la presentacin y usted la hace. Usted disea los temas centrales de la presentacin, claudio la completa y hace la
presentacin Lo desafa con este trabajo a que asuma lo realice sin usted, para completar suproceso de desarrollo como director comercial.
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Bibliografa
CARTWRIGHT, D., ZANDER, A. (1971). Dinmica de grupos.Investigacin y teora. Mxico: Trillas.
DESSLER, G. (1979) Organizacin y Administracin. Enfoque situacional.Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
GIBSON, P., IVANCEVICH, M., DONELLY, L. (1990) Organizaciones,Conducta, Estructura, Proceso. Mxico: McGraw-Hill.
KOTTER, J. (1990) El factor liderazgo. Madrid: Daz de Santos, S.A.
ROBBINS, S. (2000) Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill.
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EL MODELO DE HARVARD
LIDERAZGO ADATATIVO
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Qu es liderazgo?
LiderazgoLa capacidad de influenciar aotros, para lograr un objetivo
GestinEl uso de la autoridad para
lograr el obediencia en los miembros de la organizacin.
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Autoridad
Qu se espera de la autoridad:-Direccin-Proteccin
-Orden
Autoridad formal e informal
Autoridad formal-Proviene de un acto en que expresamente se otorga poder-El tipo de poder lo determina el puesto de autoridad que se ejerce
Autoridad informal-Proviene de la entrega implcita de poder-Se funda en la credibilidad que generamos en otros:competencia profesional (hacer),valores y actitudes personales (ser)
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Liderazgo vs. Autoridad
Genera responsabilidad
Es necesario para enfrentar problemasadaptativos.
Alienta y conduce los conflictos
Moviliza aptitudes de los afectados
Hace preguntas para inventar soluciones a
los problemas
Genera dependencia
Es apropiada para enfrentar problemastcnicos.
Inhibe los conflictos internos
Da instrucciones a los afectados
Da respuestas para solucionar los
problemas
LiderazgoAutoridad
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Ejercicio del LiderazgoCON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD
R
E
C
U
R
S
O
S
Construir un ambiente contenedor. Dirigir la atencin sobre los asuntosen proceso de maduracin. Reunir y manejar informacin. Orquestar el conflicto. Escoger el proceso de decisin.
No satisfacer expectativas de direccin,proteccin y orden. Desviarse de las normas. Centrar la atencin en un asunto enparticular. Acercarse ms a las personas y agrupos involucrados.
L
I
M
I
T
A
C
I
O
N
E
S
De la autoridad se espera direccinproteccin y orden.Quien ejerce liderazgo producedesorientacin, tensin y confusin.Por lo tanto, cuando la autoridadquiere ejercer liderazgo, va a ir encontra de las expectativasdepositadas sobre ella.
Poco control sobre el ambientecontendedor, por lo que no se controla la
respuesta al estmulo. Se pasa a ser una de las partes en elconflicto. Se intenta provocar cambios a travs dela autoridad.
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El problema
Qu es un problema? Brecha entre aspiraciones y realidad. Diferencia entre lo que yo quiero y lo que la realidadme propone.
Cul es el Problema? Distincin entre sntoma y causa
Cmo es el problema? Tcnico Tcnico-adaptativo Adaptativo
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Problemas:
Tcnicosv/sadaptativosTipo
de trabajo
Definicin del
problema
Solucin e
implementacin
Foco primario de
responsabilidad
Clara Clara Autoridad
Clara
Requiere
aprendizaje
Autoridad y Grupos
de inters
Requiere
aprendizaje
Requiere
aprendizaje
Grupos de inters y
Autoridad
Tcnico-
adaptativo
Adaptativo
Tcnico
Caractersticas de
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Caractersticas deun problema adaptativo
-Las respuestas no estn en el repertorio de soluciones.
-Se requiere un difcil aprendizaje, a nivel de los valores, visiones,comportamientos, hbitos o actitudes.
-Las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtadesy competencias.
-Las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin.
-El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico.
-El trabajo adaptativo es experimental
-Los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo.
-Ese aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias.
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1. Distinguir los desafos tc. y adap.
2. Desafiar los supuestos
3. Determinar exactamente loslmites del problema.
4. Leer entre lneas.
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Proceso que tiene por objeto el alejarse
de las demandas y dinmicas de lasituacin actual, para reflexionar,considerar y explotar otras perspectivas.
Qu sucede aqu realmente?
Cules son los temas ocultos?
Qu facciones hay y cuales estnemergiendo?
Qu trabajo est siendo evadido?
Cul es mi rol en este sistemaactualmente?
Es un ejercicio permanente, no solo paralas situaciones de desequilibrio.
Debemos revisar nuestras estrategiassubiendo y bajando del balcn, aspodemos revisar nuestras intervencionesy su eficacia.
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1. Mantener a la oposicin cercana.
2. Atacar a los pesimistas y a los que loconsideran un tema poco importante.
3. Proteger voces de liderazgo sin autoridad
4. Reunir informacin y testear la realidad
5. Reconocer la prdida que sufren los otros
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1. Ambiente contenedor.
2. Controlar la tensin.
3. Graduar el trabajo.
4. Mostrar el futuro.
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Para orquestar el conflicto es esencial estar lo mas fuera posible de el.
Para que el sistema progrese en necesario que ponga en dudas los valores yperspectivas sobre las cuales se sustenta para as reafirmar o modificar susvalores y perspectivas. Pero ese proceso significa entrar en conflicto, no solocon otras personas, sino tambin con nosotros mismos.
No hay aprendizaje sin conflicto. Debemos estar preparados, generando
estructuras que sean capaces de soportar el conflicto, estableciendo normasque permitan el desacuerdo, pero en forma constructiva.
Para la autoridad va a ser mas fcil orquestar el conflicto, pues precisamentede ella se espera direccin, orden y proteccin, pero para el ejercicio deliderazgo sin autoridad ser mas difcil, por lo que deber fortalecer el
ambiente contenedor, graduar el trabajo y mostrar el futuro.
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El ambiente contenedor
-Es un conjunto de reglas, procedimientos, costumbres, tradiciones,dinmicas, valores etc.
-Permite la unidad del grupo para darle identidad, soportar dificultades,y estar preparado para momentos de desequilibrio.
- Para Ronald Heifetz, un ambiente contenedor es cualquierrelacin en la cual una parte tiene el poder de retener la atencin de otray facilitar el trabajo adaptativo.
-El ambiente de contencin debe estar basado en la confianza, para asgenerar un sentido de cohesin.
-Cuando hay ambiente contenedor, podemos manejar el efecto detener alta tensin. De esta manera se logra el trabajo adaptativo. Sinembargo debemos mantener cierta tensin para mantener el impulso.
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1. Guiar la atencin de los demshacia la solucin del problema.
2. Tomar decisiones correctas.
3. Entender y guiar a loscolaboradores que tengan unapostura distinta.
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EstilosIdentidad
Prcticas
MI LIDERAZGO
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LIDERAZGO ORGNAIZACIONAL
Capacidad para DeclararQuiebres
Pedir Ayuda
Negociar Compromisos Desarrollar Tecnologas
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COMUNICACIONES
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Modelo Bsico de Comunicaciones
MensajeCdigo
Emisor Receptor
Reto-informacin
Medio de envi
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Escuchar es Emocional
ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR.
INTERPRETAR no es Cognitivo, es EMOCIONAL, AUTOMTICO.
Sobre la base de nuestras mochilas y biografas.
ESCUCHAR es AUTOMTICO y EMOCIONAL
No es Pienso luego Existo,sino Existo luego Pienso.
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Ciclo de la Accin Comunicacional
El hablar:
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El hablar:acciones lingsticas bsicas
Afirmaciones
Declaraciones
Juicios
Peticiones, Ofertas y Promesas
Quejas y reclamos
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Afirmaciones
Describen una observacin delmundo
Son Verdaderas o Falsas
Me hago responsable de suveracidad
Puedo aportar testigos
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Ejercicio 2
En el mbito de trabajo
Escribe la mayor cantidad deafirmaciones en 3 minutos.
Comprtelas con tus compaeros.
D l i
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Declaraciones
Generan nuevas realidades
Son vlidas o no
Me hago responsable de:Autoridad para
cumplirlas/hacerlas cumplir
Accin coherente
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Ejercicio 2
En el mbito de trabajo
Escribe la mayor cantidad deDECLARACIONES en 3 minutos.
Comprtelas con tus compaeros.
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Declaraciones fundamentales
S
No
No s
Te quiero, amo, aprecio, admiro
Te doy las gracias
Te perdono
Te pido perdn
L j i i
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Los juicios
Declaraciones basadas enpasado/historia,
Que generan futuro
Son fundados o no
Me hago responsable de:
La autoridad para hacerlos
Fundarlos
f d
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Preguntas para fundar un juicio
Qu accin futura lo motiva
Con qu estndares comparo
En qu dominio de observacin
Qu afirmaciones tengo a favor
Podra fundar el juicio contrario?
d d
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Fundando juicios
Juicio:
Para qu lo digo:
Estndares
Dominio
Afirmaciones
Juicio contrario
Somos una servicio de Calidad
Para postular Premio de la Calidad
Otros servicios de la Regin
Atencin expedita al usuario
10 minutos de tiempo de esperapromedio en filas de atencin
En Santiago, los servicion atienen en 20minutos promedio.
La construccin de juicios
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La construccin de juicios
En marzo, Juanpropusouna innovacin
al proceso A
En abril,propuso unainnovacin
al proceso B
Ayer, presentuna innovacin
para el
proceso C
Juan es un innovador
Juicios vs afirmaciones
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Juicios vs. afirmaciones
Esta empresa esrentable
Somos unaempresainnovadora
Alicia es experta enfinanzas
Adolfo es unabogado exitoso
Juicios Afirmaciones
Tuvo rentabilidad de 10%en 2009
Sacamos 10 productosnuevos al ao
Alicia es la Gerente de
Finanzas
Adolfo recibi el Premiodel Colegio de Abogados
Elementos de una peticin u oferta efectiva
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Elementos de una peticin u oferta efectiva
Hay interlocutores identificados
Hay una accin futura necesaria
Hay un tiempo definido Hay condiciones de satisfaccin
Presupongo sinceridad en el que pide
y competencia en el que recibe el pedido
Existe un contexto de obviedad comn
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Forma de una peticin/oferta
PETICIN: Yo te pido que hagas X en tiempo
Y, con condiciones Z
OFERTA:
Yo te ofrezco hacer X en tiempo Y,
con condiciones Z
Ofertas peticiones promesas
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Ofertas, peticiones, promesas
Para coordinar acciones
Yo te pido
S, acepto
Ya cumpl
Gracias!
Promesa
Ofertas peticiones promesas
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Ofertas, peticiones, promesas
PromesaOfertas
PedidosS
DeclinoContra propongo
Prometo prometer
X
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La emocionalidad en unapeticin u oferta
implica agregar una identidad
con lo cual comprometo miestado de nimo.
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La queja
Vs.El reclamo
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Queja
Quiebre Declaracin Juicios Personales
No genera accin
Murmullo
Denigra
El reclamo
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El reclamo
Tengo que hacerte un reclamo (declaracin).
Tu me prometiste que hacer X en tiempo Y(afirmacin).
T no cumpliste tu promesa (declaracin).
Tu incumplimiento me ha perjudicado (juicio).
T eres responsable de esos perjuicios (declaracin).
Te pido que hagas A, B y C para compensar o reparar
esos perjuicios (pedido). ..
Gracias (declaracin).
l l
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El reclamo
Implica un proceso de Negociacin
Por lo tanto ha:
Posturas
Estilos
Amenazas
Seducciones
Di d C i
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Diseo de Conversaciones
Ti d C i
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Tipos de Conversaciones
1. Conversacin de Juicios Personales
Bsqueda deCulpables
Juicio alCulpableQUIEBRE
Declaracin
Juicio
Interpretativo
No accin
Solo enjuiciamos el Quiebrepero no nos mueve a la accin
Un mismo tipo de quiebreproduce juicios muy diferentesen diferentes personas.
E li i l J i i P l
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Explicaciones a los Juicios Personales
De responsabilidad Quin es el responsable? (yo o el mundo?)
De inclusividad Ampliamos el dominio donde ocurre el quiebre a la
globalidad
Temporalidad Quiebre permanente o pasajero
Dime como enjuicias tus quiebresy te dir como eres
2. Conversaciones para coordinar acciones
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2. Conversaciones para coordinar acciones
Actan directamente sobre losquiebres, a travs de:
Preparacin de Peticin u Oferta Juicios, Negociacin y Acuerdo
Declaracin de Realizacin
Declaracin de Satisfaccin
Bl f t l C i i l i
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Bloqueos frente a la Comunicacin para la accin
1. No saber que hacer o que realizar primero
2. Sabemos que hacer, pero creemos que lapersona con la cual deberamos conversar
no estar abierta a tal conversacin.
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Cuando usted no saber que hacer o que realizar primero:Conversacin para Posibles Acciones Especular acerca del quiebre y explorar
nuevas acciones posibles
Conversacin de repliegue
Emitir nuevos juicios nuevasposibilidades
Buscando nuevas opciones:Qu hacer?, no por que ocurri?
Espacio de innovacin
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Cuando Usted cree que la persona no estar abierta a tal conversacin:
Conversacin para Posibles Conversaciones
Acerca del quiebre de no poder tener laconversacin para coordinar acciones que nosrestaure la transparencia.
Ej: Mi jefe no dirige bien el proyecto, y me esimposible planterselo directamente.
CPC: respecto de la incapacidad de conversacin
10 Trampas Comunicacionales
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y tu dijiste
10 Trampas Comunicacionales
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1. Creer que uno escucha lo que elotro dice o Creer que el otroescucha lo que yo digo.
Trasfondo y estados de nimo
Yo te dije
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2. Creer que las palabras se laslleva el viento.
Las palabras no se pueden rebobinar: tienenconsecuencias impredecibles.
Siempre es posible perdonar
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3. Creer que el palabrear es unjuego sin consecuencias para los
que lo juegan
Las conversaciones son poderosas
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4. Creer que el Te doy mipalabra son slo palabras
Y que hay de las promesas?
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5. Creer que el mapa es elterritorio y que la palabra es la
cosa nombrada
Aproximaciones sucesivas?
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6. Creer que no se puedenrealizar cosas con palabras
Las palabras crean realidades
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7. Creer que es posiblereflexionar/pensar sin palabras
o Creer que es posible actuar sin
reflexionar
Juicios, transparencia y quiebres
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8. Creer que yo y mi vida no
estn hechos de palabras,
interpretaciones y relatos
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9. Creer que podemos ver yescuchar sin palabras.
Y las distinciones?...
Finalmente
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Finalmente.
10. Creer que aprender a conversaro a usar las palabras- no es cosade Ingenieros o de Gerentes
hay tipos de conversaciones?...
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Trabajo en Equipos
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GRUPO
Posee ciertosatributos?SI NO
MEROGRUPO
Trabajo enEquipo
COMPARACION ENTREGRUPOS Y EQUIPOS
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GRUPOS Y EQUIPOS
GRUPO EQUIPO
1. Liderazgo claramente focalizado enuna persona.
2. Propsitos establecidos segnmisin de la organizacin.
3. Responsabilidad individual.
4. Conduccin eficiente de reuniones.
5. Se discute, se decide y se delega.
6. Resultados son producto deacciones individuales.
1. Liderazgo compartido.
2. Propsitos especficos elaboradospor el equipo.
3. Responsabilidad individual ymutua.
4. Reuniones activas para la solucinde problemas.
5. Se discute, se decide y se hace eltrabajo en conjunto.
6. Resultados son colectivos
TRABAJO EN EQUIPOT d s l s s s s s i s t b j i
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Todas las personas son necesarias para un trabajo en equipo
Mi supervisxr me dijx que el trabajx en equipx dependedel desempex de cada una de las persxnas en elequipx. Yx ignxraba esa idea hasta que mi supervisxrme mostrx el desempex de una dactilxgrafa cuandx
una de las letras de su mquina de escribir sedescxmpxne. Txdas las xtras letras en su mquina
funcixnaban bien exceptx una, perx bastaba una paradestruir la efectividad del trabajo. Ahxra yx se que
aunque sxy una persxna dentrx del equipx, sxynecesarix para cxntribuir a que el equipx funcixne en
fxrma exitxsa.
Liderazgo Equilibrado
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Liderazgo Equilibrado
Grupo de Trabajode lder nico
Grupo deLiderazgo superior
Lder Individual
Equipo real
Director
Elementos primarios de concentracin
Estructuras Procesos RedesFormales Gerenciales Informales
Estructura Formal Estructura
Informal
Eficacia del Equipo y las Etapasdel Desarrollo Grupal*
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del Desarrollo Grupal
Diagnosticando las Etapas delDesarrollo Grupal
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Desarrollo Grupal
Productividad Moral Etapa
Baja Moderada Alta 1 - Orientacin
Baja - Moderada Baja 2 - Insatisfaccin
Moderada - Alta Variable yMejorando
3 - Resolucin
Alta Alta4 - Produccin:Equipo de AltoRendimiento
EntoncesSi
Etapa 1 Orientacin
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Tener Grandes expectativas y un deseo moderado departicipar en el grupo
Sentir cierta ansiedad: Dnde encajo yo? Qu seespera de mi?
Someter a prueba a la situacin y a las figuras centrales
Depender de la autoridad y jerarqua
Necesidad de encontrar su sitio y establecerse
Caractersticas
Etapa 1 Orientacin
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FuncionesDar orientacin
Crear estructura
Definir metas, direccin y roles
Definir tareas y habilidades necesarias
Asuntos Centrales
Inclusin
Confianza
Etapa 2 Insatisfaccin
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Se experimenta la discrepancia entre las expectativas y la realidad
Se siente insatisfaccin por depender de la autoridad
Se siente frustracin: enojo respecto a las metas, tareas y planesde accin
Se siente incompetente y confuso
Se reacciona negativamente frente a los lderes y dems
miembros
Se compite por el poder y/o atencin
Caractersticas
Etapa 2 Insatisfaccin
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Funciones
Asuntos Centrales
Desarrollar habilidades
Redefinir metas, roles y tareas
Aprender a trabajar juntos
Eliminar barreras emocionales
Poder
Control
Conflicto
Etapa 3 Resolucin
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La insatisfaccin va en descenso
Se est revolviendo la discrepancia entre expectativas y realidad
Se estn resolviendo polaridades y animosidades
Se est desarrollando armona, confianza, apoyo y respeto
Se est desarrollando autoestima y confianza
Se es ms abierto y se ofrece ms retroalimentacin
Se comparten responsabilidad y control
Se utiliza lenguaje de equipo
Caractersticas
Etapa 3 Resolucin
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Funciones
Asuntos Centrales
Profundizar conocimientos y habilidades
Incrementar la productividad
Compartir opciones y habilidades
Evaluar de forma crtica y constructiva
Examinar el funcionamiento del equipo
Trasladar el centro de atencin del contenido a la facilitacinCeder el control (el lder)
Afrontar continuamente el conflicto
Etapa 4 Produccin
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Caractersticas Hay entusiasmo por participar en actividades del equipo
Se trabaja en colaboracin e interdependencia con el grupo y ensubgrupos
Se siente la fuerza del equipo
Se muestra gran confianza en la capacidad de cumplir las tareas
Se comparte el liderazgo
Se sienten positivos acerca de los xitos de la tarea realizada
Hay un alto rendimiento
Etapa 4 Produccin
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Funciones
Centrarse en el cumplimiento de tareas
Tratar de formas directa e inmediata los asuntos interpersonalesy de grupo
Continuar investigando/explorando
Continuar profundizando en los conocimientos y habilidades
Hacer un uso eficaz del tiempo
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No hay etapade desarrollo mala.
Cada etapa
forma parte del camino
que hay que transitar parallegar a ser un equipo
de alto rendimiento
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La principal funcin
de un lder (y de un miembrodel equipo) es concentrar suesfuerzo en ayudar al equipo
-como unidad-
a avanzar a lo largo
de las etapas de desarrollo
Anlisis de los Campos de Fuerza
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Objetivo: Equipo Eficaz
Fuerzas que Empujan
Deseos de cumplir
Inters en el trabajo
Objetivos claros
Fechas lmite
Fuerzas que se Oponen
Liderazgo Inadecuado
Muchos tiempo en reuniones
Necesidades Personales No Satisfechas
Falta de habilidades de Comunicacin
STA
TUS
QUO
Mitos y Realidades de losequipos de alta gerencia
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equipos de alta gerencia
M: El Director determina si la compaa ganao pierde
R: A la larga, un amplio liderazgo y lossistemas organizacionales son masimportantes.
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M: El Director debe estar en todo.
R: Los directores de grandes organizaciones no
pueden tomar todas las decisiones claves; unequipo fuerte de directivos de 2do niveltamben toma decisiones claves
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M: Se es un equipo por declaracin
R: Los dependientes directos del Director rara
vez operan como un equipo realpermanentemente.
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M: La persona idnea en el cargo adecuado,lleva naturalmente al equipo que necesita
R: La persona correcta es solo parte de un
esfuerzo mayor
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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Equipos de Alto Desempeo
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Buenos resultados Creatividad innovacin en sus respuestas
Ganas de permanecer
Contentos de pertenecer
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EJERCICIO
Los Positivo y lo Negativo de
Marcial Losada
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.interaction-design.org/images/authors/marcial_losada.jpg&imgrefurl=http://www.interaction-design.org/references/authors/marcial_losada.html&h=302&w=200&sz=8&hl=es&start=2&tbnid=YDTJm4_Oh4-g7M:&tbnh=116&tbnw=77&prev=/images?q=marcial+losada&gbv=2&hl=es&sa=G8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos
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Psiclogo y Matemtico
Director of the EDS Center for AdvancedResearch in Ann Arbor, Michigan.
Realiz la investigacin cientfica ms completa
conocida hasta la fecha sobre equipos de altodesempeo.
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.interaction-design.org/images/authors/marcial_losada.jpg&imgrefurl=http://www.interaction-design.org/references/authors/marcial_losada.html&h=302&w=200&sz=8&hl=es&start=2&tbnid=YDTJm4_Oh4-g7M:&tbnh=116&tbnw=77&prev=/images?q=marcial+losada&gbv=2&hl=es&sa=G8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos
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nicas caractersticas matemticamente comprobablesque diferencian a los equipos de alto y de mediodesempeo son: la conectividad: nmero de conexiones comunicacionales entre
los miembros de un equipo tasa de positividad/negatividad: el elemento esencial en la
creacin del espacio emocional de los equipos de altodesempeo.
En Equipos de Alto desempeo las comunicaciones y loscontenidos de las coordinaciones entre las personasestaban marcadas por lo positivo y las emocionesexpansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad,en una razn de 6:1 respecto de la negatividad y lasemociones restrictivas.
Marcial Losada
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Anlisis de 3 variables en las relaciones Indagacin v/s persuasin
Orientacin al otro v/s si mismo
Positividad v/s negatividad
La conectividad es la clave Interaccin entre los miembros de un equipo con procesos de
mutua influencia o comportamientos entrelazados entre losintegrantes del grupo.
Conectividad
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Los equipos de alto rendimiento se caracterizan
por ser capaces de crear un gran nmero denexos, sinergia y conectividad, es decir, derefuerzo mutuo y de crecimiento.
Losada determin que la conectividad puedecausar un cambio radical en cualquierorganizacin, aunque es difcil conseguirla.
Observacin
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A
B
E
CD
Positivo v/s negativo
Indagar v/s persuadir
Otro v/s si mismo
Distintos tipos de dinmicas
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Punto fijo: hay un atractor para hacercierto tipo de cosas
EQUIPOS DE BAJO DESEMPEO
Distintos tipos de dinmicas
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Ciclo Lmite: se visitan distintos puntos
pero se repite. Son conductas simples ymecnicas
EQUIPOS DE DESEMPEO MEDIO
Distintos tipos de dinmicas
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:VanDerPolPhaseSapce.png8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos
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COMPLEXOR: Atractor catico: La trayectoria
nunca se repite pero tiene orden
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Entonces
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Lorenz_attractor_yb.svg8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos
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Mucho orden implica patologa Una organizacin o una relacin con mas
orden del necesario est enferma
El orden que hay que generar es complejopara poder adaptarse al cambio
Variable independiente:positividad v/s negatividad
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Dinmica de Complexor
Dinmica de punto fijo
P/N P/N > 11,6346Ciclo lmite
P/N > o = 2,9013Complexor
P/N < 2,9013Punto Fijo
Efectos de la positividad
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Aumento rango de atencin Aumento de repertorio conductuales
Aumento de la intuicin
Aumento de la creatividad
Aumento de la capacidad de reponersefrente a la adversidad
P/N
http://psicologia.laguia2000.com/wp-content/uploads/2007/09/la-seguridad-y-la-felicidad.jpg8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos
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P/N alta: espacio emocional expansivo.Equipos de alto desempeo
P/N baja: espacio emocional restrictivo.Equipos de bajo desempeo
Por qu es tan importante??
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.telefonodelaesperanza.org/img/uploaded/noticias/mascarasteatro.gif&imgrefurl=http://www.telefonodelaesperanza.org/boletin/boletin.php?id=9&h=225&w=283&sz=36&hl=es&start=4&tbnid=wRb7q2KoehQjAM:&tbnh=91&tbnw=114&prev=/images?q=mascaras+teatro&gbv=2&hl=es&sa=G8/3/2019 Liderazgo,Comunicacion y Equipos
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Comprobacin matemtica de la intuicin Lo mismo sucede en estudios de matrimonios
e individuos
Todo lo que requiere es comenzar por unomismo para cambiar progresivamente ladinmica del grupo
La distincin permite actuar con intencin
Necesitamos lainteligencia de todos
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Para poner al usuario verdaderamente al
centro de nuestra preocupacin Para organizar instituciones sanas con
funcionarios comprometidos y orgullosos
Para coordinarnos efectivamente en red ycomprender nuestra interdependenciairrenunciable
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